Тема: Конкурентоспособность предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Конкурентоспособность предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:25
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия. 7

  1.1. Характеристика конкурентоспособности предприятия. 7

  1.2. Методы комплексной оценки конкурентоспособности предприятия. 13

  1.3. Особенности формирования конкурентной среды.. 23

  2. Оценка управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама». 29

  2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия. 29

  2.2. Анализ управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама»  33

  2.3. SWOT – анализ конкурентоспособности ООО «Стройпанорама». 37

  3. Совершенствование управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама»  43

  3.1. Реклама как фактор совершенствования управления конкурентоспособности ООО «Стройпанорама». 43

  3.2. Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий и рекомендаций. 50

  Выводы и предложения. 64

  Список использованных источников и литературы.. 68

  Приложения

  
  Введение

  Глобализация рынков, изменение парадигмы развития конкуренции с промышленной на информационную, трансформация системы потребительских ожиданий детерминируют концептуально иной подход к обеспечению конкурентоспособности  предприятий.

  Оценка функциональной действенности, совершенствование инструментария и конструирование механизма устойчивого повышения конкурентного потенциала предприятия будут способствовать решению этой задачи.

  В ситуации, когда внешняя среда становится все более изменчивой, повышается значение системы внутренних условий в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Выявление, рациональное использование и развитие его ключевых компетенций увеличивают полезность продукции предприятия для потребителей и, тем самым, делают возможным для него получение устойчивого конкурентного преимущества на рынке.

  Как для производственной, так и для любой торговой компании сейчас важна современная грамотно спроектированная технология канала продвижения товара к конечному потребителю, которая снижает издержки, расширяет возможности в оказании дополнительных услуг и в конечном итоге повышает финансовый результат, что позволяет выигрывать в конкурентной борьбе за потребителя.

  Для России вопрос обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий в новых условиях является особенно актуальным. Складывается ситуация, когда наращивание объемов продаж российскими компаниями происходит одновременно с опережающим ростом поставок импортной продукции. В том числе это касается промышленных и торговых предприятий, которым конкуренция со стороны зарубежных предприятий не позволяет в полной мере реализовать имеющийся потенциал.

  В такой постановке проблема повышения конкурентоспособности предприятий на основе развития ключевых компетенций, со свойственным ей понятийным аппаратом, инструментарием, логикой и целевой направленностью исследований, обладает значительным эвристическим потенциалом, а ее решение представляется актуальным и значимым с позиций теории и практики.

  Значительный вклад в развитие научной концепции конкурентоспособности организации в условиях изменения вектора трансформации экономики внесли работы Г.Л. Азоева, И. Ансоффа, Д. Дэя, В.С. Ефремова, Р. Каплана, Дж. Б. Куинна, И.М. Лифица, Н.К. Моисеевой, Д. Нортона, М. Портера, А.И. Татаркина, Р. Уотермена, Р.А. Фатхутдинова и др. В их трудах разработаны основные положения, составляющие сущность конкурентоспособности организации, выявлены отдельные закономерности ее развития. П. Завьяловым, И.М. Лифицем, Х.А. Фасхиевым и другими авторами освещены количественные методы оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

  Особое значение в исследовании маркетинговых аспектов повышения конкурентоспособности предприятий имеют научные разработки, теоретические и практические выводы Г.Л. Багиева, Е.П. Голубкова, Т.П. Данько, П. Дойля, Ф. Котлера, И.В. Котляревской, В.А. Лазарева, Ж.-Ж. Ламбена, Н.А. Нагапетьянца, О.К. Ойнер, И.И. Пичурина, Е.В. Попова, О.А. Третьяк, Дж. О’Шонесси, А.А. Яковлева и др.

  По достоинству оценивая вклад ученых-экономистов в решение проблемы обеспечения конкурентоспособности предприятия, следует отметить, что многие вопросы, связанные с ее отраслевыми аспектами, совершенствованием методических подходов по повышению конкурентоспособности предприятий в новых условиях, остаются недостаточно изученными. Этим обусловлены народнохозяйственная значимость и научная актуальность решения поставленной проблемы, выбор темы, постановка цели и задач исследования.

  Цель дипломной работы состоит в разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама».

  В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

  - исследование теоретических основ конкурентоспособности предприятия;

  - проанализировать современное состояние управления конкурентоспособностью предприятия;

  - разработать предложения и рекомендации по совершенствованию управления конкурентоспособностью предприятия.

  Объектом исследования является предприятие ООО «Стройпанорама».

  Предметом исследования является управление конкурентоспособностью предприятия.

  Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды классиков экономической теории, исследования ведущих отечественных и зарубежных ученых по изучаемой проблеме.

  Информационную базу обеспечения доказательности концептуальных положений, достоверности выводов и рекомендаций составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, публикации в научных изданиях и периодической  печати, специальная и учебная литература, данные бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия. 

  Для достижения цели и решения поставленных задач в работе применялись следующие методы исследования: системный анализ, сравнение, моделирование, статистическая выборка, метод экспертных оценок и др.

  Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка литературы и приложений.

  В первом разделе охарактеризовано понятие конкурентоспособности предприятия, даны методы комплексной оценки конкурентоспособности предприятия, показаны особенности формирования конкурентной среды.

  Во втором разделе дана организационно – экономическая характеристика предприятия, проведен анализ управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама», сделан SWOT – анализ конкурентоспособности ООО «Стройпанорама».

  В третьем разделе проанализирована реклама как фактор совершенствования управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама», также рассчитан экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий и рекомендаций.

  
  

  1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

   

  1.1. Характеристика конкурентоспособности предприятия

  Складывающаяся сегодня в России общественно- экономическая ситуация, вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных предпринимателей. Конкуренция, конкурентоспособность и ее повышение, сегментирование рынка, проблемы спроса и реализации продуктов, нормы прибыли - вот некоторые из них. Поэтому таким важным моментом становится умение использовать современные подходы к управлению компанией, так как именно совершенствование менеджмента, внедрение комплексного управления как организацией, так и ресурсами, повышает и конкурентоспособность предприятия [6. С.17].

  В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности (КС) [10.С.31].

  Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели [7.С.25].

  Приведем наиболее часто встречающиеся определения термина конкурентоспособность организации.

  «Конкурентоспособность организации - это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей» [25. С.112].

  «Конкурентоспособность предприятия - Способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности» [26. С.201].

  «Конкурентоспособность предприятия - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы» [29. С.348].

  «Конкурентоспособность фирмы - способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами» [34. С.10].

  «Конкурентоспособность организации - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг» [36.С.254].

  Первое определение конкурентоспособности организации является неполным, так как не учитывает то, что организации конкурируют на конкретных рынках в определенный период времени.

  Достоинством данного определения, также как и второго определения, в том, что они подчеркивают эффективность хозяйственной деятельности как решающий элемент конкурентоспособности организации.

  Определение конкурентоспособности организации данное Фатхутдиновым Р.А. является неполным, так как сводит конкурентоспособность организации к выпуску конкурентоспособной продукции, фактически тем самым, приравнивая эти два понятия.

  Те же недостатки имеет определение, данное Хруцким В.Е., Корнеевой И.В., но в отличие от определения Фатхутдинова Р.А. конкретизируют то, что конкурентоспособность достигается на конкретных рынках в данный период времени.

  Наиболее полным является определение, данное в словаре по маркетингу группой авторов Азоевым Г.Л., Завьяловым П.С., Лозовским Л.Ш., Поршневым А.Г., Райзберг Б.А.

  Учитывая эти недостатки, предлагаем дать следующее определение конкурентоспособности организации: конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации.

  Данное определение учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации:

  - во-первых, товары, услуги организации должны быть конкурентоспособными;

  - во-вторых, она должна превосходить конкурентов по потенциалу производить в будущем конкурентоспособные товары.

  Причем превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия.

  Настоящее время — время новых производственных и управленческих технологий, интернационализации конкуренции, глобализации мировой экономики, быстро меняющихся условий внешней среды, широкого применения системного подхода в управлении — ставит перед менеджментом новые задачи.

  В процессе своего развития предприятие сталкивается с так называемыми проблемами роста. Симптомами проблем этого уровня могут быть следующие: усложнение информационных, материальных и иных потоков на предприятии, ухудшение финансового состояния, снижение общей организованности (повышение уровня энтропии предприятия как системы), сбои в основных бизнес-процессах предприятия и многое другое. Возникает задача, а вместе с ней очередная характеристика состояния предприятия — управляемость бизнеса.

  Решение данных проблем на современном уровне предполагает применение тех или иных управленческих методик, предлагаемых многими западными и российскими консультационными компаниями, внедрение современных информационных технологий, адекватных проблемам.

   При этом возникает необходимость согласования и организации интегрированного взаимодействия множества финансовых и управленческих методик и информационных систем, внедренных на предприятии, а также создания и ведения на предприятии библиотеки или хранилища оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений. Такая библиотека должна стать своего рода «генетической памятью» компании.

  Выполнение этих двух условий должно запустить сложные процессы самоорганизации и адаптации бизнеса в меняющихся внешних и внутренних условиях, обеспечить дополнительные конкурентные преимущества вследствие эффекта синергизма и повысить уровень управляемости и конкурентоспособности предприятия.

  Задача выбора ресурсов, источников финансирования, форм и способов инвестирования является насущной для менеджеров каждого предприятия. Причем зачастую привлекаются деньги не только российских акционеров и инвесторов, но средства, мобилизуемые на западных рынках капитала. 

  Поэтому предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью обеспечения инвестиционной привлекательности — седьмой ключевой характеристики состояния предприятия. Обеспечение инвестиционной привлекательности — важная задача как для предприятий, акции которых котируются на фондовом рынке, так и для закрытых компаний. Решение ее позволит предприятию увеличить свою капитализацию и, следовательно, повысить стоимость капитала, вложенного собственниками [13. С.254].

  Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик состояния предприятия с его конкурентоспособностью и качеством менеджмента представлена на рисунке 1.1.1[23. С.42].

  Рис. 1.1.1. Ключевые характеристики состояния предприятия

  Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его КС, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения КС предприятий (рисунок 1.1.2):

  1.   Задача обеспечения КС предприятия включает обеспечение КС продукции и собственно КС предприятия.

  2.   Следует выделять разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

  3.   Основным показателем КС предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель КС продукции.

  4.   На тактическом уровне КС предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния.

  5.   На стратегическом уровне КС предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

  Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель КС предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока. Оценка КС продукции осуществляется посредством трех основных методов: эвристического (экспертного), квалиметрического, комплексного (интегрального). Обеспечению, оценке и управлению КС продукции посвящено достаточное количество работ.

