Тема: Организация деятельности предприятий общественного питания

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Организация деятельности предприятий общественного питания
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  ВВЕДЕНИЕ.. 3

  ГЛАВА 1. ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ.. 7

  1.1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ.. 7

  1.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ.. 25

  1.3. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ ГОСТЕПРИИМСТВА В РОССИИ. (РЕСТОРАННЫЕ СЕТИ – ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ). 33

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ   46

  2.1. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ РЕСТОРАНА МАКДОНАЛЬДС И ФАСТФУДА   46

  2.2. СХЕМА РАБОТЫ РЕСТОРАНОВ АРКАДИЯ НОВИКОВА.. 58

  2.3. РАБОТА РЕСТОРАНОВ ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ.. 75

  2.4. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ РАБОТЫ... 84

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 90

  ПРИЛОЖЕНИЯ.. 98

  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Актуальность и значение выбранной темы исследования определяются тенденцией повышения роли ресторанного бизнеса в социально-экономическом развитии современной России и необходимости совершенствования его государственного регулирования.

  Ресторанный бизнес – организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента едой и напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает основным гигиеническим и законодательным требованиям.

           Ресторан – заведение, которое в качестве самостоятельной единицы или как составная часть другого заведения (гостиницы, гипермаркета, кинотеатра, парка и т.д.), производит и предлагает клиентам питание с целью удовлетворения их гастрономических потребностей.

           Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательность и творческие задатки.

           Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия — сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

  Ресторанный менеджмент или управление рестораном (а равно - кафе, кофейней, пабом, фаст-фудом или другим предприятием общественного питания) включает и экономику ресторанного бизнеса, и производство, и продажи, в т.ч. разработку стандартов обслуживания и сервиса, без которых, на сегодняшний день, невозможно представить эффективный, отлаженный, работающий с растущей прибылью общепит. Некоторыми специалистами под ресторанным менеджментом подразумевается исключительно управленческий учет предприятия питания, мы считаем это понятие более широким. Если сбрасывать со счетов другие составляющие ресторанного бизнеса, говорить о системном подходе нельзя, а без системного подхода в сегодняшнем общепите не обойтись[1].

  За последнее десятилетие ресторанный бизнес в России претерпел большие изменения. Большинство россиян начинают постепенно приобретать культуру хождения по ресторанам. Времена, когда посещения ресторана превращалось, чуть ли не в главное событие года, безвозвратно прошли. Сегодня, посещение ресторанов – это уже не только прерогатива элиты. Сегодня практически каждый житель мегаполиса, имеющий хотя бы небольшой достаток, может выбрать для себя подходящее место для проведения досуга[2].

           Экономической целью ресторанного бизнеса как вида деятельности является получение прибыли.

  Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами.

  Во-первых, острой необходимостью повышения конкурентоспособности российской экономики на мировых рынках.

  Во-вторых, насущной потребностью развития индустрии гостеприимства в  России как основы повышения его значимости в развитии народного хозяйства страны.

  В-третьих, проблемы развития ресторанного бизнеса особенно обострились в условиях финансового кризиса.

  Целью дипломной работы является исследование особенностей и моделей и схем организации деятельности предприятий общественного питания.

  Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения в работе следующих задач:

  · Отразить понятие менеджмента и управления в ресторанном бизнесе,

  · Отметить особенности организации управления предприятием общественного питания,

  · Проанализировать состояние отрасли гостеприимства в России, её тенденции развития,

  · Рассмотреть организацию работы предприятий ресторанной отрасли на примере фастфуда, ресторанов Аркадия Новикова и схему франчайзинга,

  · Провести сравнительную характеристику всех моделей и отразить их преимущества и недостатки.

  Объект исследования – организация работы в ресторанном бизнесе в России.

  Предметом исследования является менеджмент и организация проекта.

  Дипломная работа состоит из двух глав.

  В первой главе было рассмотрение управление ресторанным бизнесом, его особенности и перспективы развития.

  Вторая глава представляет собой аналитико – практическую часть дипломной работы. В ней проанализированы варианты организации работы ресторанов по системе франчайзинг, особенности ресторанов быстрого питания – фастфуда и рестораны сети Аркадия Новикова, а также проведена их сравнительная характеристика.

  ГЛАВА 1. ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

  1.1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

  В англо-русском словаре[3] есть слова manage (заведовать, руководить), manager (заведующий, правитель), management (управление).

   Термин «менеджмент». Он уже несколько лет как вошел в русский язык. Вопреки словарю, он не является точным синонимом русскому термину «управление». Управлять можно не только заводом, но и автомобилем или ракетой. Менеджмент - всегда управление людьми. Причем управляет человек (а не компьютер или светофор). Поэтому широко используется термин «автоматическое управление», но бессмысленно говорить об «автоматическом менеджменте».

   Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей[4]. В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем»[5]. К этому надо добавить, что целеполагание, т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание – одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.

   Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.

  
  

   1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата[6].

   2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

   3) Менеджмент – это орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров. Другими словами, менеджментом называют организационную структуру, предназначенную для управления той или иной организацией, регионом, страной.

   4) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

   5) Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.

   6) Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.

  7) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.

  8) Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников.

  Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.

  Рассмотрим далее понятие менеджмента в ресторанном бизнесе. Подобно многим другим видам деятельности, связанным с торговлей, ресторанная отрасль уникальна тем, что сотрудники сами составляют часть ее продукта. Когда менеджеры занимаются маркетингом, они обычно думают о рекламе, личных контактах и других усилиях, направленных на потенциального посетителя. Однако в ресторанном деле усилия маркетинга в первую очередь должны быть направлены внутрь, на самих сотрудников.

           Рестораны могут быть классифицированы в соответствии с их месторасположением, классом и типом пищи и сервиса. Классификация ресторанов, предложенная В.В. Бородиной, выглядит следующим образом[7]:

  §  Городские рестораны. Расположенные в городах, они либо предлагают разнообразный набор блюд, либо специализируются в предоставлении обедов и/или ужинов; работают в определенные часы и имеют многочисленную клиентуру.

  §  Рестораны самообслуживания. Этот вид ресторана связан с быстрым обслуживанием у стойки и относительно низкими ценами за счет того, что в них не предусмотрено обслуживание официантом за столиками. Они расположены в деловых, центральных районах, и их посетители люди, у которых мало времени для принятия пищи. Такие рес тораны отличаются особой планировкой, мебелью, они по особому декорированы и окрашены. Впервые появились в Америке.

  §  Вокзальные рестораны. Расположены на железнодорожных, автобусных вокзалах и аэропортах и работают круглосуточно. У них не очень разнообразное меню и довольно быстрое обслуживание.

  §  Вагоны-рестораны. Имеются в основном в поездах дальнего следования. Основное требование – надежность места, часы работы ограничены.

  §  Рестораны на теплоходах. Бывают разной классности в зави симости от класса, которым путешествуют пассажиры. Работают в опре деленные часы. Могут являться и ресторанами самообслуживания.

  §  Рестораны для автотуристов , не желающих выходить из ма шины. Еще один тип американского ресторана. Расположены возле шос се или крупных автостоянок. В целях экономии времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами, которые подкатывают к ним на роликовых коньках. Могут быть также использованы транспортеры для подачи еды.

  §  Рестораны в самолетах. Это не совсем рестораны, а просто подача еды и напитков на места пассажирам во время полета. Разнообразие блюд в меню, как правило, невелико, за исключением организации питания путешествующих бизнес классом и первым классом. Тем не менее, в последнее время ресторанное обслуживание на самолетах считается областью конкуренции между различными авиакомпаниями.

  §  Вегетарианские рестораны. Основными продуктами здесь являются овощи; мясо или рыба отсутствуют. Данный тип ресторана возник в результате сегментации рынка по мере изменений потребностей населения. Посетителям могут подаваться и напитки. Обычно имеется как минимум одно дежурное блюдо.

  §  Выездные рестораны. Не классический тип ресторана; обслуживаются особые мероприятия – приемы, вечера, когда бывает труд но в домашних условиях приготовить большое количество еды.

  §  Другие рестораны – деятельность, имеющая место там, где она не связана с получением прибыли (больницы, школы и т.д.).

  §  Рестораны, специализирующиеся в области приготовления пищи на вынос. Клиенты могут сами зайти в ресторан за едой, либо заказать доставку ее на дом.

  С каждым днем количество ресторанов увеличивается, поэтому всем им приходится прикладывать усилия для формирования своего круга посетителей и работы с клиентами. С точки зрения работы с клиентами все рестораны можно условно разделить на три категории. Основанием для такого разделения является принцип, на котором строится работа с посетителями:

  •      Рестораны, ориентированные на поток: обычно находятся в оживленном месте, территориальное расположение таких ресторанов обеспечивает постоянный приток новых клиентов. В работе ресторанов, ориентированных на поток, приоритетом становится вылавливание посетителей из проходящей мимо толпы. Наиболее эффективным методом продвижения ресторана, относящегося к данной категории, является наружная реклама.

  •      Рестораны, ориентированные на стандарты в обслуживании (сетевые рестораны): Строят свою работу с посетителем, основываясь на подсознательном желании человека пользоваться знакомыми ему вещами. Сетевые рестораны позволяют человеку чувствовать себя уверен но, где бы он ни находился. Раз побывав в одном из ресторанов сети, клиент уже не чувствует себя неуютно ни в одном из других ресторанов той же сети.

  В любой стране мира ресторан McDonalds содержит стандарт ный набор блюд со знакомым каждому вкусом, стандартную униформу для обслуживающего персонала, стандартные подносы, которые стандартно расположены в одних и тех же местах. Рекламные кампании сетевых ресторанов строятся на тезисе: Где бы Вы ни были, наш ресторан остается таким же.

  • Рестораны, ориентированные на постоянного клиента: созда ны специально для тех, кто регулярно их посещает. Официанты узнают постоянных клиентов, помнят их любимые блюда, а постоянные клиен ты, в свою очередь, оставляют большие чаевые. Отличительным призна ком таких ресторанов является специфическая, присущая только этому ресторану аудитория. Но в любом случае ресторану необходимо прилагать некоторые усилия для удержания этих клиентов, поощрять их, чтобы у них возникло желание прийти сюда снова и снова. В этом случае неплохие результаты дают программы поощрения постоянных клиентов. Причем скидки в этом случае играют отнюдь не главную роль (в конечном счете, конкурент может предложить не меньшую скидку). На сего дняшний день в ресторанах этого типа наметилась тенденция к эксклюзивному поощрению клиентов, появление системы бонусов и подарков. Например, клиента поздравляют с Днем рождения и преподносят ему в подарок бутылку вина.

  Несомненно, любой ресторан нуждается в постоянных клиентах, и привлекать их можно различными способами, в зависимости от типа ресторана. Главное – это творческий подход к делу, ведь любые нестандартные формы привлечения клиентов работают гораздо эффективнее и действительно привлекают и заинтересовывают людей.

  В Москве больше двух с половиной тысяч ресторанов. Профессионалов - горстка. В их рестораны ходят как в театр - "на имя". Русский ресторанный бизнес причудлив и не похож на иноземный. Его "звезды" - не просто слуги нашего желудка, но идеологи, режиссеры, создатели параллельной реальности. Они делают свой бизнес на нашей извечной тоске по "сделайте красиво".

  Ресторан в России - больше, чем ресторан. Это театр. Французы ходят в ресторан ужинать. Для них главное - кухня и винная карта. Для японцев на первом месте - церемония. Для нас в ресторанном деле прекрасным должно быть все: и кухня, и дизайн, и обслуживание. Потому что мы ходим в ресторан, чтобы провести часть жизни. И прожить эту часть хотим так, чтобы не было мучительно больно за бесцельно потраченные деньги.

  Ведь, как говорит, Павел Берестовский, управляющий ресторана "Анджело", "сейчас в ресторанах почти не увидишь людей, которые бы легко швырялись деньгами. Публика стала более требовательной". Потому что, побывав и на Западе, и на Востоке, наши люди уже знают, как это должно быть. Мало того, именно в отношении ресторанов раньше других сфер жизни, кажется, начал действовать принцип "в гостях хорошо, а дома лучше". В том смысле, что московские рестораторы, если сравнивать их с французскими коллегами, оказались более предприимчивыми и изобретательными. И они, точнее, лучшие из них создали свои предприятия, которые действительно можно было бы объединить общим понятием "русский ресторан". Не важно, на какую кухню взят ориентир - нашу национальную, французскую, итальянскую или японскую[8].

  Игорь Бухаров, совладелец "Ностальжи", убежден, что у нас невозможно повторить чью-то национальную кухню в чистом виде. "Мы склонны попробовать разное и что-то непременно позаимствовать, при этом переделав на свой вкус". Блюда в "Ностальжи" готовят и декорируют по французским канонам, но меню интернациональное. Вот в чем ресторанный "дым отечества" - в неуловимом, знакомом, что дремлет в подкорке, и стоит лишь намекнуть (как в оформлении этого ресторана: бархат купеческих ресторанов, гранит первых станций метро, фильмы 30-х годов) - и все родное вспоминается, и становится тепло и уютно.

  Все-таки лучшие московские рестораны сегодня ориентированы на высшие слои общества. Павел Берестовский говорит, что прорыв в ресторанном деле совершает тот, кто умеет создать ресторан для среднего класса. Но, чтобы он по всему : по качеству кухни, дизайна, обслуживания - соответствовал уровню "Царской" или "Пушкина".

  И движение в этом направлении уже обозначено. Аркадий Новиков, создатель "Царской охоты", говорит, что от нее потом пошли и все "Елки-Палки". Идея та же, но в более демократичном варианте. Что же касается шеф-повара "Царской охоты" Дмитрия Каневского, то его считают профессионалом высшего класса, а сам Новиков называет его своим учителем, хотя разница в возрасте у них совсем небольшая.

  Предоставим судить обо всём более знающим и понимающим людям - экспертам данного рейтинга. Кстати, эксперты - люди, имеющие прямое отношение к ресторанному бизнесу: это руководители либо крупнейших компаний-поставщиков ("ДП-Трейд", "Совагроимпорт", "Радиус-Гастро), либо фирм, представляющих интересы клиентов (Diners Club, "Ресторанный рейтинг", журнал "Домовой").

  Эксперты рейтинга:

  · Александр Ботов - заведующий отделом журнала "Домовой",

  · Денис Гулый - президент компании "Радиус-Гастро",

  · Андрей Дамаскин - 1-й вице-президент компании Diners Club,

  · Евгений Минц - компания "Ресторанный рейтинг",

  · Дмитрий Пинский - президент компании "ДП-Трейд",

  · Сергей Чернов - компания "Ресторанный рейтинг",

  · Илья Шапиро - генеральный директор компании "Совагроимпорт".

  Консультант

  · Павел Берестовский - управляющий ресторана "Анджело".

  Данный рейтинг не ресторанов, а рейтинг рестораторов - то есть людей, которые создают рестораны и лично ими управляют, тщательно совершенствуя свое детище, наблюдая за каждой мелочью, порой незаметной постороннему глазу, дегустируя изобретаемые поварами блюда, добиваясь безукоризненной работы официантов и т.д.

  Трудно найти бизнес менее надежный и стабильный, чем ресторанный,- так говорят профессионалы этого дела. Причем 150 тысяч стартового капитала - это вообще минимум, самый скромный по московским меркам. Чтобы создать предприятие, которое по меньшей мере сразу станет заметным, нужно полмиллиона.

