Тема: Корпоративная культура предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Корпоративная культура предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:28
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 4

  Глава I. Становление и развитие корпоративной культуры.. 5

  1.1. Цивилистическая теория корпоративных отношений. 5

  1.2.  Социально-экономическая сущность корпоративной культуры.. 5

  1.2.1. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. 5

  1.2.2. Анализ моделей и типов корпоративной культуры.. 5

  1.3. Корпоративный человеческий капитал. 5

  1.3.1. Стимулирующий эффект корпоративной культуры.. 5

  1.3.2. Проблема переподготовки работников. 5

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ДЕДАЛ». 5

  2.1. Общая характеристика ООО «Торговый Дом «Дедал». 5

  2.2. Алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Дедал»  5

  Глава III. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Дедал». 5

  3.3. Рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры.. 5

  3.2. Влияние корпоративной культуры на  эффективность деятельности организации. 5

  Заключение. 5

  Список использованной литературы.. 5

  
  

  Введение

  В современном мире наблюдается движение от экономики индустриального типа к новому, постиндустриальному, типу экономического развития. Индустриальная экономика основана на крупном машинном производстве конвейерного типа, на административном типе управления, на связях внутри организаций, в которых преобладают классовые отношения хозяев-работодателей и наемных работников.

  В постиндустриальной же экономике происходит переход от количественного производства материальных благ к качественной экономике услуг, к гибким высокотехнологичным производствам, основанным на знании, на высокой квалификации работников-профессионалов. Все это предъявляет новые требования к социальной и культурной организации труда, обусловливает необходимость формирования отношений корпоративного партнерства вместо административной иерархической структуры.

  Эти новые потребности привели в последние годы к появлению все возрастающего числа исследований корпоративной культуры. Эти исследования показывают, что кроме четкого организационного построения для эффективной работы современных предприятий необходимы сплочение коллектива на основе общих стратегических целей и ценностей организации и выработка определенной корпоративной философии.

  Сложившаяся ситуация характерна для всех развитых стран. На современных российских предприятиях потребность в изучении корпоративной культуры объясняется тем, что многие организации, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных, помимо материальных, способов мотивации работников, в создании благоприятной социально-культурной среды в коллективе.

  Хотя многие важные аспекты корпоративной культуры еще недостаточно изучены, ясно, что анализ механизмов формирования и управления корпоративной культуры предполагает восприятие организации не только как экономической, но и как социальной системы. Понимание роли и значения культуры для реализации целей и умение формировать желательную корпоративную культуру являются одними из главных условий конкурентоспособности организации.

  Исследование корпоративной культуры пока представлено в многообразии подходов, пока нет однозначного понимания этого важного явления: неясно, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

  В социально-философском плане также недостаточно изучены исторические корни корпоративной культуры, а также национальные особенности корпоративной культуры, зависящие от экономических традиций той или иной страны.

  Из работ крупных социальных мыслителей (Ф. Тенниса, М. Вебера), а также историков хозяйственной жизни (Ф. Броделя, Ж. Ле Гоффа, И.М. Кулишера и других) видно, что возникновение корпоративных отношений изначально было связано с особыми типами профессиональных сообществ, которые существовали задолго до появления современных корпораций. Корпоративность как особый тип социальных связей существовала еще в Средние века, при цеховой организации производства. В цеховых корпорациях формировались особая профессиональная этика и свои формы поведения, продиктованные спецификой занятий, а также особые формы общения и морального единства.

  Различные аспекты формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях исследовали с разных точек зрения такие авторы как  Федин М.К., Спивак В.А., Макеев В.А., Капитонов Э.А., Иванова Е. А., Шишикина Л. В.

  Целью дипломной работы выступает исследование формирования и поддержание  корпоративной культуры в организации.

  Для достижения главной цели дипломного исследования необходимо решить следующие задачи:

  - изучить становление и развитие корпоративной культуры, механизмы ее формирования и особенности ее отдельных организационных форм;

  - обосновать социально-экономическую сущность корпоративной культуры;

  - провести анализ моделей и типов корпоративной культуры и выявить ее стимулирующий эффект;

  - дать рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры.

  Объект исследования является ООО «Дедал»

  Предмет исследования – корпоративная культура предприятия ООО «Дедал».

  Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

  Структура дипломной работы соответствует поставленной цели и задачам. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

  
  

  Глава I. Становление и развитие корпоративной культуры

  1.1. Цивилистическая теория корпоративных отношений

  Приступая к исследованию корпоративных отношений, необходимо, прежде всего, определить признаки понятия "корпоративный", благодаря которым можно обозначить критерии отнесения тех или иных социально-экономических отношений к корпоративным. Для достижения этой цели следует обратить внимание на исторический генезис однокоренных с понятием "корпоративный" понятий "корпоративность" и "корпорация"; показать их становление и обусловленные историческим развитием признаки; доказать жизнеспособность последних в условиях современной экономической действительности.

  Итак, каковы же исторические корни понятия "корпоративный", какие признаки могут использоваться для характеристики явления корпоративности как одного из основных свойств организации социально-экономических отношений?

  Истории известны самые разнообразные организационные формы взаимодействия индивидов. Р. Иеринг писал, что вся наша жизнь есть не что иное, как совместная деятельность, направляемая к общим целям, причем каждый, действуя для других, действует вместе с тем и для себя, и наоборот. По его мнению, общество и есть вообще форма человеческой жизни. Потребности человека заставляют стремиться его к другому человеку и "...достигать, в сообществе с другими, целей, которые недоступны ему одному..."[1].

