Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Методы управления персоналом в РГБ

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Методы управления персоналом в РГБ
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 2:23:40
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Содержание

Стр.

Введение. 3

ГЛАВА 1. Исследование методов управления персоналом в ресторанно-гостиничном бизнесе. 5

1.1. Организационно-административные методы управления персоналом. 5

1.2. Экономические методы управления персоналом. 9

1.3.Социально-психологические методы управления персоналом. 14

ГЛАВА 2. Исследование методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» 24

2.1. Характеристика применяемых методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe». 24

2.2. Эффективность управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe». 36

2.3. Влияние методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия. 45

ГЛАВА 3. Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность. 59

3.1. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe». 59

3.2. Эффективность предложенных мер. 84

Заключение. 89

Список использованной литературы.. 93

Введение

Актуальность темы исследования. Кадровая политика является частью общей политики ресторана и должна полностью соответствовать концепции его развития. Функциональное управление предприятием питания объединяет последовательность пяти основных взаимосвязанных функций: планирование, мотивация, контроль и координация. Специфическая система профессионального ресурса является сегодня одним из основных конкурентных преимуществ любого предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса, стремящегося упрочить свои позиции на рынке труда и рынке сбыта производимых товаров и услуг. Современное предприятие ресторанно-гостиничного бизнеса - это социальное образование, обеспечивающее удовлетворение и формирование индивидуальных потребностей человека.

Управление персоналом предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса осуществляется с помощью набора определенных методов управления.

Методы управления персоналом предполагают: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль над выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области теории управления и социальной психологии.

Целью данной выпускной квалификационной работы является анализ методов управления персоналом в ресторанно-гостиничном бизнесе.

Задачи исследования:

– рассмотреть организационно-административные методы управления персоналом;

– изучить сущность экономических методов управления персоналом;

– охарактеризовать социально-психологические методы управления персоналом;

– дать характеристику применяемых методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»;

– проанализировать эффективность управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»;

– дать анализ влияния методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия;

– разработать предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»;

– обосновать эффективность предложенных мер.

Объектом исследования является ресторан «Nu-Art-Kafe», основная деятельность которого заключается в предоставлении услуг общественного питания и досуга.

Предмет исследования – методы управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe».

При написании выпускной квалификационной работы были использованные методы научного обобщения, сравнительного анализа, абсолютных и относительных показателей, табличный и графический методы и другие.

Поставленные задачи исследования предопределили структуру выпускной квалификационной работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Исследование методов управления персоналом в ресторанно-гостиничном бизнесе

1.1. Организационно-административные методы управления персоналом

Центральное место в системе методов управления персоналом занимают организационно-распорядительные методы.[1]

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку, через них посредство реализуется ода из важнейших функций управления - функция организации; задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Реализация организационных отношений в ресторанно-гостиничном бизнесе происходит с помощью применения организационно-распорядительных методов управления. Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.

Такие методы делятся на три группы:

Организационно – стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).

Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).

Организационно-дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Согласно классификации Иванова В.Н. организационно-административные методы управления персоналом можно классифицировать следующим образом (рисунок 1.1):[2]

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

2) согласительные меры (консультации, компромиссы);

3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).

Рис. 1.1. Организационно-административные методы управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность (Приложение А).

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.[3]

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать “писаные инструкции” и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Организационно-административные методы управления очень близки к системе законодательных методов управления персоналом. Форма и тех, и других является стандартно-юридической. Организационно-административные методы реализуются в форме организационного и административного влияния на систему, управляют.

В контексте изучения организационно-административных методов рассмотрим нормативно-правовые основы, определяющие работу с персоналом. Правовое регулирование деятельности по управлению персоналом в ресторанно-гостиничном бизнесе осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ и иными нормативно-правовыми актами, образующими в своей совокупности ее юридическую основу. Ниже представлены общие сведения о трудовом законодательстве и иных нормативно-правовых актах, содержащих нормы права в области управления персоналом:[4]

1) Конституция Российской Федерации;

2) Трудовое законодательство (включая законодательство об охране труда);

3) Иные нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права, в том числе:

- Трудовой Кодекс РФ;

- иные федеральные законы;

- указы Президента Российской Федерации;

- постановления Правительства Российской Федерации;

- нормативно-правовые, акты федеральных органов исполнительной власти;

- конституции (уставы), законы и иные нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.

Итак, организационно-административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

1.2. Экономические методы управления персоналом

Экономические методы управления персоналом - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Состав экономических методов управления отражен на рисунке 1.2:

Рис. 1.2. Состав экономических методов управления персоналом[5]

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации; основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества.

Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления (Приложение Б).

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования. Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли.

На первом месте [6]среди инструментов материального стимулирования выступает заработная плата. Современные нормативные акты предусматривают, что вознаграждение работника может состоять из пяти основных элементов (рисунок 1.3).

Рис. 1.3. Структура денежного вознаграждения[7]

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Какие бы способы стимулирования ни применялись в ресторанно-гостиничном бизнесе для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов.

Подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным. Самых полезных и ценных работников, лидеров, от которых зависит успех вашей деятельности, надо обязательно выделять. Это и дешевле, и эффективнее.

Плохо, когда ресторатор не уделяет должного внимания адекватной оплате труда персонала. Но ни в коем случае нельзя допускать другой крайности – «перекармливать» сотрудников. Любые дополнительные стимулы должны даваться только за конкретные достижения, за определенную проделанную работу. Слишком «добрый» руководитель неизбежно рано или поздно станет объектом шантажа со стороны персонала и попадет от него в зависимость.

Естественно, при определении мер стимулирования персонала необходимо учитывать доминирующие типы мотивации людей.[8]

Затраты на стимулирование сотрудников необходимо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное, что у вас есть, - людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса. С финансовой точки зрения это, безусловно, затраты. Но с точки зрения эффективности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно.

Итак, экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

1.3.Социально-психологические методы управления персоналом

Рассмотренные выше экономические и организационно-распорядительные методы управления направлены в основном на производственно-хозяйственную деятельность организаций и предприятий. Однако организация выступает в обществе не только как производственно-экономическое звено, а и как социальный фактор. В связи с этим менеджер должен владеть социальными методами управления. [9]

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

Социальные (или социологические), к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.

Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов, показана в Приложении В.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, показана в Приложении Г.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.[10]

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является экспериментальной наукой, изучающей отношения психических процессов в жизни.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Известно несколько подходов к типизации личности человека: 16-факторная характеристика личности по качеству Кеттела, теория сновидений и влечений 3. Фрейда, на основе классификации ролей поведения и др.[11]

Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы, определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей.

Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства. В процессе управления чаще всего используются исторические, художественные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы широко используются путем описания жизни великих людей для воспитания молодых работников и обоснования принимаемых решений.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

Таким образом, написав данную главу можно сделать следующие выводы.

Метод управления — это набор способов, приемов, средств воздействия на управляемый объект. По содержанию воздействия на объект управления методы обычно делятся на: организационно-административные, экономические, социально-психологические и др.

К группе экономических методов управления персоналом относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

Первые из них призваны в большей степени воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

Наука и практика выработали инструментарий, применимый и к управлению персоналом (рисунок 1.4).

Применяемые методы

Обследование (сбор данных)

Анализ

Формирование

Обоснование

Самообследование

Интервьюирование, беседа

Активные наблюдения

Анкетирование

Изучение документов

Функционально- стоимостной анализ

Системный

Экономический

Декомпозиция

Последовательная подстановка

Сравнения

Динамический

Структуризация целей

Нормативный

Параметрический

Моделирования

Функционально- стоимостной

Главных компонент

Балансовый

Корреляционный регрессивный

Опытный

Матричный

Системный подход

Аналогий

Экспертно- аналитический

Параметрический

Блочный

Моделирование

Функционально- стоимостного анализа

Структуризации целей

Опытный

Творческих совещаний

Коллективного блокнота

Контрольных вопросов

Морфологический анализ

Аналогий

Сравнений

Нормативный

Экспертно- аналитический

Моделирование фактического и желаемого состояния объекта

Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

Функционально- стоимостного анализа

Рис. 1.4. Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации[12]

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования управления персоналом. Он ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого она сложилась, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С его помощью выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффекта практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функции по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Его задача - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-й, 2-й или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и на опыте другой, аналогичной, системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и в определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязывается вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выражение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наиболее эффективные изменения системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, помогает избежать просчетов.

В практике управления персоналом в ресторанно-гостиничном бизнесе, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Перейдем далее к исследованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe».

ГЛАВА 2. Исследование методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»

2.1. Характеристика применяемых методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»

Рассмотрим применение методов управления персоналом в ресторане «NU-ART-CAFÉ» в следующей последовательности.

1) организационно-распорядительные методы;

2) экономические методы;

3) социально-психологические методы.

1) Организационно-распорядительные методы управления.

Рассмотрим в первую очередь организацию деятельности ресторана «NU-ART-CAFÉ».

Организационно-правовая форма ресторана «NU-ART-CAFÉ» - закрытое акционерное общество (ЗАО). Закрытым акционерным обществом (ЗАО) является коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу; при этом акции ЗАО распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В соответствии с принятой концепцией обслуживания миссия ресторана «NU-ART-CAFÉ» – оказание услуг общественного питания на высоком уровне, обеспечение и предоставление высокого уровня сервиса, дающего максимальный эффект и оправдывающего надежды посетителей ресторана.

Основной целью работы ресторана «NU-ART-CAFÉ» является получение прибыли за счет качественного обслуживания посетителей. Поэтому основой конкурентной стратегии ресторана является ориентация на качество обслуживания посетителей.

Структуру ресторана «NU-ART-CAFÉ» можно представить графически. Схема организационной структуры представлена на рисунке 2.1.

Структура ресторана тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда также требованиями руководства ресторана при построении в ней системы контроля.

Рис. 2.1. Структура ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Производственная структура ресторана подразумевает наличие видов деятельности, которые обслуживаются такими подразделениями: охрана, административно-хозяйственная часть, служба безопасности.

Директор ресторана руководит следующим, нижним уровнем управления персоналом, который включает: администраторов, шеф-повара, охранника и главного бухгалтера.

Главный администратор руководит организацией обслуживания в залах ресторана и имеет в своем подчинении администратора, задачей которого является помощь главному администратору ресторана в организации обслуживания посетителей. Администраторы управляют: официантами, уборщиками и барменами.

За организацию питания в ресторане отвечает шеф-повар, который имеет в подчинении су-шефа, организующего деятельность поваров и кондитеров для организации питания в ресторане.

Охранник отвечает за организацию охраны в ресторане.

