Осуществляемые
в России экономические реформы существенно изменили статус организации как
основного хозяйственного звена. В настоящее время функционируют организации,
базирующиеся как на государственной собственности, так и частные, смешанные,
имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организации в принципиально
новые отношения с государственными органами, с производственными и иными партнерами,
работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи
с этим меняются отношения между руководителя организации, между руководителями
и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение
к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ
поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Изменение
функциональной значимости организации в современных условиях должно отражаться
в его организационной структуре, как форме отображения деятельности.
Эффективность функционирования организаций определяется также соответствием их
структуры целям, задачам и стратегии развития организации.
Многосторонность
содержания структур управления предопределяет множественность принципов их
формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи
организации, а следовательно, быть подчиненной производственному и ли торговому
процессу и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна
отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников
управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и
должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких
уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются
не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры
и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной
среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит
функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать
структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на
провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация
принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и
квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Исходя из
этого, вопросы формирования организационной структуры в менеджменте, анализа
факторов, оказывающих влияние на ее формирование, оценке ее эффективности,
поиск путей совершенствования системы менеджмента в целом и организационной
структуры, в частности, являются весьма актуальными.
Целью данной выпускной
квалификационной работы является определение целей и задач управления организацией
и соответствия им организационной структуры системы менеджмента, обоснование
целесообразности совершенствования системы менеджмента в ООО «ТД «Авангард».
В соответствии
с данной целью в работе поставлены следующие задачи:
¾
анализ целей, задач и принципов формирования организационной структуры системы
менеджмента предприятия;
¾
анализ организации системы менеджмента предприятия в ООО «ТД «Авангард» и
оценка эффективности его организационной структуры;
¾
совершенствование
системы менеджмента в ООО «ТД «Авангард».
Цели и задачи работы реализованы в
двух главах.
Первая глава отражает роль организационной
структуры системы менеджмента предприятия, факторы, оказывающие влияние на ее
формирование, принципы построения, типологию организационных структур системы
менеджмента предприятия.
Во второй главе выполнен анализ
системы менеджмента в ООО «ТД «Авангард» по
совокупности торгово-экономических показателей, определены степень
эффективности его организационной структуры и основные направления совершенствования
системы менеджмента, обоснована экономическая целесообразность предлагаемых
мероприятий.
Объектом исследования в работе
является общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Торговый дом
«Авангард» (ООО «ТД «Авангард), предмет исследования – организационная
структура системы менеджмента на заданном объекте исследования.
В работе использованы современные
методы исследования системы менеджмента предприятия, такие как, сравнение,
анализ, балансовый, функционально-стоимостной и другие.
При написании настоящей выпускной
квалификационной работы труды отечественных и зарубежных авторов по теории управлению
и основам менеджмента, таких как А.Я. Кибанов, Э. Коротков, О.С. Виханский, А.Л.
Гапоненко, М. Мескон и других.
Построение организационных
структур системы менеджмента предприятия – это важная составная часть общей
функции менеджмента – организации, одной из центральных задач которой является
создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Её
реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и её
управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной
к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система
ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, отражает характер отношений
между работающими, то есть прямо связана с организационной структурой.
Организационная структура
системы менеджмента предприятия создаёт механизмы координации, обеспечивающие
эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило,
мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации
(разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями) вызывают необходимость
соответствующих перемен в организационной структуре.[1]
Организационная структура
системы менеджмента предприятия представляет собой упорядоченную совокупность
связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач
организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и
уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные
функции менеджмента в соответствии с принятым разделением управленческих задач,
функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые
принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.[2]
Горизонтальные связи
носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при
иерархичности системы менеджмента, то есть при наличии нескольких уровней управления.
Кроме того, связи в организационной
структуре системы менеджмента предприятия могут носить линейный и
функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих
решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть
лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных
подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и
управленческих решений по тем или иным функциям менеджмента.
В рамках организационной
структуры системы менеджмента предприятия протекает управленческий процесс
(движение информации и принятие управленческих решений), между участниками
которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и
ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру
системы менеджмента предприятия можно рассматривать как форму разделения и кооперации
управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления,
направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим
построение организационной структуры системы менеджмента предприятия требует:
¾
группировки всех
видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
¾
формирования
соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных
исполнителей;
¾
установления
полномочий по принятию решений по вертикали и горизонтали.
Полномочия [3]
– это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
подчинённых на выполнение конкретных задач. Их определяют как делегированное
или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности
создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача
ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика
безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Власть – это право влиять на поведение других
людей и заставлять их действовать в определённом направлении.
Для поведения работников,
наделённых властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и
поведение: понимание целей и стратегии организации, личная ответственность за
результаты своего труда, постоянная оценка его эффективности и стремление к
поиску путей её роста, забота о привлечении необходимых ресурсов, инициативная
помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности, изменение
роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.
Организационную структуру
системы менеджмента предприятия характеризуют с помощью таких понятий, как
сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Сложность организационной
структуры системы менеджмента предприятия определяется по количеству отделов,
групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в
организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого
разделения работ и характера связей между ними.
Количество и состав
отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут
меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в
её отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента
выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ
среди управленческого персонала и формирования в составе отделений новых служб,
ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию.
Одновременно это может повлиять и на другие параметры структурного управления,
например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация
характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для
управления поведением людей, то есть уровень стандартизации работ внутри
организации. Стандарты ограничивают возможность выбора исполнителей, указывая
им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с
требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем
процессам, протекающим в организации. Их назначение при снижении уровня формализации
падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей
принятия собственных решений.
Централизация отражает
степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она
показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по
вертикали управления, а её уровень характеризует, в какой мере члены
организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление
централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а
участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации
обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их
реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает
уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный
уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы
отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней,
между менеджерами и клиентами и т.п.
Координация базируется на
использовании механизмов интеграции разделённых ресурсов и действий. Интеграция
осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня,
так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Развитие и поощрение
позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так
как позволяет её членам принимать больше решений и перерабатывать больше
информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения
могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо
того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на
разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем
планирования. Её методы – это установление иерархии прав, правил и процедур как
механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других
координационных механизмов.
Многосторонность
содержания организационных структур системы менеджмента предприятия
предопределяет множественность принципов их формирования [4]:
¾
Структура должна
отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчинённой производственному
или торговому процессу и меняться вместе с происходящими в ней изменениями;
¾
Структура должна
отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников
управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и
должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких
уровней системы менеджмента. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются
не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры
и ценностными ориентациями общества, принятыми в нём традициями и нормами;
¾
Организационная
структура системы менеджмента предприятия должна соответствовать социально-культурной
среде, и при её построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит
функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать
структуры системы менеджмента, действующие успешно в других организациях,
обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение
имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с
одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Организационные структуры
системы менеджмента предприятия во многих организациях сложились больше
исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и
улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших
наибольшее распространение.[5]
Первый – это формирование
организационной структуры, исходя из внутреннего строения предприятий,
разделения работ и рационализации системы менеджмента– иерархический тип.
Второй - исходит из необходимости постоянного приспособления организационной
структуры системы менеджмента предприятия к условиям внешней среды, получивший
название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению
труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления
предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали
формальные организационные структуры системы менеджмента, которые получили
название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической
структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим
нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие
принципиальные положения: чёткое разделение труда, следствием которого является
необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и
контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих
однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной
обезличенности, с которыми официальные лица выполняют свои обязанности;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к
данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в
качестве гаранта рациональности такой структуры.
Органический тип организационной
структуры системы менеджмента предприятия отвергает необходимость в детальном
разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками
процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой
проблемы.[6]
Главным свойством таких
структур, известных в практике менеджмента как гибкие и адаптивные, является
присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться
к новым условиям, органически вписываться в систему менеджмента. Эти структуры
ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках
крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они
формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы,
решения проблемы или достижения поставленных целей.
Органический тип, в
отличие от иерархического, представляет собой децентрализованную организацию системы
менеджмента, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации
процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень
горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений
на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний,
помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями
органического типа организационных структур системы менеджмента предприятия
являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации системы
менеджмента.[7]
Решение вопроса о виде организационной
структуры системы менеджмента на предприятии, её построении или модификации –
это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и
рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития
организации (её ресурсам, технологии, организации производственного или
торгового процесса и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).