  Дж.К. Лафта также полагает, что условием возникновения любой организации выступает необходимость осуществления некой сложной целевой совместной деятельности. "Организация начинается с социального взаимодействия для достижения общего понимания посредством общих целей между взаимодействующими сторонами. Эти стороны стремятся к взаимопониманию через различную деятельность, которая в свою очередь требует формирования определенных и целенаправленных общественных отношений. Последние отношения требуют необходимости разделения труда и распределения задач между ними для осуществления целей, что обусловливает наличие систем ценностей и норм поведения. Это требует наличия и развития коммуникационной и информационной системы, опирающейся на наличие социальных ролей, посредством которых осуществляется организованность поведения группы людей (общества). Здесь появляется социально организованная группа или социальная единица"[2].

  Следовательно, одним из факторов, обусловливающих взаимодействие индивидов, является наличие у них экономических интересов, в соответствии с которыми они вырабатывают цели деятельности. Осознание индивидами на конкретном витке исторического развития того, что объединение усилий и признание интересов друг друга может привести к достижению таких экономических результатов и целей, которые, в принципе, недостижимы каждым индивидом в отдельности, определило образование соответствующих организационных явлений как форм социально-экономических отношений.

  Первые социально-экономические формы взаимодействия индивидов начали образовываться, когда возникло имущественное обособление - частная собственность, благодаря чему стало возможным в процессе общей деятельности объединять блага, принадлежащие одним индивидам, с имущественными благами других индивидов. Организационные формы, при помощи которых происходило такое объединение, имели разные названия, но по сути были весьма схожи.

  Так, примерно в середине II тыс. до н.э. в Месопотамии, Древнем Египте, Китае появились объединения лиц для осуществления земледельческой и ремесленной деятельности, преследовавшие общие экономические цели и предполагавшие добровольное участие в них индивидов[3]. Обращая внимание на подобные объединения, В.А. Лапач пишет, что для того чтобы иметь право на долю в коллективном богатстве, необходимо было выразить эту долю в какой-то условной единице, некой материальной субстанции, отражающей познанную человеком практическую и экономическую закономерность в соотношении меновых стоимостей.

  В середине V в. до н.э. в Древней Греции существовали торговые товарищества. Совместная деятельность купцов, занимавшихся торговлей, основывалась как на собственных, так и на заемных ресурсах и сопровождалась заключением товарищеского договора. Были известны также земельные товарищества, товарищества для совместного сбыта товаров[4].

  Наибольшее развитие товарищеские объединения получили в Древнем Риме. В IV - I вв. до н.э. здесь стали возникать финансовые объединения римских граждан, желающих за счет различных финансовых предприятий увеличить собственные капиталы. Так было положено начало образованию объединений, не только преследующих общие цели, но и предусматривающих объединение финансовых ресурсов, концентрацию капиталов. Однако своего расцвета товарищеские объединения достигли в период Римской Империи (I - IV вв. н.э.), приобретая формы финансовых товариществ, товариществ по организации морских предприятий и т.д. Товарищеские объединения уже тогда основывались на договорах, заключавшихся для достижения общей хозяйственной цели, предполагавших личное участие и, главное, - объединение имущества. Организация таких товариществ предусматривала внесение вкладов, распределение долей участия, действия каждого участника, хотя и в интересах всех товарищей, но от своего имени. Эти товарищеские объединения получили название "societas" и не представляли собой еще единого субъекта.

  В Древнем Риме существовали и иные организации, которые имели с товарищескими объединениями ряд сходных признаков. Данные организации также создавались для реализации общих целей их участников, для чего производилось объединение имущества и деятельности последних. Между тем эти организации базировались на несколько других организационных началах, чем товарищества, а потому назывались "corpus" или "universitas", что означало единство данных объединений как объединений совокупности лиц[5].

  Изложенное позволяет сделать весьма важный для настоящего исследования вывод: на определенном этапе исторического и социально-экономического развития общества появились организации, которые отличались от товариществ более высокой степенью объединения. В связи с этим римлянами было найдено то обозначение, которое из всех существующих в римском языке наилучшим образом подходило для данных организаций. Другими словами, сначала сформировалось организационное явление, а потом оно, исходя из своих свойств единства, получило соответствующую характеристику - явления корпоративности (объемлющего признаки объединения имущества и деятельности субъектов).

  В XIX в. промышленный подъем и развитие в целом социально-экономических отношений привели к образованию устойчивой системы организационных форм отношений корпоративного типа. В XIX в. сложились определенные устойчивые организационные формы отношений корпоративного типа.

  Приведенные исторические факты, а также анализ современных форм социально-экономических взаимосвязей субъектов с полной очевидностью свидетельствуют о том, что отношения корпоративного типа - явление широкомасштабное. Они не могут и не должны сводиться только к отношениям, связанным с созданием и деятельностью акционерных обществ.

  Подводя итог сказанному, можно представить корпоративные отношения как социально-экономические взаимосвязи, при помощи которых происходит трансформация индивидуальной собственности двух или более субъектов на определенные имущественные объекты в отношения собственности с множественным составом субъектов-собственников, характеризующиеся объединением имущества и деятельности этих субъектов для удовлетворения их однопорядковых интересов и реализации общих целей.

  
  

  1.2.  Социально-экономическая сущность корпоративной культуры

  1.2.1. Понятие и роль корпоративной культуры в организации

  Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

  В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

  Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

  «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»[6];

   «Нормы, возникшие в рабочей группе»[7];

  «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»[8];

  «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»[9];

  «Приобретенные опытным путем методы решения проблем»[10].

  Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается  по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами.

  Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

  Полная идентификация сотруд­ника с компанией означает, что он внутренне полностью принимает корпоративные ценно­сти. В этом случае культурные цен­ности организации становятся ин­дивидуальными ценностями со­трудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

  Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. 

  Существует  три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

  Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

  Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы[11].

  Несмотря на то, каким образом формируется  культура организации,  сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована[12].

  У каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

  Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.

  Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

  В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

  -   слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

  -   удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

  -   преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

  -   высокая требовательность к качеству труда;

  -   готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

  И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.

  Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает.  Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

  Корпоративная культура формирует имидж организации и создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации[13].

  
  

  1.2.2. Анализ моделей и типов корпоративной культуры

  Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем силь­нее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников од­ной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество типов и моделей. Рассмотрим некоторые из них.

  Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику про­является повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в кол­лективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компа­нии, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурен­тоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее вза­имодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в малень­ких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие кол­лектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где ком­пания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: "Чтобы все были довольны".
  Пример экономии средств: трое юристов, имеющих независимых клиентов, объеди­няются с целью иметь один офис, единый вспомогательный персонал.

  Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жест­кой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, боль­шая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не прихо­дят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно счи­тать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть опти­мальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выжива­нии. Главный девиз: "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

  Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определя­ющих все основные действия и решения в организации. Такие пред­приятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит заме­на одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротли­вости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструк­цией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пост­радать. В них, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз: "Все должно быть в соответствии с процедурой".

  Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпа­дают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфорт­ная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отли­чается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких дости­жений, однако именно такая ситуация чревата максимальными риска­ми при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, ко­торые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".
  Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизне­су, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на сво­ем месте. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

  Так же будет интересно рассмотреть следующую классификацию, посредством которой выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1.1):

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.1.1 Классификация видов корпоративной культуры

  
  

  1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

  2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

  3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

  4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

  
  

  1.3. Корпоративный человеческий капитал

  1.3.1. Стимулирующий эффект корпоративной культуры

  Влияние корпоративной культуры и групповых ценностей явля­ется одним из важных факторов мотивации работников. Эффективному менеджеру по персоналу следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

  По теории мотивации Маслоу одной из основных потребностей че­ловека является принадлежность к группе, или социальная потребность.

  Организационная культура побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм.

  Если не придавать этому особого значения, то можно столкнуться с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздействие группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант - когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позво­ляет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

  У разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:

  1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы и сферы их влияния.

  2. Чем чаще используется вид влияния "закон - так принято", тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход "так принято" действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

  3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с корпоративной культурой компании или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

  4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как "атмосфера", "коллектив", "команда", и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

  Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т. е. обоюдные обязательства и зависимость.

  В восточной культуре, воспитании и менеджменте все построено на культе команды, человек не рассматривается как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, невозможность быстро подняться по служебной лестнице, отсутствие шанса поменять работу без значительных потерь для карьеры. Обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он, и его семья теряют круг общения

  В организации есть возможность целенаправленно усиливать моти­вацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдель­ных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присут­ствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослу­живцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.

  Публичная негативная оценка, или порицание также является мощ­нейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значи­тельные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный "разбор полетов" на партий­ных или профсоюзных собраниях. В некоторых компаниях и сейчас ув­лекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию и стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.

  Если воздействие на человека происходит при активном вовлече­нии участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т. д.

  Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и нега­тивным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстриру­ют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

  1.3.2. Проблема переподготовки работников

  Сокращение объема государственного участия в процессах общественной жизнедеятельности наиболее отразилось на сфере приложения человеческого капитала, прежде всего сфере труда. Сегодня, несмотря на заявленные меры по реализации приоритетных национальных проектов, продолжается перенесение бремени заботы о воспроизводстве человеческого капитала с государственного уровня на его носителей. Здесь возникает противоречие между наемными работниками и работодателями, желающими присваивать большую часть результатов функционирования человеческого капитала, причем капитала работников квалифицированных, профессионально подготовленных, с большим потенциалом здоровья как основного фактора стрессоустойчивости.

  С другой стороны, работодатель сталкивается с дилеммой: набирать более квалифицированный персонал с предоставлением ему соответствующего материального обеспечения или менее квалифицированный и переподготавливать его «под себя»? Рассмотрим возможность реализации данных альтернатив. Прежде всего, будем исходить из состояния совокупного трудового потенциала, включая социально-психологические компоненты трудовой деятельности.

  Первый фактор, определяющий уровень общего человеческого капитала (знания и навыки, которым можно найти применение независимо от отрасли и сферы деятельности фирмы), – это доступность профессионального образования. По состоянию на 1 января 2008 г. денежные доходы в среднем на душу населения России в месяц составили 9111 руб. При этом усредненная стоимость обучения в 2005–2007 учебном году составила около 36% ежемесячного потребительского дохода. В 2003–2007 гг. сокращается число студентов, обучающихся на бюджетной основе, то есть государство постепенно дистанцируется от вопросов воспроизводства общего человеческого капитала. Так, в 2006–2007 учебном году прием на платной основе в государственные и муниципальные вузы увеличился на 0,64%, в негосударственные вузы также наблюдалось незначительное увеличение числа обучающихся (на 0,2%) при сокращении общего количества поступающих в государственные вузы на 2%. По данным Института экономики переходного периода, в 2007 г. прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента составил 46%. Если темпы роста среднедушевых доходов по субъектам Федерации существенно не меняются в среднегодовом исчислении, то в зону риска по доступности платных услуг высшего образования уже начали входить большинство российских регионов. Согласно бюджету-2008 прирост бюджетных расходов на образование в расчете на 1 студента составит 38,4%, что сделает данную тенденцию еще более выраженной[14].