  Рис.1.1.2. Критерии и методы конкурентоспособности предприятия

  Существующие методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать КС предприятия на тактическом уровне. Существует довольно большое количество методик оценки состояния предприятия. Стандартов же оценки, как и единой методики, не существует, так как практически каждая консалтинговая (консультационная) компания в России и на Западе, да и немало предприятий, обладают собственными «уникальными» методиками оценки.

  
  

  1.2. Методы комплексной оценки конкурентоспособности предприятия

  Существуют различные методики определения конкурентоспособности организации. Рассмотрим наиболее известные из них. Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер [27.С.8] определяет конкурентоспособность предприятия как способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

  М.Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность предприятия:

  - борьба с существующими конкурентами;

  - угрозы со стороны новых конкурентов;

  - возможности проведения торгов с поставщиками;

  - возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;

  - угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов-аналогов).

  М.Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

  1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

  2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

  3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

  Добиться конкурентных преимуществ, считает М.Портер, решая одновременно как минимум три задачи:

  - повышение качества и потребительских свойств продукта;

  - снижение издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

  - ориентация своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

  Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М.Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT- анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. В таблице 1.2.1. приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

  Таблица 1.2.1.

  Контрольный лист SWOT- анализа

  Показатели оценки	1	2	3	4	5
  Финансы 1.Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам) 2. Инвестиционный рейтинг 3. Доход на активы 4. Норма прибыли 5. Доход на вложенный капитал
  Производство 1. Использование оборудования 2.Производственные мощности/ пропускная способность оборудования 3. Численность занятых 4. Системы контроля качества 5.Совокупная факторная производительность 6.Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания 7.Возраст технологического оборудования

   

  
  

  Продолжение таблицы 1.2.1

  Показатели оценки	1	2	3	4	5
  Организация и управление 1. Численность инженерно-технологического и управленческого персонала 2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 3. Четкость разделения полномочий и функций 4. Тип организационной структуры управления 5. Качество используемой в управлении информации
  Маркетинг 1. Доля рынка 2. Репутация фирмы 3. Престиж торговой марки 4. Расходы по стимулированию сбыта 5. Численность сбытового персонала 6. Ценовая политика/ уровень цен 7.Организационные и технические средства для сбыта 8. Уровень/ качество обслуживания 9. Число клиентов 10. Качество поступающей информации о рынке
  Кадровый состав 1.Уровень квалификации производственного персонала 2.Расходы по подготовке и переподготовке персонала 3.Уровень подготовки сбытового персонала в технической области
  Технология 1. Применяемые стандарты и степень их совместимости 2. Новые продукты 3. Расходы на НИОКР

  
  

  В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу.

  Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

  Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

  Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

  Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

  Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

  Зиннуров У.Г. [18. С.131] в своей работе сравнивает SWOT- анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны пассивы.

  Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

  Методика оценки конкурентоспособности организации «4Р», в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке.

  Таблица 1.2.2

  Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

  Факторы	Анализируемое предприятие	Конкуренты
  Продукт (Product) 1. Надежность 2. Срок службы 3. Ремонтопригодность 4. Технический уровень 5. Престиж торговой марки 6. Стиль 7. Уровень ремонтного обслуживания 8. Гарантийное обслуживание 9. Уникальность дополнительных услуг 10 Многовариантность набора изделий и услуг 11. Широта ассортимента		А	В	….
  Цена (Price) 1. Отпускная 2. Розничная 3.Скидки с цены (за что?) 4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)

   

  
  

  Продолжение таблицы 1.2.2

  Факторы	Анализируемое предприятие	Конкуренты
  Регион и каналы сбыта (Place) 1. Стратегия сбыта 2. Вид распределения продукта 3. Число дилеров 4. Число дистрибьюторов 5. Степень охвата рынка 6. Регион сбыта
  Продвижение на рынке (Promotion) 1. Формы рекламы 2. Где размещается реклама 3. Бюджет рекламы 4. Частота появления рекламы 5. Участие в выставках 6. Упоминание в средствах массовой информации 7. Комиссионные

  
  

  Таблица 1.2.2 представляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики 4Р.

  Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами.

  При их оценке может сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т.д.

  Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании метода «4Р» с сегментацией рынка.

  Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.

  Несколько позже М.Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж.Ж.Ламбен [24. С.33]. Он дает следующее определение конкурентного преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

  Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.

  Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

  Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

  Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

  Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

  В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

  Ж.Ж.Ламбен считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов.

  Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность.

  Моисеева Н.К. [26. С.210] предлагает оценивать конкурентоспособность фирмы используя следующие методы:

  а) по сравнительным преимуществам;

  б) по рыночным позициям фирмы;

          1) структурный;

          2) функциональный;

  г) матричный.

  Непосредственно измерить сравнительные преимущества невозможно, поэтому предложено несколько косвенных методов. Одним из наиболее часто используемых методов является метод, построенный на предложении: чем ниже издержки производства в отрасли, тем большими преимуществами обладает отрасль по отношению конкурентам.

  Используя методику сравнительных преимуществ, дать оценку конкурентоспособности фирмы в общем виде затруднительно, поскольку имеющиеся преимущества характеризуют конкурентоспособность не только конкретной фирмы, но и всей отрасли.

  По рыночным позициям фирмы и в рамках теории эффективной конкуренции можно выделить два основных подхода к определению критерия конкурентоспособности: структурный и функциональный.

  При использовании структурного подхода, оценка положения может быть сделана исходя из уровня монополизации отрасли, то есть концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний.

  Возможности завоевания фирмой рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от внешних условий, а также обстоятельств складывающихся на рынке. Принято выделять следующие факторы, оказывающие воздействие на интенсивность конкуренции, тем самым оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности фирм:

  - потенциал рынка (возможная емкость);

  - легкость доступа;

  - вид товара;

  -входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

  - однородность рынка;

  - структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

  - степень вовлечения фирм в данную отрасль;

  - возможность технологических нововведений;

  - экономия на масштабе;

  - диверсификация фирм.

  В сравнении с ранее рассмотренным методом оценки конкурентоспособности последний метод учитывает большее количество факторов влияющих на конкурентоспособность фирмы, что в свою очередь делает данный метод более привлекательным, но при этом к недостаткам можно отнести то, что не все факторы имеют возможность количественной оценки.

  Функциональный подход, в отличие от структурного метода оценки конкурентоспособности предприятия, не имеет данных недостатков. Основная роль при оценке конкурентоспособности предприятия уделяется экономическим показателям деятельности таким как: соотношение издержки-цены, загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т.д. Данный метод позволяет в определенных пределах строить заключения относительно всей отрасли, а не только в отношении отдельно взятого предприятия.

  Функциональный метод оценки конкурентоспособности во многом схож с методами проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности. Достоинством его является то, что он позволяет оценить состояние дел на предприятии, установить ряд показателей, при выходе за пределы которых следует принимать меры по оздоровлению предприятия, позволяет производить количественную оценку показателей и их сравнение с показателями других предприятий или отраслей. К недостаткам данного метода можно отнести то, что он не позволяет проводить оценку качественных показателей, оценивает только состояние предприятия в данный момент времени, не учитывает конкурентный потенциал предприятия.

  Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена «Бостонской консалтинговой группой», применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей.

  Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными являются фирмы, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке (т.е. «Звезды»).

  Фатхутдинов Р.А. предлагает конкурентоспособность организации определять с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, что определяется с помощью формулы (1.1):

                                              ,                                 (1.1)

  где a_i – удельный вес i – го товара организации в объеме продаж за анализируемый период, доли единицы,

          i = 1, 2,….n, ; ;

   b_j – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организацию.

  Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка предлагается брать равной 1,0 , для остальных стран 0,7 , для внутреннего рынка 0,5;

  K_ij – конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке, определяется по формуле (1.2):

                                         K_ij = (Е_ij / Е_л.о.) К₁ · К₂ · К _{n ,}                                                        (1.2)

  
  

  где Е_ij – эффективность анализируемого образца на конкретном рынке, единица полезного эффекта / денежная единица;

        Е_л.о – эффективность лучшего образца – конкурента, используемого на данном рынке;

         К_1, К_2, К _n - корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

  Методика, предложенная Фатхутдиновым Р.А., имеет ряд существенных недостатков. Это можно показать на следующем примере: предприятие близко к своему развалу, но имеет в своем арсенале один или несколько товаров, которые в данный момент являются конкурентоспособными. Наглядный тому пример предприятия ВПК, пользующиеся наработками советских времен. Устранить этот недостаток можно, если еще учитывать конкурентный потенциал предприятия. В этом случае конкурентоспособность организации можно представить в следующем виде:

  Конкурентоспособность организации = Конкурентоспособность товаров + Конкурентный потенциал организации.

  Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что понятие конкурентоспособности организации включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на рынке. На уровень конкурентоспособности организации влияют: уровень и количество предоставляемых услуг, ценовая политика, товарный ассортимент, степень ее организационного совершенства и другие факторы.

  Успешность функционирования любой организации зависит, в конечном счете, от уровня ее конкурентоспособности.

  Анализ работ по данной проблеме позволил условно выделить следующие основные методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, разработанные как российскими, так и зарубежными учеными: количественные методы, т. е. методы оценки по доле рынка, конкурентоспособности продукции, показателям состояния предприятия, индексный метод и др.; качественные методы, такие как метод Мак Кинзи 7S, SWOT analysis, метод Boston Consulting Group и др; смешанные методы, например метод SPACE (оценка стратегических позиций предприятия), метод General Electric и др.

  Вопросы, связанные с оценкой конкурентоспособности предприятий, особенно в сфере услуг (в частности ресторанных услуг), требуют дополнительного изучения.

   

  1.3. Особенности формирования конкурентной среды

  Переход России от планово-директивной экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов. Исследование проблемы конкуренции и конкурентоспособности до 90-ых годов прошлого века в нашей стране не имело необходимости. Термин «конкуренция» не применялась в советской экономике. Так в словаре политической экономии конкуренция определялась как «антагонистическая борьба между частными товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров» [30.С.118]. Понятие конкуренции совмещалось с анархией, хищническими методами, и тяжелыми социальными последствиями. Элементы конкуренции и конкурентной борьбы были знакомы только руководителям предприятий, чья продукция шла на внешний рынок. Отсутствие частной собственности на средства производства и установление планов для всех предприятий являлось причиной отсутствия конкуренции.

  Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться.

  «Конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей» [31. С.8].

  Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

  Конкуренция - сердцевина современного рыночного механизма. Она требует оптимального сочетания экономических, технических и социальных предпосылок. Отсутствие нормальной конкуренции влечет за собой застой в экономике, снижение ее эффективности, падение жизненного уровня населения страны.

  В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует предприятие, принято называть маркетинговой средой. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

  Маркетинговая среда предприятия слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

  Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды предприятия, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

  Существует множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор предприятием рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

  Наличие конкурирующих предприятия порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

  С точки зрения маркетинга, важными в этом определении являются следующие аспекты:

  Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.

  Во-вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

  В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

  В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:

  - ценовую (конкуренцию на основе цены);

  - неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

  Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности предприятия.

  1. Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

  В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы.

  2. Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке.

  3. Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

  В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

  В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

  Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

  В заключение главы подведем итоги. Конкурентоспособность организации – это превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации. Можно выделить следующие основные методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, разработанные как российскими, так и зарубежными учеными: количественные методы, т. е. методы оценки по доле рынка, конкурентоспособности продукции, показателям состояния предприятия, индексный метод и др.; качественные методы, такие как метод Мак Кинзи 7S, SWOT analysis, метод Boston Consulting Group и др; смешанные методы, например метод SPACE (оценка стратегических позиций предприятия), метод General Electric, метод профилей и др. Конкуренция - сердцевина современного рыночного механизма. Она требует оптимального сочетания экономических, технических и социальных предпосылок. Отсутствие нормальной конкуренции влечет за собой застой в экономике, снижение ее эффективности, падение жизненного уровня населения страны. Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

  2. Оценка управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама»

   

  2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия

  Предприятие ООО «Стройпанорама» занимается производством и продажей строительных материалов; расположено по адресу: Республика Татарстан, г.Казань, ул.Техническая, д.9.

  Целями деятельности ООО выступают: извлечение прибыли; содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в работах и услугах, расширение конкуренции и (преодоления отраслевого монополизма), реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов Учредителя и Общества, развитие рынка промышленных, продовольственных и товаров общего употребления, модернизация производства, внедрение передовых технологий, создание новых рабочих мест, развитие международного сотрудничества.

  Задачей хозяйственной деятельности ООО «Стройпанорама» является выведение на рынок высококачественной сертифицированной продукции широкого ассортимента и благодаря этому получение прибыли для дальнейшего расширения фирмы. Эти направления позволяют оказывать строительным и строительно-отделочным фирмам, а также частным лицам широкий комплекс услуг по обеспечению их материалами для строительства и отделки.

  Фирма осуществляет следующие виды деятельности:

  - производит отделочные работы;

  - производит и устанавливает жалюзи;

  - осуществляет экспортно – импортные операции непосредственно и самостоятельно или на договорной остове через соответствующие внешнеторговые организации по своему усмотрению;

  - приобретает и реализует продукцию, товары, услуги;

  - осуществляет контроль за экологической безопасностью предоставляемых потребителям услуг.

  Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся заместитель генерального директора по экономике, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по общим вопросам. Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

  Организационная структура управления ООО «Стройпанорама» выглядит следующим образом (рисунок 2.1.1):

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.2.1.1. Организационная структура управления ООО «Стройпанорама»

  Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

  Во главе структуры управления предприятием стоит генеральный директор. Он  осуществляет руководство работой ООО «Стройпанорама», решает все финансовые вопросы связанные с постоянной работой предприятия, а организационные и финансовые вопросы, касающиеся используемой части прибыли и направленные на развитие организации решаются совместно с учредителем компании.

  Заместитель генерального директора по экономике осуществляет все необходимые контакты с клиентами, сотрудниками компании ООО «Стройпанорама», деловыми партнёрами,  решает вопросы и задачи, которые не входят в  компетенцию рядового сотрудника.

  Главный бухгалтер и финансово-экономический отдел ведет работу, связанную с финансовой деятельностью предприятия. В этом отделе работают экономисты и бухгалтера. Совместно с главным бухгалтером они выполняют финансовые отчеты компании, ведут бухгалтерский учет и осуществляют выплату зарплаты.

  Главный инженер занимается производственными вопросами и руководит технико-сервисным отделом ООО «Стройпанорама».

  Непосредственный исполнительный директор работает с документацией, просматривает  ежемесячные отчёты с итогами работы комплексов. Предоставляет всю необходимую и  проработанную документацию исполнительному финансовому  директору ООО «Стройпанорама».  Принимает заявки на улучшение работы комплекса.

  Заместитель генерального директора по общим вопросам ведет учет договоров, осуществляет контроль за  дисциплиной труда. Ведёт  подбор наёмных сотрудников, следит за опрятным внешним видом работников и решает возникающие конфликтные ситуации как в коллективе, так и непосредственно в торговом зале. Накладывает штрафы на работников за не соблюдение правил и норм рабочей дисциплины, в случае невыполнения имеет все полномочия на увольнение того или иного работника.

  Рассмотрим основные финансово – экономические показатели деятельности исследуемого предприятия, представленные в таблице 2.1.1.

  Таблица 2.1.1

  Основные показатели деятельности ООО «Стройпанорама» в тыс.р.

  Наименование показателя	2007	2008	Отклонение
  			2007 к 2008
  1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) в том числе: Продаж товаров услуг населению	3962 3095 867	4814,4 3714 1100,4	852,4 619 233,4
  2. Себестоимость (работ, услуг)	3230	3876	646
  3. Валовая прибыль	732	938,4	146,4
  4. Коммерческие расходы	657,5	789	131,5
  5. Прибыль от продаж и услуг	74,5	149,4	74,9
  6. Рентабельность продукции	1,9	3,1	1,2

  
  

  За год стоимость имущества предприятия возросла на 340,6 тысяч рублей и на конец 2008 года составила 2589,6 тыс. рублей.

  Анализируя структуру и динамику актива баланса необходимо отметить, что наибольший удельный вес в хозяйственных средствах предприятия занимают оборотные активы (на конец 2007 года – 84,3 % , на конец 2008 года - 83,72 %), в основном за счет запасов в виде готовой продукции и товаров для продажи, увеличение которых составило 161,4 тыс. рублей, а также за счет денежных средств находящихся на расчетном счете предприятия, увеличение которых составляет 82,5 тыс. рублей. В свою очередь незначительное увеличение дебиторской задолженности и НДС по приобретенным ценностям является положительным моментом и говорит о рациональном увеличении баланса предприятия.

  Что касается внеоборотных активов, то их увеличение в основном произошло за счет основных средств и нематериальных активов. Но  деятельность предприятия нельзя назвать  инвестиционно направленной т.к. долгосрочные финансовые вложения отсутствуют.

  Анализируя структуру пассива баланса можно сделать выводы об изменении собственного капитала и резервов, также можно сделать некоторые выводы о финансовой деятельности предприятия на основе показателей краткосрочных обязательств, т.е. кредитов, займов, задолженностей.

  Увеличение источников средств предприятия произошло за счет роста показателя краткосрочной задолженности на 173,7 тыс. рублей. И хотя наибольший удельный вес в пассивах предприятия занимают «капитал и резервы» - 61,06 %, однако произошло их уменьшение в структуре источников на 1,84 %. Но данная статья составляет на конец периода более 50% пассивов, т.е. предприятие в случае предъявления претензий всеми кредиторами сможет их удовлетворить. Отсутствие в составе источников средств предприятия долгосрочных и краткосрочных кредитов и других заемных средств говорит об отказе от использования банковских и иных кредитов, что носит вполне объективный характер.

  
  

   

  2.2. Анализ управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама»

  Оценка конкурентоспособности (КСП) ООО «Стройпанорама» представляет собой сравнение характеристик организации с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (организаций, которые занимают наилучшие позиции на рынке жалюзи) с целью определения характеристик, создающих преимущества фирмы перед конкурентами.

  Оценка КСП фирмы ООО «Стройпанорама» включает следующие шаги:

  Шаг 1. Определение приоритетных конкурентов на рынке.

  В данном случае фирмы, занимающие наилучшие позиции на рынке жалюзи, следующие:

  1. «Атланта».

  2. «Стелл».

  3. «Арма».

  Шаг 2. Определение внешних преимуществ сравниваемых фирм и их весовая оценка.

  Внешние преимущества, выбранные для сравнения анализируемых фирм, представлены в таблице 2.2.1.

  Таблица 2.2.1

  Внешние преимущества и их весовая оценка

  Внешние преимущества	«Вес»
  1. Широта ассортимента	0,10
  2. Уровень цен	0,15
  3. Опыт работы на рынке	0,15
  4. Предпродажное обслуживание «замеры»	0,10
  5.Сроки выполнения заказа	0,10
  6. Качество изготовленной продукции	0,15
  7. Качество сервиса в момент продажи и после	0,10
  8. Послепродажное обслуживание (гарантия)	0,05
  9. Удобное месторасположение фирмы	0,05
  10. Вежливое отношение с клиентами	0,05

  
  

  Вышеперечисленные преимущества являются конкурентными и определяют конкурентоспособность фирм на рынке жалюзи.

  Шаг 3. Проведение анкетного опроса среди покупателей жалюзи ООО «Стройпанорама».

  Был проведен анкетный опрос среди 100 покупателей ООО «Стройпанорама». Опрос производился с помощью рассылаемых по почте анкет купившим жалюзи в данной фирме.

  Полученные результаты представлены в таблице 2.2.2.

  Таблица 2.2.2

  Результаты опроса клиентов ООО «Стройпанорама»

  Преимущество	Полностью удовлетворен	Частично удовлетворен	Не удовлетворен
  1. Широта ассортимента	78	20	2
  2. Уровень цен	85	15	0
  3. Опыт работы на рынке	81	7	2
  4. Предпродажное обслуживание «замеры»	80	10	10
  5.Сроки выполнения заказа	97	2	1
  6. Качество изготовленной продукции	96	3	1
  7. Качество сервиса в момент продажи и после	91	8	1
  8. Послепродажное обслуживание (гарантия)	92	6	2
  9. Удобное месторасположение фирмы	69	24	7
  10. Вежливое отношение с клиентами	89	9	2

  
  

  Шаг 4. Расчет показателей конкурентоспособности по каждому внешнему конкурентному преимуществу.

  КСП n =Σ оценка критерия · количество человек, которые отдали предпочтение критерию / количество опрошенных человек                       (2.1)

  Шаг 5. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

  Результаты расчетов показателей КСП по каждому внешнему преимуществу ООО «Стройпанорама» заносятся в таблицу вместе с полученными результатами конкурентов. Затем рассчитывается интегральный показатель КСП по каждой фирме (таблица 2.2.3).

