Тема: Коррекция стратегии предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Коррекция стратегии предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:29
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение		4
  1.	Обзор теоретических аспектов по проблеме	8
  1.1.	Организация как объект управления	8
  1.2.	Понятие стратегии и классификация стратегий	10
  1.3.	Анализ конкурентных преимуществ в процессе стратегического планирования	18
  1.4.	Сфокусированная стратегия дифференциации	31
  1.5.	Реализация стратегии	33
  1.6.	Выводы по обзору теоретических аспектов	36
  2.	Обоснование выбора методологии исследования	37
  2.1.	Уточненная гипотеза исследования	37
  2.2.	Выбор методов исследования стратегического менеджмента	39
  2.3.	Процесс исследования	41
  2.4.	Критерий разрешения проблемы	44
  3.	Представление результатов проведенных исследований ООО «НТК»	44
  3.1.	Исследование по оценке привлекательности отрасли связи	44
  3.2.	Исследование компетенций ООО «НТК»	52
  3.3.	Маркетинговое исследование	55
  3.4.	Экономическое исследование	57
  4.	Анализ результатов исследований	59
  4.1.	Анализ результатов исследования привлекательности отрасли	59
  4.2.	Анализ результатов исследования компетенций компании	60
  4.3.	SWOT - анализ	61
  4.4.	Анализ маркетингового исследования	62
  4.5.	Экономический анализ	63
  5.	Выводы по результатам проведенных исследований	63
  6.	Рекомендации по результатам исследований	65
  Заключение		67
  Библиография		69
  Перечень таблиц:
  Табл.1. Аналитические методы стратегического менеджмента		35
  Табл.2. Этапы проведения исследования		42
  Табл.3. Конкурентное окружение		47
  Табл.4. Пять сил конкуренции		48
  Табл.5. Цепочки стоимости		52
  Табл.6. Таблица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования		55
  Табл.7. Сравнение затрат по технологиям		58
  Табл.8. SWOT-анализ		61
  Табл.9. Преимущества в потребительских предпочтениях		62

  Введение

  Настоящий момент развития бизнеса во многих отраслях характеризуется стремительной сменой технологий, сокращением жизненного цикла товара, обострением жесткой конкурентной борьбы на фоне роста требований потребителей к товару. Огромными темпами растет объем информации. Высокая динамичность отличает и отрасль телекоммуникационных технологий, в которой работает провайдер современных услуг фиксированной телефонии и Интернет на территории Москвы и Московской области, Общество с ограниченной ответственностью «Новая Телекоммуникационная Компания» - объект исследования данной работы.

  Актуальность предлагаемого исследования подкрепляется видением руководства компании необходимости в концентрации усилий на создании и продвижении модификаций услуг, ощутимо отличающихся от производимых конкурентами по своим ценностным характеристикам для потребителей – субъектов среднего и малого бизнеса в различных отраслях деятельности. На этом основании компания сможет установить более высокую цену и в результате, в условиях среднеотраслевого уровня затрат, получить сверхприбыль.

  В качестве основной проблемы, выносимой на исследование, автором рассматривается поиск и формулирование стратегии ООО «НТК», способной в настоящей ситуации, сложившейся в макро и микро средах компании,  реализовать имеющиеся возможности и одновременно укрепить выбранную руководством стратегию развития.

  В качестве исследовательской гипотезы автор рассматривает возможность внедрения сфокусированной стратегии дифференциации, выраженной в разработке и внедрении «пакетных» решений в предоставляемых компанией услугах связи клиентам компании на базе использования технологий IP и возможностей софт-свитчей 5-го класса. По мнению автора в случае обоснования возможности внедрения предлагаемой стратегии, ООО «НТК» не только сможет реализовать свои возможности путем использования сильных сторон, но и нейтрализовать самую слабую сторону ведения бизнеса: острую конкуренцию  в условиях выхода на рынок новой компании.

  Цель исследования - выявление конкурентных преимуществ ООО «НТК», которые возможно использовать в реализации сфокусированной стратегии дифференциации, тем самым добиваясь выполнения поставленных руководством компании целей, и разработка на основе результатов исследований рекомендаций по внедрению сфокусированной стратегии дифференциации и средств ее реализации.

  Для оценки правильности видения руководством сложившейся рыночной обстановки и понимания внутренних проблем в компании необходимо провести комплексную диагностику микро и макросреды компании. В работе автором предлагается четко сформулированная и обоснованная частная стратегия развития ООО «НТК», а именно формирование и введение «пакета» телекоммуникационных услуг, в полной мере удовлетворяющих потребности клиентов – субъектов малого и среднего бизнеса. Предложение автора подкрепляется проведением анализа теоретической базы, применением аналитических методов стратегического менеджмента, маркетинговыми и экономическими исследованиями.

  С целью всестороннего понимания теоретических основ проводится обзор литературы с использованием источников, предлагающих детальный анализ организации как объекта управления, определяющих понятия и задачи стратегического менеджмента, его принципы и конечные продукты. Предлагается к рассмотрению классификация стратегий с учетом выбора различных критериев, формулируются предложения по выбору стратегии с учетом конкурентного окружения, определения источников конкурентных преимуществ, и их преобразования в ключевые факторы успеха. Автором уделено внимание вопросам разработки стратегий компании в части внедрения сфокусированной стратегии дифференциации, ее обоснования и метода внедрения в компании. Завершается обзор литературы теоретическими основами по процессу реализации стратегии и оценки ее эффективности руководством компании.  Проведенный обзор литературы свидетельствует, что выбор и формулирование эффективной стратегии возможен лишь после проведения внутренней диагностики организации, структурирования ее целей, анализа внешней среды, комплексного микро и макро анализа организации, конкурентного анализа фирмы в отрасли и стратегической группе.

  Ключевые задачи исследований, предлагаемых в настоящей работе:

  - подтверждение необходимости в настоящей рыночной ситуации в отрасли выбора дополнительных стратегий в компании;

  - подтверждение в исследовательской части работы правильности выбора автором сфокусированной стратегии дифференциации: наличие мотивов, определение критериев выбора стратегии;

  -  выявление уже имеющихся конкурентных преимуществ, пребывающих в форме ресурсов и способностей,  преобразование и реализация их на рынке, и  создание стратегических факторов успеха ООО «НТК»;

  - разработка рекомендаций по внедрению, проверке на эффективность и выбору средств внедрения стратегии.

  В работе автор исходил из предположения, что предложенные рекомендации должны быть подтверждены экономической оценкой их эффективности, для чего также необходим расчет оценки затрат, связанных с практическим внедрением предлагаемой стратегии.

  На основании вышеизложенного, исследовательская часть аттестационной работы имеет следующее построение:

  1. проведение анализа внутреннего состояния компании и ее внешней среды в результате выбора сфокусированной стратегии дифференциации:

  2. Оценка конкурентов в части предложения аналогичных услуг.

  3. Диагностика ООО «НТК» в части определения  конкурентного потенциала по применению выбранной стратегии.

  4. Маркетинговые исследования.

  5. Экономические исследования.

  В основу исследовательского подхода была положена феноменология в части выявления экспертных мнений. В то же время автором использован подход позитивизма в части проверки гипотезы о верности рекомендаций по преобразованию стратегического потенциала компании в ключевые факторы успеха и использованию их при разработке сфокусированной стратегии дифференциации.

  Информационной базой исследования послужили: информация, полученная в ходе интервьюирования сотрудников ООО «НТК», статьи практиков из профильных изданий, информация из сети Интернет с сайтов конкурирующих организаций, с сайта Минсвязи РФ, информация, полученная анкетированием  клиентов компании, информация,  полученная в результате полевых методов маркетинговых исследований.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1. Обзор теоретических аспектов по проблеме

  1.1. Организация как объект управления

  Организация – это сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно координируется для достижения общей для всех цели или системы целей.

  В теории под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Вне зависимости от организационно-правовой формы компании, внутренняя среда, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная.

  Анализ внутренней среды компании является одной из важнейших составляющих стратегических исследований. Результаты анализа внутренней среды позволяют оценить соответствие потенциала компании требованиям рынка, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения в рыночной среде, принимаются решения по определению стратегий развития.

  Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей текущей и стратегической деятельности.

  Внешняя среда компании неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. Во внешней среде выделяют среду косвенного воздействия – макроокружение, и среду непосредственного окружения - микровнешнюю среду.

  Состав макроокружения включает следующие составляющие:

  - Политическая

  - Экономическая

  - Социальная

  - Технологическая

  - Демографическая

  - Правовая

  - Природная

  - Культурная

  Группы организаций или отдельных лиц, образующие микровнешнюю среду компании, имеют с ней непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению ее успешной деятельности. Прежде всего, к ним относятся:

  - Потребители

  - Конкуренты

  - Поставщики

  - Посредники

  - Контактные аудитории

  Контактные аудитории - это организации и учреждения, а также социальные группы, не являющиеся прямыми партнерами по бизнесу, но, в то же время, проявляющие интерес с точки зрения их влияния на позиции компании и ее успех в конкурентной борьбе. К контактным аудиториям относят финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, общественные организации, местные органы власти, широкую общественность. К наиболее значимым контактным аудиториям ООО «НТК» в этом ракурсе можно отнести Минсвязи, определяющее политику в области лицензирования в сфере связи и порядок взаимодействия операторов при оказании услуг, Россвязьнадзор, осуществляющий контроль за деятельностью лицензиатов и порядком пропуска трафика.

  Микровнешняя среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.

  Задачи анализа внешней среды организации:

  - установление и оценка факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

  - изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установление их тенденций.

  В стратегическом менеджменте применительно к организации выделяют два основных продукта:

  - Потенциал организации - со стороны “входа” состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

  - Внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

  Потенциал и стратегические возможности организации обычно определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

  Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.

  
  

  1.2. Понятие стратегии и классификация стратегий

  Стратегия организации – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент компании для удовлетворения потребностей клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации. Стратегию также можно определить как комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Главная задача стратегии - приведение организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

  Рассмотрим классификации стратегий, применимые к исследовательской гипотезе автора и более точно отражающие стратегическое направление развития ООО «НТК».

  Классификация стратегий по М.Портеру:

  1. Стратегия лидерства по издержкам основывается на привлечении клиентов за счет минимизации полных издержек производства товара или услуги.

  2. Стратегия широкой дифференциации предусматривает придание товарам компании специфических черт, максимально отличающих их от аналогичных товаров фирм-конкурентов.

  3. Стратегия оптимальных издержек основана на сочетании низких издержек и широкой дифференциации. Компания повышает потребительскую ценность товара, снижая издержки и, соответственно, цены, сохраняя либо повышая при этом качество продукции

  4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, в котором компания опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

  5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

  Классификация стратегий с позиций выделения функциональных направлений внутри компании:

  1. Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании, включающие решения в области планирования, координации и контроля, организационной структуры, мотивации, коммуникаций и информационного обеспечения.

