Тема: Организация обслуживания гостей в гостинично-ресторанном комплексе и ее совершенствование

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Организация обслуживания гостей в гостинично-ресторанном комплексе и ее совершенствование
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:55
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Инженерно-эконоимческого

  факультета Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

  
  

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  
  

  Введение. 2

  Глава 1. Гостинично - ресторанная индустрия и ее основные критериальные особенности. Современная методика сервиса, направленная на повышение уровня конкурентоспособности предприятия  7

  1.1 Организация обслуживания гостей в гостиничном предприятии. 7

  1.2 Различия международных и отечественных стандартов обслуживания в сфере гостиничного бизнеса  26

  1.3. Кадровая политика как рычаг повышения мотивационной способности у сотрудников трудового коллектива первой линии взаимодействия. 32

  Глава 2. Характеристика, организация обслуживания и управление персоналом в гостиничном предприятии ФЦДТ «Союз». 38

  2.1 Характеристика ФЦДТ «Союз» и его организационная структура. 38

  2.2  Принципы обслуживания и стандартизации сервиса в ФЦДТ «Союз». 48

  2.3 Система управления и мотивации персонала в ФЦДТ «Союз». 61

  Глава 3. Высококачественный сервис как гарант конкурентоспособности. Программы и разработки, способствующие повышению уровня обслуживания в гостиничном предприятия уровня трех звезд  79

  3.1.Методы повышения уровня обслуживания гостей в гостиничном предприятии  уровня трех  звезд  79

  3.2. Способы усовершенствования мотивационных программ для сотрудников гостиничного предприятия  уровня трех звезд  через основы современного кадрового менеджмента. 87

  3.3 Перспективы гостинично-ресторанной системы, основанной на высококачественном сервисе и передовых технологиях обучения персонала. 97

  Заключение. 107

  Список использованных источников. 109

  Приложения. 110

   

  
  
  
  
  
  

  Введение

   

  В связи с политическими и экономическими изменениями, произошедшими в России, значительно выросли деловые и культурные связи между нашей страной и ос­тальным миром, что способствовало увеличению контактов между фирмами и повы­шению количества иностранных туристов, прибывающих в Россию с деловыми и личными целями. Возникла необходимость размещения гостей в комфортабельных гостиницых с соответствующим уровнем сервиса, которая привела к тому, что правительст­во и некоторые частные компании начали инвестировать средства в гостиничный биз­нес. В результате появились проекты по реконструкции существующих и строительству новых отелей, изменению структуры управления гостиничных предпри­ятий, во многих случаях с привлечением ведущих гостиничных цепей Запада. Ино­странные гостиничные цепи (прежде всего американские), вышедшие на российский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значитель­ной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствова­нием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны. Для многих из вышедших на наш рынок иностранных гостиничных компаний проникновение в Рос­сию является составной частью процесса глобализации, который, является сегодня главной тенденцией, оказывающей влияние на развитие мирового гостинично­го хозяйства. Эти обусловлена актуальность выбранной темы.

  Низкая производительность труда персонала рос­сийских гостиниц объясняется падением спроса, низким уровнем доходов населения и неисполнением налоговой дисциплины, а также тем, что значительная их часть находится в государственной собственности. В России 47 % номерного фонда гостиниц при­надлежит муниципальным, региональным или федеральным органам власти. Еще 36 % номерного фонда частично являются собственностью местных или федеральных властей, а частично ­предприятий (главным образом предприятий тяжелой промыш­ленности). Если в США широко распространены управленческие контракты, привязывающие вознаграждение менеджеров к рента­бельности гостиниц, в России договоры (по сути с государством) не обеспечивают для управляющих несетевых гостиниц достаточ­ных стимулов к тому, чтобы избавиться от избыточного штата и со­вершенствовать организацию труда. Кроме того, некоторыми гос­тиницами такого рода управляют непосредственно государствен­ные служащие, причем от них обычно требуют держать в резерве номера для официальных лиц, и, конечно, эти номера не приносят прибыли.

  Очень серьезной проблемой развития гостиничного хозяйства в России является нехватка квалифицированных кадров (по исто­рическим причинам), что, в частности, объясняет неэффектив­ную организацию труда. Гостиничные сети США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеюще­муся резерву подготовленных работников. В таких странах, как Россия, подобные резервы отсутствуют, а для качественного обу­чения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60 % больше но­меров в день, чем неопытный стажер. В не меньшей степени повы­шенные потребности в работниках обусловлены громоздкостью и несовершенством бухгалтерских процедур и большой потреб­ностью в охранных услугах.

  Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслужи­вания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа - как с Вос­тока, так и с Запада. В настоящее время в России насчитывается около 4000 гостиниц, из которых более 70 % по качеству обслужи­вания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, кото­рые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

  Четырех- и пятизвездочные гостиницы в основном относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются между­народными компаниями, а их собственниками являются совмест­ные предприятия с участием частных инвесторов и местных орга­нов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, из­вестных артистов, спортсменов. Но почти нет гостиниц туристско­го класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достат­ка, который приезжает посмотреть нашу страну.

  Фактически в России гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

  Гостиница - это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента. В гостиничном предприятии нет таких должно­стей и мест, на которых работник может ничего не делать.

  Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь пер­сонал объединен одной задачей - угодить гостю. И если его ра­душно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответ­ственно.

  
  

  В современных условиях  рынка гостиничных  услуг,  разбитого  на  сегменты  и  внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

  Непрерывное развитие предполагает  введение  новых,  закрытие  старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, совершенствование. Управление развитием предполагает  принятие  упреждающих  действий  со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на  анализе большого  количества  фактов,  отражающих  производственные,  хозяйственные, социальные,  финансовые  и  другие   процессы,   происходящие   как   внутри гостиницы, так и вне ее.

  Сегодня официальный стандарт  определяет  гостиницу  как  коллективное средство  размещения.  При  этом,  в  зависимости  от  категории,  гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг. Однако,  факты  говорят  нам,  что  в   действительности   современная гостиница   является   предприятием,   производящим   и   продающим    самые разнообразные услуги.          Если сегодня гостиница будет продолжать  зарабатывать  в  основном  за счет размещения, то  ей  может  грозить  кризис.  Ведь  величина  дохода  от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда,  которым располагает гостиница, и цены продажи. Анализируя  фактор  загрузки   гостиницы   в   течение   года,   можно констатировать,  что  средняя  величина  загрузки   за   упомянутый   период составляет 60-65%  всего  номерного  фонда  и  эта  тенденция  сохраняется.

  Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается  использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

  В итоге  гостиница  несет  значительные  затраты  на  его  содержание, происходит ухудшение общеэкономических показателей  деятельности  гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

  Работа в сфере гостиничного сервиса имеет ряд особенностей, знание которых позволяет добиться повышения эффективности и доходности предприятия.

  Персонал играет особую роль в развитии гости­ничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически лю­бая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации несколь­ких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координа­ции разных служб и разных специалистов, которые должны взаи­модействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менедж­мента отеля.

  Работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредст­венно контактирует с клиентами, требует особого умения и жела­ния находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и Пьяные, пред­ставители разных национальностей и специальностей, а также криминальные элементы.

  Гостиничное предприятие - это своего рода непрерывное про­изводство услуг, так как оно работает 24 часа в сутки, 365 дней в году, поэтому у менеджеров гостиницы рабочий день не нормиро­ван и практически всегда больше 8 ч в день (часто до 70 ч в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня характеризуется вы­coкoй долей вербальных (разговорных) контактов (непосредст­венно и по телефону) и относительно небольшим временем, рас­ходуемым на работу с письмами и документами. Менеджер дол­жен уметь быстро принимать решения и быть постоянно готовым к любым неожиданностям (например, одновременный приезд двух VIР-персон, претендующих на один «президентский» но­мер). Все это сопряжено с высокими нервными нагрузками.

  Специфика работы гостиничного предприятия связана с тем, что проблемные вопросы производства должны решаться макси­мально быстро. В современных условиях клиенты требуют быст­рого обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.

  В индустрии гостеприимства для поддержания качества оказываемых услуг и имиджа компании есть так называемые «точки соприкосновения», т.е. контакт между кли­ентом и служащим.

  Первое соприкосновение – звучание голоса в телефонной трубке. Если клиент звонит в компанию, а там сотрудники, ведя беседу с ним, постоянно прерывают разговор, делая долгие паузы, в которых слышатся другие телефонные звонки и беседы, то, конечно же, впечатление у клиента портится. И если он не принял окончательного решения обратиться в компанию, то вряд ли это сделает.

  Вторая точка соприкосновения – водитель машины, доставляющий клиента в гости­ницу. Если он опоздал встретить гостя к назначенному времени в аэропорту, аргументи­руя это неточностью определения места встречи, то этот клиент никогда уже больше не обратится в этот отель.

  Третья точка соприкосновения – носильщик (в гостиницах от «трех звездочек»). Если вам не помог носильщик донести багаж до стойки регистрации или если он поя­вился, когда вам его помощь уже не нужна, то при следующем выборе гостиницы вы ис­ключите данный отель из своих списков, а может быть даже всю цепь отелей, к которой он принадлежит.

  Четвертая точка соприкосновения – портье (столик регистрации). Вы приезжаете в гостиницу, а там как раз в это время идет конференция, и ее участники проходят регист­рацию у портье. При таком столпотворении приходится ждать более 30 минут своей оче­реди. Впечатления клиента негативные и могут перерасти в отрицание этой гостиницы в дальнейшем. Также отрицательное впечатление может оказать нетактичный вопрос со­трудника службы портье.

  По любому «неправильному» с позиции клиента вопросу может быть составлен про­фессиональный «портрет» всей гостиницы и не всегда в ее пользу. Иногда неправильно понятая интонационная окраска вопроса может вызвать агрессию со стороны клиента.

  Менеджеры любой компании, будь то гостиница, туристическое агентство или транспортная компания, должны понимать, что плохое обслуживание вызывает более сильную реакцию, чем хорошее. Когда с гостями обращаются плохо, они больше говорят об инциденте. Исследования показывают, что если человека обслужили хорошо, он рас­скажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым.

  
  

  Цель настоящей дипломной работы : выработка мероприятий, направленных на улучшение обслуживания покупателей услуг гостиничного предприятия.

  Объектом исследования выступает деятельность гостиницы по обслуживанию гостей.

  Предмет исследования:  деятельность гостиницы «Союз» по обслуживанию гостей.

  В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

  o рассматриваются теоретические вопросы системы обслуживания гостиничных предприятий;

  o анализируется   деятельность гостиницы «Союз»;

  o вырабатываются предложения по улучшению деятельности гостиничного предприятия путем совершенствования услуг и повышения эффективности персонала.

  Исследование проводится на  основе  специальной литературы по теме проекта, в числе которой : Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. «Менеджмент гостиниц и ресторанов»;  Шматько  Л.П. «Туризм и гостиничное хозяйство» ; Ополченцев «Маркетинг в туризме : обеспечение рыночной позиции»; Скобкин С.С. «Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе»; Карнаухова В.К. и Краковская Т.А. «Сервисная деятельность»; Яковлев Г.А. «Экономика гостиничного хозяйства», Медлик С, Инграм Х «Гостиничный бизнес», также использованы многочисленные  публикации  в журналах «Ресторанный бизнес», «Парад отелей» и материалы сайтов тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как «Турбизнес», «Пять звезд», «Отель» и другие.

  Глава 1. Гостинично - ресторанная индустрия и ее основные критериальные особенности. Современная методика сервиса, направленная на повышение уровня конкурентоспособности предприятия

  1.1 Организация обслуживания гостей в гостиничном предприятии

  
  

  Службы гостиницы и их характеристика

  Организационная структура гостиничного предприятия опре­деляется назначением гостиницы, ее категорией, размером но­мерного фонда, местоположением, спецификой гостей и другими факторами.

  Она является отражением полномочий и обязанностей, возло­женных на каждого ее работника.

  При этом можно выделить основные службы, имеющиеся в лю­бой гостинице:

  ·   административно-управленческая служба;

  ·   служба приема и размещения;

  ·   служба обслуживания номерного фонда;

  ·   служба общественного питания;

  ·   коммерческая служба;

  ·   инженерно-техническая служба;

  ·   вспомогательные и дополнительные службы.

  Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые воп­росы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гости­ницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и эко­логической безопасности.

  Состав службы: секретариат, кадровая служба, финансовая служ­ба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике бе­зопасности.

  Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибыва­ющих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

  Состав службы: заместитель директора (менеджер) по разме­щению, служба администраторов, портье, операторы механизи­рованного расчета, работники паспортного и справочного столов, швейцары, носильщики, служба безопасности и др.

  Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает обслужи­вание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бы­товых услуг.

  Состав службы: заместитель директора (менеджер) по эксплу­атации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, дежурные по этажу, кастелянши, работники прачеч­ной и др.

  Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по  организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т. д. Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, администраторы зала и официанты зала и службы банкетинга.

  Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стра­тегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребнос­ти клиентов.

  Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга и рекламы

  Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

  Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых  токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

  Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гости­ничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, химчистки и др.

  Дополнительные службы оказывают платные услуги.

  В их состав входят: бизнес-центр, спортивно-оздоровительный центр, парикмахерская и косметический кабинет, торговые киоски и др.

  Не существует идеальной и единой модели управления гости­ницей. Но все решения

  обусловлены необходимостью удовлетворения потребностей клиентов и опираются на общие закономерности и элементы.

  В современных условиях система управления, чтобы быть конкурентоспособной, должна быть простой и гибкой и соответствовать следующим характеристикам:

  небольшое число уровней управления;

  небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

  производство услуг и организация работы, ориентированных на потребителей (гостей предприятия).

  Операционный процесс обслуживания и функции служб приема и размещения и номерного фонда. Процесс обслуживания гостей.

  Процесс обслуживания гостей в гостиницах всех категорий  мож­но представить в виде следующих этапов: предварительный заказ мест в гостинице (бронирование); прием, регистрация и размещение гостей; предоставление услуг проживания и питания (уборка номера); предоставление дополнительных услуг проживающим; окончательный расчет и оформление выезда.                      

  Предварительный заказ мест, регистрация при поселении, расчет за проживание и оказанные услуги, оформление выезда про­исходит в службе приема и размещения, где работают дежурный администратор, портье, кассир (оператор механизированного рас­чета) и паспортистка. Во многих гостиницах РФ эта служба имеет английское название «Reception».

       Услуги проживающим может оказывать персонал гостиницы (сервисное и номерное обслуживание) и персонал других пред­приятий (предприятия торговли, парикмахерская, медпункт и др.), расположенных в гостинице.

  Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ» № 490, утвержденным Постановлением Правительства от 25 апре­ля 1997 г., «исполнитель должен обеспечить круглосуточное офор­мление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее». Поэтому работа службы приема и размещения имеет сменный характер. Соответственно выбранному режиму работы смен определяется число сотрудников службы.

  Служба приема и разме­щения является первым подразделением, с которым знакомится гость, приезжая в гостиницу. Впечатления, полученные от этого знакомства, во многом формируют отзывы гостей о качестве об­служивания в целом.

  Основными функциями службы приема считаются: бронирова­ние мест в гостинице, регистрация и размещение туристов, офор­мление расчетов при выезде гостя, предоставление различной ин­формации.

  Должностные обязанности работников службы приема, а так­же навыки и знания, требуемые для их выполнения, определены профессиональным стандартом.

  В большинстве гостиниц работники службы приема работают по 24 ч с 9 ч утра. Начиная работу, администратор должен про­смотреть журнал с записями предыдущей смены. В этот журнал записывается информация о том, что произошло за смену, о потребностях гостей, обратившихся в службу в этот период времени, но не удовлетворенных по каким-либо причинам. Перед началом заботы необходимо также просмотреть информацию о наличии свободных мест и заявки на текущие сутки. На основании доку­ментов, о которых речь пойдет в следующих разделах, админист­ратор ведет учет использования номерного фонда.

  Служба приема и размещения должна обеспечивать максимальную загрузку гостиницы, не допуская необоснованных простоев.

  При регистрации и оформлении выезда производятся расчеты за проживание в гостинице и дополнительные услуги. При выпис­ке проверяют счет гостя, уточняют все его расходы за время про­живания и принимают оплату. Очень важен контроль за выездом, чтобы не допустить отъезда гостей, которые не заплатили по счету.

  Портье отвечает за хранение и выдачу ключей от номеров про­живающим по предъявлении визитной карточки. Кроме того, в       службу приема и размещения часто обращаются гости, чтобы по­лучить какую-либо информацию или иную услугу.

    Оператор механизированного расчета (кассир) контролирует своевременную оплату  всех видов услуг, получает оплату за проживание при наличном расчете и составляет кассовые отчеты для бухгалтерии.

  Работник паспортного стола проверяет данные паспорта, правильность их занесения в регистрационную карточку, контроли­рует сроки действия виз.

  Порядок бронирования мест и номеров в гостинице

  Бронирование — предварительный заказ мест и номеров в гости­нице. С этого процесса начинается обслуживание гостей. Бронированием номеров занимаются менеджеры отдела бронирования или      службы приема и размещения. Именно в эти подразделения посту­пают заявки на бронирование от клиентов. Кроме формального сбора заявок отдел бронирования должен изучать спрос на гости­ничные места. Изучая многолетний опыт работы гостиницы, учи­тывая план мероприятий, которые будут проходить в данном ре­гионе (спортивные соревнования, карнавалы, съезды, фестивали и т.п.), прогнозируя спрос на места и анализируя загрузку номе­ров в прошедший и настоящий периоды, отдел бронирования со­вместно со службой маркетинга планирует деятельность гостиницы.

  Во время проведения массовых мероприятий спрос на гости­ничные места в несколько раз увеличивается. Для гостиниц выгод­но бронировать места для мероприятий с большим числом участ­ников, так как в этом случае предварительный заказ осуществля­ется задолго до события и риск его аннуляции (т. е. отказа от зара­нее заказанного места) небольшой.           

  Загрузка гостиницы зависит от сезона, деловой активности в данном районе, экономической и политической ситуации. Во вре­мена политической нестабильности интерес туристов к данной местности снижается из-за невозможности обеспечить безопасность пребывания. В пик сезона гостиница может идти на двойное бро­нирование.

  Двойное бронирование это подтверждение о будущем предос­тавлении мест в гостинице одновременно двум клиентам на одну и ту же дату. Выбирая такой путь, гостиница идет на риск. Как быть, если приедут оба клиента? Конечно, возможно, что кто-то из них аннулирует заявку за некоторое время до заезда или просто не приедет в назначенный день. Тогда риск оказывается оправдан­ным. Но если оба клиента приехали в гостиницу, то место получа­ет тот, кто приехал раньше. Для удовлетворения потребностей другого клиента у гостиницы есть несколько путей, о которых помнят менеджер отдела, делая двойное бронирование. На случай приезда одновре­менно двух клиентов, или когда турист приезжает без предвари­тельного бронирования, а в гостинице нет мест, существует связь  с фирмами, которые сдают в аренду жилье, и с близко располо­женными гостиницами, куда можно переадресовать клиента. Иногда отдел бронирования пересылает заявку на бронь в другую гости­ницу, которая и подтверждает клиенту, что ему будет предостав­лено место, но в другой гостинице. В этом случае необходимо по­лучить согласие клиента на изменение гостиницы.

  И для гостиницы, и для гостя желательно, чтобы номера были  забронированы заранее, и чем раньше, тем лучше.

  Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ» «исполнитель вправе заключить договор на бронирование мест в гостинице путем составления документа, подписанного двумя сто­ронами, а также путем принятия заявки на бронирование посред­ством почтовой, телефонной и иной связи, позволяющей досто­верно установить, что заявка исходит от потребителя».

  Если организация регулярно пользуется услугами гостиницы, то ей выгоднее заключить договор на определенный срок. В этом случае организации присваивается свой порядковый номер и при выполнении условий договора гостиница предоставляет места для проживания туристам, направленным этой организацией. В насто­ящее время многие туристские фирмы стремятся заключить договор с определенной гостиницей.

  Для туристских фирм, которые регулярно поставляют клиен­тов, гостиница устанавливает скидки на оплату проживания, пи­тания и некоторые услуги. В договоре между гостиницей и туристской фирмой указано: в какие сроки должна быть подана заявка на размещение туристов, когда и каким образом производится оплата.

  Порядок регистрации и размещения гостей

  Следующая часть операционного процесса расселение - со­стоит в свою очередь из встречи, регистрации, вручения ключа и сопровождения до номера.

  Возможны два вида встреч:

  в аэропорту или на вокзале (на дальних подступах);

  около входа в гостиницу или в вестибюле (на ближних под­ступах).

  Встреча на дальних подступах позволяет до прибытия в гости­ницу познакомиться с гостем, составить или скорректировать про­грамму обслуживания рассказать о гостинице и предоставление услугах. О такой встрече договариваются при бронировании. В гостиницах высокого класса гостей встречает швейцар, который привет­ствует их у входа.

  В небольших гостиницах гость подходит к стойке службы при­ема и размещения, где его приветствует администратор. Если кли­ент приезжает в гостиницу не первый раз, то желательно обратится к нему по имени. Это произведет положительное впечатление.

  Правилом для многих гостиниц является то, что администратор стоит за стойкой, а не сидит. Этим он подчеркивает свое уважение к гостю.

  Процесс регистрации различается в гостиницах различной ка­тегории по времени и качеству обслуживания, но информация о госте везде одинаковая. В гостиницах, имеющих автоматизированную систему, регистрации проходит очень быстро.

  Различают два типа клиентов, которые прибывают для регис­трации. Одни из них заранее забронировали места в гостинице, другие - нет. Поселение в гостиницу клиентов по брони в автоматизированных гостиницах занимает несколько минут. Известна японская гостиница, где время от приветствия до получения клю­ча занимает 45 секунд.

  При предварительном заказе данные о клиенте уже известны из заявки на бронирование. Администратор уточняет номер заявки, выбирает необходимый модуль в компьютерной системе и произ­водит регистрацию. От гостя требуется только подписать регистра­ционную карточку.

  Процесс регистрации гостей без предварительного бронирова­ния занимает больше времени, иногда до 5 мин. В данном случае администратор учитывает характер размещения, необходимого гостю.

  Кроме того, в процессе общения с гостем нужно обсудить та­кие вопросы, как стоимость номера, сроки размещения, порядок оп­латы. Во время этого обсуждения работник гостиницы, владея ос­новами психологии, задает и другие вопросы, которые позволяют судить о платежеспособности гостя. Нормальным для большинства гостиниц является просьба к гостю показать его кредитную кар­точку, которая является своего рода гарантией его платежеспособ­ности. Если клиент является обладателем золотой карточки одной из ведущих кредитных компаний, таких как «Америкен экспресс», «Виза» или «Мастер кард», этого оказывается вполне достаточно, чтобы не беспокоиться об оплате.

  Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ» «исполнитель обязан заключить с потребителем договор на предо­ставление услуг. Договор на предоставление услуг заключается при предъявлении потребителем паспорта, военного билета, удосто­верения личности, иного документа, оформленного в установлен­ном порядке и подтверждающего личность потребителя».

  Если подтверждение на размещение получено, гость заполняет регистрационную карточку (анкету), которая является договором между Исполнителем и Потребителем. В анкете гость указывает адрес своего постоянного места жительства, адрес орга­низации, оплачивающей проживание (если оплата производится третьим лицом), и вид платежа (наличные, кредитная карточка или чек).