  В дальнейшем на фоне значительной армии безработных (5,2 млн. человек на 1 января 2008 г.), теряющей общий и специальный уровень квалификации, живущей в условиях снижения уровня социализации (потери части социального капитала), руководителям предприятий следует ожидать усиления противоречий в сфере приложения трудового потенциала, порождаемых делением образования на массовое и элитарное. Представители первого потребуют значительных затрат на дополнительную переподготовку и формирование корпоративного человеческого капитала для повышения производительности труда и прибыльности фирмы. Представители второго – затрат на внутрикорпоративную социализацию, высокий уровень оплаты труда и дифференциации корпоративной стратегии стимулирования труда.

  При этом первая группа будет более значительна по следующим причинам:

  – разрыв между средним доходом высших и низших 10% населения достигает по заработной плате 30–40 раз, а с добавлением так называемой скрытой заработной платы – 70–80 раз[15];

  – свыше половины населения России не имеют квалификационного ресурса (образование + навыки) того объема, когда он начинает эффективно работать как ресурс, и лишь около 8% имеют рабочую силу того качества, которая позволяет рассматривать ее как потенциальный или реальный капитал;

  – около 20% населения имеют нулевой показатель по шкале социального ресурса, то есть каждый пятый россиянин находится в состоянии абсолютного одиночества, исключен из числа имеющих реальную и потенциальную поддержку и даже просто общение[16].

  Таким образом, пятая часть населения России подвержена значительной маргинализации, утрачивает свой социальный капитал как основу адаптации к изменяющимся внешним условиям, в том числе принятия каких бы ни было корпоративных ценностей и установок.

  Учитывая макроэкономические показатели воспроизводства общего человеческого капитала, можно говорить о том, что в массе своей работодатель будет вынужден подстраивать наемный персонал «под себя» и реализовывать программы сохранения и восполнения уже имеющегося корпоративного человеческого капитала. Необходимость данных мер работодателей можно проиллюстрировать следующим образом. В 2004 г. до 70% всех убытков компаний происходили по вине сотрудников или с их участием, в 2007 г. – 90% [17].

  Комплекс мер тактического и стратегического характера, направленных на воспроизводство корпоративного человеческого капитала должен включать два базовых направления: материальное обеспечение процессов самовоспроизводства и воспроизводства наемных работников и их социальное обеспечение. Взаимосвязь материального и социального на сегодняшний день более усилилась, чем в 1990-е гг. Так, за период 2004–2007 гг. увеличилась значимость таких показателей при выборе сферы приложения человеческого капитала, как предоставление социальных гарантий, дополнительный социальный пакет, возможность профессиональной реализации, престижность работы[18]. За 1996–2004 гг. доля работников, считающих оплату своего труда справедливой, снизилась в 7 раз.

  Главным фактором в определении достойного уровня оплаты труда постепенно становится субъективная оценка работниками значимых сторон труда[19]. Данную тенденцию подтверждает образование в России социального слоя «работающие бедные».

  Соответственно, на макроуровне решение проблемы профессионально-квалификационной обеспеченности населения может быть осуществлено посредством введения обязательного государственного мониторинга функционирования системы образования, создания и развития механизма софинансирования отраслевых образовательных учреждений. Для предприятий и организаций софинансирование наиболее предпочтительно в форме грантов на осуществление конкретных программ в области образования и научных исследований: в соответствии со статьей 251 НК РФ гранты на образование и научные разработки не относятся к доходам, учитываемым при определении налоговой базы по налогу на прибыль.
  Второй фактор, комплексно воздействующий на уровень общего и корпоративного человеческого капитала, – это фактор здоровья. Физическое здоровье, оцениваемое на уровне хорошего и удовлетворительного, имеют около 29% россиян, при этом 31,1% населения России негативно характеризуют свой биологический ресурс[20].

  Слабое участие государства в решении проблем здравоохранения – один из факторов низкой отдачи инвестиций в человеческий капитал, снижения эффективности мотивационных механизмов корпоративного уровня. Данная проблема актуальна не только для России, но и для большинства западных стран, где происходит установление доминанты интеллектуального труда и увеличение его интенсивности.

  Взаимосвязь уровня благосостояния населения, его профессионально-квалификационного уровня и потенциала здоровья имеет системный характер.

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

  ООО «ДЕДАЛ»

  2.1. Общая характеристика ООО «Торговый Дом «Дедал»

  ООО «Торговый Дом «Дедал» основано в 2002 году группой дипломированных Менеджеров, имеющих богатый опыт работы на строительном рынке Урала.

  Сбалансированная ценовая политика, слаженная работа персонала и внимание к нуждам заказчика позволили торговому дому в короткие сроки наладить партнерские отношения с рядом известных в Прикамье предприятий, ОАО «Камская Долина», ОАО «Австром», ОАО «Пермглавснаб», ОАО «Пермнефтеглавснаб».

  Сегодня торговый дом «Дедал» готов поставить широкий спектр современных строительных материалов и изделий отечественного и зарубежного производства.