  2. Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней среде:

  2.а. Инвестиционные  - стратегии инвестиционной активности, направленные на развитие деятельности компании, ее рост (стратегия расширения производства, стратегия диверсификации, стратегия поведения на фондовом рынке) и целенаправленного сокращения этой деятельности (стратегии свертывания, сокращения расходов, снятия урожая, ликвидации).

  Стратегии расширения производства классифицируются в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии:

  ● Стратегии концентрированного (интенсивного) роста связывают с изменением продукта и/или рынка. Эти стратегии актуальны во время, когда компания полностью не исчерпала возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и еще может укрепить свои позиции. В то же время фирма ведет работу по улучшению своего товара или пытается начать производство нового, не меняя отрасли. Выделяют стратегии развития рынков, развития продукта, интегрированного роста.

  При использовании стратегии развития рынков компании стремятся увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, применяя способы развития первичного спроса, увеличения своей доли рынка, установления контроля над конкурентами и их долей рынка и т.д.

  Стратегия развития продукта ставит целью рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров и услуг, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В настоящее время компанией «НТК» активно используется стратегия развития продукта.

  Стратегия интегрированного роста оправданна, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данная стратегия связана с расширением фирмы путем добавления новых структур.

  ● Стратегии проникновения на рынок направлены на рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Выделяют вертикальную интеграцию “назад”, вертикальную  интеграцию “вперед”, стратегию горизонтальной интеграции.

  Вертикальная стратегия “назад” применяется с целью стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Стратегия направлена на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок. Пример из отрасли телекоммуникаций – создание компанией-оператором  дочерней структуры, осуществляющей строительство кабельных/беспроводных систем доступа.

  Вертикальная интеграция “вперед” выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей и нестабильности производства.

  Стратегия горизонтальной интеграции направлена на усиление позиций фирмы за счет поглощения конкурентов или усиления контроля над ними.

  В момент исчерпания всех возможностей роста в основной сфере деятельности компании стратегическим приоритетом развития становится диверсификация. Стратегии диверсификации связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, отрасли, рынка, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.

  2.б. Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, которые позволяют компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков.

  2.в. Политические стратегии включают стратегии учета или игнорирования политических интересов, создания стратегических альянсов.

  2.г. Стратегии в области экологии предполагают проведение мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции.

  2.д. Технологические стратегии связаны с решениями в области НИОКР, новых технологий, патентной работы и т.п.

  2.е. Маркетинговые стратегии, к которым относятся рыночные стратегии, товарные стратегии, сбытовые стратегии, стратегии ценообразования и стратегии продвижения товара.

  Стратегии поведения фирм по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду

  Создание и защита конкурентных преимуществ организации предполагает активное использование наступательных и оборонительных стратегий.

  К наступательным стратегиям относятся:

  1.   Действия по достижению превосходства над конкрентом, направленные на противостояние его сильным сторонам. Одна из самых результативных стратегий – предложение по боле низкой цене товара такого же качества.

  2.   Действия, направленные на использование слабостей конкурентов. Перспективная стратегия, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

  3.   Одновременно наступление на нескольких фронтах. Успех стратегии зависит от способности обеспечения широкого распространения товара компании и рекламного контакта с потребителями.

  4.   Захват незанятых пространств обеспечивает компании первенство в новых регионах и ставит конкурентов в положение догоняющих.

  5.   Партизанская война заключается в быстром, но осторожном реагировании на любые предоставляющиеся со стороны конкурентов возможности.

  6.      Упреждающие удары, вынуждающие конкурентов вести борьбу за вторые роли на рынке.

  При использовании наступательных стратегий компанией могут применяться стратегии лобовой атаки и стратегии атаки с флангов. При применении стратегии лобовой атаки претендент-новичок наносит фронтальный удар. Успех лобовой атаки связан с наличием следующих факторов:

  -    Претендент должен иметь четкое и поддерживаемое конкурентное преимущество.

  - Вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих ответным мерам лидера (существенное опережение в технологии, патентная защита, высокая стоимость принятия ответных мер, престиж конкурента).

  -   Наличие у претендента соответствующих ресурсов для осуществления отпора в случае ответных мер со стороны лидера рынка.

  Атака с флангов предполагает удар по неохраняемым или слабо охраняемым позициям противника. В маркетинговой технологии это означает наступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали европейский и американский автомобильные рынки с флангов, сначала внедрившись в сегмент малолитражных автомобилей, из которого затем они начали распространяться и на другие сегменты, включая сегмент автомобилей представительского класса и гоночных автомобилей.

  Цель оборонительных стратегий – удержать свою рыночную позицию, защитить имеющиеся конкурентные преимущества и укрепить конкурентное положение компании. К оборонительным стратегиям относятся:

  -   Перекрытие возможных путей атаки конкурентов.

  -   Демонстрация способности к ответным действиям (частный случай – игра на сомнении конкурента в перспективах прибыльности).

  А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд рассматривают вопрос выбора стратегии в зависимости от ситуации в отрасли и положения компании в отрасли.

  Относительно ситуации в отрасли рассматривают условия конкуренции:

  -   в формирующихся отраслях;

  -   в динамично развивающихся отраслях;

  -   в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

  -   в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада;

  -   в сильно сегментированных отраслях.

  Рекомендации по достижению успеха компании в условиях конкуренции в формирующихся отраслях:

  1. Использовать смелую созидательную стратегию.

  2.Поддерживать совершенствование технологического процесса, улучшать качество продукции.

  3.Выпускать больше моделей товаров, улучшать внешний вид, каналы сбыта и т.п.

  4.Искать новые рынки сбыта.

  5.Способствовать созданию брэнда.

  6.Быстро реагировать на технологические изменения.

  7.Использовать политику последовательного снижения цен.

  8.Ожидать выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии.

  Рекомендации по достижению успеха компании в условиях конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости:

  1.Концентрация усилий на производстве наиболее рентабельных товарных групп и моделей товаров, исключение из ассортимента убыточных.

  2.Оптимизация отраслевой цепочки ценности.

  3.Сокращение издержек

  4.Увеличение объема продаж имеющимся потребителям за счет предложения сопутствующих товаров и дополнительных услуг.

  5.Использование практики приобретения компаний-конкурентов, способных упрочить конкурентные позиции компании.

  6.Создание новых и совершенствование имеющихся конкурентных преимуществ.

  7.Выход на международный рынок.

  С целью достижения конкурентного преимущества в отрасли, находящейся в состоянии стагнации или спада целесообразно руководствоваться проведением следующих стратегий:

  1.Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли.

  2.Стратегия отчетливой дифференциации товара за счет его обновления и улучшения качественных характеристик.

  3.Стратегия снижения издержек с целью завоевания позиции отраслевого лидера по издержкам.

  Следует отметить, что перечисленные выше стратегии не являются взаимоисключающими.

  Для компании, ведущей бизнес в сегментированной отрасли,  оптимальны следующие конкурентные стратегии:

  1.Стратегия создания стандартизированных структурных подразделений компании.

  2.Стратегия снижения издержек.

  3.Товарная специализация.

  4.Потребительская специализация.

  5.Стратегия лидерства на географическом рынке.

  Компания « НТК» работает на отрасли телекоммуникаций, которая является высоко динамичной. В изменчивой среде компании необходимо умение управлять переменами, для чего существуют 3 варианта стратегического подхода: реагирование на изменения, прогнозирование изменений и управление ими. Первый подход – оборонительный, последний – наступательный. Компания в целях обеспечения максимальных результатов деятельности должна сочетать все три подхода.

  Для достижения успеха в динамично развивающейся отрасли компании необходимы активные действия по постоянному пересмотру основ своих конкурентных преимуществ и стратегий. Оптимальных результатов компания сможет добиться, предпринимая следующие стратегические шаги:

  1.Постоянное активное инвестирование в НИОКР с целью завоевания и удержания позиции лидера в технологиях и ноу-хау.

  2.Развитие способности организации к рыночным изменениям и оперативному реагированию на действия конкурентов.

  3.Проведение политики создания стратегических партнерств с поставщиками и производителями сопутствующих товаров.

  4.Инициирование самостоятельных периодических конкурентных шагов с целью упреждения активных конкурентных действий соперников.

  5.Поддержание имиджа привлекательности товаров и услуг компании для дифференциации по отношению к аналогичным товарам и услугам компаний-конкурентов.

  В зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма может находиться в положении:

  -   Быстро растущей компании.

  -   Лидера отрасли.

  -   Компании – преследователя лидера.

  -   Слабой  или пребывающей в состоянии кризиса компании.

  В данной работе целесообразно уделить внимание видам стратегий фирм–преследователей, находящихся на вторых ролях:

  -   Стратегия занятие вакантной ниши.

  -   Стратегия специализации в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за счет уникальности продукта.

  -   Сфокусированная стратегия дифференциации товара.

  -   Стратегия «послушного последователя».

  -   Стратегия роста за счет приобретения слабых компаний для усиления своей конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.

  -   Стратегия создания характерного имиджа.

  
  

  1.3. Анализ конкурентных преимуществ в процессе стратегического планирования.

  Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим менеджменту в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений во внешней среде.

  Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

  -   Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?

  -   В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

  -   Какие препятствия могут возникнуть на пути достижения поставленной цели?

  -   Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?   

  Непосредственно процесс планирования стратегии включает в себя следующие последовательные элементы стратегического выбора:

  I. Формулирование миссии и целей организации.

  II. Анализ внешней среды организации.

  III. Анализ сильных и слабых сторон (фактора конкурентных преимуществ компании).

  IV. Оценка выбранной стратегии.

  V. Управление реализацией стратегии.

  VI. Анализ альтернатив и выбор стратегии.    

  Основными элементами управления реализацией стратегии являются:

  -   Области стратегических изменений (коренная реорганизация, кардинальные изменения, умеренные изменения).

  -   Организационная культура организации.

  -   Сопротивление изменениям.

  -   Система планов развития организации.

  -   Стратегический план развития компании.

  -   Распределение стратегических ресурсов.

  Процесс выбора стратегии включает стадии разработки, доводки и анализа (оценки). При этом на выбор стратегии оказывают влияние факторы:

  -   Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

  -   Состояние внешнего окружения организации.

  -   Характер целей организации.

  -   Уровень риска в отрасли.

  -   Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

  -   Опыт реализации прошлых стратегий.

  -   Фактор времени.

  При выборе эффективной стратегии целесообразно следовать следующим правилам:

  -   Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, и не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

  -   При выборе стратегии также важно убедиться в возможности стратегической альтернативы обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она миссии организации?

  -   Необходимо убедиться, во взаимосвязанности всех функциональных стратегий, поддерживающих данную стратегическую альтернативу.

  -   Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

  -   Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

  -   Следует определить, насколько предложенная стратегия обеспечит синергетический эффект за счет использования конкурентных преимуществ компании.

  В условиях экономического кризиса становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого экономического эффекта. В этот период до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

  Конкурентное преимущество- это особая характеристика или некоторое особое сочетание характеристик услуг, формирующие в глазах потребителей явно большую ценность услуги с точки зрения ее цены, полезности, доступности, удобства предоставления и других потребительских свойств.

  Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется большим количеством поставщиков.

  Результаты последних исследований указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

  Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Несмотря на сложный и многофакторный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

  Эмпирических исследований в направлении исследования факторов успеха мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Достаточно большое число исследуемых факторов объясняется, в частности, разнородностью объектов исследования (уровни предприятия или хозяйственной области). Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют на связь между факторами успеха и фактическим успехом организации.

  Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими.

  Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

  Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

  Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками.

  В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

  1.Необходимо на основе анализа внешней и внутренней среды идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

  2.Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

  Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, средств и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей.

  Покупатели приобретают товары и услуги тех компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара (услуги) и издержки, связанные с владением ими. Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.

  Высокая цена товара (услуги) компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования ими и/или низкими издержками владения.

  Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания входных барьеров. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы.

  Устойчивые конкурентные преимущества (УКП) должны удовлетворять следующим критериям:

  -   УКП предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие в качестве предложения им существенной выгоды или блага.

  -   УКП уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

  -   УКП устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить входные барьеры: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

  -   УКП должны быть рентабельны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

  Процесс поиска конкурентных преимуществ начинается с выявления наиболее высоко оцениваемых потребителями благ и выгод.

  В ходе эмпирических исследований во Франции и в США были установлены десять факторов, определяющих восприятие потребителем качества услуги (Ламбен):

  1. Компетентность означает обладание необходимыми для оказания услуги навыками и знаниями

  2. Надежность включает в себя стабильность качества и функциональную надежность,  а также правильное оказание услуги в ситуации «первой покупки». Под надежностью понимается, и умение фирмы держать свои обещания.

  3. Отзывчивость связана с желанием и готовностью персонала оказывать услугу. Она также включает в себя своевременность сервиса.

  4. Доступность может быть как физической, так и психологической. Под доступом понимается открытость обслуживающего персонала и простота контакта с ним.

  5. Понимание или знание потребителя - это попытки понять потребности клиент.а

  6. Коммуникативность означает информирование покупателей на понятном им языке, а также умение слушать. Компания должна уметь общаться с разными клиентами по-разному.

  7. Доверие включает в себя достоверность, правдоподобность и честность. Доверие предполагает, что обслуживающий персонал в первую очередь руководствуется интересами клиентов.

  8. Безопасность - отсутствие опасности, риска, сомнений. Включает физическую безопасность, финансовое и моральное спокойствие.

  9. Учтивость предполагает вежливость, уважительное отношение, предупредительность и дружелюбность персонала, с которым контактирует клиент.

  10. Материальность включает в себя физические параметры услуги: помещение, внешний вид персонала, физические элементы услуги и т.п.

  Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы.

  Существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

  1.   Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

  2.   Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

  3.   Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

  Выделяют следующие основные виды конкурентных преимуществ:

  I. Основанные на экономических факторах, определяются:

  -   лучшим общеэкономическим состоянием рынка, на котором действует предприятие (выражается в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствием неплатежей, инфляционных процессов и пр.);

  -   объективными факторами, стимулирующими спрос (большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и др.);

  -   эффектом масштаба производства (проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты);

  -   эффектом масштаба деятельности (проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера);

  -   эффектом опыта обучения (выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузке оборудования, более полного использования ресурсов);

  -   экономическим потенциалом предприятия (в значительной степени определяет способность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы изыскивать и эффективно использовать источники финансирования).

  II.  Конкурентные преимущества нормативно-правового характера:

  -   льготы и иные привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти;

  -   возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования;

  -   исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.

  III. Конкурентные преимущества структурного характера:

  -   интеграция «назад» с целью получения во владение или постановки под жесткий контроль поставщиков;

  -   интеграция «вперед» с целью внедрения в систему распределения производимой продукции;

  -   горизонтальная интеграция в результате взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.

  IV.   Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка:

  -   разная степень развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи);

  -   различия в организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий;

  -   разная степень развития дистрибьюторской сети, в т.ч. розничной, оптовой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;

  -   отличия в развитии межфирменной кооперации.

  V. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения, определяются:

  -   высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли;

  -   специальными техническими характеристиками машин и оборудования;

  -   технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров;

  -   техническими параметрами продукции.

  VI.   Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка.

  VII. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах:

  -   доступность транспортных средств для перемещения товаров;

  -   дополнительные издержки для пересечения границ рынка;

  -   сохранность уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки.

  VIII.   Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах (влияют на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию):

  -   увеличение численности целевой группы населения;

  -   половозрастной состав населения;

  -   миграция населения;

  -   изменение образовательного и профессионального уровня населения.

  IX.   Конкурентные преимущества, достигаемые в результате противоправных действий:

  -   недобросовестная конкуренция, включая прямое или косвенное фиксирование цен продаж или покупок или любых других торговых условий, ограничение или контроль производства, рынков, технического развития или инвестиций, деление рынков или источников снабжения, применение разных условий к одинаковым сделкам с другими сторонами (т.е. помещение этих сторон в невыгодное положение), постановка вопроса заключения контракта в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этого контракта (ст.85 Закона “О конкуренции” ЕС все это считает фактами недобросовестной конкуренции);

  -   недобросовестное выполнение чиновниками своих обязанностей, бюрократизм, волокита с рассмотрением дел, взяточничество, коррупция.

  -   криминальные действия (рэкет, контрабандный ввоз и вывоз товаров, контроль рынков криминальными структурами).

  Особенности формирования и использования конкурентных преимуществ в сфере услуг.

  Основные направления формирования конкурентных преимуществ, учитывающие особенности услуг и современного этапа их производства и потребления:

  1. Особые свойства услуг обуславливают эксплуатацию новых областей формирования конкурентных преимуществ. Это проявляется в двух аспектах:

  • Формирование конкурентных преимуществ на основе нивелирования негативных последствий свойств услуги как товара:

  - повышение «осязаемости» неосязаемых услуг (в том числе средствами комплекса продвижения, формированием материальных свидетельств качества услуги через материальную среду);

  - местоположение производителя услуги и время и режим его работы, которые в условиях одновременности производства и потребления становятся важными факторами посещаемости;

  - продолжительность производства услуги и совокупные затраты времени на ее получение (с учетом времени ожидания);

  - квалификация, компетенция и забота персонала (в том числе уникальных специалистов).

  • Поиск и формирование конкурентных преимуществ идет по пути использования социально-психологических механизмов, в том числе факторов моды, престижа, авторитета. Это обусловлено тем, что конкурентные преимущества услуг носят в значительной степени необъективный характер.

  2. Важная роль человеческого фактора в удовлетворении спроса на самые различные услуги приводит к тому, что в большинстве отраслей сферы услуг формировании конкурентных преимуществ идет по линии повышения квалификации и мотивации персонала, что обеспечивает эффективный уровень взаимодействия с клиентами. Это принципиально важный момент, так как он порождает целый ряд требований к работе с персоналом, выражающихся в налаживании партнерских отношений с персоналом и между отдельными его группами. С этой целью широко используются маркетинговый инструментарий, обращенный внутрь организации, аналогичный тому, который используется фирмой на внешнем рынке (сегментация на основе общности требований; диверсификация внутреннего продукта для различных сегментов внутреннего рынка (работников и их объединений – подразделения организации); продвижение услуг, их принятие и освоение внутренним рынком с помощью коммуникационных средств и каналов и т. д.).

  Введение понятий «внешний рынок» и «внутренний рынок» привело к выведению концепции внутреннего маркетинга, предназначенного для разработки и продвижения услуг (в том числе «работы») на внутреннем рынке, состоящем из отдельных (формальных и неформальных) групп работников, связанных общностью требований и интересов, с целью решения маркетинговых задач на внешнем рынке, таких как:

  - сохранение стандартов качества услуги;

  - обеспечение рентабельности за счет повышения производительности;

  - наличие профессионального и мотивированного персонала, определяющего имидж организации при общении с клиентом;

  - облегчение поиска и найма новых сотрудников.

  3. Резкое возрастание роли научно-технических достижений в формировании конкурентных преимуществ, особенно характерное для последних десятилетий.

  4. В сфере услуг, особенно в тех ее отраслях, которые обеспечивают духовную и культурную составляющие воспроизводства населения, в условиях индустриализации и унификации потребления заложен мощный потенциал использования конкурентных преимуществ.

  5. Низкая транспортабельность услуг, пронизывающая все их виды – от повседневных до редких, приводит к тому, что в результате поля поиска конкурентов (конкурентная среда) существенным образом трансформируется в сторону локализации. Территориально рынок конкурентов ограничивается временем доступности, которое, в свою очередь, зависит от степени насущности и регулярности потребления услуг.

  Надо иметь в виду, что для некоторых видов услуг изменение формы предоставления (например, организация производства услуги по месту потребления – выездные занятия) может создать серьезные конкурентные преимущества, но, с другой стороны, расширить границы конкурентной среды.

  6. Конкурентные преимущества очень быстро теряются во времени. Это связано со следующими обстоятельствами:

  - для производства услуг требуется относительно небольшое количество ресурсов. Они не защищены большими пороговыми значениями инвестиций. Технологии производства услуг часто характеризуются высокой «технической емкостью», сложными сочетаниями техники и навыков работников, а поэтому легко воспроизводимы.

  
  

  1.4. Сфокусированная стратегия дифференциации.

  В ситуациях, когда запросы потребителей из-за большого их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами и услугами или существующими механизмами распространения, применяются стратегии дифференциации, сущность которых состоит в предложении потребителю товара с уникальными  потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени в будущем. Для достижения успеха в дифференциации компании необходимо изучать запросы, поведение и предпочтения покупателей, их представление о потребительской ценности товара в целях последующего добавления к своему товару или услуге наиболее ценных с точки зрения покупателей потребительских свойств и создания за их счет отчетливых отличий  от товаров и услуг конкурентов.

  Успешная дифференциация позволяет компании:

  -   Назначит на свой товар или услугу более высокую цену.

  -   Увеличить объем продаж за счет привлечения дополнительных клиентов отличительными потребительскими свойствами товара или услуги.

  -   Повысит приверженность своей торговой марке со стороны покупателей.

  Важно отметить, что возможности дифференциации выходят за рамки сферы качества и сервиса и распространяются на все звенья отраслевой цепочки ценности.

  Виды стратегий дифференциации:

  -   Сервисная дифференциация – обеспечение более высокого уровня обслуживания за счет использования разнообразных сервисных услуг.

  -   Продуктовая дифференциация – предложение услуг с характеристиками, лучше учитывающими требования потребителей, чем у конкурентов, в том числе по ассортиментному ряду.

  -   Дифференциация персонала – наем и тренинг сотрудников, более эффективные, чем у конкурентов, контакты с клиентами.

  -   Дифференциация имиджа – создание имиджа, отличного от конкурентов и воспринимаемого более благоприятно.