  Анкета в гостиницах Санкт-Петербурга заполняется в двух эк­земплярах. Один экземпляр гостиница сдает в Центральное адрес­ное бюро для контроля прибывающих в город со стороны админи­стративных органов. Второй экземпляр хранится в паспортном столе гостиницы.

  Следует очень тщательно заполнять анкету, так как данные о клиенте могут быть     использованы для приглашения вновь посе­тить гостиницу во время отпуска, для участия в деловой встрече, касающейся интересов клиента.

  Организация обслуживания и функции службы номерного  фонда

  Все помещения гостиниц делятся на четыре основные группы — жилые, административные, обслуживающие и подсобные:

  Жилые: номера всех категорий и непосредственно связанные с ними бытовые помещения;

  Административные: вестибюль со всеми входящими в него по­мещениями и коммуникациями административные кабинеты;

  Обслуживающие: помещения общественного назначения и об­щего пользования (киноконцертные залы, музыкальные салоны, залы конференций, переговоров);

  Подсобные: хозяйственные и складские помещения (бельевые и прачечные, инвентарные и ремонтные мастерские, кладовые, скла­ды, мастерские с различным инвентарно-техническим оборудова­нием).

  Состав помещений определяется типом гостиницы, диктуется стремлением создать высокий уровень комфорта для гостей и улуч­шить условия работы персонала.

  Основную часть площади зданий Гостиниц занимают жилые ком­наты — номера, а также связанные с ними вспомогательные и служебные помещения.

  Гостиничный номер включает в себя почти все элементы жи­лища человека (кроме кухни), здесь должно быть место для отдыха и сна, работы, приема гостей.

  В зависимости от степени благоустройства, комфортности, числа комнат номера делятся на следующие категории:

  -Многокомнатые номера (апартаменты) обычно состоят из трех комнат: спальни, гостиной, кабинета. Имеется мини-кухня, два санузла, один из которых предназначен для гостей.

  -Номера-люксы состоят из двух комнат (спальни и гостиной). Оснащены высококачественной гарнитурной мебелью и обору­дованы в соответствии с требованиями международных стан­дартов.

  -Дубль-номера представляют собой пары номеров, которые мо­гут быть соединены в один через смежную дверь.

  -Стандартный номер — стандартное оснащение  однокомнатных номеров зависит от категории гостиницы и должно соответствовать требованиям гост 50645 —94 Классификация гостиниц.

  К вспомогательным помещениям жилой группы:  вестибюль, коридоры, поэтажные холлы  и гостиная.

  Вестибюльная группа включает: вестибюль с рабочим местом дежурного администратора гардероб, приемную, паспортный стол, кассу, бюро обслуживания.

  В ней размещаются агентство связи, транспортные отделения, киоски по  продаже сувениров, парфюмерии, газет и журналов и др. Из вестибюля имеется вход в рестораны и кафе.

  В здании гостиницы должны быть обеспечены вертикальные и горизонтальные связи, или коммуникации.

  Горизонтальные связи соединяют помещения, расположенные на одном этаже (коридоры, переходы, галереи, холлы и др).

  К вертикальным коммуникациям относятся: лестницы и панду­сы, лифты и подъемники различного назначения, в более совре­менных гостиницах эскалаторы, лестницы подразделяются на главные и второстепенные (служебные).

  Узлами коммуникаций связывающих отдельные группы поме­щений, служат поэтажные холлы у лестниц, вестибюли, фойе.

  К административным помещениям относятся: кабинеты дирек­ции, бухгалтерия, отдел кадров и др.

  К обслуживающим помещениям относятся: пункты общественного питания: рестораны, буфеты, бары, кафе-закусочные. Сум­марно они рассчитаны на полную вместимость гостиницы. Обычно все предприятия питания находятся под контролем администрации гостиницы.

  К смежным предприятиям относятся: отделения связи, отделе­ния банка, международный телефон, торговые киоски, транспор­тные агентства, парикмахерские.

  К числу подсобных и хозяйственных относятся помещения для обслуживающего персонала, мастерские, кладовые, склады, бе­льевые, починочные.

  Организация и технология выполнения различных видов уборочных работ.                                                                                                                     Гостиница — это предприятие, которое работает в непрерыв­ном режиме обслуживания, а следовательно, к нему предъявляются высокие требования.

  К какой бы категории не относилась гостиница, она постоянно должна быть чистой, равно как и прилегающая к ней территория. Это требует огромного повседневного труда персонала гостиниц по уборке территории, двора, жилых и административно-хозяйственных помещений, поэтому важно знать, как лучше организовать и проводить работы по благоустройству и  уборке, обеспечению чистоты в гостиничном хозяйстве.

  Для осуществления быстрой и высококачественной уборки соблюдением всех санитарно-эпидемиологических норм  гостиница должна располагать:

  -высококвалифицированным профессионально подготовленным персоналом;

  -полноценным инвентарем, современными уборочными материалами;

  -современными видами уборочных машин и важным является правильное распределение времени затраченного на уборочные работы. Необходимо, чтобы уборка производилась быстро и без лишних затрат времени и усилий со стороны обслуживающего персонала.

  При выполнении уборочных работ существует несколько важных принципов:

  -поэтажный персонал должен «как можно меньше попадаться на глаза» гостю;

  -уборочный инвентарь и уборочные инструменты не должны оставаться в местах общего пользования;

  -горничные, уборщицы не должны отвлекаться на личные дела за время выполнения уборочных работ.

  Выполнение этих принципов является критерием уровня культуры  обслуживания в данной гостинице.

  Выделяют следующие категории уборочных работ:

  -уборка территории, прилегающей к гостинице уборка площади центрального входа и вестибюля;

  -помещений вестибюльной группы (гардероб);

  -уборка мест общего пользования: лестниц, коридоров, холлов, административных, служебных и подсобных помещений;

  -уборка номерного фонда (жилых номеров + индивидуального пользования).

  Все виды уборочных работ осуществляются работниками  службы обслуживания номерного фонда. Замена работников различных  категорий друг другом может производиться только по распоряжению руководства при производственной необходимости. Заместитель директора службы обслуживания номерного фонда организует работу  всего обслуживающего персонала гостиницы.

  Для выполнения уборочных работ существуют следующие категории персонала:

  -горничные, которые убирают жилые номера; уборщики, занятые на уборке коридоров, холлов, лестниц, вестибюля;

  -уборщики производственных и служебных помещений и технических служб.

  -уборочные работы всех гостиничных помещений делятся по виду и назначению на несколько групп:

  Уборка жилых номеров.

  Выделяют следующие виды уборки жилых номеров (гостевых комнат):

  уборка после выезда гостя; ежедневная текущая уборка; генеральная уборка; уборка забронированных номеров; промежуточная или экспресс-уборка.

  Для правильного обеспечения уборки и максимальной чистоты помещений, а также находящихся в них предметов оборудования при минимальных затратах сил и времени необходимо соблюдать определенную последовательность в работе.

  Последовательность уборки многокомнатного номера:

  спальня;

  гостиная;

  столовая;

  кабинет;

  прихожая;

  санузел.

  Последовательность осуществляемых видов уборки:

  забронированные номера; текущая ежедневная уборка; после выезда; экспресс-уборка.

  При выполнении уборочных работ рекомендуется придержи­ваться следующего принципа: уборка осуществляется по часовой или против часовой стрелки для того, чтобы ни один предмет об­становки не пропустить.

  Подготовка номеров к заселению.

  Подготовка номерного фонда к заселению является сложным и ответственным этапом, который требует хорошей организации работы различных служб и департаментов. Для четкого и своевре­менного размещения и обслуживания гостей персонал должен быть профессионально подготовленным и иметь соответствующие на­выки обслуживания гостей.

  Технология приема гостей и их заселение предусматривает сле­дующие мероприятия:

  1.         Наличие в службе приема компьютерной программы, в базе данных которой содержится полная информация о состоянии но­мерного фонда всех категорий, паспортные данные гостей, а так­же бухгалтерская информация (счет каждого гостя об оплате про­живания, питания, дополнительных услуг). Процедуру занесения данных в компьютер осуществляет дежурный администратор.

  2.               Наличие информационных листов, заполняемых на каждом этаже (шахматки). Оформляется данный документ поэтажным пер­соналом (дежурным по этажу). В шахматке отражается информация о проживающих на этаже, общее число занятых номеров, данные по переселению из номера в номер, число гостей, проживающих в каждом номере, даты заездов и выездов из гостиницы, число заб­ронированных номеров.

  3.         Проведение уборочных мероприятий жилого фонда гостини­цы и общественных помещений. Старшая горничная контролирует заезд гостей и их размещение на этаже, своевременность подго­товки номера к заселению и качество выполненных горничными уборочных работ.

  4.         Оформление заявок на своевременный ремонт и ликвидацию всех неполадок в номерах в инженерно-техническую службу гос­тиницы.

  5.         Проведение определенного вида уборки (генеральной, после выезда гостя, уборки забронированного номера).

  При выполнении уборочных работ обслуживающий персонал обязан выполнять требования по санитарному содержанию поме­щений гостиницы.

  Последовательность выполнения ежедневной текущей уборки:

  При уборке номеров необходимо прежде всего их проветрить. В трехкомнатном номере соблюдается такая последовательность уборки: сначала убирают спальню, затем — гостевую, кабинет, прихожую и санузел. В двухкомнатном номере сначала убирают спаль­ню, затем гостевую и санузел. Уборку в однокомнатном номере сле­дует начинать с обеденного стола. Если на столе осталась пища, остатки ее следует убрать в холодильник или накрыть салфеткой. Если пища подавалась в номер из ресторана, посуду передают официанту, а принадлежащую гостинице — следует тщательно вымыть, протереть и поставить в шкаф или сервант.

  Поверхность стола во многих гостиницах покрыта пластиком — ее надо протереть сначала влажной, а потом сухой ветошью. Если стол полированный, его протирают мягкой ветошью, если же он покрыт скатертью, ее надо вытряхнуть, а при необходимости — заменить.

  Затем горничная приступает к уборке кровати. Здесь существу­ют различные «ритуалы» уборки, но целесообразно соблюдать та­кую последовательность — подушку, одеяло, простыню кладут на стул, а перинку переворачивают для того, чтобы она проветрилась. Если есть необходимость сменить простыню, наматрасник, их за­меняют. Простыню расстилают так, чтобы один край — к внутрен­ней стороне кровати — был подвернут под перинку, а другой — внешний — доходил до цанги кровати, закрывая матрац. Затем стелят одеяло, расправляют его в пододеяльнике, особенно углы, и подгибают с двух сторон так, чтобы центр находился посереди­не. Если белье подлежит замене, то одеяло раскладывается так, чтобы к голове был обращен один и тот же конец. Подушка взби­вается и кладется клапаном к изголовью кровати. Во многих гости­ницах горничные, накрывая кровать покрывалом, кладут его так, чтобы края кровати образовывали острый угол, «под линейку».

  Администрация гостиницы должна постоянно следить за тем, какое белье используется. В номерах недопустимо мятое белье, с ржавчиной, дырочками или пятнами. Белье и постельные принад­лежности должны быть безупречно выстираны, безукоризненно подкрахмалены и отлично выглажены.

  При обнаружении дефектов белья его необходимо заменить и сдать в бельевую, но ни в коем случае не смешивать с грязным бельем. Если белье испорчено по вине проживающего, горничная должна доложить об этом дежурной по этажу и заведующей эта­жом. Уборку этого номера с заменой белья необходимо проводить в присутствии гостя, выяснив конфликтную ситуацию.

  Если требуется ремонт белья, работники бельевой должны его ремонтировать, а белье, испорченное пятнами, ржавчиной или ветхое, отложить для списания. Смена белья производится горнич­ными или старшими горничными. Для этого на этажах рекоменду­ется иметь 20 % запаса белья от общего числа мест на этаже. Если этот порядок соблюдается, горничная имеет возможность сменить белье в любое время суток. Хранить сменное белье необходимо в отдельном шкафу. В целях экономии расходования средств нельзя менять белье ранее установленных сроков, но нельзя удлинять сроки его эксплуатации, так как это приведет к снижению уровня обслу­живания.

  Есть еще одно незыблемое правило: нельзя производить смену белья в присутствии гостя или разрешать ему ставить вещи в неуб­ранный номер.

  Как правило, стирка гостиничного белья производится городс­кими прачечными. Работники бельевых принимают от поэтажного персонала использованное белье и выдают им чистое. Белье с эта­жей складывают в специальные мешки по наименованиям и от­правляют в стирку в прачечную по накладной, просматривают его после стирки и в случае обнаружения дефектов по вине прачечной предъявляют ей иск. В других случаях дефектное белье предъявляется комиссии для решения вопроса о дальнейшем его использовании.

  Белье и все постельные принадлежности требуют хорошего ухода за ними. Своевременная стирка и ремонт, умелая эксплуатация, бережное отношение к ним самих проживающих создают условия для их длительной сохранности.

  После уборки кровати горничная приступает к уборке письмен­ного стола. На столе могут лежать учебники, рукописи, деловые бумаги, которые ни в коем случае нельзя трогать и рассматривать. Если поверхность стола покрыта пластиком, его нужно протереть влажной чистой тряпкой. Если стол полированный, его протирают мягкой ветошью. В случае нарушения полировки ее можно восста­новить, протерев тампоном из чистой белой материи, смоченной полиролью. Затем, дав поверхности высохнуть в течение 15—20 мин, протереть ее до блеска мягкой ветошью. Иногда письменный стол покрыт зеленым сукном, на котором лежит настольное стекло. На­стольное стекло должно быть всегда чистым и прозрачным, его надо чистить специально предназначенными для этой цели средствами.

  Убирая пепел из пепельницы, нужно внимательно посмотреть, нет ли там посторонних предметов. Затем влажной тряпкой проте­реть телефонный аппарат, настольную лампу; сухой — книги, журналы, телевизор. Ящики письменного стола тоже необходимо внимательно просмотреть, вытряхнуть их, протереть от пыли. В слу­чае обнаружения их дефектов (плохо закрываются или есть полом­ки) — сделать заявку на вызов столяра.

  Затем горничная приступает к чистке ковров, ковровых доро­жек, прикроватных ковриков, штор, драпировок, мягкой мебели, а также к удалению пыли со стен и пола пылесосом. При этом применяются специальные насадки: для мебели — щетка для стыков мебели — щелевая насадка без щетки; для драпи­ровок — щетка с длинным мягким ворсом (этой же щеткой удаля­ется пыль со стен и потолков); пол обрабатывается большой щет­кой с коротким жестким ворсом.

  Работая с пылесосом, горничная должна соблюдать правила безопасности. Не рекомендуется убирать под кроватью металлической трубой со щеткой, так как она может повредить цанги де­ревянной кровати. Лучше всего отодвинуть кровать от стены и за­тем произвести уборку.

  Если в гостинице нет пылесосов, ковры, дорожки и прикро­ватные коврики можно подмести влажным веником — движения­ми, направленными по ворсу. Подметать надо аккуратно, чтобы вода не попадала на паркет. Если ковры сильно загрязнены, их моют капроновыми щетками раствором мыльного порошка в теп­лой воде. Заниматься этим следует на улице или в специально от­веденных для этого местах. Когда ковер подсохнет, его нужно про­пылесосить.

  Работая с пылесосом, необходимо следить, чтобы в него слу­чайно не попали посторонние предметы.

  После работы с пылесосом горничная должна протереть от пыли плинтуса, подоконники, радиаторы. Пыль между секциями радиа­тора извлекают специальной узкой щеткой, затем сухой ветошью протирают перекладины и ножки столов и стульев, а также полиро­ванные поверхности мебели. Платяной шкаф надо ежедневно от­крывать и проветривать, следить, чтобы в нем было достаточно плечиков для одежды, В номере на определенном месте всегда должны лежать щетки для одежды и обуви, ключ для открывания бутылок.

  После окончания уборки в номере, а ее, как уже отмечалось ранее, рекомендуется проводить по или против часов стрелки, чтобы ничего не было пропущено, надо тщательно проветрить ис­правность технических устройств, розеток, выключателей, вилок, электросветильников, телефона, телевизора.

  Горничная обязана следить за работой холодильников, радио-точек и радиоаппаратуры, При обнаружении неисправности она должна сообщить об этом старшей горничной или дежурной по этажу.

  При уборке номеров типа общежитий горничная должна сле­дить, не хранят ли гости в номерах чемоданы, так как правила­ми это запрещается. Вещи должны храниться только в камере хранения.

  Генеральная уборка

  Целью проведения генеральной уборки является следующее:

  -осуществить полную тщательную уборку с применением убо­рочного инвентаря, материалов, машин;

  -охватить уборкой те объекты и места жилого номера, которые не подвергаются ежедневной уборке и уборке после выезда гостя;

  -произвести санитарно-гигиенические мероприятия, которые по нормативным срокам совпадают с проведением генеральной уборки;

  -осуществить мероприятия косметического ремонта в номере (подкраску, подклейку обоев и т.д.);

  -убедиться в пригодности номера к проживанию путем осмотра и выявления неполадок различных коммуникационных систем.

  В объем работ, производимых в генеральную уборку, входят:

  -мытье стен, протирка их насухо;

  -чистка вентиляционных решеток;

  -чистка драпировок, матрасов, перин;

  -чистка, мытье окон и дверей;

  -дополнительные работы: мытье полов, ковровых дорожек, покраска полов, натирание полов;

  -механизированная уборка потолка, стен, вентиляционных ре­шеток; мытье оконных внутренних рам 2 раза в год;

  -механизированная уборка и чистка штор; стирка гардин; мытье осветительных приборов.

  Генеральная уборка производится 1 раз в 7—10—14 дней. Как правило, в гостинице за каждой горничной закреплено опреде­ленное число номеров, в которых она обязана проводить гене­ральную уборку в установленные сроки.

  Уборка забронированных номеров

  Целью проведения уборочных работ является следующее:

  -обеспечить полную готовность номера к приезду гостя, забро­нировавшего данный номер.

  В цепи последовательности проведения всех видов уборочных работ на день уборка забронированных номеров осуществляется в первую очередь.

  Этот вид уборки производится накануне дня приезда вечером или ночью, в день приезда гостя рано утром, ежедневно 1 раз в сутки за определенное число дней перед приездом гостя.

  В объем уборочных работ забронированных номеров входят:

  сухая протирка;

  влажная протирка;

  влажная уборка пола.

  Экспресс-уборка

  Этот вид уборки производится по просьбе проживающего за отдельную плату.

  В объем работ экспресс-уборки входят:

  удаление мусора из номера; уборка и мытье посуды;

  протирка обеденного стола; перестил постельного белья; смена постельного белья;

  уборка в санузле индивидуального пользования: мытье рако­вин, ванной, унитаза;

  уборка ванны; смена полотенец;

  мытье пола или механизированная уборка пола.

  Все виды уборочных работ, проводимых в номерах гостиницы, осуществляются с обязательным применением уборочного инвен­таря и уборочных материалов. Правильное использование уборочного инвентаря и материалов, а также хранение и уход за ними являются важным мероприятием в соблюдении норм санитарно­эпидемиологического режима.

  Структура управления предприятиями питания гостиницы

  Главная функция средств размещения — предоставление вре­менного жилья, а также услуг питания и развлечения. Большие отели управляются их управляющими и группой исполнительных директоров (менеджеров), каждый из которых представляет ключе­вые службы, такие как службы приема и размещения, обслужива­ния номерного фонда, питания, маркетинга и др.

  Служба питания гостиницы, или пищевой комплекс гостиницы, — это

  отдельное структурное подразделение, которое возглавляет Дирек­тор, подотчетный управляющему отелем (Директору гостиницы).

  Обслуживание гостей в зале ресторана

  Главным распорядителем и организатором всей работы по под­готовке и по обслуживанию гостей в ресторане является метрдо­тель или ресторанный менеджер. Утром, придя на работу, метрдо­тель проверяет состояние торговых помещений: качество прове­денной уборки, наличие и исправность мебели, оборудования, оформления, освещения и принимает необходимые меры к устра­нению обнаруженных недостатков или неисправностей.

  Прежде чем дать распоряжение официантам о сервировке сто­лов, он знакомится с записями метрдгостиницы предыдущей смены, наличием предварительно принятых заказов на обслуживание.

  В течение рабочего дня метрдотель наблюдает, направляет и контролирует работу официантов и других подчиненных ему ра­ботников, предупреждая возможные ошибки и нарушения в об­служивании, а при необходимости сам принимает участие в их ликвидации.

  Порядок в зале во многом зависит от того, кто и как встре­чает гостей, как размещены посетители за столиками. Поэто­му-то и принято считать правилом: встретить гостей и пригла­сить их к столу — обязанность метрдгостиницы. Во время пребыва­ния в ресторане посетители нередко обращаются к метрдотелю с различными вопросами. Метрдотель обязан выслушать обра­тившегося к нему посетителя и дать краткий, но исчерпывающий ответ.

  После того как гости разместились за столом, им предлагают прохладительные напитки или какой-либо другой аперитив, по­дают папки меню и дают возможность ознакомиться со списком блюд и напитков.

  В зависимости от того, какой сделан заказ, каким временем и средствами располагают гости, официант вместе с метрдотелем составляют план обслуживания. Ведь ни для кого не секрет, что одно и то же блюдо можно подать по-разному — от способа пода­чи будет зависеть тип обслуживания и размер оплаты.

  Метрдотель систематически проводит с официантами занятия, изучая и отрабатывая наиболее совершенные приемы в работе и организации обслуживания. К проведению занятий вправе привлекать наиболее квалифицированных и опытных ра­ботников.

  Например, подача блюд по-английски при помощи передвиж­ной тележки требует высокой квалификации от обслуживающего персонала и периодических тренировок. Этот тип подачи характе­рен для ресторанов высокой кухни, где он подчеркивает элегант­ность атмосферы. При этом типе обслуживания пища подается ап­петитно разложенной на большом блюде и раскладывается по та­релкам на тележке, оборудованной даже газовой горелкой для по­догрева пищи.

      Для организации такого типа обслуживания необходима целая бригада обслуживающего персонала, в составе которой должны быть:

       менеджер ресторана;

       старший официант, ответственный примерно за четыре столи­ка. Он встречает гостей, дает пояснения по поводу меню и прини­мает заказ, следит за оперативностью обслуживания и лично рас­кладывает пищу по тарелкам гостей, нарезает мясо, смешивает салаты, т. е. доготавливает блюдо на тележке рядом со столиком;

  помощник старшего официанта, который принимает заказы на напитки, подает блюда;

  официант, подающий воду, хлеб, масло, который также пере­дает заказы на кухню, привозит оттуда тележки с едой, убирает со стола.

       При обслуживании в обнос пища готовится целиком и полно­стью на кухне, мясо нарезается на порции и кладется на блюдо, как и все положенные гарниры. В таком виде блюдо подносится к столу, за которым сидят гости, и каждому гостю в его персональ­ную тарелку кладется порция мяса и гарниров — с помощью боль­шой ложки и вилки. При этом надо приучить официантов к тому, что этот вид подачи возможен только с левой стороны от гостя. Такой вид обслуживания особенно удобен для банкетов и вечери­нок. По такому случаю официанты обычно надевают белые пер­чатки.

  Наиболее частым типом обслуживания является подача порци­онных блюд, т. е. пища готовится и раскладывается по тарелкам непосредственно на кухне, тарелки подаются гостям.

  Также можно для группы гостей накрыть «русский стол», т. е. все заказанные закуски, блюда и напитки в общей посуде ставят в центре стола, предоставляя гостям возможность самообслуживания.