Таким образом, для ресторана «NU-ART-CAFÉ» характерна линейно-функциональная (классическая) структура, так как существует разделение управления рестораном на отдельные функции – учет и финансы (главный бухгалтер), организация питания (отдел организации питания, который возглавляет шеф-повар), организация обслуживания гостей (отдел обслуживания, возглавляемый главным администратором), обеспечение безопасности (служба охраны руководит охранник). Каждый из отделов имеет четкую конкретную задачу. Работники в отделах и подразделениях выполняют вполне конкретные обязанности.

Взаимосвязь уровней управления в ресторане можно представить на рис. 2.2 в виде следующей иерархии управления.

Администратор ресторана, бармены, официанты, уборщики, су-шеф, повара, кондитер

Администраторы ресторана, шеф-повар и су-шеф

Директор ресторана, главный бухгалтер

Генеральный директор ресторана

Рис. 2.2. Иерархия менеджмента ресторана «NU-ART-CAFÉ»

На основе данных рис. 2.2 видно, что организация управления в ресторане имеет жесткую вертикаль власти, на высшем уровне которой находится генеральный директор, на среднем уровне иерархии – директор ресторана и главный бухгалтер, а на нижнем уровне управления шеф-повар и су-шеф, администраторы ресторана.

Взаимосвязь между уровнями управления осуществляется посредством организационного регламентирования. Организационное регламентирование в ресторане «NU-ART-CAFÉ» представлено положением об организационной структуре ресторана, положениями о структурных подразделениях (положение об организации службы питания, положение об организации обслуживая в ресторане, приказ об учетной политике, положение об охране в ресторане), должностными инструкциями сотрудников ресторана устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

На основе положений составляется штатное расписание ресторана, организуется его повседневная деятельность.

В таблице 2.1 приведено штатное расписание ресторана за 2008 год.

Таблица 2.1

Штатное расписание ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Наименование должности	Количество, чел.	Оклад, тыс. руб.	Фонд оплаты труд, тыс. руб.
Генеральный директор	1	12000	12000
Директор ресторана	1	10000	10000
Главный бухгалтер	1	8000	8000
Охранник	1	6000	6000
Главный администратор	1	7200	7200
Администратор	1	6000	6000
Шеф-повар	1	8000	8000
Су-шеф	1	7200	7200
Повар	6	6000	36000
Кондитер	1	6000	6000
Официанты	12	4800	57600
Бармен	3	4800	14400
Уборщики	2	4000	8000
Итого	32		186400

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования издаются генеральным директором ресторана и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников ресторана, которым они адресованы. На предприятии издаются также приказы, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказы издаются генеральным директором и директором ресторана.

Таким образом, на основе анализа применения в ресторане организационно-распорядительных методов руководства можно сделать вывод, что деятельность ресторана жестко регламентирована, а данный метод организационного воздействия является преобладающим в деятельности ресторана.

2. Экономические методы управления рестораном «NU-ART-CAFÉ».

Основным экономическим методом воздействия на персонал предприятия является заработная плата, размер которой установлен в приведенном в таблице 2.1 штатном расписании.

Посмотрим теперь, какие экономические методы управления применяются в ресторане «NU-ART-CAFÉ». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов.

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «NU-ART-CAFÉ»:

- официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб.;

- барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение должностных обязанностей – 20%;

- личная инициатива – 20%

- поддержка коллег – 20%;

- опоздания – 20%;

- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;

- внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 1400*10% = 140 руб.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 руб.

В этом случае работник теряет 140 руб.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в ресторанной индустрии, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

В ресторане «NU-ART-CAFÉ» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания ресторана.

Взыскания, применяемые к персоналу в ресторане «NU-ART-CAFÉ».

Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:

– воровство;

– нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

– попытка обсчета гостя;

– грубость по отношению к гостю;

– несоблюдение требований личной гигиены;

– неопрятный внешний вид;

– курение или употребление пищи в присутствии гостей.

Таким образом, заработная плата и премии являются методом воздействия руководства на подчиненных.

Кроме того, в состав экономических методов управления рестораном входят: организационно-производственное планирование деятельности ресторана, коммерческий расчет; система экономических регуляторов деятельности.

Планированием деятельности ресторана занимается генеральный директор. Он составляет планы развития ресторана, планы его текущей деятельности. К планам развития ресторана относят бизнес-план. К планам текущей деятельности относят планирование доходов и расходов ресторана. Планирование доходов и ресторана осуществляется на год вперед с разбивкой по кварталам. В целях реализации планов формируются текущие планы на закупку сырья, материалов и товаров, плановые отчеты о движении денежных средств, планируются запасы товаров и материалов, а также затраты на работников. На основе планов формируется программа деятельности ресторана на месяц и неделю, выдаются руководителями структурных подразделений работникам задания на реализацию в плане установленного объема выручки от реализации услуг питания.

Так как рассматриваемый ресторан - коммерческое предприятие, то в ресторане применяются полный коммерческий расчет. Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства. Государственное регулирование деятельности предприятия осуществляет с помощью налогов, контроля за деятельностью ресторана со стороны других государственных органов – санэпидемстанции, службы пожарной безопасности.

Таким образом, экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

Исходя из сложившейся системы оплаты труда и начисления премий материальная мотивация персонала в ресторане «NU-ART-CAFÉ» чаще всего доминирующий мотив в материальном стимулировании – размер денежной компенсации. Если оклад ниже прожиточного минимума, то любое нематериальное стимулирование будет восприниматься сотрудником крайне негативно, что может привести к его полной демотивации.

В основном работники ресторана ищут заработок, который позволяет удовлетворить насущные потребности. Основные сложности заключаются в том, чтобы установить адекватный уровень оплаты: с одной стороны, необходимо удержать работника в ресторане, с другой – не переплачивать ему.

3. Социально-психологические методы управления персоналом в ресторане.

Психологической установкой руководства ресторана сотрудникам является выработка у сотрудников ресторана потребности в причастности к организации, деятельностью которой можно гордиться.

Кроме того, повышенное внимание уделяется поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации посредством организации корпоративных праздников и вечеринок, награждению почетными грамотными особо отличившихся сотрудников, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

Однако, социально-психологическим аспектам управления в ресторане уделяется недостаточно внимания. Руководство отдает предпочтение прежде всего организационно-распорядительным и экономическим методам управления персоналом ресторана.

Обобщающая характеристика применения методов управления персоналом в ресторане приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Характеристика степени использования различных методов управления в ресторане

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.приказы	Высший и средний	8%
	1.2.распоряжения	Высший и средний	12%
	1.3.постановления	Средний	15%
	1.4.совещания	Низший	10%
	1.5.собрания коллектива	Низший	12%
	1.6. произв-ные задания	низший	17%
Итого орг.-распоряд. методы			54%
2. Экономические	2.1. заработная плата	Все уровни управления	17%
	2.2. премии	Все уровни управления	12%
	2.3. надбавки	Высший и средний уровень управления	5%
	2.3. пособия к юбилеям и праздникам, ценные подарки	Все уровни управления	5%
Итого эконом. Методы			39%
3. Социально-психологические	3.1. награды, почетные грамоты.	Низший	5%
3. Социально-психологические	3.2. корпоративные мероприятия	Все уровни управления	2%
Итого социально психологические методы			7%
Итого			100%

Данные таблицы 2.2 показывают, что наиболее широко на предприятии используются организационно-распорядительные и экономические методы, а наименее всего используются социально-психологические методы.

Таким образом, основным преимуществом организации деятельности данного предприятия является то, что руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления. Недостатками в организации деятельности предприятия является отсутствие отдела маркетинга и отдела управления персоналом, слабое использование социально-психологических методов управления, отсутствие изменение в штатной численности и должностном составе сотрудников за последние 3 года.

2.2. Эффективность управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»

Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.

Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

Ресторан «NU-ART-CAFÉ» широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Задачи и функции отделов ресторана и их взаимосвязь представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Задачи и функции отделов ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Наименование отдела	Функции отдела
Директор	контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства.
Шеф-повар	формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства
Повара	изготовление блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности
Главный бухгалтер	организует бухгалтерский учет, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости
Отдел снабжения	обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе
Администратор	работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж
Бармен	обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре
Официант	обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы

Структура управления персоналом в ресторане «NU-ART-CAFÉ» включает в себя следующие направления деятельности:

планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (в "Риверсайд" проводится целенаправленная работа по подбору и найму кадров. Основные источники комплектования – учебные заведения среднего и высшего профессионального уровня);

определение заработной платы и компенсации — разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение — разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника (регулярный аудит квалификации персонала в ресторане «NU-ART-CAFÉ» позволяет осуществлять систему оценки и аттестации персонала, которая включает в себя оценку профессиональных знаний, результатов труда и управленческих качеств;

повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Таблица 2.4

Структура управления персоналом ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.

На основании анализа отчетов об исследовании корпоративной культуры ресторана «NU-ART-CAFÉ» за 2007-2008 гг. были получены следующие результаты.

Срок работы в компании.

В целом, за 2008 год, срок работы в компании среднего сотрудника возрос по сравнению с 2007 годом (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по годам

Почти половина сотрудников (48%) работает в компании более 2х лет, 30% - новички, а около одной пятой части сотрудников (22%) – приходится на промежуточный сегмент. В 2007 году соотношение стажевых групп в исследуемой аудитории было примерно равным.

Персонал в ресторане удерживается дольше, и меньше стремится покинуть ресторан «NU-ART-CAFÉ» при любых условиях.

Следующим параметром исследования стали карьерные ожидания сотрудников ресторана «NU-ART-CAFÉ». Было интересно оценить, насколько персонал компании стремится к карьерному росту вообще, и какой вид карьеры (административная, профессиональная) считает для себя предпочтительным. Отдельной строкой были выделены сотрудники, которые предпочли бы развивать свою карьеру в другом подразделении компании (смена профессии) (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Общие карьерные ожидания 2008 г.

66% сотрудников принявших участие в исследовании отдали свое предпочтение развитию профессиональной карьеры. Этот выбор подтверждает и высокий интерес сотрудников к дополнительному образованию, в качестве социальной льготы.

18% сотрудников стремятся получить повышение в должности и выполнять больше административных функций, 7% - предпочли бы продолжить работу в другом подразделении компании. И 9% - полностью удовлетворены существующим положением дел.

Далее проанализируем мнение сотрудников о психологическом климате ресторана «NU-ART-CAFÉ».

Надо отметить, что и в этом оценочном поле за последний год произошли позитивные сдвиги. Доля «дружелюбных» сотрудников увеличилась за год на 5%, а тех, кто испытывает на себе «жесткую конкуренцию» стало меньше на 2%. Снизилась на 3% и доля тех, кто считает ресторан «NU-ART-CAFÉ» сугубо рациональной средой (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Изменение оценки психологического климата

Позитивным моментом внутренней атмосферы ресторана «NU-ART-CAFÉ» остается высокая лояльность сотрудников к своей компании. Более половины опрошенных (55%) сотрудников заявили, что они предпочли бы сохранить работу в ресторане (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Общая оценка лояльности, 2008 г.