Поэтому выбор типа и вида организационной структуры, на которую следует
ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учётом
ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, её
размеры, технологии, характеристики окружающей среды.
Стратегия предопределяет организационную
структуру менеджмента, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям.
Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется
ввести гибкую структуру системы менеджмента. Если же стратегия нацелена на
максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдёт иерархическая
структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер
структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и
служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.
Размеры организации оказывают
большое влияние на выбор организационной структуры системы менеджмента. Как
правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение
структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов
обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
Технологии являются
важным фактором, оказывающим воздействие на организационную структуру системы
менеджмента. При рутинном характере технологии чаще всего применяют
иерархические структуры. Технологии, связанные с неопределённостью, требуют
органического построения организационных структур системы менеджмента. Наибольшее
влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые
непосредственно связаны с производством продукции и услуг или ее продажей.
Воздействие окружающей
среды на выбор организационной структуры системы менеджмента разных организаций
предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным
является окружение, тем большей приспосабливаемости требует оно от организации.
Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций
иерархического и органического типов организационных структур системы менеджмента.[8]
Решая вопрос о том, какие
отделы и службы должны быть в организационной структуре системы менеджмента,
организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор
той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного
цикла организации, а также от характера и разнообразия видов её деятельности.
Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость
пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если
организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно
использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный
подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может
потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового,
географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным
повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов
координации.
Линейно-функциональная организационная
структура системы менеджмента предприятия представляет собой наиболее
распространённый вид иерархической структуры. Её основу составляет так
называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, торговля,
исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой из них формируется
иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются
показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная
прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный
результат в целом отвечает руководитель (руководитель организации), задача
которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в
его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие
решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут
компенсироваться за счёт повышения экономических результатов.
Многолетний опыт
использования линейно-функциональных организационных структур системы
менеджмента предприятия показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и
функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а
также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания
работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может
быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии
его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен,
структура неэффективна.
Существенным препятствием
к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет
быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего
приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами.
Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата
управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной
структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации,
а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования
действий разных функциональных служб резко увеличивает объём работы руководителя
организации и его заместителей.
Недостатки
линейно-функциональной организационной структуры системы менеджмента
предприятия на практике усугубляются за счёт таких условий хозяйствования, при
которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у
руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости,
особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные
информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление
производственным или торговым процессом; не учитывается специфика работы
различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры
нормативные и регламентирующие документы.
Необходимость изменения
вида организационной структуры системы менеджмента предприятия чаще всего
связана с ростом организации, диверсификацией её деятельности усложнением
взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей
концентрировать всё больше внимания и усилий на конечных результатах, то есть
на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к
построению организационных структур системы менеджмента предприятия. Подход к
перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в
составе организации отделений (подразделений) как самостоятельных объектов системы
менеджмента, получил название дивизионального (от англ. Division– отделение).[9]
Первыми перестройку по
этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских
предприятий (корпораций) стали создавать отделения, предоставив им определённую
самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время
администрация оставляла за собой право жёсткого контроля по общекорпоративным вопросам
стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Поэтому этот тип структуры нередко характеризует как сочетание централизованной
координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении
координации и контроля).
Ключевыми фигурами в
управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие конкретные отделы.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному
из трёх критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская
специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства или торговли с
потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во
внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно
использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время
дивизиональные организационные структуры системы менеджмента предприятия
привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений,
групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счёте
привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
На дивизиональную организационную
структуру системы менеджмента предприятия успешно переходят многие отечественные
организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и
т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.
Различные модификации
иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не
позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали,
повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и
средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался
переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям
и требованиям производства или торговли.
Матричная организационная
структура системы менеджмента предприятия помогает решать проблемы координации
и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.
Она представляет собой решётчатую организацию, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны– непосредственному руководителю
функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь
руководителю проекта, с другой– руководителю проекта (целевой программы),
который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса для осуществления
процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных
отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений,
отделов.
Переход к матричным
структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь её часть, при этом её
успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов
обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной
группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно
значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране
программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там,
где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения
между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в
достижении целей программ и проектов. Гибкие организационные структуры «не
срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы
планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия
материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не
поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Бригадная (командная)
структура является ещё одной разновидностью органического типа организационных
структур системы менеджмента предприятия. Её основу составляет групповая форма
организации труда и производства, давно известная во всём мире, в том числе и в
нашей стране. Однако только в 80-е годы XX века появились объективные возможности для наиболее полного
использования всех преимуществ этой формы. К ним, в первую очередь, надо
отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и
технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по ёмкости рынки,
повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения
заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения
и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали
формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев,
обладающие самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за
результаты своей деятельности.
Принципы, на которых
строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных организационных
структур системы менеджмента предприятия. Назовём главные: автономная работа;
самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
замена жёстких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для
разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает
традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и
управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и
интересами.
Переход к бригадным
структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с
распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико
(обычно до 10-15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер
его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются
взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы
потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих:
предпочтение отдаётся людям с универсальными знаниями и навыками, так как
только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых
группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и
повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и
профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и
индивидуальной ответственности за качество работы и её конечный результат резко
снижает необходимость в формальном контроле.
Соответственно этому
меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование
экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в
повышении прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие
тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими
результатами.
Схемы организационных
структур системы менеджмента предприятия приведены в приложении 1 на рис. 1- 6.
Любую перестройку организационной
структуры системы менеджмента необходимо оценивать, прежде всего, с точки
зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально
развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на
то, чтобы путём совершенствования системы менеджмента повысить эффективность
работы организации.
При этом главными
показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение
обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления,
ускорение технического развития, кооперация в принятии и управлении
управленческих решений и т.д.
Важным критерием оценки
организационной структуры системы менеджмента предприятия является её
восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.[10]
Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам
работать как единой команде.
В кризисный период
изменения в структурах системы менеджмента предприятия направлены на создание
условий для выживания организации за счёт более рационального использования
ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней
среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно
преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и
повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений,
входящих в состав организации. Практически это означает привлечение всё
большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому
персоналу) к процессу выявления и решения проблем предприятия.
Поэтому наряду с теми
возможностями, которые новая структура системы менеджмента предприятия создаёт
для улучшения экономических и социальных параметров, её оценка производится и
по таким направлениям, как быстрота получения и обработки информации,
необходимой для принятия решений; использование информационной технологии,
упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых
в процессе разработки и реализации управленческих решений.
Общество с ограниченной
ответственностью «Торговый дом «Авангард» (ООО «ТД «Авангард») создано и
действует в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью»[11]
и Гражданским кодексом Российской Федерации[12].
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании
Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
В
настоящее время оно является крупнейшим предприятием розничной торговли в
городе Рязани.
Основной
целью деятельности ООО «ТД «Авангард» является извлечение прибыли. Основными
видами деятельности являются:
¾
проведение торгово-закупочных
операций, оптовая, розничная торговля товарами народного потребления,
ювелирными, бытовыми изделиями, продукцией промышленного и
сельскохозяйственного производства;
¾
снабженческо-сбытовая
деятельность;
¾
оказание
посреднических, сервисных и бытовых услуг предприятиям, организациям и частным
лицам;
¾
оказание
складских услуг по хранению товаров и сырья.
Исследование системы менеджмента ООО «ТД «Авангард» имеет
целью определение степени соответствия организационной структуры системы менеджмента
предприятия фактическим результатам деятельности за период 2006-2007 годы и
направлений совершенствования.
Исследование выполнено по совокупности количественных показателей,
характеризующих деятельность торговых предприятий:
¾
торговая площадь
магазинов;
¾
розничный
товарооборот;
¾
численность
обслуживаемого населения;
¾
розничный
товарооборот, приходящийся на один квадратный метр торговой площади;
¾
розничный
товарооборот, приходящийся на одного покупателя;
¾
стоимость
основных фондов;
¾
розничный
товарооборот, приходящийся на один рубль основных фондов;
¾
стоимость
основных фондов, приходящихся на один рубль розничного товарооборота –
фондоемкость;
¾
торговая площадь,
приходящаяся на 1 покупателя;
¾
прибыль
предприятия;
¾
рентабельность товарооборота.
