Тема: Маркетинговые коммуникации как способ продвижения товара

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Маркетинговые коммуникации как способ продвижения товара
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:37
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  1. Теоретические основы маркетинговых коммуникаций. 5

  1.1. Что такое маркетинговые коммуникации. 5

  1.2. Участники маркетингового процесса. 8

  1.3. Социально-культурная среда. 10

  1.4. Принятие решений на новом рынке. 15

  1.5. Инструменты маркетинговых коммуникаций. 35

  2. Маркетинговые коммуникации компании Интерскол. 40

  2.1. Положение компании Интерскол на рынке. 40

  2.2. Цели компании Интерскол и стратегические решения. 44

  2.3. Конкурентное позиционирование и целевые аудитории компании Интерскол. 45

  2.4. Продажи и цены на продукцию компании Интерскол. 46

  2.5. Представительства компании Интерскол. 50

  2.6. Обслуживание покупателей и вторичный спрос продукции Интерскол. 52

  3. Инструменты маркетинговых коммуникаций компании Интерскол. 54

  3.1. Реклама. 54

  3.2. Стимулирование сбыта. 59

  3.3. Паблик рилейшнз. 64

  3.3.1 Мотивация дилеров. 64

  3.3.2. Мотивация торгового персонала. 64

  3.3.3. Мотивация покупателей (акции, распродажи и т.д.). 67

  4. Спонсорская деятельность. 68

  5. Последовательность проведения МК. 72

  6. Завершающее размышление: история успеха. 76

  Заключение. 80

  Список использованных источников. 82

  Введение
  
  

  Актуальность данной дипломной работы заключается в том, что на современном этапе необходимо применение комплексных подходов к управлению коммуникационными процессами в маркетинге. Необходима теоретическая и практическая проработка моделей и механизмов управления маркетинговыми коммуникациями в современных условиях. Особого внимания требует решение вопросов организационно-функционального сопровождения новых подходов к ведению предпринимательской деятельности.

  Необходимость перехода к информационному обществу тесно связана с изменением характера воздействия научно-технического прогресса на жизнь людей. В конце ХХ века скорость смены технологических укладов в производстве, технологиях предоставления продукции и услуг и управлении этими процессами существенно увеличилась.

  Очевидно, что одним из факторов, способных в определенной степени ослабить воздействие на стабильность бизнеса подобных изменений, является уровень информационной и организационной подготовленности предприятия к грядущим изменениям.

  Одним из важнейших показателей изменения основных принципов предпринимательской деятельности во второй половине нашего века является развитие и использование новых информационно-коммуникационных технологий во всех областях бизнеса. Очевидны изменение отношения к информации и расширение возможностей получения и применения информации для усиления конкурентоспособности предприятия. Этим определяются возникновение и необходимость решения сложной задачи - создания новой модели предпринимательской деятельности в информационном обществе, выявления "точек" и методов воздействий, которые обеспечат нормальную адаптацию и эффективное существование предприятия в условиях информационного общества, а также повысят его конкурентоспособность.

  Цель дипломной работы – рассмотреть маркетинговые коммуникации как способ продвижения товаров на примере ЗАО «Интерскол».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1. Теоретические основы маркетинговых коммуникаций.

  1.1. Что такое маркетинговые коммуникации.
  
  

  В настоящее время в России на государственном уровне осознаны предпосылки и реальные пути формирования и развития информационного общества. Можно ожидать, что основные черты и признаки информационного общества будут сформированы в России при стабильных социально-политических условиях и глубоких экономических преобразованиях в первой четверти ХХI столетия. Решение их должно осуществляться исходя как из зарубежного и отечественного опыта, так и специфических условий российского рынка, с учетом глобальных тенденций экономического и социального развития.

  В настоящее время с увеличением роли информации как в развитии общества в целом, так и в экономической сфере, в частности, повышается значимость эффективного управления коммуникационными процессами - передачи информации от источника к получателю с минимальными потерями.

  В процессе адаптации принципов ведения предпринимательской деятельности к условиям информационного общества особое место отводится разработке новых принципов, методов и моделей управления маркетинговыми коммуникациями.

  В странах с высокоразвитой рыночной экономикой, где переход к информационному обществу уже состоялся, данным процессам в экономической теории и практике уже уделено должное внимание - в конце 90-х годов на смену традиционной концепции маркетинга пришла концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций, которая заставила предпринимателей обратить больше внимания на коммуникационные процессы, особенно на их интеграцию с целью получения синергетического эффекта.

  В России в силу ряда исторических особенностей переход к информационному обществу наметился только в последние годы. В условиях бурно, но хаотично развивавшегося в последние годы рынка и создания первичного капитала вопросам маркетинга, тем более вопросам маркетинговых коммуникаций, незаслуженно отводилась второстепенная роль. Зачастую отечественные производители исходили и исходят из следующих принципов: таких средств на маркетинговые коммуникации, которые затрачивают международные компании, у них все равно никогда не будет, а если они будут производить качественный продукт, то потребитель его обязательно оценит и купит и без рекламы за счет разницы в цене. Особенно в данном "мифе" отечественные предприниматели укрепились после экономического кризиса 1998 г., когда цена на какое-то время действительно стала основным фактором, определяющим потребительское поведение.

  Стабилизация социально-экономической ситуации в стране неуклонно ведет к увеличению личных доходов населения и повышению покупательской способности, что уменьшает значимость ценового фактора в потребительском поведении. Рост товарной конкуренции вследствие развития научно-технического прогресса приводит к тому, что потребитель перестает различать товары разных производителей с точки зрения качества. Уникальные по своим техническим характеристикам товары - редкость, и даже если они появляются в какой-либо товарной категории, то время, необходимое конкурентам на достижение того же уровня качества, настолько мало, что не дает возможности компании-новатору воспользоваться преимуществами своего нового товара в конкурентной борьбе.

  Данные тенденции обусловливают необходимость поиска компаниями новых методов конкурентной борьбы. В условиях перехода к информационному обществу важнейшим методом конкурентной борьбы становится комплекс маркетинговых коммуникаций.

  На современном этапе необходимо применение комплексных подходов к управлению коммуникационными процессами в маркетинге. Необходима теоретическая и практическая проработка моделей и механизмов управления маркетинговыми коммуникациями в современных условиях. Особого внимания требует решение вопросов организационно-функционального сопровождения новых подходов к ведению предпринимательской деятельности.

  Необходимость перехода к информационному обществу тесно связана с изменением характера воздействия научно-технического прогресса на жизнь людей. В конце ХХ века скорость смены технологических укладов в производстве, технологиях предоставления продукции и услуг и управлении этими процессами существенно увеличилась.

  Очевидно, что одним из факторов, способных в определенной степени ослабить воздействие на стабильность бизнеса подобных изменений, является уровень информационной и организационной подготовленности предприятия к грядущим изменениям.

  Одним из важнейших показателей изменения основных принципов предпринимательской деятельности во второй половине нашего века является развитие и использование новых информационно-коммуникационных технологий во всех областях бизнеса. Очевидны изменение отношения к информации и расширение возможностей получения и применения информации для усиления конкурентоспособности предприятия. Этим определяются возникновение и необходимость решения сложной задачи - создания новой модели предпринимательской деятельности в информационном обществе, выявления "точек" и методов воздействий, которые обеспечат нормальную адаптацию и эффективное существование предприятия в условиях информационного общества, а также повысят его конкурентоспособность.

  
  
  

  1.2. Участники маркетингового процесса.
  
  

  План маркетинговых коммуникаций, как часть маркетингового плана создается на его основе. Его цель - эффективная реализация всех элементов маркетинг микс.

  При составлении плана маркетинговых коммуникаций, прежде всего, анализируются возможные будущие проблемы и благоприятные возможности. Этот этап непосредственно связан с проведением ситуационного анализа плана маркетинга.

  На основании проведенного анализа определяются цели маркетинговых коммуникаций, которые, как правило, входят в одну из пяти категорий:

  - создание у потребителей осведомленности о товаре;

  - обеспечение у потребителей изменения отношения к товару и его восприятия;

  - достижение изменений в поведении потребителей;

  - достижение лояльности потребителей;

  - подкрепление предыдущих решений.

  Цели маркетинговых коммуникаций можно планировать с использованием моделирования их результатов, что помогает определить степень воздействия плана на потребителей.

  Маркетинговые коммуникации направлены на целевые аудитории, т. е. на людей, которых можно охватить определенными маркетинговыми и коммуникационными обращениями. Целевые аудитории могут совпадать с целевыми рынками, а могут и не совпадать, так как в них могут входить люди, не являющиеся потенциальными потребителями данного товара или услуги.

  Для правильного выбора целевой аудитории необходимо иметь подробную информацию о рынке. При определении целевой аудитории сначала берется одна ее характеристика, например, пол или возраст, потом к ним добавляются следующие характеристики - образование, уровень доходов, место жительства и т.д. Таким образом, происходит сужение целевой аудитории, позволяющее нацелиться на наиболее восприимчивую к коммуникационному обращению аудиторию.

  Выбор целевой аудитории особенно сложен при осуществлении программы интегрированных маркетинговых коммуникаций, так как аудитория участников маркетингового процесса может оказаться шире потребительской.

  Следующий этап - выбор наиболее подходящих для достижения данных коммуникационных целей инструментов маркетинговых коммуникаций. Для разных целевых аудиторий, разных сегментов рынка, разных рыночных ситуаций они подбираются индивидуально.

  Далее выбираются стратегии маркетингового обращения. Это может быть общее обращение, которое фокусирует маркетинговые усилия фирмы и обеспечивает их согласованность.

  Процесс выбора средств доставки обращений к целевой аудитории должен включать анализ их достоинств и недостатков. Кроме того, учитываются возможности бюджета маркетинговых коммуникаций, который распределяется между их отдельными инструментами.

  После этого можно приступать к реализации стратегии маркетинговых коммуникаций. На первом этапе принимаются конкретные решения по всем элементам плана. Затем необходимо создать условия для воплощения принятых решений, а также обеспечить контроль над процессом реализации выбранной стратегии.

  
  
  
  
  
  

  1.3. Социально-культурная среда.
  
  

  В значительной мере социально-культурными традициями объясняется всепоглощающая устремленность на интенсивный труд, в котором — данное обстоятельство следует особо отметить — среднестатистический японский работник склонен усматривать не только своеобразного посредника для собственного самоутверждения и самовыражения, не только надежный ключ к достижению собственных жизненных целей, но и способ отплатить «своей» фирме за включение в ее микрокосм, внести посильную лепту в решение общенациональных задач.

  Таким образом, институт собственности является исторически и социально-культурно определенной категорией. Следовательно, его невозможно рассматривать, как окончательно сформировавшееся явление, а также в не контекста с социально-культурными аспектами данной экономической системы. Собственность и экономическая культура данного общества предстают, как взаимосвязанные и взаимообусловленные понятия:

  - обучение студентов государственных и муниципальных учебных заведений местами в общежитиях, льготными условиями пользования социально-культурными услугами;

  - формулированию и использованию внебюджетных фондов представительных и исполнительных органов государственной власти республик в составе Российской Федерации, автономной области, автономных округов, краев, областей, городов Москвы и Санкт-Петербурга, органов местного самоуправления» от 15 апреля 1993 г., в котором впервые в истории бюджета России был зафиксирован важнейший принцип формирования местных бюджетов, основанный на расчете минимального бюджета, т.е. объема доходов местного бюджета, покрывающего гарантируемые соответствующими вышестоящими органами власти минимально необходимые расходы. В свою очередь, минимальные расходы местных бюджетов должны рассчитываться на основе минимальных социальных и финансовых норм, то есть показателей минимально необходимой обеспеченности населения важнейшими жилищно-бытовыми, социально-культурными и другими услугами.

  Денежные отношения внутри системы профессиональных союзов, т.е. между вышестоящими и нижестоящими звеньями профсоюзов; между профсоюзными организациями и находящимися в их ведении социально-культурными учреждениями, хозяйственными организациями и т.д.

  Выбор зарубежного рынка обусловливается экономическими, социально-культурными и политико-правовыми факторами (факторы макросреды), а также привлекательностью рынка и возможностями компании для вступления на него (факторы микросреды). Экспорт может быть косвенным и осуществляться с использованием независимых агентов или организаций, расположенных в стране экспортера, либо Через отделы по сбыту, созданные экспортером за рубежом. Некоторые компании предпочитают вступать на зарубежные рынки путем лицензирования или создания совместных предприятий. Оба этих способа предусматривают сотрудничество с другой организацией. Наконец, прямые инвестиции подразумевают создание филиалов со стопроцентным владением компании, вышедшей на зарубежный рынок, либо путем приобретения фирмы иностранного партнера, либо посредством строительства новых производственных мощностей за рубежом.

  Финансовые взаимоотношения между территориальными единицами, регионами и Федерацией обеспечиваются движением соответствующих потоков финансовых ресурсов и соблюдением установленных социальных стандартов. Система социальных стандартов включает показатели минимально необходимой обеспеченности населения наиболее важными социально-культурными, жилищно-бытовыми и прочими услугами. С использованием этих показателей составляется минимальный потребительский бюджет для населения.

  Начало нового тысячелетия — время, когда руководство страны и все государство выбирает стратегию устойчивого экономического развития. Попытка сформировать стратегию устойчивого экономического развития формулирует систему принципиальных общенациональных ценностей. Содержание такой системы определяют три сферы: политическая, экономическая и социально-культурная. Налогообложение, в том числе в недропользовании, находится на стыке всех вышеназванных интересов.

  В гр. 11 предусматривается обслуживание руководства предприятий-заказчиков и той части аппарата управления этих предприятий, которая выполняет общие для предприятия функции (социально-культурная, общественно-техническая деятельность, организация быта, снабжения и другие общие не специальные технологические функции). Здесь используют легковые автомобили высокой комфортабельности, микроавтобусы, автобусы малой вместимости, грузовые автомобили-пикапы типа УАЗ и т.п.

  Однако в исключительных случаях эти функции могут выполнять вездеходы и грузовые автомобили высокой проходимости. При планировании необходимо ограничивать использование грузовых автомобилей и автобусов по гр. 11, поскольку в этом случае они будут эксплуатироваться с большой недогрузкой.

