Тема: Особенности мотивации административно-управленческого персонала

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Особенности мотивации административно-управленческого персонала
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:01
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  
  

  Введение. 4

  Глава I. Специфика мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала. 8

  1.1. Мотивация в системе управления персоналом организации. 8

  1.2. Мотивация и стимулирование административно-управленческого персонала  17

  1.3. Современные подходы и концепции оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала. 24

  Выводы по главе 1. 30

  Глава 2. Исследование системы мотивации административно-управленческого персонала организации ЗАО «Престиж-Интернет». 32

  2.1. Общая характеристика деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО «Престиж-Интернет». 32

  2.2. Оценка методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ЗАО «Престиж-интернет». 50

  2.3. Особенности мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет». 61

  2.4. Рекомендации по оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет». 63

  Выводы по главе 2. 68

  Заключение. 71

  Список использованной литературы.. 76

  Приложения. 82

  
  

  Введение

  
  

  Модернизация современного общества и повышение ценности человеческих ресурсов в деятельности социальных организаций не могло не наложить свой отпечаток на производственные отношения между работниками и работодателями. В связи с этим в современном управлении  преобладает отношение к персоналу как к человеческому капиталу, основному и самому главному ресурсу предприятия. Пришло понимание того, что квалифицированное и адекватное управление этим ресурсом позволяет достичь наилучших результатов. Однако управление персоналом на российских предприятиях имеет свою специфику, которая нуждается в изучении.

  Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что фактически во всей литературе по менеджменту информация о методах мотивации и стимулирования персонала является достаточно устоявшейся и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации (пирамида Маслоу, теория Мак-Клеланда, теория Герцберга) – процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и т.п.). Большинство содержательных разделов по мотивации, встречающиеся в различных учебниках по менеджменту, как представляется, являются в целом модификацией текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона. Однако,  экономические и политические преобразования, происходящие в Российской Федерации, побуждают современных предпринимателей и менеджеров менять свое отношение к сотруднику. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных размеров и форм собственности выросло на порядок, усилилась конкуренция между ними. В этих условиях возрастает значимость эффективной мотивации и стимулирования российского персонала.

  Как показывает практика, существующие теории мотивации  не всегда помогают в решении реальных проблем управления персоналом,  возникающих у руководителей конкретных российских предприятий. Вследствие этого требуется критический анализ зарубежных концепций мотивации, методов стимулирования и разработка оптимальной отечественной системы побуждения работников к труду.

  Таким образом, изучение принципов,  методов, технологий  мотивации и стимулирования персонала приобретает особое значение для развития, как  практики, так и науки управления.

  Для построения эффективной системы мотивации персонала предприятия необходимо, прежде всего, методологическое разграничение понятий «мотивация» и «стимулирование» и разработка на этой основе механизмов мотивации и стимулирования производственной деятельности персонала, соответствующих российским условиям.

  Исходя из актуальности избранной темы, определяется цель настоящего исследования: изучение процессов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование указанных процессов.

  Основными задачами исследования являются:

  1. Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала;

  2. Выявление существенных различий между процессами  мотивации и стимулирования персонала;

  3. Анализ опыта побуждения персонала к труду как фактора  хозяйственной деятельности предприятия на примере административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж-Интернет»;

  4. Разработка  рекомендаций в целях построения оптимальной системы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала компании.

  Объектом настоящего исследования является ЗАО «Престиж-Интернет».

  Предметом исследования являются система мотивации и стимулирования  административно-управленческого персонала.

  Эмпирческим объектом выступает Закрытое акционерное общество «Престиж-Интернет».

  Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области методологии, теории и практики управления персоналом в целом и его мотивации и стимулирования в особенности[1].

  Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых - Беляевой Г.В., Катульского Е.М., Галахова В.И.[2] Социальные отношения, возникающие в процессе трудовой деятельности, составили предмет исследований Ромашова О.В., Дикаревой А.А., Мирской М.И.[3] Вопросы взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений на основе социального диалога и партнерства рассматриваются в работах Займалина Е.П.,  Егоршина  А.П., Зайцева А.К., Митрохина В.И.

  Особенности мотивационных установок персонала в зависимости от нравственной системы в обществе рассмотрена в работе Захарова Н.Л. и Кузнецова А.Л.[4] Интерес представляет работа Верхоглазенко В., который рассматривает построение системы оптимальной мотивации труда.[5]

  Однако, несмотря на значительный интерес ученых к данной проблематике, в отечественной науке уделено недостаточно внимания комплексному исследованию проблем мотивации эффективной деятельности работников в условиях транзитивной экономики.

  В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход к процессам мотивации и стимулирования, а также сравнительный, структурный и функциональный анализ.

  Информационная база исследования представлена научными трудами по менеджменту, психологии труда, управлению персоналом,  материалами, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на соответствующих тематических интернет-сайтах.

  Практическая значимость работы выражается возможности использования предложенных рекомендаций в практике деятельности ЗАО «Престиж-Интернет» уже сегодня, что позволит компании повысить эффективность управления персоналом в условиях системного кризиса.

  Выпускная квалификационная работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

  В первой главе рассматриваются современные теоретико-методологические разработки  проблем мотивации и стимулирования персонала. В контексте темы исследования особое внимание уделено изучению сходства и различий этих понятий, а также  рассмотрены методики построения оптимальной системы мотивации труда.

  Во второй главе анализируется деятельность ЗАО «Престиж-Интернет» компании группы компаний Энфота, финансовые показатели предприятия, его кадровый состав и система мотивации сотрудников. По результатам исследования определены проблемные места в системе мотивационного управления и предлагаются рекомендации по их разрешению, коррекции ситуации с учетом особенностей и потребностей рассматриваемого предприятия.

  В заключении подводятся основные итоги работы.

  Глава I. Специфика мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.

  1.1. Мотивация в системе управления персоналом организации

  
  

  Согласно доктрине человеческого капитала люди являются главной ценностью компании. Под человеческим капиталом компании подразумевается совокупность его постоянных сотрудников[6]

  Суть ее в том, то она предполагает отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала. На практике это означает не постоянное увеличение количества персонала, а непрерывное совершенствование его качественных характеристик.

  Дадим сравнительные характеристики двух доктрин:[7]

  Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов.

  Реализация доктрины предполагает:

  - отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;

  - полное игнорирование специфики влияния человеческого фактора на процесс и результаты использования данного ресурса;

  - распространение на кадровое направление традиционного для финансового менеджмента требования оптимизации ресурсных затрат.

  Кадровая стратегия организации в рамках этой доктрины:

  - оплата труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника от инициативного увольнения;

  - поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне, не выше законодательно установленного минимума;

  - распространение психологической дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалист и руководители среднего и высшего звена);

  -  минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя;

  - приоритет административных методов управления в  ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;

  - жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление  любой инициативы «снизу»

  - постоянный персонифицированный контроль  и развитый механизм санкций за возможные нарушения.

  Недостатки применения доктрины на практике:

  - не позволяет обеспечить высокий имидж работодателя на рынке труда;

  - повышает вероятность кадровых рисков из-за невозможности обеспечить приемлемое качество человеческого капитала вследствие отсутствия инвестиций в его развитие;

  Исключает возможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, что резко повышает вероятность проявления нелояльного поведения со стороны сотрудников.

  Доктрина развития  человеческого капитала организации.

  Реализация доктрины обеспечивает высокое качество человеческого капитала как одной из главных предпосылок устойчивых рыночных позиций

  В рамках стратегии персонального менеджмента, разработанной на основании этой доктрины необходимо:

  - создание условий для гармоничного развития сотрудника не только как специалиста (система непрерывного повышения квалификации) но и как личности;

  - необходимость учета влияния человеческого фактора. Требует  использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;

  - формирование в трудовом коллективе отношения корпоративного духа и командного мышления.

  Недостатки доктрины:

  - дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;

  - технологическая сложность системы управления персоналом;

  - высокие требования к профессиональным, личностным компетенциям всех категорий менеджеров организации, особенно службы персонала.

  Приведенное сравнение показывает, что каждая из доктрин имеет свои преимущества и недостатки.

  Категория «мотивация» является одной из ключевых в науке и практике управления в соответствии с современной доктриной управления человеческим капиталом. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.

  Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации.[8]

  В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.[9]

  С.А. Шапиро[10] рассматривает мотивацию как одну из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

  Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

  Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

  Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удов­летворить свои потребности.

  Маслоу выделяет 5 уровней потребностей:

  1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

  2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.

  3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

  4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

  5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение.[11]

  Учитывая выделенные потребности С.А. Шапиро предлагает следующую упрощенную  модель мотивации:

  Рис. 1.1. Упрощенная модель мотивации[12]

  
  

  Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

  С.А. Шапиро выделяет следующие типы мотивации, рассматривая преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

  Можно выделить три основных типа мотивации работников:[13]

  1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

  2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

  3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

  Интересной в плане практической применимости для анализа и типизирования мотивационных установок является Типологическая модель Герчикова В.И.^[14]

  Укрупнено модель представлена на рис. 1.2. Модели строится пересечением двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций. 

  Рис. 1.2. Базовая модель трудовой мотивации

  Охарактеризуем квадраты модели.

  I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

  II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

  III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

  IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

  В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

  Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда. 

  Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. 

  Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.[15] 

  Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. 

  Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность собственного руководителя. 

  Зная особенности мотивации сотрудника, возможно выстроить эффективную модель мотивации для каждого конкретного сотрудника.

  Сгруппировав наиболее частые мотивы коллектива при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для разных групп виды и формы стимулирования труда (Приложение 1).

  Во-вторых, и это также предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 1.1).

  Таблица 1.1

  Оплата труда работников с различными типами мотивации

  Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
  Инструментальная	Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
  Профессиональная	Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
  Патриотическая	С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
  Хозяйская	Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
  Избегательная	Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

  
  

  Таким образом, возможности изучения и применения различных систем мотивации достаточно широки.

  Рассмотрим далее особенности мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.

  
  

  1.2. Мотивация и стимулирование административно-управленческого персонала

  
  

  Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

  К АУП относятся все работники органов управления. На предприятиях, в организациях и учреждениях в АУП включают руководителей, их заместителей, начальников подразделений, а также секретарей, машинисток, курьеров и другой обслуживающий персонал. Конструкторы, технологи, механики, агрономы, врачи, учителя и другие работники, непосредственно участвующие в основной деятельности организации, не относятся к АУП.

  Главная отличительная черта административно-управленческого персонала учреждения от других работников - это то, что они не заняты непосредственно деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.

  Важной составляющей административной должности являются полномочия.

  Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

  Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. [16]

  Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

  Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

  Административный или штабной аппарат может быть трех видов:

  1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

  2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции ( маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

  3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

  Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

  Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширениие штабных полномочий.

  Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.[17]

  Деление сотрудников на российских предприятиях на административно-управленческий и производственный персонал весьма условно. Так, например, заведующий гаражом предприятия - административный, а начальник транспортного цеха - производственный персонал. В свою очередь управленческий персонал делится на инженерно- технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим - лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. Подобное деление представляется также неудачным, так как лица на аналогичных должностях могут попасть в разные категории. Например, начальник планового отдела - ИТР, а начальник финансового отдела - служащий. Можно предложить несколько классификаций работников управления в зависимости от целей, стоящих перед классификаторами.

  Термин «административно-управленческий персонал» (АУП) использовался в период организации и проведения единовременного учета численности и распределения лиц, работающих по занимаемым должностям по состоянию на 15.09.1990 (директивное письмо Госкомстата РСФСР от 17.07.1990 № 6-7-107). С целью осуществления этого учета 03.06.1988 Госкомтруд СССР, Госкомстат СССР и Минфин СССР утвердили Номенклатуру должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций для разработки бланков учета этого персонала. В настоящее время Госкомстат России данную Номенклатуру не использует. Следовательно, в настоящее время можно утверждать, использование термина «административно-управленческий персонал» в настоящее время необоснованно.

  Административно-управленческий персонал и персонал родственных профессий осуществляет решение административно-координационных вопросов в деятельности организаций и их структурных подразделений, ведение документации и информационное обеспечение.

  Их обязанности включают:

  - ведение деловой переписки, протоколов и другой административной документации;

  - планирование и организацию проведения заседаний, совещаний, деловых встреч и поездок;

  - согласование сроков проведения различных мероприятий, контроль за их соблюдением;

  - помощь руководителям и сотрудникам в решении вопросов административно-организационного характера;

  - подготовку проектов контрактов, договоров, ведение переговоров, организацию приема посетителей и сотрудников;

  - выполнение родственных по содержанию обязанностей;

  - руководство другими работниками.

  Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником». В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к названным группам.[18]

  Организационные схемы построения мотивационного механизма управленческой деятельности на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяемый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 1.3. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную.

   

  Рис. 1.3. Виды мотивации административной деятельности[19]

  Рассмотрим особенности мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.

  Оплата труда административно-управленческого персонала складываются из должностного оклада, премии, вознаграждения в виде акций, покупаемых у компании по цене ниже биржевого курса, всевозможных льгот в виде оплачиваемых компанией услуг, различных выплат из страхового фонда. Доля заработной платы руководителей в общей сумме доходов относительно невелика, поэтому согласно международной методологии она исключается из издержек на рабочую силу, учитываемых в себестоимости продукции. Вместе с тем предоставляемые управленческим кадрам выплаты и услуги не бесконтрольны. С одной стороны, предприятия применяют механизмы регулирования уровня и условий оплаты, а с другой - руководители защищаются в трудных рискованных ситуациях.

  Четкая система оплаты труда административно-управленческого персонала во многом определяет эффективность деятельности компании, социально-психологический климат в ее коллективе, поэтому при разработке системы оплаты труда административно-управленческого персонала учитывают общую ситуацию с бизнесом, планы развития компании, сложившееся представление о справедливости оплаты, соотношение с размером оплаты других работников. Компании постоянно контролируют уровень оплаты на других предприятиях. Нередко для обоснования системы вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков, привлекаются эксперты по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.

  Одним из вариантов построения системы оплаты труда административно-управленческого персонала является использование квалифицированных категорий. Эти категории отражают качество труда, уровень профессиональных способностей, умение выполнять работу определенного уровня сложности, опыт практической деятельности и т.п. Конкретные требования к каждой категории специалистов определяются предприятием с учетом особенности организации его деятельности.

  Типовые названия ступеней: нижний, средний и высший уровни; первая, вторая ведущие категории; первый и второй классы. Начисление заработной платы административно-управленческого персонала (на всех уровнях руководства) реализуют по различным вариантам. Один из них предполагает небольшой должностной оклад и значительное премирование при успешной работе. Другой - высокий должностной оклад при минимальном или нулевом премировании. Должностной оклад руководителя связывают с категорией предприятия (коллектива), уровнем руководства. Классификацию предприятия обычно осуществляют на основе объема производства в условных единицах.

  Стремление увязать классификацию предприятия с результатом производства привело к основному показателю - нормативно-чистой продукции, а дополнительным - качество продукции и эффективность производства. Сумма условных баллов, начисленная предприятию, корректируется в зависимости от показателей фактической деятельности: выполнение планового задания по производительности труда, изменения фондоотдачи, выпуска продукции повышенного качества, выпуска продукции, превышающей по показателям мировые налоги.

  Свои особенности имеют условия оплаты труда административно-управленческого персонала государственных предприятий. В целях упорядочения оплаты труда административно-управленческого персонала государственных предприятий Правительство РФ утвердило Положение об условиях оплаты их труда, которое предусматривает, что оплата труда административно-управленческого персонала государственных предприятий состоит из должностного оклада и вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При этом должностные оклады устанавливаются в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии, определяемой коллективным договором на данном предприятии, исходя из следующих показателей:

  Размер должностного оклада в указанных пределах устанавливается с учетом сложности управления предприятием, его технической оснащенности и объемов производства продукции.

  Должностной оклад административно-управленческого персонала государственного предприятия повышается одновременно с увеличением тарифных ставок работников данного предприятия путем внесения изменений (дополнений) в трудовой договор.

  Вознаграждение за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачивается за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия за вычетом норматива, определяемого как отношение 12 месячных должностных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год.