Основные показатели, характеризующие размеры ООО «ТД
«Авангард», приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика показателей деятельности ООО «ТД «Авангард»
за 2006-2007 г.г.
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2007. в % к 2006
|
|
1. Объем товарооборота, тыс. руб.
|
866808
|
1046496
|
120,7
|
|
2. Среднесписочное число работников, человек
|
470
|
500
|
106,4
|
|
3. Стоимость основных фондов, тыс. руб.
|
149182
|
201218
|
134.9
|
|
4. Общая площадь, тыс.кв.м
|
23
|
25
|
108,7
|
|
5. Площадь торговых залов, тыс.кв.м
|
18
|
20
|
111,0
|
|
6. Численность обслуживаемого населения, чел.
|
180000
|
200400
|
111,1
|
|
7. Фондоотдача, руб.
|
5,8
|
5,2
|
89,5
|
|
8. Фондоемкость, руб.
|
0,17
|
0,19
|
111,7
|
|
9. Себестоимость товаров, тыс.руб.
|
610968
|
807252
|
132,1
|
|
10. Прибыль, тыс. руб.
|
255840
|
239244
|
93,5
|
|
11. Уровень рентабельности, в % к товарообороту
|
30
|
22,9
|
|
Анализ данных таблицы показал, что в основном все показатели
работы предприятия за последние два года повысились. Так, розничный
товарооборот в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 20,7%,
численность работников возросла на 30 человек. Стоимость основных фондов за
анализируемый период увеличилась на 34,9%), общая площадь и площадь торговых
залов в 2007 году увеличилась соответственно на 8,7 и 11,0%. Показатель
фондоотдачи снизился на 10,5% , при этом произошло увеличение показателя
фондоемкости на 11,7%, за счет опережающего темпа роста стоимости основных
фондов. В 2007 году увеличилась численность обслуживаемых покупателей на 11,1%.
Прибыль предприятия в 2007 году сократилась на 6,5%, уровень
рентабельности в 2007 году составил 22,9%, что на 7,1% ниже уровня 2006 года,
что является отрицательным фактом результатов финансово-хозяйственной
деятельности исследуемого предприятия.
Основным показателем деятельности ООО «ТД «Авангард» является
розничный товарооборот. Розничный товарооборот является результатом взаимодействия
предложения и спроса. Материальной основой его формирования является реализация
товаров народного потребления. Спрос на товары в значительной мере определяется
покупательной способностью населения.
Розничный товарооборот - это важнейший показатель торгового
предприятия. Он характеризует объем деятельности предприятия, от него зависит
объем валового дохода и прибыли. В плане развития торговли розничный
товарооборот является ведущим показателем, в соответствии с которым
определяются темпы развития основных фондов торговли, потребность в
материальных, трудовых, финансовых ресурсах, и оценочным показателем, в
зависимости от выполнения плана которого определяется качество работы отрасли,
а также торговых предприятий.
Розничный товарооборот
измеряется стоимостными и натуральными показателями, показателями прироста и
объема продаж в расчете на душу населения. Как любой другой стоимостный
показатель розничного товарооборота имеет некоторые недостатки. На его размеры
непосредственно влияют цены, и он может увеличиваться за счет реализации дорогих
товаров, а не товаров, имеющих доступные для массового потребления цены.
Основные показатели, характеризующие объем розничного
товарооборота ООО «ТД «Авангард» приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика объема розничного товарооборота ООО «ТД
«Авангард» за 2006-2007 г.г.
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2007 г. в % к 2006 г.
|
|
1. Объем товарооборота, тыс. руб.
|
866808
|
1046496
|
120,7
|
|
2. Среднегодовой товарооборот на одного
работника, тыс. руб.
|
1844,3
|
2092,9
|
113,5
|
|
3. Площадь торговых залов, тыс.кв.м
|
18
|
20
|
111,0
|
|
4. Розничный товарооборот на тыс.кв.м площади
торгового зала, тыс. руб.
|
48156
|
52324,8
|
108,7
|
|
5. Численность обслуживаемого населения,
человек
|
180000
|
200400
|
111,1
|
|
6. Розничный товарооборот, приходящийся
на 1 покупателя, руб.
|
4,8
|
5,2
|
108,3
|
В связи с увеличением розничного товарооборота в 2007 году повысился
и показатель розничного товарооборота на одного работника на 13,5%. Этому способствовал
рост товарооборота на 1тыс. кв. м торговой площади - на 8,7%. В связи с
увеличением численности обслуживаемого населения на 11,1% и увеличением объема розничного
товарооборота на 20,7%, товарооборот приходящийся на 1 покупателя также
увеличился с 4,8 руб. в 2006 году до 5,2 руб. в 2007 году или на 8,3%.
Исследование системы менеджмента
ООО «ТД «Авангард» по совокупности показателей позволяет сделать следующие выводы
о деятельности предприятия:
¾
анализируемое
торговое предприятие - ООО «ТД «Авангард» имеет выгодное территориальное
расположение, предприятие находится в центре города Рязани;
¾
данное торговое
предприятие имеет стационарные, технически оснащенные торговые площади;
¾
с учетом товарной
специализации предприятие является комбинированным, то есть осуществляет
торговлю товарами нескольких групп, как родственных по своему потребительскому
назначению, так и представленными неродственными группами товаров;
¾
режим работы предприятия
с 10 до 21 часов, супермаркетов - круглосуточно без выходным дней;
¾
местоположение
предприятия (центр города, близость остановки общественного транспорта, и режим
его работы выгодно для реализации непродовольственных товаров и наращивания
объема розничного товарооборота;
¾
при формировании
ассортимента товаров на предприятии большое внимание уделяется маркетинговым
исследованиям (анализ конкурентов, спроса, структуры и покупательской
способности населения).
Ассортиментный состав проданных товаров по группам и
отдельным товарным наименованиям характеризует структуру розничного
товарооборота и является его качественной характеристикой. Структуру товарооборота
характеризует соотношение между продукцией импортного производства и
отечественных производителей. С ростом реальных доходов населения, как правило,
повышается доля товаров импортного производства в розничном товарообороте,
причем снижение доли товаров отечественных производителей не означает
уменьшение объема их продажи.
Эффективность исследуемой системы менеджмента оценивается
также по критерию наличных трудовых ресурсов: состав персонала (место
жительства, пол, возраст, время поступления на работу и т. д.); данные о
структуре персонала (квалификационная, национальная структура, удельный вес
инвалидов, рабочих, служащих и т. д.); текучесть кадров; данные о
продолжительности рабочего дня; заработная плата работников. При анализе численности
работников необходимо определить соответствие фактической численности отдельных
категорий работников плановой численности, ее динамику, уровень квалификации
кадров, их текучесть. Численность, квалификационный состав персонала ООО и их
динамика отражены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Анализ использования персонала в ООО «ТД «Авангард»
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2007 в % к 2006
|
|
План
|
Факт
|
% выполнения плана
|
|
1. Среднесписочная численность, всего,
человек
|
470
|
512
|
500
|
97,6
|
106,4
|
|
в том числе продавцов, человек
|
285
|
287
|
84
|
96,6
|
98,8
|
|
в том числе 1 категории, человек
|
254
|
259
|
55
|
93,2
|
101,9
|
|
2 категории, человек
|
31
|
28
|
29
|
103,6
|
93,5
|
|
2. Принято работников в текущем году,
человек
|
8
|
42
|
30
|
71,4
|
375
|
|
3. Выбыло работников в текущем году,
человек
|
4
|
6
|
8
|
133,3
|
200,0
|
|
4. Коэффициент оборота по выбытию, % [3]/[1]
|
0,85
|
1,17
|
1,6
|
136,8
|
188,2
|
Данные таблицы 2.3 свидетельствуют
о некотором росте оборота по выбытию в 2007 году как в отношении плановых
показателей, так и фактически по сравнению с 2006 годом. Но в анализируемом
периоде оборот по выбытию имеет достаточно низкое значение, в целом
свидетельствуя о стабильности трудового коллектива на предприятии.