  Рестораторы обижаются, когда чиновники в официальных документах, да и журналисты в своих статьях пишут через запятую: дискотеки, казино, рестораны. Нет, ресторан - это совсем не то место, где деньги текут рекой в карман владельца. Да, часто бывает, народ повалит на новенькое, модное - а через месяц, глядишь, будет пустой зал. Одни рестораторы говорят: публика непредсказуема и ветрена, другие усматривают в неудачах козни судьбы ("и место бойкое, и шеф-повара выписал из Японии, и стены иероглифами расписал - а не пошло, звезды не сошлись").

  Потому что все гораздо тоньше. И только истинные профессионалы знают, как добиться долговременного успеха, как поддерживать популярность своего предприятия, как противостоять финансово-экономическим бурям.

  В Москве сейчас более 2500 ресторанов. По рекомендациям наших экспертов и консультантов мы отобрали для рейтинга всего 18 рестораторов. Это люди, чьи фамилии в сознании публики накрепко связаны с их предприятиями (скажем, Антон Табаков - это "Обломовъ на Пресне", Татьяна Курбацкая - "Марио"...). Кстати, очень существенная, хотя и не типичная особенность этого сектора российского рынка - именно связь предприятия с именем ресторатора. У нас же далеко не все бизнесмены желают "светиться". А здесь наоборот: публика идет на имя. В новый ресторан Деллоса народ пойдет. И если о ком-то скажут, что он делал ресторан вместе с Новиковым,- это уже залог успеха.

  Итак, здесь говориться о рестораторах как о бизнесменах. И потому оцениваются в первую очередь их предприятия по рыночным критериям (стратегия предприятия, популярность, соотношение цен и качества услуг, качество кухни, качество обслуживания, дизайн). И также оцениваем деловые качества (стратегическое мышление, креативность, умение создавать команду, репутация).

  Игорь Бухаров говорит, что понятие "ресторатор" возникло у нас на "второй волне ресторанного движения". Первой волной были кооперативные кафе, пришедшие на смену системе общепита после 1985-го года ("Кропоткинская, 36", "Разгуляй", "Подкова" и др.). Они добились успеха уже потому, что в них готовили лучше, из лучших, свежих продуктов, не хамили и не воровали, как в общепите.

  За ними пришла новая смена, которая и начал создавать "рестораны с идеологией". Безусловный, общепризнанный лидер этой волны - Аркадий Новиков. "Я живу тем, что придумываю рестораны. Я их сочиняю. Идея может родиться из ничего. Случайно кто-то бросил фразу: "Восток - дело тонкое". И вспомнился фильм "Белое солнце." И все, что с этим связано. Получился какой-то образ ресторана. Потом продумываешь детали". Новиков, как и другие профессионалы, считает, что в их деле нет мелочей, а важно все. Чисты ли фужеры, какой воздух подается из кондиционера. Как лежит ковер, как освещен вход, как стоит официант, как улыбается клиенту, как подает счет... Из этих "как" можно написать книгу.

  Что, собственно, и сделали два совладельца ресторанов "Ностальжи" и "Репортер" Игорь Бухаров и Роман Рожниковский, издавшие первую в стране книгу о секретах ресторанного дела. Они (Бухаров и Рожниковский) столь неразлучны в своем бизнесе, что наши эксперты оценили их одинаковыми оценками, в одной строке. Добавим также, что Игорь Бухаров еще и "общественник", очень уважаемый коллегами человек - он возглавляет Российскую гильдию рестораторов. У нас пока не принято, как во Франции, награждать рестораторов высшими орденами, но все же Игорь Бухаров и Роман Рожниковский награждены национальной премией 2000 года "Золотой журавль".

  Если Новиков и Бухаров отдали ресторанному делу 20 лет, то Андрей Деллос в прошлом художник. И в этот бизнес пришел 9 лет назад. Его первый ресторан "Бочка" имел ошеломляющий успех. И хотя друзья советовали не мудрить, а попросту тиражировать "Бочку" в разных местах, он не пошел по этому пути. Он находил неожиданные решения: то "Шинок", то изысканный "Ле Дюк", то рафинированный "Пушкин". И вот сейчас создает сеть фаст-фудов "Му-Му".

  Новиков, Деллос и Бухаров с Ражниковским, занимающие три верхних строчки нашего рейтинга,- это действительно высшая лига "ресторанного движения". Но рейтинг - это ведь всегда оценка одних игроков относительно других. И мы не могли бы вообще говорить о "высшей лиге", если бы не было тех, кто к ним весьма близок и по идеологии, и по результатам работы. Следующая за ними плеяда - это и есть то окружение, которое играет королей.

  Занимающий четвертое место Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко - безусловно яркая звезда на ресторанном небе. Хотя гурманы и любители изысков спорят, считать ли ресторанами "Америкэн гриль бар (АГБ)" или "Патио Пиццу". Но и общепитом их тоже не назовешь. Это технологичный бизнес, и технология на очень высоком уровне, которую он перенес на российскую почву. По мнению экспертов, 80% живущих в Москве американцев кормятся в "АГБ". Однако же у Ростислава есть и вполне "идеологический" ресторан "Шале".

  Вадим Никитин (11-е место) создает недорогие "концептуальные" рестораны. Скажем, "Сундучок" - полная иллюзия, что вы "внутри", однако же ничего лишнего, выбивающегося из темы. У Вадима школа Аркадия Новикова - был директором его ресторана "Сирена".

  Александр Волков (16-е место) считается апологетом японской кухни. И до него были в Москве японские повара и японское меню. Но именно Александр, попав в модное направление, довел понятие "японский ресторан в Москве" до совершенства.

  Также и Татьяна Курбацкая (14-е место). Ее "Марио" - лучший итальянский ресторан и одно из самых модных мест в столице. Многие говорят, что важным дополнением к кухне и интерьеру стало личное обаяние хозяйки.

  Трудно найти человека, который не знал бы ресторан "Красная Площадь, дом 1". Эксперты отмечают блестящий маркетинг Михаила Зрелова (9-е место), хотя и выражают сомнение, можно ли его заведение отнести к русской кухне.

  Максим Перевезенцев (5-е место) известен прекрасными менеджерскими качествами. Говорят, что новогодняя программа в его "Балаганчике" была едва ли не лучшей в Москве.

  Дмитрий Немировский (12-е место) - автор сверхоригинального предприятия. В его ресторане "Тамерлан" гости готовят сами себе (разумеется, с помощью отлично вышколенной команды поваров и официантов). Успех - потрясающий.

  Отметим и Антона Табакова (6-е место) - одного из самых верных последователей Аркадия Новикова. Его "Мао" и "Обломовъ на Пресне" очень популярны. И наши эксперты считают, что у Табакова-младшего большое будущее.

  Рейтинг рестораторов:

  1. Новиков Аркадий, 38 лет. Сеть ресторанов. Окончил Академию народного хозяйства имени Плеханова.

  2. Деллос Андрей, 45 лет. Сеть ресторанов. Окончил художественное училище имени 1905 года, МАДИ, Институт имени Мориса Тореза, курсы переводчиков при ООН. В 1993 году создал дискотеку "Пилот", клуб "Сохо", а в 1996-м - косметический салон "Посольство красоты. Франция".

  3. Бухаров Игорь, 40 лет. Рестораны "Ностальжи" и "Репортер". Окончил Академию народного хозяйства имени Плеханова. С 1981 по 1988 год - повар ресторана "Будапешт", с 1988 по 1990 год - заместитель директора кафе "Аист", с 1990 по 1994 год - директор кафе "Гамбургер", с 1994 года - ресторатор. Рожниковский Роман, 40 лет Рестораны "Ностальжи" и "Репортер". Окончил Академию народного хозяйства имени Плеханова. С 1988 по 1990 год - кооператив "Зайди попробуй", с 1990 по 1994 год - совместное советско-финское предприятие "Петина", с 1994 года - ресторатор. В 2000 году Бухаров Игорь и Рожниковский Роман награждены национальной премией "Золотой журавль" - высшей общественной наградой России в сфере ресторанного бизнеса и общественного питания в номинации "За выдающийся личный вклад в развитие ресторанного дела России", лучшие рестораторы 1999 года - проект "200 лиц России" "Совершенно секретно", победители конкурса "Ресторатор-97", награждены грамотой за участие в подготовке празднования 850-летия основания Москвы.

  4. Ордовский-Танаевский Бланко Ростислав (гражданин Венесуэлы), 42 года. ООО "РосИнтер Ресторантс". Окончил Высшую военную школу Венесуэлы, Государственный университет Венесуэлы. В 1981 году основал в Венесуэле компанию Rostik International, в 1988 году в Эстонии создал совместное предприятие с фирмой Kodak, затем в Москве, регионах России, на Украине, в Грузии, Армении и Белоруссии; в 1995 году было создано АО "Фокус". В 1990 году были образованы СП "РосИнтер" и ресторан "Испанский уголок". В 1993 году открылся ресторан "РостикС". В 1997 году "РосИнтер" получил награду Американской торговой палаты и был признан лучшей компанией года за "стремительный рост и исключительный успех на российском рынке и за соответствие самым высоким стандартам бизнес-этики". В управлении и владении компании находятся рестораны "Испанский уголок", "Ле Шале", "Кафе дез Артист", "Патио Паста", "Санта-Фе", клуб "Гиппопотам", рестораны сетей "Патио-Пицца", "Планета суши", "Американский бар и гриль", "РостикС". С 1997 года компания является мастер-франшизи торговой марки T.G.I.Friday s на территории СНГ. На сегодняшний день открыто два ресторана T.G.I.Friday s в Москве. В 2000 году общее число ресторанов компании "РосИнтер" в России и странах СНГ (Беларусь, Украина, Казахстан) - 46.

  5. Перевезенцев Максим. Рестораны "Балаганчик", "Райский двор".

  6. Табаков Антон, 41 год. Рестораны "Обломовъ на Пресне", "Мао". Окончил Государственный институт театрального искусства имени Луначарского. Играл в театре "Современник", в Театре-студии О.Табакова. Создал дискотеку "Пилот", клуб "Сохо", ресторан-клуб "Кафка", косметический салон "Посольство красоты. Франция".

  7. Никулин Михаил, 30 лет. ЗАО "Фарсис" ресторан "Портофино". Окончил Московский институт управления.

  8. Спирин Дмитрий. Ресторан "Ки Ка Ку".

  9. Зрелов Михаил, 27 лет. Ресторан "Красная площадь, дом 1". Окончил Московский государственный университет. Был финансовым менеджером в СП "Диалог" (компьютерные и информационные технологии).

  10. Левин Аркадий. Рестораны "Эль Гаучо", "Штольня".

  11. Никитин Вадим, 31 год. Сеть кафе и ресторанов. Окончил государственную Академию управления. С 1993 по 1998 год - генеральный директор ресторана "Сирена", с 1998 по 2000 год - сеть кафе "Шуры-Муры" (совладелец). С 2000 года- кафе "Сундучок", с 2001 года - трактир "Балалайка" (совладелец). 12. Немировский Дмитрий. Ресторан "Тамерлан".

  12. Павлов Владимир. Ресторан "Конкорд".

  13. Курбатская Татьяна, 36 лет. Ресторан "Марио". Окончила театрально-художественное училище. Работала в Европейском камерном музыкальном театре в должности ассистента художника театрального костюма. В дальнейшем - помощник режиссера концертных программ звезд эстрады.

  14. Бардеев Олег, 34 года. Ресторан "Улей", банкетная служба "Улей Кейтеринг". Окончил Московский институт инженеров сельскохозяйственного производства, прослушал курсы: "Менеджмент для руководителей", "Эффективное интервью. Анализ сценариев и мотиваторов в системе ситуационного руководства", "Прикладной маркетинг и маркетинговые исследования в работе современной коммерческой организации" в Йельском университете, США. С 1991 по 1993 год - розничная и оптовая продажа продуктов питания, с 1993 по 2000 год - ресторан "У дяди Гиляя", с 1995 по 2001 год - проект-менеджер, вице-президент в международной сети предприятий быстрого питания "Старлайт". С 1999 года по 2001 год - ресторан "Улей", банкетная служба "Улей Кейтеринг".

  15. Волков Александр, 50 лет. Рестораны "Сумосан" и "Шогун".

  16. Семендуев Вячеслав. Рестораны "Эльдорадо", "Ля Гурме". 18. Радкевич Карина. Рестораны "Бородино", "Тайга".

  Списки участников рейтинга и критерии оценки деятельности рестораторов были подготовлены редакцией журнала "Карьера" совместно с экспертами и консультантами.

  При выставлении баллов по каждому показателю использовалась шкала оценок от 1 до 10. Каждый эксперт ставил оценки всем участникам рейтинга по каждому показателю. Если эксперту были неизвестны отдельные качества участника рейтинга, ставилась оценка 0.

  На основании оценок, выставленных экспертами, выводилось среднее значение по каждому критерию для каждого участника рейтинга.

  Затем средние значения оценок были сведены в общую таблицу для расчета рейтинга.

  При этом каждому показателю был придан свой вес:

  I. Оценка деятельности участника рейтинга в компании - 61%

  ВI.1 - Стратегия предприятия - 13%;

  ВI.2 - Популярность предприятия в 2000 году - 11%;

  ВI.3 - Cоотношение цен и качества услуг - 10%;

  ВI.4 - Качество кухни - 9%;

  ВI.5 - Качество обслуживания - 9%;

  ВI.6 - Интерьер - 9%;

  Диаграмма 1. отношения«Оценка деятельносит участника рейтинга в компании».Всего 61 %.

  II. Оценка профессиональных качеств участника рейтинга - 39%

  ВII.1 - Способность генерировать новые идеи - 14%;

  ВII.2 - Стратегическое мышление - 12%;

  ВII.3 - Умение создавать команду единомышленников - 6%;

  ВII.4 - Деловая репутация -7%.

  Диаграмма 2. «Оценка профессиональных качеств участника рейтинга». Всего 39 %

  Итого - 100%.

  Диаграмма 3.  отношения участников рейтинга в компании к профессиональным качествам участника.

  Расчет итоговой суммы баллов производился по эксклюзивной методике журнала "Карьера". При расчете баллов по каждому показателю использовалась формула: В=(N-min):(max-min)х10, где N - среднее значение оценки для данного участника, max - максимальная оценка по данному показателю, min - минимальная оценка по данному показателю. Итоговый балл выводился по сумме всех показателей ВхV, где V - вес показателя:

  W = ВI.1х13 + ВI.2х11 + ВI.3х10 + ВI.4х9 + ВI.5х9 + ВI.6х9 + ВII.1х14 + ВII.2х12 + ВII.3х6 + ВII.4х7.

  
  

  1.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

  Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

  При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) — позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод — жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие — общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

           Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта.

           Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится — не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего.

           Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания. Настоящая удача — когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив.

           Если в ресторане именно такой руководитель, то не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.

           Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие — подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами[9]:

  Таблица 1.

  Директор
  Шеф-повар	Менеджер зала	Технический директор	Менеджер по закупке	Менеджер по персоналу

  По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

  В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции — предписанные и неформальные.

           Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

           На практике особенности юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире.

           Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.

           Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане.