  Базовые стратегии организаций могут разделяться по масштабам охвата (или по сфере конкуренции) на две подгруппы: общие и сфокусированные. Общие стратегии дифференциации рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации, сфокусированные – ограничивают масштаб стратегии некоторыми специфическими, относительно узкими сегментами потребителей, за счет которых ожидается получение сверхприбыли.

  Оптимальной стратегия дифференциации является в условиях:

  -   Наличия широких возможностей дифференциации на фоне признания большинством потребителей действительной ценности дополнительных товара или услуги.

  -   Разнообразия потребностей покупателей и способов использования товара.

  -   Избрания конкурентами разных направлений дифференциации.

  -   Ведения конкурентной борьбы по быстро меняющимся свойствам товара в динамично развивающейся отрасли.

  
  

  1.5. Реализация стратегии.

  В процессе реализации стратегии руководство компании должно совершить пять последовательных шагов:

  1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий, доведение полученной информации до сотрудников всех структурных подразделений фирмы.

  2. Принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

  3. Решения по поводу организационной структуры.

  4. Проведение комплекса необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

  5. Пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

  Процесс управления изменениями в ходе реализации стратегии должен включать следующие последовательные этапы:

  1. Подготовка к реализации стратегии включает создание команды кураторов, очерчивание контекста будущего, оценку готовности компании в целом.

  2. Анализ готовности к изменениям включает создание команды агентов, определение ролей, детальная оценка готовности, оценка коммуникаций компании.

  3. Планирование перехода предусматривает работу по детализации стратегии, развертыванию инфраструктуры, привлечению целевых групп, разработке плана перехода.

  4. Управление переходом предполагает уточнение роли и состава групп, управление внедрением изменений, контроль рисков, достижения цели изменений.

  5. Оценка степени достижения целей проекта изменений сопровождается обязательной разработкой плана распространения результатов, идентифицированием возможности новых изменений.

           Компании необходимо постоянно проводить оценку эффективности действующей стратегии. Этапы стратегического контроля:

  1. Установление стандартизированных показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии (показателей эффективности, использования человеческих ресурсов, характеристики состояния внешней среды, характеристики внутриорганизационных процессов).

  2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля, включающее установление масштаба отклонений, использование принципа исключения, измерение результатов, эффективное информирование о стандартах и результатах.

  3. Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

  4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке, определение подходящей линии поведения (ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт).

  В процессе выбора и реализации стратегии используются аналитические методы стратегического менеджмента, сгруппированные в таблице:

  
  
  
  
  
  
  

  Табл. 1. Аналитические методы стратегического менеджмента.

  ОБЛАСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА	МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды:
  · Внутренняя диагностика предприятия	· Анализ издержек · Цепочка ценностей
  · Структурирование целей организации	· Матричный метод · Дерево целей
  · Анализ внешней среды	·   Методика ПЭСТ (political, economical, social, technological environment) · Модель пяти сил конкуренции
  · Комплексный анализ макро- и микросреды предприятия	· SWOT-анализ · Вертикальные цепочки ценностей
  · Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы	· Методы конкурентного анализа · Метода анализа технологий · Методы оценки гибкости и синергизма
  Анализ позиций в конкуренции:
  · Конкурентный анализ	· Модель Гарвардской школы · Модель Бостонской консалтинговой группы · Модель “Дженерал Электрик - МакКинзи” · Методика И.Ансоффа
  · Оптимальный выбор стратегических зон хозяйствования	· Матрица баланса жизненных циклов
  · Оценка стратегической гибкости и уровня синергии	· Анализ стратегической уязвимости и гибкости фирмы · Анализ уровня синергии

  
  

  1.6. Выводы по обзору теоретических аспектов.

  Проведенный обзор теоретической базы позволяет сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

  -   К процессу выбора стратегии руководству компании необходимо подойти со всей тщательностью, взвесив все «за» и «против» на основании использования рассмотренного теоретического материала с точки зрения специфики отрасли, организационной структуры,  рекомендаций по использованию той или иной стратегии, перспектив и трудностей ее внедрения.

  -   Компания, используя инструментарий ведущих теоретиков стратегического менеджмента, способна оценить применяемые ей в настоящее время стратегии развития бизнеса, предпринять шаги по оптимизации существующих стратегий и защиты имеющихся конкурентных преимуществ.

  -   Работая в динамично развивающейся отрасли (телеком), ООО «НТК» на основе анализа теоретических аспектов имеет возможность сфокусировать внимание на выборе стратегии, наиболее оптимальной с точки зрения специфики отрасли.

  -   Большой опыт руководства и данные статистики по реализации основных телекоммуникационных услуг вкупе с применением аналитических методов стратегического менеджмента возможно и необходимо использовать в целях разработки новой стратегии и формирования конкурентных преимуществ.

  -   При проверке гипотезы автору необходимо пройти все стадии разработки стратегии, а именно:

  -оценить привлекательность отрасли позиции пяти сил конкуренции

  -определить материальные взаимосвязи внутри компании и во вне, которые могут помочь созданию синергетического эффекта

  -определить нематериальные взаимосвязи с целью применения эффекта кривой опыта;

  -выделить те конкурентные преимущества, которые могут при реализации сфокусированной стратегии дифференциации быть преобразованы в ключевые факторы успеха

  -оценить финансовые риски и риски возможного сопротивления со стороны групп влияния, как внешних, так и внутренних.

  -   Рекомендации автора должны быть основаны на предложении путей реализации стратегии, использовании средств реализации сфокусированной стратегии дифференциации, а также содержать предложения по применению различных способов стратегий внутри  предлагаемой стратегии и эффективных методов защиты конкурентных преимуществ.

  
  

  2. Обоснование выбора методологии исследования

  2.1. Уточненная гипотеза исследования.

  Анализ теоретической литературы, знание вопросов регулирования и богатый опыт работы в отрасли мотивируют автора на формулирование уточненной исследовательской гипотезы и очерчивание круга вопросов исследования.

  Уточненная гипотеза исследования: внедрение услуги «Мегаофис» для клиентов компании «НТК» при эффективном использовании высокого потенциала компании, выраженного сильными сторонами и возможностями,  является на долгосрочный период эффективной стратегией компании, так как:

  -   Обеспечит достаточно высокое  использование синергетического эффекта благодаря повторению большинства операций, одинаковых для продвижения новой услуги и реализации существующего пакета услуг (в чем у компании уже есть наработанный опыт), а также благодаря использованию одинаковых каналов распределения.

  -   Внедрение услуги не вызовет негативной реакция со стороны сотрудников структурных подразделений компании, так как не потребует изменения организационной структуры компании и значительных изменений ключевых бизнес-процессов.

  -   Предлагаемая стратегия дифференциации способствует укреплению позиций на рынке, так как ее реализация предполагает обеспечение долгосрочных отношений с пользователями услуг компании и снижает риск сокращения или потери клиентской базы.

  -   Благодаря анализу взаимосвязей в смежных отраслях и налаженному взаимодействию с контактными аудиториями возможно предложение более полного по сравнению с конкурентами пакета услуг.

  -   Реализация стратегии позволит расширить сферу влияния компании, благодаря поиску новых агентов и партнеров (в частности небольших компаний-операторов, испытывающих трудности в условиях изменения законодательства в области связи),  использованию эффекта масштаба (широкого распространения), что будет являться долгосрочным конкурентным преимуществом компании.

  -   Позволит нейтрализовать одну из самых слабых сторон ведения бизнеса: продвижение услуг в условиях острой конкуренции молодой компанией при, практически, отсутствии «имени».

  Подтверждение выдвинутой автором уточненной исследовательской гипотезы требует рассмотрения следующих логически вытекающих вопросов исследований:

  1.  Насколько привлекательна отрасль предоставления новой услуги: распределение пяти движущихся сил конкуренции, как их распределении может отразиться на настоящих микро и макро средах компании, как результаты коррелируют с  системой базовых ценностей руководства компании?

  2. Какие из конкурентных преимуществ ООО «НТК» применимы в процессе предложения услуги «Мегаофис», где в цепочке формирования стоимости может быть достижим синергетический эффект и эффект кривой опыта, каков уровень синергетического эффекта?

  3. Востребована ли и насколько новая услуга ключевыми клиентами компании, какие сопутствующие услуги хотели бы иметь клиенты?

  4. Каковы экономические показатели затрат на внедрение предлагаемой стратегии дифференциации, уровень возможного риска и экономический эффект от реализации стратегии в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах?

  
  

  2.2.    Выбор методов исследования стратегического менеджмента.

  С целью разрешения поставленных вопросов исследований автор предполагает использовать нижеперечисленные исследовательские методы.

  Для ответа на первый вопрос: «Насколько привлекательна отрасль предоставления новой услуги связи, а именно: каково влияние внешних факторов на отрасль, каковы предложения фирм-конкурентов в предоставлении аналогичных услуг и какова их тактика, как правила, действующие в отрасли, коррелируют с  системой базовых ценностей руководства компании?», предлагается провести исследования в два этапа:

   I. Привлекательность отрасли оценивается с использованием аналитического метода стратегического менеджмента: анализ пяти сил конкуренции. Методы исследования:  кабинетное, личное интервью с частично заданной структурой и конкурентная разведка (телефонный опрос). Кабинетное исследование заключалось в  углубленном исследовании информации, размещенной в сети Интернет, по вопросам государственному регулированию отрасли в условиях смены законодательной базы, статей экономического обоснования, экспертных оценок, сайтов фирм-конкурентов, а также иных источников первичной информации.  Автор также проводил личное интервьюирование сотрудников коммерческого отдела компании, имеющих опыт работы со схожими пакетами телекоммуникационных услуг на прежних местах работы. Полевой метод сбора первичной информации о конкурентах проводился путем телефонных переговоров с конкурентами в качестве потенциального клиента и занесения полученной информации в разработанную автором таблицу. Тип исследования – поисковое.

  II. С целью получения оценки соответствия базовых ценностей руководства компании с предложением о введении новой услуги применен метод групповой дискуссии. В дискуссии принимали участие генеральный директор, директор по развитию, коммерческий и технический директора. Тип исследования – казуальное.

  Цель данного блока исследований - получить детальный обзор отрасли связи с точки зрения целесообразности внедрения нового пакета услуг и на основе полученных данных выяснить мнение ключевых сотрудников ООО «НТК» об их видении перспектив введения предлагаемого пакета услуг в компании.

  Для ответа на второй вопрос: «Через какие компетенции ООО «НТК» достижим синергетический эффект и эффект кривой опыта, каков уровень синергетического эффекта?» автор использовал методику наложения цепочки формирования стоимости при реализации стандартных услуг на цепочку формирования стоимости при предоставлении нового пакета услуг на базе технологий IP. Была использована методика группового интервью с заданной структурой. Тип исследования - поисковое, описательное. Цели исследования – определение и оценка:

  - возможных внутренних взаимосвязей, а также необходимости использования внешних взаимосвязей.

  -   источников синергетического эффекта и эффекта кривой опыта.

  - показателя эффекта синергии - количественный тип исследования.