  Сотрудники торгового дома с вниманием относятся к любому клиенту, независимо от того, частное это лицо или представитель крупной фирмы. Каждый клиент может получить бесплатную консультацию по свойствам и области применения заинтересовавших его строительных материалов.

  Миссию организации работники определяют как продажа современных строительных материалов. Это внешняя миссия организации. Однако для сотрудников миссия – это не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством продукции и высоким уровнем обслуживания.

  Главной целью организации является повышение доверия клиентов и партнеров фирмы к ООО «Дедал». Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

  Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи ООО «Дедал» в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

  Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель. В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

  Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко.  Стиль управления в исследуемой организации демократический (рис. 2.1), и это мнение разделяют 70 – 85% сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем количество таких сотрудников неуклонно растет.

  
  

  Риc. 1.2  Система управления

  
  

  Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

  В организации наблюдается четкая иерархия (рис. 2.2): деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – генеральный директор компании.

  При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединение, была выявлена закономерность, представленная на рисунке 2.3. Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 2.3, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей».

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.2 Организационная структура ООО «Торговый дом «Дедал»

  Руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

  1 – по рекомендации друзей – 64%,
  2 – по направлению агентства по трудоустройству – 15%,

  3 – другое – 21%.

  Рис. 2.3  Источники приема на работу в ООО «Дедал»

  По крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

  Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

  При оценке социально-психологического климата в ООО «Дедал» были отмечены следующие негативные моменты:

  ü  в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

  ü  47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

  ü  57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

  ü  в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

  ü  доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

  ü  начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;

  ü  36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

  ü  26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

  ü  52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

  ü  42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

  ü  15% заметили, что успешность в работе — редкость;

  ü  21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

  Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

  
  

  2.2. Алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Дедал»

  В целом количество работников составляет 178 человек. В ООО «Дедал» доля мужчин превышает, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 5 лет среди работников комбината имеют 22% ,  от 3 до 5 лет - 34%, от 1-3 лет - 44%.  Отсюда следует, что  в ООО «Дедал» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

  Позитивное настроение (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщинам, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе.

   Возрастная группа от 35 года до 45 лет характеризуется амбивалентностью: негативное настроение отметили  44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

  Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство представителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенность взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания воспринимать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к реформированию существующей организации работы на предприятии.

   Возрастная группа до 35 характеризуется явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована также прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тревожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.

  В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что  большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполнении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководителя и должностными инструкциями.

  Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных норм отметили  лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

  Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерархическая культура с элементами клановой.

  На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством. На рисунке 2.4 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре.

  Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации.

  Культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми^[21].

  
  

  Рис. 2.4 Профиль предпочтительной организационной культуры

  ООО «Дедал» (по результатам опроса сотрудников).

  
  

  Один из основных мотивов деятельности работников предприятия – экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

   Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств.

  Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодействия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, направленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники.

  Работники воспринимают своих коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В ООО «Дедал» не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 5 лет, считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

  Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворенности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что данную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраивает и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение культуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной культуры в целом  может вызвать дополнительные затруднения.

  Большинство сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы. С новым сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

  Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

  Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

  Итак, проанализировав состояние организационной культуры ООО «Дедал», а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:

  ·   отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;

  ·   отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;

  ·   сложность самореализации, самоутверждения работников;

  ·   неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

  Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

  ·   совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;

  ·   наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;

  ·   развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;

  ·   совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;

  ·   улучшать социальную поддержку работников предприятия;

  ·   регулярно информировать работников о достижениях в работе ООО «Дедал».

  В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

  Глава III. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Дедал»

  3.3. Рекомендаций по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры

  Конкретной целью проекта является разработка и внедрение «Кодекса  корпоративной культуры». Для достижения поставленной цели стоят следующие задачи:

  ·   создание условий для внедрения информационных технологий, превращение сотрудников в специалистов, разбирающихся в любой ситуации и  имеющих возможность принимать решения на уровне своей компетенции;

  ·   разработка моделей реализации своих полномочий для сотрудников, разработка внутренних нормативно-правовых актов, документов, направленных на регламентацию деятельности;

  ·   повышение квалификации работников предприятия.

  Область и направление стратегических изменений:

  ·   разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работников предприятия на ООО «Дедал»;

  ·   формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);

  ·   ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;

  ·   поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;

  ·   использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

  Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности. 

  Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

  1. формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;

  2. внедрение «Кодекса  корпоративной культуры» и его утверждение;

  3. оценка гражданами деятельности ООО «Дедал» по улучшению качества обслуживания клиентов предприятия. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью  товаров и услуг повысится к 2009 г. до 50% и к 2010 г. – не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;

  4. информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности ООО «Дедал», а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в КМК приведет к следующим результатам:

  ·   внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

  ·   полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

  ·   хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

  Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения представлены в таблице 3.1.

  Основным источником ресурсного обеспечения проекта является средства филиала ООО «Дедал», направляемые на финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

   Проект представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию оргкультуры, позволяющих получить конкретные результаты по каждому из них. Таким образом, проект может реализовываться по мере поступления средств, и на каждом этапе будет достигнута определенная степень реализации проектной цели, в зависимости от объема финансирования. Общая сумма затрат на реализацию проекта в 2008-2009гг. - 120 тыс. рублей.

  Основные положения проекта:

  Репутация ООО «Дедал» как честного, открытого предприятия, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации  компаний - одна из основных задач всех сотрудников.

  Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к предприятию со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

  Сотрудники ООО «Дедал» должны всегда действовать в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность.