           К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно еще и потому, что специалист по работе с коллективом должен быть гибким и ответственным, способным к обучению и лояльным к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированным на успех и постоянный личный рост.

  В итоге такой позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители.

  Ресторанный бизнес представляется выгодной сферой инвестиций и обманчиво понятным видом предпринимательства. Открытие ресторана действительно требует относительно небольших первоначальных финансовых вложений, однако успех в данной сфере напрямую зависит от знания специфики и тонкостей работы предприятия общественного питания.

  Представим пошаговую инструкцию по открытию собственного, единственного и неповторимого, питейного заведения[10].

  Шаг 1. Выбор концепции ресторана

  Такие понятия, как идея ресторана, концепция ресторана, тематика ресторана, мы слышим довольно часто. Рассмотрим каждое понятие в отдельности. В начале реализации шагов по открытию заведения общепита первым и самым главным вопросом становится выбор концепции. Как показывает практика, в реальности очень немногие верно представляют себе, что это такое. Очень часто под концепцией понимают идею ресторана. Например, вы окончательно принимаете решение сделать ресторан японской кухни. Это идея. Но не концепция. От идеи до построения грамотной концепции еще далеко.

  Шаг 2. Бизнес-план

  Бизнес-план или Технико-экономическое обоснование в их классическом понимании требуются, как правило, для получения банковского кредита. Есть и другое,«бытовое» понимание бизнес-плана – для привлечения партнеров - соинвесторов, либо для самого инвестора, будущего владельца ресторана. В этом проявлении бизнес-план тесно пересекается с концепцией, которая содержит в себе экономические расчеты, включая размер необходимых инвестиций и сроки окупаемости.

  Шаг 3. Место размещения ресторана

  Выбор места дислокации новорожденного ресторана – следующий шаг, характеризующийся большой ответственностью. Именно расположение будущего заведения - один из важнейших, а часто и доминирующий фактор успеха бизнеса в данной отрасли. Причем, если изначально место выбрано неудачно, то исправить ошибку – задача нетривиальная, чаще всего воплощаемая только посредством «переоткрытия» ресторана на другом месте с огромным количеством издержек.

  Шаг 4. Меню ресторана – фундамент успеха

  Меню - основа основ любого предприятия общепита. При его разработке всплывает множество конкретных вопросов: какой язык лучше использовать, составляя меню, какими словами лучше всего описывать блюда, сколько их должно быть.

  Шаг 5. Разработка интерьера

  Сегодня мало кто склонен недооценивать значение интерьера ресторана в формуле успеха последнего. Общеизвестно, что именно оформление оказывает колоссальное влияние на атмосферу всего заведения. При сегодняшних возможностях воплощения практически любых фантазий интерьер становится ключевым понятием концепции и одним из самых главных факторов рентабельности рожденного на свет предприятия общепита.

  Шаг 6. Закупка оборудования

  Сегодня российский рынок завален оборудованием для ресторанов самого разного качества и ценовой категории. Без хорошей подготовки разобраться в нем действительно очень сложно. Кто-то предпочитает использовать раскрученные бренды, кто-то экономит, закупая самую дешевую продукцию. Как поступить в том или ином конкретном случае, решать менеджеру, отталкиваясь от принятой концепции. Причем лучше всего делать это не самостоятельно, а в содействии с консультантами, шеф-поваром или технологом, которые помогут сделать верный выбор.

  Шаг 7. Закупка посуды и кухонного инвентаря

  Не все рестораторы до конца осознают значение выбора кухонного инвентаря для своего бизнеса. При открытии ресторана важно правильно оборудовать кухню не только качественным тепловым, холодильным и прочим оборудованием, но и надежной кухонной посудой, которая будет отвечать требованиям кухни и соответствовать уровню ресторана. А посуда, которая подается на стол клиенту, – главный пункт на визитной карточке появившегося на свет заведения.

  Шаг 8. Подбор персонала

  Выбор материально-технических составляющих, конечно, не может сравниться по сложности с людским фактором. Подбор персонала – это трудоемкий и ответственный процесс, за помощью в котором рекомендуется также обращаться к специалистам. И самое главное – никогда не откладывать этот вопрос на последний момент.

  Шаг 9. Программное обеспечение (ПО)

  Решение об использовании программных средств регулирования процессов протекания бизнеса может приниматься на различных этапах его функционирования. Поэтому этот шаг подвижен. Профессиональные рестораторы давно знают, что компьютерная система контроля и учета – это не блажь, это необходимость. Она позволяет снизить воровство и мошенничество персонала, которым сильно грешит ресторанный бизнес и дает информацию для всестороннего анализа финансовой ситуации. Причем, актуальность подобных вопросов наблюдается сегодня на предприятиях вне зависимости их от размера бизнеса, формата и специфики деятельности.

  Шаг 10. Подсчет затрат на организацию

  После напряженных умственных усилий в работе по реализации основных перечисленных этапов открытия нового заведения можно взять калькулятор и провести окончательный подсчет затрат. Для предсказуемости результата приведем средние цифры. Выясним, сколько стоит открыть ресторан[11].

  Шаг 11. Диагностика ресторанного бизнеса

  Специалисты рекомендуют проводить диагностику через полгода-год после открытия, когда деятельность ресторана уже «сложилась» или начинает складываться. Однако эпизодически либо периодически возникающие сложности и проблемные ситуации — те «колокольчики», которые предупреждают, что в работе ресторана существуют нерешенные задачи. Иногда рестораторам кажется, что они решены, но чаще всего, после долгих мытарств, оказывается, что многое не доведено до соответствующего уровня или выполняется непрофессионально.

  1.3. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ ГОСТЕПРИИМСТВА В РОССИИ.

  Ключевыми факторами, определившими условия развития отечественной индустрии туризма на рубеже века, стали: либерализация экономической жизни и переход к рыночным отношениям, возникновение новых форм собственности и конкурентной среды на внутреннем рынке.

  Анализ состояния  туристского рынка и его инфраструктуры неразрывно связан с базовыми индикаторами, к которым относится емкость рынка, исследуемая на основании оценки объема турпотоков, оценка емкости турпотенциала и уровня развития материальной базы туриндустрии государства. Реформы государственного устройства постперестроечной России оказали влияние на экономику страны. Введение института предпринимательства и закона о вьезде и выезде дали мощный толчок к генерации масштабных туристских потоков. В последние десятилетия Россия активно вышла на рынок мирового туризма. Однако Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристский потенциал, пока занимает незначительное место на мировом туристском рынке. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в последние десятилетия интенсивно развивался преимущественно выездной туризм.

  Что касается   въездных потоков, то для них характерна неравномерность:  скачкообразное падение линии тренда в 90-х годах  четко контрастирует с устойчивой динамикой стабилизации тренда, начиная с 2000 года, что иллюстрирует график на рис. 1.

  
  

  Рис.1. Динамика выездных и  въездых  турпотоков в Россию (тыс. чел.)

  Наиболее существенной тенденцией, проявившейся в развитии отечественной индустрии гостеприимства, стал процесс  ее интеграция в мировую. Либерализация отечественной экономики  способствовала вхождению на отечественный рынок ино­странных гостиничных цепей - Marriott, Radisson Hotels Worldwide, ресторанных цепей - Mc Donalds, Patio pizza и др., туроператорских цепей - TUI Group ,Thomson Travel Group. Все они привнесли в отечественную индустрию туризма отточенную технологию и отработанную глобализационную стратегию. В настоящее время ни одной национальной гостиничной цепи  еще не сложилось.  Существуют локальные цепи малых отелей, например, «Ринальди» в Санкт Петербурге (всего 10 гостиниц ) и др. К общенациональным объединениям можно отнести только ГАО «Москва» и Best Eastern  Hotels, в которую входят 280 гостиниц России и СНГ. И хотя это добровольные гостиничные цепи,  дальнейшее формирование национальных и локальных сетей следует рассматривать как важнейшую тенденцию развития отечественной индустрии туризма. Процессы  интеграции оказывают существенное влияние на развитие отечественной  индустрии туризма. Для оценки уровня  интеграции иностранных ТНК в национальную индустрию гостеприимства можно применить коэффициент концентрации иностранных гости­ничных компаний, рассчитанный по формуле.

                            GК = (N1 :  N) ∙ (S 1 : S) 

  Где:  GК - коэффициент концентрации иностранных гостиничных компаний в городе; N1 - число номеров в отелях города, находящихся под управлением иностранных гостиничных компаний; N - общее число номеров в отелях, находящихся под управлением иностранных гостиничных компаний, по всей стране; S1 - население города, млн. чел.; S - население страны, млн. чел.

  Так, в Москве в начале 90-х годов  коэффициент был равен 2,14 , а в конце 90-х  составил 9,01, то есть концентрация иностранных гостиничных компаний в Москве существенно выросла.

  Вместе с тем,  проведенный анализ позволяет сделать вывод, что индустрия гостеприимства в России пока не сформировалась как единая организованная система, способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияния на формирования туристских потоков и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты морально и физически устарели и не способны участвовать в конкурентной борьбе на рынке услуг. Сохранилась унаследованная от советских времен негативная  тенденция строительства предприятий гостиничной индустрии низкого уровня во всех центрах страны, кроме Москвы и Петербурга. Сохранилась тенденция диспропорционального развития турпотенциалов экономических регионов страны и их инфраструктуры.                                                                                                                                   

                                                                                                                            Таблица 2.

  Неравномерность развития туристской инфраструктуры регионов  РФ

  Регион	Емкость рынка %	Общая вместимость базы размещения %	Вместимость комфортной базы размещения %
  Центральный	39,1	34.5	45
  В.т.ч. Москва	14,4	18,5	25,0
  В т.ч. С-Петербург	10	16,0	20,0
  Северный	15,7	17	15,3
  Поволжский	12,7	12,3	14,7
  Южный	11,5	18,2	12,5
  Восточный	20	17,0	12,5
  Всего:	100	100	100

        

  Наследием советской эпохи стали также построенные тогда  крупные туристские комплексы на 1000 и более мест и сопутствующая этому проблема их загрузки.  В настоящее время  средняя годовая заполняемость гостиниц в целом по стране не превышает 33 %.

  Прослеживается тенденция ежегодного снижения  объемов номерного фонда, старения и износа материальной базы гостиниц, прежде всего периферийных, сельских и ведомственных.

  Не менее важной проблемой отечественной индустрии туризма, является проблема трансфера и перевозки туристких потоков. Вместе с изменением структуры собственности начал формироваться конкурентный рынок транспортных услуг, большинство транспортных перевозчиков перестали быть государственными.  Большая часть ранее единых авиационных предприятий разделились на авиакомпании и аэропорты. Вначале приватизации их было более 260. Однако тенденция демонополизации отрасли, наметившаяся в 90 годы, сменяется тенденцией концентрации, и уже к 2005 году 90 % всех объемов пассажирских перевозок осуществляется 30 крупными авиакомпаниями.

  В последнее десятилетие тенденцией функционирования индустрии авиаперевозок  стало снижение их общих объемов  (некоторая позитивная динамика имеется за счет чартерных рейсов). Проблемы физического и   морального износа  основных средств,  старение парка могут вывести отечественных перевозчиков на периферию международного рынка авиауслуг.  Схожие проблемы есть и в других видах транспортных перевозок. С распадом СССР Россия практически лишилась океанического круизного флота. За последние годы на отечественных верфях не было заложено ни оного круизного речного судна и судов класса  «река – море». Если учесть, что проектный срок эксплуатации речного теплохода -10 лет, ясно, что большая часть речного круизного флота нуждается в реконструкции. Железные дороги сумели под патронажем государства консолидировать ресурсы для модернизации подвижного состава. Однако в России только создается система высокоскоростных перевозок европейского уров­ня. Количество составов  не вполне соответству­ет планируемым туристским потокам. Кроме того, и на этом более демократичном виде транспорта  стоимость перевозок возросла не адекватно доходам населения, что в значительной мере повлияло на существенное снижение показателей подвижности населения, географию туристских маршрутов и путешествий, в особенности, для отдаленных регионов Сибири и Дальнего Востока. Замедлено сооружение скоростных магистралей всех видов - автомобильных и железнодорожных, что при огромных пространствах России снижает эффективность туризма. Показательна и проблема оснащения автодорог англоязычными указателями и дорожными знаками. К сожалению, даже в крупных российских туристских центрах эта проблема не решена, что никак не содействует развитию въездного автотуризма. В связи с кризисом отечественной автомобильной отрасли отдельной проблемой является использование  современных туристских и экскурсионных автобусов. Таким образом, можно сделать вывод о необходимости масштабной модернизация и реконструкция материально-технической базы авиастроения, автомобилестроения, транспортной отрасли в целом.

  Одной из тенденций развития отрасли стала деформация социальной функции индустрии туризма.  По оценке лауреата нобелевской премии по экономике Джозефа Стиглица  « …созданная в России к концу 90-х годов система привела к сужению среднего слоя и  породила разрыв между полюсами бедности и богатства.  Для современной России стандартный показатель неравенства (коэффициент Джини) находится на уровне Венесуэлы и Панамы». Специфика туризма в том, что он  выступает индикатором благосостояния. Его развитие напрямую связано с платежеспособным спросом населения.  Деятельность индустрии туризма связана с реализацией двух задач: получение прибыли от продажи туруслуг и предоставление услуг рекреационного характера. Очевидно, что механизм их предоставления эффективен при условии, что туруслугами пользуются не тысячи состоятельных людей, а миллионы трудоспособного населения. Автором сделан вывод,  что, начиная с 90-х годов, индустрия туризма не ориентирована на обслуживание  массового туриста. По интенсивности туризма России отстает от западных стран в 7-9 раз.

  Таблица 3.

  Сравнительные показатели массовости туризма в России в % к численности населения страны.

  Показатель (критерий) массовости туризма по странам	1980	2007
  Рекомендации ВТО	50 %	50%
  Показатель (критерий) массовости туризма по странам	1980	2003
  Западная Европа	47,3 %	78,6%
  США, Япония	51,7%	83,4%
  Россия	49,5 %	9,6%

  К сожалению, туризм, перестав быть массовым, утратил рекреационную оздоровительную функцию для большинства нации. В среднем на душу населения удельный годовой объем расходов на туристско – экскурсионные услуги составляет менее 1 $,  а  удельный вес туризма в структуре платных услуг менее 2%. Пока доходы россиян очень низкие, и, как следствие, 50% из них отдыхают, никуда не выезжая,  35% отдыхают на даче, 5% занимаются самодеятельным туризмом, 7% отдыхают по путёвкам (из них только треть способна полностью оплатить свой отдых), и лишь 3% может позволить себе выехать на отдых за рубеж. Государственная система управления индустрией туризма в России пока окончательно не сформировалась  и недостаточно эффективна.  Например, у национальной туристской администрации  до недавнего времени  реально отсутствовали такие важнейшие функции,  как формирование маркетинговой политики, исследования  туристских рынков, управления национальным турист­ским брэндом. Все это в целом было подменено малоэффективным массовым  посещением ведомственными чиновниками  за­рубежных туристских конференций и  выставок. Важнейшей функцией государства является  продвижение национального турпродукта за рубеж. Эту функцию реализуют национальные туристские представительства. За последние годы сеть представительств национальной туристской администра­ции за рубежом (а их в начале 90-х г. насчитывалось более 30) оказалась разру­шенной из-за принятия некомпетентных решений органами исполнительной вла­сти РФ.  