  На предприятиях, где тарифные разряды не применяются и для оплаты труда используются месячные оклады или ставки (например, в НИИ, КБ), расчет должностного оклада административно-управленческого персонала производится исходя из минимального оклада (ставки) рабочих или служащих, занятых в основной деятельности предприятия.

  Если на предприятии для оплаты труда применяется бестарифная система, то для установления должностного оклада административно-управленческого персонала предприятия необходимо определять фактическую квартальную заработную плату работников, входящих в первую (самую низшую) квалификационную группу. Квалификационный коэффициент этой группы равняется единице. Как правило, в эту группу входят все работники, имеющие первый квалификационный разряд. Одновременно по табелю определяется отработанное время. Затем полученная сумма заработной платы делится на отработанное время. Исходя из полученной часовой (или дневной) заработной платы определяется месячная ставка и из нее рассчитывается должностной оклад административно-управленческого персонала предприятия.

  
  

  1.3. Современные подходы и концепции оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала

  
  

  Говоря о современных подходах к оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала следует подчеркнуть, что в последнее время широко используется для мотивации работников наделение их властью в рамках концепции партисипативного управления, что выражается в передаче дополнительных властных полномочий рядовым сотрудникам.

  Накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации административно-управленческого персонала. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда.

  Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента.

  В таблице 1.2 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования административно-управленческого персонала.

  Таблица 1.2

  Системы стимулирования административно-управленческого персонала

  Компоненты денежного вознаграждения	Подходы
  	традиционный	с ориентацией на производительность или результат	с ориентацией на стоимость (бизнеса)
  Оклад	Постоянный оклад (без системы)	Оклад, ориентированный на систему
  Изменяемая часть вознаграждения (год)	Возможное вознаграждение	Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат	Бонусы, ориентированные на прибавление в стоимости
  Изменяемая часть вознаграждения (месяц)			Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
  Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему	Привилегии, объединенные в «систему кафетерия»

  
  

  Рассмотрим преимущества и недостатки традиционного подхода к оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала.

  Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей административно-управленческого персонала (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

  В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

  Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

  Оклад административно-управленческого персонала устанавливается в зависимости от следующих параметров:

  - квалификации;

  - опыта работы на соответствующей должности;

  - ответственности за подчиненных;

  - сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

  Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

  Рассмотрим далее одну из концепций оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала - подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда».

  На основании большого количества исследований на тему мотивации и вознаграждения работников специалисты по управлению персоналом сделали вывод о том, что очень важным фактором для повышения эффективности работы сотрудников является понимание ими справедливости существующей в компании системы оплаты труда.

  Выделим несколько направлений или параметров, по которым осуществляется сравнение.

  Во-первых, сотрудник сравнивает свою заработную плату с окладами по аналогичным должностям в других компаниях. Для того чтобы создать у персонала ощущение справедливости, необходимо владеть соответствующими данными по рынку труда и, опираясь на эту информацию, гибко регулировать уровень заработной платы в своей фирме. Следует помнить, что сами работники не всегда представляют себе реальный уровень оплаты труда по своей позиции. Обзоров они не читают и обычно формируют свое мнение на основе слухов или обрывочных сведений, полученных от знакомых. В связи с этим важно не только знать объективную ситуацию на рынке труда, но и выяснить субъективное отношение сотрудников к уровню своей заработной платы, регулярно интересоваться мнением работников, изучать и корректировать его резкие изменения.

  Во-вторых, человек, как правило, сравнивает зарплату по своей должности с уровнем оплаты труда по другим позициям внутри компании. Если он занимает ответственный пост, требующий высокой квалификации, имеет широкий спектр обязанностей, и при этом видит, что за более простую и менее ответственную работу другие сотрудники фирмы получают больше - это негативно повлияет на его ощущение справедливости. Единственное, что будет его интересовать - это постараться при случае занять более «удобную» должность.

  Третий параметр - это оценка работником своего уровня квалификации. Если сотрудник ощущает себя квалифицированнее своих коллег, может выполнять более сложные поручения, укладывается в поставленные сроки и даже помогает другим, и при этом получает столько же - это будет подрывать его ощущение справедливости.

  Четвертый параметр - это сопоставление сотрудником размера заработной платы с затраченными усилиями и выдаваемым результатом. Когда при увеличении эффективности труда уровень оплаты существенно не изменяется - это вызывает недовольство. А если при этом другие работники, с меньшими или худшими результатами, получают равное вознаграждение - это будет расцениваться как вопиющая несправедливость.

  «Справедливая система оплаты труда» разрабатывается в соответствии со всеми перечисленными выше четырьмя параметрами справедливости.

  Несмотря на то, что все эти параметры важны, значимость их в различных компаниях может быть разной. Это зависит, как от специфики компании, так и от корпоративной культуры и существующей в настоящее время системы мотивации.

  Вознаграждение персонала на основе модели компетенций - новый подход к оценке должностей административно-управленческого персонала.

  В основе системы управления персоналом на основе компетенций лежит методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций. Разработка профиля компетенций - обычная процедура при оценке персонала.

  При поиске и подборе новых работников, как правило, предъявляются требования к образованию кандидата, к его опыту работы, к его профессиональным и личностным компетенциям, которые условно можно сгруппировать в три блока: компетенции личной эффективности; коммуникативные компетенции и компетенции управленческой эффективности.

  Совокупность всех этих требований и условий - и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании. Значимость этих факторов для определения стоимости работы в разных компаниях в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность условий труда). Однако общий перечень един:

  - образование;

  - опыт;

  - требуемые компетенции;

  - условия работы.

  Следующий подход - с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия). Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам.

  Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

  Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

  Участие в собственности. Административно-управленческий персонал и менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

  В последнее время все большее развитие, как в теории, так и на практике получает мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

  
  

  Выводы по главе 1.

  
  

  Резюмируя настоящую главу можно сделать следующие выводы:

  Мотивация в системе управления персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации.

  Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

  В науке менеджмента существует достаточно большое количество  инструментов мотивации административно-управленческого персонала.

  Среди современных подходов и концепций оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала можно выделить наиболее применяемые:

  - подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда»;

  - вознаграждение персонала на основе модели компетенций;

  - подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия);

  - мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда.

  Проведенное исследование  позволит нам наметить основные направления анализа  ЗАО «Престиж-Интернет», являющееся объектом исследования в настоящей работе.

  Для иллюстрации теоретических положений на практичском примере нам необходимо сделать следующее: охарактеризовать ЗАО «Престиж-Интернет» и описать особенности методов стимулирования человеческих ресурсов компании; выявить особенности стимулирования административно-управленческого персонала; выявить недостатки в системе стимулирования и разработать рекомендации по коррекции выявленных недостатков.

  Глава 2. Исследование системы мотивации административно-управленческого персонала организации ЗАО «Престиж-Интернет»

  2.1. Общая характеристика деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО «Престиж-Интернет»

  
  

  ЗАО «Престиж-Интернет» является одной из компаний группы Энфонта и находится в авангарде телекоммуникационной отрасли России, используя наиболее перспективные технологии, обгоняя темпы роста рынка телекоммуникаций, обеспечивая развитие регионов, рост уровня жизни. Компания является показательным примером стабильности развития и инвестиционной привлекательности телекоммуникационной отрасли России.

  В 2007 был запущен пилотный проект домовых сетей Enter: компания начала предоставлять услуги Интернет-доступа по радиоканалу для частных пользователей. Энфорта расширила свое присутствие на 7 новых городов: филиалы компании открылись в Воронеже, Пензе, Туле, Ульяновске, Ярославле, Красноярске и Самаре.

  В 2008 г. Энфорта запустила 5 новых городов: Нижний Новгород, Липецк, Волгоград, Томск, Ижевск.  Также в Барнауле Энфорта стартовала проект Enter: Интернет для вашего дома - предоставления населению услуг качественного доступа к сети Интернет. Сеть Enter (EnterNet) строится с использованием самых современных широкополосных технологий – начиная от прокладки оптоволоконных сетей и заканчивая подключением по радиоканалу.  Энфорта стартовала в Уссурийске, Комсомольске-на-Амуре, Находке, Каменске-Уральском. 

  Так же в 2008 г. Энфорта начала работу в Кемерово, Братске Ангарске, Бийске, Рубцовске, Прокопьевске, Тольятти, Новокуйбышевске, Саратове, Димитровграде, Южно-Сахалинске, Астрахани, Краснодаре, Таганроге, Шахтах, Новочеркасске, Новомосковске, Новотроицке, Рыбинске, Магнитогорске, Орске.