Методика исследования систем менеджмента предполагает также
анализ производительности труда работников. Для предприятий торговли этот показатель
характеризуется значениями фактической выработки на одного работника предприятия
и на одного работника торгового зала. Показатели определяются как отношение
суммы фактического товарооборота к среднесписочной численности соответствующих
работников. Сопоставление фактической производительности труда с плановой и в
динамике за ряд лет позволяет вскрыть тенденцию ее изменения, выяснить причины
этого изменения и наметить мероприятия по повышению производительности труда.
Данные таблицы 2.4 свидетельствуют об увеличении этих
показателей в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Рост розничного
товарооборота в 2007 году обусловил увеличение показателя розничного
товарооборота на одного работника на 13,5%, увеличение товарооборота на 1 тыс.
кв. м торговой площади - на 8,7%, увеличение численности обслуживаемого
населения и товарооборота, приходящийся на 1 покупателя, на 8,3%.
Таблица 2.4
Динамика производительности труда ООО «ТД «Авангард»
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
2007 г. в % к 2006 г.
|
|
1. Объем товарооборота, тыс. руб.
|
866808
|
1046496
|
120,7
|
|
2. Среднегодовой товарооборот на одного
работника, тыс. руб.
|
1844,3
|
2092,9
|
113,5
|
|
3. Площадь торговых залов, тыс.кв.м
|
18
|
20
|
111,0
|
|
4. Розничный товарооборот на тыс.кв.м площади
торгового зала, тыс. руб.
|
48156
|
52324,8
|
108,7
|
|
5 .Численность обслуживаемого населения,
человек
|
180000
|
200400
|
111,1
|
|
6. Розничный товарооборот, приходящийся
на 1 покупателя, руб.
|
4,8
|
5,2
|
108,3
|
Анализ эффективности использования персонала предполагает
исследование его квалификационных параметров с целью выявления перспективы
развития предприятия, внедрения новых технологий продаж и продвижения товара на
рынок. Анализ квалификационных характеристик персонала в 2007 году выполнен в
таблице 2.5.
Таблица 2.5
Параметры квалификационного состава персонала ООО «ТД
«Авангард»
|
Наименование
|
Количество, чел.
|
Уд. вес, %
|
|
Среднее
образование
|
85
|
17,0
|
|
Средне
специальное образование
|
221
|
44,2
|
|
Незаконченное
высшее образование
|
3
|
0,6
|
|
Высшее
образование
|
191
|
38,2
|
|
ИТОГО
|
500
|
100
|
Анализ данных таблицы 2.5 позволяет сделать следующие выводы:
наибольший удельный вес в квалификационном составе персонале имеют работники со
средним специальным образованием – 44,2%, высока доля работников со средним
образованием - 17,4% и высшим образованием – 38,2%.
Исследование социально-демографической структуры торгового
персонала ООО «ТД «Авангард» позволяет определить состав и структуру работающих
по возрасту, полу, уровню квалификации, образованию, стажу работы и социальному
положению. Социальная структура персонала имеет большое значение для планирования
деловой карьеры персонала, как весомого фактора мотивации. Динамика социально-демографической
структуры персонала приведена в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Динамика социально-демографической структуры персонала
ООО «ТД «Авангард» за 2007 год
|
Возраст
|
Количество, чел
|
Уд. вес, %
|
|
18-25
|
165
|
33,0
|
|
26-35
|
181
|
36,2
|
|
36-45
|
111
|
22,2
|
|
46-60
|
43
|
8,6
|
|
ИТОГО
|
500
|
100
|
|
Из
них
|
|
|
|
Мужчины
|
117
|
23,4
|
|
Женщины
|
383
|
76,6
|
Анализ данных таблицы показал, что основную долю работников
предприятия составляют работники в возрасте от 26 до 35 лет – 36,2%, высока
доля работников в возрасте от 18 до 25 лет - 33%. Большую часть работающих составляют
женщины – 76,6%.
Так как на предприятии высок удельный вес молодежи в возрасте
от 18 до 25 лет, особое внимание руководству ООО «ТД «Авангард» необходимо
уделить организации работы по профессиональной ориентации и отбору молодежи,
усилению связи предприятия с высшими и средними специальными учебными заведениями,
расширению наставничества, созданию благоприятной обстановки для вхождения в
коллектив молодых сотрудников.
Оплата труда в ООО «ТД «Авангард» осуществляется на основании
«Положения об оплате труда работников ООО «ТД «Авангард» и штатного расписания,
которые утверждаются руководителем.
Нормативная заработная плата работников должностей
обслуживающего характера составляет: у руководителя департамента 25 тыс. руб. в
месяц; управляющими супермаркетами – 12,5 тыс. руб.; торговых инспекторов – 9
тыс. руб.
Нормативная заработная плата работников должностей, зависящих
от выполнения планов товарооборота, составляет у зав.отделов супермаркета 11
тыс. руб., продавцов 1 категории – 8,5 тыс. руб., продавцов 2 категории – 7,5 тыс.
руб., 3 категории – 6,5 тыс. руб.
В целом, анализ основных показателей деятельности магазина
имеет динамику показателей товарооборота товарооборота, однако уровень прибыли
и рентабельности имеет тенденцию к снижению. Чтобы разобраться в причинах
данного явления, перейдем непосредственно к вопросам исследования
организационной структуры системы менеджмента ООО «ТД «Авангард».
Высшим органом управления
ООО «ТД «Авангард»» является Общее собрание участников общества, которое
назначает генерального директора на контрактной основе с определением срока его
действия и условий прекращения его полномочий.
Организационная
структура системы менеджмента ООО «ТД «Авангард» приведена в приложении 2. Руководство
текущей деятельностью ООО «ТД «Авангард» осуществляется единоличным
исполнительным органом в лице генерального директора. Генеральный директор:
¾
осуществляет
общее руководство хозяйственной деятельностью ООО «ТД «Авангард»,
¾
без доверенности
действует от имени ООО «ТД «Авангард», представляя его интересы во всех сферах
и отношениях, в том числе за рубежом,
¾
открывает
расчетные и иные счета ООО «ТД «Авангард» в учреждениях банка,
¾
совершает всякого
рода сделки и иные юридические акты, распоряжается имуществом ООО «ТД
«Авангард»,
¾
осуществляет найм
и увольнение работников предприятия,
¾
утверждает
ежегодную смету, штатное расписание и должностные оклады персонала,
устанавливает размеры и формы поощрения (и премирования),
¾
утверждает
договорные цены на товары и услуги,
¾
принимает решения
о командировках, включая заграничные деловые поездки,
¾
осуществляет
любую другую деятельность, необходимую для достижения целей ООО «ТД «Авангард».
В подчинении генерального
директора находятся:
¾
главный
бухгалтер;
¾
заместитель
генерального директора по кадрам;
¾
заместитель
генерального директора по общим вопросам;
¾
директор по
информационным технологиям;
¾
главный инженер;
¾
финансовый
директор;
¾
коммерческий
директор.
Все
функции системы менеджмента предприятия сконцентрированы в функциональных
отделах организации.
Главный бухгалтер
осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. Он организует учет поступающих денежных
средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек
обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных
операций.
В подчинении у главного
бухгалтера находится заместитель. Он выполняет работу по различным участкам
бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации по
соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке,
отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных
средств. Кроме того, в составе бухгалтерии имеются 3 бухгалтера, которые ведут
учет отдельных операций на счетах бухгалтерского учета (учет основных средств, издержек
обращения, расчеты с поставщиками и заказчиками, составлением бухгалтерской и
налоговой отчетности).
Заместитель генерального
директора по кадрам отвечает за организацию приема новых работников, проверку
на их профессиональную пригодность. В его подчинении находятся 2 менеджера по
персоналу, которые осуществляют непосредственно беседу с потенциальным
сотрудником ООО «ТД «Авангард», проверку его деловых качеств.
Трудовые
отношения с нанимаемым персоналом в ООО «ТД «Авангард» регулируются на основе
трудовых контрактов в соответствии с действующим законодательством о труде и с
учетом особенностей деятельности предприятия.
Заместитель генерального
директора по общим вопросам обеспечивает материально- техническое снабжение ООО
«ТД «Авангард», функционирование транспорта. Он координирует работу внутри
магазина, обеспечивает своевременное и качественное выполнение
разгрузочно-погрузочных работ, надлежащее состояние прилегающей территории, организовывает
своевременное исполнение хозяйственных договоров, относящихся к сфере его
деятельности. В его подчинении находятся административно-хозяйственный отдел и
отдел охраны.