  Государственное регулирование туристской деятельности должно осуществляться  посредством прямых   бюджетных   ассигнований на   разработку   и   реализацию федеральных целевых программ развития туризма, через  налоговые льготы, субсидии, дотации индустрии туризма.

  Россия существенно отстает от Евросоюза по гибкости и объемам налоговых преференций и субсидий в отрасль и по объему бюджетов Национальных туристских администраций (см. рис 2.).

  Рис.2. Сравнение бюджетов Национальных турадминистраций в странах сопоставимых с Россией по объему турпотоков.

  Государственное финансирование федеральных целевых программ развития индустрии туризма фактически свернуто. Такое положение является следствием  государственной «Концепции развития туризма в России», в которой приоритеты отданы маркетинговой стратегии  на внешних туристских рынках в ущерб развитию собственной туристской инфраструктуры.

  Существенной тенденцией развития  индустрии туризма в стране стало опережающее развитие отрасли в крупнейших туристских центрах: Москве и Санкт –Петербурге. Наделенные уникальным турпотенциалом,  богатейшими рекреационными ресурсами и  культурно-историческим наследием эти города имеют практически все возможности для того, чтобы стать центрами мирового туризма. Однако, как туристские центры  и Санкт – Петербург и Москва сегодня проигрывают соревнование с другими столицами мира.     

  Для сравнительного рейтинга использована методика,  основанная на определении коэффициента привлекательности туристического региона g, определяемого по формуле.

                                                      g = N  : T     

  где:  N – численность населения региона ; T – объем турпотока.

  
  К примеру, для Цюриха коэффициент составляет –0,85, для Лиссабона 0,76, Милана –0,74, Будапешта-0,69,  а в среднем по Европе – 1,21. Определенный с помощью коэффициента рейтинг привлекательности европейских столиц графически представлен на рис.3.

           Рис. 3. Рейтинг туристской  привлекательности европейских столиц

  Ключевая проблема отставания наших столиц связана с  инвестициями в отрасль. Правда по этому показателю Москва существенно опережает другие регионы страны и в т. ч. Санкт - Петербург, где объемы инвестиций в  проекты, связанные с развитием отрасли, отстают от аналогичных московских на порядок. Но и в Москве бюджетная составляющая целевой программы развития туризма до 2010 г. составляет лишь 2,02%.    

  Сравнительный анализ демонстрирует , что среднегодовой бюджет Москвы превышает бюджет Санкт – Петербурга в 4,5 - 5 раз. Динамика бюджетных расходов по статье «туризм» сохраняет те же соотношения. При этом следует учесть, что бюджет обеих столиц с 2002 г.  является  дефицитным в отличие от профицитного федерального бюджета. И здесь и там расходы на туризм в бюджетных классификаторах расположены в самом низу - в разделе «Прочие расходы».       Однако, начиная с 2004 г, расходы столицы на финансирование туристского комплекса развиваются более динамично. Это объясняется тем, что московские власти используют более гибкие механизмы финансирования индустрии туризма. Так московский бюджет,  помимо государственных  субвенций предусматривает следующие источники бюджетирования отрасли:  по разделу «здравоохранение и спорт» -265,6 млн. руб, по строке «инвестиционных городские программы» –292,5 млн. руб., по строке «прочие расходы»– 91,6 млн. руб. , а по строке « иные источники» – 12000 млн. руб. Последний весомый источник - не что иное , как частные инвестиции, существенный рост которых - результат продуманной политики городских властей по созданию благоприятного инвестиционного климата. Городом приняты постановления  по экономическому стимулированию инвесторов-застройщиков объектов гостиничного хозяйства – устанавливающее значение коэффициента равного 0,5 (ранее 1,0) при выкупе права долгосрочной аренды земельного участка, плата уменьшена в 2 раза. Принято также  решение, освобождающее инвесторов – участников целевых городских инвестиционных программ от  части налоговой нагрузки.

  Эффективность бюджетных расходов и инвестиций подтверждается  динамичным ростом доходов столичного бюджета, получаемых  от туризма.  Недавно НИИ статистики Госкомстата РФ провел исследование, согласно которому до 7 процентов поступлений в московскую казну приносит туризм, а это около 1 млрд. долларов в год. Вместе с тем, серьезной проблемой остается несбалансированность  структуры материально технической базы индустрии гостеприимства. В настоящее время в Санкт-Петербурге на 1 тыс. жителей приходится около 7,2  гостиничных места. В Москве аналогичный показатель приближается к 10 , что в 2-3 раза меньше чем в среднем в Европе. В последнее время темпы гостиничного строительства в обеих столицах выросли.  Однако на рынке  преобладает строительство дорогостоящих гостиниц. Результатом такой несбалансированности и особенностью столичного рынка гостеприимства  стало то, что Москва и Петербург превращаются в города для богатых туристов. Почти догнав Европу по уровню услуг, они  обогнали ее по ценам. По экспертной оценке только  Москва должна увеличить «демократичный» гостиничный фонд как минимум в 2 раза.

  Существует также проблемы, связанные с неудовлетворительным развитием  городской транспортной инфраструктуры. Довольно низок уровень медицинского обслуживания по страховым полисам в случае заболевания в период турпоездки.      Вызывает обеспокоенность у иностранных туристов криминальная ситуация, а также вопросы обеспечения их безопасности. Хотя по данным ВТО Москва и Петербург не входит в перечень «небезопасных» для туристов европейских столиц, расхожие штампы о том, что они настолько криминализованы, что не пригодны для туризма, по инерции тиражируются западными средствами массовой информации и необходимы серьезные усилия, чтобы развеять этот миф.      Принципиальной задачей развития индустрии туризма является развитие новых технологий управления туристским комплексом мегаполиса. В современных условиях уже недостаточно просто построить хороший отель или модернизировать   существующий. В условиях развитых рыночных отношений   на   передний   план   выходит   задача  создания   новой   концепции управления гостиничными предприятиями, в первую очередь теми, которые находятся в собственности города. В Москве эта концепция включает три элемента: создание муниципальных управляющих компаний, управление акционированными гостиницами через представителей города в Советах директоров и, наконец, эффективное управление пакетами акций, принадлежащих городу. Примером эффективного управление муниципальным пакетом акций гостиницы может служить удачная продажа в 2005 году опциона муниципальной гостиницы «Украина» за 273 млн. долл. США.   

   Разработка концепций и программ развития туризма стало важным элементом планирования и импульсом развития индустрии туризма  в Москве и Петербурге.        В  Санкт – Петербурге с 90-х годов были приняты 3 городских программы, в Москве к настоящему  времени принято 5 программ развития туризма.   Основной является «Комплексная программа развития туризма в Москве на период до 2010 года». Ее реализация  позволит существенно увеличить объем турпотока в столицу.

  
  Рис. 4 Прогноз роста турпотоков в Москве до 2010 гг.(тыс. чел.)

           Анализ столичных программ позволил в общем, позитивно оценить их роль и вклад в модернизацию туристского комплекса.  Вместе с тем, некоторые положения программ носят декларативный характер. Часть плановых заданий  остается на бумаге, не выполняется и  плавно переносятся из одного проекта в другой. Крупные московские проекты, такие как «Москва-Сити», «Золотое кольцо Москвы», вызывают критические замечания как не лишенные гигантомании и оторванные от реальности. Петербургские программы менее амбициозны, но  имеют недоработки в таком важном аспекте как финансирование. Кроме того, они носят среднесрочный характер, в то время как стратегия развития отрасли должна базироваться на долгосрочных циклах.

  Говоря о перспективах ресторанного бизнеса, главной тенденцией сегодня можно назвать создание ресторанных сетей. На нынешнем этапе развития сферы гостеприимства очень сложно содержать отдельный ресторан, обеспечивать его продвижение на рынке и бороться за потребителя. Сети выигрывают во многом: они могут позволить себе масштабные рекламные акции, выигрывают на оптовых поставках продукции, имеют возможность нанимать дорогостоящих специалистов (PR-менеджеров, юристов, шеф-поваров). Главными преимуществами сетей являются возможность деления фиксированных издержек на количество ресторанов в сети и географическая доступность ресторана для потребителя с постоянным качеством продукции и сервиса в той или иной степени.

  Второй тенденцией является автоматизация учета, контроля и кассовых процессов в ресторане. Уже стало привычным увидеть, что счет, получаемый посетителем ресторана – это не клочок мятой бумаги, небрежно исписанный официантом, а грамотно составленный документ, понятный гостю заведения, обязательно с логотипом ресторана и другими реквизитами. Вот такой счет и является продуктом сложной компьютеризированной системы расчетов и оперативных процессов ресторана. Данные системы являются незаменимыми помощниками ресторатора в его повседневной работе, выполняя каторжный труд нескольких бухгалтеров, кассиров, официантов, поваров и барменов за считанные мгновения. При этом главным результатом является контроль над всеми материальными потоками в ресторане.

  Еще одна тенденция в ресторанном бизнесе сегодня – это активное использование интернета и его ресурсов. Многие рестораны обзавелись своими интернет-сайтами, осуществляют рассылку новостей и особых предложений своим посетителям посредствам электронной почты. Некоторые рестораны привлекают гостей наличием беспроводного интернета.

  Еще одной тенденцией является появление новых форматов в ресторанном бизнесе, таких как халал-рестораны, отказывающиеся от торговли спиртными напитками и табачными изделиями. С большой долей уверенности можно сказать, что в ближайшее время появятся специализированные детские рестораны, оснащенные игровыми площадками и развлечениями для детей, рестораны здоровой пищи и здорового образа жизни. При этом надо отметить, что перспективным остается запуск ресторанов для среднего класса, так как рестораны премиум-класса уже перенасытили данный сегмент и сети премиум-ресторанов, открывая новые заведения, просто-напросто переманивают посетителей из своих же ранее открытых ресторанов.

  В заключении можно лишь сказать, что самая главная тенденция – это дальнейшее развитие и рост в сфере гостеприимства.

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

  2.1. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ РЕСТОРАНА МАКДОНАЛЬДС И ФАСТФУДА

  Фастфуд как сегмент рынка услуг достаточно динамичен и гибок в своих проявлениях. Производство тяжелого машиностроения более затратно. Его гораздо сложнее переориентировать. А для кафе, баров или ресторанов совершенно естественно искать новые адаптивные формы: менять меню, предлагать дополнительные развлечения, проводить рестайлинг, ребрендинг или замену концепции предприятия на более рентабельную.

  Ресторанный бизнес, безусловно, притягателен для инвестиций. Важно грамотно их размещать. На данном этапе, например, не замахиваться на гастрономические дворцы, а эксплуатировать демократичный формат quick service и fast food. Но вариаций на эту тему нужно много. У потребителя должна быть свобода выбора, а рынок и время расставят приоритеты.

  Снижение цен в кафе и ресторанах - не панацея в данной ситуации. Этот ход всегда использовался для максимального привлечения посетителей в непопулярные часы. Сейчас он сработает как временный фактор, а в итоге посетитель выберет качество и атмосферу. К слову, открытие большего количества предприятий в демократичном сегменте как раз и даст то снижение цен в ресторанах и кафе, о котором многие так мечтают[12].

  Уличные предприятия общественного питания в России включают в себя киоски, павильоны, автофургоны, а также передвижные прилавки и тележки. Каждое предприятие имеет свою специфику, часто это одно наименование продукции или на один вид продукции: хот-доги, чебуреки, сэндвичи, бургеры, печеный картофель, блины, шаурма, пирожки, слойки, куры, пончики и т.д.

   Самостоятельным сегментом этого рынка является «веселая еда» (fun food). Его специфические продукты – это попкорн, от соленого до сладкого и карамелизированного, сахарная вата, чипсы и т.д.

  Основным преимуществом уличного питания является его доступность и приближенность к большим потокам людей. Точки располагаются в самых удобных местах города: на пересечении транспортных и пешеходных потоков, вблизи входов в метро... Желающим перекусить не придется тратить время на поиск! В 40% случаев покупка в киосках уличного питания происходит рядом с местом работы/учебы, а в 38% – по пути следования.

   Street-food (уличное питание) – самое лучшее решение для утоления голода в обеденное время. Пообедать или просто перекусить в точках уличной торговли могут все категории населения. Уличный общепит – оптимальное решение для молодых людей, прежде всего, студентов и учащихся. Именно в их среде наиболее популярен street-food.

  В нише уличной торговли увеличивается число торговых точек сетевого фаст-фуда. Работа любой сети стрит-фуда чаще выстроена по одной и той же схеме: трейлеры прикреплены к производственной базе, на которой изготавливаются полуфабрикаты высокой степени готовности, а оборудование для доготовки и приготовления блюд располагается непосредственного в вагончике. Перечень продукции, как правило, небольшой. При этом потребители не чувствуют недостатка ассортимента за счет многочисленных и разнообразных предложений от разных сетей стрит-фуда.

  
  

  Блюда уличных точек максимально адаптированы для быстрого, массового приготовления и ориентированы на частое воспроизведение операций. Наиболее востребованными блюдами на улице являются фирменная выпечка, запеченый картофель, хот-доги, сэндвичи и горячие бутерброды.

   Предприятия фаст-фуд заняли устойчивые позиции на рынке общественного питания. Понятие "быстрая еда" (от англ. "fast food") привычно вошло в нашу жизнь. Российский рынок быстрого питания активно развивается, но он по-прежнему далек от насыщения.

  Сегодня рынок фаст-фуда имеет высокий потенциал. Энергичный ритм жизни заставляет россиян переходить на питание, которое экономит время, столь необходимое современному человеку как больших, так и малых городов. Это и есть основополагающий принцип построения предприятия быстрого питания: обслуживание клиента в рекордно короткое время.

  Сегодня предприятия фаст-фуд делятся на два формата: уличный и стационарный. К категории уличного фаст-фуда относятся точки, торгующие под открытым небом: передвижные прилавки и тележки, киоски, павильоны, автофургоны. Пища готовится прямо на глазах у покупателей и употребляется ими здесь же, на улице.

   Рынок стационарных предприятий быстрого обслуживания представлен пиццериями, бистро, кофейнями, барами, кафе, маленькими ресторанчиками. В последнее время особой популярностью пользуются фуд-корты (ресторанные дворики) в торговых центрах.

   Рынок фаст-фуда в России представлен также различными моноконцепциями, построенными на том или ином продукте. Ассортимент предлагаемых блюд – от любимых всеми хот-догов, сэндвичей, шаурмы, шашлычков, пирожков и блинов до обширного и изысканного ассортимента блюд экзотической кухни.

   В основе меню, а, следовательно, и концепции сетевых компаний, ресторанов быстрого обслуживания, как правило, лежат блюда, требующие минимально короткого времени на приготовление из определенного вида сырья и полуфабрикатов и предназначенные для быстрого обслуживания потребителей.

  Высокий уровень качества, разнообразие продукции, а также быстрота обслуживания определяют для большинства потребителей выбор точки быстрого питания, особенно на фуд-корте в торговом центре. Все эти требования позволяет удовлетворить представленный на рынке широкий ассортимент профессионального оборудования для фаст-фуд.

   Современное оборудование позволяет значительно повысить качество предлагаемой продукции, расширить ассортимент приготовляемых блюд и, главное, при высокой отдаче он не требует значительных затрат.