  Таблица 2.2.3

  Сравниваемые показатели КСП фирм-конкурентов по каждому критерию

  Преимущество	«Атланта»	«Стелл»	«Арма»	«Стройпанорама»	«Вес» преимущества
  1. Широта ассортимента	0,95	0,93	0,93	0,88	0,10
  2. Уровень цен	0,82	0,85	0,90	0,93	0,15
  3. Опыт работы на рынке	0,94	0,96	0,89	0,95	0,15
  4. Предпродажное обслуживание «замеры»	0,95	0,92	0,94	0,94	0,10
  5.Сроки выполнения заказа	0,98	0,96	0,97	0,98	0,10
  6. Качество продукции	0,99	0,98	0,98	0,97	0,15
  7. Качество сервиса в момент продажи и после	0,97	0,95	0,95	0,96	0,10
  8. Послепродажное обслуживание (гарантия)	0,98	0,95	0,94	0,95	0,05
  9. Удобное месторасположение фирмы	0,92	0,85	0,6	0,81	0,05
  10. Вежливое отношение с клиентами	0,96	0,95	0,95	0,95	0,05
  Интегральный показатель	0,95	0,94	0,93	0,92	-

  
  

  Интегральный показатель конкурентоспособности определяется по формуле:

                             КСП интегр = Σ КСП n· вес показателя.                    (2.2)

  В результате проведенных расчетов следует, что лидирующие позиции на рынке жалюзи занимает фирма «Атланта», КСП и.=0,95. Второе место на рынке занимает фирма «Стелл», КСПи.= 0,94. Фирма «Арма» отстает от организации, следующей за лидером, и занимает третье место, КСП и.=0,93. Анализируемая организация ООО «Стройпанорама» занимает на рынке четвертое место среди сравниваемых фирм, так как КСП и.=0,92.

   

  2.3. SWOT – анализ конкурентоспособности ООО «Стройпанорама»

  
  

  В результате оценки КСП Общества необходимо составить SWOT анализ. SWOT- анализ связан с выявлением возможностей и угроз, слабых и сильных сторон фирмы (таблица 2.3.1).

  Таблица 2.3.1

  SWOT- анализ ООО «Стройпанорама»

  Возможности	Угрозы
  дальнейшее развитие на рынке жалюзи; прием на работу менеджеров по продажам; оказание сопутствующих услуг; расширение ассортимента; повышение качества оказываемых услуг; стимулирование сбыта; привлечение менеджера – маркетолога.	увеличение налогового бремени; рост инфляции; появление новых конкурентов; укрепление позиций существующих конкурентов; внешние обязательства превышают текущие активы.
  Сильные стороны (конкурентные преимущества)	Слабые стороны
  большой опыт на рынке жалюзи (9 лет); базовый ассортимент продукции; профессионализм персонала; минимальные сроки изготовления; предоставление гарантии на 1 год; постоянная клиентура (75%); выполнение заказов по РТ; низкий уровень цен (у 66% фирм – конкурентов в общей фирменной структуре цены на жалюзи выше по сравнению с ценами ООО «Стройпанорама»	низкий уровень известности фирмы (отсутствие интенсивной рекламы); продукция и услуги фирмы не выделяются среди конкурентов (в структуре покупателей 75% постоянные, 25% новые); отсутствие дополнительных торговых точек в деловой части города с хорошей транспортной развязкой и высокой интенсивностью людского потока; низкий уровень стимулирования сбыта (отсутствие гибкой системы); низкий уровень финансовой платежеспособности.

  
  

  По итогам данного анализа предлагается использовать стратегию развития фирмы, ориентированную на использование конкурентных преимуществ и маркетинговых мероприятий. Проанализировав возможности и угрозы, слабые и сильные стороны необходимо рассмотреть состояние системы маркетинга, существующей в фирме «Стройпанорама».

  Система маркетинга в фирме присутствует частично и характеризуется наличием менеджера по рекламе и менеджерами по продажам. Задачи менеджера по рекламе заключаются в поиске источников размещения рекламы с распределением денежных средств в более эффективные. Но интенсивность размещения рекламы низкая, что характеризуется недостатком денежных средств. Основным источником размещения рекламы является пресса: газета «Ва-Банк». Иногда рекламу размещают в специализированных журналах, что очень редко.

  Задача менеджеров по продажам заключается в предоставлении клиентам информации о продукции и собственно продажа этой продукции.

  Система маркетинга в ООО «Стройпанорама» недостаточно развита и направлена только на рекламу и продажи, не имеющие целенаправленности и аналитической обоснованности. Это препятствует сбору необходимой информации о рынке и принятию эффективных управленческих решений. В фирме должна быть создана разветвленная система маркетинга, решающая проблемы предприятия в комплексе. Маркетинг в организации должен подразделятся на маркетинг сырья, маркетинг технологий и производства, маркетинг готовой продукции.

  Одной из составляющей конкурентной среды является клиент.

  Целью исследований клиентов является выявление их структуры и предпочтений. Анкеты опросов представлены в приложении.

  Были проведены кабинетные и полевые исследования. По результатам кабинетных исследований выявлена структура покупателей. В структуре покупателей преобладает доля юридических лиц – 61 %, остальные физические лица – 39 % (рисунок 2.3.1). Клиентами фирмы являются такие организации как ОАО «Ак Барс Банк», ОАО «Таттрансгаз», ОАО «Авиакомпания «Татарстан», Санаторий «Санта».

  Рис. 2.3.1. Структура покупателей ООО «Стройпанорама»

  Также было проведено кабинетное исследование на клиентов, которые обращаются в фирму за покупкой жалюзи более двух раз и сотрудничают с фирмой (ремонт жалюзи, дополнительные заказы) и те, которые обратились в фирму один раз. Структура постоянных и новых покупателей представлена на рисунке 2.3.2.

  Рис. 2.3.2. Дифференциация покупателей ООО «Стропанорама» на постоянных и новых

  В структуре покупателей постоянные клиенты занимают 75%, новые клиенты занимают 25%.

  Среди покупателей фирмы также был проведен опрос, целью которого необходимо было выяснить какие для них наиболее значимые параметры при покупке жалюзи. Результаты опроса представлены на рисунке 2.3.3.

  Рис. 2.3.3. Дифференциация покупателей ООО «Стройпанорама» по значимости параметров при покупке жалюзи

  Таким образом, по результатам опроса следует, что для 26% покупателей при покупке жалюзи наиболее значимым параметром является цена, для 23% потребителей ассортимент продукции, для 21% качество сервиса, для 19% качество продукции, для 6% известность фирмы и для 5% опыт работы фирмы на рынке жалюзи.

  Также был проведен опрос среди потребителей на степень удовлетворенности обслуживанием в фирме. Результаты опроса представлены на рисунке 2.3.4.

  Рис.2.3.4. Дифференциация покупателей ООО «Стройпанорама» по степени удовлетворенности обслуживанием

  Таким образом, большинство покупателей довольны обслуживанием фирмы - 80%, 15% - не очень довольны, 5%- не довольны. Данные результаты показывают, что работа фирмы по обслуживанию клиентов хорошего качества.

  На вопрос фирмы «Порекомендовали бы Вы фирму ООО «Стройпанорама» 80% респондентов ответили, что да, 20%, что нет. На вопрос «Откуда Вы узнали о нашей фирме», 43% респондентов ответили, что из рекламы в печати, 52% от знакомых и 5% из наружной рекламы.

  Таким образом, в результате исследований полевых и кабинетных можно отметить, что конкуренция на рынке достаточно высокая - 38 фирм. Однако, несмотря на это, фирма обладает конкурентными преимуществами, которые позволяют ее удерживать позиции на рынке и развиваться.

  Конкурентные преимущества следующие:

  1. Большой опыт работы на рынке жалюзи (9 лет).

  2. Базовый ассортимент продукции.

  3. Профессионализм персонала.

  4. Минимальные сроки изготовления.

  5. Предоставление гарантии на 1 год.

  6. Постоянная клиентура (75%).

  7. Выполнение заказов со всего Татарстана.

  8. Низкий уровень цен (у 66% фирм-конкурентов в общей фирменной структуре цены на жалюзи выше по сравнению с ценами «Стройпанорама»).

  Данные преимущества необходимо использовать в работе фирмы, что повысит ее конкурентоспособность и позволит повысить объемы продаж.

  Таким образом, проблемы развития в ООО «Стройпанорама» вызваны не производственными процессами и работой персонала, а недостаточным использованием маркетинговых средств, направленных на развитие фирмы.

  Поэтому необходимо развитие системы маркетинга в организации, что позволит на основе продуманных маркетинговых мероприятий использовать конкурентные преимущества для повышения ее конкурентоспособности.

  3. Совершенствование управления конкурентоспособностью ООО «Стройпанорама»

   

  3.1. Реклама как фактор совершенствования управления конкурентоспособности ООО «Стройпанорама»

  В течение многих десятков лет в нашей стране, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - с точностью наоборот - производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей.

  В этих условиях проблема конкурентоспособности у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

  В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

  В конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание прежде всего его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, упаковка, обслуживание, гарантии, сопроводительные документы, инструкции и другие характеристики, т.е. способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства собственного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

  Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Он, например, может:

  - добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

  - выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

  - отыскать новое применение выпускаемым товарам;

  - своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

  - найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

  - осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

  - регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

  Ключевым моментом в завоевании позиций на рынке относительно многочисленных конкурентов является своевременное обновление производимых товаров, подготовка и организация производства новых видов продукции. В современном мире создание и производство новых товаров имеют решающее значение для процветания предприятия. Согласно статистическим данным после освоения новой продукции, которая составляет основу производства, темп роста ее реализации примерно вдвое выше, чем у конкурентов. Выпуская новую продукцию и расширяя ассортимент предлагаемых товаров, фирмы стремятся снизить зависимость от одного товара, который может в любое время с учетом непредсказуемых изменений рынка привести к банкротству.

  В результате анализа производственно-финансовой деятельности и проведенных маркетинговых исследований, предлагаются мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Стройпанорама» на основе использования конкурентных преимуществ и маркетинговых мероприятий:

  1. Проведение рекламной кампании со сроком на 12 месяцев.

  2. Разработка гибкой системы скидок.

  3. Создание сайта в Интернете.

  4. Привлечение на работу маркетолога.

  Проблемы фирмы, заключающиеся в достаточно низком уровне известности и в том, что продукция фирмы не выделяется среди конкурентов, обуславливают проведение рекламной кампании. Рекламная компания позволит повысить известность фирмы и выделить ее продукцию среди продукции конкурентов. Здесь необходимо акцентировать внимание на конкурентные преимущества, как на существующие, так и на приобретаемые в результате мероприятий.