  Составляющими макросреды маркетинга, влияющими на выбор рынка, являются: экономическая, социально-культурная и политико-правовая обстановка.

  Перераспределение мировых ресурсов в пользу высокоразвитой страны-лидера — вопрос, который обладает высокой политической и социальной взрывоопасностъю. Это вызвано обострением противоречий глобализации: с одной стороны, укреплением самосознания народов, распространением концепции прав человека, демонстрационным эффектом и фактической доступностью результатов современной науки и производства. С другой стороны, с ними сосуществуют экономическая и социально-культурная отсталость, рост национализма и архаического религиозного фанатизма. Поэтому объективное освещение и исследование проблемы относится к числу наиболее корректируемых и замалчиваемых в соответствии с идеологией и политикой заинтересованных стран. Однако не приходится сомневаться, что именно этот вопрос вскоре выйдет на первый план в политической и научной повестке дня мирового сообщества:

  - учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

  Наивысшим потенциалом неопределенностей обладает социально-культурная, политическая и наукоемкая среда.

  К внешней среде маркетинга относится совокупность внешних сил, влияющих на возможности руководства службой маркетинга, но непосредственно от фирмы не зависящих, т.е. их невозможно изменить по собственному желанию. Сюда относятся поставщики, посредники, конкуренты и контактные аудитории, а также сложившаяся в стране социально-культурная, технико-экологическая, демографическая, политико-правовая среда. Учет этих факторов обязателен при управлении маркетингом, так как в противном случае все маркетинговые усилия фирмы могут оказаться бесполезными, а иногда даже наказуемыми (например, при несоблюдении требований экологии или нарушении законов):

  - бытовых услуг, науку, культуру, здравоохранение, просвещение, искусство, общественные организации, управление. В настоящее время термин «непроизводственная сфера» заменяется понятием социально-культурная сфера.

  
  
  
  
  

  1.4. Принятие решений на новом рынке.
  
  

  Принятие решений в условиях рынка может быть охарактеризовано как процедура формирования стратегии и тактики, направленной на борьбу с конкурентами. В результате исследование конкурентной рациональности отдельной фирмы сводится к изучению процедуры принятия решений и представляет собой принципиально важный первый шаг на пути совершенствования управления. Эти процедуры являются своего рода генофондом фирмы, от которого зависят и жизнестойкость, и прочность ее успеха. К сожалению, пока они недостаточно изучены, ибо, несмотря на их значимость для конкурентоспособности фирмы, экономисты и психологи уделяли им мало внимания. Да и сами фирмы зачастую не разрабатывают на бумаге четких и ясных операционных процедур принятия решений и планирования, хотя было доказано, что надежность маркетинговых планов увеличивается при наличии соответствующих правил и процедур, разработанных при широком участии специалистов (так называемых межфункциональных команд).

  Итак, в чем состоит суть процедуры принятия решений и какие ее составляющие в наибольшей степени повышают конкурентную рациональность фирмы? Теория конкурентной рациональности утверждает, что быстрое принятие основанных на имеющейся информации решений является безусловным преимуществом перед конкурентами. Таким образом, первейшим и важнейшим вопросом является определение того, как оперативно фирмы изменяют разработанные ими стратегию и тактику. Как показало недавнее исследование крупнейших компаний, только половина из них пересматривают и корректируют свои маркетинговые планы в течение года. В лучшем случае это может означать, что многие рынки отличаются стабильностью и почти обходятся без инновации-имитации; следовательно, в этих условиях фирмам нет необходимости корректировать свое поведение на рынке. В худшем случае результат опроса свидетельствует о своеобразном интеллектуальном «застое» — твердолобом нежелании следовать изменениям на рынке, а также об отсутствии стремления к совершенствованию.

  Жизнестойкость организации зависит от ее способности к быстрому обучению и адаптации. На практике это означает, что планы могут меняться в процессе их реализации. Но такие изменения должны быть тщательно продуманы и обоснованы. Спешная подработка планов разрушает способность организации последовательно реализовывать какую бы то ни было стратегию. Тогда проблема заключается в том, как эффективно реализовывать стратегию и в то же время сохранять чувствительность к новым рыночным реалиям. Процедура принятия решений и планирования, представленная на рис. 1-4, показывает, каким образом эта проблема может быть решена. Она включает в себя два существенных момента. Первый — это непосредственное участие руководящих сотрудников компании (или административного отдела крупной компании) в процессе принятия маркетинговых решений (а не просто одобрения). Второй — это постоянная корректировка решений, планов и программ. Подобный пересмотр процесса принятия решений непосредственным образом связан с динамикой конкурентной рациональности, описанной выше. Он также отражает постоянное стремление к совершенству, что является ключевым элементом конкурентной рациональности.

  В течение года решения, принятые на неофициальном уровне, взаимодействуют с решениями, принятыми в официальном уровне (на собрании межфункциональных команд). Решения, принимаемые на таких собраниях течение года, обобщаются и подвергаются проверке в годовом маркетинговом плане. После утверждения это план дает основание для принятия решений в новом году. В разработке плана принимает участив межфункциональная команда, в которую входят руководители высшего звена. В более крупной организации процесс непрерывного принятия решений реализуется межфункциональным производственным подразделением.

  В процедуре принятия решений руководитель подразделения или управляющий делами возглавляют комитет руководителей, состоящий из управляющих различных отделов (который далее мы будем называть «командой»). Эта команда подготавливает функциональные планы, включая маркетинговые, и контролирует их реализацию. Все функциональные планы объединяются в бизнес-план подразделения. Данный подход не является столь радикальным, каким он может показаться на первый взгляд. Комитеты руководителей высшего звена всегда непосредственно занимались принятием принципиальных маркетинговых решений, таких как долгосрочные целевые рынки, позиционирование продукта и ценообразование. В разработку этих планов всегда включались вопросы новой продукции, связи по вертикали при ее реализации, соглашения с поставщиками и другие стратегические мероприятия. Все вышеперечисленное относится к основным решениям маркетинговой стратегии. При этом новые стратегии маркетинга в скрытой форме присутствуют во всех крупных решениях, связанных с расширением производства, и всякое долгосрочное маркетинговое решение в некоторой степени накладывает ограничения на реализацию последующей краткосрочной стратегии и тактики маркетинга. В принципе вовлечение команды высших управляющих в принятие всех решений, связанных с рынком, не потребовало чрезмерных усилий. Этому способствовало исключение выполнявших посреднические функции руководителей среднего звена, вследствие чего появилась возможность прямого общения между высшими управляющими и менеджерами «на передовой». Другим преимуществом такого подхода является то, что он способствует более эффективному взаимодействию маркетинговой стратегии с производством и финансовой стратегией и, таким образом, снимает проблему функционального баланса, затрудняющего коммуникацию между звеньями и препятствующего своевременному принятию решений.

  Однако вышесказанное не означает, что функция маркетинга в компании устраняется. Маркетинг по-прежнему предполагает анализ рынка, составление отчетов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности. Более того, философия маркетинга, подразумевающая удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами, была принята на вооружение всеми фирмами, работающими в условиях жесткой конкуренции. Причина этого проста. Конкуренция вынудила компании принять эту философию точно так же, как она заставила их ставить во главу угла качество и эффективность каждого тактического шага фирмы, включая процесс принятия решений.

  Руководители высшего звена, которые с головой погрузились в товарный рынок, обретают способность быстро оценивать рыночную ситуацию в целом и регистрировать происходящие там существенные изменения. Полученную информацию они используют как исходные данные для разработки стратегий более высокого порядка. В частности, они способны интерпретировать информацию под разными углами зрения и, следовательно, менее склонны к субъективизму. Они быстрее реагируют на изменения, ибо знают, как обнаружить проблему и увидеть в ней новое. Конечно, принимаемые ими решения не всегда идеальны, да это и не требуется; все, что нужно — это обойти конкурентов. Процесс принятия решений не вполне определен и подвержен на случайности, но фортуна благосклонна к тем, кто лучше подготовлен, а руководители способны быстро и хорошо выполнить работу с первой попытки. Их активное участие в управлении маркетингом увеличивает конкурентную рациональность фирмы, поскольку оно усиливает стремление к самосовершенствованию, развивает способность фирмы к обучению и быстрому реагированию и повышает качество и темпы воплощения принятых решений.

  Процесс принятия решений при разработке и внедрении нового продукта требует высокой конструкторской и дизайнерской компетенции. В настоящее время многие американские компании создают специальные межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В них входят талантливые молодые маркетологи, дизайнеры, инженеры, системные аналитики, логистики, имеющие сильное желание сделать себе имя на разработке нового продукта. Это можно объяснить тем, что успешная разработка нового продукта — кратчайший путь в высшие эшелоны руководства. Эти команды практически действуют по схеме, показанной на рис. 1-4. Данный процесс получил название параллельное проектирование. Команда регулярно собирается для рассмотрения отчета о ходе работ и выдвижения новых решений, которые надлежит принять. Собрания проводятся не по графику, а по мере необходимости. В большинстве случаев исполнительный комитет высших управляющих в подразделении информируется старшим менеджером, который курирует (или даже возглавляет) команду по разработке нового продукта. Высшие управляющие в конечном итоге дают добро на запуск разработанного продукта в производство, утверждая таким образом предложенную стратегию конкурентного позиционирования товара и программы ее реализации.

  Отмечая уникальность состава и своеобразие поведения межфункциональных команд, следует заметить, что между управлением новым продуктом и управлением маркетингом нет существенной разницы. Управление новым продуктом по сути есть управление процессом инновации-имитации. Энергичная, инициативная фирма наверняка имеет межфункциональные команды для управления как новой, так и освоенной продукцией. Это объясняется тем, что подобная команда способна предложить нововведения, которые из уже известного товара сделают новый. И в самом деле, три из пяти маркетинговых планов промышленных компаний и компаний по производству товаров народного потребления включают программы разработки нового продукта. Почти 80% маркетинговых планов фирм, занятых в сфере услуг, содержат программы по разработке новых видов услуг.

  Процесс непрерывного принятия решений может принимать двоякую форму. В первом случае это непринужденная беседа между управляющими, во время которой идет обмен информацией и идеями с последующей их оценкой и отражением результатов в докладной, предлагающей внести корректировку в планы. Далее документ обсуждается на собраниях персонала, которые проводятся на регулярной основе в течение года для контроля за ходом выполнения плана и для обсуждения возникающих проблем, а также новых стратегий и тактики. Непрерывное принятие решений не есть спонтанный процесс. Его мотивирует уровень развития компании, последний же определяется тремя описанными выше конкурентными мотивами. Непрерывное принятие решений — процесс длительный и непростой, но в результате он дает корректировку плана и осознание, того, что за этим стоит. Это повышает моральный дух, энтузиазм и желание отстоять честь фирмы, столь необходимые для успешной реализации принятых решений.

  На первый взгляд, поиск и распространение информации во многих фирмах происходит случайным образом. Этот важнейший фактор, определяющий конкурентную рациональность фирмы, нацелен на решение ряда задач. С его помощью преодолеваются препятствия политического характера, развивается сотрудничество, изыскиваются ресурсы и налаживается контроль. В результате действия этого фактора вырабатываются предложения по усовершенствованию тактики и конкурентной стратегии. Такой процесс рождения нового является по своему характеру динамичным, он развивается на основе переработанной информации и учитывает различные групповые процессы и организационные функции. Стратегия возникает как непрерывный поток решений и своевременных адаптации к изменениям в рыночной среде или как реакция на информацию от потребителя. Этот процесс наиболее явным образом отражает действия команд по разработке новой продукции, которые применяют метод параллельного проектирования. Параллельное проектирование, также называемое согласованным или одновременным, включает в себя совместную работу отделов дизайна, производства, маркетинга и поставщиков, т.е. одновременное, а не последовательное выполнение ими своих функций. Параллельное проектирование предполагает тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе и интенсивность процесса принятия решений.

  Решение фирмы, работающей в области высоких технологий, запустить в производство новое авиационное электронное оборудование — типичный Пример неструктурированного процесса принятия решений. Тактически важная информация, поступившая от продавца, дала толчок инновационной инициативе; далее последовали процессы сбора информации из неофициальных источников и принятия решений в отделах маркетинга и НИОКР, а также интенсивные взаимные консультации с клиентами. Весь этот процесс направлялся руководителем, который курировал разработку нового изделия.

  Согласно другому научному подходу, процесс принятия решений в условиях рынка обобщенно может быть охарактеризован как «логическое приращение» т.е. такой процесс, в котором решения, события и новая информация совпадают во времени, порождая согласованность в действиях членов комитета управляющих или межфункциональной команды. Стратегия конкурентного позиционирования продукции создается путем логического приращения — способом, весьма отличным от пошагового процесса планирования, описанного в многих учебниках по маркетингу. Логическое приращение — скорее направленный процесс, чем блуждание в потемках, ибо оно включает в себя систематический сбор информации и процедуры, относящиеся к методу тотального управления качеством. Этот, лишенный формальности, процесс планирования характеризуется быстрой реакцией на изменения товарного рынка и корректирует план действий согласно новым обстоятельствам, связанным с конкурентами, потребителями или каналами реализации. Он менее подвержен субъективизму в принятии решений, и, следовательно, является более конкурентоспособным и приносящим большую прибыль. Возможная проблема, связанная с вырабатываемой стратегией, состоит в том, что она может стать слишком чувствительной к изменениям рыночной среды. Компьютерное моделирование показало, что ответ на каждое допустимое изменение на рынке снижает экономический эффект по сравнению с ответом на очевидные изменения, имеющие характер тенденции. В таких обстоятельствах весьма желательно, чтобы руководитель, курирующий проект, был способен крепко держать в руках штурвал.

  Как показано на рис. 1-4, годовой маркетинговый план продолжает играть важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик. Оно также проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать комитету управляющих и другим работникам компании о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы во многом зависит от качества годового планирования маркетинга.