  На сегодняшний день окупаемость оборудования для фаст-фуда весьма высока, что обусловлено высокой проходимостью точек быстрого питания и стабильным спросом на продукцию фаст-фуд.

  Ведущие производители оборудования для уличного фуд-корта

  Для приготовления подобных и прочих блюд фаст-фуда рынок предлагает широкий ассортимент оборудования ведущих мировых производителей: Jeju (Тайвань), Roller Grill (Франция), Sofinor (Франция), Fagor (Испания), DeLonghi (Италия) и т.д.

  Рестораны Фаст-Фуд:

   «Русское бистро»

  В середине 1990-ых годов московское правительство пыталось конкурировать с американцами, запустив сеть национальных фаст-фудов «Русское бистро», но идея с треском провалилась. Зато в настоящее время рынок насыщен операторами фаст-фуда с различными концепциями.

   «Ростик'с-KFC»

  «Ростик’с-KFC» является крупнейшей российской сетью семейных ресторанов быстрого обслуживания. «Ростик'с-KFC» славится своими блюдами из сочного хрустящего цыпленка в оригинальной панировке. Куриные крылышки и ножки, ростики, куриный шашлык, цыпленок в мундире и множество других куриных блюд пользуются неизменным успехом у россиян. По данным на конец 2006 года, компания управляет 118 предприятиями. К 2011 году запланировано, что сеть "Ростик'с-KFC" вырастет до 400 ресторанов.

   «Крошка-Картошка»

  «Крошка-Картошка» – сеть кафе быстрого питания в России,  в основе концепции которой лежит запеченный в фольге картофель, взбитый со сливочным маслом и сыром в аппетитное нежное пюре, а также с дополнительными наполнителями (салатами) на выбор.

   За восемь лет компания открыла более 200 точек автобуфетов, павильонов и стационарных кафе, причём не только в столице, но и в Санкт-Петербурге, Сургуте, Тюмени, Екатеринбурге, Киеве. У компании более 140 точек обслуживания только в Москве и Подмосковье.

   «Теремок»

  Сеть быстрого питания «Теремок» предлагает современные блюда русской кухни. Основной ассортимент — сытные и сладкие блины. Сеть представлена уличными киосками, с ограниченным ассортиментом блюд - блины с различными начинками и напитки, что приветствуется занятыми и вечно спешащими на работу людьми. И ресторанами самообслуживания, где имеется полная линейка блюд, которая может сформировать абсолютно полноценный обед - блины с начинками, гречневые, гурьевские каши, похлебки, салаты, напитки, десерты.

   «Меленка»

  Формат ресторанов «Меленка» - «домашняя» еда. Ассортимент предлагаемых блюд широк: блины, салаты, холодные закуски, горячие блюда, выпечка, напитки и соки. В отличие от других ресторанов быстрого обслуживания, в  «Меленке»  гости имеют возможность регулировать размер блюд по своему желанию и возможностям, так как предлагаемые салаты и горячее продаются на вес.

   «Сабвей»

  Система быстрого питания «Сабвей» построена вокруг специальной технологии приготовления бутербродов, называемых в США "субмаринами" или "сабами" по форме батона хлеба, который используется для этого. Система быстрого питания «Сабвей» в России широко представлена уличным фаст-фудом, а также на фуд-кортах моллов и мега моллов.

   «Стардог’s»

  Меню сети «Стардог’s», в основном состоит, из хот-догов и сэндвичей. Сегодня сеть «Стардог’s» состоит из 93 киосков собственной сети, 32 киосков арендаторов, 80 мини-юнитов, 1 кафе на фуд-корте в "Ашан-Марфино", всего 206 точек.

   «Ёлки-Палки»

  «Елки-Палки» — одна из крупнейших и раскрученных отечественных сетей предприятий общественного питания. Формат заведений сети - это полноценные кафе, с полным комплексом «кафешных» услуг. Обслуживают гостей официанты, меню претерпевает изменения, в том числе и сезонные, больше того, разные точки сети имеют разные предложения.

   В некоторых трактирах основной ассортимент дополнен пиццей или имеется, помимо традиционной закусочной, еще и телега с горячими блюдами. То есть каждая точка — это отдельный ресторанчик, со своей спецификой. Сегодня в Москве работает уже более 30 точек сети «Елки-Палки». И это не предел. Сеть растет и развивается.

   «Сбарро»

  «Сбарро» — крупная сеть ресторанов быстрого обслуживания с блюдами традиционной итальянской кухни. Меню ресторана «Сбарро» представлено широким разнообразием пиццы с различными начинками, большим выбором салатов и закусок, горячих блюд и разнообразных десертов.Первый ресторан «Сбарро» в Москве открылся в декабре 1997 года. Истории «Сбарро» в мире уже почти полвека. За это время свыше 1200 ресторанов представлено в более чем 35 странах по всей планете.

  «Макдоналдс»

  Фаст-фуд как индустрия возник в 1920-ые годы в Америке, появились первые рестораны, торгующие «быстрой едой». В конце 1940-ых годов на рынок вышла компания «Макдоналдс», которая на сегодняшний день является крупнейшей сетью ресторанов быстрого обслуживания. В 1956 году в США было 14 ресторанов «Макдоналдс», в 1960 году – 228, в 1968 году – 1000, в 1975 году – 3076, в 1980 году – 6263, в 1984 году – 8300, в 1990 году – 11800. Сейчас у корпорации «Макдоналдс» больше 30000 ресторанов в 119 странах мира. На российский рынок компания вышла в 1190 году, 31 января в Москве открылся первый «Макдоналдс».

   «МакДоналдс» поднялся на уровень компании с миллиардными операциями, потому что он продавал свои гамбургеры дешевле, чем кто-либо другой, но не дешевле, чем «Уэтсон» или «Уайт Кастл», которые когда-то были ведущими среди корпораций общественного питания быстрого обслуживания. Простые объяснения часто кажутся обоснованными на первый взгляд, но потом оказываются либо бездоказательными, либо ошибочными.

  «Макдоналдс» – крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся в 1990 году на Пушкинской площади в Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 году, завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном – старшим председателем правления компании «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед», старшим председателем компании «Макдоналдс» в России и председателем совета директоров ЗАО «Москва-Макдоналдс».

  В настоящее время рестораны «Макдоналдс» открыты в таких российских городах, как Москва, Мытищи, Реутов, Люберцы, Одинцово, Троицк, Дмитров, Клин, Красногорск, Балашиха, Химки, Сергиев Посад, Щелково, Наро-Фоминск, Подольск, Пушкин, Коломна, Раменское, Электросталь, Солнечногорск, Орехово-Зуево, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Казань, Самара, Нижнекамск, Чебоксары, Ростов-на-Дону, Альметьевск, Набережные Челны, Новочеркасск, Воронеж, Оренбург, Сочи, Саратов, Уфа и др. Рестораны «Макдоналдс» развиваются как отдельно стоящие предприятия в оживлённых местах и на больших магистралях города, а также на фуд-кортах в торговых центрах.

  Ежедневно рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 500 000 посетителей.

  В среднем за месяц рестораны продают:

  · 2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт;

  · 2 550 000 порций картофеля-фри;

  · 1 100 000 молочных коктейлей;

  · 1 150 000 сандвичей Биг Мактм;

  · 950 000 пирожков.

  На сегодняшний день в компании «Макдоналдс» в России работают более 17 000 человек.

  Для приготовления всех блюд используются продукты только высшего качества, отвечающие всем стандартам «Макдоналдс». На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции.

  В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов США в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве, – «Маккомплекс».

  «Маккомплекс» расположен в одном из московских районов, Солнцево. Из него ведутся поставки необходимых продуктов во все рестораны компании «Макдоналдс» в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных п/ф и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 14 лет своей работы «Маккомплекс» внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Начиная с 1989 года «Макдоналдс» делился своими знаниями в области технологии и деловых отношений с представителями всех стран СНГ.

  Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т.д.). На «Маккомплексе» осуществляется жесткий контроль за переработкой продукции в соответствии со строгими требованиями и стандартами "Макдоналдс".

  Компания «Макдоналдс» ставит перед собой одну цель – полностью удовлетворить потребности посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием.

  Рассмотрим возможные варианты организации работы ресторана быстрого обслуживания «МакДоналдс»

  1. Аренда/покупка помещения от 400 кв.м.

  Отопление. Осуществляется от теплосети

  Электроснабжение. Установленная мощность, кВт - 350

  Единовременная нагрузка, кВА - 240

  Категория надежности - 2

  Теплоснабжение. Суммарная производительность, Гкал/час - 0,190

  Водоснабжение и канализация. Общий расход воды: -18м3/сут.

  Холодная вода: давление 3 бар., при расходе 1,5 л/сек.

  Горячая вода: давление 3 бар., при расходе 0,8 л/сек

  Общий расход стоков: -18м3/сут.; д=100мм

  (Хозяйственно-бытовая, технологическая)

  Телефонизация. Количество прямых городских номеров -3

  Рис. 2.1. Схема работы ресторана 400 кв.м.

  2. Аренда/покупка земли под строительство отдельно стоящего здания площадью от 0,2 Га до 0,5 Га.

  Отопление. Оуществляется от теплосети

  Электроснабжение. Установленная мощность, кВт - 350
  Единовременная нагрузка, кВА - 240
  Категория надежности - 2

  Теплоснабжение. Суммарная производительность, Гкал/час - 0,250

  Водоснабжение и канализация. Общий расход воды и стоков -18м3/сут.
  Холодная вода: давление 3 бар., при расходе 2х2,5л/сек.

  Водосток. Обеспечить присоединение к городской дождевой канализации.

  Телефонизация. Количество прямых городских номеров -3

   

  Рис. 2.2. Схема работы ресторана площадью от 0,2 Га до 0,5 Га

  3. Аренда помещения в торговом центре в зоне ресторанного дворика.

  Площадь. Площадь - 150 кв.м.

  Электроснабжение. Установленная мощность, кВт - 260

  Единовременная нагрузка, кВА - 160

  Категория надежности - 3

  Теплоснабжение. Осуществляется от системы кондиционирования Здания, в объеме 7500 м3/час со свободным напором 300ПА и температурой воздуха 18-21 гр. С

  Холодоснабжение. Доохладитель ресторана присоединяется к оборотному холодоснабжению Здания. Мощность охлаждения 30 кВт при температуре холодоносителя 7-12гр С круглогодично.

  Водоснабжение и канализация. Общий расход воды: - 6м3/сут.

  Холодная вода: давление 3 бар., при расходе 1,5 л/сек.

  Горячая вода: давление 3 бар., при расходе 0,8 л/сек
  Общий расход стоков: - 6м3/сут.; д=100мм
  (Хозяйственно-бытовая, технологическая)

  Телефонизация. Количество прямых городских номеров -3

  Рис. 2.3. Схема работы ресторана в ресторанном дворике

  2.2. СХЕМА РАБОТЫ РЕСТОРАНОВ АРКАДИЯ НОВИКОВА

  В Группу компаний Аркадия Новикова входит около 40 проектов в сфере ресторанного, розничного и развлекательного бизнеса в различных форматах и ценовых сегментах. Компания занимается созданием и управлением ресторанов с 1992 года. В Группу компаний входят более 20 ресторанов в сегменте fine dining («Царская охота», «Сирена», «Узбекистан»,  «Белое солнце пустыни», «Весна», «Веранда у дачи», «Маркет», «Ваниль», «Галерея», «Бисквит», «Джусто», «Кавказская пленница», «Пирамида», «Причал», «Сыр», «Япона Мама», «Бараshка», Vogue- café. Cantinetta Antinori  и др.), 7 сетевых пректов с огригинальными концепциями в демократичном сегменте («Елки –Палки», «Маленькая Япония», «Прайм Стар», «Суши Весла», «Киш-Миш», «Делис кафе», «Елки –Палки по…»), а также казино «Ангара» и многое другое.

  Свой первый ресторан Новиков всегда вспоминает с особым чувством. Он дал ему возможность испытать себя во всем: и в предпринимательском творчестве (стартовые расходы в 1992 году были смешными – ни чиновники, ни конкуренты не мешали), и в рутинной работе (начинающий ресторатор сам раздавал на улице листовки с рекламой), и в столкновении с криминалом (от бандитов защитил центр «Правопорядок», где работали бывшие сотрудники КГБ). Тогда же предприниматель определил свой главный маркетинговый принцип: «Совершенная кухня – обязательное требование, но не исчерпывающее условие ресторанного дела. Каждый наш последующий проект был поиском всегда новой темы».

  С 1994 года Новиков ежегодно открывает по одному новому ресторану и больше. Его самые известные заведения – это больше, чем место, где люди едят и приятно проводят время. Это своего рода вехи последнего десятилетия, выраженные в гастрономических и культурных ассоциация. «Царская охота» (1996) – символ Рублевки, облюбованной финансово-политической аристократией. Демократичные «Ёлки-палки» (1996) – отклик на появление людей, для которых ресторан не роскошь, а место общения. «Белое солнце пустыни» (1997) – ироничное возвращение к советскому прошлому. Тусовочные Vogue-cafe (2003) и «Галерея» (2004) – воплощение гламурной буржуазности. И еще многочисленные этнические кухни: японская, китайская, азербайджанская, узбекская[13].

  В данной дипломной работе организацию работы ресторанов Аркадия Новикова хотелось бы представить на примере сети «Prime Star».

  На российском рынке брэнд «Прайм Стар» образовался в 2007 году. Юридическое наименование организации  ООО “Эксалан”  121471, г. Москва, ул. Рябиновая д. 55 стр. 29 Тел./факс: 980-69-90, 980-69-94

  
  
  
  

  Рис. 2.4. Логотип «Прайм Стар»

  В 2004 году была создана сеть московских ресторанов быстрого обслуживания «Пять звезд» под руководством известного ресторатора Аркадия Новикова и партнеров. Концепция заведений была выбрана единогласно – fast casual (сочетание быстрого обслуживания гостей (fast service) и высокого «ресторанного» качества блюд). Акционеры почувствовали тенденцию развития мирового рынка общественного питания, где классический фаст-фуд постепенно утрачивал свои позиции, и его место занимали новые формы – премиальный фаст-фуд. Полезная, вкусная, удобно упакованная, приготовленная вручную еда стала приобретать популярность среди топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, студентов и пр.

  ·   2005г  - создание компании  «Прайм Стар»  (ранее «Пять Звезд») создана в 2005г

  ·   2007г – объединение с сетью «Прайм».   Перевод магазинов «Прайм» в формат «Пять Звезд».

  ·   2007г – ребрендинг компании (новый бренд «Прайм Стар» сменил «Пять Звезд»)

  Параллельно с развитием «Пяти Звезд» открывались магазины готовой еды «Прайм», также работающие в формате fast casual. Сосуществуя на протяжении нескольких лет, проекты развивались, приобретали почитателей кухни и обслуживания, разрабатывали новые вкусы и удивляли гостей.