  Таблица 3.1

  Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения

  Этапы реализации	Содержание работ	Результаты / Отчетные документы	Длительность работ*	(действия со стороны заказчика)
  1	2	3	4	5
  1. Исследование и формализация видения и ожиданий руководства компании по предпочтительной Корпоративной Культуре.	- Видение руководства в области эффективной Корпоративной Культуры, формализация ожиданий и критериев достижения.	Описание желаемой Корпоративной Культуры с заданными параметрамикритериями достижения.	2-3 дня	Интервью с руководством компании.
  2. Исследование существующих инструментов и механизмов Корпоративной Культуры, сложившихся за время деятельности компании	- Выявление сложившейся Корпоративной Культуры в подразделениях и между ними (связи работник-работник, работник-руководитель, руководитель-руководитель и пр.) - Анализ документов, регламентирующих Корпоративную Культуру в компании - Анализ эффективности фактических инструментов и механизмов коммуникации. - Анализ методов внутреннего PR.	Отчет о результатах исследования	8-12 дней	Предоставление необходимой документации. Интервью с руководителями подразделений. Поддержка со стороны службы управления персоналом
  3. Диагностика эффективности командной и проектной работы	- Оценка структуры команд в компании - Исследование процедур образования команд в процессе основной деятельности компании. - Оценка системы управления проектами	Отчет о результатах диагностики. Рекомендации по организации эффективного командообразования и управления проектами	7-11 дней	Поддержка со стороны службы управления персоналом, руководителей подразделений

  Продолжение таблицы 3.1

  1	2	3	4	5
  4. Проектирование Корпоративной Культуры	- Разработка требуемых, или необходимая корректировка существующих инструментов и механизмов Корпоративной Культуры - Проектирование модели Корпоративной Культуры - Формирование бизнес-схем процессов коммуникации	Модель системы работ по достижению желаемой Корпоративной Культуры. Бизнес-схемы процессов	10-15 дней	Формирование проектной группы. Участие в разработке службы управления персоналом
  5. Разработка методики контроля и диагностики эффективности Корпоративной Культуры	- Проектирование структуры методики контроля и диагностики, выбор используемых инструментов - Формирование пакета организационно-методических материалов - Разработка положения (регламента) о методике контроля и диагностики	Методика контроля и диагностики. Организационно-методическая и техническая документация, отражающая методику	10-15 дней	Участие в разработке специалистов службы управления персоналом
  6. Регламентация Корпоративной Культуры	- Документальное описание Корпоративной Культуры в компании - Разработка положения (политики) по Корпоративной Культуре в компании - Согласование и утверждение организационных документов руководством компании	Положение (политика) о Корпоративной Культуре, регламенты основных бизнес-процессов, поддерживающих Корпоративную Культуру, регулярная диагностика и корректировка.	20-30 дней	Участие в согласовании и утверждении документации
  7. Внедрение новой Корпоративной Культуры.	-Разработка программы внедрения системы -Реализация программы внедрения	План-график внедрения	5-10 дней	Участие во внедрении руководящего состава компании

  Окончание таблицы 3.1

  1	2	3	4	5
  8. Обучение специалистов компании реализации процедур, методам и технологиям работы по Корпоративной Культуре.	- Проведение консультационного семинара-обсуждения по Корпоративной Культуре для топ-менеджмента компании - Проведение тренинга по внедрению корпоративной Культуры для ключевого персонала компании - Проведение тренинга с передачей технологии управления Корпоративной Культурой	Программа семинара-обсуждения Программа тренинга	7-10 дней	Административное обеспечение обучения (помещение, организационная техника и пр.)
  9. Оценка итогов внедрения Корпоративной Культуры	- Получение обратной связи от персонала компании по организации Корпоративной Культуры компании - Сравнение результатов внедрения с планируемыми	Отчет о результатах оценки	4-5 дней

  · длительность работ исчисляется в рабочих днях

  Для ООО «Дедал» важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники всегда должны следовать этическим принципам даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для предприятия. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию ООО «Дедал» и наносят значительный финансовый ущерб.

  Сотрудники ООО «Дедал»  не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.

  Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе организации, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

  ü   Правильно ли я поступаю?

  ü   Не осудят ли меня коллеги?

  ü   Не вызовет ли мой поступок недовольство учредителей (акционеров)?

  ü   Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ООО «Дедал» как группы компаний с высокими этическими принципами?

  ü   Понравится ли мне, если об этом напишут в региональных СМИ?

  ü   Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в предприятии?

  Сотрудники ООО «Дедал».

  ООО «Дедал» проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

  ü   при отборе сотрудников,

  ü   при зачислении в штат,

  ü   при продвижении по карьерной лестнице,

  ü   при увольнении,

  ü   при обучении,

  ü   при выплате премий и компенсаций.

  ООО «Дедал» предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в компании зависит в первую очередь от следующих качеств:

  ü   профессионализма,

  ü   способностей и желания,

  ü   активности и инициативности,

  ü   умения работать на результат,

  ü   оперативности и аккуратности.

  ООО «Дедал» стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

  ü   объективно оценить вклад каждого сотрудника

  ü   привлечь наиболее квалифицированных сотрудников

  ü   стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

  Защита интересов предприятия.

  При принятии решений по любым вопросам деятельности ООО «Дедал» сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ООО «Дедал». Сотрудники используют активы ООО «Дедал» только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды.