  Процесс принятия решений STRATMESH, представленный на рис. 1-5, имеет своим результатом официальный зафиксированный на бумаге годовой план. В его основу положены различные подходы к планированию, используемые многими ведущими компаниями. Данная процедура называется STRATMESH (от сокращенных английских слов «стратегия» и «сцеплять»), поскольку ее отличительной чертой является тщательное «сцепление», или увязывание предложенной стратегии (позиционирования товара и его программы) с ключевыми факторами рыночной среды. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана, и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы. По сообщениям, один из четырех планов маркетинга, разработанных на фирмах, входящих в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана. Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды.

  Необходимость изучения рынка в условиях конкуренции была проанализирована ходе исследования 30 компаний, которые успешно вели дела на протяжении 75 лет, осуществленного фирмой Shell Oil. На аналитиков Shell Oil большое впечатление произвела способность этих компаний быстро усваивать информацию об изменениях на рынке. Межфункциональные команды управления оказались способными изменять совместно разработанные модели рынка, включая модели поведения потребителя и поведения конкурента, быстрее, чем конкуренты и, что еще важнее, оказались способными изменить самих себя. Благодаря такой быстрой реакции у них оказалось больше времени на инновации, имитацию и предотвращение чрезвычайных мер управления. Компания с такой эффективной технологией принятия решений имеет явное преимущество перед конкурентами.

  
  

  Жирные стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны: петли обратной связи и переработка принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими управляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.

  Недавно проведенные исследования в области маркетинга и экономической психологии выявили субъективизм в использовании информации и принятии решений. Так, лица, принимающие решения, рассматривают некоторые проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Они также могут переоценивать одну информацию и недооценивать другую; при этом они просто оказываются неспособны увидеть в новой информации и препятствия, и новые возможности.

  На рынке действует множество разнообразных игроков. У некоторых из них есть общие интересы, но при этом каждый имеет свои собственные. Успешно функционирующие команды по выработке решений не принимают в расчет то, как рынок будет реагировать на новый товар или на новую тактику. Им важно то, как различные игроки на рынке отреагируют на поведение фирмы. Это похоже на игру: вы должны предвидеть, как различные игроки будут реагировать на ваши ходы. Некоторые их одобрят, другие проявят к ним безразличие, а третьи будут им противостоять.

  На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также регулировщики. Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: среда потребителей, конкурентов, каналов распределения и общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы этих групп.

  Упомянутая «игра» усложняется тем, что сама компания состоит из различных функциональных коалиций, имеющих разнообразные внешние и внутренние интересы («носителей интересов»). Часто бывает так, что внутренняя коалиция связана с различными внешними носителями интересов. В процессе принятия решения интересы каждой коалиции должны быть рассмотрены и приняты во внимание. Межфункциональная команда способствует постоянному учету этих интересов, таким образом экономя время и смягчая политические проблемы.

  Любой команде приходится разрабатывать исходную стратегию маркетинга, включая в нее такие пункты, как позиционирование, товар, распределение, логистика, управление продажами, реклама и создание нужного образа, продвижение на рынке и цена. Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет выделить четко определенные стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, объединением которых с учетом отмеченных особенностей занимается отдел компании, изучающий рыночную среду в целом.

  Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в данный момент стратегии, которая была описана на первом этапе планирования STRATMESH, предполагающего, что продукт уже запущен в производство. В случае с новым товаром становится ясно, что в процессе анализа рыночной среды различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены проявятся и попадут в поле зрения команды. Все возникающие в связи с этим идеи должны фиксироваться в разработках плана. Впоследствии это облегчит процесс формирования стартовой стратегии, особенно, если команда знает, что сам план будет наполняться реальным содержанием и даже подвергаться серьезной корректировке на этапе увязывания.

  Первой задачей, которую надлежит выполнять в процессе принятия решений на рынке, является предотвращение серьезных ошибок при размещении ресурсов и реализации стратегий. Если это не удается, то процедура принятия решений становится дефектным звеном в процессе разработки плана. Вместе с тем существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, — это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии. Информация о рынке может быть слишком ограниченной и недостоверной, будущее слишком непредсказуемым, цели компании весьма непостоянными, а человеку вообще свойственно ошибаться... Изучение процесса принятия решений, проводившееся на протяжении последних двадцати лет, показывает, что даже предотвращение ошибок — задача не из легких. Это можно объяснить тем, что обычный процесс обработки информации здесь не работает: стратегически важная информация о рынке получена, но команда не способна учесть ее при выдвижении и оценке стратегий и программ. Иными словами, при оценке эффективности стратегии последняя никак не увязывается с новыми фактами.

  Ряд трудностей, с которыми в недавнем прошлом столкнулись в процессе конкуренции некоторые американские фирмы, явился следствием их неспособности адаптироваться к переменам на рынке. Они производили продукцию, которая была не хуже, но и не лучше иностранных аналогов.

  У двенадцати из четырнадцати компаний, охарактеризованных как «самые преуспевающие» американские компании 1982 года в известной книге «В поисках успеха», вскоре после этого дела пошли плохо, потому что они не смогли адаптироваться к изменениям рыночной среды. В 1973—1988 гг. неизменный лидер компания Procter & Gamble потеряла приблизительно четверть миллиарда долларов, пытаясь завоевать японский рынок. В связи с этим выдвигались возможные причины провала: маркетинговая стратегия компании не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей; не вписалась в существующие каналы реализации товара; не откликнулась на озабоченность общественности проблемами охраны окружающей среды и недооценила своих конкурентов. Конечно, легко делать выводы задним числом. Однако и сейчас не представляется возможным сказать, что было сделано неправильно и можно ли было избежать ошибок. Впрочем, весьма вероятно, что вышеназванные стратегии не сработали из-за несовершенства процедуры принятия решений. Стратегия товара, или маркетинговая стратегия не были увязаны с рыночной конъюнктурой. Команда, принимавшая решения, не смогла воспользоваться имевшейся информацией о внешней среде и компании-конкуренте. На рис. 1-6 представлены результаты исследования, показывающие, что определяет успех разработки нового товара. Как видно из рисунка, во главу угла здесь ставится соответствие нового товара потребностям рынка и его адекватность сильным сторонам самой организации.

  
  

  Двумя наиболее важными факторами успеха нового товара являются следующие; удовлетворяет ли товар запросам рынка (внешнее соответствие) и соответствует ли товар сильным чертам организации (внутреннее соответствие).

  Рис. 1-7 показывает, как принятие маркетинговых решений может увязывать предлагаемую модель поведения с реальностями рынка. Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. НаПример, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другими факторами рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, она также должна быть пересмотрена, и новая стратегия распределения проверена на ее согласованность с другими аспектами рыночной среды. Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С помощью этих факторов разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов. Наконец, она оценивается с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.

  Данная матрица может использоваться для выявления случаев несоответствия. Обозначение «С» — указывает на наличие соответствия, «Н» — на неопределенность, «П» — указывает на проблему.

  Подобное увязывание стратегии с рыночной средой — задача не из легких. Ведь если отчет о состоянии рынка состоит из пяти разделов, а предлагаемая стратегия также содержит пять пунктов (или программ), то тогда следует подвергнуть проверке 25 различных вариантов соотношения стратегия-среда. Таким образом, каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных «игроков» на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть выверен на предмет соответствия с новыми и старыми фактами об изменении конъюнктуры (см. рис. 1-7). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой — это «механизм сцепления», сделанный из двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка — на верхний. Идеи приводятся в движение на манер шестеренки каждым из ключевых факторов среды (круги на рис. 1-8).

  Стратегия или тактическая программа, которые не увязываются со всеми аспектами рыночной среды, подлежа корректировке до полного их соответствия этой среде. Изменение рыночной среды может заключать в себе опасность, если несоответствие возникает по любому аспекту конъюнктуры. Если же в результате выявленного несоответствия возникает более эффективная стратегия или программа, то изменение среды может рассматриваться как новая возможность. Если проверку на соответствие проходят несколько альтернативных стратегий или про грамм, то отбирается более действенная из них (та, с помощью которой могут быть достигнуты основные цель предприятия при наименьших затратах). В теории конкурентной рациональности это называется ограничено оптимизацией, под которой понимается выбор наилучшего варианта а пределах имеющейся информации при всех рассмотренных возможностях и в соответствии с текущими приоритетными задачами организации.

  В модели STRATMESH особое значение придается этапу «сцепления». Слово «сцепление» используется здесь потому, что цель этого этапа — не проверка, а увязывание стратегии с реалиями рыночной среды. В некоторых случаях фирма разрабатывает достаточно смелую стратегию, направленную на изменение какого-либо аспекта среды в соответствии со своей стратегией. На этапе увязывания появляется возможность предложить более эффективную маркетинговую стратегию, чем та, которая вырабатывается посредством оценки. В то время, как оценка просто позволяет выявить, соответствует ли стратегия рыночной среде, увязывание стратегии — процесс более активный и дающий ощутимый результат. Если невозможно увязать стратегию фирмы с рыночной конъюнктурой, тогда от рискованного предприятия следует отказаться. Однако цель процесса планирования тем не менее будет достигнута, так как в данном случае будет предотвращена напрасная трата ресурсов фирмы. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены либо как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды либо как новая реалия, либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять возможных вариантов решения: можно предложить иную или дополнительную стратегию, которая решает возникшую проблему; 2) факт изменения рыночной среды можно подвергнуть анализу на предмет его достоверности; 3) внутренние ограничения фирмы могу быть ослаблены если они создают проблему; 4) несоответствие можно принять, но при этом усилит контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итого именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет. Положительным здесь является то, что процессе анализа текущей стратегии на предмет ее соответствия аспектам рыночной среды могут возникать новые тактические варианты.

  Метод увязывания стратегии может также использоваться в рамках неофициального и непрерывного процесса принятия решений. Он вносит положительный вклад в конкурентную рациональность, а также в неофициальный процесс принятия решений и в официальное планирование, например в случае возникновения критической ситуации в виде непредвиденного внешнего или внутреннего события. Событие, которое вызвало кризис, должно быть оценено по тому влиянию, которое оно оказывает на всех «игроков». Команда, принимающая решения, должна оперативно и тщательно оценить влияние этого события на реализуемую стратегию и предложить новые решения. Это делается путем оценки имеющейся стратегии относительно новых реалий и подробно отражается в специальном отчете, в котором описывается характер и глубина возникшего кризиса. Подобная оценка высветит новые проблемы, сконцентрирует внимание на понимании их причин и приведет к выработке решений, которые в свою очередь будут оценены относительно новых реалий.

  При изменении стратегии новый ее вариант должен быть проверен на соответствие всем факторам рыночной среды. Последующая оценка стратегии позволит избежать ошибки-резонанса, подобной той, которая возникает, например, когда врач прописывает пациенту лекарство, а тот умирает от его побочных эффектов. Аналогичным образом фирма, изменившая политику ценообразования в угоду важным потребителям или целому сегменту, обнаруживает, что этот шаг спровоцировал ценовую войну и оттолкнул дистрибьюторов. Во всех этих случаях имеет место ошибка-резонанс, которую можно предотвратить, если всякое изменение стратегии или программы согласовать с интересами каждого участника игры.

  Если маркетинговый план имеет особую значимость для будущего компании, то можно предпринять окончательную предупредительную оценку стратегии. Все составляющие предложенной стратегии анализируются с точки зрения каждого рыночного сектора, чтобы получить ответ на вопрос: какое изменение в этом секторе значительно снизит эффективность стратегии (возможно, доведя ее до степени безрассудного риска) и какова вероятность того, что это произойдет? Такой подход выявляет способность стратегии реагировать на изменения рыночной среды, давая понять членам команды, принимающей решение, что реализация стратегии сопряжена с неподдающимся контролю скрытым риском.

  Завершив процесс увязывания стратегии с рыночной средой, скорректированную стратегию представляют высшему руководству на официальное утверждение. Если команда по выработке и принятию решений представлена самими этими руководителями, то данный шаг, очевидно, не нужен. В результате официального утверждения стратегия может подвергнуться дальнейшим изменениям. При этом предложенные высшими управляющими изменения должны рассматриваться так же, как и любые другие предлагаемые изменения: они должны быть подвергнуты критическому анализу посредством методики STRATMESH, а затем снова тактично рассмотрены вместе с менеджерами высшего звена. В процессе планирования STRATMESH каждый член команды участвует в оценке предложенной стратегии. Если стратегия принимается, она становится законом для всех, и каждый делает выводы из ее успешной или безуспешной реализации.

  
  
  

  1.5. Инструменты маркетинговых коммуникаций.
  
  

  Важнейшим шагом в планировании компании маркетинговых коммуникаций является определение задействованных инструментов и выделение того из них, который должен стать связующим звеном кампании.

  Выбор определенного комплекса маркетинговых коммуникаций зависит от сочетания всех вышеперечисленных элементов планирования: внешней и внутренней среды предприятия, целевой аудитории, конкурентной позиции, целей, от самого товара и его жизненного цикла, каналов распределения и цены. Необходимо четкое согласование данных элементов, которое может обеспечить успех компании.

  Важнейшим шагом в планировании компании маркетинговых коммуникаций является определение задействованных инструментов и выделение того из них, который должен стать связующим звеном кампании.

  Выбор определенного комплекса маркетинговых коммуникаций зависит от сочетания всех вышеперечисленных элементов планирования: внешней и внутренней среды предприятия, целевой аудитории, конкурентной позиции, целей, от самого товара и его жизненного цикла, каналов распределения и цены. Необходимо четкое согласование данных элементов, которое может обеспечить успех компании.

  Рассмотрим восемь важнейших средств маркетинговых коммуникаций - их достоинства и недостатки.

  1. Реклама.

  Достоинства

  Уведомляет о товаре и информирует массовые аудитории об изделии, услуге или идее.

  Недостатки

  Нередко оказывается навязчивой, порождает сумбурную обстановку, требует больших затрат.

  2. Стимулирование сбыта.

  Достоинства

  Не только помогает возникновению немедленной реакции за счет создания дополнительных стимулов и реальной дополнительной ценности, но и повышает тонус покупателей, увеличивает вероятность повторных покупок, стимулирует поддержку посредников.

  Недостатки

  Может усилить информационный хаос, породить ожидания снижения цен, подорвать имидж торговой марки и долгосрочную приверженность потребителей.