  К 2007 году в Москве «Пять Звезд» насчитывали пять ресторанов, а «Прайм» - семь. Акционеры двух сетей пришли к выводу, что, при наличии у каждой из них своих собственных преимуществ, их партнерство будет выгоднее конкуренции. Этот год ознаменовался слиянием двух сетевых концепций, и образованием единственного в России премиального фаст-фуда - «Прайм Стар».Сегодня сеть ресторанов «Прайм Стар» находится под управлением Аркадия Новикова и партнеров, и представляет из себя:16 ресторанов (в бизнес-центрах, отдельных зданиях, АВК Домодедово, здании медиа-группы ЖИВИ! и на Курском вокзале)

  Сеть ресторанов «Прайм Стар» имеет:

  ·  производственно-распределительный комплекс

  ·  отдел доставки еды в офис

  ·  центр обучения и повышения квалификации

  ·  отдел проверки качества продуктов

  ·  и команду профессионалов.

  Рестораны:

  · ул. Большая Дмитровка, д. 7/5, стр. 1 (м.Театральная, Охотный ряд)

  · ул. Арбат, д. 9, стр. 1(м. Арбатская)

  · ул. Маросейка, д 6-8, стр. 1 (м. Китай-город)

  · ул. Пятницкая, д. 5, стр. 1 (м. Новокузнецкая)

  · Серебряническая набережная, д. 29, БЦ "Серебряный город"(м Курская)

  · Дербенёвская наб. д. 7, стр. 17, БЦ "Новоспасский двор" (м. Павелецкая)

  · Ул. Балчуг, д. 7, БЦ «Балчуг Плаза» (м. Новокузнецкая)

  · Аэровокзальный Комплекс "Домодедово" (Аэропорт Домодедово)

  · ул.Обручева, д. 30/1, БЦ "Кругозор" (м. Калужская)

  · Садовническая наб. 77, стр. 2, БЦ "Аврора" (м Павелецкая)

  · Космодамианская наб., д. 52, стр. 5, БЦ (м. Павелецкая)

  · Ул. Марксистская, д. 34, корп. 7, МИРБИС (м. Марксистская)

  · Ул. Крылатская, д. 17, корп. 1, БЦ "Крылатские Холмы" (м. Крылатское)

  · Нижний Сусальный пер., д. 5, стр. 19, БЦ "Живи" (м. Курская)

  Рестораны в бизнес-центрах:

  ·   «Красные Холмы» (Космодамианская набережная, д.52, стр. 5)

  ·   «Крылатские Холмы» (ул. Крылатская, д. 17, корп. 1)

  ·   «Аврора» (Садовническая набережная, д. 77, стр. 2)

  ·   «Мирбис» (ул. Марксистская, д. 34, корп. 7)

  ·   «Новоспасский двор» (Дербеневская набережная, д. 7, стр. 17.)

  ·   Бизнес-центр «Балчуг Плаза» (открытие - 2008 год)

  ·   Бизнес-центр «Кругозор» (открытие - 2008 год)

  ·   Бизнес-центр «Серебряный город» (открытие - 2008 год)

  Для развития сети ресторанов «Прайм Стар» в 2004 году было построено производство для приготовления полуфабрикатов и кондитерской продукции. Производственный комплекс рассчитан на обслуживание 25-30 точек. Концепция проекта предусматривает разумный ценовой уровень при условии высокого качества обслуживания, что позволяет предложить успешное развитие сети ресторанов «Прайм Стар» на территории учебных заведений, торговых центров, транспортных узлов и т.д.

  Развитием и управлением проекта «Прайм Стар» занимается ООО «Эксалан», входящее в Группу компаний Аркадия Новикова. Учредители ООО «Эксалан» Новиков А.А., Конов В.В., Гатилов С.В.

  Как видно из рисунка 1,  возглавляет сеть ресторанов генеральный управляющий, в его подчинении  находятся управляющие, которые организуют работу отдельных ресторанов, а также в непосредственном ведении два крупнейших  ресторана сети. Во главе каждого ресторана находится директор, либо старший менеджер.

  Таким образом,  организационное управление ресторанной сетью «Прайм Стар» осуществляется по вертикальной структуре.

  Работа директора ресторана осуществляется  строго в соответствии с утверждаемым управляющими расписанием.

  Расписание директора должно быть составлено до 25 числа текущего месяца и передано управляющему. Расписание составляется в бланке утвержденного образца. В расписание четко расписаны смены: работа на этаже, встречи с менеджерами – конкретно с кем и в какое время. Расписание директора должно быть в доступном месте для менеджеров ресторана.

  Рис. 2.5. Организационная структура сети

  Директор работает по системе  5 рабочих дней в неделю, два выходных,9 часовой рабочий день,  2/3 раза в месяц в выходные СБ и ВС.3 раза выходные для ресторана с min ТО СБ и ВС. (исключение для ресторанов в бизнес-центрах).

  7 часов  в неделю  смены cовместно со ст.смены на этаже  (обучение,  контроль).Составление ЛОЭ.4часа в неделю - совместно с менеджерами участков( обучение, контроль).6 часов в месяц смена на кухне совместно с подчиненными( обучение, контроль)

  1 смена в неделю промежуточная. Не менее 1-ой смены в неделю с 7/ 8 утра.1 смена в 2 недели на закрытие ресторанов

  1 ночная смена  в  месяц для ресторанов с ночной торговлей, для ресторанов без ночной торговли  1 раз в 2 месяца.

  Директор или зам.дир./ст.смены всегда имеют утреннюю смену в случае ввода нового блюда, запуска новой маркетинговой программы.

  Директору предоставляется 4-недели оплачиваемого отпуска. Не более 2-х недель могут приходиться на период май-сентябрь

  Все отпуска должны быть утверждены заявлениями ,подписанными руководителем .

  К отпуску можно присоединить не более 2-х дополнительных выходных, исключением являются ситуации ,когда отпуск попадает на праздничные дни.

  В ресторане ведется документальный  учет дополнительных выходных(бланк дополнительных выходных), ”долги” отдаются в течение квартала. Задолженности за прошлый год по доп. выходным и отпускам на следующий год не переходят.

  Если больничный попадает на период отпуска, то количество дней по Б\Л добавляется к отпуску или отпуск переносится на следующий период ( только при предоставлении Б\Л и согласованию с руководителем).Директору предоставляются отгулы за праздничные дни.

  Пример расписания директора представлен в приложении 1.

  Под началом директора в каждом ресторане работают специалисты, служащие и рабочие.

  В таблице 1 приведено штатное расписание по ресторану Камергерский.

  Таблица 2.1.

  Штатное расписание

  Директор	1
  Заместитель директора
  Старший менеджер	1
  Менеджеры	4
  Инструктор	1
  Кассиры	6
  Повара	9
  Зал	2
  уборщица	2
  Всего численность	26

  
  

  Технологический процесс – является строго регламентируемым в «Прайм Стар». В таблице 2 приведена схема процесса-приготовления продукции одного вида. Такая схема доводится до каждого работника кухни, что помогает ресторанной сети поддерживать качество своего производства на должном уровне.

  Таблице 2.2.

  Технологический процесс-приготовление продукции одного вида.

  1.Определить заказ продукции	-по бланку заказа,  учесть приоритет приготовления продукции.
  2. Подготовить станцию к работе	- проверить наличие упаковки (по мере необходимости пополнить: контейнеры для салатов, соусницы, упаковку для салат-рулетов, багетов, сандвичей) - приготовить продезинфицированные тряпочки. - подготовить инвентарь (гастроемкости, ножи, доски (согласно маркировки)
  3. Подготовить все необходимые п/ф и ингредиенты	- взвесить салат (в одноразовых  полиэтиленовых перчатках) - выложить со станции остатки п/ф в гастроемкостях (необходимые для приготовления данной продукции) - достать из холодильника на кухне недостающие п/ф.
  4. Вымыть и продезинфицировать руки	-соблюдая правила мытья рук
  5. Приготовить блюдо	-согласно учебным материалам
  6. Упаковать готовое блюдо, наклеить стикер.	-чистыми руками, чтобы упаковка оставалась чистой.
  7. Поставить таймер	-выставить срок годности продукции, согласно установленным срокам хранения.
  8. Поставить таймер на оставшиеся п/ф в гастроемкостях и убрать их в холодильник	- оставшиеся после приготовления п/ф из вакуумпакета выложить в чистые гаcтроемкости (кроме соусов) - гастроемкость закрыть крышкой и выставить срок годности п/ф, согласно установленным вторичным срокам хранения.
  9. Отдать продукцию	-готовую продукция передать на прилавок
  10. Убрать рабочую поверхность	- продезинфицировать рабочую поверхность - тряпочки менять по мере загрязнения
  11. Вымыть и продезинфицировать руки	-соблюдая правила мытья рук

  Рис. 2.6. Технологическая схема производственного процесса

    Номенклатура вырабатываемой продукции отражает специфику ресторана быстрого питания.

   

  Таблица  2.3.

  Номенклатура вырабатываемой продукции, нормативно-техническая документация на продукцию

  Вид продукции	Нормативная и (или) техническая документация
  Сандвичи – 10 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Салаты – 7 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Салат – рулеты – 5 наименований	ТТК Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Багеты – 4 наименования	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Бриоши – 3 наименования	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Супы – 8 наименований	Промышленного производства, розлито в бутылки
  Горячие напитки – 8 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Прохладительные напитки – 10 наименований	Промышленного производства, пластиковых бутылках, ламинированных пакетах
  Десерты – 9 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Пиво – 2 наименования	Промышленного производства, бутилированное
  Свежеотжатые соки – 3 наименования	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Японские блюда – 9 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Торты, пироги – 17 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.
  Выпечка, печенье – 12 наименований	ТТК, Сборник рецептур и кулинарных изделий.

  
  

  Схема сбора заказа на вынос приведена на рис. 2.4.

  1.Менеджер/оператор, приняв заказ по телефону от гостя,самостоятельно собирает его по накладной или поручает ответственному сотруднику.

  зал

  2. Заказ собирается строго по накладной. Сборщик заказа  должен быть внимателен при сборе наименований и их количества. При сумме заказа:

  свыше 1000 руб. полагается подарок - печенье

  свыше 1500 руб. - свежевыжатый сок 0,25 л.

  Отведенное место для сбора заказа

  3. Менеджер или ответственный сотрудник упаковывает заказ в пакет майку, и к каждому заказу он должен положить салфетки, приборы и другие дополнительные материалы (специи, соус) в зависимости от наименования;

  к салатам - вилка, нож, специи (соль, перец)

  к супам - столовая ложка, специи (соль, перец)

  к суши - японские палочки, соевый соус, соусничка

  к десертам- десертные ложки

  к тортикам - вилка, нож

  все приборы должныбыть упакованы в маленькие белые бумажные пакеты.

  4. Горячие супы и свежевыжатый морковный сок упаковываются в отдельную бумажный пакет вместе с приборами и салфетками.

  5. Перед упаковкой заказа необходимо проверить таймера наименований (с учетом времени доставки). Все салаты, сандвичи, супы долждны быть плотно закрыты и заклеены стикерами.

  6. При укладке заказа, на дно пакета/сумки  ставится более тяжелая продукция (супы, салаты, сандвичи, соки), на верх  кладется более легкая продукция (десерты, выпечка, салат-рулеты, печенье).

  7. Собрав заказ, сборщик аккуратно упаковывает его в сумку для доставки и отдает  курьеру вместе с накладной, чеком и сдачей (при необходимости).

  Рис. 2.4. Схема сбора заказа на вынос

  В таблице 2.4. приведён типовой перечень необходимого оборудования для работы 1 ресторана.

  Таблица 2.4.

  Список необходимого оборудования

  №	Наименование	Кол-во
  1	Стол обеденный	7
  2	Витрина-горка	4
  3	Касса	3
  4	Витрина кондитерская	1
  5	Прилавок передний	1
  6	Прилавок задний	1
  7	Мойка односекционная	1
  8	Печь конвекционная	1
  9	Печь расстоечная	1
  10	Подставка под выпечку	1
  11	Соковыжималка	1
  12	Кофемашина	1
  13	Мармит	2
  14	Печь микроволновая	1
  15	Шкаф морозильный	1
  16	Шкаф холодильный	1
  17	Стеллаж (количество, размер по факту)
  18	Контейнер для мусора	1
  19	Стол охлаждаемый	3
  20	Стол производственный (размер по факту)	3
  21	Плита настольная двухсекционная	1
  22	Стол с мойкой односекционный	1
  23	Мойка двухсекционная	1
  24	Стол обеденный для персонала	1
  25	Стол компьютерный	1
  26	Шкаф офисный	1
  27	Шкафчик для личных вещей персонала	5
  28	МАП	1
  29	Стиральная машина	1
  30	Поддон для душа	1
  31	Рукомойник

  В ресторане предусмотрены  складские, производственные, бытовые помещения.

  Загрузка продуктов  осуществляется через отдельный, специально выделенный вход (загрузочный тамбур).

  Загрузка продуктов производится в единый складской блок, где предусматриваются зоны на стеллажах для хранения сыпучих продуктов и бакалеи, соков и напитков, а также для хранения одноразовых стаканчиков, салфеток, зубочисток  и прочих одноразовых предметов сервировки.

  Предусмотрены морозильная камера  для   хранения замороженных полуфабрикатов и низкотемпературные камеры для охлажденных. полуфабрикатов. Внутри  морозильные и охлаждаемые камеры  разделены на зоны  с нанесением соответствующей маркировки для раздельного хранения разных групп товаров. Помимо зонирования применяется изолирующая тара из прозрачного пищевого пластика с крышками.

  Суточный запас продуктов передается из складских помещений на рабочие места под материальную ответственность смены и хранится в холодильниках (морозильниках) и на полках.

  Производственные мощности выделены в единый комплекс, разделенный на функциональные зоны (так называемые «станции») для приготовления: сандвичей, салатов и салатов - рулетов, багетов и бриошей, супов. Отдельно выделена станция для приготовления свежеотжатых соков, предусмотрено оборудование для приготовления горячих напитков. Оснащение каждой станции оборудованием и инвентарем соответствует фактической мощности предприятия.

  По завершении работы на станциях производится уборка и дезобработка рабочих поверхностей и оборудования.

  Готовые блюда передаются из каждой производственной станции на прилавок в гостевой зоне кафе, для последующей реализации.

  В торговом зале находятся охлаждаемые витрины. Размещенные в витринах салаты, сандвичи, бриоши, багеты, салаты – рулеты, прохладительные напитки открыты для свободного доступа посетителей (самообслуживание). Температура  продукции в витринах актируется. Горячие напитки и супы, отпускаются кассирами на прилавке.

  Предусмотрены санузлы для посетителей. Верхняя одежда посетителей развешивается на вешалках, равномерно распределенных по торговому залу.

  Мойка кухонной посуды предусматривается в отдельном помещении. Для мойки кухонной посуды оборудованы две ванны.

  Камера для хранения пищевых отходов не предусмотрена. Пищевые отходы собираются в бачки, выстланные полиэтиленовыми пакетами для пищевых отходов. Последние по мере заполнения на две  трети  завязываются и перемещаются в контейнер для пищевых отходов во дворе ресторана.           

  Бытовые помещения представлены санузлом для персонала и гардеробными. Последние оснащены полками для обуви, шкафчиками и вешалками для раздельного хранения личной и санитарной одежды.

  Внутренняя отделка помещений выполнена в соответствии с п.п. 5.5, 5.6 СП 2.3.6. 1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, организации и оборотоспособности в них пищевых продуктов».

    Транспортировка сырья и пищевых продуктов осуществляется автомобильным транспортом Производственно Распределительного  Комплекса (Фабрика). Автотранспорт оснащен изотермическим охлаждаемым кузовом, термометрами, имеющие санпаспорта.