  Общий вывод по первым двум исследованиям предлагается сделать в виде таблицы SWOT-анализа. Требование в заключении промежуточного вывода обосновано необходимостью убедиться в отсутствии “стратегических проблем”, т.е. потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения организации, и разрыва между имеющимися у организации ресурсами и ресурсами, необходимых для внедрения стратегии, перед проведением маркетинговых и экономических исследований.

   Для ответа на третий вопрос: «Востребована ли и насколько новая услуга ключевыми клиентами компании, какие сопутствующие услуги хотели бы иметь клиенты?» было проведено полевое анкетирование некоторых ключевых клиентов категории А (по АВС анализу). Цель сбора первичной информации:

  - Определить потенциал готовности клиентов компании к использованию пакета услуг «Мегаофис».

  - Определить потребительские предпочтения клиентов ООО «НТК» в отношении пакета услуг «Мегаофис», в результате чего сделать выводы о соответствии возможностей компании потребностям клиентов.

  Для получения ответа на четвертый вопрос:  «Каковы экономические показатели затрат на внедрение предлагаемой стратегии дифференциации, уровень возможного риска и экономический эффект от реализации стратегии в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах» автором использовался количественный метод на основе данных финансового анализа компании. Исследование проходило в следующей последовательности:

  1. Формулировка задачи финансовому менеджеру по расчету показателей затрат, риска и рентабельности проекта.

  2. Анализ данных по периоду окупаемости проекта и  выходу на прибыли ООО «НТК» в результате предоставления услуги «Мегаофис» в среднесрочном периоде.

   Цель исследования - определение  экономического эффекта от внедрения услуги. Тип исследования -  поисковое, количественное.

  
  

  2.3. Процесс исследования.

  Последовательность проведения исследования приводится в таблице.

  Табл.2. Этапы проведения исследования

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3.4. Критерий разрешения проблемы.

  В качестве проблемы, выносимой на исследование, автор рассматривал поиск и формулирование стратегии ООО «НТК», способной в настоящей ситуации, сложившейся в макро и микро средах компании,  реализовать имеющиеся возможности на основе ключевых компетенций компании и одновременно укрепить выбранную руководством стратегию развития.

  Изучаемая проблема может считаться разрешенной, если будет разработан вариант сфокусированной стратегии дифференциации – внедрение «пакетных» решений в комплексе предоставляемых компанией услуг связи клиентам компании (субъектам малого и среднего бизнеса) на базе использования технологий IP и возможностей софт-свитчей 5-го класса (пакет «Мегаофис»), отвечающий признакам эффективной стратегии ООО «НТК», и будут оправданы критерии выбора стратегии дифференциации, а именно:

  -   Наличие широких возможностей дифференциации на фоне признания большинством потребителей действительной ценности дополнительных товара или услуги.

  -   Разнообразие потребностей покупателей и способов использования товара.

  -   Избрание конкурентами разных направлений дифференциации.

  -   Ведение конкурентной борьбы по быстро меняющимся свойствам товара в динамично развивающейся отрасли.

  -   Стратегия укрепит конкурентную позицию ООО «НТК».

  -   Внедрение стратегии экономически обосновано.

  
  

  3. Представление результатов проведенных исследований ООО «НТК»

  3.1. Исследование по оценке привлекательности отрасли.

  Исследования по первому вопросу проводилось в три этапа. Для проведения анализа по пяти силам конкуренции проведен сбор данных из различных источников: Интернет, журналы, сайты компаний-конкурентов, информация от партнеров – крупных операторов – поставщиков услуг компании «НТК», данные по динамике реализации услуг компании-конкурента, в которой работала группа сотрудников. В сборе данных были задействованы сотрудники группы развития, коммерческого отдела, юрист, секретарь, из которых каждый получил задание полученную в результате поиска информацию заносить в таблицу, которая представлена в разделе результатов исследования. На поиск информации рабочей группе предоставлялось время с 17 до 18 часов в течение одной недели.

  Для интервьюирования сотрудников коммерческого отдела компании, имеющих опыт работы со схожими пакетами телекоммуникационных услуг на прежних местах работы, было выбрано время, когда основная часть информации уже выбрана и проанализирована. Вопросы, задаваемые в ходе интервьюирования:

  «Какие маркетинговые исследования проводились в компании Х перед началом запуска проекта обработки вызовов?», «Как долго осуществлялся подготовительный период: сбор информации и т.д.?», также были заданы другие вопросы, ответы на которые помогли автору сделать выводы по тактике конкурента в отношении вхождения в новую отрасль с новой услугой.

  Затем информация  подвергалась анализу и была сведена в виде двух таблиц (см. результаты). В число конкурентов для первой таблицы были выбраны компании, которые наиболее активно предлагают услуги по обработке вызовов и информация об этой услуге содержится в Интернет, а по результатам телефонного опроса – в компаниях имеются сотрудники, которые компетентны в данной области. Цель телефонного опроса: уточнения состава  услуги обработки вызовов, условий ее приобретения, изложенных на сайте, а также выяснения дополнительной информации.

  Вопросы, ответы на которые было необходимо получить в результате, были сформированы следующим образом:

  1. Использует ли компания-оператор в качестве основной платформы собственные разработки или эксплуатирует оборудование и программное обеспечение ведущих мировых вендоров (CTI)?

  2. Необходимо ли пользователю наличие собственной АТС?

  3. Представляет ли компания оборудование только определенных поставщиков или имеется возможность самостоятельного выбора?

  4. Требуется ли выкуп оборудования, залоговый платеж или оговоренная договором арендная плата за оборудование оператора?

  На втором этапе автором было инициировано собрание с участием генерального директора, директора по развитию, коммерческого и технического директоров, на котором была представлена первичная информация, полученная в результате первого «подэтапа» исследований. Вопросы для обсуждения, представленные на собрании:

  - Готово ли руководство ООО «НТК» к внедрению новой услуги в случае положительных результатов исследований?

  - Нет ли противоречий между предлагаемой автором сфокусированной стратегии дифференциации и стратегией, которой придерживается руководство в настоящий момент?

  -  Одобряет ли руководство проведение полевых маркетинговых исследований, а именно анкетирование некоторых клиентов категории А ООО «НТК»?

  Первый этап исследования по первому вопросу – исследование конкурентного окружения (первая сила Портера):

  Табл.3.Конкурентное окружение.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Табл.4 . Пять сил конкуренции.