  Сотрудники Компании воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность:

  ü   не согласуется с деятельностью предприятия;

  ü   противоречит ее интересам;

  ü   может вызвать сомнения в честности и надежности предприятия.

  Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении каких-либо производственных задач сотрудник преследует личные интересы, а не интересы предприятия. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут бросить тень на репутацию сотрудника и всей компании.

  Иная трудовая деятельность.

  Если сотрудник совмещает трудовую деятельность в предприятии с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность:

  ü   может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время;

  ü   не должна негативно влиять на выполнение его основных обязанностей;

  ü   не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам компании.

  Отношения с заказчиками, поставщиками, учредителями, акционерами и инвесторами

  В своих отношениях с заказчиками и поставщиками предприятие руководствуется следующими принципами:

  ü   честность,

  ü   уважение к партнерам,

  ü   открытость,

  ü   добросовестность.

  Уважая этические принципы партнеров, обусловленные в том числе, культурными и иными различиями, ООО «Дедал» отдает предпочтение тем деловым партнерам, которые придерживаются норм и правил деловой этики, принятых в нашей предприятии. Предприятие никогда не нанимает агентов для совершения действий, противоречащих настоящим принципам.

  Сотрудники предприятия, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.

  Отношения с коллегами.

  Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всего предприятия. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

  ü   уважительно относиться друг к другу,

  ü   обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на "Вы" и по имени-отчеству,

  ü   в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей,

  ü   не демонстрировать коллегам свое плохое настроение,

  ü   не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию,

  ü   сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу,

  ü   всегда извиняться за свое некорректное поведение,

  ü   не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку,

  ü   помогать коллегам, делиться знаниями и опытом,

  ü   обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем,

  ü   не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствии

  Отношения между руководителями и подчиненными.

  Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы предприятия и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

  ü   показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

  ü   не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально;

  ü   уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

  ü   информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;

  ü   не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя, если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

  ü   знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании;

  ü   при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;

  ü   входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими;

  ü   при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.

  Отношения с деловыми партнерами компании.

  Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о предприятии и влияет на их стремление сотрудничать с ООО «Дедал». В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями государственных организаций сотрудникам рекомендуется

  придерживаться следующих норм и правил делового поведения:

  ü   с уважением относиться ко всем деловым партнерам без исключения,

  ü   в процессе общения быть сдержанным и тактичным,

  ü   не обсуждать одного делового партнера с другим,

  ü   всегда уважительно отзываться о коллегах и предприятии, укрепляя тем самым авторитет и доброе имя КМК,

  ü   никогда не заставлять себя ждать. Если Вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним,

  ü   выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться,

  ü   критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной,

  ü   критические замечания формулировать корректно, не задевая достоинство партнера,

  ü   всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера,

  ü   в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени-отчеству),

  ü   избегать поучительного тона, быть открытыми к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте,

  ü   предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров.

  Проведение собраний и совещаний.

  Собрания и совещания - важнейшая составляющая деятельности предприятия. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:

  ü   приходить на собрания вовремя,

  ü   заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии,

  ü   перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон,

  ü   негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал,

  ü   не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем,

  ü   всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель,

  ü   не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов,

  ü   представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему.

  На рисунке 3.1 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по моему мнению, может добиться наибольших успехов в торговой сфере. Как видно из рисунка 3.1, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

  Рис. 3.1 Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации.

  На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых необходимы.

  Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.

  Недостаточное осмысление своей работы, своего места в ООО «Дедал» работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

  Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.

  Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

  В-третьих, следует ввести систему бонусовой премии для работников.

  Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

  В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

  При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в ООО «Дедал», соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

  В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

   

  3.2. Влияние корпоративной культуры на  эффективность деятельности организации.

  Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности ООО «Дедал», подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры  определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

  Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника ООО «Дедал»? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры (рис. 3.2), адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха ООО «Дедал», а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства ООО «Дедал».

  
  

  Рис.3.2 Содержание отношений организационной культуры

  в ООО «Дедал»

   

  ООО «Дедал» предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения реальных норм и правил поведения. Выделение этой задачи в ООО «Дедал» в отдельный функционал является пока скорее исключением, чем правилом. Однако вполне назревшим является введение в компаниях специальной должности, в функционале которой закреплена задача развития корпоративной культуры – в этом убеждено 44% опрошенных.

  Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя. 

  Таким образом, вряд ли оправдано ожидать прямого и быстрого влияния формируемой корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность ООО «Дедал», но из результатов исследования со всей очевидностью следует, что развитие корпоративной культуры – это, прежде всего, инвестиции в сегодняшнюю стабильность и в будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Внимание, которое в последнее время уделяется компаниями развитию своей корпоративной культуры, - один из показателей того, что российский бизнес встал на путь долгосрочного эффективного развития.

  
  

  Заключение

  Организационная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением. В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

  Организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». До настоящего момента понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились.

  По-видимому, дальнейшие попытки разделить понятия организационной и корпоративной культуры ведут к смешению этих терминов и ничего не добавляют к решению методологических проблем при изучении понятия культуры организации. Размер организации, вид бизнеса, структура внутренних коммуникаций являются характеристикой определенных групп организаций, а не разными направлениями в культуре компаний. Поэтому, на мой взгляд, уместно употребление термина «организационная культура» применительно ко всем видам хозяйствующих субъектов.