Главный инженер
определяет техническую политику, обеспечивает постоянное повышение уровня
технической подготовки торгового процесса, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат, связанных с продаже товаров,
обеспечивает своевременную и качественную подготовку торгового процесса, техническую
эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня
качества продукции. Он согласовывает планы (графики) с подрядными
организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает
их необходимой технической документацией. Он организует межремонтное
обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение
ремонтных работ.
Главному инженеру
подчинены главный механик, главный энергетик, начальник ПТО, начальник ОМТС,
начальник отдела автоматики. Они обеспечивают техническую готовность оборудования
и транспортных средств, определяют режим торгового процесса, контролируют
работу, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и
упаковщиков на требуемом уровне качества.
Финансовый
директор занимается:
¾
организацией системы
финансового планирования и бюджетирования;
¾
разработкой
системы оптимизации налогообложения для всех компаний холдинга;
¾
постановкой торгового
учета, позволяющего калькулировать себестоимость по видам продукции;
¾
согласованием
ежедневных платежных программ.
¾
вопросами управление
дебиторской задолженностью и запасами;
¾
получением и
обслуживанием кредитов.
В его
подчинении находится 5 финансовых аналитиков.
Функция организации
основного торгового процесса – розничной и оптовой торговли закреплена за
коммерческим директором. Основной торговый процесс протекает непосредственно в
торговых залах супермаркета. Исходя из этого, в торговых залах имеется свой
аппарат управления технологическим процессом. Организационная структура системы
менеджмента супермаркетом построена по функциональному принципу.
Кроме того, коммерческий
директор занимается вопросами рекламной деятельности ООО «ТД «Авангард»,
продвижением и сбытом товаров магазина.
Коммерческому
директору организации непосредственно подчиняются руководители департаментов
закупок продовольственных товаров, книжной продукции, развития предприятия и
департамента аренды и организации торговли, а также управляющий супермаркетом.
Он и его заместители осуществляют линейное руководство супермаркетом. В их подчинении
находятся менеджеры торговых залов.
Исходя из анализа организационной структуры системы
менеджмента ООО «ТД «Авангард», можно сделать вывод, что она относится к
линейно-функциональному типу. При ней обеспечивается такое разделение
управленческого труда, при котором линейные звенья (аппарат управления
супермаркетом) призваны командовать, а функциональные — консультировать,
помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов. Функции менеджмента предприятия реализуются подразделениями
аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в
экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с
другом. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию
менеджмента, образуют функциональную подсистему менеджмента.
В рамках исследуемого предприятия можно выделить три уровня
организации торгового процесса:
1 .Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком
сочетании элементов процесса труда. При комплексном рабочем месте организация
торгового места характеризуется, прежде всего, чётким проектированием системы
обслуживания, порядка поставки товаров, обоснованием рациональных изменений
режимов эксплуатации торгового места;
2. Внутренняя организация торгового процесса внутри отделов обеспечивает
сочетание отдельных процессов, протекающих на торговых местах, которые входят в
одну стадию торгового процесса или в один частный процесс;
3. Внешняя организация производства включает проведение
мероприятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий
торгового процесса.
Каждая из таких стадий - достаточно законченный процесс. Так
как основная часть торгового процесса проходит непосредственно в торговом зале,
он имеет свой аппарат управления технологическим процессом. Во главе отдела
стоит заведующий, назначаемый из числа опытных, высококвалифицированных
работников и подчиняется генеральному директору предприятия. Он организует труд
всего коллектива, проводит мероприятия по организации торгового процесса, осуществляет
меры по охране труда. Основным торговым помещением является торговый зал, который
занимает большую долю в общей площади магазина. Он служит для размещения
рабочего и выставочного запаса товаров, здесь производится отбор товаров
покупателями, осуществляются расчетные операции за отобранные товары. В торговом
зале организованы рабочие места продавцов, кассиров-контролеров и других
работников магазина. Поэтому устройство и планировка торгового зала отвечают
требованиям рациональной организации совершаемых здесь операций. Важнейшими из
этих требований являются:
¾
свободное
движение покупательского потока;
¾
обеспечение
кратчайших путей движения товаров из зоны хранения и подготовки товаров к
продаже к местам их выкладки и размещения;
¾
создание условий хорошей
просматриваемости и удобств для ориентации покупателей.
Расчетные операции с покупателями играют важную роль в
торгово-технологическом процессе магазина. От правильной их организации зависят
затраты покупателями времени на приобретение товаров. Расчеты с покупателями в
большинстве торговых точек ООО «ТД «Авангард» осуществляются кассиром с одновременным
учетом поступившей суммы с помощью кассовой машины. На предприятии применяются суммирующие
автономные контрольно-кассовые машины.
На основе проведенных
исследований следующим шагом моей работы является построение матрицы
распределения функций (МРФ) должностных лиц ООО «ТД «Авангард». Такая матрица
наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах,
составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт:
¾
помощь в
определении качественной потребности в кадрах;
¾
исключение
дублирования функций или отсутствия у некоторых исполнителей каких-либо
функций;
¾
более
рациональное использование трудовых ресурсов.
МРФ представляет собой
таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. В
ней перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель
реализует по отношению к данной работе.
Составим МРФ на два
наиболее интересующих бизнес-процесса ООО «ТД «Авангард» - "Поступление товаров" и "Продажа
товара" (таблица 2.7).
Используется система
обозначения функций:
¾
П - подготовка
решения;
¾
Р - принятие
решения;
¾
И - исполнение;
¾
К - контроль за
исполнением решения.
Помимо этих
основных функций, могут также использоваться вспомогательные:
¾
С - согласование
решения;
¾
У - участие в
реализации соответствующих функций.
В строке
функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и
исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или
"нескольких исполнителей".
Если действие,
совершаемое тем или иным работником, рутинное или строго регламентированное, то
для него функция принятия решения, как правило, отсутствует. В этом случае
решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в
некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме
"исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем
элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Заполненная,
таким образом, матрица дает представление о сфере обязанностей каждого
работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень
занятости работника.
Таблица 2.7
Матрица
распределения функций работников ООО «ТД «Авангард»
|
Бизнес-процесс
|
Исполнители
|
|
Управляющий супермаркетом
|
Работники
склада
|
Зав. складом
|
Менеджер по закупкам
|
Водитель-
экспедитор
|
Торговый
представитель
|
Менеджер
по сбыту
|
Бухгалтер
|
Директор
|
|
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД
|
|
1
|
Получение
заказа
|
|
|
|
П
|
|
|
С
|
|
|
|
|
|
И
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Формирование партии
|
С
|
И
|
С
|
У
|
И
|
|
С
|
|
|
|
У
|
|
Р
|
П
|
|
|
|
|
|
|
|
К
|
С
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Оформление документов
|
П
|
|
|
К
|
|
|
|
И
|
|
|
С
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Доставка на склад
|
|
|
|
К
|
И
|
|
|
|
|
|
5
|
Приёмка товара
|
С
|
|
Р
|
|
|
|
|
|
|
У
|
И
|
К
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Выбор места для товара
|
|
|
Р
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Установление цены
|
|
|
|
У
|
|
|
С
|
С
|
Р
|
|
|
|
И
|
|
|
У
|
У
|
К
|
|
|
|
П
|
|
|
|
И
|
С
|
|
8
|
Раскладка товара
|
|
И
|
К
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Р
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРОДАЖА ТОВАРА
|
|
1
|
Встреча покупателя и выяснение
запроса
|
|
|
|
|
|
И
|
К
|
|
С
|
С
|
Р
|
|
|
|
|
|
Р
|
С
|
|
|
|
2
|
Рассказ о товаре
|
|
|
|
|
|
И
|
Р
|
|
К
|
|
П
|
У
|
У
|
|
3
|
Помощь в выборе
|
|
|
|
|
|
У
|
И
|
|
|
|
С
|
С
|
|
4
|
Доставка со склада нужного товара
|
|
|
К
|
|
И
|
|
У
|
|
|
|
С
|
П
|
|
5
|
Оформление
заказа
|
У
|
|
|
|
|
|
У
|
И
|
|
|
С
|
С
|
|
6
|
Выдача дисконтных карт, подарков
|
|
|
|
|
|
И
|
У
|
У
|
К
|
|
Р
|
С
|
С
|
|
С
|
|
|
|
7
|
Оформление и доставка покупки
|
|
|
|
|
И
|
|
К
|
И
|
К
|
Далее
проанализируем данные из матрицы распределения функций и определим, кому
принадлежат основные управленческие решения (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Показатели
уровня принятия решений должностными лицами
ООО «ТД «Авангард»
|
Исполнитель
|
Функции
|
|
основные
|
вспомогательные
|
|
П
|
Р
|
И
|
К
|
С
|
У
|
|
Директор
|
|
1
|
|
4
|
3
|
1
|
|
Управляющий супермаркетом
|
1
|
|
|
|
3
|
3
|
|
Работники склада
|
|
|
3
|
|
|
|
|
Зав. складом
|
|
4
|
|
4
|
2
|
|
|
Менеджер по закупкам
|
3
|
|
2
|
2
|
1
|
2
|
|
Водитель-экспедитор
|
|
|
3
|
|
|
|
|
Торговый представитель
|
1
|
2
|
5
|
|
3
|
1
|
|
Менеджер по сбыту
|
3
|
5
|
2
|
2
|
8
|
5
|
|
Бухгалтер
|
|
1
|
4
|
|
3
|
2
|
Итак, как
видно из таблицы 2.8, центрами принятия решений являются в главной степени
менеджер по сбыту, менеджер по закупкам, директор, в меньшей степени - торговый
представитель и заведующий складом. Функциональные же обязанности остальных работников
носят в большей степени исполнительный характер.