  В январе 2009 Энфорта отметила 25 000-го корпоративного Клиента в своей сети. В ноябре 2009  Энфорта получила свой первый международный сертификат соответствия - ISO 9001:2008 (стандарты ISO 9000 являются общеотраслевыми требованиями к построению Системы управления качеством в организации).

  Адрес компании: 15093, Москва, Партийный пер., д. 1, корп. 58, стр. 1.

  ЗАО «Престиж-интернет» является держателем лицензий Энфонта на широкополосный Интернет.

  Организационная структура управления ЗАО «Престиж-интернет» представлена в Приложении 2.

  В компании работает высококвалифицированный персонал, получивший профильное образование, а также дополнительно повысивший квалификацию на семинарах, курсах и мастер-классах.

  ЗАО «Престиж-интернет» оптимально использует организационный ресурс. Структура организации и управления соответствует функциональной специализации компании. Структура управления негромоздкая, обеспечивает быстрое прохождение связей.

  Общее управление предприятием осуществляет Генеральный директор. Управление коммерческой деятельностью осуществляет заместитель генерального директора – коммерческий директор. Взаимодействием между подразделениями предприятия и выполнением текущих задач управляет заместитель генерального директора по оперативной работе.

  В состав предприятия входят следующие отделы:

  - Отдел технической поддержки;

  - Коммерческий отдел;

  - Отдел продаж – главное подразделение. Основной канал сбыта – активные личные продажи;

  - Отдел работы с договорами;

  - Отдел маркетинга;

  - Отдел по работе с персоналом;

  - Бухгалтерия;

  - Отдел IT (администрирование сети, программирование);

  - АХО.

  Анализируя действующую организационно-функциональную структуру исследуемого предприятия, следует отметить: во главе его организационной структуры, как и любого предприятия, отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.

  Организационная структура управления компании относится к линейно-функциональному типу. Особенностью данной структуры управления является наличие комбинаций линейных и функциональных связей. В организации данного типа каждый работник подчиняется только одному руководителю.

  Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

  При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

  Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

  В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации; невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

  Система управления Компании направлена на выполнение целей и задач, установленных в результате утверждения основных документов Компании, в т.ч. выполнение планируемой производственной программы и достижение финансово-экономических результатов деятельности.

  Документом, регламентирующим основные принципы управления в организации является Устав Общества.

  В компании разработаны и активно применяются 7 стратегий компании:

  Стратегия продукта. Наша цель – предоставление каждому абоненту полного спектра услуг мирового качества по доступным ценам;

  Стратегия продвижения. Отдел продаж – главное подразделение. Основной канал сбыта – активные личные продажи;

  Стратегия персонала. Мы команда. Всех сотрудников мы вовлекаем в наши ценности и делимся знаниями. Обучение персонала – основная стратегия улучшения качества услуг компании. Мы мотивируем сотрудников к достижению поставленных целей;

  Стратегия предотвращения потерь. Оценка тенденций, а также прогнозирование макроэкономической и политической ситуации в стране и отрасли для предотвращения экономических потерь;

  Стратегия ресурсов. Использование лучших инструментов для привлечения и сохранения информационных, материальных и финансовых ресурсов;

  Стратегия инноваций. Постоянное улучшение бизнес-процессов, технических решений, характеристик продуктов, маркетинговых технологий для повышения эффективности деятельности компании;

  Стратегия системы. Четкое целеполагание и планирование деятельности предприятия.

  Стратегия развития компании впервые разработана в 2006 году, а работа по её актуализации ведется непрерывно в соответствии с изменением конъюнктуры рынка и макроэкономических показателей. В ходе разработки стратегии описываются действующие бизнес-процессы компании, производится анализ результатов деятельности компании и внешней среды, описываются направления развития компании, оцениваются риски, прогнозируются производственно-экономические показатели проекта с применением методов финансово-экономического моделирования.

  Система планирования на предприятии.

  Предприятие в своей деятельности использует как долгосрочные (стратегические), так и краткосрочные (оперативные) планы.

  Конечным критерием эффективности является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно.

  Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

  При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление.

  Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

  Рассмотрим цели организации в разбивке по функциональным областям.

  Таблица 2.1

  Цели организации

  Функциональная область	Специфическая цель
  Маркетинг	Обеспечение лидирующего положения на рынке
  Производство	Достижение наивысшей производительности труда в производстве продукции
  Научно-исследовательские и опытно-конструктивные работы (НИОКР)	Обеспечение конкурентоспособности и непрерывной инновационной деятельности
  Финансы	Поддержание необходимого уровня финансовых результатов
  Персонал	Формирование сильной культуры организации, развитие творческого потенциала и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности работников
  Стратегическая область	Специфическая цель
  Маркетинг	Удержание стратегического преимущества на рынке за счет конкурентных преимуществ
  Управление	Динамическое развитие
  Система качества	Выполнение работ на высоком уровне качества в сжатые сроки.

  
  

  Рассмотрим сильные и слабые стороны компании, используя методику SWOT-анализа (табл. 2.2).

  Таблица 2.2

  Матрица SWOT-анализа ЗАО «Престиж-интернет»

  Сильные стороны	Возможности
  Безупречная многолетняя репутация компании	Потребность заказчика в услугах по поставке новейшего оборудования для широкополосного Интернета
  Услуги по поставке новейшего оборудования для широкополосного Интернета	Снижение ставки рефинансирования
  Гибкая система скидок	Рынок компании демонстрирует приемлемые темпы роста

  Продолжение таблицы 2.2

  Сильные стороны	Возможности
  Удобные условия в оказании услуг клиенту	Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
  Многовариантная оплата за оказанные услуги	Спрос на услуги высокого качества по профильным направлениям держится на высоком уровне
  Сильная научная база	Политическая стабильность
  Увеличение объёма рекламы	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
  Штат высококлассных специалистов	Снижение таможенных пошлин
  Опыт разработки проектов разной степени сложности	Большой выбор поставщиков
  Оказание консультационных и инженерных работ и услуг
  Молодые, перспективные кадры
  Возможность обучения кадров
  Высокий образовательный уровень персонала
  Деловая и профессиональная специализация
  Умение сотрудников работать в команде
  Слабые стороны	Угрозы
  Большое количество согласований внутри компании, замедляющих движение информации	Нестабильное финансовое положение заказчиков
  Дублирование функций	Рост числа конкурентов, приход на рынок новых компаний
  Недостаточно знаний о конкурентах	Повышение требований к качеству предлагаемых работ и
  Высокая текучесть кадров	Критическое состояние производственной инфраструктуры
  Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников	Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
  Неэффективное использование ресурсов	Повышение цен на энергоносители
  Затоваривание складов	Нестабильность цен поставщиков
  Ухудшение финансовой ситуации (снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек)	Низкие темпы развития высокотехнологичного оборудования для широкополосного Интернета
  Кредитование предприятия связано с риском	Нестабильность поставок со стороны контр-агентов
  Износ оборудования	Риск использования конкурентами современных технологий
  Недостаток квалифицированной рабочей силы	Повышение цен на транспортные перевозки

  
  
  
  
  

  Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

  Таблица 2.3

  Количественный SWOT-анализ ЗАО «Престиж-интернет»

  Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
  1	2	3	6=2*3
  Сильные стороны
  Безупречная многолетняя репутация компании	3	3	9
  Услуги по поставке новейшего оборудования для широкополосного Интернета	3	3	9
  Гибкая система скидок	3	2	6
  Удобные условия в оказании услуг клиенту	2	2	4
  Многовариантная оплата за оказанные услуги	2	3	6
  Сильная научная база	2	3	6
  Увеличение объёма рекламы	3	3	9
  Штат высококлассных специалистов	3	2	6
  Опыт разработки проектов разной степени сложности
  Оказание консультационных и инженерных работ и услуг	3	3	9
  Молодые, перспективные кадры	2	2	4
  Возможность обучения кадров	3	3	9
  Высокий образовательный уровень персонала	3	2	6
  Деловая и профессиональная специализация	3	2	6
  Умение сотрудников работать в команде	2	2	4
  Итого			93
  Слабые стороны
  Большое количество согласований внутри компании, замедляющих движение информации	3	2	6
  Дублирование функций	3	2	6
  Недостаточно знаний о конкурентах	3	2	6
  Высокая текучесть кадров	2	1	2
  Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников	2	2	4
  Неэффективное использование ресурсов	2	2	4
  Затоваривание складов	3	3	9
  Ухудшение финансовой ситуации (снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек)	3	3	9
  Кредитование предприятия связано с риском	2	2	4
  Износ оборудования	3	3	9
  Недостаток квалифицированной рабочей силы	3	2	6
  Итого			65