Среди наиболее часто указываемых причин возможного увольнения сотрудники называют: низкую заработную плату 22% («Мне предложат аналогичную должность с повышением в окладе на 10-15%») и желание работать в другой отрасли 15% («Новая компания предложит мне работу в другой отрасли»). Остальные ответы в процентном отношении занимают незначительное место.

Главной угрозой лояльности сотрудника для ресторана «NU-ART-CAFÉ» по-прежнему остается низкая заработная плата. И хотя доля таких ответов снизилась с 28% до 22%, число недовольных сотрудников по-прежнему велико. Фактически каждый пятый сотрудник компании готов сменить место работы всего за 10% прибавку к жалованию.

Из тревожных моментов стоит отметить существенный рост доли сотрудников, желающих работать в другой отрасли. За год на 11% (с 4% до 15%) увеличилось число людей, считающих ресторанно-гостиничный бизнес недостаточно привлекательной отраслью для работы и развития карьеры.

Уменьшилась и доля сотрудников недовольных методами руководства и управления, которые используются в компании.

Важно отметить, что доля респондентов, для которых желателен более дружелюбный коллектив, остается достаточно низкой, и не превышает 1%.

Последним вопросом исследования в 2008 году стало изучение того, насколько сотрудники ресторана «NU-ART-CAFÉ» знакомы со стратегическими целями компании в целом и своего подразделения (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Общее знание стратегических целей, 2008 г.

Примерно равные доли сотрудников отметили, что они знают стратегию ресторана «NU-ART-CAFÉ» в целом (46%) и знакомы с целями своего подразделения (47%). 7% сотрудников признали, что они плохо представляют себе стратегию ресторана «NU-ART-CAFÉ» и своего подразделения. Необходимо отметить, что ограничений в выборе количества ответов на данный вопрос не было. А потому многие сотрудники отмечали в качестве ответов и первый, и второй пункт.

Далее проанализируем влияние методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

2.3. Влияние методов управления персоналом на результаты хозяйственной деятельности предприятия

Методы управления персоналом предприятия влияют на следующие показатели деятельности ресторана:

1) имущество ресторана;

2) источники имущества ресторана;

3) финансовую устойчивость ресторана;

4) ликвидность ресторана;

5) финансовые результаты деятельности ресторана.

Размер имущества предприятия зависит от суммы средств вложенных в развитие предприятия – основных и оборотных средств. Поэтому, чем больше у предприятия имущества, тем больше потенциал, на основании которого работники предприятия могут приносить ему доход.

Имущество предприятия анализируется в вертикальном и горизонтальном разрезе. Вертикальный разрез определяет соотношение между оборотными и внеоборотными активами (анализ структуры). Горизонтальный разрез – анализ измеряет имущество предприятия в динамике за несколько лет. При анализе имущество предприятия необходимо обращать внимание на изменение доли и суммы оборотных активов. Отдельно в вертикальном и горизонтальном разрезе анализируются оборотные и необоротные активы. При анализе оборотных активов следует обратить внимание на изменение в первую очередь денежных средств и краткосрочных финансовых вложений как наиболее ликвидной части имущества предприятия.

При анализе внеоборотных активов следует уделить внимание на изменение внематериальных активов, поскольку они характеризуют скрытый потенциал предприятия.

Проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса ресторана «NU-ART-CAFÉ» за 2007-2008 года, результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ имущества ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Наименование показателя	2007		2008		Изменение		Темп роста, %
Наименование показателя	Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%	Тыс. Руб.	%	Темп роста, %
1. Внеоборотные активы	792	24,8	721	12,9	-71	-11,9	91
Нематериальные активы	5	0,1	2	0,1	-3	0	40
Основные средства	787	24,7	719	12,8	-68	-11,9	91,4
2. Оборотные активы	2398	75,2	4848	87,1	2450	11,9	202,2
Запасы	1253	39,3	2708	48,6	1455	9,3	216,1
В том числе:
сырье, материалы	531	16,7	1392	25	861	8,3	262,1
затраты в незавершенном производстве	5	0,1	13	0,24	8	0,14	260
готовая продукция	709	22,3	1300	23,4	591	1,1	183,4
расходы будущих периодов	8	0,3	3	0,05	-5	-0,25	37,5
НДС по приобретенным ценностям	25	0,9	77	1,38	52	0,48	308
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты)	1112	34,8	2061	37	949	2,2	185,3
В том числе:
покупатели и заказчики	925	1,1	1563	28,1	638	27	168,9
Денежные средства	8	0,3	2	0,12	-6	-5,7	25
Итого:	3190	100	5568	100	2378	0	174,6

По результатам проведенного анализа можно сделать выводы:

1) Внеоборотные активы в отчетном периоде снизились по отношению к предыдущему на 71 тыс.руб. и составили 721 тыс.руб. Среди внеоборотных активов основную часть составляют основные средства, которые равны 719 тыс.руб. и лишь 2 тыс.руб. составили нематериальные активы.

2) Оборотные активы, наоборот, в отчетном году увеличились. Если в предыдущем году они составляли 2398 тыс.руб., то в отчетном эта цифра стала равной 4848 тыс.руб. А это значит, что темп роста данного показателя равен 202,2%. Основной вес в оборотных активах ресторана занимают запасы – это 48,6 % (2708 тыс.руб. в отчетном году). Также дебиторская задолженность, которая составила 37 %. Среди запасов основную часть составили сырье и материалы – 25 %, и готовая продукция – 23,4.

Сумма средств ресторана в отчетном году составила 5568 тыс. руб, что превысило значения предыдущего года на 2378 тыс.руб., то есть размер имущества предприятия увеличился.

Источники образования имущества предприятия показывают, в каком объеме обеспечена деятельность предприятия капитала. Чем больше капитала предприятия, тем большим количеством средств оно обладает для использования персонала.

Основным источником финансирования имущества предприятия являются заемные средства, что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие финансово неустойчиво и не имеет возможности выплачивать премии своим работникам и остальные денежные поощрения, а рост имущества предприятия происходил за счет роста его долгов.

Данные анализа финансовой устойчивости ресторана приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ финансовой устойчивости ресторана

Наименование	2007 год	2008 год	Изменение
1. Источники собственных средств (собственный капитал)	-985	-946	39
2. Внеоборотные активы	792	721	71
3. Наличие собственных оборотных средств	787	719	-68
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства	1671	1975	4
5. Краткосрочные кредиты и заемные средства	1842	4128	2286
6. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (5+4)	3513	6103	2590
7. Общая величина запасов и затрат	1253	2708	1455
8. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (6-7)	2260	3395	-1135
9. Наличие собственных оборотных средств (1-2)	-1777	-1667	110
7. Валюта баланса	3190	5568	2378

В результате анализа абсолютной финансовой устойчивости ресторана выявлен недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, а также недостаток собственных оборотных средств, что подтверждает вывод о финансовой неустойчивости деятельности ресторана.

Теперь посчитаем показатели ликвидности ресторана (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Анализ ликвидности ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Показатель	Метод расчета	Нормативное значение	Значение показателя		Отклонение
Показатель	Метод расчета	Нормативное значение	2007	2008	Отклонение
Коэффициент общей ликвидности	Оборотный капитал / краткосрочные обязательства	От 1 до 2	1,43	2,89	1,46
Коэффициент быстрой ликвидности	Наибольшая ликвидная часть оборотных средств / текущие обязательства	>0,7-1	0,95	1,002	0,052
Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства / краткосрочные обязательства	>0,2-0,7	0,003		0,0004

За исследуемый период коэффициент общей ликвидности организации составляет 1,46, что превышает нормативный показатель.

Показатели коэффициентов быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности ниже нормативного значения. Это говорит о низкой платежеспособности ресторана, а также о необходимости разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение ликвидности предприятия.

Таким образом, анализ имущества предприятия, его источников, а также финансовой устойчивости и ликвидности предприятия позволяет сделать вывод, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчиво и неплатежеспособно, что в итоге может привести данное предприятие к банкротству.

Теперь необходимо проанализировать эффективность использования основных фондов, а также рассчитать влияние факторов, характеризующих состояние основных фондов на прирост выпуска продукции. Рассчитать соотношение между производительностью труда, фондоотдачей и фондовооруженностью, сделать выводы.

Расчет системы технико-экономических показателей представлен в приложении В.

1) Фондоотдача основных фондов определяется как отношение стоимости продукции к среднегодовой стоимости основных фондов:

где – фондоотдача;

– объём производства и реализации продукции;

– среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия.

В начале рассчитаем для базисного года:

Аналогичный показатель для текущего года:

2) Рассчитаем величину фондоёмкости, которая рассчитывается как отношение стоимости основных производственных фондов к объёму выпускаемой продукции.

где – фондоёмкость.

Для базисного года фондоёмкость выглядит таким образом:

Для текущего года данный показатель равен:

3) Теперь находим фондовооружённость труда. Этот показатель определяется отношением стоимости основных производственных фондов к числу рабочих (промышленно-производственного персонала ресторана).

где: – фондовооружённость;

– численность промышленно-производственного персонала ресторана.

Для базисного года фондовооруженность равна:

Для текущего года:

4) Определим производительность труда, которую можно найти как отношение объёма производства к численности работников ресторана. То есть данный показатель характеризует объём произведённой продукции на одного работающего.

где – производительность труда.

Вычисли производительность для базисного года:

Производительность труда в текущем году:

В таблице 2.8 представлены данные о вычисленных показателях

Таблица 2.8

Показатели эффективности основных фондов

Основные показатели	2007 год	2008 год	Темп роста, %	Отклонение 2007 года от 2008 года
Продукция собственного производства, тыс.руб.	37150	38000	102,3	850
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	41380	42500	102,7	1120
Численность работников, чел.	37	34	91,9	-3
Фондоотдача на 1 руб. основных фондов, руб.	0,9	0,89	98,9	-0,01
Фондоемкость продукции, тыс.руб.	1,11	1,12	100,9	0,01
Фондовооруженность, тыс.руб.	1118	1250	111,8	132
Производительность труда, тыс.руб.	1004	1117	111,3	113

Другие технико-экономические показатели ресторана «NU-ART-CAFÉ» представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Другие технико-экономические показатели ресторана

Наименование показателей	Единица измерения	Значение показателей
Количество мест в зале	Место	100
Общая площадь здания	кв.м.	3 057,94
Площадь застройки	кв.м.	1 656,69
Строительный объем здания	куб.м.	11 728,34
Общая площадь	кв.м.	3 751
Число работников всего	чел.	34
Численность работников производства	чел.	9
Административных работников	чел.	5
Численность обслуживающего персонала	чел.	20
Производственная мощность предприятия (количество блюд, полуфабрикатов, мучных и кондитерских изделий)	шт.(кг)	130
Товарооборот предприятия	тыс. руб.	64800
Оборот по продукции собственного производства	тыс. руб.	38000
Средняя выработка на одного работника предприятия	тыс. руб.	1117,65
Выпуск блюд в расчете на одно место	шт.	1,3
Срок окупаемости предприятия	Год	4,5
Прибыль	Тыс.руб.	26800
Рентабельность %	%	23%

Основные экономические показатели деятельности ресторана «NU-ART-CAFÉ» за 2007-2008 гг. изменились незначительно. Так, выручка от реализации выросла на 0,4%. Себестоимость продукции и услуг выросла на 0,3%. Выросла прибыль от реализации услуг на 0,6%. Затраты на 1 рубль реализации услуг не изменились и составили 74 копейки.