  Конкуренты
  1. Количество конкурентов и их возможности	На рынке конкурирует большое количество операторов услуг связи. Из них для «НТК» интерес представляют компании, которые наряду со стандартными услугами (предоставление телефонных номеров, услуг по пропуску м/г и м/н трафика и доступа в Интернет) предоставляют дополнительные услуги, которые очень важны для клиентов, а именно - услугу ЦОВ (вплоть до создания call-центров) - интеграцию телекоммуникационных сервисов, - создание распределенной связевой  инфраструктуры Крупные операторы имеют собственные сети на базе TDM оборудования, выпуск которого ведущими вендорами прекращен или прекращается. Возможности полной интеграции на базе единой технологии (IP)  имеет небольшое число компаний, сталкивающихся с трудностями в процессе реструктуризации служб развития и эксплуатации. У компаний -конкурентов в подавляющем большинстве отсутствует концепция формирования и продвижения услуг современного и качественного телефонного сервиса на базе технологии IP. Наиболее четкую стратегию имеет «Манго Телеком», но эта компания очень узко специализирована на услуге «Виртуальный офис», не работает  с клиентом с позиций имеющейся у пользователя инфраструктуры связи. Аналогично ведет себя «КОМСТАР», предлагая клиентам услуги не комплексно, а пакетами. Кроме того, большинство операторов используют софт-ситчи 4 класса, функционал которых заметно уступает решениям на базе 5 класса с точки зрения пользовательских опций.
  2. Темпы роста рынка.	Общая выручка крупных и средних предприятий отрасли «Связь и ИКТ» растет в среднем на 30% в год. В 2006 г. рост доходов отрасли заметно ниже показателей 2005 г. За последние 7 лет доля традиционных операторов в общем доходе от услуг связи сократилась с 69% в 1998 г. до 39% в 2005. По данным статистики доходность новых услуг широкополосного доступа в Интернет и ADSL доступа превышает 40%. Статистических данных по услугам обработки вызова нет, они включаются в данные по доходам услуг местной фиксированной связи. Но следует отметить, что по данным компании «Теле-сервис-М» рост объема реализации данного бока услуг является наиболее динамичным ( превышает динамику доступа в Интернет) и составляет 70% в год.
  3. Степень дифференциации услуг.	Налицо разнонаправленность дифференциации услуги. Некоторые конкуренты сфокусировали внимание на обработке вызовов как таковой, сконцентрировав внимание на предоставлении пользователям больших возможностей управления сервисом, в то же время игнорируя его существующую структуру связи и потребности ее полной модернизации. Другие (более крупные игроки) предлагают пакетные решения с ограниченными возможностями. Отчасти это является следствием принципов существующего в компаниях ценообразования. Следует отметить, что только в последние несколько месяцев появились рекламные материалы (в частности, по радио) о существовании новых услуг.
  4. Издержки пользователя услуги, связанные со сменой поставщика (оператора).	С точки зрения пользователя важным является сохранение контактов с внешней средой, а именно телефонного номера клиента, на который замкнуты его контрагенты. При смене оператора клиент вынужден менять номер, но единовременный платеж  за новый номер или их группу никак не сравним с возможными потерями контактов с внешним окружением.
  5. Себестоимость услуги.	Себестоимость услуги складывается исходя из конкретных требований по набору услуг конкретного клиента. В расширенном виде это: - стоимость транспорта (строительства ВОЛС и аренды сетевого ресурса) - стоимость необходимого оконечного узлового оборудования и портов доступа на узле оператора. - стоимость приобретения номерной емкости и абонентской платы за нее. - стоимость пропуска трафика -  стоимость обслуживания оборудования. - стоимость аренды ресурса Broadsoft. - стоимость биллинга.
  6. Стоимость услуги для пользователя.	Рентабельность услуг составляет 40 – 100%.
  7. Барьеры на пути ухода с рынка.	Барьеров на пути ухода с рынка нет, за исключением выполнения принятых на себя обязательств перед кредитными организациями и поставщиками оборудования и услуг.
  8. Различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»	Небольшие операторы при реализации стандартных услуг с целью захвата доли рынка прибегают к демпинговому ценообразованию. Активных методов продвижения новых услуг (в частности широких презентаций для потенциальных клиентов), интересных с точки зрения «НТК», не предпринимается.
  Сила поставщиков
  1. Концентрация поставщиков.	Поставщиками в отрасли являются: 1. Операторы транспортной среды – наиболее развитая сеть у ОАО «КОМКОР» (не более 500 м. до любого строения в г.Москве) 2. Подрядчики – строители ВОЛС: порядка 10 надежных партнеров, выбор которых определяется взаимоотношениями на соответствующих узлах МГТС. 3. Производители или поставщики оборудования: концентрация высокая. 4. Компании – производители программного обеспечения. «Брэндов» предствлено 3, наиболее известный «CTI». Кроме того, есть отдельные отечественные группы разработчиков специализированного ПО. 5. Операторы, предоставляющие номерную емкость и услуги по пропуску трафика. Целесообразно выбирать из 5-ти крупнейших операторов Московского региона. 6. Компании, специализирующиеся на биллинге, концентрация которых достаточно высока.
  2. Степень дифференциации и уникальности предложений поставщиков, возможные издержки, связные с переключением на других поставщиков.	Целесообразно сконцентрировать внимание на поставщиках ПО и разработчиках биллинговых программ. Операторы, как правило, предлагают партнерам идентичные друг другу условия, за исключением отдельных направлений, сроков включения и оперативности реагирования. Из поставщиков ПО предпочтителен «РТКомм», предоставивший в аренду ресурс Broadsoft производства CTI, предоставив возможность прямого контакта с разработчиком. С позиций заинтересованности в аутсорсинге услуг биллинга «НТК» выбирает «СтекСофт». Остальные поставщики ориентированы на продажу программного продукта, предлагая только разные варианты оплаты.
  3. Значимость отрасли для поставщика.	Поставщики относятся к отрасли как к целевому сегменту своих продуктов и услуг, поскольку партнерство с операторами предполагает долгосрочную перспективу. Кроме того, для разработчиков ПО отрасль является практически единственным заказчиком и «полигоном испытаний» продукта.
  4. Значение имени поставщика для пользователя.	В большинстве случаев имя поставщика для клиента (субъекта малого и среднего бизнеса) значения не имеет, за исключением компаний, работающих в высокотехнологичных отраслях и имеющих в штате высококвалифицированных системных администраторов.
  Сила покупателей
  1. Концентрация потребителей.	Автор рассматривает концентрацию потребителей в наиболее благоприятном для ООО «НТК» сегменте: бизнес-центрах, административных и промышленных предприятиях, предоставляющих значительные площади в аренду коммерческим организациям. Концентрация потребителей, нуждающихся в услугах связи нового поколения с дополнительным функционалом, очень высокая. В данном сегменте предоставление услуги по принципу«в одной точке – многим» является экономически оправданным шагом для оператора при условии не взимания с конкретного клиента платы за организацию ВОЛС и оконечное оборудование, а распределения этой стоимости на всех клиентов этого бизнес центра или инвестирования собственных средств при большом потенциале ежемесячной оплаты за телекоммуникационный сервис.
  2. Степень стандартизации и дифференциации услуг, приобретаемых пользователем.	Степень дифференциации зависит от потребности клиента. Услуга нового поколения, сформированная «НТК» может включать до 20 базовых и свыше 40 персональных опций. Кроме того, предоставляется возможность отказа от всего собственного телекоммуникационного комплекса оборудования клиента, либо интеграции. Относительно стандартных услуг, большинство клиентов имеет хорошую осведомленность о существующих на рынке тарифах и на первое место выходят вопросы сроков организации услуги и эксплуатации.
  3. Ценность услуг для пользователя.	Основная ценность для клиента включает следующие аспекты: - возможность сохранения контактного телефонного номера «на всю жизнь». - возможность гибкой интеграции сервиса компании-оператора и телекоммуникационной инфраструктуры пользователя. - возможность удобного самостоятельного управления пользовательским функционалом услуги обработки вызовов - доступная цена услуги и прозрачность ее формирования.
  4. Прибыльность отрасли фирм-пользователей.	Клиентами компании-оператора являются корпоративных клиенты, представители практически всех отраслей экономики. Целевых групп по отраслевому признаку нет.
  5. Степень организации пользователей, их правила поведения на рынке.	Поскольку концентрация покупателей услуг достаточно велика, общих правил поведения покупателей на рынке, а также объединения в виде ассоциаций и других коммерческих организаций не наблюдается.
  Возможность появления новых конкурентов в отрасли
  1. Экономия от масштаба предоставления услуги.	Пример экономии от масштаба предоставления услуги приведен в п.1 предыдущей силы конкуренции. При квалифицированном подходе к финансовому анализу инвестирования в аналогичные проекты компании-последователи могут составить конкуренцию первопроходцу.
  2. Объем необходимых инвестиций.	Объем капиталовложений напрямую зависит от  требований конкретного проекта (основную часть необходимых инвестиций составляют затраты на строительство ВОЛС и развертывание структурированных кабельных сетей на объектах). Данная проблема может решаться привлечением кредита (предпочтительнее – открытием кредитной линии) Для компании-последователя данные капиталовложения не могут рассматриваться в качестве высокого входного барьера. Единственное препятствие - наличие безупречной кредитной истории для получения кредита.
  3. Государственное регулирование.	Лицензирование деятельности в области связи предусмотрено. В результате реструктуризации Минсвязи процесс лицензирования хаотичен и появление новых небольших игроков практически исключен. Регламентация правил оказания услуг приводит к усилению позиций крупных игроков и вынуждает собственников небольших компаний к продаже клиентских баз или бизнеса в целом более крупным компаниям.
  4. Доступ к каналам распределения, приверженность пользователей.	Доступ к доверию покупателей услуги является одним из самых больших препятствий для входа в отрасль. Тщательная работа с существующей клиентурой может дать положительный резонанс во мнении потенциальных клиентов. «С нуля» динамично создать клиентскую базу – трудновыполнимая задача.
  5. Степень готовности компаний защищать свои позиции.	Следует отметить две тенденции: - Крупные игроки не придают большого значения удержанию клиентской базы, привлекая новых клиентов посредством использования рекламных бюджетов. -Небольшие операторы, сконцентрированные на услугах обработки вызовов, ведут активную работу с клиентской базой по ее сохранению и повышению лояльности. Правильное использование ценностей услуг для клиентов дает компании большие преференции для защиты конкурентных позиций.
  Наличие услуг-субститутов
  	Вопрос сводится к используемым операторами-конкурентами технологиям организации услуги и гибкости в интеграции. Клиент основывает свой выбор на собственных потребительских предпочтениях и степени развития инфраструктуры коммуникаций.

  
  

  Результаты собрания ключевых сотрудников компании (второго этапа исследования привлекательности отрасли)  выражаются следующими тезисами:

  - Разработка пакета услуг «Мегаофис» для корпоративных клиентов находит полную поддержку у ключевых сотрудников компании, поскольку отвечает:

  - установке полностью легального ведения бизнеса;

  - поддержанию имиджа новизны во всех аспектах деятельности;

  - стремлению к укреплению и расширению клиентской базы;

  - требованиям повышения приверженности клиентов торговой марке;

  - установке на поддержание духа новаторства в команде.

  - Принято условие при расчете планируемой рентабельности проекта исходить из максимально возможного учета ценностей и интересов клиентов при реализации стратегии.

  - Утвержден вопрос проведения маркетингового исследования с выборкой автором клиентов и привлечением для исследования агентов ООО «НТК» (коммерческие структуры, не имеющие лицензии на деятельность в  области связи, но реализующие услуги оператора на условиях получения агентского вознаграждения).

  
  

  3.2.   Исследование компетенций ООО «НТК».

  На первой стадии исследования по второму вопросу было проведено собрание ключевых сотрудников компании, которые имеют непосредственное отношение к формирования цепочки стоимости в компании (состав представителей был тот же, что при обсуждении соответствия предлагаемой стратегии базовым ценностям компании).

  На собрании были выстроены цепочки создания стоимостей процесса реализации стандартных услуг компании «НТК» и процесса формирования и реализации услуги «Мегаофис» с целью выяснения схожих операций и операций, не входящих в ключевые компетенции компании.

  Результаты приведены в таблице 5.

  Табл.5. Цепочки стоимости

  Предоставление стандартных услуг	Предоставление услуги «Мегаофис»
  1. Маркетинговая работа с клиентами (поиск новых клиентов, развитие отношений, продвижение дополнительных услуг, обработка обращений клиентов по коммерческим вопросам предоставления услуг, подготовка и проведение презентаций): - коммерческий отдел - агенты компании - отдел развития	1. Маркетинговая работа с клиентами (поиск новых клиентов, развитие отношений, продвижение дополнительных услуг, обработка обращений клиентов по коммерческим вопросам предоставления услуг, подготовка и проведение презентаций): - коммерческий отдел - группа продвижения услуги «Мегаофис» - агенты компании - отдел развития
  2. Согласование с клиентом условий договора, заключение договора, выставление счета: - коммерческий отдел - агенты компании - отдел биллинга и расчетов	2. Согласование с клиентом условий договора, заключение договора, выставление счета - коммерческий отдел: - группа продвижения услуги «Мегаофис» - агенты компании - отдел биллинга и расчетов
  3. Согласование проекта, организация канала связи, закупка оборудования: - отдел развития	3. Согласование проекта, организация канала связи, закупка оборудования: - отдел развития
  4. Организация сетевой инфраструктуры клиента: - отдел эксплуатации объектов связи	4. Организация сетевой инфраструктуры клиента: - отдел эксплуатации объектов связи
  5. Тестирование, включение и эксплуатация объекта: - отдел эксплуатации центрального узла - отдел эксплуатации объектов связи	Тестирование, включение и эксплуатация объекта: - отдел эксплуатации центрального узла - отдел эксплуатации объектов связи
  6. Оформление и сдача (в случае необходимости) объекта в Россвязьнадзор: - отдел развития	6. Оформление и сдача (в случае необходимости) объекта в Россвязьнадзор: - отдел развития
  7. Прием заявок по неисправностям и включению/выключению дополнительных сервисов: - отдел эксплуатации центрального узла	Прием заявок по неисправностям и включению/выключению дополнительных сервисов: - отдел эксплуатации центрального узла - служба help desk
  8. Выставление ежемесячных счетов, контроль выполнения обязательств, документооборот: - отдел биллинга и расчетов - бухгалтерия	8. Выставление ежемесячных счетов, контроль выполнения обязательств, документооборот: - отдел биллинга и расчетов - бухгалтерия

  
  
  

  Далее автор самостоятельно методом экспертных оценок определил уровень синергизма в случае реализации стратегии.

  Количественная оценка синергизма:

  1. В таблицу №6 были занесены структурные единицы компании «НТК», которые предполагаются к участию в процедуре реализации услуги «Мегаофис». Условно они названы также как отделы компании, но обозначены звездочкой. Автор методом абстрагирования исходил из того, что в ООО «НТК» для внедрения новой услуги придется создавать отдельные службы под каждую операцию. Далее экспертным путем определялось значение уровня синергизма (по школе от 0 до 10) , которое «дающая» или имеющаяся  СЗХ предлагает «получающей» или созданной.

  Таким образом, в случае возможности имеющегося отдела совершать процедуры «созданного» в полном объеме – проставляется значение  10, в случае полного отсутствия такой возможности – значение 0. Промежуточные значения были определены экспертным путем.

  2. Путем суммирования суммы значений по строкам была оценена степень зависимости одной СЗХ от другой. Сумма значений по столбцам показала степень важности одних СЗХ для других.