  Хорошо обученный официант может сразу определить, дово­лен ли гость пищей и обслуживанием. Он умеет не только быстро и качественно выполнить любой заказ, но и предугадать желания гостя. Он следит, чтобы у гостя всегда были под рукой чистые ложки и вилки, чтобы не получалось так, что новое блюдо прине­сено и поставлено перед гостем, а вилка и нож, использованные им, когда он ел закуску, не заменены. Ему не надо спрашивать гостя, что из заказанного он уже съел и что теперь ждет. Он или помнит все это сам, или, если у него еще не развита профессио­нальная память, посматривает на план обслуживаемых мест, где все записано и отмечено.

  Метрдотель разрешает возникающие иногда недоразумения меж­ду официантами и работниками кухни, барменами и другими ра­ботниками ресторана. По окончании рабочей смены метрдотель осуществляет контроль за сдачей выручки, не допуская задолжен­ностей, а также следит за сдачей инвентаря, посуды, приборов, столового белья.

  Секция обслуживания номеров.

  Термин «обслуживание номеров» ранее употреблялся по отно­шению к обслуживанию жилых номеров гостиницы. В данном подразде­ле он используется в более узком смысле — подача еды и напитков в номера.

  Для повышения качества работы данной секции пищевого комплекса гостиницы необходимо работать в двух следующих направ­лениях:

  -во-первых, наладить своевременно выполнение заказов, особен­но завтраков, так как эта услуга наиболее популярна среди гостей;

  -во-вторых, неуклонно добиваться снижения цен за услуги секции.

  Работа менеджера по планированию действий секции может выглядеть следующим образом:

  -Заказать необходимое количество оборудования, например сер­вировочные тележки, подносы, посуду с крышками и специаль­ными колпаками для сохранения температуры подачи, столовые принадлежности.

  -Составить график работы служащих, чтобы избежать крайнос­тей, зачастую наблюдаемых в гостиницах, когда люди или сбива­ются с ног, или слоняются без дела. Составляя график, менеджер выделяет соответствующее число обслуживающего персонала, ис­ходя из планируемого объема работ.

  Особая предусмотрительность требуется при планировании меню. Заготовленная впрок пища должна и выглядеть аппетитно, и не терять своей доброкачественности. Меню обслуживания номеров, как правило, ориентировано на вкусы среднего постояльца. Даже в пятизвездочных гостиницых нельзя изымать из меню гамбургеры, пото­му что их любят дети. Большинство блюд, рекомендуемых для за­каза в номер, берется из ресторанного меню, чтобы избежать лиш­них забот, связанных с их приготовлением.

  При назначении цен на отдельные блюда необходим реалис­тичный подход, учитывающий, что даже справедливые цены могут показаться слишком высокими и  гости просто откажутся от  Ваших услуг.

  Оперативная и точная передача информации — залог качествен­ного обслуживания номеров. На одном конце канала связи — по­лучение заказа, на другом — Довольный клиент. Между этими Со­бытиями — обмен информацией между клиентом, регистратором заказов, поваром и официантом.

  Наиболее распространенной системой обслуживания в номерах гостиницы является обслуживание через вспомогательные поэтаж­ные буфеты-бары. Помещение буфета-бара должно быть связано с раздачей кухни ресторана служебным лифтом, лестницей и теле­фоном. Необходима световая или иная сигнализация из номеров гостиницы в коридор и буфет данного этажа для вызова официан­та в номер. В зависимости от числа номеров, контингента прожи­вающих в гостинице и других факторов вспомогательные поэтаж­ные буфеты могут быть на каждом жилом этаже гостиницы или один буфет может обеспечивать несколько этажей. При невозмож­ности организации подсобных поэтажных буфетов питание в но­мерах будет организовываться непосредственно из ресторана. При этом желательно, чтобы посуда, приборы, которые используются для обслуживания номеров, имели отличительную форму, окрас­ку — словом, существенно отличались от одноименных предме­тов, используемых в ресторане данной гостиницы.

  Целесообразно поручать работу по обслуживанию номеров двум официантам:

  -один занимается подготовкой заказов, следит за своевремен­ной подачей каждого из них, делает подборку посуды, приборов и белья, специй, хлеба, укладывает их на тележки или подносы, готовит закуски и напитки, подает их в номер, принимает новые заказы;

  -второй официант в основном доставляет продукты из рестора­на в подсобный буфет, а в свободное время помогает первому офи­цианту.

  При одновременной доставке заказов в несколько номеров на одном подносе или тележке официант доставляет продукты, по­суду, приборы и все необходимое последовательно из номера в номер, оставляя в каждом то, что заказано. При подаче одного заказа тележку закатывают в номер, где ее оставляют как подсоб­ный столик, а при определенной конструкции — и как столик обеденный.

  Войдя в номер с заказом на подносе, официант ставит его на тумбочку. Затем стелет на стол небольшую скатерть или по одной салфетке на человека. На них перекладывают предметы сервиров­ки и принесенные по заказу продукты, соблюдая при этом основ­ные правила сервировки стола и расстановки на нем закусок, блюд и напитков.

  Использованную и освободившуюся посуду убирают из номера спустя некоторое время после подачи заказа. При уборке посуды в присутствии проживающих в номере следует попросить на это раз­решение: возможно, что у гостей возникнет желание оставить что-то из посуды или продуктов.

  В каждом номере гостиницы должен быть номер телефона дис­петчера секции обслуживания номеров, у которого можно полу­чить нужную справку и сделать заказ на обслуживание в номере.

  Прием заказов и их выполнение производятся в следующем по­рядке: проживающий в гостинице по телефону связывается с дежур­ным диспетчером и заказывает в номер завтрак, обед, ужин или ка­кие-нибудь напитки, диспетчер, принимая заказ, записывает (жела­тельно на специальном бланке): номер комнаты, в которую следует подать заказ, число гостей, подробное наименование и число пор­ций заказанного, время приема заказа и время подачи его в номер. Приняв заказ, диспетчер передает его по телефону для исполнения.

  1.2 Различия международных и отечественных стандартов обслуживания в сфере гостиничного бизнеса

  
  

  Сегодня на гости­ничном рынке столицы присутствуют современные комплексы,

  отвечающие международным требованиям к объектам подобного клacca. Фактор меняющегося потребителя усиливает искушенность клиентов в вопросах ассортимента услуг и способа их предоставле­ния, поэтому сегодня уже недостаточно просто хорошей гостиницы. По материальной составляющей многие отели имеют одинаковые параметры, но их может отличать нематериальная составляющая сервиса — услуга, которая является неотъемлемой частью конечного продукта любого гостиничного комплекса, а также качество предоставления этой услуги.

  Оплатив услугу, клиент не уносит с собой ничего конкретного. Отсутствие понятия обладания характеризуется такими последствиями:

  ·   субъективность мнения гостя, так как он в оценке конкретной гостиницы основывается  только на впечатлениях и воспоми­наниях;

  ·   невозможность предварительной заготовки услуги и ее хра­нения, так как она предоставляемся одномоментно;

  сложность рекламы услуги и, так как с созданием образа того, что никак не выражено, могут возникать определенные труд­ности. Рекламодатель должен сконцентрироваться на демонстрации преимуществ, которые клиент получит при условии покупки услуги;

  · доверие потребителя к производителю услуги должно суще­ствовать априори, по определению.

  Важно понимать, что клиент, гость, непосредственно управляет ритмом работы гостиницы как производителя услуг. Он находится в постоянном контакте с лицом, предоставляющим услуги.

  Многие гостиничные предприятия залогом своего процветания видят в последние годы совершенствование системы обслуживания гостей, повышение качества оказываемых услуг.      

  Проблема повышения качества выхо­дит на первый план. С ее решением гостиничная индустрия индустрия связы­вает свои надежды на будущее. Как показывает мировой опыт, успех в гостиничном бизнесе может быть достигнут, если перед менеджментом гостиничного предприятия в качестве главной цели стоит достижение наивысшего уровня ка-
  чества обслуживании и сам гостиничный менеджмент трансформирован, таким образом, в менеджмент качества. При этом особое внимание должно быть уделено
  вопросу удовлетворения права потребителя на полную и достоверную информацию о качестве приобретаемой услуги. Реализация такого права при высоком уровне качества оказываемых услуг – залог успеха в конкурентной борьбе.

  В простейшем случае контроль достоверности и полноты инфор­мации о качестве услуг осуществляет клиент и непосредственный потребитель услуг— гость. Контроль качества гостиничных услуг обеспечивается, в частности, ознакомительными поездками туропе­раторов перед заключением контрактов на услуги и размещения в це­лях включения их в состав турпакета.

  Услуга, предоставляемая гостиницей, принципиально отличается от других услуг или товаров. Понимание этого, а также самой сути отличия крайне важно для выявления объективных показателей и правильных путей обеспечения качества услуг. Качество зачастую является определяющим фактором успеха в гостиничном бизнесе и успешной конкуренции на рынке услуг конкретного вида.

  По данным исследований, проведенных западными социологами, 82% потребителей отказываются от посещения гостиницы вновь, если им не понравился сервис. Это говорит о том, что основной причиной потери клиентов, а следовательно, прибыли является именно качественное со знаком «минус» (или некачественное) обслуживание.

  Важно, что гость не может предъявить ничего материального в ответ на вопрос: «Ну, как отдохнул? Как отель?» Составными частями того, что он получил,  а именно обслуживания в форме гостиничного размещения, являются его впечатления от следующих этапов его пребывания в отеле:

  · встреча при заезде;

  · регистрация и оформление размещения;

  · обслуживание в номере;

  · ресторанное обслуживание;

  · удовлетворение культурных запросов;

  ·  дополнительные услуги в отеле;

  · обслуживание потребностей делового характера (бизнес-услуг);

  · оформление выезда;

  · услуги трансфера и так далее.

  При этом гость, который является потребителем услуги, непосредственно
  участвует в процессе ее производства. Услуга формируется в ходе обслуживания при взаимодействии исполнителя и заказчика. Гость, ставя задачу перед обслуживающей стороной,
  осуществляет контроль за ходом ее выполнения и выдвигает по
  мере необходимости новые требования и пожелания.

  При этом гостиничное предприятие должно обеспечить общение обслуживающего персонала и гостей таким образом, чтобы потребители услуг, то есть гости, получали удовлетворение от оказы­ваемых услуг.

  Нематериальность, невозможность оценить обслуживание зара­нее представляет собой огромную проблему для оценки и контроля качества оказываемых услуг. Всем нам понятно, что плохо оказан­ную услугу нельзя вернуть в магазин, как некачественный товар, она существует только в конкретный период времени. Невнима­тельность, недоброжелательность или грубое отношение обслужи­вающего персонала к гостям, если таковое все же имеет место, в од­ночасье формирует мнение гостя об уровне обслуживания в этой гостинице. В психологии сервиса существует четкое понимание того, что первое впечатление, которое в обыденной жизни мы при­выкли часто называть «обманчивым», создает установку потреби­теля на пользование этой услугой вновь или отказ от нее. При этом не следует забывать и о том, что гость, которому обслуживание не понравилось, не только не приедет сам в эту гостиницу еще раз, но и даст «хорошую» рекламу данному гостиничному предприятию среди своих знакомых и друзей.

  В сфере предоставления услуг проблема контро­ля качества стоит достаточно остро. Прежде всего это проблема са­моконтроля работы обслуживающею персонала при условии, что каждый сотрудник знает, как обеспечить предоставление надлежа­щего качества.

  Если задать вопрос: «Что такое качество услуги?» — то ответ на него дать не так просто. Я думаю, это соответствие уровня предоставляемых услуг тем ожиданиям, которые на основе своего жизненного опыта формируют потребители. Таким образом, можно сказать, что от того, насколько совпадает понимание личных стандартов жизни потребителя (гостя) с поддерживаемыми гостиницей стандартами, зависит, останется ли гость доволен обслуживанием или нет.

  Личные стандарты качества жизни гостя — это привычные для его социальной среды представления о достойном уровне условий проживания, питания, характере взаимодействия с персоналом. Эти стандарты отражены прежде всего в представлениях гостя об интерьере, ухоженности и чистоте помещений гостиницы, в частности жилого фонда, о соответствии цены и качества питания, сопутствующих бытовых услуг и удобств, о действиях обслуживающего персонала.

  Огромное значение имеет жизненный опыт гостя, который и сформировал данные представления. Не последнюю роль играют и так называемые воспоминания гостя о своих визитах в этот отель. И если эти воспоминания позитивны, то установка гостя на общение с персоналом и свое проживание в гостинице будет также носить положительный характер. Однако стоит всегда помнить, что позитивные установки должны в обязательном порядке «подпитываться» новыми положительными впечатлениями. Гость должен постоянно ощущать свою важность в данной гостинице, он должен понимать, что его проблемы действительно интересуют персонал, а не просто существуют сами по себе или как результат его капризов. Таким образом, постоянное подкрепление позитивного опыта гостя - это хороший метод стимулирования его к новым визитам в данный отель.

  При этом не стоит забывать и о таком важном факторе, как конкретная, формируемая ситуацией потребность гостя. Необходимо понимать, что гостю, который приехал по делам бизнеса, вряд ли интересен рассказ портье о культурных достопримечательностях города. Его скорее заинтересует информация о том, где находятся залы для переговоров и есть ли здесь бизнес-центр. Поэтому, персонал должен представлять себе те категории гостей, которые проживают в гостинице,  а также знать примерный спектр возникающих у них потребностей. Важно всегда отвечать запросам и ожиданиям потребителей своевременно и на должном уровне, тогда гостиница не останется без клиентов.

  Для гостя основным информационным компонентом получаемого обслуживания является его личное вос­приятие данного обслуживания, которое состоит в непрерывном на­коплении разнообразных впечатлений, сопоставлении их с ожидаемым эмоцио­нальным эффектом от получаемой услу­ги, а также формировании общего эмоцио­нального фона и настроя по отношению к предприятию — производителю услуг. В связи с этим выделены факторы, которые оказывают огромное влияние на восприятие гостя. Среди них специалисты выделяют безопасность и материально-техническое обеспечение гостиницы. В отно­шении безопасности чувства покоя и за­щищенности можно сказать следующее: оно формируется у гостя с самого первого момента его пребывания в гостинице и во многом определяется внешней обстановкой, которую предлагает отель, то есть впечатление о гостинице появляется у гостя уже в холле. Наличие сотрудников службы охраны, закрытая стоянка для автомобилей, хорошо освещенные площади как перед гостиницей, так и в ней са­мой — все это создает ощущение защищенности и безопасности.

  В этом отношении немаловажна и материально-техническая база гостиницы: ощущение того, что нее необходимое для комфортного пребывания в гостинице есть, способствует позитивному настрою гостя. Чистый, уютный номер, полотенца и средства гигиены, вкусный завтрак, наличие телевизора в номере, пресс-лифт или просто открывалка для бутылок в ящике письменного стола – у каждого свое понимание комфорта.

  И, разумеется, к этим факторам относится и обслуживающий персонал, причем важность этого фактора, пожалуй, наиболее высока. Ведь если в отеле не предусмотрены машины для изготовления льда на этажах, то осуществить доставку и этого льда гостю и тем самым удовлетворить его насущную потребность в охлажденном напитке, например, по силам только грамотному сотруднику. Кажется, что может быть проще, чем принести лед в номер. Однако для того чтобы гость остался всем доволен, сотрудник должен соответствовать тем стандартам, которых гость ожидает, начиная от скорости предоставления этой услуги и заканчивая внешним видом сотрудника и самой манерой подачи льда гостю.

  Для того, чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей, гостиничное предприятие должно позаботиться о создании стандартов обслуживания. Стандарт обслуживания — это установленные компанией требования, предъявляемые к услугам, предоставляемыми гостиницей.

  Добросовестное отношение к работе — замечательное качество. Но его поведенческое выражение может сильно варьироваться в зависимости от индивидуального понимания сотрудником содержания, которым это отношение наполнено. Клиент, который поселился в гостинице, хочет одинаково доброжелательного и вежливого об­служивания как со стороны сотрудника службы размещения, так о стороны официанта ресторана. Потому важно предоставление услуги гостю осуществлять по одному и тому же стандарту, прописанному и утвержденному компанией.

  Понятие сервиса включает в себя обязательное наличие и строгое соблюдение следующих стандартов:

  · стандарт технологии обслуживания, который предполагает со­блюдение установленной технологии обслуживания в номер­ном фонде гостиницы, ресторанах, барах, на стойке размеще­ния. Это означает, что процедуры размещения гостей, уборки номеров, изготовления и подачи блюд и напитков и так далее должны быть четко прописаны и, что очень важно, хрономет­рированы;

  · стандарты внешнего вида обслуживающего персонала. Обя­зательным требованием к обслуживающему персоналу явля­ется соблюдение стандартов внешнего вида. Внешний вид со­трудника несет в себе огромную смысловую нагрузку для гостя. Если сотрудник одет в опрятную униформу и аккурат­но причесан, то гость будет чувствовать уважение к себе;

  ·  стандарты поведения обслуживающего персонала. Подразу­мевается, что персонал должен быть достаточно профессио­нален и компетентен, чтобы четко, быстро и культурно обслу­живать гостя.

  Каждое подразделение гостиницы должно иметь свои, пропи­санные с учетом особенностей именно этой службы и категорий специалистов стандарты поведения и обслуживания.     

  Важным стандартом, который в обязательном порядке должен регламентиро-
   вать деятельность обслуживающего персонала любой гостиницы, является стандарт телефонного этикета. Ни в коем случае      нельзя упускать из виду, что телефонная связь для гостиницы является неотъемлемой частью процесса обслуживания гостей. Коммутатор, который, как правило, осуществляет и гостинице прием и распределение входящих звонков, вполне можно назвать своего рода передним краем борьбы за клиента. Обслуживание и гостинице начинается уже с того момента, когда потенциальный клиент звонит, чтобы забронировать номер или даже просто узнатъ о стоимости проживания в этом отеле. Поскольку при разговоре по телефону визуальный контакт отсутствует, телефон становится тем средством связи, при котором возникает большая часть искажении и непонимания. Однако, соблюдая телефонный этикет, персонал гостиницы должен избегать возможного неправильного толкования, ошибок в соединении, что несомненно, будет способствовать улучшению имиджа компании. Стандарты телефонного этикета должны разрабатываться с учетом правил международного этикета и специфики каждой конкретной гостиницы. При этом существуют общепринятые правила ведения телефонной беседы в индустрии гостеприимства.

  Для гостиницы, претендующей на определенное положение на рынке сферы гостеприимства, желательно также иметь стандарты приветствия гостя (в том числе постоянного гостя); прощания с гостем, поведения в конфликтной ситуации и стандарт поведения в чрезвычайной ситуации.

  Стандартизация процедур обслуживания, таким образом, во многом упростит задачу контроля качества услуг и поможет в первую очередь самому обслуживающему персоналу эффективно выполнять поставленные перед ним цели.

  Итак, гостеприимство трудно определить словами, но легко обнаружить его отсутствие. Гостеприимство — это доброжелательная атмосфера, радушие персонала, вежливость, внимательность и желание помочь. Потребности гостя, которые формируются под действием личных жизненных стандартов, должны быть мак­симально удовлетворены — тогда гость вернется в отель еще не раз и еще не раз принесет гостинице доходы.

  Наиболее важными факторами, влияющими на формирование восприятия гостя, являются чувство безопасности, материально-техническая база гостиницы и уровень подготовленности обслуживающего персонала.

  Максимальная стандартизация процедур предоставления услуг позволяет повысить контроль качества, проблема которого остро стоит в сфере гостиничного бизнеса.

  Предвосхищать желания гостя и максимально соответствовать его ожиданиям — вот основная задача обслуживания.

  1.3. Кадровая политика как рычаг повышения мотивационной способности у сотрудников трудового коллектива первой линии взаимодействия

  В современном мире наблюдается тенденция к сближению и интеграции двух понятий: работа с персоналом и руководство персоналом организаций. Однако эти две важнейшие сферы имеют свою специфику. Они различаются не только по субъекту, но и по своим функциям.

  Так, главная функция работы с персоналом, или работы с кадрамиI, как часто называют этот вид деятельности, — обеспечение организации оптимальным количеством работников необходимой квалификации. Среди особенностей этой функции выделяются следующие:

  · непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Как правило, службы персонала занимаются им не каждо­дневно, а по мере необходимости;

  · вспомогательный характер деятельности. Работа с персона­лом не несет в себе постоянного и непосредственного руко­водства сотрудниками предприятия;

  · из этого вытекает ограниченность властных полномочий. Ме­неджеры по работе с персоналом не имеют таких полномочий, как линейные, непосредственные руководители, а потому ме­неджер по персоналу не может непосредственно влиять на производственный процесс, такое влияние происходит опо­средованно, через другие механизмы.

  Главная функция руководства персоналом непосредственное постоянное руководство сотрудниками предприятия или организа­ции в процессе производственной деятельности. Для этой сферы характерны следующие особенности:

  ·   постоянная работа с каждым подчиненным. Так как руково­дитель несет ответственность за деятельность своих подчи­ненных, осуществляемую ими на протяжении всего рабочего дня, то, соответственно, и работа с подчиненными» в частно­
  сти руководство ими, будет выполняться постоянно;

  ·   а основополагающий характер деятельности. Работа линейных менеджеров непосредственно направлена па достижение и ре­ализацию основных целей производственного процесса;

  ·   властные полномочия. Непосредственный руководитель, ответственный за производственный процесс на вверенном ему участке, наделен большими, по сравнению с функциональны­ ми менеджерами, властными полномочиями.

  Понимание различий в системе работы с персоналом и управления им — важное звено в формировании грамотной политики ме­неджмента человеческих ресурсов на предприятии. Практическая деятельность работы с персоналом предприятия всегда разнообразна. При этом предприятие, основной деятельностью которого явля­ется предоставление услуг, в частности гостиничных, обладает своими специфическими векторами приложения.

  Конечно, для маленького гостиницы, численность сотрудников которого минимальна, существование отдела по персоналу будет только в тягость. Такому предприятию достаточно одного менеджера по кадрам, который сможет совместить все необходимые для работы функции.

  Однако если гостиница обладает большими объемами человеческих ресурсов, работа с персоналом должна быть грамотно построена и четко структурирована. Для этого необходим отдел по работе с персоналом. Его деятельность, наряду с другими подразделениями, будет иметь первостепенное значение в работе этой гостиницы, так как именно от ошибок при работе с персоналом во многом зависит судьба самого гостиницы.

  По мнению многих специалистов по кадровым службам, все службы персонала нашей страны можно условно разделить на три группы:

  ·   перешедшие на новые кадровые технологии;

  ·   частично перешедшие на новые технологии;

  ·   работающие по-старому.

  Кадровые службы, работающие по новым технологиям, отлича-
  ются от служб, придерживающихся традиционного подхода, следу­
  ющими характеристиками.

  ·   Организация проводит проверку работы с персоналом как ми­нимум один раз в два года.

  ·   Сотрудники службы по персоналу имеют профессиональ­ную подготовку по специальностям «психолог», «социолог», «юрист», «экономист».

  ·   Служба выполняет две функции: оформление трудовых от­ношений и управление трудовыми отношениями.

  ·   Оформление трудовых отношений осуществляют специали­сты с профессиональным образованием.

  ·   В организации есть этический кодекс.

  ·   Каждый сотрудник отдела по персоналу специализируется по определенному направлению работы по управлению персо­налом.

  ·   В организации нет работников, которые не соответствуют за­нимаемой должности, или ИХ количество не превышает 10 % от общего числа персонала.