При сохранении численности персонала, производительность труда выросла на 0,4%. Также увеличились показатели рентабельности – на 0,1%.

Анализ общей эффективности деятельности предприятия приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Анализ общей эффективности деятельности ресторана

Показатели	2007 год	2008 год	Изменения
Выручка от продажи, тыс. руб.	3879	3815	-64
Себестоимость продукции, тыс. руб.	824	624	-200
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2899	3094	195
Прибыль от продаж, тыс. руб.	156	97	-59
Рентабельность продаж, %	4,02	2,54	-1,48
Рентабельность основной деятельности, %	74,74	81,10	6,37
Уровень валового дохода, %	78,76	83,64	4,89
Сумма активов, тыс. руб.	3190	5588	2398
Собственный капитал, тыс. руб.	-985	-946	39
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	68	51	-17
Рентабельность активов, %	2,13	0,91	-1,22
Рентабельность собственного капитала, %	-6,90	-5,39	1,51

По данным, приведенным в таблице 2.9, видно, что показатели рентабельности предприятия снизились из-за снижения прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Использование собственного капитала предприятие не рентабельно, так как предприятие полностью финансируется за счет заемного капитала.

Проведем анализ эффективности системы управления персоналом по следующим направлениям:

1) анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;

2) анализ обеспеченности трудовых ресурсов основными и оборотными средствами;

3) анализ частных показателей эффективности управления.

4) анализ социальной эффективности управления,

5) анализ системной эффективности управления.

Первое направление анализа – анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2007 год	2008 год	Изменения
Количество работников, чел.	32	32	0
Объем полученной выручки от реализации, тыс. руб.	3879	3815	-64
Товарооборот на одного работника, тыс. руб./чел.	121	119	-2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	156	97	-59
Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.	1,29	0,81	-0,47
Фонд оплаты труда с начислениями, тыс. руб.	2818	2818	0
Прибыль на руб. заработной платы, руб./ руб.	0,06	0,03	-0,02

По данным, приведенным в таблице 2.11, видно, что количество работников не изменилось. Однако, товарооборот на одного работника снизился на 2 тыс. руб. за счет снижения выручки от реализации продукции.

Прибыль от продаж на одного работника снизилась на 0,47 тыс. руб. на одного человека за счет снижения прибыли от реализации продукции предприятия. Прибыль на рубль заработной платы снизилась на 0,02 руб.

Таким образом, эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии ухудшилась.

Второе направление – анализ эффективности использования основных и оборотных средств и обеспеченности ими работников ресторана.

Анализ эффективности использования основных и оборотных средств и обеспеченности ими работников ресторана представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Анализ эффективности использования основных и оборотных средств и обеспеченности ими персонала предприятия

Показатели	2007 год	2008 год	Изменение
Выручка от реализации, тыс. руб.	3879	3815	-64
Основные средства, тыс. руб.	792	721	-71
Фондоотдача, руб./руб.	4,90	5,29	0,39
Оборотные активы, тыс. руб.	2398	4848	2450
Оборачиваемость оборотных активов, обороты	1,62	0,79	-0,83
Количество работников, чел.	32	32	0
Фондовооруженность труда, тыс. руб. /чел.	24,75	22,53	-2,22
Сумма оборотных средств на одного работника, тыс. руб./чел.	74,94	151,50	76,56

По данным таблицы 2.12 видно, что фондоотдача на предприятии выросла за счет меньшего снижения основных средств по сравнению со снижением выручки от реализации. Оборачиваемость оборотных активов предприятия снизилась на 0,83 оборота за счет снижения выручки от реализации продукции.

Фондовооруженность труда на предприятии снизилась на 2,22 руб. на чел. за счет снижения стоимости основных средств.

Обеспеченность персонала оборотными средствами снизилась на 76,56 руб. на чел.

Таким образом, эффективность управления основными средствами выросла, а эффективность управления оборотными средствами снизилась. При этом обеспеченность персонала основными и оборотными средствами ухудшилась.

Отсюда можно сделать вывод, что снижение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия объясняется в некоторой степени снижением обеспеченности персонала основными и оборотными средствами.

Третье направление - анализ частных показателей эффективности управления.

Эффективность – относительный показатель результативности и может быть только положительной величиной. Расчет экономической эффективности производится путём сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата по формуле:

Эффективность (Э) = (Результат (Р)/ Затраты (З)) * 100%

Анализ частных показателей эффективности управления представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Анализ частных показателей эффективности управления

Показатели	2007 год	2008 год	Изменение
Затраты на содержание аппарата управления, тыс. руб.	230	230	0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	68	51	-17
Экономическая эффективность управления, %	29,62	22,21	-7,40
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2899	3094	195,00
Доля административно-управленческих расходов в общей сумме расходов предприятия	7,92	7,42	-0,50
Численность административно-управленческого персонала	7	7	0
Общая численность персонала, чел.	32	32	0
Доля численности административно-управленческого персонала в общей численности персонала	51,11	51,11	0
Количество работников не управленческого персонала, чел.	25	25	1,00
Норма управляемости	3,57	3,57	1,00

По данным таблицы 2.13 видно, что эффективность управления на предприятии снизилась практически по всем показателям. Сравнение полученных показателей свидетельствует о том, что, несмотря на стабильность численности персонала предприятия в целом и аппарата управления в частности, экономическая эффективность управления снизилась. Основной причиной снижения эффективности управления на предприятии является снижение прибыли до налогообложения.

Норма управляемости на предприятии соответствует нормативу, принятому при построении организационных структур (не более 5 человек на одного руководителя).

Таким образом, анализ эффективности управления на предприятии показывает ее ухудшение.

Проанализируем социальную эффективность управления на предприятии. Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения. Решения по предложениям трудового коллектива на данном предприятии не принимаются. В основном все решения принимаются руководителями. Поэтому можно говорить об отсутствии социальной эффективности данного ресторана.

Системная эффективность управления предприятием зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

Анализ фактической подчиненности показал, что отделы предприятия подчиняются руководителям через их помощников (отдел организации питания подчиняется шеф-повару через су-шефа, отдел организации обслуживания подчиняется главному администратору через администратора, генеральный директор управляет рестораном через директора ресторана). Поэтому можно сделать вывод, что в целом предприятие имеет низкую системную эффективность управления, так как организация деятельности предприятия не рациональна.

В качестве недостатка можно отметить следующий момент. У работников предприятия нет личной заинтересованности в результатах труда. Система премирования отличается некоторой расплывчатостью, и у работника предприятия нет четкого представления о том, какую он получит заработную платы в зависимости от своего трудового вклада. Личный вклад каждого работника оценивается субъективно одним из вышестоящих руководителей.

Написав данную главу, можно сделать следующие выводы.

1. Основным преимуществом организации деятельности данного предприятия является то, что руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления. Недостатками в организации деятельности предприятия является отсутствие отдела маркетинга и отдела управления персоналом, слабое использование социально-психологических методов управления, отсутствие изменение в штатной численности и должностном составе сотрудников за последние 2 года.

2. Анализ эффективности управления персоналом ресторана показала, что эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии ухудшилась. Эффективность управления основными средствами выросла, а эффективность управления оборотными средствами снизилась. При этом обеспеченность персонала основными и оборотными средствами ухудшилась. Отсюда можно сделать вывод, что снижение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия объясняется в некоторой степени снижением обеспеченности персонала основными и оборотными средствами. Анализ эффективности управления на предприятии показывает также ее ухудшение. Решения по предложениям трудового коллектива на данном предприятии не принимаются. В основном все решения принимаются руководителями. Поэтому можно говорить об отсутствии социальной эффективности данного ресторана. Предприятие имеет низкую системную эффективность управления, так как организация деятельности предприятия не рациональна. В целом, наблюдается отрицательная динамика основных экономических показателей эффективности управления персоналом ресторана. Поэтому есть серьезные опасения в возможности ухудшения его деятельности и наступлении банкротства.

4. Анализ финансовых показателей деятельности ресторана показал, что размер имущества предприятия увеличился. Основным источником финансирования имущества предприятия являются заемные средства, что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие финансово неустойчиво и не имеет возможности выплачивать премии своим работникам и остальные денежные поощрения, а рост имущества предприятия происходил за счет роста его долгов. В результате анализа абсолютной финансовой устойчивости ресторана выявлен недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, а также недостаток собственных оборотных средств, что подтверждает вывод о финансовой неустойчивости деятельности ресторана. Таким образом, анализ имущества предприятия, его источников, а также финансовой устойчивости и ликвидности предприятия позволяет сделать вывод, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчиво и неплатежеспособно, что в итоге может привести данное предприятие к банкротству.

Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом на предприятии в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

ГЛАВА 3. Предложения по усовершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» и их эффективность

3.1. Предложения по совершенствованию методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe»

По результатам комплексного исследования методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe», проведенного во второй главе, было сделано следующее заключение: система управления персоналом в ресторане в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

Также было отмечено, что у работников предприятия нет личной заинтересованности в результатах труда. Система премирования отличается некоторой расплывчатостью, и у работника предприятия нет четкого представления о том, какую он получит заработную платы в зависимости от своего трудового вклада. Личный вклад каждого работника оценивается субъективно одним из вышестоящих руководителей.

Поэтому, в целях совершенствования методов управления персоналом в ресторане «Nu-Art-Kafe» предложим следующий комплекс мероприятий.

Для совершенствования кадровой политики на предприятии необходимо:

1) совершенствовать систему планирования персонала в соответствии с потребностями предприятия;

2) применять различные методы набора и отбора кадров;

3) улучшать моральную и материальную мотивацию персонала;

4) проводить систематическое обучение и повышение квалификации персонала как вновь принятого, так и работающего на предприятии;

5) совершенствовать систему адаптации персонала на предприятии;

6) регулярно проводить аттестацию работников;

7) повышать заинтересованность работников в продвижении по служебной лестнице.