  
  

  Продолжение таблицы 2.3

  
  

  Факторы среды	Вес  (А)	Оценка  (Б)		Взвешенная оценка
  Возможности
  Потребность заказчика в услугах по поставке новейшего оборудования для широкополосного Интернета	2	1		2
  Снижение ставки рефинансирования	3	3		9
  Рынок компании демонстрирует приемлемые темпы роста	2	2		4
  Большой рынок рабочей силы высокой квалификации	3	2		6
  Спрос на слуги высокого качества по профильным направлениям держится на высоком уровне	3	3		9
  Политическая стабильность	2	3		6
  Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования	3	3		9
  Снижение таможенных пошлин	3	3		9
  Большой выбор поставщиков	2	2		4
  Итого				52
  Угрозы
  Нестабильное финансовое положение заказчиков	3		3		9
  Рост числа конкурентов, приход на рынок новых компаний	3		3		9
  Повышение требований к качеству предлагаемых работ и услуг и низким ценам	2		2		4
  Критическое состояние производственной инфраструктуры	2		1		2
  Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии	1		3		3
  Повышение цен на энергоносители	2		2		4
  Нестабильность цен поставщиков	3		3		9
  Низкие темпы развития высокотехнологичного оборудования для широкополосного Интернета	3		3		9
  Нестабильность поставок со стороны поставщиков	2		3		6
  Риск использования конкурентами современных технологий	2		1		2
  Повышение цен на транспортные перевозки	2		2		4
  Итого					52

  
  

  Оценка важности фактора для организации:

  3 - большое значение 2 - умеренное значение 1 - слабое значение

  Оценка влияния на организацию:

  3 - сильное влияние 2 - умеренное влияние 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния.

  Возможности и сильные стороны компании позволяют ей добиваться успеха уже достаточно большой период времени.

  Основные угрозы: изменение законодательства оказывает на компанию такое же влияние, как и на иные юридические лица, как впрочем, и появление новых предприятий. Низкая скорость движения информации и принятия решений в перспективе может стать существенным недостатком и сделать компанию неконкурентоспособной. Более динамичные и открытые к изменениям компании просто обойдут неповоротливого конкурента, несмотря на его опыт и научные разработки.

  Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ЗАО «Престиж-интернет» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

  Таблица 2.4

  Стратегические и тактические возможности ЗАО «Престиж-интернет»

  Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
  Поле С и В	С1+С2+СЗ+С4+С5+С6 +ВЗ+В5+В7	Рост объёма оказываемых работ и услуг Увеличение доли рынка
  	С11+С12+В10	Снижение зависимости от поставщиков Расширение номенклатуры работ и услуг
  	С11+С12+В6+В11	Рост объёмов производства работ и услуг Более эффективное использование производственных мощностей
  	Сл6+Сл7+В1+В2+ВЗ+ В4	Стабилизация финансового положения предприятия Обеспечение притока денежных средств
  Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Номера позиций в квадрантах комбинаций	Стратегические и тактические возможности
  	Сл2 + ВЗ + В7	Увеличение валовой прибыли

  
  
  

  Продолжение таблицы 2.4

  Поле Сл и В	Сл1+СлЗ+Сл4+Сл12+ В9	Создание отдела маркетинга в ЗАО «Систематика», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
  	Сл8+Сл11+В11	Повышение эффективности использования ресурсов Обновление оборудования
  Поле С и У	СНС2+СЗ+С4+С5+С6 +С7+С8+С9+У1+У2+ УЗ+У4+У5+У6+У7	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
  Поле Сл и У	Сл1+Сл2+СлЗ+Сл10+ У2+УЗ+У4	Интенсификация маркетинговых усилий
  	Сл7+Сл8+У9+У10+У1 2	Повышение эффективности производственной деятельности

  
  

  Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии своего дальнейшего развития.

  Рассмотрим дальше степень достижения названных целей, выраженную в динамике финансовых показателей, рассчитанных по данным публикуемой управленческой отчетности.

  Таблица 2.5

  Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности[20]

  Наименование показателя	2007	2008	2009	2008/ 2007	2009/ 2008
  выручка от реализации,  млн. руб.	88	132	291	66,7	45,4
  выручка от услуг кабельного телевидения,  млн. руб.	40	60	87	66,7	69,0
  предоставления услуги широкополосного доступа в Интернет,  млн. руб.	48	72	104,4	66,7	69,0
  от дополнительных услуг (инновационных услуг, мультимедийных сервисов),  млн. руб.	115,3	173	250,8	66,7	69,0
  удельная ежемесячная выручка на одного абонента, в руб.	135,3	203	294,3	66,7	69,0
  общий объем инвестиций,  млн. руб.	245	423	730	57,9	57,9
  емкость сети, в тыс. домохозяйств	187	258	270	72,5	95,6
  абонентская база компании, тыс. абонентов.	78	101	153	77,2	66,0

  
  

  В третьем квартале 2009 г. было получено положительное заключение  аудитора Baker Tilly Rusaudit  к консолидированной отчетности по МСФО ЗАО «Престиж-интернет» за 2007 и 2008 гг.

  Одним из успешных итогов деятельности ЗАО «Престиж-интернет» в 2009 г. стало то, что компания прошла точку операционной безубыточности. Компания уже прибыльна и обеспечивает собственной выручкой не только свои затраты, но и обслуживание имеющихся кредитных линий.

  У ЗАО «Престиж-интернет» отсутствует валютная долговая нагрузка. Кредитный портфель состоит из рублевых долгосрочных кредитов, привлеченных в ЗУБ СБ РФ.

  Размер кредитного портфеля за последние 4 месяца не изменился и составляет 2,1 млрд. руб. В 2010 году не предполагается дополнительное финансирование проекта – ни за счет акционеров, ни за счет кредитов банков.

  Компания будет развиваться за счет собственных средств. Под влиянием мирового финансово-экономического кризиса скорректирована  тактика достижения генеральных целей компании.

  Тем не менее, сами стратегические долгосрочные цели не пересматриваются.

  Компания осуществляет свою деятельность, исходя из максимально адекватной и своевременной реакции на изменение окружающей среды, что, несмотря на кризис, приводит не к отмене, а переносу сроков исполнения генеральных целей: формирование стабильных лидирующих позиций операционной компании каждого региона; подтверждение рыночной стоимости компании в ходе IPO; рост абонентской базы.

  В ближайший год компания намерена сосредоточиться на базовых продуктах – кабельном телевидении, доступе в интернет и телефонии. По базовым направлениям ожидается наименьший отток абонентов.

  В 2010 г. планируется снижение темпов строительства сетей и набора абонентской базы. Кроме того, перенесены сроки проведения IPО. Компания остается в 17-городовой стратегии и закрепляется на локальных рынках.

  Персонал компании является важнейшей частью социальной структуры ЗАО «Престиж-интернет» и имеет следующие характеристики.

  Таблица 2.6

  Численность персонала ЗАО «Престиж-интернет», чел.

  Категория персонала	2007	2008	2009	2008/2007	2009/2008
  Руководители высшего звена	5	5	5	100,0	100,0
  Руководители среднего звена	29	35	38	82,9	92,1
  Специалисты	148	197	234	75,1	84,2
  Служащие	157	201	221	78,1	91,0
  Итого численность персонала	339	438	498	77,4	88,0

  
  

  В таблице 2.6 представлены данные о качественном составе персонала компании по  уровню образования.

  Таблица 2.7

  Качественный состав персонала ЗАО «Престиж-интернет» по уровню образования, чел.