  · Служба по персоналу участвует в планировании стратегиче­ских и тактических задач организации и их решении.

  ·   Служба по персоналу регулярно изучает рынок труда.

  ·   Организация заработной платы — функция кадровой службы.

  ·   Используемые ресурсы для подбора кадров весьма разнооб­разны.

  ·   Оплата труда менеджера по управлению персоналом соответ­ствует рейтингам оплаты других подобных организаций.

  ·   Служба по персоналу осуществляет планирование карьеры сотрудников.

  ·   Служба постоянно работает с консультантами.

  ·   Служба по персоналу имеет программу развития персонала.

  ·   Служба использует новые методики управления дисципли­нарными отношениями.

  ·   Служба применяет новые методики подготовки и переподго­товки кадров.

  ·   Структура службы по персоналу определяется функциями и за­дачами организации, а не только численностью персонала.

  ·   Служба использует постоянно обновляемую систему мотива­
  ции труда.

  ·    Техническое оснащение службы по персоналу достаточно.

  ·   Служба безопасности находится и системе кадровой службы.

  ·   Служба по персоналу владеет оценкой работников.

  ·   Служба по персоналу не ограничивает работу с новым со­трудником только его приемом и оформ лением документов.

  ·   Работники организации знают программу повышения дохо­дов сотрудников.

  ·   У службы по персоналу есть программа по поддержанию здо­ровья сотрудников.

  ·   Подбор и расстановку кадров осуществляют не линейные ме­неджеры, которые для этого профессионально не подготовле­ны, а специалисты, работники службы не персоналу совмест­но с менеджерами.

  ·   Менеджеры службы по персоналу несут личную ответствен­ность  за ошибки, допущенные при подборе кадров.

  ·   Служба по персоналу фиксирует все случаи нарушений тру­довой дисциплины.

  ·   Служба использует современные методы дисциплинарного расследования.

  ·   Служба по персоналу проводит ежегодную оценку персонала и перестановку кадров на основе этой оценки.

  ·   Служба по персоналу постоянно сотрудничает с линейными менеджерами и руководителями подразделений.

  ·   Служба по персоналу при подборе кадров использует новей­шие методики, позволяющие свести к минимуму вероятность ошибки.

  ·   В организации есть описание всех рабочих мест с определе­нием трудовых функций на рабочем месте.

  Таким образом, работа с персоналом предполагает следующее:

  ·   планирование трудовых ресурсов: их оценку, набор рабочей силы, планирование потребности в кадрах, отбор персонала, социально-психологическую адаптацию принятого работника;

  ·   прогноз потребности в кадрах, исходя из стратегических це­лей развития организации;

  ·   создание системы мотивации работников к высокопроизво­дительному труду;

  ·   оценку кадров и проведение необходимых перестановок: раз­работку плана оценки и критериев, подбор и согласование методов оценки и методик, проведение оценки, анализ резуль­татов и их использование для движения трудовых ресурсов предприятия;

  ·   подготовку кадров: организацию обучения вновь принятых и уже работающих сотрудников и, по мере необходимости, руководящего состава;

  ·   определение материального вознаграждения сотрудников в целях привлечения и сохранения ценных кадров.

  Во многих странах мира в последнее время серьезно пересматривают значение и функции служб, занимающихся персоналом. Особенно важно это для предприятий, которые работают в сфере производства услуг. Предприятия, работающие в индустрии гостеприимства, должны четко осознавать, что именно обслуживающий персонал является основным фактором производственного процес­са — обслуживания. И от того, будет ли соответствовать персонал гостиницы уровню, на который она претендует, во многом зависит прибыльность предприятия.

  В условиях острой конкуренции, когда строятся новые отели, увеличивается объем предложений на рынке гостиничных услуг, все большее значение получает качество обслуживания. Именно оно выходит на первый план, оставляя позади материальные ком­поненты этого бизнеса.

  Однако для эффективной работы персонала отель должен с по­мощью службы по персоналу осуществлять грамотно продуманную политику менеджмента человеческих ресурсов.

  В специальной литературе обычно называют следующие основ­ные функции служб по персоналу:

  ·   обеспечение кадрами: определение потребности, поиск сотруд­ников, заключение трудовых договоров, ознакомление с ра­бочими местами и условиями груда, расторжение трудовых договоров, передвижение кадром,

  ·   подготовка, переподготовка и повышение квалификации ра­ботающих специалистов;

  ·   оформление трудовых правоотношений.

  ·   организация оплаты труда, аттестации рабочих мест, опреде­ление структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

  ·   выявление социальной и психилогической напряженности в коллективе и снятие ее;

  ·   развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

  ·   координация работы по стабилизации условий труда и со­блюдению техники безопасности.

  Важно также помнить, что структура кадровой службы опреде­
  ляется ее функциями и задачами, но никак не наоборот.

  На предприятиях гостиничной индустрии значительной частью
  службы по персоналу должен являться сектор, занимающийся
  изучением кадров с точки зрения их соответствия занимаемым
  должностям. В этой связи характерно, что обслуживающий персонал должен соответствовать ожиданиям потребителей услуг гостиниц.

  Для более грамотной работы с обслуживающим персоналом гостиниц недостаточно иметь только должностные инструкции. Необходимо выделить показатели качественного сервисного обслуживания - своеобразный эталон деятельности сотрудников ключевых служб,  работающих с гостями.

  Так, например, следует помнить, что если отель рассчитан по большей части на семейный отдых и основную долю проживающих м гостей составляют супружеские пары с детьми, то обслужи­вание и целом и персонал в частности должны быть направлены на удовлетворение потребностей, возникающих у этой категории клиентов. То есть желательно иметь в гостинице так называемую комнату детского досуга, аниматоров, которые будут заниматься с детьми, а также специальные развлекательные программы семейного отдыха.

  При этом персонал также должен обладать особыми социально-психологическими качествами и навыками работы, то есть на первый план выходят навыки общения с детьми, начальные знания возрастной психологии и так далее. Следовательно, служба по персоналу должна, используя сведения о категориях гостей, проживающих в
  гостинице, подготовить обслуживающий персонал, развивая имен-
  но те навыки, которые будут наиболее востребованы клиентами.

  На некоторых предприятиях гостиничной индустрии отдел маркетинга, занимающийся исследованием сегментов рынка сферы гостеприимства, а также изучением контингента гостей, пользующихся услугами гостиницы, входит в состав отдела по персоналу. Таким образом, в этом случае взаимодействие и обмен информацией между этими участками единой службы происходят гораздо быстрее.

  Однако там, где ситуация складывается по-иному, где маркетинг и служба персонала представляют собой два отдельных подразделения, важно, чтобы информация была прозрачна, а каналы ее передачи не «засорены» информационным «мусором».

  Организация работы с персоналом требует от предприятия четко продуманной стратегии и тактики.

  Служба по персоналу, которая должна выполнять функции управ­ления персоналом и регулирования трудовых отношений, в своей практике должна использовать новейшие научные разработки и до­стижения в этой сфере.

  Чтобы быть конкурентоспособным на рынке гостеприимства, гостиничное предприятие, основным продуктом производства ко­торого является услуга, должно обеспечивать соответствующее качество обслуживания. Субъект обслуживания - персонал. Сле­довательно, только целенаправленная и планомерная работа с пер­соналом может повысить качество предоставляемых гостиницей услуг.

  
  
  

  Глава 2. Характеристика, организация обслуживания и управление персоналом в гостиничном предприятии ФЦДТ «Союз»

  2.1 Характеристика ФЦДТ «Союз» и его организационная структура

  
  

  Гостиница ФЦДТ «Союз» является небольшой ведомственной гостиницей города. Гостиничное предприятие представляет собой 9-и этажное здание, имеющее ресторан, кафе-бар, на первом этаже сдается в аренду площадь 123,1м3. Общая площадь гостиницы 6189,9. Услуги по размещению для туристов, бизнесменов и паломников.
  Для автомобилей гостей оборудована стоянка с круглосуточной охраной и видеонаблюдением.

  Гостиничное предприятие предлагает просторные, уютные комфортабельные одно- двухместные номера и люксы. В номерах установлены телефоны, телевизоры и мини-бары.
   Всего в гостинице 54 номера, жилая площадь которых 1085,6, различных ценовых категорий, что позволяет любому гостю, независимо от того, русский он или иностранец, выбрать приемлемый вариант размещения с финансовой точки зрения.

  Одноместных номеров: 15.

  Двухместных:35.

  Люксов: 4.

  В любом из номеров имеется возможность поставить дополнительную кровать для ребенка.

  Стандартные номера оборудованы двумя или одной кроватями, современной мебелью, телефонами, цветным телевизором, душем.

  Номера люкс оборудованы одной двуспальной кроватью, мягкой мебелью, цветным телевизором, мини-баром, современной мебелью, телефоном, душем. Обязательно наличие фена и набора необходимых косметических средств.

  Специально для гостей организован трансфер по маршруту отель- аэропорт/вокзал- отель.

  Питание обеспечивает : Кафе-бар и  ресторан.

  Гостиничное предприятие ФЦДТ «Союз» основано как Муниципальное унитарное предприятие. Основной вид деятельности гостиницы это предоставление услуг проживания, а также сопутствующие направления деятельности, такие, как питание, трансфер.

  В организационной структуре гостинице представлены следующие службы:

  ·   служба приема и размещения

  ·   административная служба

  ·   служба горничных

  ·   служба общественного питания

  ·   инженерно-техническая служба

  ·   служба безопасности

  Кроме номеров с уровнем комфорта по умеренной цене, гостиничное предприятие предоставляет  также весь спектр гостиничных услуг: буфет, кафе - бар, ресторан с европейской кухней, парикмахерскую, камеру хранения, медпункт, охраняемую автостоянку, почту, телефон.

  Стараясь освободить клиентов от забот, в гостинице функционирует пункт обмена иностранной валюты, имеется факс, ксерокс, видеозапись, здравпункт, бильярд. Также предлагаются такие виды услуг как: утюжка, мелкий ремонт одежды, транспортные услуги. Заселяемость в гостинице от сезонности фактически не зависит и является равномерной. Только в периоды с 20 декабря по 13 января, а также с 1 по 3 мая заселяемость в гостинице падает, но существенной роли данный факт не играет.

  В зале кафе 24 места, в зале ресторана 48 мест. Представлена русская и европейская кухня. Режим работы ресторана с 07:30 до последнего посетителя. Наибольшая загрузка ресторана наблюдается в период с 20:00 до 24:00.

  Таблица 1

  Стоимость номеров в гостиничном предприятии «Союз»

  	Одномест. размещение	Двухмест. размещение
  Двухместный стандартный	1515.00 руб.	1530.00 руб.
  Двухместный улучшенный с одной кроватью	1800.00 руб.	1800.00 руб.
  Полулюкс	2800.00 руб.	2800.00 руб.
  Люкс	3800.00 руб.	3800.00 руб.

  
  

  Успешное функционирование любого предприятия наряду с качественным подбором персонала во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

  В гостиничном предприятии «Союз» структура управления - линейно-функциональная. Наглядно организационная структура представлена на рисунке 1.

  Анализируя действующую организационную структуру «Союз», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность гостиницы.

  рис. 1 Организационная структура гостиничного предприятия «Союз»

  
  

  Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребностей удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удовлетворение потребностей клиентов.

  Генеральный директор осуществляет непосредственное руководство производственным процессом предприятия, осуществляя контроль за работой всех подразделений. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

  Рассмотрим  функции  основных служб гостиницы.

   Служба приема и размещения - первая служба, с  которой сталкивается гость. Основными ее задачами являются: регистрация гостей  и  распределение  номеров; ведение реестра состояния номеров, хранение ключей, оформление  выездов, ведение счета гостя, координация работы горничных, предоставление гостям различной информации, в частности по работе гостиницы.  Неотъемлемой частью административной службы является отдел резервирования номеров. Резервирование может быть осуществлено как  по телефону, так и по факсу.

  От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Администраторы в процессе общения с гостем должны обсудить такие вопросы, как цена за номер, сроки размещения, порядок оплаты. Обсуждаются и другие вопросы, которые позволяют су­дить о платежеспособности гостя. Нормальным для большинства гостиниц является просьба к гостю показать его кредитную кар­точку, которая является как бы гарантией его платежеспособно­сти. В процессе регистрации выясняется наличие или отсутствие предварительного бронирования, характер размещения, необходи­мого гостю. Если подтверждение на размещение получено, гость заполняет регистрационную карточку, в которой указывает адрес своего постоянного места жительства, адрес организации, оплачи­вающей проживание (если оплата производится третьим лицом), и вид платежа (наличные, кредитная карточка или чек). Заполнив карточку, гость подписывает ее, тем самым заключая договор, подтверждающий вид размещения, продолжительность прожива­ния и стоимость номера. По окончании оформления коридорный или посыльный провожают гостя до предоставленного ему номера, помогая поднести багаж. Если у гостя возникают вопросы или по­являются какие-либо проблемы, то первым делом он обращается в службу приема и размещения. И когда наступает время отъезда, сотрудники этой службы проводят расчет за проживание. Если что-то прошло неудачно, самое время исправиться

  Задача же руководителя службы  размещения — контролировать весь процесс приема и размещения гостей, профессионально раз­решая конфликты, от которых может пострадать престиж гости­ницы. Перед руководством гостиницы всегда стоит проблема пойти на риск двойного бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы бронирования нельзя недооценивать

  Служба бухгалтерии документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

  Служба номерного фонда осуществляет контроль над номерным фондом гостиницы, ведя картотеку по занятости номеров и наличию сво­бодных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через службу портье движется в двух направлениях к гостям (если речь идет об информировании о видах обслужива­ния, предоставляемых гостиницей, о местных достопримечательно­стях, о работе городского транспорта и др.) и в различные под­разделения гостиничного предприятия (о потребностях клиентов).

  Лицо, возглавляющее службу, несет ответствен­ность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горнич­ная получает задание и распределяет его выполнение среди под­чиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.

     Основной функцией службы организации питания является предложение гостям продуктов питания и напитков. Обслуживание со стороны этой службы носит комплексный характер.

  Руководитель ресторана составляет ме­ню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролиру­ет качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

  Ресторан как подразделение общественного питания обслужи­вает гостей согласно меню, которое является основой любой рес­торанной концепции, независимо, к какому типу данное предпри­ятие питания относится. Большую роль при этом играет профес­сионализм метрдотелей и официантов, находящихся в непосред­ственном контакте с клиентами.

  Кухня является производственным центром. Заказы на произ­водство конкретной продукции поступают из ресторана от офици­антов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанно­стью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта. При этом основным лицом, в ве­дении которого находится производство питания в гостинице, как правило, является шеф-повар. Это человек, который получил спе­циальное образование, квалифицирующее его как профессиональ­ного повара.

  Служба персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. В обязанности этого подразделе­ния входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Обычно служба имеет три подразделения: набора работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки.

  Служба бухгалтерского учета тесно связан и с линейными службами и с персоналом всего отеля. Его обязанности :  осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенир­ные киоски и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности  отеля, а также выплачивание работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек.

  Технолог-программист осуществляет функции по техническому оснащению всех отделов и подразделений гостиницы.

  Информационные системы отдела маркетинга не включены в основную сеть гостиничного комплекса. Работники в нем, представляют собой неких “поставщиков” гостей отеля и поэтому им не требуется прямая связь с внутренними подразделениями гостиницы. Она лишь требуется в случае изменения финансовых условий проживания и увеличения набора предлагаемых услуг.

  Трудно переоценить роль службы общественного питания. Каждый человек испытывает потребность в еде. Причём, чем вкуснее и питательнее она приготовлена, те большее чувство удовлетворения испытывает отдыхающий. От квалификации поваров зависит очень много.

  К этой службе относятся: ресторан, бар и обслуживание в номерах.

  В основе организационной структуры лежит линейно-функциональная организационная структура, которая  является наиболее распространенными в настоящее время. Она сочетает линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, кадры).

  Безусловным достоинством данного типа организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

  Рассмотрим целевой сегмент, на котором работает гостиничное предприятие «Союз» :

              В соответствии с анализом клиентской базы за 2006 г выявлены  следующие  группы  потребителей услуг   гостиничного предприятия «Союз»:[1]

  ·   иностранные  туристы  (16,1%);

  ·   российские  бизнесмены  (18,5%);

  ·   гости  города  (20,8%);

  ·   гости города с целью туризма и отдыха  (15,3%)

  ·   участники  конференций  (29,3%).

  Схематично состав проживающих в   2006 году представлен на рис.2.2

  Рис. 2  Состав проживающих в  2006г[2]

  
  

  Исследования ( рис.2) также выявили следующее: контингент постоянно посещающих  ФЦДТ «Союз»  составляет 19%, 81 % гостей  пользовались услугами только один раз.

  Сегментирование рынка потенциальных клиентов представляет собой разбивку рынка на четкие группы, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и услуги и/или комплексы маркетинга. Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

  Целевой сегмент ФЦДТ «Союз»  имеет следующие характеристики:[3]

  § Возраст – 30-45лет

  § Уровень дохода – средний и выше среднего

  § Образование – обычно высшее, но роли не играет

  § Семейное положение – обычно семья из двух-четырех человек

  § Работа, профессия – чаще всего - частные предприниматели

  § Жизненный стиль – энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.

  Так описан портрет потребителя услуг гостиничного предприятия ФЦДТ «Союз» . Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты гостиницы являются обладателями именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет окупать затраты всего комплекса оказываемых в гостиничном предприятии услуг. Значит, компания должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.

           Поскольку  в  структуре предприятия маркетинговая служба отсутствует, то маркетинговая деятельность очень ограничена и фактически представляет из себя совокупность рекламной деятельности и анализа полученной в ходе работы информации.

           Рекламная деятельность гостиничного предприятия «Союз»  осуществляется следующим образом:

           Информация о ФЦДТ «Союз» имеется в телефонных справочниках, в Интернет - справочнике. Также информация о гостинице имеется в зарубежных туристических справочниках (например, в Best Eastern Hotels). Телевизионная  реклама не осуществляются. Рекламные ролики и реклама на радио считаются нецелесообразными, так как не будет покрывать средств, затраченных на нее.

  Что касается внутренней рекламы, то внутри гостиничного предприятия используется различная печатная продукция для стимулирования продаж непосредственно на месте. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе класса номера, портфелем оказываемых услуг и т. п., подтолкнуть его к покупке поможет красочный проспект, обрисовывающий все преимущества гостиницы. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о развлекательных мероприятиях, проводимых в ФЦДТ «Союз». Их производство относительно недорого –  зависит от количества печатаемой информации, стоимости бумаги, стоимости печатных средств, зарплаты оформителей.

  ФЦДТ «Союз» имеет свой Интернет-сайт, на котором размещена основная информация о гостинице, информация о дополнительных услугах, новостях компании, есть  фото-раздел. На сайте компании можно в режиме on-line забронировать номер.

               Лучшим показателем эффективности маркетинговой деятельности является процент загрузки, который неизменно растет, если в 2004 году он составлял 78%, уже в 2005 году этот показатель возрос до 84%, а в 2006 году до 87%.[4]

   рис. 3  Изменение  загрузки гостиничного предприятия ( 2004-2006 гг)  

           

  Повышение загрузки гостиницы ( рис.3) произошло в связи с улучшением обслуживания гостей путем предоставления современных, востребованных услуг - возможности проводить конференции и деловые встречи значительно повлияло на процент загрузки гостиницы.

            В гостиничном бизнесе скидка является одним из основных орудий маркетинговой стратегии. Цена, которую объявляет гостиничное предприятие в своих рекламных проспектах, на практике предъявляется лишь к небольшому числу клиентов, то есть к тем, кто приходит  «с улицы», все остальные клиенты пользуются скидками.

  Гостиничное предприятие «Союз»  использует программы вознаграждения своих постоянных клиентов, которые основаны на накоплении количества посещений гостиницы в качестве гостя. Для привлечения клиентов в ФДЦК «Союз» существует система скидок: 5% скидку гость получает после того как останавливался в гостиничном предприятии 2 раза, 10% скидка предоставляется гостю после пяти пребываний.

             Еще одной составляющей маркетинговой деятельности является повышение уровня обслуживания путем повышения квалификации персонала гостиницы, контактирующего с клиентами. Цель этого обучения можно сформулировать следующим образом: «Каждый служащий должен быть «продавцом услуг гостиницы», то есть если гость обращается с любым вопросом к любому служащему, последний при ответе должен всегда стараться профессионально и качественно предложить гостю ту или иную услугу  гостиницы.

            Как положительный факт маркетинговой политики гостиничного предприятия «Союз» следует отметить ведение компьютерного учета гостей с целью обеспечения повторных визитов, отслеживают дни рождения клиентов. Компьютерная база помогает не только отслеживать частоту посещения, но и может быть подвергнута анализу по различным параметрам, например информация о возрасте или профессиональных интересах позволяет  предложить новые услуги. Так, например, анализ позволил выявить, что достаточно большое количество гостей приезжают по делам бизнеса и в командировки, что в свою очередь подтолкнуло руководство предприятия на оборудование переговорных комнат для проведения деловых встреч и конференций с полным набором современной техники: компьютера, мультимедиа, звукового оборудования, доступа в Интернет. телефона, ксерокса, факса.

            Кроме этого, для анализа впечатлений гостей о гостиничном предприятии, практикуется распространение анкет среди гостей предприятия с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно лежат в номерах, заполненные анкеты собираются горничными и затем обрабатываются руководством.

            Источниками информации об удовлетворенности клиентов служит и такой вид информации, как наблюдение. Работники всех уровней обязаны постоянно искать признаки неудовлетворенности сервиса. К их числу относятся очереди, время ожидания клиентов необходимой информации (непосредственно у стойки или по телефону), игнорирование клиентов персоналом, невыполнение обещаний, данных клиенту, грязь, неопрятность персонала, но эти признаки определяются персоналом редко.

            Таким образом, анализируя маркетинговую деятельность гостиничного предприятия «Союз», можно сделать вывод: в настоящее время маркетинговая деятельность не достаточно активна, что видимо, является результатом отсутствия в структуре гостиничного предприятия «Союз» маркетинговой службы.

  
  
  

  2.2  Принципы обслуживания и стандартизации сервиса в ФЦДТ «Союз»

  
  

  Предлагаемый гостям сервис достаточно стандартный и соответствует сервису небольших гостиниц уровня трех звезд.

  - ФЦДТ «Союз»  кроме традиционных услуг предлагает своим гостям и другие, дополнительные услуги, такие, как: транспортные услуги, утюжка, мелкий ремонт одежды, обмен валюты, услуги факса, ксерокса, помощь в приобретении авиа и железнодорожных билетов, а также кафе-бар, ресторан, бильярд.

  - Гостиничное предприятие поможет организовать конференции, в организацию которых кроме расселения входят:

  - Бронирование  конференц-зала гостиницы на конкретную дату и время

  -    организация питания, кафе-брейков.

  ФЦДТ «Союз» предлагают своим гостям организацию индивидуальных и корпоративных мероприятий – экскурсии по городу и пригородам; организацию активных видов отдыха через услуги турфирмы – партнера. Также гостям предлагаются туры выходного дня с посещением развлекательных мест отдыха Москвы и пригородов.