  3. Public Relations.

  Достоинства

  Могут повысить репутацию фирмы; помогают разместить маркетинговые обращения в таких СМИ, которые принесут фирме пользу за счет своего высокого реноме и внимания к ним со стороны читателей и зрителей; позволяют отслеживать отношение потребителей с целью оценки их восприятия имиджа фирмы или ее марки; обеспечивают взаимопонимание и контакты с различными участниками маркетингового процесса, что является ключевым условием осуществления эффективной программы маркетинговых коммуникаций.

  Недостатки

  Их эффективность с трудом поддается оценке; обычно не могут стать непосредственной причиной увеличения продаж.

  4. Прямой маркетинг (Direct Marketing).

  Достоинства

  Может иметь высокую нацеленность; является отличным способом достижения ограниченных или нишевых аудиторий; экономичен при работе с небольшими аудиториями; может обеспечить контакт с клиентом «один на один»; может обеспечить обратную связь с клиентом

  Недостатки

  Эффективность зависит от точности составления базы данных; часто остается незамеченным из-за информационной перегруженности клиентов; требует больших затрат при работе с большими аудиториями

  5. Личные продажи.

  Достоинства

  При продвижении товаров типа «бизнес для бизнеса» является наиболее персонализированным инструментом, доставляет наиболее информативные и убедительные обращения.

  Недостатки

  Является самым дорогим из видов маркетинговых коммуникаций; может вызвать раздражение клиента, если он не заинтересуется сделанным предложением.

  6. Спонсирование мероприятий.

  Достоинства

  Может иметь высокую нацеленность; обеспечивает самый высокий уровень участия и вовлеченности; при осуществлении на некоммерческой основе содействует созданию благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности; создает возможности для распространения информации о фирме.

  Недостатки

  Редко достигает большой аудитории; не позволяет специалистам по маркетингу часто повторять свои маркетинговые обращения; имеет высокую стоимость в пересчете на количество произведенных обращений

  7. Упаковка.

  Достоинства

  Создает визуальный образ товара; является недорогим обращением-напоминанием; обладает высокой нацеленностью, поскольку оказывается последним маркетинговым обращением, которое получает потребитель перед принятием решения о покупке.

  Недостатки

  Может создать проблемы с загрязнением окружающей среды; должна выполнять свою коммуникационную функцию в условиях внешней информационной перегруженности; охватывает незначительную аудиторию

  8. Благотворительные мероприятия.

  Достоинства

  Вызывают позитивные чувства в отношении фирмы благодаря тому, что ее филантропическая деятельность начинает ассоциироваться с ее бизнесом и торговой маркой.

  Недостатки

  Если причина не имеет отношения к большой аудитории или если выдвинутую идею поддер-живает слишком много спонсоров, приложенные усилия могут оказаться напрасными; такая деятельность может рассматриваться как разновидность само-обслуживания.

  Намного эффективнее маркетинговые коммуникации работают совместно, чем отдельно друг от друга. При выпуске нового продукта, например, благодаря связям с общественностью зачастую можно извлечь выгоду из рассказа о продукте в новостях, а затем благодаря рекламе создать высокий уровень осведомленности и мотивировать потребителей познакомиться с продуктом поближе. В большинстве случаев реклама и стимулирование сбыта также идут рука об руку, реклама подготавливает основу для стимулирования, а стимулирование сбыта используется для усиления воздействия обращения посредством рекламы.

  Таким образом, стимулирование сбыта увязывается с незамедлительными продажами или откликами. Напротив реклама учитывает несколько промежуточных звеньев, способствующим продажам, как, в частности, построение осведомленности о торговой марке и доверия к ней, но достижение этих целей занимает длительное время. Реклама сильно зависит от других элементов маркетинговых коммуникаций, особенно личных продаж и стимулирования сбыта, вплоть до прекращения продаж. Надлежащие смешение рекламы со стимулированием сбыта показало себя эффективным методом.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Маркетинговые коммуникации компании Интерскол.

  2.1. Положение компании Интерскол на рынке.
  
  

  В 2009 году компания «ИНТЕРСКОЛ» начала выпуск оснастки и расходных материалов под маркой «ИНТЕРСКОЛ». Ассортимент оснастки насчитывает около 600 позиций в следующих основных группах: отрезные и шлифовальные диски, пильные диски, буры долота, сверла, биты, шлиф-бумага и шлиф-лента, полотна для лобзиков и рубанков. Вся оснастка оптимизирована для работы с инструментом «ИНТЕРСКОЛ», хотя может быть использована и с другим инструментом.

  Высокие изначальные стандарты потребовали отбора только крупных мировых производителей и поставщиков, проверенных многолетними поставками для самых известных международных компаний, поэтому кроме функциональности, оснастка должна обеспечить потребителю те же ощущения предсказуемого качества, надежности, «вещи, которая не подведет», присущие всей продукции с логотипом «ИНТЕРСКОЛ».

  В 2009 году компания «ИНТЕРСКОЛ» вывела на рынок сразу 8 новых моделей садовой техники. При создании линейки садовой техники было решено использовать опыт компании GGP (производителя брендов Alpina, CastelGarden, Stiga) – нашего давнего партнера по бензиновой тематике.

  С одной стороны, это новый проект компании, с другой стороны, компания «ИНТЕРСКОЛ» уже имеет достаточно успешный опыт работы в сегменте садовой бензиновой техники: бензопилы под брендом «ИНТЕРСКОЛ»  уже давно нашли своего потребителя и зарекомендовали себя, среди таких требовательных к надежности техники и одновременно к её цене потребителей, как дачники и сельские жители. Этот опыт дает нам право надеяться, что и теперь, когда наши покупатели получат четыре удобных и качественных бензомоторных косы и четыре газонокосилки – две электрические и две бензомоторные - продукция «ИНТЕРСКОЛ» оправдает их ожидания.

  В 2009 году были выпущены две совершенно новые модели перфораторов П-26/800ЭР и П-18/450ЭР.

  Проведенные испытания показали, что производительность П-26/800ЭР соответствует производительности лучших профессиональных 3 килограммовых перфораторов - мощность удара на рабочем инструменте до 3Дж.

  П-18/450ЭР  – это уникальное предложение, по сути создающее новое направление в электроинструменте. При компактности и весе ударной дрели, уровень производительности такого инструмента в разы выше, а усилий для работы требуется значительно меньше. К примеру, 100 отверстий на 6 или 8 мм в панельной квартире за один день - это не проблема, если вы работаете П-18/450ЭР, с любой, даже самой лучшей, ударной дрелью уже пятое отверстие потребует неимоверного напряжения физических и душевных сил. При этом данный перфоратор может использоваться еще и как сетевой шуруповерт.

  Таким образом, при сопоставимой с некоторыми моделями дрелей розничной цене, перфоратор П-18/450ЭР обеспечивает быстрое и легкое решение основных задач, возникающих дома или на работе, что выделяет этого «супер-помощника» в отдельный совершенно новый класс универсального инструмента. Анализируя результаты полевых испытаний и статистику обращений по гарантии, сегодня мы можем сказать, что это не только удачные перфораторы, но и изделия, обладающие уникальными в своем классе показателями надежности и ресурса.

  Одной из последних новостей в 2009 году стало приобретение компанией «ИНТЕРСКОЛ» итальянской компании «FELISATTI».

  Эта компания является, изобретателем и родоначальником массового производства переносных торцовочных пил и праву считается одним из мировых лидеров в производстве оборудования для деревообработки.

  Felisatti - ровесник грандов европейской отрасли электроинструмента, таких как Kress / Flex / METABO. FELISATTI – это 60 лет истории и традиционного основательного подхода к разработке и производству электроинструмента. Интерскол хоть и более молодая компания, но с самого начала исповедует консервативный инженерный подход к инструментальному бизнесу, поэтому мы уверены, что сможем сохранить и преумножить накопленный за десятилетия европейский опыт и традиции производства высококачественного инструмента.

  Большая часть ассортимента FELISATTI доступна в России уже сегодня. Компания «ИНТЕРСКОЛ» предлагает своим покупателям профессиональный инструмент FELISATTI по очень выгодной цене, с таким же доступным и качественным послепродажным обслуживанием, какое компания «ИНТЕРСКОЛ» привыкла получать по продукции ИНТЕРСКОЛ.

  Основной производственной базой ИНТЕРСКОЛА в России является Быковский электроинструментальный завод (БЭЗ), он находится в г. Быково, Московской области. В различные периоды времени завод выполнял различные задачи. В 2002 году завод проектировался как завод полного цикла с соответствующим набором необходимого оборудования, от алюминиевого и пластмассового литья, нарезки зубчатых колес, изготовления двигателей. Затем, следуя современным тенденциям, компания постепенно ушла от советской модели «делаем все сами» от литья до изготовления упаковки, и перешла к общемировой практике формирования сети производителей комплектующих по своим чертежам (ОЕМ) и под своим контролем по всему миру. Соответственно, завод начал в большей степени специализироваться на сборочных и контрольных операциях. В результате уменьшения глубины производственных операций появилась возможность наращивать объемы производства, при этом за счет того, что комплектующие закупаются у специализированных компаний, уровень их качества выше, а стоимость ниже, чем у собственного мелкосерийного производства. После перевода производственных мощностей с итальянского завода FELISATTI и БЭЗ получит новый импульс развития, в качестве центра высокотехнологичного машиностроения.

  В начале 2009 года ИНТЕРСКОЛ создал Совместное предприятие (СП) ICG «INTERSKOL CROWN GROUP». Производственной базой СП стал новый завод в г.Дзиньхуа, КНР в проектировании и запуске которого принимали активное участие инженеры Интерскола. Мощности открывшегося завода ICG рассчитаны на производство до 5 миллионов штук электроинструмента в год. Завод располагает собственным автоматизированным производством шестерен и валов, электродвигателей, обрабатывающими центрами по расточке корпусных изделий, прессовым производством, алюминиевым и пластмассовым литьём, а также современным логистическим комплексом. Система организации производства СП позволяет производить до 90% всех комплектующих и узлов, входящих в готовое изделие, что обеспечивает возможность максимального контроля качества готовой продукции.

  ИНТЕРСКОЛ сегодня - это интернациональная команда инженеров, костяк которой формируют выходцы из ВНИИСМИ. По мере роста бизнеса и усложнения линейки продукции, инженерная служба ИНТЕРСКОЛА увеличивалась за счет привлечения ведущих отраслевых инженеров, как российских, так и иностранных. В частности, над качеством ИНТЕРСКОЛА сегодня работают лучшие инженеры с Даугавпилского завода электроинструментов, Ижевского Механического завода, Белорецкого завода электроинструментов, компании Casals, TUV, HILTI и Husqvarna. После приобретения итальянской компании в нашу команду вольются и инженеры FELISATTI.

  На сегодняшний день ИНТЕРСКОЛ является лидером российского рынка по количеству проданных единиц электроинструмента. Несмотря на кризис, наша компания остается одной из самых динамично растущих компаний в отрасли. Наша продукция - это проверенный временем и более чем 10 000 000 пользователей  качественный и надежный электроинструмент. Бренд «ИНТЕРСКОЛ» занимает одно из лидирующих мест по продажам на рынках России, Украины, Беларуси, Казахстана и других стран СНГ. В 2009 году компания ИНТЕРСКОЛ начала экспортные поставки продукции в Европу и в страны Ближнего востока.

  Количество стабильно работающих гарантийных и сервисных центров по России достигает 170. Это один из лучших показателей обеспеченности послепродажным обслуживанием среди компаний, представленных на рынке РФ. Однако, понимая насколько необъятна наша страна, мы продолжаем расширять сервисную сеть. Так на 2010 год запланировано открытие еще не менее 25 сервисных центров.

  Сегодня ИНТЕРСКОЛ - единственная в России компания, признанная мировыми производителями электроинструмента. С 2009 года мы являемся членом Европейской Ассоциации производителей электроинструмента (European Power Tool Association, EPTA), в которую входит лишь 14 крупнейших компаний Европы, таких как BOSCH, Black&Decker, MAKITA, AEG, FEIN, HITACHI, HILTYI, METABO, SPARKYи др.

  2.2. Цели компании Интерскол и стратегические решения.
  
  

  В сентябре 2009 года компания ИНТЕРСКОЛ стала членом Европейской Ассоциации производителей электроинструмента (European Power Tool Association, EPTA). В эту Ассоциацию входят крупнейшие и самые уважаемые европейские производители электроинструмента: AEG Electric Tools GmbH, BLACK & DECKER EUROPE, C. & E. FEIN GmbH, EW GmbH Eibenstock, Friedrich Duss Maschinenfabrik GmbH & Co. KG, FESTOOL GmbH, FLEX-Elektrowerkzeuge GmbH, HILTI AG, HITACHI KOKI Europe Ltd (Powertools) MAFELL AG, MAKITA INTERNATIONAL EUROPE LTD, Maschinenfabrik OTTO BAIER GmbH, METABO AG, Robert BOSCH GmbH, SPARKY GmbH.

  Миссией EPTA является обеспечение честной конкуренции на рынке европейских стран, организация взаимовыгодного обмена отраслевой информацией, отстаивание интересов членов Ассоциации перед европейскими и международными регулирующими организациями, в частности, в сфере технического регулирования и стандартизации, а также взаимодействие с другими организациями и ассоциациями с целью защиты интересов членов EPTA.

  Для компании ИНТЕРСКОЛ, с одной стороны, это большая ответственность, с другой - признание её заметной роли среди ведущих европейских производителей электроинструмента, а также подтверждение приверженности европейским ценностям в отношении, как потребителей, так и других компаний производителей электроинструмента.

  2.3. Конкурентное позиционирование и целевые аудитории компании Интерскол.
  
  

  В рамках стратегии создания международной высокотехнологичной компании в июле 2009 года компания ИНТЕРСКОЛ приобрела известную итальянскую компанию по производству электроинструмента и деревообрабатывающего оборудования Felisatti.

  Основные цели приобретения  Felisatti:

  - расширение линейки профессиональными машинами,  в  первую очередь в области деревообработки;

  - развитие высокотехнологичного производства на территории России, за счет переноса производственной базы на наш завод в г.Быково;

  - получение доступа к технологиям производства профессионального инструмента, конструкторской и технологической документации и более чем 400 патентам;

  - приобретение известного европейского бренда с собственными каналами продаж в более чем 50 странах мира.