  Уровень образования	2007 год	2008 год	2009 год	2008/2007	2009/2008
  Высшее профессиональное	167	229	287	75,1	84,2
  Среднее специальное	139	174	172	75,1	84,2
  Среднее техническое	33	35	39	75,1	84,2
  Всего	339	438	498	75,1	84,2

  
  

  Анализ уровня образования руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу на:

  - функциональные или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные директора или даже высший уровень кадров);

  - общая администрация (административный совет);

  Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников.

  Характер межличностных отношений в коллективе компании хотя и носит субъективный характер, но его влияние на качество и эффективность совместной деятельности велика и проявляется в трех важных аспектах: деятельностный характер взаимодействия; эмоциональный характер взаимодействия; ценностный характер взаимодействия. Выявление характера взаимодействия работников «руководства» и «служащих» показано на рисунке 2.1.

  
  

  Характер взаимодействия	Высокая степень сработанности и взаимопомощи в процессе совместного труда	Отношения в коллеткиве в форме симпатий и антипатий. Общение как во время совместного труда, так и во время досуга	Наличие или отсутствие общих моральных норм, ценностей, установок, влияющих на характер совместной деятельности, мотивацию, конечные результаты
  «Руководство»
  «Служащие»
  Характер взаимодействия	Деятельностный	Эмоциональный	Ценностный

          - характер взаимодействия «руководства»

           - характер взаимодействия «служащих»

  Рис. 2.1. Характер взаимодействия коллектива «руководства» и «служащих» в ЗАО «Престиж-интернет»

  Итак, в целом можно отметить, что в коллективе сложился благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива.

  Это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в компании, сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

  Охарактеризуем некоторые особенности системы управления персоналом ЗАО «Престиж-интернет».

  Охарактеризуем набор персонала в организацию. На основании анализа перспектив развития предприятия отдел кадров определяет потребность в работниках различных специальностей. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая и будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера производственной деятельности.

  Набор персонала ведется как из внутренних источников, так и извне. Заполнение вакансий за счет работников, работающих в компании, в том числе:

  -резерв кадров на выдвижение;

  -внутрифирменное совмещение должностей;

  -горизонтальный перевод по службе;

  -чередование должностных обязанностей (ротация);

  -      повторный наем или возвращение бывших сотрудников;

  Заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны:

  -        самопроявившиеся кандидаты;

  -        объявления в местных газетах;

  -        государственные агентства занятости;

  -        частные агентства по трудоустройству и подбору персонала;

  -        интернет и размещение информации о вакантных должностях на сайте предприятия.

  Претенденты предоставляют резюме, в котором указывают личные сведения, основную информацию об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Проверку данных претендента в связи со спецификой деятельности предприятия проводится службой безопасности предприятия. Цель – отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих требованиям вакантной должности и требованиям безопасности.

  Сотрудник отдела кадров проводят предварительное собеседование с кандидатами, прошедшими первичный отбор. При необходимости проверяется информация, полученная от кандидата. За предварительным собеседованием следует собеседование в структурном подразделении. Руководитель структурного подразделения, на основании полученной от кандидата информации о его профессиональных навыках, опыте работы принимает решение, может ли кандидат занимать вакантную должность.

  Решение о приеме кандидата на работу принимается только после рассмотрения всех кандидатов.

  Стадия отбора заканчивается выбором того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту, После этого с ним заключается трудовой договор, и работник приступает к выполнению своих должностных обязанностей.

  Особое значение в системе управления предприятием принадлежит социальной политике.

  В целях социального развития коллектива обеспечивается:

  1) Охрана здоровья и медицинское обслуживание:

  ─   проведение ежегодных медицинских осмотров работающих;

  ─   страхование работников по договору добровольного медицинского страхования;

  ─   выплата компенсаций в размере 25% за содержание детей в дошкольных учреждениях;

  2) Социальная защищенность:

  ─   предоставляется оплачиваемый день 1 сентября родителям, провожающим детей в первый класс;

  ─   выделяются средства для организации отдыха детей и подростков в каникулярное время, а также на приобретение новогодних подарков для детей работников предприятия;

  ─   выплачивать материальную помощь при рождении ребенка в размере 3000 рублей;

  ─   в случае смерти работника предприятия выплачивается материальная помощь семье;

  ─   для организации похорон близких родственников работников предприятия (супруги, родители, дети) оказывается материальная помощь в сумме;

  ─   оказывается материальная помощь работникам предприятия в чрезвычайных обстоятельствах;

  ─   при увольнении работников в связи с уходом на пенсию выплачивается единовременное пособие.

  Одним из наиболее эффективных стимулов для работников является материальное вознаграждение.

  В соответствии с положением заработная плата работников включает в себя: должностной оклад; премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы.

  Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества компании.

  С 2006 г. в  компании действует система обучения персонала.

  На предприятии выстроена система обучения персонала. Контроль и организацию процесса обучения осуществляет отдел кадров с целью:

  ─   систематического обновления знаний сотрудников;

  ─   подготовки персонала к выполнению новых задач;

  ─   повышение профессиональной культуры персонала;

  ─   обучение кандидатов кадрового резерва.

  Поэтапное обучение персонала и непрерывное повышение квалификации сотрудников, включающее в себя:

  ─   повышение квалификации работников;

  ─   повышение квалификации руководителей и специалистов;

  ─   подготовку кадрового резерва;

  ─   внутрифирменные курсы;

  ─   подготовку специалистов за счет средств предприятия через дневные, вечерние и ЗАОчные отделения вузов, колледжей и техникумов;

  ─   производственную и преддипломную практику студентов высших и средних профессиональных заведений, учащихся системы начального профессионального образования.

  С осени 2007 года в компании работает корпоративный бизнес-тренер. Бизнес-тренер разрабатывает корпоративные обучающие программы.

  Это обусловлено тем, что обучение в компании не эпизодическое, а комплексное, непрерывное. Корпоративный бизнес-тренер достаточно нестандартно подходит к обучению персонала. 

  Корпоративное обучение проходят специалисты абонентского отдела, эксплуатации сети, отдела по работе с дилерами, корпоративными клиентами, call-центра.

  Офисные службы обучение не проходят, но всегда могут сделать заказ на тренинг, лекцию корпоративному бизнес-тренеру. Вообще, сотрудники любого отдела имеют возможность обратиться к руководству с предложением о посещении того или иного обучающего мероприятия.

  Для управленческого персонала могут быть проведены семинары, направленные на повышение своего профессионального уровня.

  Для менеджеров среднего и высшего звена в начале 2008 был организован внешний тренинг, на котором присутствовали руководители других компаний.

  В ходе этого мероприятия были проведены ролевые игры, во время которых участники обменивались имеющимся опытом управления.

  Оценка эффективности учебных программ проводится с помощью анонимного анкетирования.

  Оно позволяет определить реакцию людей на тренинговый процесс, на работу тренера.

  Полученные данные обрабатываются, все замечания и пожелания учитываются в дальнейшей работе.

  Также управляющая компания среди корпоративных тренеров проводит тендеры на лучшие программы.

  
  

  2.2. Оценка методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ЗАО «Престиж-интернет»

  
  

  Согласно приказу Генерального директора ЗАО «Престиж-интернет» на предприятии установлен 8-часовой рабочий день с пятидневной рабочей неделей и 28-дневным очередным трудовым календарным отпуском.

  Выплата заработной платы осуществляется два раза в месяц – аванс и основная заработная плата 12 числа каждого месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями выплаты производятся накануне.

  Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников ЗАО «Престиж-интернет» (Приложение 3).

  Согласно этому положению, утвержденному директором ЗАО «Престиж-интернет», применяется повременно-премиальная форма оплаты труда для основных работников и специалистов. Заработная плата складывается из установленного должностного оклада и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда.

  Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, в ЗАО «Престиж-интернет» предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

  - оплата за работу в праздничные дни. С согласия работника денежная компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере;

  - оплата труда за работы в сверхурочное время;

  - оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другому направлению без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение должностей.

  По решению руководителя выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими приказами и распоряжениями по ЗАО «Престиж-интернет».

  Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении ЗАО «Престиж-интернет», главный бухгалтер совместно с начальниками отделов представляет директору ЗАО «Престиж-интернет» предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за высокие показатели работы и т.д. Условия премирования работников ЗАО «Престиж-интернет» оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%.