  Гостиничное предприятие «Союз» создает условия не только для беззаботного отдыха, но и продуктивной работы. Для бизнесменов, привыкших к комфорту, но приехавших еще и с деловыми намерениями, это немаловажно. Гостям по их желанию предлагают пакет бизнес-услуг – таких, как: предоставление ноутбука, оснащенного всем необходимым программным обеспечением и Интернетом, предоставлением бизнес-информации о фондовых и валютных рынках (деловой прессы), обработки и передачи информации (ксерокопирование, отправка  факсов) .

  Персонал круглосуточно предоставляет своим гостям информацию о течении культурной жизни города: об успешных свежих постановках и бенефисах популярных актеров, о концертах звезд эстрады, о выставках и вернисажах, проводимых в крупнейших музеях, о новых экспозициях, о культурных конференциях и юбилеях, о фильмах, представленных в лучших кинотеатрах.

  Процесс обслуживания гостей может быть представлен в виде нескольких этапов.

  ▪ предварительный заказ  мест в гостиничном предприятии ( бронирование);

  ▪ прием, регистрация, размещение гостей;

  ▪ предоставление услуг проживания и питания ;

  ▪ предоставление дополнительных услуг проживающим;

  ▪ окончательный расчет и оформление выезда.

  Предварительный заказ мест, регистрация при поселении, рас­чет за проживание и оказанные услуги, оформление выезда про­исходит в службе приема и размещения, где работает дежурный администратор, или портье.

  Согласно «Правилам предоставления гостиничных услуг в РФ» № 490, утвержденным Постановлением Правительства от 25 апре­ля 1997 Г., «исполнитель должен обеспечить круглосуточное офор­мление потребителей, прибывающих в гостиницу и убывающих из нее». Поэтому работа службы приема и размещения имеет смен­ный характер. Соответственно выбранному режиму работы смен определяется число сотрудников службы.

  Служба приема и разме­щения является первым подразделением, с которым знакомится гость, приезжая в гостиницу. Впечатления, полученные от этого знакомства, во многом формируют отзывы гостей о качестве об­служивания в целом.

  Основными функциями службы приема считаются: бронирова­ние мест в гостиничном предприятии, регистрация и размещение туристов, офор­мление расчетов при выезде гостя, предоставление различной ин­формации.

  В гостинице Союз работники службы приема работают по 24 ч с 9 ч утра.

  Перед началом работы администратор просматривает информацию о наличии свободных мест и заявки на текущие сутки. Бронированием номеров также осуществляется также службой приема и размещения в лице администратора. Именно в это подразделению посту­пают заявки на бронирование от клиентов (через сайт в интернете, по факсу или по телефону).

  Администратор также отвечает за хранение и выдачу ключей от номеров про­живающим. Кроме того, в службу приема и размещения часто обращаются гости, чтобы по­лучить какую-либо информацию или иную услугу.

  При предварительном заказе данные о клиенте уже известны из заявки на бронирование. Администратор уточняет номер заявки, выбирает необходимый модуль в компьютерной системе и произ­водит регистрацию. От гостя требуется только подписать регистра­ционную карточку.

  Процесс регистрации гостей без предварительного бронирова­ния занимает больше времени, иногда до 5 мин. В данном случае администратор учитывает характер размещения, необходимого гостю.

  Кроме того, в процессе общения с гостем нужно обсудить та­кие вопросы, как стоимость номера, сроки размещения, порядок оп­латы.

  При регистрации гостя администратор проверяет данные паспорта, правильность их занесения в регистрационную карточку, контроли­рует сроки действия виз. Также при регистрации и оформлении выезда производятся расчеты за проживание в гостинице и дополнительные услуги. При выпис­ке проверяет счет гостя, уточняют все его расходы за время про­живания и принимают оплату. Очень важен контроль за выездом, чтобы не допустить отъезда гостей, которые не заплатили по счету. Наиболее интенсивный период работы кассира – в час выезда гостей.

          Подразделение хозяйственного обеспечения и обслуживания гостей, или хозяйственный отдел, является важным поддерживающим подразделением службы приема и размещения. Персонал этого отдела осуществляет уборку номерного фонда, общественную и прилегающую территорию гостиницы. Выделяют следующие виды уборки жилых номеров (гостевых комнат): уборка после выезда гостя; ежедневная текущая уборка; генеральная уборка; уборка забронированных номеров.

  В состав службы этажей входят: горничные, разнорабочие. Служба подчинена Старшей горничной.

  Старшая горничная несет ответственность за чистоту всего предприятия и номеров. Служба этажей имеет прямую связь со службой приема и размещения и с технической службой.

  Общее назначение службы горничных – ежедневная уборка номеров, гостиничного предприятия в соответствии с планом работ и распоряжениями Директора. Служба горничных ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема и размещения. Сообщения службы приема и размещения о выписке гостя из номера фиксируется в соответствующей графе журнала по уборке номеров. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая пометка. О готовности номера сообщается в службу приема и размещения. Горничные работают в две смены: с 7.00 до 15.00 и с 15.00 до 22.00. Норма на одну горничную составляет 11-18 номеров за смену (20-40 мин на уборку номера) в зависимости от его размера и оснащенности.

  Для уборки всех помещений гостиничного предприятия разработаны подробные инструкции. Для уборки используют специальное оборудование и инстру­менты (пылесосы, ведра на колесиках, швабры с отжимом, щет­ки для потолка, щетки для радиаторов отопления, щетки для кра­ев ковра, где скапливается пыль, трудно удаляемая пылесосом, губки для мойки посуды и губка и салфетка, не оставляющие во­локон, для стекол и т.п.). Уборка производится с помощью специ­альных химических составов для чистки и дезинфекции, полиро­ли для мебели, шампуни для ковров, двуокиси углерода для замо­раживания и удаления жевательной резинки, пестицидов для борьбы с насекомыми и т.д. Помимо уборки номеров на службу горничных возложе­на уборка холлов и коридоров гостиницы. Эта работа выполняется с использованием более «тя­желой» и мощной техники, чем та, которая предназначена для уборки номеров. Помимо ежедневной в гостиничное предприятиях проводят периодические уборки помещений (например, весенняя уборка). Периодически производят мойку стен, чистку и починку мебели. Периодически один-два номера ставят на редекорацию с малярными работами, сменой обивки мебели, штор и т.п.

  Возглавляет техническую службу начальник технической службы. В его подчинении находятся: слесарь-сантехник, столяр, электрик.

  Техническая служба устраняет неисправности сантехнического и электрооборудования, осуществляет грамотную эксплуатацию всего оборудования гостиницы, производит ремонт мебели, ковровых покрытий, осуществляет мелкий и текущий ремонт номеров (малярные и сантехнические работы).[5]

  Техническая служба осуществляет контроль за расходованием воды, электроэнергии, газа; обеспечивает пожарную безопасность гостиницы.

  Все работы, выполняемые этой службой, регистрируются в специальном журнале. В конце года начальник технической службы составляет отчет о проделанной работе за год, сравнивает с данными за предыдущий год и на основании полученных данных составляет бюджет на следующий год.

  Служба безопасности и порядка выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостинице, поскольку администрация несет ответственность за обеспечение личной безопасности клиентов, сохранность их имущества. Вопрос безопасности в ФЦДТ «Союз» решен путем заключения договора со сторонней охранной организацией «РОДОН-4», сотрудники которой ведут круглосуточное дежурство на территории гостиницы.

  Службой внутреннего режима и порядка разработана система безопасности ФЦДТ «Союз», утвержденная генеральным директором. Этот документ охватывает все стороны обеспечения безопасности (функции службы внутреннего режима и порядка, ее взаимоотношения со всеми подразделениями гостиницы, систему технических средств обеспечения безопасности, действия сотрудников гостиницы в критических ситуациях).

  Служба внутреннего режима и порядка имеет свое помещение, оснащенное техническими устройствами для обеспечения безопасности. К техническим средствам безопасности, применяемым в ФЦДТ «Союз», относятся телевизионные камеры, с помощью которых просматриваются все общественные и многие служебные помещения. Служба внутреннего режима и порядка отвечает также за замки с ключами, сейфы в номерах, радиосвязь сотрудников.[6]

  Высшему руководству гостиничного предприятия служба внутреннего режима и порядка периоди­чески предоставляет отчет с анализом происшествий (наиболее частые инциденты, где чаще всего они имеют место, в какое вре­мя, какие фамилии ассоциируются с этими инцидентами), в ко­тором предлагаются меры по устранению повторения таких ин­цидентов.

  Служба питания и напитков (ресторана, кафе-бара) осуществляет обслуживание в кафе и ресторане ФЦДТ «Союз». Эта служба включает в себя старшего официанта, официанта, бармена и повара.

  Официант ресторана и кафе-бара встречает посетителей, дает пояснения по поводу меню и прини­мает заказ, следит за оперативностью обслуживания и подает блюда, а также убирает со стола, приносит счет гостю и принимает оплату.

  Бармен осуществляет приготовление и подачу гостю коктейлей, холодных и горячих алкогольных и безалкогольных напитков через официанта или напрямую от гостя, который подходит к барной стойке делать заказ.   

  Повар осуществляет приготовление холодных и горячих закусок, блюд и десертов по заказу гостей.

  По окончании рабочей смены старший официант осуществляет контроль за сдачей выручки, не допуская задолжен­ностей, а также следит за сдачей инвентаря, посуды, приборов, столового белья.

  Бронирование - предварительный заказ мест и номеров в гости­нице. С этого процесса начинается обслуживание гостей. [7]

  Брониро­ванием номеров занимаются менеджеры службы приема и размещения. Сюда посту­пают заявки на бронирование от клиентов. Кроме формального сбора заявок отдел бронирования должен изучать спрос на гости­ничные места.

  Загрузка гостиницы зависит от сезона, деловой активности в данном районе, экономической и политической ситуации. В пик сезона гостиничное предприятие может идти на двойное бро­нирование.

  Двойное бронирование - это подтверждение о будущем предос­тавлении мест в гостинице одновременно двум клиентам на одну и ту же дату. Но если оба клиента приехали в гостиницу, то место получа­ет тот, кто приехал раньше. ФЦДТ «Союз» практикует несколько способов забронировать номер или место в гос­тинице: письменный, устный и компьютерный.

  По почте или с помощью факса клиент присылает в гостиницу письмо-заявку. Такую же заявку можно оформить и в гостинице в отделе бро­нирования. Работа с заявками требует большого внимания.

  Каждая заявка на бронирование и аннуляция заказа должны быть зарегистрированы.

  В любом случае заявка должна содержать следующие сведения:

  ▪ даты и категории номеров;

  ▪ сроки проживания в гостинице;

  ▪ фамилии приезжающих;

  ▪ форма оплаты (безналичный или наличный расчет, реквизиты оплачивающей организации).

  Заявку регистрируют (присваивают регистрационный номер) и подтверждают или отказывают тем же способом, кото­рым была получена заявка.

  При телефонном бронировании требуется подтверждение в письменном виде.

  Компьютерный способ бронирования открывает широкие возмож­ности для гостиниц и клиентов. В мировой практике известны ком­пьютерные системы бронирования: корпоративная сеть брониро­вания объединяет отели, входящие в цепь, другая сеть бронирова­ния объединяет независимые гостиницы, не входящие в цепи.[8]

  При бронировании через сеть заказ мест может быть осуществ­лен в гостинице, расположенной в другом городе или даже в дру­гой стране.

  ФЦДТ «Союз» является членом московской системы Интернет-бронирования.

  Убедившись в наличии свобод­ных номеров, заполнив необходимые информационные поля, можно от­править заказ в систему по е-mаil.

  Система автоматически обрабатывает заказ (за исключением нестандартных случаев) и отправляет предварительное подтверж­дение с условиями внесения предоплаты, а клиент заносится в лист ожидания.

  После получения соответствующих гарантий (предоплаты, га­рантийного письма и т.д.) от клиента, последний получает от агента окончательное подтверждение брони.

  Копия окончательного подтверждения отправляется в гостиницу. Здесь бронь заносится в график загрузки с последующим авто­матическим изменением.

  Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку для гостиницы необходимостью.

  Профессиональная этика - это совокупность мо­ральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные качества работника рас­сматриваются как один из основных элементов его профессиональ­ной пригодности. Умение общаться с людьми является самым важ­ным и необходимым качеством для работника индустрии госте­приимства. [9]

  Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы, как долг, честность, требовательность к себе и коллегам, ответственность за результаты своего труда.

  В гостиничном бизнесе умению общаться с клиентами уделя­ется особое внимание. Весь персонал, в первую очередь те работ­ники, которые постоянно общаются с клиентами, проходят спе­циальное обучение: персонал учат, как общаться с разными кли­ентами, говорить по телефону, выслушивать жалобы и т.п. Отдельно для каждой категории персонала (для службы приема, барменов, официантов) разрабатываются подробные инструкции, в которых поэтапно описана их работа (например, подойти, улыб­нуться, поздороваться, предложить напитки и т.д.).

  Из общих правил ФЦДТ «Союз» для персонала выделим самые важные: [10]

  ▪ работник гостиницы должен быть всегда готов оказать клиенту услугу тогда, когда эта услуга нужна клиенту, а не тогда, когда это удобно работнику;

  ▪ работник должен демонстрировать позитивное отношение к кли­енту: показывать уважение, вести беседу безукоризненно вежливо, дружелюбным тоном, ни в коем случае не повышая голоса, не выс­казывать своего неудовольствия, если, например, клиент приходит в самом конце его рабочего дня, сохранять выдержку со вздорны­ми, агрессивными, бестолковыми, пьяными клиентами, всячески демонстрировать клиенту, что сотрудник озабочен его проблемой;

  ▪ работник ФЦДТ «Союз» должен улыбаться клиенту, поддерживать пози­тивный контакт глазами. В разговоре с гостями использовать со­ответствующие фразы: «конечно, я с удовольстви­ем сделаю это» и т.п.);

  ▪ ни один работник ФЦДТ «Союз» не имеет права спорить с гостем, даже по пустякам; если клиент сообщает что-нибудь работнику, то по­следний должен продемонстрировать максимальное желание по­нять клиента, кивать головой, вставлять слова «понятно», «хоро­шо», а если ему не очень понятно желание клиента, то задавать во­просы типа «если Я вас правильно понял, .... ».

  Проблемы клиента нужно решать быстро и безотлагательно.

  Работник ФЦДТ «Союз» должен сделать все возможное, чтобы как можно быстрее успокоить гостя. Если работник не может сам решить проблему, он должен направить гостя (а лучше сопрово­дить его) к сотруднику, который способен решить вопрос. В тече­ние 20 мин следует позвонить по телефону и убедиться, что проб­лема разрешена, а гость доволен. Нужно сделать все возможное, чтобы в дальнейшем не потерять гостя как клиента.

  Каждый работник ФЦДТ «Союз» обязан: [11]

  ▪ демонстрировать уверенность и компетентность и соответство­вать ожиданиям клиента;

  ▪ обеспечивать выполнение стандартов на той должностной пози­ции, которую он занимает;

  ▪ знать запросы внутренних и внешних потребителей (других со­трудников и гостей) и поэтому уметь предоставить им продукты и услуги, которые те ожидают. Для учета конкретных запросов гос­тей следует пользоваться специальным блокнотом;

  ▪ понимать круг порученных ему обязанностей и задач, определен­ных в каждом стратегическом плане;

  ▪ постоянно выявлять недостатки, которые он замечает в отеле, и принимать меры к их устранению;

  ▪ нести ответственность за обеспечение максимального уровня чис­тоты.

  Необходимо обеспечить абсолютную надежность выполнения пожеланий клиента, в особенности таких, как побудка в желаемое время.

  Существуют и определенные стандарты гостеприимства, кото­рым должны стараться следовать работники  ФЦДТ «Союз», в частности:

  ▪ запоминать имена гостей, их привычки, любимые напитки;

  ▪ по возможности уделять всем клиентам одинаковое внимание, так как все клиенты равны вне зависимости от их внешнего вида;

  ▪ гость всегда прав, гость всегда должен быть доволен;

  ▪ гость является самым важным лицом в гостинице независимо от того, присутствует ли он лично, обращается в письменном виде или по телефону;

  ▪ гость является живым человеком со своими предрассудками и ошибками, а не предметом сухой статистики;

  ▪ гость является неотъемлемой частью бизнеса, а не посторон­ним лицом. Он главная причина, по которой трудится весь персонал.

  Нельзя: [12]

  ▪  показывать клиенту, нравится он вам или нет;

  ▪  читать клиенту нравоучения;

  ▪  расспрашивать гостя о личной жизни;

  ▪  прислушиваться к разговорам клиентов;

  ▪  высказывать свое мнение без соответствующего предложения клиента;

  ▪  обсуждать с клиентами вопросы политики и религии;

  ▪  спорить с коллегами в присутствии клиентов;

  ▪  разговаривать с коллегой, когда клиент ждет.

  Недопустимы попытки вымогательства персоналом чаевых.

  Прежде чем перейти к обслуживанию следующего клиента, необходимо спросить у предыдущего клиента, не нужно ли ему еще что-либо.

  Надо всегда предлагать клиенту выбор из нескольких возмож­ных вариантов услуги.

  С детьми надо общаться вежливо, но не так формально, как со взрослыми.

  С инвалидами нельзя разговаривать покровительственно, громко.

  Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое  мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей преимуществ ФЦДТ «Союз»проведен опрос среди 100 гостей. (Анкета в Приложении ).

  Результаты опроса 100 гостей ФЦДТ «Союз» приведены ниже:

  Вопрос 1. Как часто Вы бываете  в нашем городе?

  Таблица 2

  Структура ответов гостей о частоте посещения [13]

  	Я здесь впервые	Бываю очень редко	Бываю регулярно
  Кол-во ответов %	32 32%	21 21%	47 47%

  
  
  

  
  

  рис. 4 Структура ответов респондентов о частоте посещения города

  
  

  Анализ ответов гостей ФЦДТ «Союз» ( табл.2 рис.4)свидетельствует о том, что 47% бывают в городе регулярно, еще 21% тоже бывают в городе , но редко, а 32% приехали впервые

              Вопрос 2.  С чем связана цель Вашего приезда ?

  Таблица 3

  Структура ответов гостей о цели пребывания [14]

  	Вопросы бизнеса	Навещаю друзей, знакомых	Транзит	Туризм, отдых
  Кол-во ответов %	51        51%	4       4%	11       11%	34         34%

        

   рис. 5  Ответы гостей о цели пребывания

              Анализ ответов гостей ( табл.3 рис.5)  свидетельствует, что большинство гостей гостиницы приехали в город по вопросам, связанным с бизнесом (51%),  с целью отдыха приехал каждый третий посетитель (34%), транзитом находятся 11 % гостей и еще 4% приехали с целью навестить друзей.

     Вопрос  3. Для Вас наиболее значимым  фактором при выборе гостиницы является:

  Таблица 4

  Наиболее значимые факторы при выборе ФЦДТ «Союз»[15]

  	Стоимость услуг	Качество услуг	Учет личных особенностей	Наличие комплекса услуг	Уровень обслуживания	Иное
  Кол-во ответов %	4 4%	47 47%	9 9%	15 15%	25 25%	-

  
  

  рис. 6 Структура ответов гостей о  наиболее значимых факторах при выборе ФЦДТ «Союз»

         Из ответов гостей ( табл.4 рис 6) следует, что при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (47%) и уровень обслуживании (25%).

          Учитывая, что качество является определяющим фактором, следующий вопрос выяснял отношение гостей  к предлагаемому в гостинице «Союз» качеству.

              Вопрос 4. Устраивает ли Вас качество обслуживания в ФЦДТ «Союз» получены следующие ответы ( табл. 5)

  Таблица 5

  Структура ответов гостей ФЦДТ «Союз» о качестве предоставляемых услуг[16]

  	Устраивает полностью	Устраивает частично	Не устраивает совершенно	Затрудняюсь ответить
  Кол-во ответов, %	56 46%	24 34%	15 15%	5 5%

  
  

  рис. 7 Структура ответов гостей о качестве обслуживания в ФЦДТ «Союз»

          

          Проанализировав ответы гостей ( табл.5, рис.7) , можно сделать следующий вывод :  большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

   

  Вопрос 5.  Приехав в наш город ,остановитесь  ли Вы в ФЦДТ «Союз» еще раз?

  Таблица 6

  Структура ответов гостей о возможности повторного посещения ФЦДТ «Союз»[17]

  	Да	Нет	Возможно
  Кол-во ответов, %	52 52%	18 18%	30 30%

  
  

  рис. 9 Структура ответов о повторном посещении ФЦДТ «Союз»

  
  

  Из ответов ( талб. 6 , рис.9)  следует, что  52%  могут повторно посетить ФЦДТ «Союз», если приедут в город еще раз,  эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать ФЦДТ «Союз».

            Следующий  вопрос касался улучшения обслуживания в ФЦДТ «Союз»:

  
  

  Вопрос 6. Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество  обслуживания, улучшить работу предприятия в целом ?

  Таблица 7

  	Повышение  культуры обслуживания	Изменить интерьер	Организовать пакетные услуги	Открыть тренажерный зал	Повысить информированность	Повысить безопасность
  Клд-во ответов, %	51 51%	27 27%	64 64%	64 64%	62 62%	54 54%

  
  

  Ответы на этот вопрос представлены графически на рисунке   10.

  рис. 10  Структура ответов гостей о направлениях улучшения деятельности предприятия

  
  
  

  Структура ответов гостей ( табл. 7 рис.10) о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления,  которые должны стать основными  при разработке мероприятий по улучшению качества.

  Наиболее часто гости высказывали желание видеть в гостинице  тренажерный зал и предложение пакетных услуг, этой услугой воспользоваться хотели бы 64 и 66% гостей соответственно,  а большей информированности желают 62% участников опроса; 54% гостей хотели бы повысить безопасность пребывания в ФЦДТ «Союз».

  Таким образом, определились основные направления, которые смогут реально повысить уровень обслуживания, а значит рейтинг ФЦДТ «Союз» в глазах покупателей её услуг и  конкурентоспособность.

  2.3 Система управления и мотивации персонала в ФЦДТ «Союз»

  
  

  Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Они составляются на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

   Должностная инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц. Структура должностной инструкции состоит из следующих разделов:

  Общие положения. Устанавливается сфера деятельности данного служащего гостиницы «Союз», порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностного лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми он должен руководствоваться в своей деятельности.

  Функции. Определяются направлением деятельности специалиста

  Должностные обязанности. Перечисляются конкретные задачи, возложенные на служащего: указывается форма его участия в управленческом процессе – руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.п.

  Права. Определяются права, предоставляемые служащему для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

  Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав.

  Взаимоотношения, связи по должности. Перечисляется круг должностных лиц , с которыми служащий вступает в служебные взаимоотношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и представления информации, определяется порядок подписания, согласование и утверждение документов.

  К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

  К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу ФЦДТ «Союз», вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба предприятию или проживающим в гостинице «Союз» гостям.

  Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К которым относятся : умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда, брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; отказ от обязательных медицинских осмотров, сдачи экзаменов по технике безопасности; неисполнение приказов руководителей.

  Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений .

  Прежде, чем наложить дисциплинарное взыскание, кадровая служба обязана взять объяснение с виновной стороны. Дисциплинарное взыскание оформляется приказом по гостинице в течении трех дней с момента наступления нарушения , копия приказа  под расписку передается работнику.

  Налагать дисциплинарные взыскания может только директор.

  В гостинице ФЦДТ «Союз» дисциплинарные взыскания налагаются редко. Всего за прошедший год их было четыре, три касались нарушения распорядка трудового дня. Так же расценивается, как неисполнение обязанностей и уклонение или отказ работника от прохождения в рабочее во время специального обучения и сдачи экзаменов по технике безопасности.