  Felisatti - ровесник грандов европейской отрасли электроинструмента, таких как  Kress / Flex / METABO, Felisatti это  60 лет истории и традиционного основательного подхода к разработке и производству электроинструмента.

  Интерскол хоть и более молодая компания, но с самого начала исповедует консервативный инженерный подход к электроинструментальному бизнесу, поэтому мы уверены, что сможем сохранить и преумножить накопленный за десятилетия европейский опыт и традиции производства высококачественного электроинструмента.

  В условиях глобализации и изменения размещения производственных ресурсов в мире, стоимость производства в Италии сегодня неконкурентоспособна, поэтому было принято решение о переносе всего производственного комплекса завода Felisatti из Италии в Россию. Почему в Россию? Во-первых, потому что мы российская компания и хотим внести свою лепту в модернизацию России, во-вторых,  в Китае на сегодня, очень сложно освоить производство сложной высокоточной механики, которой являются торцовочные пилы Felisatti.

  В Италии будет сохранены продажи и маркетинг, а также  послепродажное обслуживание, которые будут поддерживать и развивать международные продажи под маркой Felisatti.

  2.4. Продажи и цены на продукцию компании Интерскол.
  
  

  ЗАO «ИНТЕРСКОЛ» производит широкий ассортимент электроинструмента, деревообрабатывающих станков, садово-парковой техники,  универсальной оснастки и аксессуаров под торговыми марками ИНТЕРСКОЛ и FELISATTI. Подробнее  на www.interskol.ru

  ЗАO «ИНТЕРСКОЛ» осуществляет сотрудничество только с торгующими организациями на постоянной основе (регулярные закупки).

  Для заключения договора Вы можете связаться с нашим региональным филиалом. Наш представитель приедет к Вам или организует встречу в офисе. Контакты региональных филиалов  вы можете найти на сайте

  Региональный представитель проведет  презентацию компании и продуктовой линейки, окажет консультацию по оформлению торговых площадей, заказу торгового  оборудования, рекламных материалов и т.п.

  Региональный представитель компании уполномочен подписывать договоры на поставку и дилерские  соглашения от имени ЗАО «ИНТЕРСКОЛ».

  После подписания договора за Покупателем закрепляется конкретный менеджер департамента продаж, который помогает формировать заказы и организовывает  отгрузку товара со склада.

  Перечень документов, необходимых для заключения договора поставки для юридических лиц:

  - Свидетельство о государственной регистрации юридического лица.

  - Свидетельство о постановке на налоговый учет и присвоении ИНН.

  - Свидетельство о внесении записи о юридическом лице в ЕГРЮЛ.

  - Приказ или решение о назначении директора или доверенность на право подписания договоров.

  - Перечень документов, необходимых для заключения договора поставки для индивидуальных предпринимателей:

  - Свидетельство о государственной регистрации индивидуального предпринимателя.

  - Свидетельство о постановке на налоговый учет и присвоении ИНН

  - Заказ размещается путем направления  заполненного «Бланка заказа» закрепленному за Вами менеджеру департамента  продаж ЗАО«ИНТЕРСКОЛ».

  - Продукция заказывается и отгружается кратно групповой упаковке. После оформления счета резерв заказа сохраняется в течение 5-ти банковских дней.

  - После выписки накладной изменения в заказ не вносятся.

  Минимальная поставка определяется групповой упаковкой одного наименования товара продукции.

  Поставка осуществляется путем самовывоза или бесплатной доставки до склада партнера в пределах города, где находится склад ЗАО "ИНТЕРСКОЛ" или передачи груза транспортной компании, действующей по доверенности Покупателя.

  В случае выписки накладной на самовывоз до 14:00 текущего дня, товар может быть получен в этот же день с 15:00 до 17:30 (рабочие дни) по предварительному согласованию времени отгрузки.

  График отгрузки со склада формируется менеджерами департамента продаж на основании времени, согласованного с Покупателем  при выставлении Счета. Если машина пришла в несогласованное время, то ЗАО «ИНТЕРСКОЛ» не может гарантировать своевременную  отгрузку.

  Представитель грузополучателя должен иметь при себе оригинал доверенности, либо печать грузополучателя. В случае доставки заказа через транспортную компанию, экспедитор обязан иметь доверенность на право получения груза. В случае отсутствия возможности возврата ТТН с печатью и подписью грузополучателя, просим направлять документы почтой по адресу регионального склада, где была произведена отгрузка. Адреса региональных складов на нашем сайте.

  Нашим партнерам оказывается маркетинговая поддержка (проведение промо и рекламных акций, демонстрация инструмента, оформление торговых площадей и т.п.)

  Для осуществления оптовой и розничной торговли мы обеспечим рекламными материалами (каталогами, проспектами, стендами) и всей необходимой документацией (прайс-листами, сертификатами соответствия, инструкциями по эксплуатации инструмента, гарантийными талонами).

  Для получения рекламных материалов необходимо направить запрос региональному представителю по Вашему региону.

  Для удобства покупателей на сайте  Интерскола размещается информация о дилерах и розничных магазинах, торгующих продукций ИНТЕРСКОЛ.  Для того чтобы  разместить  или изменить  на сайте Интерскола  Ваши адреса, адреса Ваших магазинов  и магазинов, в которые вы осуществляете поставки,  направляйте  запрос вашему региональному представителю.

  Мы проводим обучение торгового персонала наших Партнеров. Для согласования времени проведения обучения Вам необходимо связаться с региональным представителем по Вашему  региону.

  ЗАО «ИНТЕРСКОЛ» производит сервисное обслуживание и гарантийный ремонт электроинструментов ИНТЕРСКОЛ, FELISATTI в фирменных сервисных центрах ЗАО «ИНТЕРСКОЛ», на базе региональных складов, а также,  в широкой сети  мастерских, работающих по договору с ЗАО «ИНТЕРСКОЛ».

  Список адресов сервисных центров Вы можете найти на нашем сайте. Каталог запасных частей находится в разделе «Сервис». Схема деталировки для ремонта, схема сборки/разборки находятся на нашем сайте в Каталоге  на странице конкретного инструмента.

  В случае обнаружения любого рода проблем с грузом при приемке, грузополучатель должен сделать отметку с описанием характера ущерба на всех экземплярах ТТН и обязательно удостоверить её подписью перевозчика. Так же необходимо составить рекламационный акт, который обязательно подписывают и грузополучатель, и перевозчик. Акт заполняется по форме утвержденной ЗАО "ИНТЕРСКОЛ".  Бланк «Акта приемки»  Вы можете взять на нашем сайте.

  Просим все  рекламации   направлять закрепленному за Вами менеджеру  департамента продаж. Претензия с приложением всех необходимых документов должна быть получена ЗАО "ИНТЕРСКОЛ"  по факту обнаружения любого рода проблем с грузом или с оформлением документов в момент приемки груза.

  
  
  
  

  2.5. Представительства компании Интерскол.
  
  

  1. Адрес: г. Химки, ул. Ленинградская 29, 

  Проезд: метро "Речной вокзал" последний вагон, авт. 851, метро. "Планерная" первый вагон, авт. 817, до ост. «Родионово» (15 минут) здание ВНИИСМИ 

  Тел./Факс. (495) 665-7631 - многоканальный

  E-mail: opt@interskol.ru

  2. Адрес: г. Химки, ул. Ленинградская 29, 

  Проезд: метро "Речной вокзал" последний вагон, авт. 851, метро. "Планерная" первый вагон, авт. 817, до ост. «Родионово» (15 минут) здание ВНИИСМИ 

  Тел./Факс. (495) 571-9026, 571-9045, 665-7633, 665-7634

  Время работы: рабочие дни с 9.30 до 18.00

  суббота с 9.30 до 15.00

  воскресенье выходной.

  3. Адрес: г. Химки, ул. Ленинградская 29, 

  Проезд: метро "Речной вокзал" последний вагон, авт. 851, метро. "Планерная" первый вагон, авт. 817, до ост. «Родионово» (15 минут) здание ВНИИСМИ 

  Тел./Факс. (495) 665-7635

  Время работы: рабочие дни с 9.30 до 17.30

  пятница с 9.30 до 16.30

  перерыв с 13.00-14.00

  суббота, воскресенье -  выходной.

  4. Адрес: Санкт-Петербург, ул.Белы Куна, 30 

  Директор: Федоренко Андрей Александрович

  Телефоны: (812) 448-55-18

  E-mail:  A.Fedorenko@interskol.ru 

  5. Адрес: Екатеринбург, ул.Предельная, д.57

  Представитель: Ушаков Олег Александрович

  Телефон/Факс: (343) 278-91-03, 278-91-04

  Моб.телефон: +7(902) 266-98-05

  E-mail:  O.Ushakov@interskol.ru 

  6. Адрес: 630033, Новосибирск, ул.Оловозаводская, д.25, кор.15 

  Представитель: Кучеренко Алексей Алексеевич

  Телефон: (383) 299-40-56

  Моб.телефон: +7(913) 917-40-56

  Факс: (383) 298-94-80

  E-mail:  A.Kucherenko@interskol.ru 

  ICQ:  242-739-466 

  7. Адрес: 443070, г.Самара, ул. Партизанская, д.19, 1 этаж

  Представитель: Новиков Владимир Николаевич

  Телефон: (846) 979-12-32

  Факс: (846) 979-12-33

  Моб.телефон: +7(927) 688-42-07

  E-mail:  V.Novikov@interskol.ru 

  8. Адрес: 350080, г.Краснодар, ул.Бородинская, д.150 

  Представитель: Ахиджак Ибрам Адамович

  Телефон: (861) 200-17-54

  Моб.телефон: +7(918) 022-23-33

  E-mail:  I.Ahidjak@interskol.ru 

  9. Адрес: 65000, Украина, г. Одесса, ул. Жуковского, 33

  Телефон: +38 (048) 73-73-805

  Факс: +38 (048) 73-73-804

  E-mail:  warrant.office@mail.ru 

  10. Представитель: Жук Максим Михайлович

  Телефон: +37 (529) 762-55-71, +37 (544) 762-55-65 

  E-mail:  M.Zhuk@interskol.ru 

  11. Адрес: Республика Казахстан, 010000, г. Астана, ул. Угольная 2, дом № 2 

  Представитель: Большаков Александр Евгеньевич

  Телефон: (7172) 53-20-05; (7172) 53-20-06

  Моб.телефон: +7(702)523-66-06

  E-mail:  A.Bolshakov@interskol.ru 

  2.6. Обслуживание покупателей и вторичный спрос продукции Интерскол.
  
  

  В заявленное время проведения акции в розничных магазинах участника акции покупатели могут приобрести перфоратор П-18/450ЭР со скидкой в 40%, сдав старую электродрель.

  Акция проводится совместно с ЗАО ИНТЕРСКОЛ.

  В целях проведения акции ЗАО ИНТЕРСКОЛ обеспечивает поставку перфораторов П-18/450ЭР по оговоренной заранее акционной цене, а участник акции обеспечивает рекламную поддержку, рекомендации по которой приводятся ниже и приемку старых дрелей в обмен.

  После окончания акции участник акции возвращает непроданные в период акции акционные перфораторы ЗАО ИНТЕРСКОЛ и передает ЗАО ИНТЕРСКОЛ принятые у покупателей в обмен старые дрели вместе с заполненными анкетами. В период с марта по май 2010 года в магазинах, торгующих инструментом ИНТЕРСКОЛ и принимающих участие в Акции, каждый дилер, розничная торговая точка и покупатель может приобрести инструмент ИНТЕРСКОЛ с вложенным в него подарком. Кроме этого, при покупке любого инструмента ИНТЕРСКОЛ покупатель в розничной точке дополнительно к подарку, который уже лежит в коробке с инструментом может выбрать себе еще один подарок (оснастку ИНТЕРСКОЛ или ручной инструмент другой марки из предложенного).

  В период с марта по май 2010 года в магазинах, торгующих инструментом ИНТЕРСКОЛ и принимающих участие в Акции, каждый дилер, розничная торговая точка и покупатель может приобрести инструмент ИНТЕРСКОЛ с вложенным в него подарком. Кроме этого, при покупке любого инструмента ИНТЕРСКОЛ покупатель в розничной точке дополнительно к подарку, который уже лежит в коробке с инструментом может выбрать себе еще один подарок (оснастку ИНТЕРСКОЛ или ручной инструмент другой марки из предложенного).

  ЗАО ИНТЕРСКОЛ предлагает Вам возможность приобрести садовую технику ИНТЕРСКОЛ по специальным ценам и на специальных условиях. Воспользовавшись нашим предложением, Вы сможете купить нашу садовую технику в достаточном количестве и будете во всеоружии к началу сезона. Акция приурочена к выставке Gardentool 2010.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Инструменты маркетинговых коммуникаций компании Интерскол.

  3.1. Реклама.
  
  

  Компания Победит, является закрытым акционерным обществом. Основной сферой деятельности компании является производство сухих модифицированных строительных смесей, разработка которых сама по себе является сложной научной задачей. Для увеличения уровня продаж, организации занимаются рекламной деятельностью, которая выражается в рекламных сообщениях на телевидении, радио, в газетах и журналах. В рекламных сообщениях информируют потребителей не только об организации и её товарах, но и о местонахождении организации, т.е. упоминается само ЗАО «Интерскол». Посредством этого, Общество не осуществляет рекламной деятельности. Также руководство Общества, имеет мнение - что осуществление рекламной деятельности будет не эффективным, т.к. ЗАО «Интерскол» имеет широкий ассортимент товаров, который приобретают потребители различных возрастов и полов, что даёт достаточный эффект прибыли для дальнейшего функционирования.