  3. На основании полученных оценок были определены потенциальные общие связи, синергетические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

  
  

  Функции отделов компании (СЗХ):

  - Коммерческий отдел (КО): реализация услуг, дополнительные продажи.

  - Отдел развития (ОР): разработка новых услуг, технических решений, контроль организации сервиса.

  - Финансовый блок (ФБ): расчет рентабельности проектов, поиск и определение схем финансирования.

  - Отдел Эксплуатации центрального узла (ОЭЦУ): включение услуги и техническа поддержка клиента в период эксплуатации.

  - Отдел эксплуатации объектов связи (ОЭОС): создание и поддержка коммуникационной сети клиента.

  - Отдел биллинга и расчетов (ОБР): тарификация, выставление счетов, контроль дебиторской задолженности.

  - Бухгалтерия: учет и документооборот.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Табл.6. Таблица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования

  
  

  Получающие СЗХ	Дающие СЗХ
  	КО	ОР	ФБ	ОЭЦУ	ОЭОС	ОБР	Бухгалтерия	Суммарная зависимость
  КО*	8	7	3	3	4	4	2	31
  ОР*	4	10	3	5	5	1	0	28
  ФБ*	4	7	10	0	0	6	5	32
  ОЭЦУ*	3	6	0	10	7	0	0	26
  ОЭОЭС*	2	6	0	7	10	0	0	25
  ОБР*	5	4	6	5	5	10	5	40
  Бухгалтерия*	5	3	7	0	0	7	10	32
  Суммарный вклад	31	43	29	30	31	28	22	Общая сумма по строкам и столбцам 428

  3.3.   Маркетинговое исследование.

  Маркетинговое исследование проводилось в следующем порядке:

  1. Для пилотного маркетингового исследования автор решил выбрать респондентов, относящихся к целевой аудитории компании «НТК» (коммерческое компании – арендаторы офисных помещений нескольких бизнес-центров в различных округах г.Москвы).  Информация по клиентам категории А получена на основании данных CRM компании. Данные клиенты составили генеральную выборку исследования. Далее генеральная совокупность была разбита на группы по  принципу: 1. Арендаторы БЦ класса «А», 2. Арендаторы БЦ более низкой «классности». 3. Арендаторы офисных помещений на территории промышленных и административных предприятий, 4. Арендаторы цокольных этажей жилых зданий, 5. «Одиночные» клиенты, 6. Региональные клиенты, не имеющие офиса в г. Москве, но имеющие партнеров и потребность в телефонном номере в коде (495) для экономии затрат на связь. Данные были сформированы в таблицу:

  
  

  	Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4	Группа 5	Группа 6
  Клиенты категории А из 100%	2%	27%	28%	21%	19%	3%

  
  

  2. Директором по развитию разработана презентация по услуге «Мегаофис»: возможности, отличия от стандартных услуг телефонии, набор функций, описание и демонстрация пользовательского интерфейса.

  3. Коммерческим директором был подготовлен опросный лист (анкета) для ключевых клиентов компании, в котором содержались следующие основные вопросы:

  - Насколько активно клиент следит за появлением новинок в сфере услуг связи?

  - Какова заинтересованность клиента во внедрении новых услуг?

  - При внедрении новых услуг клиент руководствуется экономией на затратах на связь,  повышением оперативности основной деятельности или вопросами престижа?

  - Для клиента предпочтительнее больший единовременный платеж и меньшая абонентская плата или меньшая цена инсталляции (или ее отсутствие) и более высокие абонентские платежи в будущем?

  - Есть ли у клиента в собственности АТС (или другое коммутационное оборудование) и если да, то обслуживается оно собственными силами или с привлечением специализированных компаний?

  - Какова величина затрат на обслуживание оборудования?

  - Насколько актуален отказ от оборудования и затрат на его обслуживание при условии сохранения существующего сервиса в полном объеме?

  -Предусмотрен ли в компании рекламный бюджет?

  - Насколько загружены службы клиента, занимающиеся приемом входящих звонков?

  - Насколько важно принимать все 100% входящих звонков?

  - Когда в последний раз клиент менял адрес местонахождения?

  - Насколько важен для клиента вопрос сохранения телефонного номера и входящего трафика на него независимо от адреса местонахождения офиса?

  - Как часто сотрудники клиента выезжают в другие регионы и зарубеж, насколько актуален вопрос экономии на роуминге?

  - Активно ли используются клиентом Интернет и почтовые приложения?

  4. Было организовано собрание агентов и сотрудников коммерческого отдела компании. Цель собрания: ознакомить сотрудников с проектом, определить задачи маркетингового исследования, ознакомить с презентацией, ответить на вопросы.

  Сотрудникам была представлена следующая процедура полевого исследования:

  1. Обсуждение общих вопросов, возникших в результате сотрудничества (данные визиты ежедневно планируются сотрудниками)

  2. Предложение участия в маркетинговом исследовании

  3. Показ презентации и предложение ответить на вопросы (анкета агентами и менеджерами коммерческого отдела заполняется самостоятельно).

  На собрании был проведен показательный эксперимент пилотного опроса клиента. Особое внимание уделялось разъяснению о необходимости донести до клиента, что данный опрос является на данный момент маркетинговым исследованием, а не предложением услуги.

  Респондентами данного исследования должны были стать ключевые сотрудники клиента: генеральный директор, исполнительный или коммерческий директор.

  5. Непосредственно на проведение маркетинговых исследований было выделено три недели. Заполненные анкеты сотрудники присылали автору на электронную почту.

  3.4.   Экономическое исследование.

  Базой исходных данных для проведения экономического исследования послужили данные динамики продаж стандартных услуг и услуг «BerryLine» (аналог новой услуги ООО «НТК», но меньшей функциональности и реализованные на классической технологии) компании-конкурента «Теле-сервис-М», а также калькуляция себестоимости  организации комплекса связи на примере конкретного бизнес-центра на базе 2-х разных технологий. В качестве бизнес-центра был взят объект емкостью 50 пользователей. Из рассмотрения были исключены платежи по абонентской плате и за пропуск трафика телефонии и Интернет присоединяющим операторам, так как они в обоих случаях применения технологий одинаковы.

  Затраты сравнивались, исходя из предположения построения комплексов связи с одинаковым набором стандартных услуг и одинаковым набором услуг обработки вызовов, аналогичных для обеих систем (ряд существенных функций в «BerryLine» отутствует), а кроме того не учтены затраты на обслуживание и использование ресурса «BerryLine» в 1-м случае, так как это собственная разработка и данные по затратам отсутствуют, но они заведомо ниже затрат на учтенный ресурс софт-свитча в технологии IP:

  Статья затрат	Классическая технология		IP технология
  	Единовременно, руб.	Ежемесячно, руб.	Единовременно, руб.	Ежемесячно, руб.
  Строительство ВОЛС	180 000	-	180 000	-
  Использование сетевого ресурса КОМКОР	25000	9250	12500	5500
  Порт узла оборудования телефонии	42000	-	-	-
  Порт оборудования узла ПД	9000	-	9200	-
  Оплата РТКомм пользовательских лицензий	-	-	134000	1050
  Стоимость оконечного оборудования доступа клиентов	75000	-	24000	-
  Итого	331000	9250	359700	6550

  
  

  4. Анализ результатов исследований.

  4.1. Анализ результатов исследований привлекательности отрасли.

  Проведенное исследование подтверждает высокую динамичность развития отрасли. Следует обратить внимание на следующие аспекты:

  - В отрасли представлены как «признанные» операторы, так и небольшие компании.

  - Новые услуги еще не получили широкого распространения, крупные компании начинают широкую рекламу, но решения их не гибки и не интегрированны с привычным для пользователей сервисом.

  - Небольшие компании активно предоставляют решения в сфере услуг обработки вызовов, сильно концентрируясь именно на этих услугах, пренебрегая дополнительными возможностями ставших традиционными услуг связи.

  - Конкуренты избирают разные направления дифференциации.

  - Входные барьеры в отрасль не представляют препятствий вхождения в нее.

  - Большинство компаний адаптировалось к изменениям законодательной базы, часть игроков продала или в состоянии продажи бизнеса более крупным, что также подчеркивает динамичность отрасли с точки зрения изменения состава игроков и их состояния.

  - Отмечается высокая конкуренция поставщиков оборудования, производители и дилеры охотно предоставляют различные условия оплаты, что говорит об их слабом влиянии.

  - Наиболее влиятельными являются операторы транспортной сети связи.

  - Потребители имеют хорошую осведомленность о составе и ценах на традиционные услуги, четкое представление об услугах новых отсутствует. В то же время отрасль приучила пользователей к быстрому появлению и распространению новых услуг в телекоммуникациях.

  - Основой конкурентных преимуществ будут:

  - короткие сроки подачи сервиса;

  - высокое качество обслуживания;

  - возможность предоставления дополнительных услуг «за ту же цену» и прозрачность формирования цены услуги;

  - возможность сохранить контактную информацию клиента независимо от его местонахождения в долгосрочной перспективе;

  - гибкая интеграция сервиса компании оператора и телекоммуникационной инфраструктуры пользователя;

  - предоставление пользователю широких полномочий по принятию решений в сфере управления коммуникациями.

  
  

  4.2.   Анализ результатов исследования компетенций компании.

  Сопоставление цепочек формирования стоимости выявило отсутствие необходимости пересмотра участков формирования цены, так как 8 основных бизнес-процессов планируемой к внедрению услуги повторяют 8 бизнес-процессов деятельности компании на настоящем этапе. Следует обратить внимание на перспективу введения службы HelpDesk для обработки заявок на исправление неисправностей и дополнительные настройки клиентов при росте клиентской базы.

  Получен высокий количественный показатель уровня синергии. Выявлены внутренние взаимозависимости подразделений компании, которые способны повысить уровень синергетического эффекта при внедрении проекта.

  Ключевыми компетенциями компании (по суммарному вкладу в создающиеся СЗХ) являются:

  - Разработка новых услуг, технических решений, контроль организации сервиса.

  - Работа с клиентом по реализации услуг и дополнительным продажам коммерческим отделом компании.

  - Создание и поддержка коммуникационной сети клиента, а также поддержание надежности функционирования  телекоммуникационного сервиса техническими службами.