  Директор гостиницы может снять дисциплинарное взыскание с служащего досрочно до истечения 12 месяцев, если работник добросовестно исполняет свои трудовые обязанности, не допускает нарушений дисциплины.

  В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

   На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

  К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты, то есть методы поощрения и методы наказания.

  Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на предприятии. Однако, они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные методы мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

  В гостинице  разработана и внедрена  система надбавок к должностным окладам сотрудников.

  Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

  Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и  начисляются за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

  Положением о применении надбавок в гостинице предусмотрены  постоянные и временные - на 3-6 месяцев- надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает неспокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

  Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения  работника. Кроме того, базовая заработная плата  является основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за             индивидуальную или групповую результативность деятельности  работников гостиницы.

  Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

  Путь к эффективному управлению человеческими ресурсами лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

  Одной из важнейших функций службы персонала гостиницы является обеспечение и развитие сотрудников. Обеспечение персонала – это дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает гостиничное предприятие работнику за качественно выполненную работу. Это своего рода социальная услуга работнику со стороны владельца гостиницы.

  К обеспечению персонала ФЦДТ «Союз» относятся:

  ·   возможность бесплатного питания работников на рабочем месте;

  ·   получение подарков на дни рождения и юбилеи;

  ·   безвозмездное получение и использование рабочей одежды;

  ·   забота о здоровье работников  и медицинские услуги  на предприятии;

  ·   бесплатное использование места для автомобильной парковки;

  ·   возможность пользоваться скидками при организации праздников.

  Также обеспечение персонала включает в себя все платежи, премии, которые руководитель выплачивает сверх заработной платы.

  Таким образом, обеспечение выполняет социальную функцию, которая возникает из ответственности руководства гостиницы за своих сотрудников, оно содействует интеграции работников и привязанности к предприятию и повышает его имидж.

  Обучение персонала играет весомую роль в мотивации персонала, так как оно является основой для работы в гостинице. Но сотрудники ФЦДТ «Союз» не часто повышают свою квалификацию на различных курсах, например, за 2005 - 2006 году сотрудников только дважды направляли на курсы для специалистов гостиниц по рассмотрению претензий и  по правильному резервированию по телефону или через компьютер.

  Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку для  гостиницы необходимостью.

  Также руководители через вознаграждения, премии,  надбавки  вызывают  у персонала заинтересованность в конечных результатах своего  труда,  качестве услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

  Очевидно, что люди, работая по найму, трудятся, чтобы   получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система  оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы   поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

  Соединение материальных интересов работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный  персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу,  выдерживая оптимальное количество работников.

  Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда,             стимулирования и мотивации персонала, которые  разрабатываются в организации.

  Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации  - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального  понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и  применения методов вознаграждения персонала.

  Результаты труда во многом зависят от целого  ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с  едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности  руководителя на 15% зависит от его  профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.[18]

  Зная особенности поведения, характера каждого отдельного  человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным  условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

  Социологи утверждают, что от настроения, желания  человека работать и от того, какая морально-психологическая  обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.[19]

  Недостаточное внимание к социально - психологическим аспектам   управления может вызвать нездоровые взаимоотношения в коллективе,   что снизит производительность труда. Формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

   Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы,  которые представляют собой совокупность специфических способов  воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в  трудовых коллективах, а также на социальные процессы,  протекающие в них.

  Они основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью  психологических приемов в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

  Это достигается посредством приемов, которые носят личностный  характер (личный пример, авторитет и т.д.).  Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться  воспитательные, организационные и экономические задачи.

  Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора.

  Умение учитывать это обстоятельство позволяет руководителю                   целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать  коллектив с едиными целями и задачами.

  Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в   процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему   подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации  коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их  отношение к средствам труда и окружающей среда.

  Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем.

  К социально-психологическим методам относятся: моральное стимулирование - вручение различных почетных грамот.

  Роль социальных льгот и выплат как части совокупного до­хода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить вре­менный, дополнительный характер. Они превратились в жиз­ненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам , довольно широк.

  Не для кого не секрет, что в настоящее время  многие коммерческие фирмы негласно идут на нарушение законодательства о труде, работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым Кодексом отпуска получают без оплаты.

  Гостиничное предприятие «Союз» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своими сотрудниками все положенные им законом о труде обязательства:

  • оплачивает праздничные дни в двойном размере;

  • оплачивает ежегодные  отпуска;

  • обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

  Помимо этого, гостиничное предприятие, заботясь о хорошем моральном климате, желая удержать персонал, оплачивает  время перерыва на отдых;  время на обед;

  Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств гостиницы.

  Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непо­средственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют гостинице привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к компании.

  Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

  Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы гостиницы и работников заложено в об­щую философию фирмы и воплощается во всех аспектах дея­тельности предприятия и работы с персоналом. В частности, в «Союз» - это  регулярное привлечение ра­ботников к рекламе услуг своей гостиницы, эффективная под­держка предложений и различных видов активности персонала.

   Очень важным условием успешности такой стратегии сти­мулирования служит открытость и доверительность в отноше­ниях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответст­вующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечае­мых действиях, успешности их реализации.

  Немаловажным в работе персонала является  отношение руководства,  а также формальное и неформальное общение, то есть совместное проведение свободного времени. ФЦДТ «Союз» организует проведение праздников для сотрудников гостиницы (конец года, годовщина открытия гостиницы),  различных выездных мероприятий, социальное развитие коллектива путем формирование корпоративного духа, этики, а также обеспечивается эргономика условий труда.

  Одной из важных составляющих системы социально-психологического воздействия является забота о здоровье сотрудников гостиницы.

  Все­мир­ная ор­га­ни­за­ция здра­во­охра­не­ния в оп­ре­де­ле­нии здо­ро­вья тес­но увя­за­ла фи­зи­че­ское и пси­хи­че­ское со­стоя­ние че­ло­ве­ка.  Со­глас­но оп­ре­де­ле­нию , здо­ро­вье - это со­стоя­ние хо­ро­ше­го фи­зи­че­ско­го, пси­хи­че­ско­го и со­ци­аль­но­го са­мо­чув­ст­вия, то есть здо­ро­вье - это не толь­ко от­сут­ст­вие бо­лез­ни или трав­мы.  Урав­но­ве­шен­ная и зре­лая лич­ность строится на этих трех ос­нов­ных эле­мен­тах.  От­вет­ст­вен­ность за соз­да­ние хо­ро­ше­го са­мо­чув­ст­вия ле­жит в пер­вую оче­редь на са­мом че­ло­ве­ке.  Це­ле­на­прав­лен­ная за­бо­та о здо­ро­вье от­ра­жа­ет спо­соб­ность и же­ла­ние лич­но­сти от­ве­чать за се­бя.

  Основная масса сотрудников ФЦДТ «Союз» имеет сменный график работы (ночные смены), и поэтому важным для большой их части является необходимость добираться на работу на личном транспорте. В настоящее время даже в небольшом городе найти место для парковки в нужном месте, причем делать это необходимо постоянно, достаточно сложно. Оставлять машину без охраны на длительное время - значит постоянно беспокоится о его сохранности, то есть быть в напряжении всю рабочую смену.

  Руководство ФЦДТ «Союз» нашло выход – предоставлять места на парковке, принадлежащей гостинице и предназначенной для личного транспорта гостей. Услуга эта бесплатна как для гостей, так и для сотрудников.

  Руководство ФЦДТ «Союз»,  предоставив возможность пользоваться стоянкой своим сотрудникам, проявило заботу о них, что, безусловно, положительно сказывается на психологическом климате в коллективе.

  Ру­ко­во­ди­тели ФЦДТ «Союз» за­бо­тят­ся о том, что­бы не под­вер­гать опас­но­сти здо­ро­вье вве­рен­ных им со­труд­ни­ков.  Они от­вет­ст­ве­нны за то, что­бы в их сфе­ре дея­тель­но­сти бы­ли всем из­вест­ны и вы­пол­ня­лись пред­пи­са­ния по тех­ни­ке безо­пас­но­сти. 

  Раз­ви­тие фи­зи­че­ской фор­мы ока­зы­ва­ет ук­ре­п­ляю­щее влия­ние на пси­хи­че­скую струк­ту­ру.  Фи­зи­че­ская ак­тив­ность пред­ла­га­ет хо­ро­ший путь для сня­тия пси­хи­че­ско­го дав­ле­ния.  Ак­тив­но за­ни­маю­щие­ся оз­до­ро­ви­тель­ным спор­том обос­но­вы­ва­ют свой эн­ту­зи­азм тем, что они чув­ст­ву­ют, как фи­зи­че­ское утом­ле­ние де­ла­ет бо­лее яр­кой и чет­кой ум­ст­вен­ную дея­тель­ность.  Пси­хи­че­ский на­строй воз­рас­та­ет, и на­хо­дит­ся но­вый угол зре­ния для труд­ных и не даю­щих по­коя во­про­сов. За­бо­та о фи­зи­че­ском со­стоя­нии не толь­ко да­ет ду­шев­ное здо­ро­вье, но и за­щи­ща­ет от бо­лез­ней. Для персонала гостиницы очень важно иметь хороший психологический настрой, так как ежедневно практически каждый сотрудник общается с большим количеством гостей и от их  доброжелательности, хорошего настроения зависит мнение о «Союз» и дальнейшее желание клиентов пользоваться услугами гостиницы.

  Руководители ФЦДТ «Союз» понимают, как положительный настрой сотрудников и физическая активность для успешной работы, поэтому  для поддержания здоровья своих сотрудников  заключены договоры с городскими предприятиями, и сотрудникам предоставляются  скидки на посещение тренажерного зала, бассейна.

  Необходимость использования в практике управления организацией  социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие   решения.

  Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

  Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во  главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того,  насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения.

  Коллектив - нечто большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.    

  Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

  Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.  Гостиничное предприятие – не исключение. Руководитель должен решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Выделение большей доли ресурсов одной группе означает, что другие получат меньше от общего числа. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

  Работники ФЦДТ «Союз» - люди разные по возрасту, образованию, стилю жизни, а различие в манере поведения и жизненном опыте также увеличивают вероятность возникновения конфликта. Например, люди с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к самоуважению других людей, чаще всего вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представлениями различных подразделений.

  В ФЦДТ «Союз»используются  четыре структурных метода разрешения конфликта - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

  Разъяснения требований к работе является наилучшим методом управления, предотвращающим отрицательные последствия конфликта. Руководитель  объясняет каждому сотруднику и подразделению, какие результаты работы ожидаются от них. Какими они обладают полномочиями и ответственностью, какие существуют процедуры и правила работы.

  Применяется и  координационный механизм. Пример такого механизма: цепь команд, установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

  Когда подчиненные имеют разногласия, конфликта избегают, предложив принять решение их общему вышестоящему начальнику – руководителю службы.

  Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Подбор и рас­становка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

  · назначение на должности квалифицированных работников;

  · нахождение для каждого из них соответствующей его про­фессиональным данным сферы трудовой деятельности.

  Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностыо и умением строить взаимоотно­шения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и по­слепродажному сервису качественного  продукта они создают не­обходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

  В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, гостиничное предприятие «Союз» использует различные методы, в том числе:

  · личные контакты руководителя и других сотрудников;

  · размещение объявлений в средствах массовой информации; помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

  · подготовка собственных кадров;

  · привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

  На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников гостиницы. В этом случае поиск кандидатов происхо­дит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность дан­ного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополни­тельных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифици­рованного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.

  Действенным, часто используемым в ФЦДТ «Союз» методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях или на тех сайтах в интернете, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа  «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

  В помещаемых ФЦДТ «Союз»объявлениях указываются все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и раз­мер оплаты, а также адрес предприятия, номер телефона, требо­вание к претендентам выслать в организацию свои резюме, ука­зав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт ра­боты и домашний адрес.

  Второй возможностью в подборе кадров для ФЦДТ «Союз»является публикация рекламного объяв­ления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята организация. При этом газета или жур­нал, как правило  не  принадлежат к рекламным или ориентирован­ным на услуги по подбору кадров изданиям, а имеют определен­ную профессиональную направленность. Само объявление  содержит конкретную информацию о гостинице и требованиях к кандидату. Информация о предприятии  играет роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволяют со­кратить количество обращений тех кандидатов на вакансию, кото­рые не обладают необходимыми качествами.

  Для подбора высококвалифицированного сотрудника предпри­ятие иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агент­ства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зре­ния его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем «Союз» редко использует этот канал подбора персонала - большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквали­фицированного сотрудника.

  Существенным каналом поиска сотрудников для гостиницы «Союз» является подготовка собственных кадров.

  Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

  В 2005 - 2006 г гостиницей принято на работу 6 сотрудников, из них 2 - горничных, 1- администратор,  2- уборщицы, 1- дворник.

  Структура  вариантов подбора кадров приведена на рис. 2.11

                          Рис. 11 Использование ФЦДТ «Союз» источников найма в 2005-2006 гг, чел

  
  

  Из аналитических данных ( рис.11) следует, что наиболее часто подбор персонала ФЦДТ «Союз» в 2005 - 2006 г происходил по рекомендации друзей и знакомых ( 2 чел), далее по частоте использования следует подбор кадров из собственной базы кадров ( 2 чел) и через СМИ ( 1 чел), службой занятости направлены на работу в гостиницу 1 чел.

  Все аспекты, связанные с подбором персонала в ФЦДТ «Союз» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала.

  Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

  §  менеджер по персоналу;

  §  директор ФЦДТ «Союз»

  §  руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

  Основными методами, к которым прибегает гостиничное предприятие «Союз» для отбора кандидатов, являются:

  · анкеты

  · интервью (собеседование);

  · тестирование;

  · испытательный срок;

  С особой тщательностью отбирают и готовят тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го­сударственным органам.

  Рассмотрим (рис.2.12), насколько часто различные варианты отбора использовались в ФЦДТ «Союз»за два предыдущих года -2005-2006г. Всего за это время было принято на работу 6 человек.

  Из данных кадровой отчетности следует, что 2 чел из принятых на работу сотрудников, были приняты на основании собеседования; 2 новых работника приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 2 работника были приняты на основании анкетирования.( рис.12)

  рис. 12  Виды отбора персонала в ФЦДТ «Союз» в 2005 - 2006 г[20]

  Собеседование  часто является эффективным , так как преследует несколько целей, кроме знакомства и визуальной оценки соискателя, руководство гостиницей хочет узнать и оценить, насколько коммуникабелен будущий сотрудник, сможет ли он выполнять несколько функций, сможет ли работать в команде, насколько велико желание совершенствоваться.

  Когда гостиничное предприятие подбирает сотрудника, проверяют его на безопасность. Так, о многом может рассказать анкета соискателя. На каждого кандидата  есть рекомендации с предыдущего места работы - письменные и устные. Всегда вызывает опасение, когда человек утаивает предыдущее место работы. Тогда к нему предъявляются дополнительные требования и он проверяется более тщательно. При том, что сегодня уже существует масса способов проверить кандидата на благонадежность, в этом вопросе есть одно, но очень существенное «но»: согласно новому трудовому законодательству, все данные о потенциальном работнике можно узнать только у самого работника и никак иначе. Получение же информации у третьих лиц возможно только при наличии письменного согласия кандидата. Фактически, собирая информацию о будущем работнике, инспектор по кадрам нарушает закон. Но, с другой стороны, кто, кроме него самого, способен защитить предприятие от кадровых рисков?

  Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

    Основными методами оценки эффективности персонала  выступают:

  ·   ежегодная аттестация;

  ·   оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями

  ·   групповая оценка

  Основным документом, непосредственно регламентирующим организацию обучения, является учебный план, разработанный  службой персонала на основе профессиональных образовательных программ и требований практической деятельности с учетом потребности в обучении персонала, выявленной в ходе аттестации; деловой оценки персонала.

  Формирование списка Кадрового резерва кадровой службой персонала ФЦДТ «Союз» происходит на основе:

  ·   анализа результатов аттестации персонала, оценки;

  ·   рекомендаций  директора гостиницы;

  ·   индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

   Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва гостиницы планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

  В настоящее время кадровой службой не разрабатываются  индивидуальные программы развития для резервистов.

  Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

  §  Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке.

  Схема работы с кадровым резервом находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована  личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, будут  разрабатываться индивидуальные планы обучения и развития.

  Выводы по разделу:

  Проведенный во второй главе анализ деятельности ФЦДТ «Союз»показал следующее:

             В части организации обслуживания гостей применяются стандартные процедуры, уделяется место и культуре обслуживания.

  Исследования также выявили следующее: контингент постоянно посещающих  «Союз»  составляет 19%, 81 % гостей  пользовались услугами только один раз.

               Лучшим показателем эффективности маркетинговой деятельности является процент загрузки, который неизменно растет, если в 2004 году он составлял 78%, уже в 2005 году этот показатель возрос до 84%, а в 2006 году до 87%.

  Гостиничное предприятие «Союз»  использует программы вознаграждения своих постоянных клиентов, которые основаны на накоплении количества посещений гостиницы в качестве гостя. Для привлечения клиентов в ФЦДТ «Союз»существует система скидок: 5% скидку гость получает после того как останавливался в гостинице 2 раза, 10% скидка предоставляется гостю после пяти пребываний.

  Для анализа впечатлений гостей о г ФЦДТ «Союз», практикуется распространение анкет среди гостей гостиницы с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно лежат в номерах, заполненные анкеты собираются горничными и затем обрабатываются руководством.

  Гостиничное предприятие создает условия не только для беззаботного отдыха, но и продуктивной работы. Для бизнесменов, привыкших к комфорту, но приехавших еще и с деловыми намерениями, это немаловажно. Гостям по их желанию предлагают пакет бизнес-услуг – таких, как: предоставление ноутбука, оснащенного всем необходимым программным обеспечением и Интернетом, предоставлением бизнес-информации о фондовых и валютных рынках.

  Гостиничное предприятие  «Союз»  кроме традиционных услуг предлагает своим гостям и другие, дополнительные услуги, такие как : утюжка, мелкий ремонт одежды, транспортные услуги, а также обмен валюты, факс, ксерокс, бильярд, кафе-бар, ресторан, экскурсии.

  Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое  мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей преимуществ ФЦДТ «Союз» проведен опрос среди 100 гостей. Получены следующие результаты:

  ·   47% бывают в городе регулярно, еще 21% тоже бывают в городе , но редко, а 32% приехали впервые

  ·   большинство гостей гостиницы приехали в город по вопросам, связанным с бизнесом (51%),  с целью отдыха приехал каждый третий посетитель (34%), транзитом находятся 11 % гостей и еще 4% приехали с целью навестить друзей.

  §  при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (47%) и уровень обслуживании (25%).

  §  большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

  ·   52%  могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз,  эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.

  Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления,  которые должны стать основными  при разработке мероприятий по улучшению качества.

  Наиболее часто гости высказывали желание видеть в гостинице  тренажерный зал и предложение пакетных услуг, этой услугой воспользоваться хотели бы 64 и 66% гостей соответственно,  а большей информированности желают 62% участников опроса. Именно эти мероприятия для улучшения обслуживания гостей «Союз» и будут разработаны в проектной главе работы.

  Анализ системы управления персоналом выявил , что поскольку большинство сотрудников молодые люди, необходимо предоставить им возможность карьерного роста. Возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены  сформированностью на предприятии  общей системы управления карьерным процессом. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

  Предложение предприятием возможностей развития сотрудников может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.

  Таким образом, приспособление сильных и слабых сторон организации к изменяющимся возможностям рынка составляет искусство выживания и достижения успеха. Это искусство хорошего управления.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Высококачественный сервис как гарант конкурентоспособности. Программы и разработки, способствующие повышению уровня обслуживания в гостиничном предприятия уровня трех звезд

  3.1.Методы повышения уровня обслуживания гостей в гостиничном предприятии  уровня трех  звезд

  
  

  Для бизнесменов, посетивших город по делам, важную роль играет наличие в гостинице переговорных комнат с необходимым оборуованием для проведения деловых встреч и семинаров.

  В связи с тем, что для переговоров достаточно помещения с небольшой площадью, то для этих целей можно переоборудовать один из номеров. Таким образом, можно сократить затраты на ремонтные работы.

  Несомненно, комната для бизнес-встреч нуждается в специальной обстановке. Основной, базовой комбинацией мебели для комнаты переговоров, является прямоугольный стол в центре комнаты, стулья вокруг него и использовать сектора-"уголки" для установления шкафов и столов для размещения необходимого оборудования (рис. 13)

  Рис. 13 Схема размещения мебели в комнате для переговоров

  Вместимость комнаты для переговоров будет составлять  от 2 до 14 человек.

  Комната может предоставляться в аренду на 1 час, на пол дня, и на один рабочий день с 9-00 до 18-00. Ввиду большой продолжительности пребывания клиентам можно предложить напитки: кофе, чай, сок и бутерброды, стоимость которых будет включена в стоимость аренды комнаты.

  Для начала можно оборудовать только одну комнату для переговоров, в дальнейшем, можно оборудовать несколько таких комнат.

  На внедрение остальных услуг потребуется привлечение дополнительных средств. Рассмотрим эти затраты подробнее.

  Таблица 2

  Затраты на создание комнаты для переговоров

  № п/п	Статья расходов	Описание	Стоимость, руб
  1	Покупка мебели	Стеллажи Вешала стол составной (220/110) стол двухтумбовый (175/100), 14 кресел	4000 2000 6000 4500 8000
  2	Монтажные и сборочные работы	установление дополнительного освещения, розеток, сборка мебели.	3000
  3	Покупка дополнительной аппаратуры	Телевизор DVD плеер Проигрыватель компакт дисков Слайд-проектор  для стандартных слайдов Экран переносной Ноутбук со встроенным модемом	5000 1500 1000 7000 5000 25000 Итого: 72000

   Как видно из полученных результатов, затраты на оборудование комнаты для переговоров будут не очень большими и окупятся довольно быстро.

  Повышение информированности гостей

  
  

  Естественная потребность клиента - понимать происходящее и ощущать, что он контролирует события, для чего ему нужна информация об окружающем его мире гостини­цы. В процессе ее удовлетворения можно выделить две стороны: первая - это информация и совместное выполнение работником гостиницы и клиентом какого-то действия (заполнение форму­ляра, размен купюры, подъем в номер); вторая - проявление отношения к клиенту.

  Важным фактором, свидетельствующим об уважении к клиен­ту, является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени на их осуществление. Это возможно обеспечить двумя способами:[21]

  1) неудобный для клиента: все действия подробно расписаны в инструкции - пусть клиент читает;

  2) удобный для клиента: на все вопросы клиента отвечает работник гостиницы.

  Первый способ позволяет клиенту понять, каких действий от него ожидают, но это неудобно для него - ему необхо­димо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного отношения к гостю. Второй способ более дружелюбен, он позволяет персона­лу проявить теплое, уважительное отношение к гостю.

  Однако надо иметь в виду, что существуют два типа людей.

  Одни предпочитают спросить другого, а не разбираться в пробле­ме, им проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать объявления и инструкции. Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них инструкции и описания желательный и нужный эле­мент жизненной среды. Поэтому создаваемая в гостинице инфор­мационно-психологическая среда должна подходить всем. Гость может получать достаточно информации из объявлений и указа­ний, чтобы без значительных усилий и быстро ориентироваться в пространстве, а каждый работник гостиницы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос гостя. Но иногда работников гостиницы раздражает, что их спрашивают о таких, казалось бы, очевидных вещах: что где находится и каковы порядки и процедуры.