    В основе управления качеством в «Прайм Стар» лежит программа контроля. Который осуществляется на всех этапах производственного процесса, процессов транспортировки и обслуживания гостей. Программа контроля представлена в Приложении 1.

  2.3. РАБОТА РЕСТОРАНОВ ПО ФРАНЧАЙЗИНГУ

  Когда появился франчайзинг как вид бизнеса, единого мнения нет. В индустрии фаст-фуда данная схема стала использоваться с середины прошлого века, и давно доказала свою эффективность. Действительно, для предпринимателя, решившего открыть ресторан быстрого питания, франчайзинг – это оптимальный вариант быстрого старта.

           Суть концепции франчайзинга – приобретение готовой схемы бизнеса и возможности работать с раскрученным брендом. Предприниматель, решивший использовать данную схему, приобретает франшизу - лицензию на право ведения этого вида бизнеса и право использования бренда. Как правило, продавец франшизы предоставляет отработанную модель бизнеса, включая такие моменты, как обучение персонала, ценовую политику, работу с поставщиками, и многое другое.

  Франчайзинг - это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзор) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзору, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.

  Франчайзор - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы[14] . Например, франчайзор создает успешный продукт или услуги, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания. Франчайзор исследует, и развивает бизнес, тратит деньги на продвижение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж (называемый «брэнднэйм»). После того, как компания доказала работоспособность своей бизнес концепции и успешную воспроизводимость этого бизнеса, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу

  Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзора и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчайзора. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Очень часто франчайзор предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возможность франчайзи покупать продукты у франчайзора по более низкой цене и таким образом это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзора. Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса. Франчайзи принимает на себя обязанность выплачивать ежемесячные взносы за право пользование торговым знаком и бизнес системой и за поддержку, обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзором. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес, и его прибыль превосходит затраты.

  Франшиза - это полная бизнес система, которую франчайзор продает франчайзи. Другим названием для подобной системы служит франчайзинговый пакет, который обычно включает пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзору.

           Рассмотреть подробнее можно на примере компании Subway, являющейся ярким мировым лидером фаст-фуда. Тем более, что для России это весьма практичный вариант, благодаря продуманным условиям компании - относительно небольшой стоимости франшизы при весьма раскрученном бренде. По оценке независимых экспертов, на сегодняшний день Subway занимает ведущее положение – в прошедшем году компания получила звание франчайзинговой системы номер один уже в пятнадцатый раз.

           Предприниматель, купивший франшизу Subway, сможет работать под данной маркой, что изначально формирует определенный круг клиентов. Это довольно ценное приобретение, включающее в себя также узнаваемый фирменный стиль компании, а также поддержку специалистов Subway на всех этапах развития. Помимо стоимости франшизы необходимо будет выплачивать некоторую часть прибыли, так называемый роялти, который в компании Subway также выгодно отличается небольшим размером. А минимальное количество персонала и небольшая площадь ресторана делают бизнес фаст-фуда малозатратным и очень выгодным.

           Тенденции российского рынка фаст-фуда весьма благоприятны для развития, и, очевидно, что франчайзинг в сфере быстрого питания в нашей стране будет и далее весьма успешно развиваться.

  Возможностей для ведения бизнеса сейчас существует огромное количество. Но, к сожалению, не каждый бизнес может быть доходным. Современный коммерческий рынок достаточно развит, и занять стоящую позицию в нем также сложно, как внедрить новый продукт.

  Каждый слышал такое понятие как «бизнес в аренду». Под ним подразумевается приобретение возможности ведения бизнеса от имени другой компании. Бизнес в аренду также иногда называют франчайзингом. Такой способ ведения бизнеса имеет ряд преимуществ.

  Во-первых, он надежен. Покупая права на ведение бизнеса (франшизу), можно быть уверенным в наличии спроса на предлагаемый продукт практически в любых условиях.

  Во-вторых, известность. Возможность вести бизнес от имени известной компании, которая уже имеет хорошую репутацию. Данная репутация будет играть на руку, так как не потребуется предусматривать значительные расходы на «раскрутку» бренда компании.

           При этом уже есть свой круг потребителей, которые позитивно настроены к данной компании. Франчайзинг как способ ведения бизнеса появился достаточно давно и с каждым годом, людей, которые оценили его прибыльность, становится все больше. Одной из компаний, у которых сейчас можно выгодно купить франшизу является компания «Сабвей». Она давно известна во многих странах мира. «Сабвей» занимается деятельностью в сфере фаст-фуд и предлагает открыть ресторан под маркой Subway.

           Сфера фаст-фуд является тем видом деятельности, которая будет иметь высокий спрос на протяжении долгого времени. Взрослое население всегда нуждается в возможности вкусно и сытно пообедать вне дома. Так как большинство людей во время обеда не могут поехать домой для того чтоб пообедать, потому как имеют ограниченный запас времени, они с радостью посетят ближайшее заведение быстрого питания. Если остальные заведения фаст-фуд ассоциируются у людей с неполезными для здоровья продуктами, то продукты предлагаемые к продаже сетью «Сабвей» славятся своими полезными экологичными свойствами. Мало кто знает, но именно сеть «Сабвей» стала одной из первых предлагать блюда, которые хорошо воспринимаются организмом и не приводят к ожирению.

  Открытие торговых центров сегодня экономически выгодно, и такая торговая концепция привлекает потребителей, поскольку они имеют возможность не только сделать необходимые покупки, но и перекусить и развлечься. Поэтому в последнее время в рамках торговых центров все чаще открываются ресторанные дворики.

  По данным компании "Colliers International", в 90% из 23 проектируемых и строящихся в Москве торговых центров будут открыты фуд-корты. Этот факт еще раз доказывает, что ресторанные дворики являются значимой услугой для посетителей ТЦ и эта зона - наиболее важная и ответственная часть центра, кроме того, торговые зоны, непосредственно прилегающие к предприятиям питания, очень привлекательны для арендаторов площадей под магазины.

  Как считают эксперты рынка франчайзинга фаст фуда, именно предприятия питания определяют уровень центра. Поэтому компании, занимающиеся подбором арендаторов для ресторанного дворика, привлекают тех операторов, которые соответствуют концепции данного ТЦ. Сегодня торговые центры стремятся четко позиционироваться для конкретной категории потребителей, и если торговый центр прогнозирует высокую проходимость и посещаемость, рассчитывая, что основными его посетителями будут люди со средними доходами, то имеет смысл создавать фуд-корт с зарекомендовавшими себя предприятиями быстрого обслуживания, отличающимися высоким уровнем сервиса, также необходимо, чтобы представленные брэнды были разнообразны и максимально удовлетворяли вкусам посетителей.

  Торговым центрам с элитными магазинами и бутиками, которые ориентируются на высокодоходную часть населения, вряд ли имеет смысл открывать предприятия быстрого обслуживания, поскольку эти посетители - категория избалованная, которой недостаточно быстро перекусить, они пришли покупать дорогие товары, и их ожидания ориентированы на то, что они смогут не только поесть, но и уединиться, пообщаться, встретиться с деловыми партнерами, поэтому, скорее всего, будут востребованы заведения ресторанного типа.

  Грамотное построение концепции питания в торговом центре предполагает не привлечение тех операторов, которые желают взять в аренду помещения, а формирование пула соответствующих операторов исходя из маркетинговых соображений и концепции центра. Причем предприятия быстрого обслуживания не меньше заинтересованы в сотрудничестве с владельцами торговых центров. Об этом свидетельствует факт создания в марте этого года компанией "ЮНТД" (один из представителей марки Sbarro) пула крупных московских сетей франчайзинга фаст-фуда, участие в котором подтвердили "Росинтер", "Ланч" ("Елки-Палки") и "Меленка". Одной из задач нового альянса, в связи с заметным перенасыщением рынка франчайзинга фаст-фуда, стала стратегия борьбы с предприятиями стрит-фуда, которые имеют серьезные намерения по созданию своих стационарных точек в рамках фуд-кортов. Ожидается, что пул будет не только преследовать задачи повышения конкурентоспособности и снижения арендных ставок, но и давать консультации владельцам ТЦ по поводу того, каким должен быть фуд-корт в данном торговом предприятии, хотя ритейлерам в данном случае нужно принять во внимание, что Москва - это специфичный рынок, где уже успешно работает 36 торговых центров, и их количество будет расти. Поэтому применять те же самые принципы и законы размещения предприятий питания невозможно.

  Работа по созданию фуд-корта начинается тогда, когда вырабатывается общая концепция ТЦ и проводится общее зонирование и распределение всех площадей. "Поскольку каждый торговый центр имеет свои особенности, схема размещения ресторанных двориков в центре и количество площадей для его открытия будут различными. Но, как правило, фуд-корты размещаются на уровнях выше первого этажа торгового комплекса - для того, чтобы привлечь людей на верхние этажи", - отметила ритейл-директор компании "Colliers International" Наталья Осипова. При распределении площадей учитываются технические требования известных операторов фуд-корта. Кроме того, немаловажно, что наиболее известные брэнды, как равно привлекательные для клиентов, лучше размещать в разных частях ресторанного дворика. Если предприятие находится в ряду других представителей общепита, законы конкурентной борьбы заставляют его постоянно улучшать качество предоставляемых услуг и продукции, стимулируют его качественный рост, поэтому для предприятий общепита работа в рамках фуд-корта финансово более выгодна, чем работа "в одиночку". Наличие по соседству других представителей общепита - это не только конкуренция, но и возможность дополнительного привлечения посетителей, конечно, если эти брэнды являются популярными.

  Тем не менее, как отмечают эксперты всемирно известного франчайзинга фаст фуда "McDonalds" приходит на фуд-корты в исключительных случаях, больше тяготея к созданию своих ресторанов в отдельно стоящих зданиях, особенно осторожно брэнд подходит к рассмотрению возможности участия на фуд-корте в торговых центрах, расположенных в отдалении от центра города, тщательно исследуя перспективы и центра, и района. Хотя, опыт работы торгового центра "Глобал Сити", который находится как раз в спальном районе столицы, свидетельствует, что открытие ресторанного дворика не только востребовано, но и привлекает дополнительных посетителей. "Несмотря на то, что из-за специфики расположения торгового центра заполнение площадки фуд-корта в будние дни начинается с 12.00-13.00, когда приходят пообедать служащие и сотрудники офисов, и второй пик начинается с 18.00 до 21.00, когда приходят покупатели с детьми, в выходные дни поток посетителей стабильно высок, и в будние количество посетителей составляет 3,5-4 тыс. человек, а в выходные и праздничные дни - 6-7 тыс. человек, или около 30% от общего потока посетителей торгового центра", - отметила администратор торгового центра "Глобал Сити" Наталья Лобанова.

  Работа над созданием фуд-корта начинается с того, что "нарезаются" помещения, площадей которых будет достаточно, чтобы разместить технологический цикл производства предприятия питания, в диапазоне 40-120 кв. м. И если при проектировании первых фуд-кортов возникали проблемы с тем, что помещения были тесными, поскольку не учитывали не только нужды конкретных арендаторов, но и вообще было мало опыта в этой области, а на небольшом пространстве пытались вместить огромное количество точек питания, из-за чего операторы были вынуждены идти на значительные издержки, чтобы соблюсти технологии, то сегодня все более сбалансировано, фуд-корты проектируются так, чтобы быть оптимальными для всех арендаторов. "Фуд-корт является очень энергонасыщенным объектом, каждому оператору требуется свыше 100 кВт электрической мощности, что накладывает определенные ограничения на их количество и применимость в данном торговом центре. Многое зависит от тех общих отводимых мощностей, которые выделены для данного ТЦ, поэтому арендаторы ресторанного дворика должны "войти" в проект, как минимум за полгода до открытия комплекса, чтобы не возникло технических и технологических проблем, поскольку если изначально в проекте будут заложены не те показатели, переделать что-либо потом будет практически невозможно", - отметил генеральный директор компании "TraDes ВСВ" Владимир Олейник[15].

  Как отмечают эксперты, технология создания предприятий питания на фуд-кортах может развиваться не только по традиционному способу - франчайзингу фаст фуда. Для региональных торговых центров, которые планируют открытие ресторанного дворика, зачастую проблемно найти сумму в несколько сотен тысяч долларов (к примеру, франчайзинг "Ростикс" стоит более 200 тыс. долларов), поэтому для них оптимальной была бы возможность создания предприятия фаст-фуда со сходной технологией, оборудованием и выпускаемым ассортиментом. Если обеспечить соответствующее качество продукции, собственную марку сделать популярной возможно очень быстро, причем создать собственное меню ничуть не хуже всех известных брэндов, а стоимость затрат обойдется в сумму, в несколько раз меньшую, чем стоимость франчайзинга фаст фуда. Такая схема работы особенно применима для регионов еще и потому, что в каждом городе складываются свои пищевые традиции. Создав собственную модель фаст-фуда - пиццерию, производство мороженого или основу меню для общепита с сэндвичами или курицей, можно наиболее четко соответствовать потребностям потребителей, а рентабельность такого производства превысит 100%.

  В связи с активным ростом центров, неотъемлемой частью которых в нашей стране уже стали фуд-корты, конкуренция между предприятиями быстрого обслуживания будет расти. Поэтому торговые центры, чтобы обладать конкурентными преимуществами, будут стараться сделать свой фуд-корт наиболее интересным и привлекательным для посетителей. Может быть, мы увидим не только фуд-корты большей площади и спроектированные с учетом всех запросов посетителей, но и новые и концептуальные предприятиями быстрого обслуживания.

  2.4. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ МОДЕЛЕЙ РАБОТЫ

  Проведя анализ работы 3 вариантов моделей работы ресторанов, можно сделать некоторые выводы и отметить преимущества и недостатки той или иной схемы.

  Что касается франчайзинга, отдельно хотелось бы отметить франчайзинг фастфуда, то есть смешение двух пунктов, которые рассматриваются в данной дипломной работе. Франчайзинг фаст фуда имеет свои особенности.

  В условиях кризиса мало кто думает об открытии собственного бизнеса, а те, у кого он есть, отдают все силы на его поддержание. Конечно же, в открытии бизнеса при нестабильной экономической ситуации в стране есть свои плюсы. Это падение цен на аренду и покупку недвижимости, гибкая система скидок у поставщиков и продавцов, возможность замещения обанкротившихся фирм. Однако позволить себе открыть бизнес в крисиз может только тот человек, у которого есть деньги, иными словами стартовый капитал.

           Сейчас люди стали более экономными, предпочитают заменять одни продукты другими, более дешевыми, либо вовсе стали отказываться от доступных до этого дорогих покупок, без которых сегодня можно обойтись. Список вариантов открытия бизнеса заметно уменьшается. С некоторых пор стало необходимо выбирать из тех продуктов и услуг, на которые сегодня есть спрос.

  Самой распространенной схемой создания бизнеса является открытие частного предприятия, которое бы занималось предоставлением услуг либо продажей определенных товаров. Для этого не обойтись без стартового капитала, помещения и других ресурсов, которые варьируются в зависимости от того, какой бизнес начинать.

  Любой бизнес, даже малый, требует вложения денежных средств, составление подробного бизнес-плана и маркетинговой стратегии. Для этого нужен опыт или хотя бы знание особенностей этого дела. Если ни того, ни другого не имеется, необходимо привлечение специалиста, что понесет за собой затраты.