Для совершенствования планирования персонала необходимо осуществлять систематический контроль соответствия фактического наличия сотрудников с потребностями предприятия. Для этого предлагается руководителям всех структурных подразделений сдавать отчет раз в месяц о существующей и прогнозируемой потребности в работниках.

Для совершенствования трудовой мотивации персонала предлагается внедрить на предприятии следующую компенсационную систему (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Предлагаемая компенсационная система на предприятии

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее, формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать, и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Миссия компании может быть сформулирована следующим образом:

«Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд».

«…Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо Компании».

«…Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности».

«…Мы рассматриваем каждого сотрудника Компании как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании».

В Корпоративный кодекс возможно включение следующих пунктов:

«… Компания гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда».

«… сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании».

«… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты».

Перейдем теперь к подробному рассмотрению составляющих предлагаемой компенсационной системы.

Денежное вознаграждение постоянная часть включает базовый оклад и различные виды надбавок.

Базовый оклад. Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники предприятия должны быть разделены на категории:

Основной персонал – это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль – это повара, кондитеры, официанты и бармены.

Вспомогательный персонал – сотрудники, которые разрабатывают инструмент для «зарабатывания» денег основными сотрудниками – это главный администратор и шеф-повар, главный бухгалтер, охранник.

Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов - уборщики.

Основной руководящий управленческий персонал – это генеральный директор, директор ресторана, главный администратор.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности ресторана.

Под понятием разряд в ресторане принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В ресторане такими критериями являются: финансовая ответственность, принятие решений, менеджмент. коммуникация, образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

Количество разрядов определяется для каждой организации индивидуально и зависит от количества уровней управления и выделенных функций.

Следует ввести внутреннее для ресторана понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников ресторана, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.

Надбавки к базовому окладу.

Надбавка за стаж. Основной надбавкой в ресторане должна стать надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к предприятию и, с другой, индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения.

За первый год работы на предприятии прирост надбавки должен быть наибольший. Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, именно в этот период работы сотрудник приносит организации наибольшее количество идей, методов и технологий и работает с наибольшей отдачей.

Во-вторых, политика предприятия такова, что новый сотрудник, начинающий работать в ресторане, получает небольшую по сравнению с рыночной заработную плату, и по истечении года, если принимается решение продолжить сотрудничество рассматриваемой организации и сотрудника, уровень его оклада выравнивается с рыночными показателями с помощью этой надбавки.

Чуть меньше сил вкладывает сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Однако в четные годы работы у сотрудников множество других возможностей увеличения оклада, например, выполнение большего количества менеджерских функций, переход на должность с более высокой степенью ответственности, что при достаточно быстром росте организации, как правило, всегда возможно.

Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки.

Рост надбавки прекращается после десятого года работы в ресторане, когда ее величина достигает своего максимума.

Надбавка за руководство. Следующей компенсацией должна стать надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

3.Надбавка за производственное поведение и высокий уровень организационной культуры. Еже одна надбавка - надбавка за производственное поведение и высокий уровень организационной культуры. Иногда специфика бизнеса обусловливает невозможность количественно оценить усилия сотрудника, например, в объемах продаж при заключении выгодных контрактов с иностранными партнерами, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому на предприятии должны ориентироваться на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки.

Для этого в ресторане для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению.

Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение принимает руководитель ресторана в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период, с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Денежное вознаграждение – переменная часть.

Рассмотрим переменную часть оплаты труда. Факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат, специфичны для данного бизнеса и для отдела по работе с клиентами выделены следующие:

1. объем реализации,

2. объем поступления денежных средств,

3. объем дебиторской задолженности.

Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой ресторанав зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач предприятия.

Итак, денежное вознаграждение это (рис. 3.2).

Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.

цена должности

цена поведения сотрудника

цена результатов работы подразделения

надбавка за производственное подразделение (эффективность).

Рис. 3.2. Структура предлагаемого денежного вознаграждения

Рассмотрим теперь уже упоминаемые выше социальные трансферты.

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для предприятий льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, ресторан должен дать своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ рассматриваемого предприятия конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к работе, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

3) Постоянная часть социальных трансфертов должна быть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

Так, в качестве постоянных трансфертов можно использовать следующие: транспортные льготы, питание для всех категорий, медицинское страхование в зависимости от уровня сотрудника.

4) Переменные социальные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, предприятие должно помочь быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечить возможность дальнейшего роста. В этих целях следует использовать ссуды сотрудникам, оплату дополнительного обучения, а также обучение и стажировки сильнейших сотрудников за рубежом или на отечественных передовых предприятиях работающих в системе информационных технологий.

Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны предприятия, например, предоставление индивидуального места на парковке или расположение кабинета и т.д.

Таким образом, на предприятии предлагается ввести следующую структуру социальных трансфертов (Рис. 3.3).

Рис. 3.3. Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе

Таким образом, рассмотренная компенсационная система позволит увеличить зависимость получаемой оплаты труда от уровня его трудового вклада и тем самым повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Для совершенствования обучения персонала необходимо:

1) проводить систематические недели обмена опытом между структурными подразделениями предприятия; межу старшим и младшим персоналом;

2) ежегодно направлять на курсы повышения квалификации наиболее перспективных работников;

3) раз в полгода проводить тренинги по совершенствованию наименее развитых трудовых навыков.

Предприятию необходимо расширять методы набора персонала, использовать для этого Интернет, организовывать сотрудничество со службами занятости региона и кадровыми агентствами.

Особого внимания на предприятии заслуживает совершенствование методов отбора кандидатов на вакантную должность.

Как показал анализ, проведенный во второй главе данной работы, на предприятии отсутствует комплексный подход к отбору персонала.

Комплексный подход при отборе персонала предусматривает прохождение сотрудником последовательно следующих этапов.

1) анкетирование;

2) тестирование;

3) собеседование;

4) итоговая оценка кандидатов на вакантную должность;

5) проведение конкурса на замещение вакантной должности.

С помощью анкетирования производится первоначальная оценка соответствия кандидатов на вакантную должность.

С помощью тестирования определяется наличие необходимых психологических качеств кандидата для работы в данной компании, оценивается соответствие его личных качеств корпоративной культуре данного предприятия.

На собеседовании, проводимым сотрудником кадровой службы, руководителем структурного подразделения, куда нанимается сотрудник и психологом оценивается возможность сотрудника выполнять свои обязанности в соответствии с его личными психологическими установками.

В результате прохождения всех этапов каждому кандидату присваивается рейтинг. Из числа кандидатов, набравших максимальное количество баллов по рейтинговой шкале выбирается 5 человек.

Затем с оставшимися пятью кандидатами проводится конкурсное тестирование, содержащее наиболее трудные вопросы и проблемные ситуации.

По результатам конкурсного тестирования каждому сотруднику присваиваются места.

Кандидат, занявший первое место, направляется на обучение.

Из кандидатов, занявших второе и третье место, формируется кадровый резерв.

Во время обучения кандидат принимается на работу на испытательный срок. В процессе обучения руководители структурного подразделения осуществляют введение в должность нового сотрудника.

Таким образом, во время испытательного срока сотрудник проходит профессиональную адаптацию.

По окончании прохождения испытательного срока сотрудника утверждают в должности.

Главным стимулом сотрудников предприятия к успешной работе должна стать не только компенсационная система, применяемая на предприятии, но и возможность повышения на службе.

Для осуществления продвижения по службе раз в три любой сотрудник предприятия должен подтвердить свою квалификацию в процессе прохождения аттестации. Сотрудникам, прошедшим аттестацию, в соответствии с набранными балами присваивают должностной разряд. При этом рейтинг руководителя должен быть выше рейтинга главного специалиста. А рейтинг главного специалиста должен быть выше, чем рейтинг специалиста первой категории. Таким образом, на предприятии будут созданы стимулы для повышения квалификации, как рядовых сотрудников, так и руководителей.

Совершенствование аттестации в ресторане будет заключаться в совершенствовании методов оценки персонала. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель (как на рассматриваемом предприятии) являются традиционными.

Однако, традиционные методы в оценки персонала, применяемые на предприятии, имеют следующие недостатки:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Поэтому для совершенствования оценки персонала необходимо использовать и нетрадиционные методы оценки персонала.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

- новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

- во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;

- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей;

- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

В частности на предприятии могла бы применяться комплексная оценка сотрудника, как один из нетрадиционных методов оценки персонала.

Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

- первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

- вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

(3.1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Рассмотрим этапы комплексной оценки сотрудников.

Первый этап - расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П).

Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (табл. 3.1, табл.3.2, табл. 3.3) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей n=5, для специалистов n=6) имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

Таблица 3.1

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	0,23	0,17	0,23	0,29
Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)	0,13	0,1	0,13	0,16
Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	0,12	0,09	0,12	0,15
Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 3.2

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17	0,13	0,17	0,21
Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном	0,12	0,09	0,12	0,15
Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,1	0,07	0,1	0,12
Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,1	0,07	0,1	0,12
Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17	0,13	0,17	0,21

Таблица 3.4

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества рабочих

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
Профессиональная компетентность – умение точно и в срок выполнять порученную работу	0,34	0,25	0,34	0,42
Сознание ответственности за выполняемую работу	0,10	0,13	0,17	0,21
Умение рационально использовать рабочее время	0,10	0,09	0,12	0,15
Способность выполнять полученные задания самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10	0,07	0,1	0,12
Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых способов производства и умение приспосабливаться к изменяющимся требованиям	0,10	0,07	0,1	0,12
Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,10	0,13	0,17	0,21
Способность качественно выполнять порученную работу	0,11	0,12	0,15	0,17

Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

i – порядковый номер признака;

j – уровень проявления признака;

a_ij – количественная мера признака у работника;

X_i – удельная значимость признака в общей оценке.

(3.2)

i – порядковый номер признака;

j – уровень проявления признака;

a_ij – количественная мера признака у работника;

X_i – удельная значимость признака в общей оценке.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

1 группа – имеющие среднее специальное образование;

2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
Номер группы по стажу	Оценка стажа	1 группа- среднее специальное образование	2 группа - высшее или незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-94
2	0,5	9-13, свыше 29	9-13, свыше 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1	17-21	26-29

Оценка уровня квалификации определяется:

(3.4)

ОБ – оценка образования (ОБ=1,2)

СТ – оценка стажа работы по специальности

3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ)

Третий этап - расчет оценки сложности выполняемы работ (С).

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (табл.3.5).

Таблица 3.5

Средние коэффициенты сложности работ

Наименование должности	Коэффициент сложности
Начальник отдела	1,00
Главный специалист	0,89
Ведущий специалист	0,80
Специалист 1-й категории	0,68
Специалист 2-й категории	0,57
Рабочий первого разряда	0,50
Рабочий второго разряда	0,57
Рабочий третьего разряда	0,68
Рабочий четвертого разряда	0,80
Рабочий пятого разряда	0,89
Рабочий шестого разряда	1,00

Четвертый 4 - расчет оценки результатов труда (Р).