  Данное суждение руководства, является ошибочным. ЗАО «Интерскол» города Оренбурга на сегодняшний день Общество имеет большое количество конкурентов, которое увеличивается и за счет которых Общество теряет своих потребителей, а значит и прибыль. Обществу просто необходимо принимать и осуществлять меры по повышению уровня продаж. В данном случае, необходимостью для Общества будет планирование рекламной кампании, которая поможет в решении данной проблемы, иначе Обществу не избежать краха. Как уже говорилось, что руководство ЗАО «Интерскол» не проводит рекламную деятельность, но о том и не подозревая, что световой короб при входе в магазин уже является своеобразным средством распространения рекламы. Световой короб - световая реклама, размерами 2,5*1,5 метра, которая даёт возможность оповещать потребителей о магазине в темное время суток. Она более эффективна в зимний период года, когда время солнцестояния очень мало и темнеет в этот период очень рано, а режим работы магазина с 8:00 до 21:00. Это помогает потенциальным потребителям в ориентации на местоположение  магазина и создает объект привлекательности.

  Основной функцией этого рекламного средства является - напоминание потенциальным покупателям о ЗАО «Интерскол». Данное средство рекламы содержит только полное название магазина и расписана трёхцветными красками, позволяющими сконцентрировать внимание и легко прочитать его.

  Рекламная деятельность выражается в вывесках, которые в основном содержат названия торговых брендов, товары которых они реализуют. Также на верхней части здания металлическими большими буквами расположено само название магазина.

  Данные рекламоносители, которыми воспользовалось руководство магазина недостаточно полной эффективности его рекламной деятельности.

  И для выживания на рынке и достижения экономического успеха, руководству магазина просто необходимо разрабатывать и применять различные методы, которые будут содействовать эффективному функционированию предприятия. Одним из таких методов является разработка и проведение рекламной кампании, которая нацелена на стимулирование сбыта.

  Проблема исследования эффективности рекламы одна из самых сложных проблем рекламной деятельности. Сложность эта определяется множеством факторов.

  Во-первых, приходится учитывать тот факт, что в покупательской стратегии субъекта достаточно активно себя ведет индивидуальное подсознание, "считать" которое, в сущности, не удается никому, и в первую очередь, самому покупателю, без того, чтобы не прибегнуть к услугам профессионального психоаналитика.

  Во-вторых, решение о покупке товара или услуги принимается субъектом исключительно на индивидуальной мотивационной основе, составляющими которой могут быть многочисленные приходящие обстоятельства, где собственно реклама может быть одним из них, либо не быть им вовсе, и полноту всех этих обстоятельств, по большому счету, не может учесть никакая рекламная кампания, а влияние их всех на сбыт товара или услуги не сможет зафиксировать и взвесить никакое специальное исследование.

  В-третьих, специальные исследования по выявлению эффективности той или иной рекламной кампании ориентируется главным образом на потребителей товара или услуги в ситуации, когда эти товары или услуги были объектом рекламной кампании и приобретались покупателями. Здесь практически всегда за пределами внимания исследователей оказывается эффект антирекламы, когда рекламируемый товар или услуга покупателями игнорируется именно в силу особенностей рекламной кампании, а необходимый товар или услуга, аналогичные рекламируемым, приобретаются в конкурирующей или просто другой фирме.

  В-четвертых, реклама сама по себе давно стала товаром и услугой, а стало быть - бизнесом, со всеми вытекающими из этого факта следствиями, такими, например, как циничный меркантилизм и конъюнктура: как говорится: "Были бы деньги..."

  Сказанное вовсе не означает, что проблема эффективности рекламной деятельности утрачивает свою актуальность, как раз наоборот. И на примере московского предприятия ЗАО «Интерскол» приводятся предложения и пути по повышению эффективности рекламной деятельности.

  Следует отметить, что до сих пор нет единого толкования эффективности рекламного сообщения или рекламной кампании. Очень часто под эффективностью понимают прямую связь между рекламой и продажей товара, то есть способность влиять на мотивацию потребителя, его покупательское поведение, стимулировать не свойственные ему ранее потребности.

  Перед данным предприятием стоит проблема со стороны потребителей - некоторое местное население и особенно приезжие люди не подозревают о существовании ЗАО «Интерскол», а тем более о его месторасположении. И для решения данной проблемы предлагается проведение рекламной кампании, посредством размещения рекламных сообщений в газеты и создание наружной рекламы, что реально поможет увеличить реализацию товаров и услуг.

  Почему было выбрано именно такое средство распространения рекламы, как газета?

  Для достижения большего эффекта от рекламы, было принято решение - непрерывно размещать рекламу в газетах на протяжении пяти недель, в течении которых произойдет выпуск пяти номеров этих газет.

  На основе этой стратегии можно размещать и другой вид реклам, в данном городе, использование которого увеличит эффективность рекламной деятельности, например, использование наружной рекламы, а в частности рекламного щита (Big board). Наружная реклама связана со спецификой одной из “форм и способов распространения”: как указывает Закон о рекламе, наружная реклама размещается на специальных временных и стационарных конструкциях, расположенных на открытой местности, а также на внешних поверхностях зданий, сооружений, на элементах уличного оснащения, над проезжей частью улиц и дорог. Именно особенности размещения наружной рекламы, в связи с чем она объективно затрагивает интересы третьих лиц (тех же собственников земли, на которой размещаются специальные “рекламные” конструкции) и пересекается со многими сферами государственного регулирования (например, необходимостью соблюдения безопасности дорожного движения), и обусловили её выделение в рамках Закона о рекламе в отдельный вид. Здесь целью законодателя является соблюдение распространителями рекламы прав и законных интересов третьих лиц, контроль за соблюдением требований безопасности, охраны памятников национального или местного значения и т.д. Механизм определения платы за временное пользование местом касается исключительно коммунальной собственности и отношений распространителя рекламы с органами местного самоуправления. В свою очередь, при использовании для наружной рекламы мест, находящихся в государственной или частной собственности, плата за такое использование устанавливается (или не устанавливается) на договорных основах уже с их владельцем или уполномоченным им органом (лицом).

  Согласование с Госавтоинспекцией осуществляется в случае размещения наружной рекламы на перекрёстках, возле дорожных знаков, светофоров, пешеходных переходов и остановок транспорта общего пользования. Таким образом, Правила размещения наружной рекламы устанавливают исчерпывающий и предельно конкретный набор условий, при которых разрешение подлежит согласованию с ГАИ. Таким образом, в данный момент размер оплаты за размещение наружной рекламы определить не возможно.

  Характерной особенностью наружной рекламы является то, что у неё, как и у телевидения - многочисленная аудитория и это упрощает решение задач, возлагаемых на неё, - сравнительно не дорогостоящей и одновременно массовый контакт с потребителями рекламы. Вместе с тем именно наружной рекламе свойственны отсутствие конкретной целевой группы пользователей и невозможность проследить их реакцию на рекламу немедленно.

  Предлагается разместить рекламный щит вдоль проезжей части, через трассу от ЗАО «Интерскол» с указателем на месторасположение предприятия. Данное месторасположение щита является эффективным для восприятия информации. Это заключается в следующем: щит располагается перед пешеходным переходом и светофором, где скорость движения автомобиля ниже обычной. Также на этом отрезке трассы по её сторонам находится платная автостоянка, что является еще одним плюсом эффективности данной наружной рекламы. И для подчеркивания статуса предприятия и повышения эффективности рекламы, предлагается разработать качественные прайс-листы, которые будут вручаться бесплатно водителям, вместе с талоном об оплате места стоянки транспортного средства. Разработка данного вида рекламы не является дорогостоящей, и в то же время повышает эффективность рекламной кампании.

  3.2. Стимулирование сбыта.
  
  

  Проблемами ЗАО «Интерскол» является низкая осведомленность потребителей о фирме. Для органов власти фирма является не очень привлекательной, так как себестоимость оказываемых ею услуг  выше, чем у конкурентов. ЗАО «Интерскол» выигрывает тендерные торги, объявляемые государственными учреждениями на осуществление поставки строительных смесей только при условии назначения ею цены ниже, чем у конкурентов.  Но для фирмы это означает работу практически без прибыли или даже в убыток. Кроме того, оплата за оказанные ЗАО «Интерскол» услуги поступает не в срок.

  Единственным критерием оценки поставщиков сырья является цена, в то время когда следовало бы использовать также такие параметры как надежность поставщика, качество поставляемой продукции и продолжительность выполнения заказа.

  Для ЗАО «Интерскол» наибольшую опасность представляют следующие факторы внешней среды:

  - отсутствие налаженных хозяйственных связей с поставщиками;

  - периодические задержки в поставках материалов и поставки сырья ненадлежащего качества, что вызывает сбои в работе фирмы и нарушение сроков сдачи объекта;

  - отсутствие некоторых услуг, предлагаемых конкурентами. Для клиентов данные услуги часто являются определяющими при выборе фирмы;

  - задержки выплат средств из федерального бюджета за поставку строительных смесей. Подобные задержки существенно отразятся на финансовом состоянии и платежеспособности ЗАО «Интерскол»;

  - расширение фирмами-конкурентами своей материально-технической и ресурсной базы, улучшение финансового состояния, что приведет к укреплению их позиции на рынке.

  Известно, что некоторые фирмы-конкуренты планируют:

  - внедрить логистическую систему управления;

  - провести маркетинговые исследования, включая сбор информации по конкурентам, потребителям и поставщикам, имеющимся на рынке;

  - повысить осведомленность потребителей о продукции ЗАО «Интерскол», путем проведения рекламной кампании;

  - участвовать в тендерных торгах на осуществление престижных проектов;

  - расширить свою материально-техническую и ресурсную базу, обновить основные фонды.

  Для успешного функционирования фирмы в ближайшее время большое значение будут иметь следующие факторы:

  - предоставление ЗАО «Интерскол» долгосрочного кредита;

  - рост благосостояния потенциальных клиентов;

  - увеличение спроса населения на ремонтные услуги;

  -  неактивное продвижение фирмами-конкурентами своей продукции.

  Сильные стороны:

  1. Опыт, навыки, умение работы в данной отрасли. К настоящему времени в ЗАО «Интерскол» накоплен богатый опыт производства строительных смесей, подобран высококвалифицированный состав специалистов, знающих свое дело, что и позволяет ЗАО «Интерскол» выполнять заказы точно в сроки согласованные заказчиком.

  2. Высокое качество, зависит от качества используемых материалов и используемой технической базы.

  3. Стандартизация и сертификация материалов. Работы выполняются в соответствии с проектно-сметной документацией. Качество работ соответствует требованиям СНиПов, ТУ и  государственных стандартов.

  Слабые стороны:

  1.  Финансовая неустойчивость.

  Финансовый анализ показал наличие высокой степени зависимости организации от внешних источников финансирования и, как следствие, финансовую неустойчивость. На предприятии наблюдается недостаток собственных оборотных средств.

  2.  Высокая себестоимость продукции связана с высокими затратами на ее производство. В структуре издержек высока доля транспортных и накладных расходов.

  3.  Низкая рентабельность производства.

  Рост затрат фирмы превышает темпы роста прибыли.

  4. Низкая осведомленность потребителей о фирме.

  ЗАО «Интерскол» теряет своих потенциальных клиентов из-за того, что они не знают о ее существовании.

  5. Отсутствие имиджа фирмы сказывается на привлекательности ее для потребителей.

  Возможности:

  1. Неактивное продвижение фирмами-конкурентами своей продукции.

  2. Конкуренты фирмы не имеют четко определенной маркетинговой стратегии.

  3. Повысились барьеры входа на рынок. Для того чтобы сертифицировать продукцию, выпускаемую ЗАО «Интерскол», необходимо иметь функционирующую систему обеспечения качества СМР.

  Угрозы:

  1. Рост числа конкурентов. Отрасль производства строительных смесей является привлекательной, поэтому число конкурентов фирмы постоянно увеличивается.

  2. Низкий уровень заработной платы населения оказывает влияние на спрос на продукцию ЗАО «Интерскол».

  3. Задержка оплаты продукции, поставленной предприятием.

  Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название (см. табл. 1).

  Таблица 1

  	Возможности	Угрозы
  Сильные стороны	Благодаря опыту работы, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий, используя низкую активность конкурентов и появление барьеров для входа в отрасль, фирма может увеличить свою долю на рынке.	Благодаря опыту работы, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий фирма способна преодолеть угрозу роста конкурентов.
  Слабые стороны	Разработав эффективную маркетинговую стратегию, включающую создание имиджа организации, повышение осведомленности потенциальных потребителей о фирме и расширение номенклатуры оказываемых услуг, фирма может захватить значительную долю рынка.	В условиях роста конкуренции такие слабые стороны фирмы как финансовая неустойчивость, высокая себестоимость продукции и низкая рентабельность производства могут стать серьезными препятствиями для расширения ее доли на рынке

  
  

  Первое поле показывает, может ли ЗАО «Интерскол» использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития.

  Благодаря имеющемуся опыту работы в данной отрасли, высокому качеству СМР, стандартизации и сертификации материалов, применению современных технологий ЗАО «Интерскол» может создать конкурентные преимущества, а, воспользовавшись низкой активностью конкурентов и барьерами, ограничивающими вход в отрасль, попытаться расширить свою долю на рынке. Также сильные стороны организации позволяют ей участвовать в тендерных торгах.

  Второе поле показывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды.

  Сильные стороны, которые имеются у организации, позволяет ей быть конкурентоспособной на рынке.

  Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабые стороны.

  Неактивное продвижение конкурентами своих услуг позволяет фирме с помощью разработки эффективной маркетинговой стратегии, включающей создание имиджа организации, повышения осведомленности потенциальных потребителей о фирме и расширения номенклатуры оказываемых услуг захватить значительную долю рынка.

  Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате.

  В условиях роста конкуренции такие слабые стороны фирмы как финансовая неустойчивость, высокая себестоимость продукции и низкая рентабельность производства могут стать серьезными препятствиями для расширения ее доли на рынке.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3.3. Паблик рилейшнз.

  3.3.1 Мотивация дилеров.
  
  

  В период с марта по май 2010 года в магазинах, торгующих инструментом ИНТЕРСКОЛ и принимающих участие в Акции, каждый дилер, розничная торговая точка и покупатель может приобрести инструмент ИНТЕРСКОЛ с вложенным в него подарком. Кроме этого, при покупке любого инструмента ИНТЕРСКОЛ покупатель в розничной точке дополнительно к подарку, который уже лежит в коробке с инструментом может выбрать себе еще один подарок (оснастку ИНТЕРСКОЛ или ручной инструмент другой марки из предложенного).