           Однако есть и другой вариант ответа на вопрос: какой бизнес открыть в кризис? А что, если использовать положение известной компании, которая успела зарекомендовать себя на рынке? Что, если применить название, логотип, маркетинговую стратегию этой компании? Тем более если учесть тот факт, что компания «держится на плаву» даже в таких нелегких условиях. Мы имеем в виду франчайзинг как способ ведения бизнеса. Такой вариант предлагает компания «Сабвей». Эта компания успешно функционирует на рынке фаст-фуда и предлагает создание бизнеса в Вашем городе на очень выгодных условиях. Начать бизнес сегодня, лучшим вариантом для этого будет именно франчайзинг[16].

  В работе рассмотрена организация работы ресторана быстрого питания «Прайм стар» из сети Аркадия Новикова.

  Характеризуя работу ресторана в целом, можно сделать вывод о существовании чёткой продуманной организационной структуры, спланированных и строго описанных бизнес процессов, которые позволяют осуществлять управление с наименьшими издержками и с максимальной отдачей. Особенно необходимо отметить опыт данной ресторанной сети по регламентации управленческого труда, что является особенностью, новшеством. Так работа каждого директора (старшего менеджера) осуществляется строго по расписанию, которое в свою очередь утверждается топ менеджментом сети. Такая форма работы со средним управленческим персоналом оптимизирует управленческие функции, работа ресторана чётко отлажена, каждый процесс или операция подвергаются контролю.

  Несомненным достоинством управления персоналом «Прайм Стар» является разработанная и активно используемая система оценки  кадров, как производственного уровня так и среднего менеджмента, что позволяет не только непосредственно оценивать качество и квалификацию труда но и отслеживать профессиональный рост работников. Значительное внимание уделяется обучению персонала, разрабатываются и внедряются инструкции регламентирующие как производственный процесс в целом, так и отдельные операции и функции персонала, создаются заметки и флаерсы по обслуживанию, гостеприимству, гигиене и санитарии. В то же время существуют некоторые недоработки в управлении персоналом, а именно недостаточно отработано входное обучение, нет чёткой мотивационной системы.

  Следует отметить, что сфера маркетинга в «Прайм Стар» является гораздо менее разработанной сферой, нежели управление персоналом. В настоящее время маркетинговые функции возложены на управленческий персонал и рекламное агентство полного цикла. В то же время, в результате проведённого анализа автор пришёл к выводу, что компания достигла такого уровня развития, когда целесообразно создание собственного подразделения, несущего функции маркетинга компании.

  В сегодняшних условиях для многих предприятий вопрос выживания - ключевая задача. Игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявления приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов продукции и ниш рынка, в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных позиций. Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений.

  Вообще отличительными чертами ресторанной Аркадия Новикова всегда является особенный и тщательный подход к продуктам питания (в частности, на данном примере можно сказать, что вся представленная еда является полезной и здоровой пищей), вышколенным персоналом, прекрасным обслуживанием и оригинальным дизайном помещения и раскрученным брендом. В общем, все аспекты работы ресторана отличаются высшим качеством, будь то быстрое питания или ресторан для элиты.

  Если рассматривать отдельно фаст-фуд и его разновидности, что можно прийти к следующим выводам.

  Стационарные фуд-корты в России располагаются в крупных торговых комплексах. Современный торговый центр имеет развитую инфраструктуру, это уже не просто место, где можно сделать необходимые покупки: большая доля покупателей приходит в торговый центр приятно провести время, отдохнуть, развлечься и, наконец, поесть.

   Поэтому в торговом центре располагаются традиционный фуд-корт (ресторанный дворик), как правило, представляющий операторов фаст-фуда, а также кафе, рестораны и кофейни. Фуд-корт торгового центра пользуется популярностью почти у всех категорий посетителей и имеет высокую проходимость.

  Применительно к организации и управлению торговым процессом в торговом центре можно выделить основные задачи фуд-корта. Во-первых, это целенаправленное управление потоком посетителей, а во-вторых, предоставление посетителям возможности перекусить, не покидая торгового центра.

  Для торгового центра фуд-корт с качественными и оригинальными концепциями – это серьезное конкурентное преимущество, возможность выделиться и привлечь дополнительных посетителей. Сегодня конкуренция между торговыми центрами усиливается, открывая дорогу на фуд-корты не только крупнейшим сетям, но и небольшим компаниям. Фуд-корт – привлекательный и выгодный формат бизнеса и для операторов ресторанного дела. На это есть ряд причин.

   Преимущества стационарных фуд-кортов. Одна из причин – высокая проходимость, а значит стабильный и хороший доход. Вторая причина – возрастающая конкуренция в других сегментах ресторанного рынка. Третья причина – дефицит помещений, отвечающих необходимым требованиям для создания заведений общественного питания, что является сдерживающим фактором развития сетей. Четвертая причина – это дополнительный, интересный вариант развития сети, реклама и продвижение брэнда.

  Количество заведений питания на фуд-корте зависит, в первую очередь, от концепции торгового центра и его площади. Чем больше торговый центр, тем больше фуд-корт. Как правило, на фуд-кортах представлено от шести до двенадцати различных операторов. Фуд-корт занимает около 10–15 % площади торгового центра. Но конечный успех ресторанного дворика напрямую зависит не только от размера, но и от состава арендаторов. Так, например, крупные и хорошо зарекомендовавшие себя сетевые бренды у посетителей вызывают чувство надежности, стабильности, четкого представления концепции и оправдания своих ожиданий.

  Сейчас большинство сетевых компаний заинтересованы в развитии своего присутствия на фуд-кортах. Из крупных – это «Макдоналдс», «Сбарро», «Ростик’с – KFC», «Крошка Картошка», «Елки – Палки». Из менее крупных – «Наша пицца», «Русское бистро», «Бростер», «Гриль Мастер», «Теремок», «Стардог’s», Subway, «Меленка».

  Для всех компаний важно, чтобы бренд был узнаваемым и присутствовал как можно в большем числе торговых центров. Также размещение на фуд-кортах позволяет экспериментировать с концепцией: вносить изменения в меню, интерьер и охватывать максимальное число посетителей, что благоприятно сказывается на имидже и гибкости концепции предприятия.

  
  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Говоря о тенденциях развития ресторанного бизнеса в настоящее время, можно отметить, что в декабре 2008 года по данным, опубликованным в отчете "Влияние кризиса на потребительское поведение россиян", 62% опрошенных посетителей заведений общественного питания отметили, что за последние 2 месяца в той или иной степени сократили расходы на питание в ресторанах полного обслуживания или отказались от них вообще. В наибольшей степени кризис затронул сегмент ресторанов среднего ценового эшелона, особенно – категории «средний минус». По оценкам экспертов, трафик посетителей в этих заведениях сократился на 40-50%, «средний чек» снизился на 30%. Рестораны премиального класса тоже пострадали в условиях кризиса, но избирательно – самые престижные и популярные заведения VIP-класса (это же касается и ночных клубов той же ценовой категории) испытали не много проблем с посетителями. В целом, по прогнозам экспертов рынка, премиальный сегмент ресторанов потерял в доходах до 50%.

  В целом ресторанный бизнес потерял в 2009 году 40-50% выручки. Выжили, в основном, сетевые форматы, а также предприятия, имеющие возможность двигаться вниз по затратам (за счет сокращения ФОТ, увольнения избыточного персонала, замены дорогостоящих продуктов более дешевыми). Сетевые рестораны и кафе вышли из кризиса не без потерь – большинству из них пришлось закрыть часть заведений, не обеспечивающих приемлемый уровень доходности. Так, сеть «Шоколаданица» закрыла несколько своих кафе в Самаре, Тольятти и других городах России. В условиях кризиса сетевые рестораны и кафе сполна расплатились за поспешную экспансию последних лет, когда точки зачастую размещались по принципу «лишь бы не встал конкурент».

  В сегодняшних непростых условиях перед многими рестораторами стоит дилемма: закрывать или не закрывать ресторан, не дающий выручки. Если рентабельность заведения колеблется вокруг нуля, то ресторан скорее всего не закроют. В том случае, если ресторан или небольшая сеть уходит в глубокий «минус», то экономически целесообразно их закрыть с тем, чтобы после прохождения кризисом острой фазы открыться под другим брендом, возможно с другим позиционированием.

  Сегмент фаст-фуда практически не пострадал от кризиса - ушли одни клиенты, но им на смену пришла масса других – тех, кому стали не по карману рестораны и кафе. Посещаемость российских фаст-фудов увеличилась во время кризиса на 30-40%.

  Прибыльность сети «Макдональдс» в России в условиях кризиса увеличилась на 10%, сеть по-прежнему планирует открытие новых закусочных, ведет активную экспансию в восточных регионах РФ. «Макдональдс» увеличил свою выручку в России в 2009 году на 20% по сравнению с уровнем 2008 года. Сеть «KFC» открыла в 2009 году по всему миру 300 новых точек, однако отечественная сеть «Ростикс-KFC» объявила о приостановке своей программы развития в России. Особенно хорошо в условиях кризиса себя чувствовали сети фаст-фуда низшего ценового эшелона – типа «Крошка-картошка», «Теремок» и пр. У них был в 2009-2010 гг. бурный рост – как по объему выручки, так и по количеству новых точек. Низкоценовой сегмент фаст-фудов в 2009 году собрал выручки на 30% больше, чем в 2008 году, но при этом необходимо учитывать, что цены в 2009 году по объективным причинам выросли более,  чем на 30%, а, по некоторым данным – на все 40%.

  В дипломной работе был проведен сравнительный анализ моделей работы ресторанов. Исходя из рассмотренных материалов, можно сделать следующие выводы.

  Фаст-фуд  давно стал неотъемлемой частью современного мира. Ежегодный прирост рынка предприятий быстрого обслуживания составляет около 20-25% – такая ситуация держится уже несколько лет и, очевидно, сохранится и в ближайшем будущем. Высокие темпы роста российского рынка быстрого питания обеспечиваются появлением новых ресторанов, в первую очередь, во вновь открываемых торговых центрах – на фуд-кортах, и открытием отдельных ресторанов самообслуживания.

  Отличительными чертами ресторанной Аркадия Новикова всегда является особенный и тщательный подход к продуктам питания (в частности, на данном примере можно сказать, что вся представленная еда является полезной и здоровой пищей), вышколенным персоналом, прекрасным обслуживанием и оригинальным дизайном помещения и раскрученным брендом. В общем, все аспекты работы ресторана отличаются высшим качеством, будь то быстрое питания или ресторан для элиты.

  Первый проект Аркадия Новикова в «быстром» стиле, сеть «Prime Star» — это не просто очередной фаст-фуд. Это пример того, каким должно быть предприятие быстрого питания нового времени. Это фаст-фуд здоровый, удобный, вкусный. Не зря лозунг сети — «все ради вкуса». И в этом нетрудно убедиться.

  «Prime Star» — это современная сеть ресторанов быстрого обслуживания для современных людей, заботящихся о своем здоровье и имидже и ведущих активный образ жизни.

           Касаясь франчайзинга, предприниматель, купивший франшизу Subway, сможет работать под данной маркой, что изначально формирует определенный круг клиентов. Это довольно ценное приобретение, включающее в себя также узнаваемый фирменный стиль компании, а также поддержку специалистов Subway на всех этапах развития. Помимо стоимости франшизы необходимо будет выплачивать некоторую часть прибыли, так называемый роялти, который в компании Subway также выгодно отличается небольшим размером. А минимальное количество персонала и небольшая площадь ресторана делают бизнес фаст-фуда малозатратным и очень выгодным.

           Тенденции российского рынка фаст-фуда весьма благоприятны для развития, и, очевидно, что франчайзинг в сфере быстрого питания в нашей стране будет и далее весьма успешно развиваться.

  
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. ГОСТ Р 30389-95 / 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий.

  2. ГОСТ Р 50763-95 Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению. Общие технические условия.

  3. ГОСТ Р 50764-95 Услуги общественного питания. Общие требования.

  4. ГОСТ Р 50935-96 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.

  5. Нормативные документы по ресторанному бизнесу          ИД «Ресторанные ведомости» 304 с. 2007 г.

  6. 100 самых популярных ресторанов Москвы, а также рестораны мира. Издательство: Ресторанный рейтинг 276 с.

  7. Безупречный сервис Кулинарный институт Америки Издательство:    ИД «Ресторанные ведомости» 288 с. 2005 г.

  8. Бородина В.В.  Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент.

  9. Бородина В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. Стр.82-84. Москва 2001, Издательство Книжный мир

  10. Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. – М., АкадемКнига, 2005. С. 14.

  11. Денисов Д. Фаст-фуд. Рестораны быстрого обслуживания ИД «Ресторанные ведомости» 252 с. 2003 г.

  12. Жданов Вячеслав Владимирович. Менеджмент в ресторанном бизнесе : Дис. . канд. экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2004 169 c.

  13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с.

  14. Ирина Болотова "НТ. Торговое оборудование" #"#" title="Саак А.Э. - список книг">Саак А.Э. Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны): Управление предприятиями гостиничного и ресторанного бизнеса; Управление персоналом в индустрии гостеприимства; Информационные технологии управления гостиницей и рестораном: Учебное пособие для вузов. 432 с. Изд-во Питер Пресс 2007 г.

  28. Сокирянский Федор, Ярков Сергей, Бухаров Игорь, Сирый Владимир Издательство «ЭКСМО» 2008 г. 368 с.

  29. Сосна С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. – М., АкадемКнига, 2005. С. 14.

  30. Хмырова С.В. Ресторанный маркетинг Издательство: ЮНИТИ 255 стр. 2010 г.

  31. Шапиро Уалдемер. Русско-английский и англо-русский словарь. – М.: Наука - Уайли, 1993. – 768 с.

  32. Шок П.Д., Д.Т. Боуэн, Д.М. Стефанелли Маркетинг в ресторанном бизнесе 240 с. 2005 г.

  33. Яроцкая О. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка.  Издательство: «Эксмо» 320 с. 2008 г.

  34. HoReCa magazine 2008 г

  35. Журнал "Свой Бизнес", апрель 2007 история успеха

  36. #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"_Toc256677064">ПРИЛОЖЕНИЯ
  
  

  
  

  ---

  [1] [3] Шапиро Уалдемер. Русско-английский и англо-русский словарь. – М.: Наука - Уайли, 1993. – 768 с.

  [4] Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с. с.5

  [5] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с.

  [6] Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с. с.12

  [7] Бородина В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. Стр.82-84. Москва 2001, Издательство Книжный мир

  [8] [9] HoReCa magazine 2008 г

  [10] Сокирянский Федор, Ярков Сергей, Бухаров Игорь, Сирый Владимир Издательство «ЭКСМО» 2008 г. 368 с.

  [11] #"#_ftnref12" name="_ftn12" title="">[12] Мария Ковальчук,  "Завтра твоей страны"2009 г.

  [13] Журнал "Свой Бизнес", апрель 2007 история успеха

  [14] Сосна С.А., Васильева Е.Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. – М., АкадемКнига, 2005. С. 14.

  [15] Ирина Болотова "НТ. Торговое оборудование" #"#_ftnref16" name="_ftn16" title="">[16] http://subway.ru/franchising/azbuka_franchajzinga/kakoj_biznes_otkryt_v_krizis/ Сабвэй в кризис

Скачать дипломную работу