Для определения величины Р производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (табл.3.1.6). Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников. Определяется аналогично П.

Пятый этап - Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки.

(3.5)

Таблица 3.6

Оценка признаков, определяющих результаты труда

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств	0,75	1,0	1,25
Количество выполненных работ	0,3	0,225	0,3	0,375
Качество выполненных работ	0,4	0,3	0,4	0,475
Соблюдение сроков выполнения работ	0,3	0,225	0,3	0,375

Оценим по данному методу главного администратора ресторана.

Этап 1. Исходя из таблицы 3.1, находим П – степень развития профессиональных и деловых качеств сотрудника.

П = 1

Этап 2. Исходя из таблицы 3.2, находим уровень квалификации начальника (К)

К = (26+1)/3 = 9.

Этап 3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С).

Исходя из таблицы 3.3: С = 1.

Этап 4. Расчет оценки результатов труда (Р).

Р = 0,225 * 0,3 + 0,4 * 0,4 + 0,3 * 0,375 = 0,34.

Д = 0,2707*9+1,0*0,34=0,27663.

Таким образом, получился рейтинг главного администратора. Данный рейтинг можно сравнить с рейтингом управляющего другого структурного подразделения – начальника финансового отдела предприятия. Он равен 0,26541. Таким образом, можно сделать вывод, что ценность начальника отдела кадров выше, чем начальника финансового отдела. Это позволит руководству предприятия выявить наиболее перспективных руководителей и создать систему обмена опытом.

Перейдем теперь к расчету предполагаемого эффекта от внедрения предложенного проекта мероприятий.

3.2. Эффективность предложенных мер

Проведение описанных мероприятий совершенствования методов управления персоналом ресторана «NU-ART-CAFÉ» потребует осуществления следующих затрат:

1) затрат на проведение диагностики использования рабочего времени;

2) затрат на совершенствование системы набора персонала – объявления в газетах, договора с кадровыми агентствами, объявление в Интернете;

3) затраты на проведение отбора персонала, связанные с отвлечением руководителей структурных подразделений от своих непосредственных обязанностей;

4) затраты на реализацию компенсационной политики предприятия;

5) затраты на проведение аттестации сотрудников;

6) затраты на реализацию программ трудовой адаптации;

7) затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Рассмотрим подробнее, из чего будут складываться затраты и потенциальные доходы.

1) Затраты на проведение диагностики использования рабочего времени с помощью самофотографии потребуют от сотрудника отвлечения от своих обязанностей на 60 минут в день. Продолжительность диагностики две недели, следовательно потери рабочего времени составят: 60*10=600 минут или 10 часов. Будет проводиться диагностика рабочего времени 30 сотрудников, из которых 5 руководителей, 25 служащих, то есть потери рабочего времени составят 10*30=300 часов. Средняя выручка на одного работника составляет 316 руб. исходя из этого рассчитаем потери дохода предприятия:

316 * 300 = 94800 руб. или 94,8 тыс. руб.

Оценим затраты по набору и отбору персонала, которые включают затраты на методы набора и потери рабочего времени, связанные с набором работников предприятия и потенциальные потери дохода в связи с увольнением сотрудников.

Затраты на реализацию методов набора включают:

Реклама в газете «Работа» 100 руб. в месяц, то есть за год 1200 руб.

Договор с кадровым агентством «Визави Консалт» 5000 руб.

Реклама в Интернет 3000 руб.

Итого затраты составят 9200 руб. в год.

В прошлом году на предприятии было уволено 50 чел.

Затраты времени по увольнению работников составляют 3 часа на каждого работника.

Следовательно, потери рабочего времени в связи с увольнением работников составляли: 3 часа * 50 работников = 150 часов.

Затраты на отбор персонала складываются из затрат специалиста по найму персонала, затрат времени руководителя кадровой службы и затрат времени руководителя структурного подразделения. На отбор персонала руководитель структурного подразделения затратил в прошлом году 10 часов, работник кадровой службы 80 часов, руководитель кадровой службы 40 часов, то есть потери рабочего времени составили 130 часов.

Общие потери рабочего времени в связи с набором и отбором составляют 280 часов.

Потери дохода за счет потерь рабочего времени:

316*280 часов = 88480 руб. или 88,4 тыс. руб.

Общие затраты составят: 88,4+9,2 = 97,6 тыс. руб.

Затраты на реализацию компенсационной системы составят: затраты на повышение средней заработной платы на предприятии и затраты на реализацию социальной программы.

Средняя заработная плата на предприятии будет увеличена на 15%, это приведет к росту фонда заработной платы на:

6300*0,15 = 9450 тыс. руб.

Социальная программа потребует от предприятия осуществления следующих затрат:

1) Транспортные льготы – оплата месячного проездного билета работника на общественном транспорте 1600 руб./на человека.

1000 руб. *350 чел. = 350000 руб., а в год затраты составят 4,2 млн. руб.

2) Оплата питания на каждого работника, исходя из стоимости 200 руб. в день и 280 рабочих дней в году обойдется предприятию:

256 дней * 200 руб./день * 350 чел. = 17920 тыс. руб.

3) Оплата медицинского страхования будет путем выдачи работником страхового полиса и не потребует от предприятия дополнительных затрат так как будет осуществляться за счет фонда медицинского страхования.

4) Предоставление путевок от предприятия предполагается 50 лучшим работником, набравшим наивысший рейтинг в данном структурном подразделении. Средняя стоимость путевки 40 тыс. руб.

Затраты на предоставление путевок составят 50*40=2000 тыс. руб. в год.

Общие затраты на социальный пакет:

17920+2000+4200 = 24120 (тыс. руб.)

Общие затраты на компенсационный пакет составят:

24120+9450=33570 (тыс. руб.)

Определим затраты по обучению персонала. Необходимо, чтобы обучение и повышение квалификации проходило 10% от списочного состава работников, то есть 35 человек. Работники, прошедшие обучение должны передать своим знания остальным на тренингах, которые будут устраиваться на предприятии раз в неделю.

Стоимость обучения одного работника составляет 20 тыс. руб., а всех 700 тыс. руб. Продолжительность курсов 2 недели по 4 часа в день, то есть потери рабочего времени составят: 2*7*4 * 35 = 1960 часов.

Обмен опытом потребует отвлечения работников от своих обязанностей на 4 часа в день в течение месяца. Таким образом, затраты составят:

4 часа *4 недели * 350 человек =5600 часов в месяц.

За год проводиться будет 12 таких мероприятий, и потери рабочего времени составят 67200 часов.

Расчет эффективности данного мероприятия приведен в таблице

Общие потери рабочего времени в связи с обучением составят:

67200+1960 =69160 часов

Потери рабочего времени приведут к потери дохода в сумме:

69160 * 316 = 21854560 руб. или 21854,56 тыс. руб.

21854,56+0,7= 21855,26 тыс. руб.

Расходы на аттестацию персонала составляют затраты рабочего времени в размере 48 часов в год на одного работника:

350 * 48 часов = 16800 часов.

Потери дохода в связи с аттестацией составят:

16800 часов * 316 = 5308800 или 5309 тыс. руб.

Сводная характеристика затрат и доходов, а также показателей эффективности на осуществление предложенных мероприятий представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Расчет эффективности проекта

Показатели	Значение
Затраты по проекту, тыс. руб.
совершенствование диагностики системы управления персоналом	98
набор и отбор	88
компенсационная система	33570
Обучение	21855
оценка	5309
продвижение	0
Итого затраты	60919
%Прироста выручки
совершенствование диагностики	7
набор и отбор	5
компенсационная система	25
обучение	5
оценка	6
продвижение	2
Итого прирост	50
Выручка от реализации предприятия, тыс. руб.	203858
Прирост выручки
совершенствование диагностики	14270
набор и отбор	10193
компенсационная система	50964
обучение	10193
оценка	12231
продвижение	4077
Итого прирост выручки	101929
Эффект от проекта	41010
Эффективность проекта, %	67,32

Предложенный проект мероприятий положительно отразится на общей производительности труда: каждый рубль, вложенный в проект, принесет 67 руб. 32 коп прибыли. Таким образом, предлагаемая программа совершенствования методов управления персоналом ресторана «Nu-Art-Kafe» эффективна и рекомендуется для внедрения.

Заключение

В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования темы сделаем следующие выводы.

Современные методы управления подразделяются на три группы: организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной. Организационно-распорядительные или административные методы управления базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Социально-психологические методы управления базируются на учете индивидуальных и профессиональных качеств работников. К ним относятся физические, психофизические, психические, интеллектуальные и эмоциональные особенности. Социологические аспекты управления учитываются путем рассмотрения социальной среды производственного коллектива, его формальной, полуформальной и неформальной структуры. При этом особые требования предъявляются к руководителям всех звеньев управления.

Выбор того или иного метода управления определяется спецификой организации хозяйственной деятельности предприятия, опытом и знаниями конкретного руководителя. От того насколько эффективно используются методы управления, и их правильный выбор в зависимости от ситуации влияют на эффективность хозяйственной деятельности организации в целом.

Грамотное использование комплекса методов управления должно создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.

В данной выпускной квалификационной работе был проведен подробный анализ деятельности ресторана «NU-ART-CAFÉ», который позволил выявить следующие сильные стороны его деятельности: руководство организацией осуществляется по линейно-функциональному признаку, полномочия распределяются сверху вниз, реализуются различные функции управления; внимательное отношение к клиентам; умение сотрудников работать в команде.

Недостатками в организации деятельности ресторана «NU-ART-CAFÉ» является отсутствие отдела маркетинга и отдела управления персоналом, слабое использование социально-психологических методов управления, отсутствие изменение в штатной численности и должностном составе сотрудников за последние 3 года.

Анализ эффективности управления персоналом ресторана показала, что эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии ухудшилась. Эффективность управления основными средствами выросла, а эффективность управления оборотными средствами снизилась. При этом обеспеченность персонала основными и оборотными средствами ухудшилась. Отсюда можно сделать вывод, что снижение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия объясняется в некоторой степени снижением обеспеченности персонала основными и оборотными средствами. Анализ эффективности управления на предприятии показывает также ее ухудшение. Решения по предложениям трудового коллектива на данном предприятии не принимаются. В основном все решения принимаются руководителями. Поэтому можно говорить об отсутствии социальной эффективности данного ресторана. Ресторан «NU-ART-CAFÉ» имеет низкую системную эффективность управления, так как организация деятельности предприятия не рациональна. В целом, наблюдается отрицательная динамика основных экономических показателей эффективности управления персоналом ресторана. Поэтому есть серьезные опасения в возможности ухудшения его деятельности и наступлении банкротства.