  ЗАО ИНТЕРСКОЛ предлагает Вам возможность приобрести садовую технику ИНТЕРСКОЛ по специальным ценам и на специальных условиях. Воспользовавшись нашим предложением, Вы сможете купить нашу садовую технику в достаточном количестве и будете во всеоружии к началу сезона. Акция приурочена к выставке Gardentool 2010.

  3.3.2. Мотивация торгового персонала.
  
  

  Во многих компаниях остро стоит вопрос «текучки» торгового персонала. Бывает, что руководитель компании или руководитель отдела продаж, не совсем четко понимает, что не просто уходят люди, а компания теряет деньги. Узнав причину уходов сотрудников, можно вылечить компанию от выпадения ценных кадров. Да, именно вылечить, так как «текучку» кадров можно сравнить с нездоровым геном. Как же мотивировать персонал и решить данную проблему малой кровью?

  Менеджеры по продажам, торговые представители работают в компании, но в тоже время за ее пределами. Зачастую, с торговым представителем руководитель отдела, видится только на планерках или в дни отчетности. Естественно, что руководитель не может видеть и отслеживать настроение своего подчиненного. А ведь у торгового персонала могут быть и рабочие взлеты и падения. На встрече с торговым персоналом Вы, как руководитель, просто обязаны, поддерживать и показывать своим подчиненным, что в курсе дел, что знаете о ходе работы каждого сотрудника, что Вас интересует проделанная работа сотрудника, а не только полученная прибыль.

  Если продажи упали, не стоит сразу винить прилюдно сотрудника в его неудаче. Выясните причину, лучше с «глазу на глаз», ведь первый тревожный сигнал, который повлек за собой апатичное настроение, может быть толчком к увольнению. Отсутствие обратной связи – момент, который не позволит климату компании стать здоровым, а соответственно и компании лучшей. Каждый сотрудник достоин внимания своего начальства. Общайтесь, обсуждайте, советуйтесь и советуйте. Обратная связь – самый сильный мотиватор, который не требует вложений и привлечений внешних ресурсов.

  Одним из недооцениваемых стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается.

  Руководство каждой компании должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие — один из самых опасных тормозов — встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу (см. выше). Все мы, конечно, помним выражение «доброе слово и кошке приятно», все понимаем его суть, но в суматохе рабочих будней, в изнуряющую жару забываем это золотое правило. Конечно, не нужно хвалить всех и вся, но не скупитесь на заслуженную похвалу. Если Вы заметили, что продажи повысились, даже не очень существенно, не забывайте отметить этот факт, он очень важен для торгового персонала, тем более Ваша хвала, как бы, обязывает к повышению плана.

  Известно, что многие руководители в большей степени любят наказывать, чем поощрять своих подчиненных. Такие руководители, конечно, не относятся к разряду эффективных. Так или иначе, их подчиненные тратят большие усилия на то, чтобы избежать наказаний и поэтому расходуют много сил и энергии не в интересах дела. Такая мотивация носит отрицательный заряд. Конечно, не стоит только хвалить за достижения, нужен и своевременный, жесткий контроль. Объединить два совершенно разных стиля воздействия – «кнут и пряник», может далеко не каждый руководитель отдела. Но если Вам это удается, Вас можно считать мастером своего дела.

  Справедливость + объективность = Ваш авторитет

  Современный российский труженик в силу сложившихся социально- экономических условий особенно остро воспринимает всякую несправедливость. Если человек видит и испытывает на себе эту несправедливость, то эффективность любых применяемых к нему мотивационных воздействий будет снижаться до нулевой отметки.

  Психологически несправедливость приводит к обиде, а отношение к собственному предприятию становится неприязненным, а иногда и враждебным. Это должны четко понимать руководители отделов и компаний. Помните, Вы работаете с людьми, а это огромный труд.

  Положительная оценка компании и своего места в ней – еще одно связующее звено действующей системы мотивации. Любая организация имеет свои традиции. Соблюдение лучших традиций является значимым психологическим фактором, положительно мотивирующим сотрудников.

  Принадлежность к той или иной организации может стать поводом для гордости работающих в ней или наоборот. Такой мотивирующий элемент нужно использовать везде, где только возможно. На сегодняшний день, существует жесткая конкуренция, естественно торговому персоналу, в связи с этим, сложнее работать, особенно, если Ваша компания, достаточно, молодая. Предлагая товар, персонал сталкивается с массой негативных моментов. Например: «Спасибо, но мы уже второй год сотрудничаем с другой компанией» или «Нам хотелось бы работать с более известными компаниями», таких примеров масса. Если Вы верите и цените свой персонал, он будет ценить и верить в компанию. Именно благодаря, позитивному настрою торгового персонала, возможно увеличение продаж.

  Многие компании, которые преуспевают в своей области, уделяют повышенное внимание сотрудникам - проводят тренинги на командообразование, разрабатывают миссию компании, которая вселяет веру и гордость за продукцию, за компанию в целом. Примеры таких компаний заслуживает внимания.

  3.3.3. Мотивация покупателей (акции, распродажи и т.д.).
  
  

  В заявленное время проведения акции в розничных магазинах участника акции покупатели могут приобрести перфоратор П-18/450ЭР со скидкой в 40%, сдав старую электродрель.

  Акция проводится совместно с ЗАО ИНТЕРСКОЛ.

  В целях проведения акции ЗАО ИНТЕРСКОЛ обеспечивает поставку перфораторов П-18/450ЭР по оговоренной заранее акционной цене, а участник акции обеспечивает рекламную поддержку, рекомендации по которой приводятся ниже и приемку старых дрелей в обмен.

  После окончания акции участник акции возвращает непроданные в период акции акционные перфораторы ЗАО ИНТЕРСКОЛ и передает ЗАО ИНТЕРСКОЛ принятые у покупателей в обмен старые дрели вместе с заполненными анкетами.

  
  
  
  
  
  

  4. Спонсорская деятельность.
  
  

  С 5 по 15 сентября 2009 года в городе-курорте Анапа прошло уникальное событие в мире спорта – Вторые Открытые Всероссийские юношеские Игры боевых искусств, организованные "Российским союзом боевых искусств" Компания «ИНТЕРСКОЛ», став спонсором этого мероприятия, внесла свой вклад в развитие массового детско-юношеского спорта и подготовку надежного ресурса для национальной сборной нашей страны.

  В течение 10 дней в Спортивном комплексе «Кубанская Нива» прошел 21 турнир по различным видам единоборств, в которых приняли участие свыше 3 000 юных спортсменов из большинства регионов нашей страны, а также представители боевых искусств из ближнего зарубежья.

  Общероссийский союз общественных объединений «Российский союз боевых искусств» (РСБИ) создан 1 июня 2005 года по инициативе 16 общероссийских общественных организаций, в числе которых известные федерации - айкидо России, ушу России, ассоциация кёкусинкай, сумо. Их инициативу поддержали более 40 общероссийских общественных объединений по различным видам боевых искусств - кик-боксинг, таэквондо, дзю-до, каратэ, вьетводао, самбо, кобудзюцу, сёриндзи, рукопашный бой и др.

  22 марта 2010 года в 19:00 в Государственном Кремлевском Дворце состоялась V Церемония вручения Национальной премии в области боевых искусств "Золотой Пояс".

  Ежегодная церемония вручения Национальной премии "Золотой Пояс" – это одно из главных событий года для поклонников боевых искусств и единоборств. Вручение премии – это не только подведение итогов и смотр достижений российских спортсменов и наставников. Это еще и дань их целеустремленности, профессионализму, силе воли и духа. В нынешнем году на главную сцену страны, по традиции, поднимутся все те, кто внёс и продолжает вносить весомый вклад в развитие боевых искусств и единоборств в России.

  Ежегодная церемония вручения Национальной премии "Золотой Пояс" – это одно из главных событий года для поклонников боевых искусств и единоборств. Вручение премии – это не только подведение итогов и смотр достижений российских спортсменов и наставников. Это еще и дань их целеустремленности, профессионализму, силе воли и духа. В нынешнем году на главную сцену страны, по традиции, поднимутся все те, кто внёс и продолжает вносить весомый вклад в развитие боевых искусств и единоборств в России.

  Первая церемония вручения национальной премии "Золотой Пояс" состоялась в 2005 году в Государственном концертном зале "Россия". Впервые на высоком уровне были отмечены заслуги тех, кто стоял у истоков становления боевых искусств в нашей стране и тех, кто продолжил начатое, завоевывая самые высокие награды на мировых первенствах, внося огромный вклад в популяризацию единоборств.

  За годы существования Национальной премии "Золотой Пояс" в церемонии приняли участие многие видные общественные и политические деятели, среди которых Сопредседатели РСБИ Министр природных ресурсов и экологии Ю.П.Трутнев, Генеральный директор Госкорпорации "Росатом" С.В.Кириенко, Министр спорта, туризма и молодежной политики РФ В.Л. Мутко, министр образования и науки РФ А.А. Фурсенко, Министр здравоохранения и социального развития РФ Т. А.Голикова, руководитель Федерального агентства по физкультуре и спорту В.А. Фетисов, председатель комитета Государственной Думы РФ по физической культуре, спорту и делам молодежи В.А. Третьяк, депутат Государственной Думы РФ А.А. Карелин, депутат Государственной Думы РФ И. К. Роднина.

  В числе лауреатов премии значатся: основатель российской школы каратэ, член Президиума высшего совета РСБИ Алексей Штурмин; известный киноактёр и продюсер, мастер боевых искусств Александр Иншаков; народный художник России, заслуженный тренер боевых искусств РФ Александр Рукавишников; сильнейший боец планеты Фёдор Емельяненко, легендарный самбист Мурат Хасанов и многие другие.

  На церемонии вручения были показательные выступления спортсменов. Состоялись выступления известных актеров Жанны Фриске, Глюкозы, Анастасии Стоцкой и Льва Лещенко.

  Компания ИНТЕРСКОЛ вручила памятные подарки.

  04/09/2009 в спорткомплексе «Мультиспорт» состоялись проводы сборной России по боулингу на Сурдлимпийские игры.

  Так уже получилось, что сборная России по боулингу улетела в Тайбей в числе последних – в составе партии, которая отправилась в Тайвань 2-го сентября. С одной стороны, это минус – будет меньше времени на акклиматизацию; с другой стороны – плюс: столь поздний вылет дал руководству Всероссийской федерации боулинга глухих организовать для ребят отдельные проводы – торжественные, но при этом по-семейному уютные.

  Проводы были сравнительно недолгими – от силы часа полтора, но очень тёплыми. Гости сказали в адрес ребят немало добрых слов – причём не официозно, а искренне, от души. Всем присутствующим запомнились слова Веры Владимировны Лекаревой: «Знаете, я думаю, что вы нужны нам не меньше, чем мы вам. Поэтому давайте просто поднимем бокалы за то, что мы вместе!»

  Конечно, много было сказано о том, что все мы ждём от нашей сборной побед – ну или хотя бы медалей. Компания «Интерскол» даже учредила для глухих боулеров специальный грант: те, кто выиграет на Сурдлимпиаде бронзовую или серебряную медаль, будут в течение четырёх лет получать 100$ в месяц, ну а герои, которые привезут из Тайбея «золото», пополнят свой ежемесячный бюджет аж на 300 «зелёных». Как гласила одна реклама – «хорошая прибавка к пенсии».

  При этом постоянно подчёркивалось, что высокие результаты, при всей их важности и нужности, – всё-таки не главное. Куда ценнее другое – благодаря боулингу глухие ребята и девушки смогли найти себя в этой жизни, самореализоваться, победить свой недуг. Квинтэссенцией этого настроения стал тост, произнесённый Валерием Владимировичем Лотиным: «Я не хочу поднимать этот тост за победу – я хочу поднять его за всех вас. А за победу – и я в этом ни секунды не сомневаюсь – у нас рано или поздно будет возможность выпить. Потому что вы – сильные, вы – молодцы, поэтому всё у вас получится».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  5. Последовательность проведения МК.
  
  

  1. Функция исследования.

  В данном разделе задания следует подробно описать, каким образом будут использоваться результаты маркетингового исследования. Это необходимо сделать как для обоснования необходимости его проведения, так и для контроля адекватности результатов в дальнейшем, если заказчик вдруг решит, что ему пытаются навязать не то, что он "заказывал".

  2. Маркетинговое резюме.

  Здесь дается описание текущей ситуации на рынке и тенденций, влияющих на него. Описание истории вопроса в том виде, в каком она воспринимается заказчиком, позволяет добиться единства взглядов на рынок и цели исследования. В свою очередь, в дальнейшем это позволит избежать ситуации, когда программа исследования основывается на неверных предположениях исполнителя.

  В этом разделе необходимо также кратко изложить историю развития компании, значимые маркетинговые шаги, предпринятые в недавнем прошлом и оказывающие влияние на ее конкурентное положение, тенденции изменения спроса на продукцию компании и т. п. Предоставление более подробной информации, необходимой для проведения исследования, должно регламентироваться соглашением о конфиденциальности. Кроме того, необходимо сформулировать задачу, для решения которой и проводится маркетинговое исследование. Такой задачей может быть вывод на рынок нового продукта, планирование рекламной кампании и т. д.

  3. Цели маркетингового исследования.

  Указываются конкретные (желательно, измеримые) цели, по степени достижения которых можно будет судить об эффективности исследования. Целей не должно быть много, обычно их не более трех.

  4. Условия для принятия управленческого решения.

  Здесь приводится описание критериев, выполнение которых позволит с большой долей уверенности принять то или иное управленческое решение. При этом необходимо указывать конкретное цифровое значение каждого критерия с учетом погрешностей, полученных в результате проведенного маркетингового исследования.

  Как мы уже отмечали, разработка того или иного критерия диктуется конкретными целями исследования. В случае если на анализируемый предмет влияет несколько известных факторов, критериев принятия управленческого решения также может быть несколько.

  5. География исследования.

  Требования к географии исследования формируются исходя из целей и методов исследования. Особенно тщательно нужно подходить к данному вопросу при выводе на рынок нового продукта.