  Чем сильнее оргкультура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура – это предмет гордости персонала, она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации требуются постоянное совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

  Успешные организации и государственные структуры пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать организации на высоком уровне организационной культуры. Важнейшие из механизмов: принципы отбора персонала, методы социализации, обучение персонала, структура организации, обустройство рабочих мест и мест отдыха. Но в настоящее время проблема организационной культуры предприятий высока, и основные проблемы и пути решения предложены в настоящем проекте.

  Итогом проекта должно также стать эффективное влияние внедрения «Кодекса  корпоративной культуры» на деятельность сотрудников предприятия ООО «Торговый дом «Дедал», на достижение поставленных перед ними целями и задачами. Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности. В целях усиления влияния организационных культур предприятия на социальное развитие района и города в целом представляется необходимым осуществить модернизацию в области нормативно-правового обеспечения, организационное совершенствование, научно-информационное, учебно-методическое обеспечение. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.

  В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры предприятия ООО «Дедал», ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

  
  

  Список использованной литературы

  Монографическая литература

  1. Аганбегян А.Г. Управление и эффективность. М., 2004.

  3. Аминов А. А. Управление кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2007. 346 с.

  4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2004.

  5. Жуков В.И. Реформы в России: 1985 - 2005 годы. М., 2007.

  6. Зборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления. М., 2003.

  7. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление, м., 2007

  8. Иеринг Р. фон. Избранные труды. Самара, 2003. С. 69, 75.

  9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. Изд.: Альфа-Пресс, 2005 г.

  10. Кашанина Т.В. Корпоративное право (Право хозяйственных товариществ и обществ). Учеб. для вузов. М.: НОРМА-ИНФРА М., 1999. 319с.

  11. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во "Проспект", 2003. 96 с.

  12. Лапач В.А. Система объектов гражданских прав: Теория и судебная практика. СПб.: Юридический центр Пресс, 2002. 567с..

  13. Корпоративное право: Учеб. пособие для вузов / Под ред. И.А. Еремичева. М., 2005.

  14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. — М.:Дело, 2004. 160 с.

  15. Музыченко В.В., Управление персоналом, М., «Академия», 2003.

  16. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, М., 2008.

  17. Российская экономика в 2007 году. Тенденции и перспективы. Выпуск 28. М.: ИЭПП, 2007. 751 с.

  18. Рывкина Р.В. Социология российских реформ: социальные последствия экономических перемен: Курс лекций. М., 2004.

  19. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005 г., 328 с.

  20. Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика. СПб., 2005.

  21. Хужокова И.М. Корпоративное право: Курс лекций. М., 2004.

  22. Яковлев А.С. Имущественные права как объекты гражданских правоотношений. М., 2005. С. 64.

   

  Периодическая литература

  23. Бабаев А.Б. Методологические предпосылки исследования корпоративных отношений // Вестник гражданского права №4, 2007

  24. Балацкий Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист. 2005. № 1.

  25. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом,  №2,  2008

  26. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 2006, № 11 с.43

  27. Макеев В.А. Становление и развитие корпоративной культуры // Российский следователь, №4, 2008.

  28. Субботина М.В. О корпоративной культуре... // Менеджмент в России и за рубежом,  №12,  2007.

  29. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6 –С.27

  30. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социс. 2005. № 5.

  31. Федин М.К. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников // Менеджмент в России и за рубежом,  №12,  2007.

  32. Франклин Р. Особенности  современной культуры // Управление    персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

  33. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 2006.

  34. Юрасов И.А. Пролемы формирования рабочих кадров в России на современном этапе // Трудовое право, №6, 2006

  35. Юрьева Ю.П. Корпоративные конфликты в российских акционерных обществах // Право и политика, №8, 2006.

  
  

  Описание электронных ресурсов

  36. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Иеринг Р. фон. Избранные труды. Самара, 2003. С. 69.

  [2] Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во "Проспект", 2003. С. 8.

  [3] Лапач В.А. Система объектов гражданских прав: Теория и судебная практика. СПб.: Юридический центр Пресс, 2002. С.391.

  [4] Кашанина Т.В. Корпоративное право (Право хозяйственных товариществ и обществ). Учеб. для вузов. М.: НОРМА-ИНФРА М., 1999. С. 90.

  [5] Суворов Н.С. Об юридических лицах по римскому праву. М.: Статут, 2000. С. 31

  [6] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002. С.14.

  [7] Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2003. С. 145.

  [8] Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 2005.С.156.

  [9] Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 2006. С. 68.

  [10] Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом. 2005, №4. С.63.

  [11] Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 2007. С 24.

  [12] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. — М.:Дело, 2004. С.160.

  [13] Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007.С.149.

  [14] Российская экономика в 2007 году. Тенденции и перспективы. (Выпуск 28). М.: ИЭПП, 2007. 751 с.

  [15] Блинов А. Проблема бедности в России // Экономист. 2006. № 6. С. 62–67.

  [16] Давыдова Н. М. Методика расчета ресурсной обеспеченности при анализе социальной стратификации // Социс. 2006. № 2. С. 29–41.

  [17] Аминов А. А. Управление кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2007. 25 с.

  [18] Верлина Ю. Будущее трудовых циников // Harvard Business Review Россия. 2007. № 8. С. 19–22.

  [19] Темницкий А. Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социс. 2005. № 5. С. 81.

  [20] Давыдова Н. М. Методика расчета ресурсной обеспеченности при анализе социальной стратификации // Социс. 2006. № 2. С. 29.

  [21] Мазур И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. – М.: Высшая школа,  2003. – 555 с