В целом, оценка эффективности организационной структуры системы
менеджмента предприятия осуществляется с использованием совокупности торгово
экономических показателей, характеризующих степень достижения целей организации.
Организация процесса исследования системы менеджмента ООО «ТД «Авангард»
позволяет сделать выводы о достаточно высокой степени целесообразности ее функционирования.
Однако, исходя из анализа действующей организационной
структуры системы менеджмента ООО «ТД «Авангард», можно сделать вывод, что в
ней отсутствует отдел маркетинга, в результате чего на анализируемом
предприятии нет эффективно организованной маркетинговой деятельности. Она
фактически сосредоточена в руках коммерческого директора.
Поэтому следующая глава работы будет посвящена
совершенствованию организационной структуры системы менеджмента ООО «ТД
«Авангард», одним из направлений которого является создание службы маркетинга.
Повышение эффективности
работы предприятия в значительной мере определяется также организованностью
системы менеджмента, зависящей от четкой организационной структуры предприятия
и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
В качестве основных направлений совершенствования исследуемой
системы менеджмента предприятия следует выделить разработку системы:
1.
Оценки
результативности труда,
2.
Продвижения
товара на рынок, формирование маркетинговой стратегии, создание службы
маркетинга.
Система оценки результативности труда в ООО «ТД «Авангард»
должна состоять из шести этапов: [13]
¾
установление
стандартов результативности труда по каждому рабочему месту и выработка
критериев их оценки;
¾
выработка
политики проведения оценок результативности труда, то есть определение времени,
места оценки, частоты оценки, уровня оценку;
¾
определение
полномочий лиц, осуществляющих оценку;
¾
вменение в обязанности
лицам, производящим оценку, сбора данных по результативности труда работников;
¾
обсуждение оценки
с работником;
¾
принятие решений
и документальное оформление оценки.
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника,
менеджер по персоналу ООО «ТД Авангард» должен составить о нем как можно более
полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте,
определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет
метод, получивший название «360 градусов».
Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях
человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на
разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это
делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве
эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить
свое рабочее поведение и профессиональные качества.
Метод «360 градусов»
может быть использован для решения самого широкого круга задач, связанных с
профессиональным развитием работника. Этот метод должен применяться для
предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в
обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
Однако нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно
применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда
удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой
ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы,
создавать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека
в ней.
Для оценки деловых качеств персонала следует использовать
пятибалльную шкалу со следующим описанием[14]:
¾
5 - уровень
мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях,
обучать других;
¾
4 - уровень
расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но
и в сложных условиях;
¾
3 - уровень
базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
¾
2 - уровень
развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже
понимает важность его проявления и старается его развивать;
¾
1 - качество не
проявляется.
Кроме того, предложив
экспертам дать цифровую оценку качествам человека, можно судить о том,
насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен
выстраивать свои отношения с коллегами.
Кроме того, выполненный анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО «ТД «Авангард», подтверждает, что с целью увеличения объемов продаж, поиска
новых рынков сбыта в условиях рынка и получения прибылей необходимо создать
службу маркетинга на предприятии.
Ответственность службы
маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем
конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями
маркетингового комплекса, тем проще и понятнее становится вся система управления
маркетингом.
Организационная
структура управления службы маркетинга, в основу которой положен функциональный
принцип, будет иметь следующий вид, представленный на рис.2.1.
Рис.2.1.
Проектируемая организационная структура ООО «ТД «Авангард»
Служба маркетинга будет подчинена
Коммерческому директору ООО «ТД «Авангард».
За выполнение отдельных
функций маркетинга будут отвечать менеджеры по маркетингу и рекламе, менеджер
по маркетинговым исследованиям; менеджер по стимулированию и PR; дизайнер, мерчендайзер.
Функции между
сотрудниками следует распределять директору службы маркетинга. Перечень функций
каждого сотрудника службы будет определяться его должностной инструкцией.
Управление маркетингом на предприятии в этом случае будет
сведено к системному управлению маркетинговыми функциями.
Принципы системы менеджмента маркетинговыми функциями должны
определяться, исходя из целей службы маркетинга. Если опираться на действующие
ныне нормативные акты, регламентирующие предпринимательскую деятельность в РФ,
то цели службы маркетинга исследуемого предприятия могут выглядеть следующим образом:
¾
обеспечение роста
продаж на внутреннем и внешнем рынках за счет подавления конкурентов или
использования в интересах предприятия слабых сторон и промахов в деятельности
конкурентов;
¾
удовлетворение
потребностей носителей платежеспособного спроса на внутреннем и внешнем рынках;
¾
снижение издержек
обращения за счет оптимального использования возможностей предприятия и его
резервов развития;
¾
получение
плановой прибыли за счет более полного использования потенциала предприятия.
Функции службы маркетинга ООО «ТД «Авангард», вытекающие из общих
маркетинговых функций и целей, сформулированных выше, должны включать:
1. Организацию
процесса маркетинговых исследований и прогнозирования рынка:
¾
изучение
перспектив развития отрасли;
¾
изучение
перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных
рынков;
¾
изучение и
систематизация сведений о конкурентах;
¾
изучение
возможностей собственного предприятия (в сопоставлении с данными об основных
конкурентах);
¾
разработка и
представление руководству прогнозов по конъюнктуре и емкости рынков сбыта;
¾
прогнозирование
изменения различных слагаемых издержек обращения торгового предприятия,
соотношения между спросом и предложением и на этой основе - прогнозирование цен
на данную продукцию;
¾
систематическое
наблюдение за рынками сбыта и корректировка прогнозов;
¾
создание и
ведение баз данных по всем направлениям исследований;
¾
определение
конкурентоспособности продаваемых товаров;
¾
разработка и
представление руководству и специалистам предложений по закупке и последующей
реализации обновленного товарного ассортимента для удовлетворения требований
новых сегментов рынков сбыта;
¾
разработка
стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития
отрасли и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
¾
осуществление
маркетингового контроля, в частности, за соблюдением избранных стратегий по
каждому продукту, совершенствованию информационных связей между подразделениями
предприятия;
¾
анализ
эффективности фирменного обслуживания, организации сбыта, маркетинговых исследований
и разработка предложений по их совершенствованию;
¾
анализ объемов продаж,
организации рекламы и разработка предложений по их совершенствованию;
¾
проведение
обучающих мероприятий по основам маркетинга для сотрудников предприятия.