Анализ финансовых показателей деятельности ресторана «NU-ART-CAFÉ» показал, что размер имущества предприятия увеличился. Основным источником финансирования имущества ресторана «NU-ART-CAFÉ» являются заемные средства, что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие финансово неустойчиво и не имеет возможности выплачивать премии своим работникам и остальные денежные поощрения, а рост имущества предприятия происходил за счет роста его долгов. Анализ имущества предприятия, его источников, а также финансовой устойчивости и ликвидности предприятия позволяет сделать вывод, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчиво и неплатежеспособно, что в итоге может привести данное предприятие к банкротству.

Показатели рентабельности ресторана «NU-ART-CAFÉ» снизились из-за снижения прибыли от продаж и прибыли до налогообложения. Использование собственного капитала предприятие не рентабельно, так как предприятие полностью финансируется за счет заемного капитала. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления персоналом в ресторане «NU-ART-CAFÉ» в целом функционирует неэффективно и отрицательно влияет на финансовые показатели деятельности предприятия.

Для совершенствования методов управления персоналом ресторана «NU-ART-CAFÉ» необходимо: 1) совершенствовать систему планирования персонала в соответствии с потребностями предприятия; 2) применять различные методы набора и отбора кадров; 3) улучшать моральную и материальную мотивацию персонала; 4) проводить систематическое обучение и повышение квалификации персонала как вновь принятого, так и работающего на предприятии; 5) совершенствовать систему адаптации персонала на предприятии; 6) регулярно проводить аттестацию работников; 7) повышать заинтересованность работников в продвижении по служебной лестнице.

Для совершенствования трудовой мотивации персонала предлагается внедрить на предприятии компенсационную систему, в которой предусмотрена широкая система компенсаций в зависимости от результатов труда. Для совершенствования обучения персонала необходимо: 1) проводить систематические недели обмена опытом между структурными подразделениями предприятия; межу старшим и младшим персоналом; 2) ежегодно направлять на курсы повышения квалификации наиболее перспективных работников; 3)раз в полгода проводить тренинги по совершенствованию наименее развитых трудовых навыков.

Ресторану «NU-ART-CAFÉ» необходимо расширять методы набора персонала, использовать для этого Интернет, организовывать сотрудничество со службами занятости региона и кадровыми агентствами. Особого внимания на предприятии заслуживает совершенствование методов отбора кандидатов на вакантную должность. Необходимо также применять комплексный подход при отборе персонала.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что каждый руб. вложенный в проект, принесет 67 руб. 32 коп прибыли.

Таким образом, расчеты показали, что предлагаемая программа совершенствования методов управления персоналом ресторана «NU-ART-CAFÉ» эффективна и рекомендуется для внедрения.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ. - СПС ГАРАНТ, 2010.

2. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.

3. Александрова Е., Соложенцев Е. Анализ риска и эффективности ресторанного бизнеса. // Управление финансовыми рисками, 2008, № 3.

4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2009.

5. Астрейкова А.А. Рестораны, кафе, клубы, бары: Всё что нужно знать ресторатору. – М.: Харвест, 2007.

6. Басовский Л.Е., Басовский А.Л., Лунева А.М. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009.

7. Батаршев А.В., Лукьянова А.С. Психология управления персоналом: психология для специалистов, работающих с персоналом. – М: Психотерапия, 2008.

8. Болдуин Д., Джеймс Д. Управление рестораном = Restaurant management. – М.: Проспект, Велби, 2008.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2009.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009.

11. Волкова И.В. Ресторанное дело. Самая полная энциклопедия от Люсьена Оливье до Аркадия Новикова. – М.: Астрель, 2009,

12. Гуревич А.М. Методы подбора и найма персонала, современные подходы к рекрутингу. //Управление развитием персонала, 2009, № 3.

13. Дементьева Е.П. Ресторанный бизнес: секреты успеха. – М.: Феникс, 2008.

14. Иванов В.Н. Основы социального управления. – М.: Муниципальный мир, 2004.

15. Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. – М.: Юнити, 2009.

16. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2008.

17. Катсигрис К., Томас К. Учебник ресторатора: проектирование, оборудование, дизайн: пер. с англ. – М.: Ресторанные ведомости, 2009.

18. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009.

19. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009.

20. Колпаков В.М. Методы управления. – М.: МАУП, 2009.

21. Крутик А.Б. Предпринимательская деятельность. – М.: Academia, 2009.

22. Крюков Р.В. Ресторанное дело: Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009.

23. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом. //Управление развитием персонала, 2008, № 2.

24. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.

25. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2008.

26. Менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. – СПб.: Бизнес-пресса, 2007.

27. Милл Р.К. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2009.

28. Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции. – М.: Академия, 2009.

29. Назаров О.В. 333 хитрости ресторанного бизнеса. – М.: Ресторанные ведомости, 2009.

30. Оробейко Е.С., Шредер Н.Г. Организация обслуживания: рестораны и бары: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, Альфа-М, 2009.

31. Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании. //Управление развитием персонала, 2008, № 4.

32. Профессиональные стандарты индустрии питания. Справочник. – М.: ИД Ресторанные ведомости, 2009.

33. Розанова В. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2008.

34. Сальникова Н.И. Управление человеческими ресурсами как важнейшая составляющая стратегии развития компании. //Управление развитием персонала, 2009, № 3.

35. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 19.

36. Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий, определяющиеся условиями экономического роста. //Управление персоналом, 2008, № 9.

37. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: КноРус, 2009.

38. Федцов В.Г. Культура ресторанного сервиса: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2009.

39. Фоминых И.Л. Организация и менеджмент ресторанов. – М.: Феникс, 2007.

40. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Олма-Пресс, 2009.

Приложения

Приложение А

Административные методы управления

Административные методы управления

Организационные воздействия

Приложение Б

Экономические методы управления

Экономические методы управления

Приложение В

Социальные методы управления

Приложение Г

Психологические методы управления

Приложение Д

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС на 31 Декабря 2008 г.

Организация ООО «NU-ART-CAFÉ»

Форма деятельности Организация общественного питания

Единица измерения тыс. руб.

Местонахождение (адрес): г. Москва, ул. Розанова, д. 4.

Приложение Е

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за период с 1 Января по 31 Декабря 2008 г.

Приложение Ж

Система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности

Наименование показателя	Формула расчета	Информационное обеспечение
		Отчетная форма		Номера строк (с.), граф (г.)
1	2	3		4
1. Оценка имущественного положения
1.1. Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации	итог баланса-нетто	1		с.300- с.252-с.244
1.2. Доля основных средств в активах	стоимость основных средств	1		с. 120
	итог баланса-нетто			с.300–с.252–с.244
1.3. Доля активной части основных средств	стоимость активной части основных средств	5		c.363(г.6)+с.364(г.6)
	стоимость основных средств			с. 371 (г. 6)
1.4. Коэффициент износа основных средств	износ основных средств	5		с. 394 (г. 4)
	первоначальная стоимость основных средств			с. 371 (г. 6)
1.5. Коэффициент износа активной части основных средств	износ активной части основных средств	5		с.394(г.4)
	первоначальная стоимость активной части основных средств			с.363 (г.6)+с.366 (г.6)
1.6. Коэффициент обновления	первоначальная стоимость поступивших за период основных средств	5		с. 371 (г. 4)
	первоначальная стоимость основных средств на конец периода			с. 371 (г. 6) '
1.7. Коэффициент выбытия	первоначальная стоимость выбывших за период основных средств	5		с. 371 (г. 5)
	первоначальная стоимость основных средств на начало периода			с. 371 (г. 3)
2. Оценка ликвидности
2.1. Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	собственный капитал + долгосрочные обязательства — внеоборотные активы или оборотные активы —краткосрочные пассивы	1		с.490-с.252-с.244+ c.590-с.190–с.230 или с.290-с.252-с.244- с.230-с.690
2.2. Маневренность собственных оборотных средств	денежные средства	1		с. 260
	функционирующий капитал			с.290-с.252-с.244–с.230–с.690
2.3. Коэффициент текущей ликвидности	оборотные активы	1		с.290-с.252-с.244–с.230
	краткосрочные пассивы			с.690
2.4. Коэффициент быстрой ликвидности	оборотные активы за минусом запасов	1		с.290-с.252-с.244-с.210-с.220-с.230
	краткосрочные пассивы			с. 690
2.5. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	денежные средства	1		с.260
	краткосрочные пассивы			с.690
2.6. Доля оборотных средств в активах	оборотные активы	1		с.290-с.252-с.244-с.230
	всего хозяйственных средств (нетто)			с.300-с.252-с.244
2.7. Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	собственные оборотные средства	1		с.290-с.252-с.244-с.230-с.690
	оборотные активы			с.290-с.252-с.244-с.230
2.8. Доля запасов в оборотных активах	запасы	1		с.210 + с.220
	оборотные активы			с.290 - с.230
3. Оценка финансовой устойчивости
3.1. Коэффициент концентрации собственного капитала	собственный капитал	1		с.490-с.465-с.252-с.244
	всего хозяйственных средств (нетто)			с.300-с.252-с.244
3.2. Коэффициент финансовой зависимости	всего хозяйственных средств (нетто)	1		с.300 - с.252 - с.244
	собственный капитал			с.490 - с.252 -с.244
3.3. Коэффициент маневренности собственного капитала	собственные оборотные средства	1		с.290-с.252-c.244-c.230-с.690
	собственный капитал			с.490-с.252-с.244
3.4. Коэффициент концентрации заемного капитала	заемный капитал	1		с.590+c.690
	всего хозяйственных средств (нетто)			с.300-с.252-с.244
3.5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	долгосрочные пассивы	1		с.590
	внеоборотные активы			с.190+ с.230
3.6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	долгосрочные пассивы	1		c.590
	долгосрочные пассивы + собственный капитал			с.490-с.252-с.244+с.590
3.7. Коэффициент структуры заемного капитала	долгосрочные пассивы	1		с.590
	заемный капитал			с.590 + с.690
3.8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	заемный капитал	1		с.590 + с.690
	собственный капитал			с.490 - c.252 -с.244
4. Оценка деловой активности
4.1. Выручка от реализации	—	2		с.010
4.2. Чистая прибыль	—	2		с. 190
4.3. Производительность труда	выручка от реализации	2, 5		с.010(ф.№2)
	среднесписочная численность			с.760(ф.№5)
4.4. Фондоотдача	выручка от реализации	1, 2		с.010(ф.№2)
	средняя стоимость основных средств			с.120 (ф.№ 1)
4.5. Оборачиваемость средств в расчетах (в оборотах)	выручка от реализации	1, 2		с.010 (ф.№2)
	средняя дебиторская задолженность			с.240(ф.№1)
4.6. Оборачиваемость средств в расчетах (в днях)	360 дней	1, 2		см. алгоритм для показателя 4.5
	Показатель 4.5
4.7. Оборачиваемость запасов (в оборотах)	себестоимость реализации	1, 2		с.020 (ф.№2)
	средние запасы			с.210+с.220 (ф.№ 1)
4.8. Оборачиваемость запасов (в днях)	360 дней	1, 2		см. алгоритм для показателя 4.7
	Показатель 4.7
4.9. Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях)	средняя кредиторская задолженность х 360 дн.	1, 2		с.611+с.621+с.622 +с.627 (ф.№1)
	себестоимость реализации			с.020(ф.№2)
4.10. Продолжительность операционного цикла	показатель 4.6+показатель 4.8	1,2		см. алгоритмы для показателей 4.6, 4.8
4.11. Коэффициент погашаемости дебитор-ской задолженности	средняя дебиторская задолженность	1, 2		см. алгоритм для показателя 4.5
	выручка от реализации
4.12. Оборачиваемость собственного капитала	выручка от реализации	1, 2		с.010(ф.№2)
	средняя величина собственного капитала			с.490–с.252–с.244 (ф. № 1)
5. Оценка рентабельности
5.1. Чистая прибыль	балансовая прибыль - платежи в бюджет	2		с.190
5.2. Рентабельность продукции	прибыль от продаж	2		с.050
	выручка от продаж			с.010
5.3. Рентабельность основной деятельности	прибыль от продаж	2		с.050
	затраты на производство и сбыт продукции			с.020+с.030+с.040
5.4. Рентабельность совокупного капитала	чистая прибыль	1, 2		с.190 (ф.№2)
	итог среднего баланса-нетто			с.300 - c.252 -с.244 (Ф.№1)
5.5. Рентабельность собственного капитала	чистая прибыль	1, 2		с.190 (ф.№2)
	средняя величина собственного капитала			с.490 - c.252 -с.244 (ф.№1)
5.6. Период окупаемости собственного капитала	средняя величина собственного капитала	1, 2		с.490-с.252-с.244 (ф.№1)
	чистая прибыль			с.140-с.150(ф.№2)
6. Оценка положения коммерческой организации на рынке ценных бумаг
6.1. Доход (прибыль) на акцию	чистая прибыль -дивиденды по привилегированным акциям
	общее число обыкновенных акций
6.2. Ценность акции	рыночная цена акции		используются данные бухгалтерского учета и рынка ценных бумаг
	доход на акцию
6.3. Дивидендная доходность акции	дивиденд на одну акцию		используются данные бухгалтерского учета и рынка ценных бумаг
	рыночная цена акции
6.4. Дивидендный выход	дивиденд на одну акцию		используются данные бухгалтерского учета
	доход на акцию
6.5. Коэффициент котировки акции	рыночная цена акции		используются данные бухгалтерского учета и рынка ценных бумаг
	учетная цена акции