  4.3.   SWOT – анализ.

  Обобщенный вывод по результатам анализа исследований привлекательности отрасли и компетенций ООО «НТК» - SWOT – анализ:

  Табл.8. SWOT-анализ

  Внутренние сильные стороны фирмы	Потенциальные внешние возможности фирмы
  - Высококвалифицированный персонал. - Наличие большого опыта разработки пакетных решений в области услуг связи, их быстрого внедрения и динамичного развития. - Работа с последними разработками в области телекоммуникационных технологий. - Установившиеся партнерские взаимоотношения с поставщиками-смежниками. - Знание и постоянное изучение потребностей клиента. - Знание нормативной базы. - Готовность к изменениям.	- Рост экономики и бизнес-активности повышает спрос на высококачественные услуги в сфере коммуникаций - Развитие технологии стимулирует клиентов к приобретению новых видов услуг - Разнонаправленная дифференциация новых услуг конкурентов. - Предлагаемые решения компании ценны для пользователей
  Внутренние слабые стороны фирмы	Потенциальные внешние угрозы фирмы
  - Практическое отсутствие «имени» - Клиентская база в стадии «зачатия» - Малый период работы может создать проблемы при привлечении кредита для развития сети при росте объемов продаж -Зависимость от условий взаимодействия с разработчиками биллинга и РТКомм.	- Снижение цен на стандартные услуги «признанными» операторами. - Выход оператора транспортной сети связи на рынок с пакетом услуг для пользователя. - Быстрая переориентация ведущих операторов на IP технологии. - Активное развитие сегмента мобильной связи.

   

  4.4.Анализ маркетингового исследования.

  Данные анкет целевой аудитории, а именно: арендаторов БЦ низкой «классности», арендаторов офисных помещений на территории промышленных и административных предприятий, арендаторов цокольных этажей жилых зданий и «одиночных» клиентов проанализированы и сведены в таблицу. На этапе принятия решения о целесообразности дальнейшей работы по формированию новой услуги в таблицу вносились данные только по пунктам, общее количество положительных ответов на которые превышало 50% общего числа респондентов. Таблица  имеет вид:

  Табл.9. Преимущества в потребительских предпочтениях

  Вопрос анкеты, на который получен положительный ответ	% общего числа респондентов
  Руководство экономией на затратах на связь при приобретении услуг связи	71%
  Наличие собственного оборудования	58%
  Обслуживание средств связи сторонними организациями (данные по респондентам предыдущего пункта)	78%
  Актуальность отказа от затрат на содержание оборудования	88%
  Важность приема 100% входящих вызовов	96%
  Сохранение телефонного номера	93%
  Активное использование Интернет и e-mail	54%

  
  

  Данные позволяют сделать вывод о целесообразности внедрения услуги «Мегаофис», т.к. типовые услуги в сфере фиксированной телефонии не могут в полной мере удовлетворить наиболее актуальные запросы целевой аудитории компании «НТК» (прием 100% вызовов и сохранение телефонного номера) и компания способна получить дополнительную прибыль от предоставления клиентам новой услуги. Кроме того, существует возможность получения дополнительного дохода от реализации мероприятий по переводу связевой инфраструктуры клиентов на ресурсы узла компании, предоставив им снизить затраты на обслуживание собственного оборудования связи, включив лишь часть их в непосредственно абонентскую плату за услуги связи. Отмечена высокая потребность в использовании электронной почты, что позволяет считать востребованной интеграцию нового телефонного сервиса с Microsoft Outlook – выявлена заинтересованность в наборе контактных телефонов контрагентов пользователей из справочника контактов Outlook.

  
  

  4.4.   Экономический анализ.

  Сравнение затрат на организацию комплекса услуг связи для типового бизнес-центра показывает, что единовременные затраты на подключение объекта с полным набором пользовательских опций на базе новой технологии превышают затраты по подключению «по классике» на 8,6%. Однако, за счет экономии на ежемесячных платежах, вследствие использования  другого сетевого ресурса транспортной сети, эти затраты окупаются в течение 9-ти месяцев. Этот срок сократится вследствие получения дополнительного дохода от абонентской платы за дополнительные услуги обработки вызовов «Мегаофис».

   Из таблицы затрат видно, что компании целесообразно направлять усилия на сокращение сроков строительства и снижение его стоимости  (основная статья затрат) в целях быстрого запуска объекта и начала получения дохода, стремясь приблизить время выхода проекта на прибыль.

  
  

  5. Выводы по результатам исследований.

  В работе ставились критерии разрешения проблемы, согласно которым предлагаемая стратегия будет признана потенциально успешной. На основе анализа проведенных исследований можно сделать вывод о целесообразности принятия сфокусированной стратегии дифференциации компании «НТК», поскольку:

  1. Анализ результатов исследования привлекательности отрасли подтверждает наличие широких возможностей дифференциации на телекоммуникационном рынке. Конкуренты в зависимости от размеров, поведенческих стереотипов и специализации избирают различные направления дифференциации предлагаемых услуг, широкое внедрение которых только начинается. Клиенты обладают весьма разнообразным набором средств телекоммуникаций, испытывают периодические трудности в вопросах интеграции собственной инфраструктуры связи со стандартными предложениями операторов, прибегая к помощи сервисных служб компаний-интеграторов и поставщиков оборудования. Исследования в сфере маркетинга новой услуги «Мегаофис»  вскрыло два важных аспекта:

  - Клиенты очень слабо осведомлены о новых возможностях в процессе коммуникаций. Следовательно, активная работа по оповещению клиентов о ценности нового пакета услуг компании  является серьезным преимуществом в борьбе за занятие стратегической ниши.

  - Ценность предлагаемых базовых функциональных возможностей услуги оценивается пользователями весьма высоко. Дифференцирующие свойства услуги обработки вызова «Мегаофис» дает клиенту новые преимущества и снижает совокупные затраты. Гибкая и прозрачная система формирования «пакета» под конкретного клиента способствует разнообразию способов использования возможностей новой услуги наряду с уникальными свойствами услуги.

  2. Анализ исследования компетенций ООО «НТК» свидетельствует о наличии мощного потенциала для быстрого внедрения новой услуги компании без отвлечения ресурсов на реструктуризацию команды и ключевых бизнес-процессов. Внедрение новой услуги отвечает базовым принципам  компании, основанным на постоянном новаторстве.

  3. Активность компании на рынке при продвижении услуги способна укрепить конкурентную позицию ООО «НТК» с точки зрения взаимоотношений с ведущими производителями оборудования и программного обеспечения и крупными операторами, поскольку «НТК» является пионером продвижения услуги в полном объеме пользователям, более оперативно способна собрать и обработать информацию о потребительских предпочтениях и способах их реализации.

  4. Реализация сфокусированной стратегии дифференциации является экономически оправданной, так как отвечает требованиям доходности бизнеса и инвестиционной политики компании, сложившимся на сегодняшний день, способствует росту доходности в среднесрочной и ее сохранению в долгосрочной перспективах.

  Таким образом, предлагаемый вариант стратегии – внедрение «пакетных» решений в комплексе предоставляемых компанией услуг связи клиентам компании (субъектам малого и среднего бизнеса) на базе использования технологий IP и возможностей софт-свитчей 5-го класса (пакет «Мегаофис») отвечает признакам эффективной стратегии.

  
  

  6. Рекомендации по результатам исследований.

  С целью достижения максимального успеха стратегии дифференциации ООО «НТК» автор обращает внимание на факторы, которые должны лежать в основе формирования конкурентных преимуществ услуги в рамках реализации стратегии дифференциации – отличительные свойства, которые не могут произвести конкуренты.

  - С точки зрения придания услуге свойств, сокращающих затраты потребителя на ее использование рекомендуется провести ряд презентаций в местах концентрации пользователей (бизнес-центрах) с целью демонстрации комплекса возможностей новой технической платформы в сравнении с функциональным набором учрежденческих станций, наиболее полно используемым клиентом. Также необходимо представить возможный план перехода на новый сервис без ущерба для основной деятельности клиента. Отделу развития необходимо провести анализ этапов строительства и включения объектов с целью сокращения времени предоставления услуг клиенту.

  - Необходимо вести постоянную работу по повышению эффективности использования услуги потребителем. Ввести в коммерческом отделе и отделе эксплуатации объектов связи (подразделения, работающие с клиентом «лицом к лицу») план-график проведения контактов с клиентской аудиторией по выяснению недостатков работы услуги и обучению клиента самостоятельному управлению пакетом услуг через удобный пользовательский интерфейс.

  - Следует акцентировать внимание клиента на его соответствии «времени высоких технологий», поощрять инициативу по разработке дополнительных возможностей.

  - Ввести практику широкого оповещения клиентов на предмет даже незначительных изменений и нововведений в услуге.

  В рамках реализации новой стратегии компании важнейшее значение имеет оптимизация ключевых бизнес - процессов компании. Аудит бизнес-процессов и выработка решений по повышению их эффективности – залог успеха в конкуренции на динамично развивающемся рынке.

  
  

  Заключение.

  Проблема выбора стратегии развития является ключевой в рамках реализации миссии и целей любой компании. Теоретиками стратегического менеджмента предлагается богатый инструментарий принципов выбора направлений развития, анализа преимуществ и недостатков, формирования и реализации стратегии  с учетом специфики рынка, отрасли, внутренней среды компании. Изучение и пополнение базы знаний в области стратегического планирования предоставляет менеджменту организаций возможности более взвешенного подхода к принятию стратегических решений и оценке их целесообразности. Ориентирование в классификации стратегий, в условиях оптимального применения той или иной стратегии в определенных рыночных условиях помогает менеджеру в разработке конкретных планов. В целях снижения риска возможных стратегических просчетов разработаны методики исследований, применение которых дает возможность оценить предполагаемый план развития всесторонне.

  Молодой компании «НТК» необходимо занять твердые позиции в динамично развивающейся отрасли телекоммуникаций. Без агрессивной сбытовой политики и адекватной стратегии развития добиться успеха в сегодняшних реалиях невозможно. Интуитивные решения руководства, основанные на опыте работы в отрасли, должны подкрепляться данными аналитических исследований среды, в которой находится компания и сценариев развития событий в будущем. Автором проведены исследования в области привлекательности отрасли с точки зрения возможностей выхода на рынок с новой услугой, потенциала компании с позиции готовности команды, оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз реализации новой стратегии компании. В процессе работы получены ответы на вопросы осведомленности потребителей, их предпочтений, для принятия решения по утверждению стратегии проведен предварительный анализ возможного экономического эффекта.  Примененная методология исследования подтвердила исследовательскую гипотезу решения проблемы - внедрение услуги «Мегаофис» для клиентов компании «НТК» при эффективном использовании высокого потенциала компании, выраженного сильными сторонами и возможностями,  является на долгосрочный период эффективной стратегией компании.

  Использованные в работе методы руководство компании намерено использовать и в дальнейшем в процессе стратегического планирования развития.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Библиография

  1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999

  2. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 – С. 118-127.

  3. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.

  4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ»,1997

  5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.

  6.  Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2001

  7.  Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000.

  8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.

  9. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.

  10.   Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003

  11. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.

  12.  Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999

  13. Забелин П. В., Анискин Ю. П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. – 1997. - №6 – С. 56-63.

  14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс,2002

  15. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.

  16. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.

  17. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

  18. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

  19. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999

  20. Рой О.М., Зараева А.М.  Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.

  21. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002.

  22. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2002

  23. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

  24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание: Перевод с английского – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.-928с.

  25. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.

  26. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. –  416 с.

  27. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.  -  М.: Сирин, 2000. – 308 с.

  www.minsvyaz.ru

  www. itberry.ru

  www.mangooffice.ru

   

Скачать дипломную работу