2. Анализ и
планирование ассортиментной политики:
¾
анализ
конкурентоспособности товарной продукции предприятия, сопоставление ее
потребительских свойств, цены, издержек обращения, других экономических показателей,
дизайна с аналогичными показателями конкурирующей продукции, продаваемой
другими торговыми предприятиями;
¾
анализ
соответствия продаваемых товаров запросам рынков сбыта в планируемом периоде
(год, пять лет);
¾
организация
обратной связи с потребителями путем изучения мнения потребителей и их
предложений по улучшению качества продаваемых товаров;
¾
анализ
организации технического (гарантийного) обслуживания и его влияния на сбыт
продукции, разработка рекомендаций по повышению качества обслуживания;
¾
подготовка
предложений и рекомендаций к плану сбыта продукции предприятия по номенклатуре
и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и спроса на конкретные
виды продукции;
¾
разработка
предложений по изменению характеристик поступающей товарной продукции с учетом
мнения конечных ее потребителей и передовых достижений;
¾
подготовка
отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры
рынка и спроса на продукцию предприятия;
¾
анализ
эффективности расположения товаров в салонах продаж.
¾
оформление
витрин, выставочных залов во всех точках продаж компании ООО «ТД «Авангард».
3. Организацию
продвижения (рекламы и стимулирования сбыта) товаров:
¾
разработка
стратегии продвижения продукции;
¾
определение
объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать
продукцию;
¾
анализ эффективности
средств рекламы, стимулирования сбыта, их влияния на сбыт продукции,
информированность потребителя о продукции предприятия;
¾
выбор и
применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей
особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;
¾
разработка и
представление на утверждение квартальных и годовых планов проведения рекламных
кампаний;
¾
определение
совместно со специалистами характеристик и экономических показателей
рекламируемых изделий и выявление наиболее важных особенностей выпускаемой
продукции для проведения рекламы;
¾
организация
рекламы при помощи средств массовой информации: газет, журналов, телевидения,
радио;
¾
осуществление
прямой почтовой рекламы (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок
с информационными материалами);
¾
организация
участия предприятия во всероссийских и региональных отраслевых выставках,
ярмарках, выставках-продажах, подготовка необходимых документов и материалов;
¾
обеспечение
филиалов постоянной рекламной поддержкой;
¾
обеспечение
представителей предприятия, направляющихся в командировки, на выставки,
ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и другой рекламной продукцией;
¾
организация работ
по формированию фирменного стиля предприятия;
¾
подготовка и
заключение договоров с поставщиками и подрядчиками по проведению рекламных
компаний, изготовлению рекламных материалов;
¾
постоянная работа
с вендорами по вопросам продвижения;
¾
изучение и анализ
организации рекламы на аналогичных предприятиях в стране и за рубежом и
разработка предложений по использованию передового опыта;
¾
составление
медиапланов, смет затрат на проведение рекламных мероприятий, и осуществление
контроля за ее соблюдением;
¾
составление
отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию
сбыта.
Внедрение службы маркетинга в ООО «ТД «Авангард» даст ряд
преимуществ на рынке перед конкурентами (за счет проведения анализа состояния
рынка товаров, реализуемых фирмой; возможности быстрого реагирования на
изменения ситуации на рынке; отработки новых направлений деятельности крупной
торговой фирмы на основании информации, полученной с помощью маркетинговых
исследований и т.д.), позволит увеличить объем продаж товаров и,
соответственно, получить больше прибыли.
Положение о службе
маркетинга в ООО «ТД «Авангард» представлено в Приложении 3.
Рассчитаем теперь
экономических эффект в результате создания службы маркетинга в ООО «ТД
«Авангард». Он представляет собой разницу межу планируемым приростом выручки,
полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями,
и расходами на эти мероприятия.
Э = (Пв – Зр)
– Впр (1)
где Э – экономический
эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной структуры
системы менеджмента, связанной с созданием отдела маркетинга, тыс.руб.;
Пв – планируемый
показатель выручки от продажи после реализации мероприятий и только под их
влиянием, тыс.руб.;
Зр – затраты на
реализацию мероприятий, тыс.руб.;
Впр - выручка от продажи
за последний период, руб.
Пв = (Впр + (Впр
* (Прв /100))) (2)
где Прв - планируемый
прирост выручки от продажи вследствие реализации предложенной программы, %.
Итоговые затраты на
реализацию мероприятий направленных на совершенствование маркетинговой
деятельности ООО «ТД «Авангард» приводятся в таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Расчет бюджета затрат на создание и поддержание
единой службы маркетинга в ООО «ТД «Авангард»
|
Статьи затрат
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Разовые
затраты при формировании отдела маркетинга всего, в т.ч.:
|
196
|
|
- мебель
|
36
|
|
- вычислительная и офисная техника
|
150
|
|
- средства связи
|
10
|
|
Палата
за аренду помещений
|
250
|
|
Затраты
на персонал
|
1200
|
|
Канцтовары
и офисная бумага
|
15
|
|
Хозяйственные
товары
|
12
|
|
Услуги
связи
|
30
|
|
Интернет
|
10
|
|
Обслуживание
и ремонт основных средств
|
20
|
|
Представительские
расходы
|
100
|
|
Итого
|
1833
|
Рассчитаем планируемый
показатель выручки от продажи после реализации мероприятий по созданию службы
маркетинга, предполагая, что прирост выручки в результате их реализации
составит 10%, по формуле (2):
1046496 +
(1046496 * (10/100)) = 1151145,6 тыс.руб.
Рассчитаем экономический
эффект от внедрения маркетинговых мероприятий по формуле (1):
(1151145,6 - 1833) – 1046496 = 102816,6 тыс.руб.
Таким образом, можно
сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий
положительный, так как затраты на маркетинговые мероприятий в 1833 тыс.руб.
увеличили товарооборот на 102816,6 тыс.руб.
Приложение 3
Утверждаю:
Генеральный директор
ООО «ТД «Авангард»
_____________(Ф.И.О.)
«___» __________ 200_г.
Положение о службе
маркетинга
1.
Общие
положения.
Настоящее Положение устанавливает в общем виде цели и задачи
Службы маркетинга (далее по тексту “Служба”), состав, обязанности, права и
ответственность его сотрудников.
Служба маркетинга является самостоятельным
структурным подразделением ООО «ТД «Авангард».
Служба маркетинга создается и ликвидируется распоряжением Генерального директора ЗАО " Икс".
Служба маркетинга подчиняется непосредственно коммерческому директору.
Службу возглавляет Директор по маркетингу, назначаемый на должность и
освобождаемый от должности распоряжением Генерального директора.
Работники службы маркетинга назначаются
на должность и освобождаются от должности распоряжением Генерального директора,
Директора Службы маркетинга.
В своей деятельности Служба маркетинга руководствуется:
-
законами Российской Федерации;
-
постановлениями правительства РФ;
-
уставом предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка,
этическим кодексом и настоящим положением;
-
иными организационно-распорядительными документами и
инструкциями.
2. Цели и задачи отдела
2.1. Цели деятельности отдела:
-
внедрение концепции маркетинга в
деятельность всех подразделений предприятия.
-
ориентация и приспособление ООО «ТД «Авангард» к требованиям
рынка, выпускаемой продукции;
-
удовлетворение требований покупателей;
-
обеспечение роста продаж за счет достижения превосходства над
конкурентами;
-
достижение установленных показателей прибыли;
2.2.
Достижение целей деятельности обеспечивается выполнением следующих задач:
-
разработка маркетинговой стратегии предприятия;
-
проведение маркетинговых исследований, включая выделение и
изучение перспективных рынков сбыта, динамики и специфики спроса на продукцию,
а также исследование возможностей и состояния собственного предприятия;
-
разработка прогнозов и текущих планов маркетинга по каждому виду
продукции;
-
участие в работе по созданию новой и совершенствованию
выпускаемой продукции с учетом результатов маркетинговых исследований;
-
разработка рекомендаций по совершенствованию системы товародвижения;
-
организация работ по созданию фирменного стиля предприятия;
-
организация работ по рекламе, стимулированию сбыта и PR и оценка
их эффективности;
-
разработка рекомендательных программ-стратегий по каждому виду
продукции;
-
организация и проведение маркетингового контроля на предприятии;
-
организация информационно-обучающих мероприятий по основам
маркетинга для сотрудников предприятия.
3. Организационная
структура Службы
3.1. Структура
Отдела определяется возложенными на него задачами и спецификой выпускаемой предприятием
продукции.
3.2. Структуру
и штатную численность Службы маркетинга утверждает генеральный директор ООО «ТД
«Авангард» по согласованию с Директором по финансам, по представлению
Директора Службы маркетинга.