  В данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что теоретически она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.

  Консалтинговым центром «Prофи», кафедрой социологии управления Академии государственной службы при Правительстве было проведено социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников ЗАО «Престиж-интернет». Для этого была составлена анкета из 24 вопросов, приведенная в Приложении 5.

  Опрашиваемым сотрудникам ЗАО «Престиж-интернет» нужно было взять в кружок тот вариант ответа, который соответствует их мнению или дописать свой вариант ответа. Данные, полученные в результате исследования, были обработаны с помощью программы SPSS. Расшифрока ответов на анкету приведена в Приложении 6.

  Как видно из проведенного исследования системы мотивации и удовлетворенности трудом, настроение большинства сотрудников (32%) зависит от удовлетворенности работой, также 20 % ответили на этот вопрос скорее да, чем нет. Следовательно, сотрудники высоко ценят свой труд, их настроение и самооценка напрямую зависит от удовлетворенности работой и от того, как они оценивают результаты своего труда.

  Рис. 2.2. Удовлетворенность трудом сотрудников ЗАО «Престиж-интернет»

  Существующую мотивацию труда в организации перспективной не считают большинство опрошенных (26 %), при этом половина сотрудников, участвующих в опросе, затруднилась ответить на этот вопрос (52 %). По результатам данного ответа можно сделать предположение, что сотрудники плохо осведомлены о системе мотивации на предприятии в целом, остальные неудовлетворены ей, или считают неперспективной.

  Рис. 2.3. Оценка сотрудниками системы мотивации труда

  На вопрос: что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации, большинство опрошенных выбрали ответ «сделать более понятной и прозрачной систему награждения» - 36 %, далее идет ответ «учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов» - 32 %. Так же можно сделать предположение, что сотрудники доверяют непосредственным руководителям, считая необходимым учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении доходов.

  Рис. 2.3. Пожелания сотрудников по мотивации, %

  Большинство опрошенных считают, что система мотивации труда в организации за последнее время стала несколько хуже – 30 %, также 24 % считают, что она не изменилась. Так же негативно сотрудники настоены к системе мотиваци в целом, в большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не отвечает предъявляемым к ней требованиям.

  Рис. 2.4. Оценка изменений в системе мотивации труда

  Большинство сотрудников (26 %) больше всего хотят бы добиться на работе льгот, связанных с работой, а 24 % - покоя и возможности ни во что не вмешиваться.

  Удовлетворенность своим материальным положением сотрудники оценили крайне низко: денег хватает лишь на основные продукты и одежду (32 %), треть опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (30 %).

  Рис. 2.5. Оценка сотрудниками своего материального положения

  По сравнению с окружением сотрудники ЗАО «Престиж-интернет» оценили свое материальное положение как «лучше» - 38 %, хуже – 36 %, а 26 % оценили,  что их материальное положение выглядит «также».

  Рис. 2.6. Оценка сотрудниками материального положения по сравнению с окружением

  Все вышеназванные ответы подтверждают, что на предприятии существует в настоящее время необходимость изменения системы материального стимулирования, так как старая система устарела и требует инновационного подхода.

  Самыми важными в работе стимулами были названы: «льготные путевки», «более удобный график работы» (по 18 %), затем по степени важности идут такие факторы, как уважение коллег, бесплатные обеды и доплаты за сверхурочную работу (по 14%).

  Рис. 2.7. Самые важные в работе стимулы

  Свои дальнейшие трудовые планы с работой в организации связывают большинство сотрудников (30 %), но в то же время на этот вопрос 20 % ответили «нет». Собираются работать до пенсии в организации подавляющее большинство опрошенных – 34 %.

  Как видно, в целом сотрудники лояльно относятся к организации, высоко ценят свою трудовую деятельность и результаты труда, необходимо лишь пересмотреть систему материального стимулирования.Считают, что возраст не влияет на карьеру в нашей организации почти половина сотрудников – 44 %.

  Среди важнейших факторов, кторые влияют на систему мотивации в организации, были названы следующие: высшее образование (26 %), отсутствие жалоб клиентов (24 %), стаж работы на предприятии (20 %).

  При ответе на вопрос «интересует ли вас деятельность администрации вашей организации по изменению системы мотивации», мнения сотрудников разделились следующим образом: скорее интересует, чем нет (26 %), очень интересует и скорее не интересует (по 24 %).

  Свою информированность о системе мотивации в организации сотрудники оценили невысоко: совсем ничего не знаю (36 %), имею некоторые представления (36 %), знаю все, что необходимо знать (20 %).

  Так же необходимо пересмотреть систему внутренних коммуникаций на предприятии, повысить информированность сотрудников о системе мотивации и о деятельности администрации и организации в целом.

  Считают, что чаще всего мотивируют сотрудников организации моральными методами – 38 %, материальными методами – 26 %, другими – 36 %.

  Рис. 2.8. Методы мотивации сотрудников

  Сотрудники ЗАО «Престиж-интернет» считают, что система мотивации труда в организации ничьих интересов не учитывает – 20 %, затруднились ответить на этот вопрос – 20 %, собственных интересов администрации – 16 %.

  Рис. 2.9. На удовлетворение чьих интересов в большей степени направлена система мотивации труда в организации

  Это обусловлено и тем фактором, что существующий профсоюз не выполнят свою миссию, скорее это орган, подконтрольный дирекции ЗАО «Престиж-интернет», а не защищающий интересы работников. При распределении материальных и не материальных благ профсоюз ориентрируется не на трудовые качества работника а на близость к руководству.

  Итак, по результатам исследования были выявлены следующие недостатки в системе методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ЗАО «Престиж-интернет»:

  1. доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование;

  2. выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной существующую мотивацию труда;

  3. существующая система награждения является непрозрачной и отчасти непонятной для всех сотрудников;

  4. сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не отвечает предъявляемым к ней требованиям;

  5. сотрудники оценивают крайне низко удовлетворенность своим материальным положением;

  6. система мотивации труда в организации не учитывает интересов сотрудников.

  На основе проведённого исследования в ЗАО «Престиж-интернет» можно сделать следующий вывод.

  Система мотивации требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

  Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и клиентов. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

  Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли обеспечить наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

  Для выявления наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения возможностей профессионального роста работников необходимо проведение аттестаций и собеседований.

  2.3. Особенности мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет»

  
  

  Для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих» окладов, согласно ко­торой размер постоянной части вознагражде­ния ежегодно пересматривается в зависимо­сти от достигнутых результатов.

  При использовании этой системы для каж­дой должности составляется ее описание - так называемый паспорт позиции. Все функциональные обязанности расписаны и предель­но конкретизированы. На основе описания должности состав­ляется список характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обя­занностей.

  В ЗАО «Престиж-интернет» переменная часть зарплаты административно-управленческого персонала рассчитывается следующим образом.

  В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики работы подразделения по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором).

  Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана подразделением, которым руководит сотрудник:

  - недопустимый – переменная часть не выплачивается;

  - низкий – 10% премии;

  - плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;

  - выше планового – 50% премии.

  По мере достижения того или иного показателя, руководителю начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии. 

  Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

  - самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;

  -  признание в коллективе;

  - прозрачные перспективы карьерного роста;

  - имя компании (соответственно, и ее стабильность).

  Отметим, что в ЗАО «Престиж-интернет» ключевые работники наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге). 

  Таким образом, ЗАО «Престиж-интернет» является успешной, динамичной компанией, которая достаточно эффективно работает на сложном рынке телекоммуникационных услуг  РФ.

  По результатам исследования были выявлены следующие особенности мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет»:

  1. для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих» окладов;

  2. переменная часть зарплаты административно-управленческого персонала зависит от достижения плановых показателей;

  3. как негативный момент следует выделить, что если подразделение не достигло плановых результатов, премии сотрудникам, тем не менее, выплачиваются в минимально ограниченном размере в виде стимулирующей надбавки, тогда когда руководитель подразделения премии лишен.

  Выявлен главный недостаток в системе мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет». Как видно из проведенного исследования, на предприятии отсутствует системность в оплате и стимулировании труда административно-управленческого персонала, в целом премирование административно-управленческого персонала поставлено в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.