Примечания:

1.Информационное обеспечение показателей составлено на основе структуры бухгалтерской отчетности, приведенной в приложении А.

Приложение З

Ассортимент ресторана «NU-ART-CAFÉ»

Холодные закуски

· Ассорти рыбное (Семга, осетрина холодного копчения, зелень, лимон)

· Ассорти мясное (Язык, карбонад, сырокопченая колбаса, буженина на банкет)

· Ассорти овощное (Помидоры, огурцы, болгарский перец, зелень)

· Семга малосольная

· Семга собственного посола с лимоном

· Язык говяжий с хреном

· Букет солений (Огурцы, квашеная капуста, томаты, зелень)

· Ассорти сырное (Сыры 4 вида)

· Помидоры фаршированные

· Грибочки фаршированные

· Сельдь по-русски

· Отварной картофель, лук, сельдь

· Грибочки маринованные

· Маслята, опята, лисички, шампиньоны, на выбор

· Соления по-монастырски (Квашеная капуста, клюква, лук, зелень, масло подсолнечное)

· Маслины, оливки

· Лимон

· Красная икра

· Икра, сливочное масло

· Рулетики старомосковские

· Ветчина, сыр, чеснок, зелень, майонез

· Осетрина заливная

· Язык заливной

· Осетрина запеченная

· Севрюга запеченная

· Телятина, запеченная в горчичном соусе

· Поросенок запеченный. Банкет

· Шея, запеченная в ягодном соусе

· Пироги с начинкой

Салаты

· NU-ART (Семга, креветки, яйцо, рис, помидоры, зелень, соус тар-тар)

· Капризе (Помидоры, сыр моцарелла, прованская заправка)

· Каприз (Язык, ветчина, шампиньоны, курица, майонез)

· Овощной букет (Свежие помидоры, огурцы, болгарский перец, салат, масло)

· Цезарь с пикантным соусом (Салат айсберг, куриное филе, с заправкой, чесночные гренки, сыр)

· Цезарь с семгой (Салат айсберг, соус 1000 островов, чесночные гренки)

· Греческий (Свеж. овощи, маслины, салат, брынза, оливковое масло)

· Портапегро (Куриное филе, грибы, яйцо, свежий огурец, салат, пикантный соус)

· Морская лагуна (Кальмары, отварное яйцо, грибы, жар. Зелень, майонез, растительное масло)

· Морской сюрприз (Морской коктейль, салат, маслины, перец, соус горчичный)

· Салат английский (Куриное филе, грибы, свежие огурец, маслины, грецкие орехи. Соус сливочный)

· Столичный (Ветчина, горошек, картофель, морковь, майонез. Яйцо)

· Салат «Тайский» (Говядина, огурец свежие, помидоры, зелень, соевый соус, тобаско, салат)

· Салат с куриной печенью (Салат, куриная печень, вино, сливки, пармезан)

· Ассорти рыбное (Семга, осетрина холодного копчения, зелень, лимон)

· Баклажанные рулетики

· «Сотэ» из баклажанов

· Салат «Мексиканский» (Лист салата, сыр, помидоры, тобаско, зелень, чеснок, чипсы)

· Салат «Жемчужный» (Салат, семга слабосоленая, огурец, перец, наршараб, оливки, маслины, масло, яйцо)

· Салат «Средиземноморье» (Морской коктейль, перец, маслины, яйцо, наршараб, масло оливковое, майонез)

Горячие закуски

· Жюльен грибной

· Жюльен охотничий

· Жюльен из морепродуктов

· Креветки отварные к пиву

· Охотничьи колбаски

· Огненные крылышки

· Блинчики с красной икрой

· Блинчики с семгой

· Блинчики с медом

· Омлет Мон Форте (Лук, ветчина, яйцо, молоко)

· Омлет Норвежский (Семга, яйцо, лук)

· Картофель с беконом и сыром

Первые блюда

· Супчик дня

· Солянка мясная, сборная

· Уха царская (Семга, осетрина, форель)

· Борщ украинский

· Бульон с яйцом

· Бульон с пельменями

· Солянка рыбная

· Суп «Иль де Франс» (Перец болгарский, мидии, сливки, пармезан)

· Крем-суп грибной

Рыбные блюда

· Семга в икорно-шафранном соусе

· Осетрина в сливочном соусе с грибами

· Осетрина в сливочном соусе с красной икрой

· Осетрина на гриле

· Семга под сырной шубой

· Стейк морской форели в сливочном соусе

· Форель морская запеченная в фольге

· Форель речная в грибном соусе

· Судак по-фермерски (Шампиньоны, лук, морковь, сыр, майонез, специи)

· Карп, запеченный в фольге

· Домик (Семга, цукини, перец болгарский, соус грибной, сыр, помидор)

Горячие мясные блюда

· Свинина «Батутэ»

· Отбивная из свинины, запеченная под грибным соусом

· Мясо по-русски (Свиная шея, сметана, грибы, сыр)

· Оджахури (Свинина, лук, картошка, специи)

· Стейк французский (Свиная шея, овощи, соус ягодный, киви)

· Стейк «Нью-Йорк»

· Классический говяжий стейк, соус острый

· Стейк из телятины с брусничным соусом

· Чишашули (Говядина, овощи, острый томатный соус)

· Свинина запеченная с ананасами (Свинина, ананас, майонез, сыр)

· Медальоны из телятины с грибным соусом

· Скоблянка из индейки (Индейка, овощи, маслины, прованские травы, специи, чеснок слабой соли)

· Мясо по-мексикански (Телятина, лук, помидор, кукуруза, перец, острый перец)

· Жаркое из телятины с шампиньонами (Телятина, лук, сливки, горчица, шампиньоны, вино)

· Куриная грудка с начинкой на пару (Куриная грудка, помидор, перец, зелень)

· Цыпленок по особому рецепту (1/2тушки, специи, сок лимонный)

· Телятина застольная

· Телятина, ветчина, фетаки

· Баранина по-итальянски (Лук, морковь, сельдерей, помидоры, вино, грибы)

· Гуляш из индейки по-испански (Индейка, лук, аджика, перец, томат, специи, сметана)

· Горшочек с пельменями

· Горшочек с мясом

· Баранина в горшочке по-болгарски

· Горшочек с осетриной

· Свиные ребрышки в пикантном соусе

Шашлык на углях

· Шашлык из бараньей мякоти

· Шашлык из телятины

· Шашлык из свинины шейка

· Шашлык из курицы грудка

· Шашлык из осетрины

· Стейк осетрины на углях

· Стейк семги на углях

· Шашлык из овощей (Помидоры, лук, перец, баклажаны, шампиньоны)

· Индейка в коньяке на гриле

· Люля-кебаб 150г баранина

· Люля-кебаб 150г телятина

Алкогольные напитки

· Текила

· Джин

· Ром

· Пиво разливное

· Пиво бутылочное

Напитки

· Нарзан

· Ессентуки

· Новотерская

· Святой источник

· Соки в ассортименте

· Фанта

· Кока-кола

· Спрайт

· Valser

Кофе. Чай

· Чай с лимоном

· Черный

· Зеленый

· Эспрессо

· Эспрессо со сливками

· Капуччино

[1] Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 25.

[2] Иванов В.Н. Основы социального управления. – М.: Муниципальный мир, 2004. – С. 39.

[3] Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2008. – С. 47.

[4] Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009. – С. 39.

[5] Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Олма-Пресс, 2009. – С. 49.

[6] Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции. – М.: Академия, 2009. – С. 52.

[7] Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2005. – С. 19.

[8] Болдуин Д., Джеймс Д. Управление рестораном = Restaurant management. – М.: Проспект, Велби, 2008. – С. 62.

[9] Менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. – СПб.: Бизнес-пресса, 2007. – С. 115.

[10] Розанова В. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – С. 66.

[11] Батаршев А.В., Лукьянова А.С. Психология управления персоналом: психология для специалистов, работающих с персоналом. – М: Психотерапия, 2008. – С. 44.

[12] Колпаков В.М. Методы управления. – М.: МАУП, 2009. – С. 66.

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Методы управления персоналом в РГБ ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.