3.3. Положение
о Службе утверждается Генеральным директором предприятия по согласованию с
Директором по финансам, а распределение обязанностей между сотрудниками Службы
производится Директором Службы маркетинга.
3.4. Служба
маркетинга подчинена Коммерческому директору ООО «ТД «Авангард»
3.5. За
выполнение отдельных функций маркетинга отвечают менеджеры по маркетингу и
рекламе, менеджер по маркетинговым исследованиям; менеджер по стимулированию и
PR; дизайнер, мерчендайзер.
3.6. Функции
между сотрудниками распределяет Директор Службы маркетинга. Перечень функций
каждого сотрудника Службы определяется его должностной инструкцией.
3.7. Организационная
структура управления Службы маркетинга, в основу которой положен функциональный
принцип, имеет следующий вид:
4. Функции
службы маркетинга
4.1. Организация
процесса маркетинговых исследований и прогнозирования рынка:
-
изучение перспектив развития отрасли;
-
изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также
выявление потенциальных рынков;
-
изучение поставщиков сырья и комплектующих для предприятия
(имеющихся и потенциальных);
-
изучение и систематизация сведений о конкурентах;
-
изучение возможностей собственного предприятия (в сопоставлении с
данными об основных конкурентах);
-
разработка и представление руководству прогнозов по конъюнктуре и
емкости рынков сбыта;
-
прогнозирование изменения различных слагаемых издержек обращения,
соотношения между спросом и предложением и на этой основе прогнозирование цен
на данную продукцию;
-
систематическое наблюдение за рынками сбыта и корректировка
прогнозов;
-
создание и ведение баз данных по всем направлениям исследований;
-
определение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
-
разработка и представление руководству и специалистам предложений
по созданию новой и модернизации выпускаемой продукции для удовлетворения
требований новых сегментов рынков сбыта;
-
разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры
рынка, прогнозов развития отрасли и конкурентоспособности выпускаемой
продукции;
-
осуществление маркетингового контроля, в частности, за соблюдением
избранных стратегий по каждому продукту, совершенствованию информационных
связей между подразделениями предприятия;
-
участие в разработке торговых планов;
-
анализ эффективности фирменного обслуживания, организации сбыта,
маркетинговых исследований и разработка предложений по их совершенствованию;
-
анализ объемов продаж товарной продукции, организации сбыта,
рекламы и фирменного обслуживания в филиалах и разработка предложений по их
совершенствованию;
-
проведении обучающих мероприятий по основам маркетинга для
сотрудников предприятия.
4.2. Анализ и
планирование ассортиментной политики:
-
анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление
ее потребительских свойств, цены, издержек обращения, других экономических
показателей, дизайна с аналогичными показателями конкурирующей продукции,
выпускаемой другими предприятиями;
-
анализ соответствия выпускаемой предприятием продукции запросам
рынков сбыта в планируемом периоде (год, пять лет);
-
организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей
и их предложений по улучшению выпускаемой продукции, привлечение для этого
внештатных сотрудников. Анализ рекламаций и их влияния на сбыт продукции.
Разработка предложений по повышению технического уровня и качества продукции по
итогам полученных результатов изучения мнения потребителей и анализа рекламаций;
-
анализ организации технического (гарантийного) обслуживания и его
влияния на сбыт продукции, разработка рекомендаций по повышению качества
обслуживания;
-
подготовка предложений и рекомендаций к торговому плану по
номенклатуре и качеству, исходя из результатов изучения конъюнктуры рынка и
спроса на конкретные виды продукции;
-
разработка предложений по изменению характеристик, конструкции товарной
продукции с целью улучшения ее потребительских свойств с учетом мнения
пользователей и передовых достижений;
-
подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по
вопросам конъюнктуры рынка и спроса на продукцию предприятия.
-
анализ эффективности расположения товаров в салонах продаж.
-
оформление витрин, выставочных залов во всех точках продаж
компании ООО «ТД «Авангард».
4.3. Организация
продвижения (рекламы и стимулирования сбыта) товаров:
-
разработка стратегии продвижения продукции;
-
определение объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо
рекламировать продукцию;
-
анализ эффективности средств рекламы, стимулирования сбыта, их
влияния на сбыт продукции, информированность потребителя о продукции
предприятия;
-
выбор и применение наиболее эффективных методов проведения
рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности
рынка;
-
разработка и представление на утверждение квартальных и годовых
планов проведения рекламных кампаний;
-
определение совместно со специалистами характеристик и
экономических показателей рекламируемых изделий и выявление наиболее важных
особенностей выпускаемой продукции для проведения рекламы;
-
организация рекламы при помощи средств массовой информации:
газет, журналов, телевидения, радио;
-
осуществление прямой почтовой рекламы (плановых и разовых
рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);
-
организация участия предприятия во всероссийских и региональных
отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых
документов и материалов;
-
обеспечение филиалов постоянной рекламной поддержкой;
-
обеспечение представителей предприятия, направляющихся в
командировки, на выставки, ярмарки, выставки-продажи рекламными проспектами и
другой рекламной продукцией;
-
организация работ по формированию фирменного стиля предприятия;
-
подготовка и заключение договоров с поставщиками и подрядчиками
по проведению рекламных компаний, изготовлению рекламных материалов;
-
постоянная работа с вендорами по вопросам продвижения;
-
изучение и анализ организации рекламы на аналогичных предприятиях
в стране и за рубежом и разработка предложений по использованию передового
опыта;
-
составление медиапланов, смет затрат на проведение рекламных
мероприятий, и осуществление контроля за ее соблюдением;
-
составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и
мероприятий по стимулированию сбыта.
5.
Права
Служба маркетинга имеет право:
5.1. Давать
указания структурным подразделениям предприятия по вопросам, относящимся к компетенции
Службы и вытекающим из функций, которые перечислены в Настоящем Положении.
5.2. Требовать
и получать от структурных подразделений предприятия материалы, необходимые для
осуществления деятельности Службы.
5.3. Вести
переписку по вопросам, входящим в компетенцию Службы и не требующим согласования
с руководителем предприятия.
5.4.
Представлять предприятие по вопросам, относящимся к компетенции Службы, во взаимоотношениях
с государственными и муниципальными организациями, а также другими предприятиями,
организациями, учреждениями.
5.5. Вносить
предложения Директору по персоналу и руководству предприятия о перемещении работников
Службы, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении
взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.
5.6. Давать
разъяснения и рекомендации по вопросам, входящим в компетенцию Службы.
5.7. Проводить
и участвовать в конференциях, совещаниях, семинарах по вопросам маркетинга.
5.8. Вносить
предложения по приостановке решений руководителей других подразделений, которые
могут привести к ухудшению позиций предприятия на рынках сбыта, повредить его
имиджу.
5.9. Требовать
соблюдения фирменного стиля.
5.10. Иметь
доступ к базам данных клиентов, информации о количестве товара на складе.
5.11. Директор
Службы маркетинга визирует все документы, связанные с деятельностью Службы
(планы, договоры, отчеты, сметы, справки и пр.).
6.
Ответственность
6.1. За
своевременное и качественное выполнение функций, предусмотренных настоящим
Положением, а также выполнение оперативных заданий дирекции.
6.2. За
своевременную подачу достоверной маркетинговой информации руководству и подразделениям
предприятия.
6.3. За
научно-экономическую обоснованность рекомендаций по стратегии продвижения
предприятия, по выбору рынков сбыта и разработке новых видов продукции.
6.4. За обоснованный выбор средств рекламы и стимулирования сбыта,
эффективность их использования.
6.5. За
обучение сотрудников предприятия принципам и методам маркетинга.
6.6. За
соблюдение финансовой и торговой дисциплины.
6.7.Ответственность
сотрудников Службы маркетинга устанавливается должностными инструкциями.
6.8. На
Директора Службы маркетинга возлагается персональная ответственность в случае:
-
несоответствия законодательству издаваемых Службой инструкций,
приказов;
-
необеспечения или ненадлежащего обеспечения руководства
предприятия информацией по вопросам работы Службы маркетинга;
-
несвоевременного, а также некачественного исполнения документов и
поручений руководства предприятия.
Согласовано:
Коммерческий директор ООО «ТД
«Авангард»
_____________________ Ф.И.О.
Подготовил:
Директор по маркетингу ООО «ТД
«Авангард»
______________________ Ф.И.О.