  Благожелательные ответы персонала на вопросы дают доста­точно возможностей для создания психологически комфортной для гостя атмосферы. При этом очевидно: на любой вопрос гость должен получить ответ. Если работник не располагает не­обходимой информацией, он обязан разыскать ее через другого сотрудника. Недопустимо отказывать клиенту, говоря: «Это не входит в мои обязанности» или «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подойдите, пожалуйста, к старшему по смене» недостаточно дружелюбен.[22]

  Рассмотрим, какие направления информированности требуется внедрить. Для этого сравним возможные варианты информирования гостей  с теми, что в гостинице уже присутствуют.

  
  
  
  
  
  

  Таблица 3

  Выявление мероприятий по информированности гостей

  Предлагаемые варианты информирования гостей

  Предоставляемые  информационные возможности

  ·   Услуги бронирования должны предоставляться на различных иностранных языках. ·   Если гостиничное предприятие переполнена, необходимо сообщить приблизительные сроки изменения ситуации. ·   Одновременно с услугами размещения должны предлагаться до­полнительные услуги: аренда автомашин, трансфер и т. п. ·   Группы туристов должны регистрироваться отдельно, чтобы не затруднять размещение индивидуальных гостей. ·   Клиенты должны быть в тактичной форме проинформированы о деталях расчета по кредитным картам или о возможных наличных платежах. ·   Как только служба приема и размещения ознакомится с данными о клиенте, желательно обращаться к нему по имени. ·   При расселении гостей провожают до номера, показывают им, как работает оборудование и приборы, рассказывают о часах работы служб гостиницы (прачечная, химчистка и т. п.). ·   Багаж должен немедленно доставляться в номер и размещаться в местах хранения багажа. ·   Клиенты должны извещаться о корреспонденции, прибываю­щей на их имя, а информация, полученная после их отъезда, хранится на стойке администратора и по возможности сообщается клиенту. ·   Нормативная документация технического описания исполнения услуги гостеприимства, принятого в современных классных гостиничное предприятиех. ·   Клиент должен иметь возможность получать информацию о со­бытиях культурной жизни в прилегающем районе. ·   В холле службы приема должна быть размещена информация о различных мероприятиях, проходящих в данное время в гостинице и прилегающих к ней районах. ·   В гостиничном холле должны быть газеты, в том числе и на ино­странных языках, а по возможности - и внутригостиничные выпуски. Место для газет должно быть соответствующим образом оформлено. ·   Магазины и киоски, расположенные в гостинице (цветочные, газетные, сувенирные и т. п.), должны быть чистыми и хорошо оформленными. ·   В холлах размещается ин­формация о специальных мероприятиях, и иные важные сведения. ·   Места для размещения информации об отеле должны быть чис­тыми, информативными и наглядными.

  ·  На каждый телефонный звонок клиента должен быть получен быстрый ответ: служба приема и размещения должна иметь нужные сведения под рукой. ·  Телефонное бронирование должно осуществляться в любое время суток: как днем, так и ночью. ·  По желанию клиента дается описание различных типов номеров и сообщаются соответствующие цены. ·  Даты прибытия и отъезда должны дополнительно подтверждаться. ·  В любое время суток клиента должны встретить на службе приема и размещения (портье), поприветствовать и помочь с багажом. ·  Персонал службы приема и размещения должен информировать клиента о работе ресторана, бара и других служб гостиницы. ·  Накануне отъезда клиента служащий гостиницы должен по его просьбе доставить в указанное время его багаж из номера к подъезду гостиницы. ·  В холле должна содержаться четкая информация о работе бара и ресторана гостиницы.

  
  

  Сравнение приведенное в таблице 3, четко определяет те информационные составляющие, которые еще не внедрены в гостинице «Союз» и требуют обязательного присутствия.

  Расширение пакетных  услуг

  
  

  В настоящее время гостиничное предприятие «Союз» активно сотрудничает с туристскими фирмами, заключает договоры на групповое заселение, а также пропагандирует экскурсионные программы турагентств, с которыми имеются договоры на обслуживание.

  Но гостиничное предприятие могла бы и сама предоставлять гостям возможность проживания  в гостинице по специальному тарифу «Выходной день»

  Это турпакет с набором минимальных услуг, которые может предложить практически гостиничное предприятие «Союз». Продаваться он должен по более низким ценам, чем обычные предложения, что теоретически должно вызывать интерес у потребителей, делать его востребованным.

  Время его действия, естественно, рассчитано на два выходных. Путевка выходного дня позволяет гостинице решать проблему с заполняемостью в период «низкого» сезона, так как является наиболее востребованной частными клиентами в этот период.

  В стандартный набор путевки выходного дня могут войти следующие услуги:

  • проживание;

  • питание;

  • развлекательная или культурная программа;

  • занятия спортом.

  Дополнительно к этому набору необходимо внести специальное предложение - что-то особенное, то, что будет отличать его пакет от предложений других гостиниц. И здесь любая деталь должна привлекать внимание потребителей, выделять его среди других существующих пакетов, например, это может быть организация пикника на берегу реки или в живописном уголке леса в теплое время года, и организация романтического ужина в ретсоране (бронирование столикаи  оформление его соответствующим событию образом)-в холодное время года.

  Цена пакета выходного дня зависит от уровня отеля. Это может быть элитный отдых для обеспеченных людей или путевка по приемлемой цене для человека со средним достатком. Поэтому и конкуренция в этом сегменте рынка не так сильна. Стоит отметить существенные отличия пакетов выходного дня загородных гостиниц от подобных отелей, расположенных в городе: пакет выходного дня городских гостиниц рассчитан, в основном, на приезжих, акцент делается именно на проживании в гостинице.

  Рассмотрим один из вариантов пакета выходного дня:

  Пакеты выходного дня существуют во многих гостиницах, и востребованы они двумя основными категориями потребителей: туристами и бизнесменами. Деловые люди, как правило, в выходные не работают. Они могут вернуться домой или просто уехать в другой город. В результате, какая-то часть номерного фонда гостиницы на выходные освобождается и пакет создается для того, чтобы привлечь дополнительных постояльцев.

  Кроме этого, можно делать специальные предложения тем же деловым туристам, чтобы они остались на выходные в гостинице, и пусть по более низкой цене, но все-таки продать номер.

  Акцент делается именно на проживании в гостинице. Основное — это гостиничные услуги, питание, трансфер, услуги гида — все это входит в пакет. Вряд ли человек, у которого есть квартира в городе, будет снимать номер в гостинице «Союз», хотя гостиничное предприятие всегда открыта и для горожан. Учитываются и специальные пожелания гостей. Это может быть нечто такое, что бы приятно удивило человека в номере: корзина с фруктами, цветы, шампанское. Может быть предусмотрены специальные условия для молодоженов, может быть романтический вариант пакета. У консьержа можно купить билет на концерт или заказать автомобиль, всегда открыты ресторан и бар. В пакеты выходного дня можно включить посещение  архитектурных памятников, музеев, прогулки по  живописным природным ландшафтам.

  Для успешной реализации пакетов выходного дня необходимо заняться поиском надежных продавцов данных предложений. Таковыми могут стать турфирмы Москвы и подмосковья, обслуживающие корпоративных клиентов.

  Если учесть, что в последние несколько лет в нашей стране существуют рождественские и майские каникулы, а к ним добавляются всевозможные официальные праздники, часто совпадающие с выходными и растягивающиеся дня на три, то такие предложения от гостиницы  можно считать все более актуальными.

  Время действия пакета выходного дня удачно совпадает со скидками в других организациях, работающих на туризм.

  Может быть предложен один из пакетов  «Пикник»  В него может войти:

  • проживание в гостинице с субботы на воскресенье в номере на выбор;

  • корзина фруктов;

  • ранний заезд и поздний выезд;

  • воскресный завтрак;

  • услуги тренажерного зала, бассейна, сауны

  Особенностью предложения является пикник. Гости располагаются на свежем воздухе и видом на реку, а шеф-повар здесь же, при них, готовит на мангале мясо или рыбу. Пиво, вино и безалкогольные напитки предлагаются в неограниченном количестве, это входит в стоимость путевки. Пикник продолжается в течение четырех часов.

  Скидка на весь пакет «Пикник» предлагается в размере  10 % в «высокий» сезон  и 20% в «низкий».

  Пакет «Пикник» ориентирован на семейный отдых и именно на городских жителей, которые на выходные стараются выехать за город.

  В дальнейшем ценовые границы предоставления услуг проживания гостинцы ФЦДТ «Союз» могут быть еще более расширены.

  Может быть предложен один из пакетов  «Пикник»  Сюда может войти:

  • проживание в гостинице с субботы на воскресенье в двухместном номере  ( 2500 р  х 2 суток ) =  5000 р

  • корзинка фруктов – 300 р

  • воскресный завтрак – 2х 250  =  500 р

  • услуги тренажерного зала, бассейна, сауны  -  2 х  1250 р  =  5000 р

  Стоимость пикника –  2500 х 2 чел =  5000 р

  Итого стоимость проживания по тарифу выходного дня  пакет «Пикник» составит  на 2 человек  - 5000 р – скидка 10% в «высокий» сезон составит 4500 р

  В «низкий» сезон стоимость пакета будет при 20% скидке – 4000 р

  При внедрении новых услуг, гостиничное предприятие должна вложить денежные средства, поэтому очень важно  знать, настолько экономически оправдано  их вложение.

  С этой целью рассмотрим экономическое обоснование предложенных мероприятий.

  Дополнительного внедрения средств не требует повышение информированности гостей. Достаточно разъяснительной работы с персоналом со стороны директора.

  Предложенные мероприятия отвечают пожеланиям и ожиданиям гостей , поэтому они не только будут приняты посетителями гостиницы, но и будут востребованы, а значит увеличат её конкурентоспособность и принесут дополнительную прибыль гостинице.

   

  
  

   

  3.2. Способы усовершенствования мотивационных программ для сотрудников гостиничного предприятия  уровня трех звезд  через основы современного кадрового менеджмента

  
  

  Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управле­ние обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляе­мые руководителем, что подчеркивает актуаль­ность и важность этой проблемы для финансового процветания и эконо­мического благополучия данных организаций и корпораций.

  Традиционными методами определения потребностей в профес­сиональном развитии являются аттестация и подготовка индивиду­ального плана развития.

  Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.[23]

  Индивидуальный план развития - это самооценка сотрудника при­менительно к занимаемой им должности, его видение резервов улуч­шения своей профессиональной деятельности, мер и мероприятий, ведущих к поставленной цели.[24] В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща они формируют план индивидуального развития, который за­тем передается в отдел человеческих ресурсов. Далее этот план анали­зируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых корректив в планы развития сотруд­ников формируется программа профессионального развития персона­ла организации, включающая в себя комплекс информационных, об­разовательных и привязанных к конкретным рабочим местам техноло­гических элементов, содействующих повышению квалификации ра­ботников данной организации в соответствии со стратегией и задачами ее развития, потенциалом и склонностями ее сотрудников.

  Процессы и приемы повышения квалификации связаны (схема в приложении 2):

  · с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квали­фикации или переквалификации (открытое повышение ква­лификации) персонала;

  · с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, тре­бующих более производительного применения знаний и навы­ков сотрудников (скрытое повышение квалификации);

  · с горизонтальным (планирование и управление процессом ис­пользования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую долж­ность) или смешанным перемещением кадров и их регулировани­ем во временном или функциональном разрезах.

  Согласно проведенного анализа, ожидания персонала гостиницы «Союз» связаны с профессиональным ростом. Для мотивации персонала предлагается разработка программы обучения персонала гостиницы.

  Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

  Главной целью  программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотруд­ников в постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

  Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на укрепление экономической стабильности и способствовать даль­нейшему росту финансового благополучия предприятия.

  Реализация программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику ФЦДТ «Союз»» и, в частности, при определении при­оритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результа­там оценки персонала (аттестации персонала).

  Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу пер­сонала.

  Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации сотрудников ФЦДТ «Союз» должна базироваться на следу­ющих основных принципах:

              - вовлеченности (в сферу обучения включаются практически все сотруд­ники );

             - системности (этот принцип предполагает при необходимости воспол­нение базовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотруд­ника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, глав­ным образом, специализированной профессиональной подготовки);

             - адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения про­фессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производ­ственной необходимости).

  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают  в себя:

  · обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

  · обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учеб­ных центрах;

  · участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

  · деловые игры, тренинги и т.п.;

  · внутрифирменное повышение квалификации посредством практиче­ского обучения и стажировки в подразделениях с привлече­нием преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

  Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной це­лью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных фор­мах) практически каждого сотрудника.

  Для достижения этого программа предусматривает три этапа:

  1-й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирова­ние баз данных, составление плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

  2-й этап: постепенное введение в действие системы профессиональ­ного обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений . Срок реализации;

  3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех со­трудников предприятия. Срок реализации.

  Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответству­ющих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.  Система профессиональной подготовки содержит[25]:

  а)   первичную подготовку при поступлении на работу;

  б)   повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

  в)   переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

  г)   получение базового высшего, второго высшего и среднего профессиионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

  Обучение является:

  а)    плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделе­ний служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ФЦДТ «Союз» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

  б)   внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости сро­чной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых
  услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-­
  ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

  в)по личной инициативе при наличии мотивированного заключения
  руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
  так и во внеплановом порядке.

  Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

  По структурно-иерархическому принципу:

  ·   высшее руководство ;

  ·   среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

            По типу подразделений:

  ·   основные;

  ·   организационно-управленческие; материально-технического обеспечения.

            По имеющемуся уровню образования:

  ·   базовое профильное;

  ·   базовое непрофильное;

  ·   специализированные курсы подготовки;

  ·   другие формы подготовки и повышения квалификации.

  Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принад­лежит:

  ·   руководству «ФЦДТ «Союз»  (при открытии новых направлений деятельно­сти и введении новых услуг и необходимой для этого специальной под­готовки соответствующего контингента сотрудников);

  ·   руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

  ·   отделу кадров (на основании анализа анкетных данных и име­ющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю под­разделения о необходимости/желательности проведения переподготов­ки того или иного сотрудника в конкретной форме);

  ·   самому сотруднику.

  На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[26]:

  ·   фамилия, имя, отчество;

  ·   возраст;

  ·   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

  ·   специальность по образованию;

  ·   работа и обучение до поступления в ФЦДТ «Союз»;

  ·   должность и характер работы в ФЦДТ «Союз»  ;

  ·   характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ФЦДТ «Союз»  ;

  ·   нахождение в резерве на выдвижение;

  ·   личные пожелания в области профессионального роста;

  ·   рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

  Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

  Финансирование программы профессиональной подготовки будет осуще­ствляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

  Регулярная аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала отель проведет инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они возросли, оклад тоже может возрасти. Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно обучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, которые «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв на повышение.

  Таким образом, благодаря аттестации ФЦДТ «Союз» сможет обоснованно, документально зафиксировано  планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

  Для оценки эффективности от реализации программ обучения  существует несколько показателей , а именно[27]:

  · удовлетворенность участников;

  · степень усвоения участниками учебного материала;

  · решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.

  Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы:

  ·   опросы ;

  ·   экзамены и тесты;

  ·   измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ;           .

  ·   определение успеха через анализ динамики общих показателей.

  Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обуче­ния работников получает гостиничное предприятие.

  Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работни­ков, не участвовавших в обучении[28].

  Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работни­ков добивается желаемого результата. В этом случае возникает не­обходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: воз­можно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо органи­зован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне кон­троля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

  Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рас­сматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, пре­восходили затраты на проведение обучения.

  Обучение призвано содействовать росту эффективности и про­изводительности труда работников или формированию такого про­изводственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

  Оценка эффективности обучения может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча­ющиеся, так и преподаватели, эксперты или специально создан­ные комиссии.

  Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали себя как неэффективные[29].

  Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при
  оценке эффективности обучения [30]:

  Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

  Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

  Изменения поведения. В соответствии с этим критерием опреде­ляется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

  Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенно­го обучения.

  Эффективность обучения — это не вопрос веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

  Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим осо­бое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет спо­собствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

  1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно
  без деятельной поддержки высшего руководства;

  2) подготовка и проведение обучения персонала требует как
  можно более полного учета организационных условий, способ­ных повлиять на его результаты;

  3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут
  соотнесены с целями и задачами организации;

  4) высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае,
  если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

  Критерии отбора работника для направления на обучение представлены в Приложении 3.

  Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полез­ным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значитель­ной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

  Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятель­ности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособ­ности (повышение качества и производительности (эффективно­сти) труда персонала, сокращение издержек и снижение себес­тоимости, снижение травматизма и т.п.).

  Повышение приверженности персонала своей организации, сни­жение текучести кадров.

  Повышение способности персонала адаптироваться к изменяю­щимся социально-экономическим условиям и требованиям рын­ка. Таким образом организация повышает ценность находящих­ся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

  Обучение позволяет поддерживать и распространять среди со­трудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. Для работника польза от обучения состоит в следующем:[31]

  ·   Более высокая удовлетворенность своей работой.

  ·   Рост самоуважения.

  ·   Рост квалификации, компетентности.

  ·   Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне орга­
  низации.

  Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обу­чением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату пре­подавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки - прямые или косвенные - являются для организации более чувствительными.

  Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от её основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества предоставляемой услуги, удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

  Сотрудник, направленный гостиничным предприятием «Союз» на обучение в сторонние образовательные учреждения обязан:

  1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

  2)  в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

  3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

  4)   в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

  5)  спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

  6)   отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период.

  Таблица 4

  Периоды обучения

  	Краткосрочное обучение, продолжительностью 8 до 72 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью от 73 до 500 часов	Долгосрочное обучение, продолжительностью  более 500 часов
  Период отработки	6 месяцев	1 год	2 года

  
  

  В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в гостиничном предприятии «Союз»  ранее истечения периода отработки,  он возмещает предприятию сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

  Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конк­ретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться службой персонала предприятия .

  В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

  Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

  3.3 Перспективы гостинично-ресторанной системы, основанной на высококачественном сервисе и передовых технологиях обучения персонала

  
  

  Одну из ключевых ролей в популярности гости­ницы играет персонал - самая уязвимая и нестабильная состав­ляющая успеха гостиничного бизнеса. Репутация гостиницы серь­езно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированно­го обслуживающего персонала гостиница мертва, как бы ни был прекрасен ее интерьер. Можно устроить гостя в идеально убран­ном роскошном номере, но если при этом обслуживание будет плохим, а персонал недоброжелательным, он больше туда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым. Поэтому известный лозунг «Кадры решают все» можно назвать девизом гостиничного бизнеса.

  Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают швейцары. Размещают гостей в номерах и непосредст­венно общаются с ними работники служб приема и обслуживания. Следят за чистотой номеров горничные. Круглосуточно трудятся по­вара, официанты, метрдотели, чью работу обеспечивают хозяйст­венные службы. Все вместе они и создают атмосферу гостеприимства.

  Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для об­служивающего персонала, определяемые классом гостиницы, сег­ментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не только подбор кадров, но и вы­бор модели управления предприятием.

  Чтобы эффективно продавать гостиничные номера, надо иметь особый склад характера, уметь вызывать доверие, ненавязчиво убеждать. Общение с людьми, открытое и доброжелательное, - ­главная составляющая гостиничного бизнеса.

  Управление должно быть простым и гибким, обеспечивать эффективность и конкурентоспособность, ориентироваться на подбор и расстановку кадров, развитие трудовых ресурсов пред­приятия.

  В высококлассных гостиницах разработаны стандарты поведе­ния для сотрудников: как они должны выглядеть, разговаривать с гостями, вести телефонные переговоры. Существует даже такая специальная должность в кадровой службе, как специалист по со­блюдению стандартов поведения, который наблюдает в течение дня за поведением сотрудников. Стандарты разработаны на всех уровнях, абсолютно для всех должностей.

  К внешнему виду обслуживающего персонала предъявляются довольно строгие требования. Не должно быть лишних украше­ний, исключаются джинсы, кожаная одежда, мини-юбки, неоп­рятные прически. В некоторых гостиницах горничные несколько раз в день меняют форменную одежду, чтобы всегда выглядеть аккypaтными.

  Обслуживать гостя следует так, чтобы он, даже будучи в пло­хом настроении, не смог найти повода для недовольства. Только при таком условии можно удержаться в этом бизнесе.

  Качество предоставляемых услуг в гостинице - это ее репута­ция, гарантия конкурентоспособности и популярности. Благо­приятное впечатление производит та гостиница, где обслужива­ние ненавязчиво, персонала не слышно и не видно, но при этом все пожелания гостя исполняются. Все делается как бы само со­бой: везде чистота, везде красиво, персонал излишне не мелькает перед глазами.

  Гостиница - это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента. В гостиничном предприятии нет таких должно­стей и мест, на которых работник может ничего не делать.

  Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь пер­сонал объединен одной задачей - угодить гостю. И если его ра­душно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в ресторане, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответ­ственно.

  Индустрия гостеприимства считается одной из самых быстроразвивающихся и перспективных. Это значит, что человек, решивший работать в сфере гостиничного бизнеса, ни­когда и нигде не пропадет. Но если раньше в этом бизнесе люди учились всему на практике, то сейчас индустрии гостеприимства в России, как и во всем мире, тоже требуются профессионально подготовленные кадры.

  Основная черта обучения в сфере туризма и гостеприимства - ­совмещение теории и практики. Во многих школах за рубежом на практику отводится столько же учебного времени, сколько на тео­ретическую часть.

  Специфику обучению придают специализированные классы.

  Например, класс может быть оборудован, как номер в гостинице. Здесь будущих горничных научат, с чего начинать уборку и как за­правлять постель, а будущие администраторы увидят, как должен выглядеть идеально убранный номер. В классе reception можно потренироваться принимать и размещать гостей. В классе-баре научат, какие напитки и как смешивать, в каком бокале подавать. В классе-ресторане группа студентов делится на две части: одни студенты учатся обслуживать, а другие - оценивают работу одно­курсников.

  Как правило, все школы гостиничного менеджмента и туризма предлагают программы бакалавриата, последипломное образова­ние и разнообразные краткосрочные программы, завершающиеся получением сертификата или диплома.

  Поскольку школы и вузы активно взаимодействуют между со­бой, для выпускников долгосрочных программ предусмотрена возможность завершить обучение в одном из вузов Швейцарии, Великобритании, США или других стран и получить соответству­ющий диплом.

  Школы гостиничного и туристического бизнеса есть практи­чески везде. Но лучшие расположены там, где эта индустрия хоро­шо развита и продолжает развиваться. Во многих странах школы стали появляться в ответ на выросший спрос на специалистов сфе­ры гостеприимства. Так, начавшийся в 1980-e гг. туристический бум на Кипре привел к созданию Колледжа гостиничного и тури­cтичecкoгo менеджмента (College ofTourism & Hotel Management). На отделении гостиничного дела студенты учатся три или четыре года. Подготовка менеджеров турфирм и авиакомпаний продол­жается всего два года. Выпускники получают диплом Колледжа и международный сертификат IATA (Diploma ofthe lnternational Air Т ransport Association) .