  В рамках коммуникативной политики необходимо проводить PR-кампании. Печатный буклет ООО «Стройпанорама» из просто информативного должен превратиться в рекламно-информативный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри буклета или предварять информативную часть буклета рекламными листовками. Также необходимо в начале буклета давать информацию о том, чем новое издание отличается от старого.

  Способы распространения буклета:

  - участие в выставках;

  - рабочие семинары;

  - рассылка по почте;

  - участие в региональных выставках;

  - презентации нового выпуска буклета.

  Вопрос проведения PR – кампании ООО «Стройпанорама» требует специальной проработки. С этой целью необходимо использовать региональную прессу, Интернет. Материалы, выдержанные в едином фирменном стиле, должны присутствовать во всех подразделениях, оказывающих услуги клиентам.

  Успех политики связей с общественностью ООО «Стройпанорама» может быть  обеспечен только в случае эффективного сочетания:

  - рекламы отдельных услуг;

  - проведения презентаций, праздников, памятных дат и т.д;

  - информации о новых видах услуг;

  - обеспечения информативности PR (в настоящее время в мире все большее значение придается информативности рекламы по сравнению с ее декоративностью).

  PR - кампания ООО «Стройпанорама» должна быть ориентирована на удержание и закрепление уже имеющихся клиентов и на привлечение новых [21. С.9].

  В целях повышения эффективности PR - деятельности ООО «Стройпанорама» считаем необходимым:

  - наличие детально разработанного плана PR - кампании и его реальное финансирование;

  - активизировать работу с журналистами по размещению в СМИ имиджевого материала;

  - организовать ежемесячный выпуск пресс-релизов и их адресную рассылку;

  - разработать электронные версии продвижения услуг и создать web-site в Интернете;

  - увеличить расходы на полиграфическую и сувенирную продукцию;

  - разработать программы нетрадиционных форм рекламы.

  Рекламные акции давно стали обычным делом и приобретают разнообразные формы. Основной тенденцией можно считать стремление производителей привлечь внимание клиентов к конкретному товару или услуге.

  Рекламная компания будет проводиться со сроком в 12 месяцев.

  Цели рекламной кампании:

  - увеличить сбыт на 15% в 2009 г;

  - добиться уровня осведомленности 20% целевой аудитории в 2009 г.

  Для достижения данных целей необходимо решить следующие задачи:

  а) долгосрочные задачи:

  1) необходимо создать индивидуальный образ фирмы ООО «Стройпанорама», который бы на зрительном и содержательном уровне подчеркивал отличия компании от конкурентов;

  2) необходимо усилить предпочтения заказчиков в отношении покупки в фирме ООО «Стройпанорама».

  б) Краткосрочные задачи:

  1) необходимо максимизировать количество телефонных звонков от потенциальных заказчиков и количество посетителей выставочного зала;

  2) ответственным лицом за проведение рекламной кампании будет менеджер по рекламе;

  3) объект рекламы. Целевая аудитория - мужчины в возрасте 25-55 лет, женщины в возрасте 22 - 50 лет с уровнем дохода средний и выше, юридические лица. Географический рынок охвата - г. Казань;

  4) стратегия рекламной кампании. В рекламе организации ООО «Стройпанорама» необходимо выделить: «продвижение пользы жалюзи, ориентированное на «незрелых» заказчиков, то есть тех, кто еще не принял решение об отделке квартир и офисов, о покупке жалюзи;

  5) творческая стратегия и медиа – план. В зависимости от продвижения конкурентных преимуществ: Рекламная идея состоит из того, что реклама побуждает к сравнению двух вариантов: покупка жалюзи в обычной компании и покупка жалюзи по низкой цене в компании ООО «Стройпанорама». Во втором случае у покупателя останутся деньги, которые он может потратить на дополнительные покупки;

  6) выбор носителей рекламы. В рекламной кампании будут использоваться такие носители, как: радио; газеты; наружная реклама. Главным носителем рекламы будет радио, затем газета и наружная реклама.В качестве рекламного ролика будет использоваться музыкальный ролик.

  Музыкальный аудиоролик будет транслироваться на радиостанции «Европа плюс», так как данная радиостанция имеет высокий рейтинг (таблица 3.1.1).

  Таблица 3.1.1

  Рейтинги радиостанций за 2008 г.

  Радиостанции	% от числа опрошенных	Рейтинг
  Русское радио	11,9	1
  Европа плюс	11,2	2
  Бим - радио	10,4	3
  Динамит - FM	10,2	4
  Авторадио	8,9	5
  Маяк	7,8	6
  Шансон	7,2	7
  Радио - максимум	6,9	8
  Ретро – FM	5,8	9
  Эхо Москвы	5,8	10

  
  

  Таким образом, «Европа плюс» занимает второе место после «Русского радио» и ее доля опрошенных в общей структуре респондентов составляет 11,2%.

  Время вещания радиоролика с 18 - 20 ч. в будние дни два раза в день, продолжительность времени 4,25 мин. в неделю, два раза в месяц стоимость одной секунды - 23 рубля. Время вещания обусловлено тем, что радио начинают слушать больше с 17 часов, когда люди возвращаются с работы. Максимум слушателей -35,3% - в будни приходится на 19-20 часов. Продолжительность ролика 17 сек. Стоимость изготовления рекламного ролика 3,5 тыс. р.

  В прессе рекламу необходимо размещать в изданиях «Ва-банк» на регулярной основе. От постоянного присутствия в газете рекламных объявлений зависит ежедневное количество звонков в компанию. «Ва-Банк» выходит два раза в неделю (среда и суббота) тиражом 192000 экз. (среда) и 183000 экз. (суббота). Рекламное объявление ООО «Стройпанорама» будет размещаться по субботам каждую неделю. Количество модулей четыре, расположение объявления в верхнем углу, стоимость одного выхода 2,15 тыс.р.

  Для воздействия на потребителей предполагается использовать наружную рекламу. В этом случае будет использоваться один рекламный щит 3м х 6м на Центральном рынке (ул.Кирова), что обусловлено интенсивным людским потоком на данной территории. Здесь необходимо воспользоваться услугами РИА «Лариса». Стоимость рекламы в первый месяц составит 12,2 тыс.р., в том числе изготовление 5,2 тыс.р. и аренда 7 тыс.р., в следующие месяцы по 7 тыс.р. (аренда).

  На основе исследований объемов продаж жалюзи, покупательская интенсивность незначительно повышается в весенний период. В результате рекламная компания начинается с мая 2009 г.

  На основе этих данных составлен план - график рекламных мероприятий на 2009 г., представленный в таблице 3.1.2.

  Таблица 3.1.2

  План - график рекламных мероприятий на 2009.-2010г.г.

  Средства рекламы

  Период рекламной кампании, мес.

  2009 г.

  2010 г.

  5

  6

  7

  8

  9

  10

  11

  12

  1

  2

  3

  4

  Радио

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  Газета

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  Наружная реклама

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  *

  -

  -

  -

  -

  -

  
  

  Подходом к установлению рекламного бюджета будет являться аналитический метод, включающий метод целей и задач. В начале определяются цели, затем описываются мероприятия, необходимые для их достижения. План рекламного бюджета представлен в таблице 3.1.3.

  Таблица 3.1.3.

  План рекламного бюджета на 2009 г.- 2010 г.

  Средства рекламы	Период рекламной кампании, мес.
  	2009 г.								2010 г.
  	май	июнь	июль	авг	сен	окт	нояб	дек	янв	фев	март	апр
  Общая сумма затрат, т.р.	34,1	23,4	23,4	23,4	23,4	23,4	23,4	16,4	40	16,4	16,4	16,4
  Радио	11,3	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8
  Газета	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6	8,6
  Наружный щит	14,2	7	7	7	7	7	7	-	-	-	-	-

  
  

  Таким образом, по данным таблицы затраты на рекламный бюджет составляют 256,5 тыс. р., где большую долю расходов занимает реклама в газете - 103,2 тыс. р., затем идет радио - 97,1 тыс. р. в год, и затем наружный щит - 56,2 тыс.р. В результате рекламной компании объемы продаж повысятся на 15 %. Данный прогноз основан на мнении эксперта менеджера по рекламе ООО «Стройпанорама».

   

  
  

  3.2. Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий и рекомендаций

  Управление конкурентоспособностью реально осуществляется на уровне хозяйствующих субъектов, обладающих необходимыми правами, предпринимательской инициативой, кадрами для решения проблемы конкурентоспособности, но, разумеется, а пределах конкурентного потенциала предприятия. Именно от промышленных предприятий зависит, в какой степени они могут использовать не только свой внутренний потенциал, но и внешнюю среду, создаваемые государством возможности для повышения конкурентоспособности [19. С.32].

  Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает определение факторов, воздействующих на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли. Данные факторы можно подразделить на:

  - внешние факторы развития экономики страны (меры государственного экономического и административного регулирования; характеристики конкурентной среды; деятельность общественных и негосударственных институтов);

  - внутренние факторы развития предприятия, связанные с потенциальными возможностями самого предприятия по обеспечению своей конкурентоспособности.

  Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее снижения. Как правило, предприятия осуществляют свою деятельность в различных социальных и экономических условиях, в результате чего уровень использования факторов неодинаков. Неполное использование факторов конкурентоспособности не позволяет реализовать конкурентный потенциал предприятия, что делает необходимым выявление и реализацию резервов повышения конкурентоспособности предприятия.

  Под резервами предприятия понимают неиспользованные в полном объеме возможности предприятия, связанные с сокращением затрат в самом производстве и по обеспечению деятельности на конкурентном рынке с целью повышения конкурентоспособности. Специфика таких резервов и их образования заключается в том, что они выступают как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия. Состав резервов не постоянен: инновации в производстве и управлении предприятием обусловливают возникновение новых видов резервов, а также необходимость их выявления и изучения. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами во всех областях деятельности, но оно может направить свои усилия на достижение конкурентных преимуществ на том или ином рынке в долгосрочной перспективе. В этих целях необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и позволяющей наилучшим способом использовать сильные стороны деятельности предприятия.

  Реализуя комплексный подход к конкурентоспособности, основанный на базе учета трех основных факторов: степени удовлетворения потребителя продукцией, конкурентного потенциала предприятия и эффективности стратегии для определенного сегмента рынка, резервы повышения конкурентоспособности промышленного предприятия можно разделить на три группы.