  6. Целевая группа.

  Для заполнения этого раздела необходимо четкое позиционирование того или иного продукта, информация о рынке которого собирается. В противном случае может получиться размытая картина, не отражающая реальной ситуации в том сегменте рынка, который интересует компанию.

  7. Бюджет исследований.

  В большинстве случаев бюджет ограничен. Таким образом удается избежать ситуации, когда исполнитель предлагает сложную, методически выверенную исследовательскую схему, которая с высоким уровнем надежности решает задачи исследования, но при этом затраты в несколько раз превосходят имеющийся объем средств. Обычно в данном разделе указывается верхний допустимый предел расходов на исследование.

  8. Форма представления результатов.

  Стандартной формой является отчет, состоящий из 8-10 страниц текста и большого количества графического материала.

  9. Запрос на краткое описание исследовательской фирмы.

  Если компания-заказчик проводит тендер среди специализированных компаний, то необходимым условием является описание претендентами опыта выполнения аналогичных проектов. Такое описание может включать следующие пункты: история фирмы, специалисты, возможности компании (количество интервьюеров - в том случае, если в качестве метода исследования выбрано интервью, технологическое оснащение и т.п.), клиенты, опыт работы с товарной группой заказчика или предполагаемым методом исследования.

  10. Сроки проведения исследований.

  Необходимо указать, к какому сроку исследователь должен представить заказчику:

  - предложение на проведение исследования;

  - предварительные результаты исследования;

  - окончательный отчет.

  Отметим, что в техническом задании стоит предусмотреть право заказчика привлекать независимую консалтинговую компанию для контроля качества проведенного исследования. Типичные ошибки при составлении технического задания на проведение исследования

  Наш опыт показывает, что при составлении заданий на проведение исследования заказчики допускают следующие основные ошибки.

  Ошибка № 1. Слишком общая и туманная формулировка цели

  Очень часто первоначально проблема формулируется примерно так: "Мы хотим вывести на рынок новый товар. Что нужно для этого сделать?"

  Из такой формулировки исполнитель не сможет узнать специфику бизнеса компании-заказчика и собранная в результате исследования информация не даст желаемого результата.

  Следует признать, что постановка конкретных задач и разработка критериев оценки эффективности их достижения - достаточно сложный процесс. По нашему мнению, разработка технического задания на проведение масштабных маркетинговых кампаний - прерогатива консалтинговой фирмы.

  Ошибка № 2. Формулирование исходной проблемы с неверным указанием метода исследования Например: "Мы хотим для выяснения нашей доли рынка провести фокус-группы".

  В результате проводится исследование, не направленное на решение исходной проблемы, или же используется не самый адекватный метод исследования.

  Ошибка № 3. Недостаток информации о задаче, стоящей перед заказчикомОсобенно тяжелыми могут быть последствия "информационного голода" при выведении на рынок нового товара.

  Например, перед тестированием нового продукта заказчик ничего не говорит исследователю о планируемой цене продукта или о проблемах, связанных с качеством или другими параметрами этого продукта. Между тем объективно существующие факторы внешней среды, оказывающие критическое влияние на предмет исследования, но не выявленные на этапе разработки технического задания, могут стать причиной недостоверности выводов, полученных в результате исследования.Как оценить техническое предложение на проведение маркетинговых исследований

  Результатом изучения технического задания заказчика участником тендера на проведение маркетингового исследования является подготовка технического предложения. Отметим, что серьезные компании имеют собственные шаблоны таких документов.

  На подготовку технического предложения у специализированной маркетинговой компании обычно уходит 2-3 дня, при этом основное время тратится на планирование проекта и расчет бюджета.

  
  
  
  
  

  6. Завершающее размышление: история успеха.
  
  

  1967

  Создание Научно-Производственного Объединения Всероссийского НИИ Строительного Механизированного ручного инструмента и строительно-отделочных машин, сокращенно ВНИИСМИ. Основной задачей НИИ являлось создание и постановка на производство широкой гаммы механизированного инструмента, повышение производительности труда в строительной отрасли.

  1976

  Первый крупный ремонт на космической станции СОЮЗ-4 выполнен специальным безреактивным инструментом, разработанным ВНИИСМИ

  1978-1982

  Продажа лицензий на виброзащищенный инструмент в ФРГ, Австрию и ряд западных стран.

  Первый в СССР портативный электрический перфоратор создается под руководством ВНИИСМИ на заводе ДАУЭР, Латвия.

  Коллектив ВНИИСМИ удостоен Государственной премии СССР за создание и освоение вибробезопасных ручных машин для строительства и промышленности.

  1987

  Под управление ВНИИСМИ передано 16 предприятий, по сути вся отрасль электро- и пневмо-инструмента СССР. Общий объем выпуска электроинструмента на предприятиях входящих в НПО ВНИИСМИ достиг 2 000 000 шт. в год.

  1991

  Создание Научно Производственной Фирмы «ИНТЕРСКОЛ»

  1992

  Впервые на рынок выходит бренд "ИНТЕРСКОЛ"

  1996

  НПФ ИНТЕРСКОЛ становится основным акционером ВНИИСМИ. Наработанная инженерная школа, лаборатории, патенты, отраслевая конструкторская документация становятся основой Научно-Технического Центра ИНТЕРСКОЛА (НТЦ)

  1998

  Организация совместного производства с Ижевским механическим заводом (ИМЗ), известного своим оружейным производством. ИНТЕРСКОЛ начинает производство Перфоратора, УШМ, Рубанков, Дисковых пил, Лобзиков. В результате, за 2 года плодотворной работы, производство электроинструмента вырастает почти в десять раз (с 45000 штук до 420000 штук в год).

  2002

  В г.Быково, Московской области строится собственный завод полного цикла по производству электроинструмента (Быковский Электроинструментальный завод, БЭЗ). Выведение завода на проектную мощность позволило удвоить производственные возможности Интерскола.

  2003

  ИНТЕРСКОЛ выходит на первое место в России по количеству проданного электроинструмента.

  2004

  Интерскол начинает активно развивать международную кооперацию. В рамках этой программы начато сотрудничество с ведущими международными компаниями производителями электроинструмента и комплектующих: SPARKY (Болгария), CASALS (Испания), Freud (Испания), Capax (Голландия), MiniGears (Италия) и др.

  2005

  Интерскол приобретает Завод Перфораторов ДАУЭР, г Даугавпилс, Латвия. Этот завод, в советское время являлся ведущим предприятием по производству электрических перфораторов и молотков. Лучшая на постсоветском пространстве инженерная школа по вибрационному инструменту, конструкторские и технологические наработки стали неоценимым вкладом в копилку ИНТЕРСКОЛА.

  2006

  Дальнейшее развитие международной кооперации, создание лаборатории в Китае для контроля качества комплектующих, первый шаг к освоению производственного потенциала ЮВА.

  2008

  Выпущено 10 миллионное изделие под брендом Интерскол, им стала золотая дрель ДУ-750 ЭР. Российские покупатели поверили в качество ИНТЕРСКОЛА, годовой объем производства и продаж превысил 2 млн.штук, что выше общего производства электроинструмента всеми советскими предприятиями до распада СССР.

  2009

  Создание совместного предприятия ICG – Interskol Crown Group с крупнейшим китайским производителем электроинструмента. В СП вошли новый современный завод, крупный инженерный центр, комплекс лабораторий. Используя большой производственный опыт двух компаний, на новой производственной площадке было организовано производство таких основных комплектующих, как зубчатые колеса, редукторы, алюминиевые и магниевые корпуса (с литьем и расточкой на обрабатывающих центрах), пластиковое литье.

  Важным шагом, уникальным для инструментального производства в Китае, стал запуск первой полностью автоматической линии по производству якорей электродвигателей.

  ИНТЕРСКОЛ приобретает итальянскую компанию «FELISATTI» - одного из мировых лидеров в сегменте профессиональной техники для деревообработки. Продукция компании «FELISATTI» представлена на рынках 53 стран.

  С целью оптимизации производственных ресурсов ИНТЕРСКОЛ полностью переводит производство FELISATTI из итальянского города Феррара на площадку Быковского завода в Подмосковье. Для запуска всего комплекса производственного оборудования, автоматизированной системы управления производством, системы конструкторской и технологической документации, а также для обучения российских специалистов на постоянную работу в Интерскол приглашены итальянские инженеры. В IV квартале начато производство профессиональных машин Felisatti на новом заводе в России.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение
  
  

  Создание совместного предприятия ICG – Interskol Crown Group с крупнейшим китайским производителем электроинструмента. В СП вошли новый современный завод, крупный инженерный центр, комплекс лабораторий. Используя большой производственный опыт двух компаний, на новой производственной площадке было организовано производство таких основных комплектующих, как зубчатые колеса, редукторы, алюминиевые и магниевые корпуса (с литьем и расточкой на обрабатывающих центрах), пластиковое литье.

  Важным шагом, уникальным для инструментального производства в Китае, стал запуск первой полностью автоматической линии по производству якорей электродвигателей.

  ИНТЕРСКОЛ приобретает итальянскую компанию «FELISATTI» - одного из мировых лидеров в сегменте профессиональной техники для деревообработки. Продукция компании «FELISATTI» представлена на рынках 53 стран.

  С целью оптимизации производственных ресурсов ИНТЕРСКОЛ полностью переводит производство FELISATTI из итальянского города Феррара на площадку Быковского завода в Подмосковье. Для запуска всего комплекса производственного оборудования, автоматизированной системы управления производством, системы конструкторской и технологической документации, а также для обучения российских специалистов на постоянную работу в Интерскол приглашены итальянские инженеры. В IV квартале начато производство профессиональных машин Felisatti на новом заводе в России.

  В целях проведения акции ЗАО ИНТЕРСКОЛ обеспечивает поставку перфораторов П-18/450ЭР по оговоренной заранее акционной цене, а участник акции обеспечивает рекламную поддержку, рекомендации по которой приводятся ниже и приемку старых дрелей в обмен.

  После окончания акции участник акции возвращает непроданные в период акции акционные перфораторы ЗАО ИНТЕРСКОЛ и передает ЗАО ИНТЕРСКОЛ принятые у покупателей в обмен старые дрели вместе с заполненными анкетами. В период с марта по май 2010 года в магазинах, торгующих инструментом ИНТЕРСКОЛ и принимающих участие в Акции, каждый дилер, розничная торговая точка и покупатель может приобрести инструмент ИНТЕРСКОЛ с вложенным в него подарком. Кроме этого, при покупке любого инструмента ИНТЕРСКОЛ покупатель в розничной точке дополнительно к подарку, который уже лежит в коробке с инструментом может выбрать себе еще один подарок (оснастку ИНТЕРСКОЛ или ручной инструмент другой марки из предложенного).

  В период с марта по май 2010 года в магазинах, торгующих инструментом ИНТЕРСКОЛ и принимающих участие в Акции, каждый дилер, розничная торговая точка и покупатель может приобрести инструмент ИНТЕРСКОЛ с вложенным в него подарком. Кроме этого, при покупке любого инструмента ИНТЕРСКОЛ покупатель в розничной точке дополнительно к подарку, который уже лежит в коробке с инструментом может выбрать себе еще один подарок (оснастку ИНТЕРСКОЛ или ручной инструмент другой марки из предложенного).

  ЗАО ИНТЕРСКОЛ предлагает Вам возможность приобрести садовую технику ИНТЕРСКОЛ по специальным ценам и на специальных условиях. Воспользовавшись нашим предложением, Вы сможете купить нашу садовую технику в достаточном количестве и будете во всеоружии к началу сезона. Акция приурочена к выставке Gardentool 2010.

  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Арланцев А.В. Синергизм коммуникационного инструментария//www.imcc.ru

  2. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход - СПб: Питер,2009.

  3. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 2008.

  4. Дурович А. Д. - Маркетинг предпринимательской деятельности - М.:Финасы и статистика, 2009.

  5. Колобова И.И. Особенности комплекса продвижения розничного торгового предприятия // www.finmarket.ru

  6. Котин М. Лучший способ создать имидж лидера, просто сказать: мы и есть лидеры//журнал «Секрет фирмы» №11, 22.03.2008.

  7. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс»,2009.

  8. Панкратов Ф.Г. Рекламная деятельность: учебник для студентов высших учебных заведений - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.

  9. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations. – СПб, 2009.

  10. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. – М., 2008.

  11. Грин Э. Креативность в паблик рилейшнз. – СПб, 2009.

  12. Лихобабин М.Ю. Технологии манипулирования в рекламе (способы зомбирования). – Ростов-на-Дону, 2008.

  13. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы. ФИНПРЕСС. – М., 2009.

  14. Музыкант В.Л. Реклама и PR-технологии. – М., 2008.

  15. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М., Киев, 2009.

  16. Ученова В.В., Шомова С.А., Гринберг Т.Э., Конаныхин К.В. Реклама: палитра жанров. – М., 2008.

  17. Уэлльс У., Бернет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика. – СПб, 2009.

  18. Фарби Э.Д. Как создать успешную рекламу. – СПб, М., 2008.

  19. Федько Н.Г., Федько В.П. Маркетинговые коммуникации. – Ростов-на-Дону, 2009.

  20. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Изд-во Финпресс, 2008.

  21. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник. – М.: Экономика, 2009.

  22. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

  23. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб: Питер, 2009.

  24. Долан Э.Дж., Линдсей Д.Е. Микроэкономика. – СПб, 2008.

  25. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс, Е.2. – М.: Республика, 2009.

  26. Мэнкью Н.Г. Макроэкономика. – М.: Изд-во МГУ, 2008.

  27. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М.: Экономика, Дело, 2009.

  28. Самуэльсон П. Экономика. Т.2. – М.: НПО “Алгон”, 2008.

  29. Фишер С., Дорыбуш Р., Шмолензи Р. Экономика. – М.: Дело, 2009.

  30. Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х томах. – М.: Финансы и статистика, 2008.

  31. Экономическая теория: Учебник для вузов / Под. ред. В.Д. Камаева.  – М.: Владос ИМПД им. А.С. Грибоедова.

  32. Современная экономика: Многоуровневое учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во Феникс, 2009.

Скачать дипломную работу