  То же можно сказать об Ирландии: когда там начался эконо­мический подъем и границы страны стали пересекать десятки ты­cяч  людей, в ирландских учебных заведениях открылись програм­мы по туризму. Например, Американский колледж в Дублине (American Col1ege Dublin) совместно с американским Линнским университетом (Educational Institute of Lynn University) предлагают двухгодичную подготовку менеджеров индустрии гостеприимст­ва. Программа включает модуль - туристический и гостиничный менеджмент. По окончании обучения студенты получают диплом, утвержденный Американской ассоциацией гостиниц и мотелей, а это означает, что его обладателям будут рады в любом отеле.

  В Европейской школе экономики (European School of Есопо­mics, Лондон) в программу включены такие модули, как политика и планирование туризма, принципы и практика работы туропера­тора, изучение путешествий и туризма, маркетинг и менеджмент туризма.

  Повысившийся в последнее время интерес к Австралии и де­фицит высококвалифицированных кадров в этой стране гаранти­руют, что обучение в школах гостиничного и туристического ме­неджмента поможет карьерному росту выпускников. Например, система образовательных учреждений Holmes Colleges предлагает интенсивные годичные и двухгодичные курсы по наиболее вос­требованным специальностям. В их число входит индустрия гос­теприимства - путешествия и туризм, гостиничное администри­рование. Обучение тесно связано с практикой в австралийских компаниях, гостиницах и ресторанах Сиднея. Студенты колледжа мо­гут продолжить обучение по выбранной специальности в одном из австралийских университетов.

  Согласно статистике, Испания - вторая по посещаемости ту­ристами страна мира. Через три года обучения в барселонской школе EUHT STPOL (Escuela Universitaria de Hosteleria у Turismo), размещающейся в отеле Sant Pol de Маr, студенты получают дип­лом в области туризма (Diploma in Tourism) или диплом со специа­лизацией «Гостиничный менеджмент».

  В нашей стране несколько десятков лет назад профессиональ­ную подготовку (а точнее, переподготовку) в области туризма вела только Московская академия туристского и гостинично-ресто­ранного бизнеса (прежнее название - Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству). Это учебное заведение было основано в  1967 г. Именно здесь проходили обучение сотрудники «Интури­ста», «Спутника» и «Аэрофлота» по программам переквалифика­ции или на курсах иностранных языков. Системы высшего обра­зования в этой сфере не существовало. Сегодня специалистов для работы в туристской сфере подготавливают многеи высшие учебные заведения

  В последнее время, как отмечают в Российской международной академии туризма, нередко второе высшее образование получает вся семья: туризм и у нас, и на Западе - семейный бизнес. Выпуск­ники программы второго высшего, как правило, более подготов­ленные и квалифицированные, их дипломные работы носят при­кладной характер и часто являются реальными бизнес-проектами. у специалистов с высшим образованием есть и другая возмож­ность - получить степень магистра или даже МВА по туризму.

  Практически каждая программа (за исключением, пожалуй, краткосрочных курсов) включает обязательное изучение одного или двух иностранных языков и зарубежные стажировки.

  Все гостиничные службы в зависимости от нали­чия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней: пер­вый уровень - службы, персонал которых имеет непосредствен­ный контакт с гостем (контактные службы); второй уровень ­службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

  I Степень МВА (Master of Business Administration) - магистр бизнес-админист­рирования - наиболее известная и популярная академическая магистерская сте­пень в сфере управления бизнесом. Эту квалификацию, как правило, получают в дополнение к уже имеющемуся высшему образованию с целью приобретения спе­циальных знаний и навыков в области менеджмента.

  В гостиничной индустрии подобное разграничение служб яв­ляется очень важным, поскольку определяет требования, предъяв­ляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отве­чать таким важнейшим требованиям, как: [32]

  ·   безупречное поведение (вежливость, тактичность, вниматель­ность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);

  ·   знание этики и психологии общения;

  ·   коммуникабельность (способность персонала создавать атмосфе­ру гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);

  ·   знание иностранных языков;

  ·   опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующие прическа, одежда, маникюр, макияж, украшения);

  ·   ограничение возраста (например, возраст портье по приему не бо­лее 30 лет).

  Важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу не­контактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

  Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслужи­вания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и Т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник гостиницы, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнитель­ным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения.

  При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обра­тить внимание на умение человека общаться, на поведение соис­кателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает на­строение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реаги­рует на неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенно­сти это актуально для привлечения постоянных клиентов.

  Создать максимально комфортные условия для клиента, сде­лать сервис ненавязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональ­ных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каж­дoгo клиента, без слов понимать и предвосхищать его потребности.

  Подбор кадров для гостиницы по традиции ведется: [33]

  ·   с использованием личных связей (по знакомству);

  ·   по объявлениям (вариант с улицы);

  ·   с помощью кадровых агентств;

  ·   путем переманивания.

  Проблемы подбора персонала высшего и среднего звеньев ру­ководители гостиниц обычно решают самостоятельно - находят в кругу своих знакомых либо через кадровые агентства.

  Горничных, официантов, барменов, технических и прочих ли­нейных работников преимущественно набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.

  Сегодня кадровая политика многих гостиничных компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала, работавшего ранее в других гостиницах. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь после неудачи - внеш­ний. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.

  При построении системы обучения в гостинице важно учиты­вать следующие факторы: [34]

  ·   привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;

  ·   формирование у персонала восприятия обучения как неотъемле­мой части работы, более того, как привилегии, а не обременитель­ной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании;

  ·   поддержание постоянного контакта с топ-менеджером и ме­неджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;

  ·   разработка качественного учебного продукта, учитывающего осо­бенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;

  ·   постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг; контроль и оценка эффективности обучения.

  Например, в гостинице «Космос» принятые сотрудники посе­щают вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых этапах трудовой деятельности в гостинице, знакомят с особенностями ее работы.

  В «Аэростаре» новые сотрудники проходят «Курс обслужива­ния гостей», состоящий из двух частей, одна из которых посвяще­на их специализации. В гостинице «Рэдиссон САС Славянская» все вновь принятые на работу сотрудники проходят обучение по двум программам: «Добро пожаловать, новый коллега!» и «Yes I саn !  - Выполнение обещаний».

  Первая программа рассчитана на 8 часов и включает изу­чение организационной структуры 000 «Славянская гостиница и деловой центр», кодекса корпоративной культуры, правил внут­реннего трудового распорядка и т.д.

  Вторая  программа разработана корпорацией и обязатель­на для всех сотрудников гостиниц сети. Она разъясняет основные принципы корпоративной философии «Yes I саn!» и стандарты профессионального поведения. Программа рассчитана на 5 часов, включая просмотр и обсуждение видеофильма, практические упражнения, ролевые игры. Вторую часть программы «Yes I саn! в твоем отделе» проводят руководители различных служб гостиницы; в ходе занятий рассматриваются конкретные ситуации и их разре­шение в соответствии с принципами и стандартами «Yes I саn!».

  Руководители высшего звена проходят обучение по программе «Проводник идей Yes I саn!», цель которого - научиться помогать подчиненным работать. Профессиональное обучение нового со­трудника по правилам «Рэдиссон САС Славянскаю) длится не ме­нее двух недель. По окончании обучения он сдает экзамен и толь­ко после этого начинает работать самостоятельно.

  Отдел по работе с персоналом «Новотеля Шереметьево» для но­вых сотрудников проводит тренинг «Введение», имеющий целью представить новичку информацию об отеле, историю компании Ассоr, правила работы в гостинице и многое другое.

  Обучение кадров в гостиничном бизнесе непрерывное: со­трудники всех уровней на протяжении всего периода их работы в гостиницах повышают свою квалификацию. Так, компания «Ко­ринтия» уделяет особое внимание обучению своих сотрудников, в отделе по обучению и развитию персонала разработаны два прио­ритетных направления - профессиональное обучение и обуче­ние, ориентированное на личностный рост сотрудника. В отеле «Коринтия Невский Палас» созданы специальные программы (Specialized courses) для рядовых сотрудников по следующим на­правлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслу­живания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена гостиницы регулярно проходят обучение по основам управления, конфликтологии, управлению временем и т.д. [35]

  В «Аэростаре» менеджерам среднего и младшего уровней пред­лагается программа «Мастерство управлению), по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

  В отеле «Рэдиссон САС Славянская» для менеджеров среднего звена разработан специальный цикл тренингов: «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, ма­неры, стиль поведения - образец для подражания», «Ответствен­ность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение cотpудников. Высказывание одобрению), «Вынесение дисциплинарных взыска­ний». Каждый тренинг, рассчитанный на 60-90 мин, включает ин­терактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, роле­вые игры.

  Особое место в политике любой гостиницы занимает повыше­ние квалификации и обучение руководителей высшего звена. Обычно топ-менеджеры проходят практику в ведущих пятизвез­дочных гостиницых и известных ресторанах за рубежом.

  В отеле «Коринтия Невский Палас» для руководителей высше­го звена создана специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая непосредственно знакомит с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции гене­рального управляющего. Работники гостиницы, прошедшие обу­чение по программам Specialized courses и Excelerator, получают международные сертификаты Edexcel.

  В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиен­тами, особенностей протокола и этикета и др. Например, в «Ко­ринтии» на занятиях изучают национальные особенности гостей. В гостинице «Националь» при участии компании Le Meridien раз­работана собственная система подготовки сотрудников, которая максимально учитывает психологию человеческих отношений. Один из приемов в этой системе заключается в том, чтобы сотрудник в процессе общения с гостем произнес его имя по меньшей мере дважды. Работа с фокус- группами показала, что при этом со­трудник сможет установить с гостем наиболее доверительные от­ношения.[36]

  Тренинги про водятся как руководителями отделов и собственными тренерами, так и приглашенными из-за рубежа специали­стами. Так, западный тренинг- менеджер от компании Le Meridien при поддержке сотрудников отдела кадров гостиницы «Нацио­наль» проводит восемь двухчасовых семинаров в рамках програм­мы Le Meridien «Commitment to ехсеllеnсу» («Преданность превос­ходному качеству»).

  «Рэдиссон САС Славянская» имеет возможность пользоваться ресурсами своей корпорации, имеющей учебный центр Radisson SAS Management School, который организует тренинги по повы­шению квалификации для работников гостиниц сети. Менеджеры московской гостиницы принимают участие в работе этой школы, а в Москву приезжают западные специалисты.[37]

  Знания иностранного языка от горничных и швейцаров в на­ших гостиницах не требуют, но практика подсказывает, что ка­кой - то минимум знаний для общения с клиентами все-таки необ­ходим. Поэтому сейчас во многих высококлассных гостиницах принято приглашать преподавателя английского языка, который работает со всеми категориями сотрудников, обучая персонал не­обходимому в работе набору фраз. В «Космосе» В связи c увеличив­шимся потоком туристов из Италии, Китая и Германии для отдель­ных категорий сотрудников организованы занятия по изучению итальянского, китайского и немецкого языков.

  В гостиницах часто проводят тренинги с психологами, цель которых - научиться уходить от конфликтов, сохранять улыбку на лице в течение долгих рабочих часов. Ведь наиболее частая пре­тензия клиентов в гостиницах высокой категории - неулыбчивый персонал.

  Наиболее перспективных сотрудников направляют на пере­подготовку или повышение квалификации в специализирован­ные учебные заведения (за счет гостиницы). Успешно сдавшим экзамены выдаются сертификаты или удостоверения гocyдapст венного образца в зависимости от количества учебных часов.

  Программы повышения квалификации сотрудников гостини­цы «Космос» разрабатываются совместно со специализированными учебными заведениями, такими, как Российская международ­ная академия туризма, Московский государственный университет сервиса, Академия инноваций. Большое внимание при планиро­вании занятий здесь уделяется проблемам управления персона­лом, стандартам обслуживания в гостиничной индустрии, психо­логии общения с клиентами.

  Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Период социали­стического хозяйствования на долгие годы оставил след в секторе гостиничного дела. В этом можно убедиться и сейчас, поселив­шись в гостиницах в регионах нашей страны.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  Проведенный в работе анализ деятельности гостиницы уровня трех звезд «Союз» показал следующее:

             В части организации обслуживания гостей применяются стандартные процедуры, уделяется место и культуре обслуживания.

  Исследования также выявили следующее: контингент постоянно посещающих  «Союз»  составляет 19%, 81 % гостей  пользовались услугами только один раз.

               Лучшим показателем эффективности маркетинговой деятельности является процент загрузки, который неизменно растет, если в 2004 году он составлял 78%, уже в 2005 году этот показатель возрос до 84%, а в 2006 году до 87%.

  Гостиница использует программы вознаграждения своих постоянных клиентов, которые основаны на накоплении количества посещений гостиницы в качестве гостя. Для привлечения клиентов в гостинице «Союз» существует система скидок: 5% скидку гость получает после того как останавливался в гостинице 2 раза, 10% скидка предоставляется гостю после пяти пребываний.

  Для анализа впечатлений гостей о гостинице, практикуется распространение анкет среди гостей гостиницы с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно лежат в номерах, заполненные анкеты собираются горничными и затем обрабатываются руководством.

  Гостиница создает условия не только для беззаботного отдыха, но и продуктивной работы. Для бизнесменов, привыкших к комфорту, но приехавших еще и с деловыми намерениями, это немаловажно. Гостям по их желанию предлагают пакет бизнес-услуг – таких, как: предоставление ноутбука, оснащенного всем необходимым программным обеспечением и Интернетом, предоставлением бизнес-информации о фондовых и валютных рынках.

  Гостиничное предприятие  «Союз»  кроме традиционных услуг предлагает своим гостям и другие, дополнительные услуги, такие как : утюжка, мелкий ремонт одежды, транспортные услуги, а также обмен валюты, факс, ксерокс, бильярд, кафе-бар, ресторан, экскурсии.

  Лучше всего о положении гостиницы на рынке и её конкурентоспособности могут сказать те, кто пользовался услугами предприятия и имеет свое  мнение по этому поводу. С целью выяснения мнения гостей преимуществ гостиницы «Союз» проведен опрос среди 100 гостей. Получены следующие результаты:

  ·   47% бывают в городе регулярно, еще 21% тоже бывают в городе , но редко, а 32% приехали впервые

  ·   большинство гостей гостиницы приехали в город по вопросам, связанным с бизнесом (51%),  с целью отдыха приехал каждый третий посетитель (34%), транзитом находятся 11 % гостей и еще 4% приехали с целью навестить друзей.

  §  при выборе средств размещения, большинство склоняется к выбору в случае, если в гостинице обеспечивается надлежащее  качество услуг (47%) и уровень обслуживании (25%).

  §  большинство гостей (56%) качество обслуживания устраивает, но остается 39% тех, кого качество либо не устраивает вовсе, либо устраивает частично.

  ·   52%  могут повторно посетить гостиницу, если приедут в город еще раз,  эта численность соответствует тому количеству гостей, которых устроило качество услуг, 30 % гостей допускают для себя возможность повторного посещения, а 18% категорически не хотят больше посещать гостиницу.

  Структура ответов гостей о направлениях повышения качества обслуживания, выявила те направления,  которые должны стать основными  при разработке мероприятий по улучшению качества.

  Наиболее часто гости высказывали желание видеть в гостинице  тренажерный зал и предложение пакетных услуг, этой услугой воспользоваться хотели бы 64 и 66% гостей соответственно,  а большей информированности желают 62% участников опроса. Именно эти мероприятия для улучшения обслуживания гостей «Союз» и будут разработаны в проектной главе работы.

  Анализ системы управления персоналом выявил , что поскольку большинство сотрудников молодые люди, необходимо предоставить им возможность карьерного роста. Возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены  сформированностью на предприятии  общей системы управления карьерным процессом. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

  Предложение предприятием возможностей развития сотрудников может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.

  Используя полученные результаты в третьей главе работы разработаны мероприятия, направленные на  улучшение обслуживания гостей гостиницы. Все мероприятия могут быть разделены на две группы : мероприятии по улучшению комфортности и мероприятия по мотивированию персонала к лучшей работе.

  Для улучшения комфортности пребывания в гостинице, разработаны предложения по открытию комнаты для бизнес-встреч, предложены пакеты услуг по отдыху гостей и мероприятия по улучшению информированности гостей. Учитывая, что гостиница не имеет значительных доходов, все предложенные мероприятия не потребуют значительных вложений, при этом ответят ожиданиям гостей и повысят комфортность их проживания в гостинице «Союз». В части мотивации персонала предложена разработка комплексной программы обучения персонала.

  Изучив данную работу, можно сделать вывод, что разработка методов совершенствования обслуживания гостей в гостиничном предприятии уровня трех звезд была реализована, а цель работы – достигнута.

  Все мероприятия разработаны с учетом пожеланий заинтересованных лиц и безусловно при эффективном внедрении, сделают гостиницу конкурентоспособной.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1.   Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М:Дашков и К, 2006

  2.   Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М:Вершина 2006

  3.   Данные анализа клиентской базы гостиницы  за 2006 г

  4.   Данные финансовой отчетности гостиницы за 2005-2006 гг

  5.   Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2007 г

  6.   Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 2004

  7.   Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Учебник. М: Академия, 2005

  8.   Магура М. Как повысить отдачу от обуче­ния персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11

  9.   Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес М:Юнити, 2005

  10. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003

  11. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб: ПИТЕР, 2004

  12.  Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2006

  13.  Положение о технической службе гостиницы «Союз»»

  14.  Положение о Службе внутреннего режима и порядка» гостиницы «Союз»»

  15.  Правила обслуживания гостей  гостиницы «Союз»

  16.  Семь нот менеджмента// Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2000

  17.  Сорокина А.в. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах, Уч.пособие. М: Инфра-М, 2006

  18.  Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

  19.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007

  20.  Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М:Кнорус, 2007

  
  
  
  
  

  Приложение

                                                       ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

  
  

  Уважаемые гости гостиницы «Союз» !

  Мы очень надеемся, что у Вас останутся только положительные эмоции от пребывания в нашей гостинице. С целью улучшения обслуживания, просим Вас ответить на следующие вопросы :

   

  Как часто Вы бываете  в  нашем городе?

  а) я здесь впервые

  б) бываю очень редко

  в) бываю регулярно

  
  

               С чем связана цель Вашего приезда

  а) вопросы бизнеса

  б) навещаю друзей, знакомых

  в) проездом( транзит)

  г) туризм, отдых

  
  

  Для Вас наиболее значимым  фактором при выборе гостиницы является:

      а) стоимость услуг

      б) качество услуг

      в) учет ваших личных, индивидуальных особенностей

      г) наличие комплекса услуг

      д) уровень обслуживания

      е) иное

   

  Устраивает ли Вас качество обслуживания в «Союз»,

  а) устраивает полностью

  б) устраивает частично

  в) не устраивает совершенно

  г) затрудняюсь ответить

  
  

  Приехав в наш город, посетите ли Вы  гостиницу «Союз» еще раз ?

  а) да

  б) нет

  в) возможно

  
  

  Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество обслуживания ,

  улучшить работу предприятия в целом ?  Допускается более 1 ответа.

  а)  повысить культуру обслуживания

  б)  изменить интерьер

  в)  улучшить материально-техническую базу гостиницы

  г)  организовать пакетные услуги

  д)  повысить безопасность проживания

  е) повысить информированность гостей об услугах  и возможностях гостиницы

  ж) открыть тренажерный зал и массажный кабинет

  
  

  Большое спасибо. Ваше участие в опросе поможет нам лучше организовать Ваш отдых в ФЦДТ «Союз» !

  Приложение 2

  Основные элементы системы развития персонала организации[38]

  Приложение 3

  Критерии отбора работника для направления на обучение

  Наименование критерия	Уровни критерия
  Степень мотивированности	§ Безразлично относится к выполнению своей работы, интересует только денежное вознаграждение. § Хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение. § Лояльно относится к Обществу, постоянно участвует в групповой работе. § Постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на продвижение. § Демонстрирует ответственность за Общество.
  Личностный потенциал	§ Работник, вероятно, достиг «потолка». § Можно рассчитывать на продвижение работника «на одну ступеньку», после чего он достигнет «потолка» своего роста. § Потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами – состоянием здоровья, семейными проблемами, которые еще могут перемениться к лучшему. § Обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать, по крайней мере, руководителем отдела, структурного подразделения.
  Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне	§ Не ожидается в обозримом будущем. § Не ожидается в ближайшие два года. § Возможность выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и/или более широкие взгляды на проблемы. § Работник готов переехать в другую местность для занятия предлагаемой вакансии. § Работник возьмет в ближайшее время больший объем ответственности, но не вполне готов к этому.
  Характер подготовки	§ Имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонность к изучению или пониманию других функций. § Работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности. § Приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях Общества в ходе выполнения разовых поручений и вследствие перемены работы. § Приобрел разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной деятельности. § Имеет высший уровень знаний и опыт управления отделом, структурным подразделением.
  Творческие способности	§ Сопротивляется изменениям, не приемлет нововведений. § Сопротивляется изменения, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует § Активно начинает реализовывать новые идеи (собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы. § Открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации. § Подлинный человек идеи, использует для пользы дела как собственные, так и чужие идеи с чрезвычайной эффективностью и прибыльностью для Общества.
  Оставшиеся годы трудовой деятельности до выхода на пенсию	1.  Менее 5 лет 2.  От 5 до 10 лет 3.  От 10 до 15 лет 4.  От 15 до 20 лет 5.  Более 20 лет

  
  

  
  

  ---

  [1] Данные анализа клиентской базы за 2006 г

  [2] Данные анализа клиентской базы гостиницы  за 2006 г

  [3] Данные анализа клиентской базы гостиничного предприятия  за 2006 г

  
  

  [4] Данные финансовой отчетности гостиничного предприятия за 2005-2006 гг

  [5] Положение о технической службе гостиничного предприятия «Союз»»

  [6] Положение о Службе внутреннего режима и порядка» гостиничного предприятия «Союз»»

  [7] Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Учебник. М: Академия, 2005, с.31

  [8] Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Учебник. М: Академия, 2005, с.33

  [9] Сорокина А.в. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах, Уч.пособие. М: Инфра-М, 2006, с.258

  [10] Правила обслуживания гостей  гостиницы «Союз»

  [11] Правила обслуживания гостей  ФЦДТ «Союз»

  [12] Правила обслуживания гостей  ФЦДТ «Союз»

  [13] Данные анкетированного опроса гостей ФЦДТ «Союз» в 2007 г

  [14] Данные анкетированного опроса гостей ФЦДТ «Союз» в 2007 г

  [15] Данные анкетированного опроса гостей ФЦДТ «Союз»в 2007 г

  [16] Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2007г

  [17] Данные анкетированного опроса гостей гостиницы в 2007 г

  [18] Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М:Дашков и К, 2006, с.21

  [19] Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. М:Дашков и К, 2006, с.23

  [20] по данным кадровой документации за 2004-2005 гг

  [21] Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес М:Юнити, 2005, с.173

  [22] Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах  М., Альфа-М, 2006 г

  [23] Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005, с.35

  [24] Там же, с.36

  [25] Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003. , с.261

  [26] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.

  [27] Магура М. Как повысить отдачу от обуче­ния персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11

  
  

  [28] Семь нот менеджмента// Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2000 год с. 236

  [29] Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2006 г, с.49

  [30] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007., с312

  [31]Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 2004, с.114

  [32] Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие М :Инфра-М, 2006 , с.182

  [33] Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. М:Кнорус, 2007, с.171

  [34]Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания   М: Академа, 2005, с.26

  [35] Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие М :Инфра-М, 2006 , с.186

  [36] Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М:Вершина 2006. с.28

  [37] Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб: ПИТЕР, 2004. с.12

  [38] Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005, с.39

Скачать дипломную работу