  Первая группа резервов включает мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции исходя из предпочтений потребителей. К ней отнесены:

  - снижение уровня издержек на единицу продукции;

  - диверсификация ассортимента;

  - улучшение характеристик;

  - повышение срока годности;

  - формирование позитивного имиджа товаров;

  - проведение взвешенной ценовой политики, выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями и товарами-аналогами и пр.

  Ко второй группе отнесены мероприятия по повышению конкурентного потенциала предприятия по направлениям:

  - совершенствование производственного процесса и организационной деятельности;

  - улучшение использования финансового потенциала;

  - совершенствование социальной политики.

  Совершенствование производственного процесса и организационной деятельности предполагает:

  - обновление основных фондов, улучшение их использования, а также оборотных фондов и площадей;

  - совершенствование технологии производства продукции, материально-технической базы;

  - эффективное использование научно-технического потенциала предприятия;

  - обеспечение сертификации; совершенствование методов управления и организации производства;

  - оптимизацию запасов;

  - реорганизацию производственной и организационной структуры и др.

  Улучшение использования финансового потенциала включает:

  - повышение эффективности инвестиций;

  - улучшение использования собственного капитала;

  - совершенствование механизма привлечения и использования заемных средств;

  - повышение финансовой устойчивости предприятия, улучшение его деловой репутации;

  - повышение платежеспособности предприятия;

  - выявление резервов снижения дебиторской и кредиторской задолженностей;

  - создание инновационных фондов.

  Совершенствование социальной политики предприятия предполагает:

  - сокращение потерь рабочего времени; повышение квалификации работников;

  - развитие творческой активности кадров;

  - повышение социальной защищенности работников;

  - повышение производительности труда;

  - реализацию потенциальных возможностей кадрового состава предприятия на основе совершенствования мотивационного механизма.

  Третья группа содержит мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены:

  - изучение конъюнктуры рынка и его сегментация;

  - выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке;

  - разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения товара, мероприятий по стимулированию сбыта, рекламный концепций;

  - повышение эффективности рекламы;

  - совершенствование уровня патентно-правовой работы и др.

  Сюда же отнесены резервы использования мероприятий государственного стимулирования развития:

  - улучшение возможностей использования государственных программ по обеспечению конкурентоспособности;

  - использование налоговых льгот, государственных дотаций, субсидий, кредитов;

  - повышение эффективности использования государственной системы страхования;

  - совершенствование и использование законодательной и нормативной базы хозяйствования [8. С.43].

  Исследуемому предприятию ООО «Стройпанорама» можно рекомендовать следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности:

  1) оптимизацию ассортимента: выпуск продукции, дифференцированной по своим потребительским характеристикам, внешнему виду, качеству; моделирование рационального ассортимента, использование товарной диверсификации и вертикальной интеграции. В качестве критерия конкурентоспособности применительно к ассортименту продукции предлагается рассматривать способность предприятия к реагированию на потребности рынка;

  2) повышение качества изделий, связанное с внедрением системы управления качеством, соответствующей международной программе ISO:9000 и включающей создание органов управления качеством труда и продукции; прогнозирование и планирование качества; разработку нормативов и внутрихозяйственных стандартов; использование достижений науки и передового опыта, обеспечивающих повышение качества; подготовку квалифицированных кадров; регулярную оценку и контроль качества труда и продукции; прохождение стандартизации и сертификации хлебобулочных изделий; материальное и моральное стимулирование работников предприятия за повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

  3) снижение затрат на производство продукции за счет технического перевооружения предприятия, использования стратегии связанной диверсификации, увеличения объемов выработки, повышения амортизационных отчислений путем использования лизинговых схем, проведения логистического аудита, ликвидации нерентабельных производств;

  4) экономическое стимулирование работников, предусматривающее индивидуализацию оплаты труда; использование гибких (бестарифных) ее систем; выплату вознаграждений по итогам года с учетом динамики интегральных показателей конкурентоспособности, закрепленное Положением о материальном стимулировании работников;

  5) формирование и поддержание имиджа предприятия, благодаря интегрированным маркетинговым коммуникациям, IT-технологиям. Определяющая роль в создании благоприятного образа предприятий отводится презентациям, выставкам.

  Основная работа по созданию системы, способной обеспе­чить эффективное достижение поставленных задач, заключается в создании подразделения по управления качеством.

  Учитывая требования стандарта ИСО-9001-94, ответствен­ность и полномочия руководителей ООО «Стройпанорама» целесообразно установить следующим образом:

  1) Генеральный директор (ГД). Устанавливает политику в
  области качества, определяет ее цели и задачи для предприятия , обеспечи­вает понимание политики в области качества и ее выполнение на
  всех уровнях завода. Несет ответственность за общее руководство в
  области качества.

  2) Первый заместитель ГД – коммерческий директор , по управ­лению  внешнеэкономическим связям подотчетен в своей работе ГД и руководит:

  - реализацией в производстве политики в области качества;

  - проведением маркетинговых исследований;

  - внешне-экономической деятельностью.

  Отвечает за:

  - результаты реализации в производстве политики в области
  качества;

  - решения, принятые на основании маркетинговых исследо­ваний;

  - проведение анализа контракта и его выполнение.

  3) Заместитель ГД по управлению качеством  подотчетен в своей работе ГД, руководит внедрением и совершенствованием системы качества  на предприятии, оценкой эффективности выполнения задач по реализации политики в области качества и отвечает за:

  - результаты внедрения системы качества на предприятии;

  - эффективность принимаемых корректирующих воздействий;

  - постановку задачи и разработку программ для достижения целей политики в области качества;

  - проведение внутреннего аудита системы качества;

  - формирование и контроль за осуществлением программ корректирующих действий;

  - разработку, внедрение и ведение в производстве стандартов предприятия;

  - определение необходимости применения государственных и межгосударственных стандартов;

  - подготовку планов по качеству;

  - подготовку совещаний «День качества».

  4) Начальник производства подотчетен в своей работе ГД и отвечает за принятие  и реализацию решений на всех уровнях производства политики в области качества.

  5) Главный бухгалтер подотчетен в своей работе ГД и отвечает за учет затрат на качество, в том числе потерь, связанных с выпуском несоответствующей продукции. Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерским учетом на ООО « Стройпанорама».

  6) Начальник отдела снабжения подотчетен в своей работе Начальнику производства и отвечает за закупку материалов, комплектующих изделий и услуг, хранение и выдачу закупленных материалов и комплектующих изделий в производство, а также отгрузку готовой продукции потребителям в соответствии с утвержденными инструкциями и стандартами предприятия.

  7) Заместитель ГД по персоналу и безопасности подотчетен в своей работе ГД, отвечает за подбор и обучение персонала.

  8) Главный энергетик подотчетен в своей работе ГД и руководит подразделениями, которые осуществляют подготовку производства. Отвечают за:

  - реализацию научно-технических программ;

  - техническое обеспечение проводимой предприятиям политики в области качества;

  - приобретение, установку и ремонт оборудования;

  - обеспечение предприятия энергоносителями.

  9) Главный технолог подотчетен в своей работе Начальнику производства и отвечает:

  - планирование, организацию и взаимодействие с подразделениями предприятия и сторонними организациями при проектировании;

  - обеспечение проведения конструкторских работ квалифицированным персоналом;

  - обеспечение правильности и полноты входных данных на проектирование, которые должны составлять адекватную техническую основу для выполнения проекта, отвечающего требованиям потребителя;

  - техническую адекватность законченного проекта требованиям договора (контракта);

   - подготовку проектной документации, которая отвечает требованиям технического задания;

  - подготовку документов, которые адекватно описывают технические требования и требования к качеству на материалы, комплектующие изделия и услуги, которые должны быть получены от субподрядчиков;

  - подготовку изменений проектной документации, регистрацию изменений и своевременное уведомление пользователей проектной документации об изменениях;

  - авторский надзор;

  - осведомленность персонала о последних разработках технологии изготовления продукция;

  - разработку и реализацию корректирующих действий по несоответветствующей продукции.

  10) Мастер производства подотчетен начальнику производства и и отвечает за:

  - организацию производства в соответствии с конструкторской и технологической документацией;

  - обеспечение выполнение работ рабочими и специалистами требуемой квалификации и опыта;

  - обеспечение выполнения работ на исправном технологическом оборудовании и использование  в производстве контрольно- измерительного и испытательного оборудования.

  11) Начальник Отдела технического контроля (ОТК) подотчетен заместителю ГД по управлению качеством и отвечает за:

  - проведение входного контроля сырья, покупных материалов и полуфабрикатов, комплектующих изделий;

  - проведение контроля продукции;

  - обеспечение выполнения контроля квалифицированным персоналом и на исправном оборудовании;

  - обеспечение документирования и правильности результатов всех видов контроля;

  - оформления актов о браке, если результатов всех видов контроля неудовлетворительные, изоляцию брака;

  - организацию действий по остановке производства, отгрузки или монтажа с целью устранения несоответствий;

  - контроль за реализацией планов по качеству.

  В ООО «Стройпанорама» произошли следующие структурные преобразования и были организованы новые подразделения:

  1. Служба маркетинга, возглавляемая коммерческим директором.

  2. Центр управления качеством и стандартизации (ОТК).

  Введены должности:

  - Главного технолога;

  - Заместителя ГД по управлению качеством.

  Инвестиции вкладываемые в создание отдела ОТК будут единовременными. Численность персонала этого отдела будет составлять 3 человека. По прогнозам руководства компании создание данного отдела повысит объемы продаж на 5%.

  Таблица 3.2.1

  Затраты на создание отдела ОТК

  Наименование статьи затрат	Стоимостное выражение, тыс.руб.
  1	2
  Обучение персонала	3
  Оборудование рабочих мест	11,5
  Информационное обеспечение	4,7
  Итог:	19,2

  Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:

  Запланированный объем продаж на 2008 год, таким образом, возрастет на 4814400 руб. * 0,15 = 722160 руб. 

  ЭЭ = 722160 * 23,6 / 100 – 19200  = 151229,76 руб.

  где 23,6 – средняя торговая надбавка за единицу товара (в % к цене реализации).

  Таким образом можно сказать, что данный инвестиционный проект является приемлемым и целесообразным для ООО «Стройпанорама». Прибыль в результате создания системы качества будет получена, равная 151229,76 рублей.

  Рассчитаем экономический эффект от рекламной компании. Запланированный объем продаж на 2009 год, таким образом, возрастет на 4814400 руб. * 0,15 = 722160 руб. 

  ЭЭ = 722160 * 23,6 / 100 – 256500  = - 86070,24 руб.

  Таким образом, данный проект является невыгодным для ООО «Стройпанорама», целесообразно отказаться от рекламы в газете или сократить ее.

  В ООО «Стройпанорама» покупатели могут воспользоваться скидкой в 10% в случае, заказав жалюзи свыше 100 м2. Данной скидкой могут воспользоваться только более крупные заказчики.

  По результатам проведенных маркетинговых исследований выявлено, что для 34 % потребителей скидки значительно влияют на решение о покупке жалюзи, для 51 % незначительно влияют, и для 15 % опрошенных не влияют. Опрос проводился среди посетителей салона с помощью интервью, выборка сплошная.

  Гибкая система скидок позволит привлечь новых клиентов и сохранить клиентов, уже совершивших покупку в фирме. Предлагаемыми скидками могут воспользоваться не только крупные заказчики, юридические лица, но и менее крупные, как юридические, так и физические лица. Данное мероприятие позволит обрести и использовать такое конкурентное преимущество, как гибкая система скидок в области ценовой политики и стимулирования сбыта.

  Предлагается следующая система скидок:

  1. При объеме заказа от 20 м2 и выше скидка составит 5%. По результатам опроса посетителей салона получено, что данной скидкой воспользовалось бы 13 %, 22 % опрошенных нет.

  2. При объеме заказа от 70 м2 и выше скидка составит 8%. В результате опроса посетителей салона получено, что данной скидкой воспользовались бы 9%, 24 % посетителей ответили нет.

  3.При объеме заказа от 90 м2 и выше скидка составит 10%. В результате опроса посетителей салона получено, что данной скидкой воспользовались бы 6%, 26 % посетителей ответили, что нет.

  Скидки будут действовать с 1 мая по 1 августа. В результате реализации мероприятия выручка увеличится на 3,5 %. Затраты на данное мероприятие в среднем составят 29 тыс.р.

  Рассчитаем экономический эффект от данного предприятия.

  Запланированный объем продаж на 2009 год, таким образом, возрастет на 4814400 руб. * 0,035 = 168504 руб. 

  ЭЭ = 168504 * 23,6 / 100 – 29000  = 10766,94 руб.

  Прибыль в результате предоставления скидок будет получена, равная 10766,94 рублей.

  Для повышения уровня известности и привлечения новых покупателей необходимо создание сайта в Интернете. Популярность использования интернет - ресурсов среди населения повышается. Это привлекает рекламодателей. В результате объем рекламного рынка растет. Эксперты Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР) отмечают, что объем российского рекламного рынка в первом полугодии 2006 года составил $1,51-1,56 млрд. и вырос по отношению к соответствующему периоду 2005 года на 31 %. При этом объем рынка телерекламы составил $720- 730 млн. (36%), радиорекламы - $60-65 млн. (24% роста), рекламы в прессе -$420-440 млн. (28%), наружной рекламы - $290-, 300 млн. (29%), а объем рекламы в кинотеатрах и в Интернете в сумме составил $18-20 млн (65%). Уже к 2008 году, согласно данным Jupiter Research, объем рекламы в Сети впервые превысит объем рекламы в печатных изданиях.

  В 2007 г. агентством Gallup Media было проведено исследование на выявление российской аудитории интернет. В результате были получены следующие данные:

  - в течение недели Интернетом пользуются 760 тыс.чел. (1,4 % от взрослого населения);

  - среднесуточная аудитория составляет 380 тыс. чел. (0,7 % от взрослого населения);

  - 73 % пользователей сети-мужчины, 27 % женщины;

  - возрастная разбивка: 16-19 лет-10 %; 20-24 -25 %; 25-34-28 %; 35-44-23%; старше 45-14 %;

  - половина аудитории интернет (51%) имеет высшее образование, 42 % -среднее, 7 % - незаконченное среднее;

  - 38 % пользователей являются «высоко обеспеченными» людьми, 34 % -«обеспеченными», 14 % имеют «средний достаток», 7 % - «малоимущие»;

  - ежедневная аудитория на 78 % состоит из работающих людей, 35 % являются руководителями, 24 % - специалистами, 18 % - служащими, 1 % -рабочими. Среди неработающих 15 % - студенты, 7 % - другие неработающие (пенсионеры, безработные, домохозяйки);

  - потребительские характеристики аудитории Интернет: наличие компьютера дома – 49 % аудитории (при 6 % по России); наличие автомобиля в семье – 45 % (против средних 25 % по России), владение сотовым телефоном – 13 % (против среднего 1% по стране) [28, с.8].

  Таким образом, создание и использование веб - сайта будет эффективным.

  Рассмотрим экономический эффект от создания рекламного сайта. Стоимость создания сайта составляет 14320 руб.

  -Информационное проектирование (разработка системы навигации по сайту);

  -Разработка эксклюзивного дизайна, верстка, подготовка иллюстраций;

  -Каталог товаров (услуг);

  -Несколько модулей по выбору клиента, например, вакансии компании, новости и фото галерею;

  -Регистрация в поисковых системах и каталогах;

  -Установка счетчика посещаемости сайта.

  Такой сайт, по оценке специалистов рекламного агентства «ТриНити» позволит повысить объем продаж ориентировочно на 8%.

  Запланированный объем продаж на 2009 год, таким образом, возрастет на 4814400 руб. * 0,08 = 385152 руб. 

  Экономический эффект, в данном случае – это дополнительная прибыль. То есть

  ЭЭ = 385152 * 23,6 / 100 – 14320  = 76575,87 руб.

  То есть экономический эффект от разработки веб-сайта составит в планируемом году 76575,87 руб.

  В результате полный экономический эффект от предложенных мероприятий составит.

  ЭЭ_п =  151229,76 – 86070,24 + 10766,94 + 76575,87 =   152502,33 руб.

  Полный экономический эффект от предложенных мероприятий составит 152502,33 руб. Предлагаемые мероприятия по увеличению производства и сбыта продукции позволят предприятию ООО «Стройпанорама» улучшить свои технико-экономические показатели в плановом периоде.

  Выводы и предложения

  Складывающаяся сегодня в России общественно- экономическая ситуация, вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных предпринимателей. Конкуренция, конкурентоспособность и ее повышение, сегментирование рынка, проблемы спроса и реализации продуктов, нормы прибыли - вот некоторые из них. Поэтому таким важным моментом становится умение использовать современные подходы к управлению компанией, т.к. именно совершенствование менеджмента, внедрение комплексного управления как организацией, так и ресурсами, повышает и конкурентоспособность предприятия.

  На основании проведенного дипломного исследования необходимо сделать следующие выводы и дать предложения:

  1. Конкуренция - сердцевина современного рыночного механизма. Она требует оптимального сочетания экономических, технических и социальных предпосылок. Отсутствие нормальной конкуренции влечет за собой застой в экономике, снижение ее эффективности, падение жизненного уровня населения страны. Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

  2. Понятие конкурентоспособности организации включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на рынке. На уровень конкурентоспособности организации влияют: уровень и количество предоставляемых услуг, ценовая политика, товарный ассортимент, степень ее организационного совершенства и другие факторы. Успешность функционирования любой организации зависит, в конечном счете, от уровня ее конкурентоспособности.

  3. Анализ работ по данной проблеме позволил условно выделить следующие основные методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, разработанные как российскими, так и зарубежными учеными: количественные методы, т. е. методы оценки по доле рынка, конкурентоспособности продукции, показателям состояния предприятия, индексный метод и др.; качественные методы, такие как метод Мак Кинзи 7S, SWOT analysis, метод Boston Consulting Group и др; смешанные методы, например метод SPACE (оценка стратегических позиций предприятия), метод General Electric, метод профилей и др. Вопросы, связанные с оценкой конкурентоспособности предприятий, особенно в сфере услуг (в частности ресторанных услуг), требуют дополнительного изучения.

  4. За отчетный период имущество ООО «Стройпанорама» увеличилось на 436 400 рублей, составив в конце 2007 года 2 589 600 рублей.

  Анализируя структуру актива баланса, было отмечено, что наибольший удельный вес в хозяйственных средствах предприятия занимают оборотные активы (2007 г. – 84,3%; 2008 г. – 83,72%),  в основном за счет запасов готовой продукции и товаров для продажи, увеличение которых составило 161 400 рублей, а также за счет денежных средств, находящимся на расчетном счете предприятия, увеличение которых составило 135 500 рублей. Увеличение внеоборотных активов произошло в основном за счет основных средств и нематериальных активов.

  Выручка от реализации продукции предприятия на конец 2008 года составила 4 814 400 рубля. Удельный вес прибыли в выручке занимает 3,1%, что составляет 149 400 рублей. Величина чистой прибыли равна 73 750 рублей, что составляет 2,85% имущества предприятия.

  5. Система маркетинга в ООО «Стройпанорама» недостаточно развита и направлена только на рекламу и продажи, не имеющие целенаправленности и аналитической обоснованности. Это препятствует сбору необходимой информации о рынке и принятию эффективных управленческих решений. В фирме должна быть создана разветвленная система маркетинга, решающая проблемы предприятия в комплексе. Маркетинг в организации должен подразделятся на маркетинг сырья, маркетинг технологий и производства, маркетинг готовой продукции. Проблемы развития в ООО «Стройпанорама» вызваны не производственными процессами и работой персонала, а недостаточным использованием маркетинговых средств, направленных на развитие фирмы. Поэтому необходимо развитие системы маркетинга в организации, что позволит на основе продуманных маркетинговых мероприятий использовать конкурентные преимущества для повышения ее конкурентоспособности.

  Успешность функционирования ООО «Стройпанорама» зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям. Анализ конкурентоспособности продукции позволяет:

  -оценить уровень своей продукции по сравнению с фирмами – конкурентами;

  - выявить недостатки продукции;

  -стимулирует производителя к поиску методов повышения конкурентоспособности продукции.

  Использование приведенного в дипломной работе алгоритма расчета конкурентоспособности страхует ООО «Стройпанорама» от капиталовложений в неконкурентоспособную продукцию и обеспечивает им поиск устойчивых позиций на рынке.

  6. С развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности продукции в нашей стране резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли. Повышению конкурентоспособности товара во многом способствует маркетинговый инструментарий.

  7. В результате анализа производственно-финансовой деятельности и проведенных маркетинговых исследований, предлагаются следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Стройпанорама»:

  - проведение рекламной кампании со сроком на 12 месяцев;

  - разработка гибкой системы скидок;

  - создание сайта в Интернете;

  - привлечение на работу маркетолога.

  Рекламная компания позволит повысить известность фирмы и выделить ее продукцию среди продукции конкурентов. Здесь необходимо акцентировать внимание на конкурентные преимущества, как на существующие, так и на приобретаемые в результате мероприятий. Полный экономический эффект от предложенных мероприятий составит 152502,33 руб. Предлагаемые мероприятия по увеличению производства и сбыта продукции позволят предприятию ООО «Стройпанорама» улучшить свои технико-экономические показатели в плановом периоде.

  
  

  Список использованных источников и литературы

  Нормативно – правовые акты

  1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. - М.: Юридическая литература, 1993.

  2. Гражданский Кодекс РФ. Часть первая и вторая от 1 марта 2002 г. // Консультант Плюс.

  3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ // Консультант Плюс.

  4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ // Консультант Плюс.

  5. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. // Консультант Плюс.

  Специальная литература

  6. Александрова, Е.В. Конкуренция: региональный аспект / Е.В.Александрова, В.В.Шкурба // Вестник университета (Государственный Университет Управления). – 2007. – № 7(33). – С.17-21.

  7. Александрова, Е.В. Региональные программы повышения конкурентоспособности предприятий / Е.В.Александрова // Проблемы экономики. – 2007. –№5. – С.24-29.

  8. Алексейчева, Е.Ю. Основные пути и факторы повышения конкурентоспособности производственных предприятий России / Е.Ю. Алексейчева // Вестник ТИСБИ. – 2008. - №2. – С.41-45.

  9. Ананьев, А.Н. Введение в ERP. Модуль финансы: Учебное пособие / Ананьев. - М.: ГОУВПО «ГУУ», 2006. – 280 с.

  10. Баринова, В.А. Развитие предприятия в конкурентной среде / В.А. Баринова, А.В. Синельников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №6. – С.30-34.

  11. Беседина, В.Н. Оценка финансового состояния и управление прибылью на предприятии: Учебное пособие / В.Н. Беседина. – Курск: Курский факультет МГУК, 2008. – 415 с.

  12. Варакута, С. А. Управление качеством продукции: Учебное пособие / С.А. Варакута. - М.: ИНФРА  - М, 2008. – 112 с.

  13. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2008. – 438 с.

  14. Волчков, С.А. Оценка финансового состояния предприятия / С.А. Волчков // Методы менеджмента качества. - 2007. - №3.  – С. 8-11.

  15. Гиляровская, Л.Т. Факторный анализ показателей рентабельности активов коммерческих организаций / Л.Т. Гиляровская, А.В. Соболев // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - №4. – С.41-44.

  16. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятия / О.В. Грищенко. - Таганрог: ТГРТУ, 2006. – 350 с.

  17. Дроздецкий, А.Ю. Методы пропаганды / А.Ю. Дроздецкий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №7. – С. 18-19.

  18. Зиннуров, У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии / У.Г. Зиннуров. - Уфа: УГАТУ 1999. – 280 с.

  19. Коновалова, Г.И. Система интегрированного управления затратами как основа повышения конкурентоспособности предприятия / Г.И. Коновалова // Вестник БГТУ. – 2006. – № 4. – С.31-32.

  20. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент / Ф.Котлер. - СП-б.: Питер, 2005. – 630с.

  21. Красуля, С. Особенности коммуникаций при формировании имиджа / С.Красуля // Финансовый директор. – 2005. – №8. – С. 7-9.

  22. Криворотов, В.В. Принципы и факторы построения системы показателей конкурентоспособности предприятия / В.В. Криворотов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - №1. – С.29-31.

  23. Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков // Менеджмент в Росси и за рубежом. –2007. –№ 6. – С.42-45.

  24. Ламбен, Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Жан – Жак Ламбен; пер. с фр. – СПб.: Наука, 2006. – 630 с.

  25. Лифиц, И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифсиц. – М.: Юрайт-М, 2001. – 523 с.

  26. Моисеева, Н.К. Международный маркетинг: Учебное пособие / Н.К. Моисеева. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

  27. Портер, Майкл Э. Конкуренция / Майкл Э. Портер; пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 610 с.

  28. Рублевская, Ю.В. Моделирование бизнеса в интернет-среде / Ю.В. Рублевская, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. –2007. –№2. –С.18-22.

  29. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2008. – 544 с.

  30. Сергеев, И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 236 с.

  31. Фасхиев, Х.А. Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг / Х.А. Фасхиев, И.М.Гараев // Вестник ТИСБИ. – 2006. –№8. – С.7-8.

  32. Фомин, П.К. Организационно-экономическая сущность конкурентоспособности строительной производственной системы в условиях информационного общества / П.К. Фомин // Глобализация экономики и российские производственные предприятия: материалы 4-й Международной науч.-практ. конф. 5-8 сентября 2006, г.Новочеркасск. – Новочеркасск, 2006. – С. 6-10.

  33. Фомин, П.К. Стоимостное управление конкурентоспособностью строительных организаций / П.К. Фомин // Известия ВУЗов. – 2006. - № 8. – С.17-18.

  34. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 256 с.

  35. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З.Суша. - Мн.: Интерпресс, 2008. – 380 с.

  36. Хруцкий, В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева.– М.: Финансы и статистика, 2009. – 118 с.

  37. Чечевицына, Л.Н. Экономика предприятия / Л.Н. Чечевицына. - Р н/Д.: Феникс, 2007. – 259 с.

  38. Шевченко, И.К. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие / И.К. Шевченко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. – 451с.

  39. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, Р.С.Сайфулин. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 532 с.

  40. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д.Шеремет, Е.В.Негашев. – М.: Инфра – М, 2008. – 516 с.

  
  

  Приложение 1

  
  

  Сравнительный аналитический баланс на основе бухгалтерского баланса ООО «Стройпанорама» (тыс. руб.)

  Показатели баланса	2006 год		2007 год		Отклонения за 2006 г.		Отклонения за 2007 г.
  	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	В абс. величинах	В %	В абс. величинах	В %
  I. Внеоборотные активы	338,0	353,0	353,0	421,6	15,0	в 1,04 раза	68,6	в 1,19 раз
  - в % к итогу баланса	15,7	15,7	15,7	16,3	0		0,6
  Нематериальные активы	77,6	81,0	81,0	95,2	3,4	в 1,04 раза	14,2	в 1,17 раз
  - в % к внеоборотным активам	22,9	22,9	22,9	22,6	0		-0,3
  Основные средства	260,4	272,0	272,0	326,4	11,6	в 1,04 раза	54,4	в 1,2 раза
  - в % к внеоборотным активам	77,04	77,05	77,05	77,4	0,01		0,35
  Долгосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-	-	-
  Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-	-
  II. Оборотные активы	1815,2	1896,0	1896,0	2168,0	8,08	в 1,04 раза	272,0	в 1,14 раз
  - в % к итогу баланса	84,3	84,3	84,3	83,72	0		-0,58
  Запасы	670,8	772,6	772,6	934,0	101,8	в 1,15 раз	161,4	в 1,2 раза
  - в % к оборотным активам	36,95	40,75	40,75	43,08	3,8		2,33
  НДС по приобретенным ценностям	142,6	149,0	149,0	168,8	6,4	в 1,04 раза	19,8	в 1,13 раз
  - в % к оборотным активам:	7,85	7,86	7,86	7,79	0,01		-0,07
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	140,0	141,5	141,5	149,8	1,5	в 0,01 раза	8,3	в 1,06 раз
  - в % к оборотным активам:	7,71	7,46	7,46	6,9	-0,25		-0,56
  Денежные средства	861,8	832,9	832,9	915,4	-28,9	в 0,97 раз	82,5	в 1,1 раз
  - в % к оборотным активам:	47,48	43,9	43,9	42,22	-3,58		-1,68
  Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-	-	-
  Баланс	2153,2	2249,0	2249,0	2589,6	95,8	в 1,04 раза	340,6	в 1,15 раз
  III. Капитал и резервы	1404,2	1414,3	1414,3	1581,2	10,1	в1,01 раза	166,9	в 1,12 раз
  - в % к итогу баланса:	65,2	62,9	62,9	61,06	-2,3		-1,84
  Убытки	-	-	-	-	-	-	-	-
  IV. Долгосрочные пассивы	-	-	-	-	-	-	-	-
  V. Краткосрочные пассивы	749,0	834,7	834,7	1008,4	85,7	в 1,11 раз	173,7	в 1,21 раза
  - в % к итогу баланса:	34,7	37,11	37,11	38,9	2,41		1,79
  Займы и кредиты	-	-	-	-	-	-	-	-
  Кредиторская задолженность	749,0	834,7	834,7	1008,4	85,7	в 1,11 раз	173,7	в 1,21 раза
  - в % к краткосрочным обязательствам:	100	100	100	100	0		0
  Баланс	2153,2	2249,0	2249,0	2589,6	95,8	в 1,04 раза	340,6	в 1,15 раз

  
  
  
  
  

  Приложение 2

  
  
  

  Анкета «Исследование предпочтений покупателей жалюзи в ООО «Стройпанорама»

  Уважаемый (ая) ________________________!

                                           (ФИО)

  Фирма ООО «Стройпанорама» проводит опрос среди покупателей жалюзи. Просим Вас принять активное участие и ответить на вопросы. Ваше мнение необходимо для повышения качества обслуживания в фирме.

  1. Какие для Вас наиболее значимые параметры при покупке жалюзи (не более 2 вариантов):

  □ цена

  □ качество сервиса

  □ ассортимент

  □ опыт работы фирмы на рынке

  □ качество продукции

  □ известность фирмы

  2. Из каких источников Вы узнали о фирме ООО «Стройпанорама»:

  □ пресса

  □ наружная реклама

  □ рекомендации знакомых

  3. Довольны ли Вы обслуживанием фирмы ООО «Стройпанорама»:

  □ да, довольны

  □ не очень довольны

  □ не довольны

  □ нет

  4. Какое количество жалюзи Вы желаете заказать:

  □ 1-3

  □ 7-9

  □ 4-6 

  □ 10 и более

  5. Влияет ли наличие скидок в фирме на Ваше решение о покупке жалюзи:

  □ да, значительно влияет

  □ не очень значительно

  □ нет, не влияет

  6. Воспользовались бы Вы скидкой 5% в фирме при заказе жалюзи от 20 м2 и выше:

  □ да

  □ нет

  7. Воспользовались бы Вы скидкой 8% в фирме при заказе жалюзи от 70 м2 и выше:

  □ да

  □ нет

  8. Воспользовались бы Вы скидкой 10% в фирме при заказе жалюзи от 90 м2 и выше:

  □ да

  □ нет

  
  
  

  Благодарим за участие!

  
  
  
  
Скачать дипломную работу