  Необходимо разработать такую систему стимулирования, чтобы вклад управленческого труда полностью зависел от показателей результативности предприятия. Такой системой может стать система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators).

  
  

  2.4. Рекомендации по оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет»

  
  

  Рекомендации по совершенствованию системы мотивации административно-управленческого персонала в настоящей работе будут предложены в направлении материальной и нематериальной мотивации.

  Рассмотрим блок материальной мотивации.

  Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации целесообразно использовать такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.

  Для внедрения такой системы в рассматриваемой компании необходимо реализовать ряд последовательных этапов:

  1. утвердить переход на систему оплаты административного персонала, основанную на оценке KPI.

  2. разработать и утвердить KPI для всего административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж-интернет» для чего:

  - на первом этапе реализации данной программы составить список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе;

  - сформировать схему материального стимулирования управленцев высшего звена;

  - разработать мотивационные карты, в которых отразить цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (Приложение7).

  Для иллюстрации рассмотренной системы рассчитаем размер премии генерального директора за год (при условии, что его заработная плата составляет 100 тыс. рублей в месяц).

  Цель 1. «Увеличение стоимости компании»

  По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:

  100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.

  По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет: 

  100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

  Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»

  По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет:

  100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

  По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:

  100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

  По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:

  100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.

  Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»

  По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:

  100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

  По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:

  100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.

  Цель 4. «Внедрение новых технологий»

  Премия составит 30%. Расчет:

  100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

  Итого: премия генерального директора за год составит 220 тыс. рублей.

  Внедрение системы мотивации

  Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала должны быть разработаны  нормативные документы:

  - положение об оплате труда;

  - правила внутреннего трудового распорядка.

  Следующим этапом должно стать внедрение в ЗАО «Престиж-интернет» новой системы мотивации. Процесс включал несколько шагов (см. рис. 2.10).

  Рис. 2.10. Схема введения новой системы оплаты труда

  Чтобы сотрудники восприняли систему органично, необходимо разработать  особую программу подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями.

  Суть ее должна  заключаться в донесении до них следующей ключевой информации: 

  - для чего проводятся изменения в оплате труда; 

  - какого результата ожидает руководство компании; 

  - какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

  Наделение сотрудников большими полномочиями позволит им более полно удовлетворить свои потребности в самореализации и признании.

  Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой.

  1. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что ЗАО «Престиж-интернет» необходимо  вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

  2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.

  Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Можно предложить ЗАО «Престиж-интернет» использовать некоторые из выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

  3. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

  Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

  4. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

  5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности — это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

  Для ЗАО «Престиж-интернет» целесообразно будет в этом направлении увязать систему материального стимулирования руководителя и группы подчиненных

  6. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

  Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

  Выводы по главе 2

  
  

  Подводя итог разделу, хотелось бы выделить следующие основные моменты.

  1. Рассматриваемая компания является динамично развивающейся компанией, имеющей отличные финансовые показатели во всем горизонте рассмотрения.

  2. Система управления персоналом компании имеет ряд достаточно четко проработанных документов, которые касаются разных аспектов кадровой работы: вопросов найма персонала, соблюдения законодательства о труде, вопросов регламентации деятельности персонала (должностные инструкции, распорядок дня) и т.п.

  3. Система управления компании построена достаточно логично и с учетом современных требований. Следует отметить большое количество подразделений в прямом подчинении директора и значительную загрузку руководства компании.

  4. В системе управления можно видеть налаженную систему с четко прописанными функциями и понятной иерархией планов.

  По результатам исследования были выявлены следующие недостатки в системе методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ЗАО «Престиж-интернет»:

  1. доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование;

  2. выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной существующую мотивацию труда;

  3. существующая система награждения является непрозрачной и отчасти непонятной для всех сотрудников;

  4. сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не отвечает предъявляемым к ней требованиям;

  5. сотрудники оценивают крайне низко удовлетворенность своим материальным положением;

  6. система мотивации труда в организации не учитывает интересов сотрудников.

  По результатам исследования были выявлены следующие особенности мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет»:

  1. для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих» окладов;

  2. переменная часть зарплаты административно-управленческого персонала зависит от достижения плановых показателей;

  3. как негативный момент следует выделить, что если подразделение не достигло плановых результатов, премии сотрудникам, тем не менее, выплачиваются в минимально ограниченном размере в виде стимулирующей надбавки, тогда когда руководитель подразделения премии лишен.

  Выявлен главный недостаток в системе мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет». Как видно из проведенного исследования, на предприятии отсутствует системность в оплате и стимулировании труда административно-управленческого персонала, в целом премирование административно-управленческого персонала поставлено в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.

  Учитывая специфику компании, в настоящей главе представлена система мотивации административно-управленческого персонала на основе KPI.

  Представленная система включает оценку руководителя по ряду базовых показателей, которые могут быть расширены и дополнены, учитывая специфику компании.

  Как представляется, предложенная система позволит компании более эффективно стимулировать труд руководителей и увязать систему вознаграждения с достижением плановых показателей, а, следовательно, повысит производительность труда и эффективность функционирования предприятия в целом.

  Заключение

  
  

  Подводя итоги настоящей дипломной работы можно сделать следующие основные выводы о степени достижения поставленных задач:

  Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала и выявление различий между процессами мотивации и стимулирования персонала показало:

  Мотив и стимул являются похожими, но не тождественными понятиями. Мотив является внутренним глубинным устремлением человека, которое заставляет его поступать тем или иным образом.

  Стимул является внешним обстоятельством, заставляющим человека поступать определенным образом.

  В этой связи система мотивации должна быть разумным балансом мотивов и стимулов.

  Мотивация в системе управления персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации.

  Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

  В науке менеджмента существует достаточно большое количество  инструментов мотивации административно-управленческого персонала.

  Среди современных подходов и концепций оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала можно выделить наиболее применяемые:

  - подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда»;

  - вознаграждение персонала на основе модели компетенций;

  - подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия);

  - мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда.

  Анализ опыта побуждения персонала к труду как фактора  хозяйственной деятельности предприятия на примере административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж-Интернет» показал, что:

  Рассматриваемая компания является динамично развивающейся компанией, имеющей отличные финансовые показатели во всем горизонте рассмотрения.

  Система управления персоналом компании имеет ряд достаточно четко проработанных документов, которые касаются разных аспектов кадровой работы: вопросов найма персонала, соблюдения законодательства о труде, вопросов регламентации деятельности персонала (должностные инструкции, распорядок дня) и т.п.

  Система управления компании построена достаточно логично и с учетом современных требований. Следует отметить большое количество подразделений в прямом подчинении директора и значительную загрузку руководства компании.

  В системе управления можно видеть налаженную систему с четко прописанными функциями и понятной иерархией планов.

  По результатам исследования были выявлены следующие недостатки в системе методов стимулирования человеческих ресурсов в организации ЗАО «Престиж-интернет»:

  доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование;

  выявлено, что большинство сотрудников не считают перспективной существующую мотивацию труда;

  существующая система награждения является непрозрачной и отчасти непонятной для всех сотрудников;

  сотрудники негативно настоены к системе мотиваци в целом, в большинстве считая,что система мотивации даже стала хуже и не отвечает предъявляемым к ней требованиям;

  сотрудники оценивают крайне низко удовлетворенность своим материальным положением;

  система мотивации труда в организации не учитывает интересов сотрудников.

  По результатам исследования были выявлены следующие особенности мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет»:

  для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих» окладов;

  переменная часть зарплаты административно-управленческого персонала зависит от достижения плановых показателей;

  как негативный момент следует выделить, что если подразделение не достигло плановых результатов, премии сотрудникам, тем не менее, выплачиваются в минимально ограниченном размере в виде стимулирующей надбавки, тогда когда руководитель подразделения премии лишен.

  Выявлен главный недостаток в системе мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет». Как видно из проведенного исследования, на предприятии отсутствует системность в оплате и стимулировании труда административно-управленческого персонала, в целом премирование административно-управленческого персонала поставлено в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.

  Система мотивации требует пересмотра и доработок. Необходимо внедрение новых технологий стимулирования. Сама система стимулирования и мотивации должна стать прозрачнее, понятнее, и по возможности подконтрольна сотрудникам или части сотрудников в лице профсоюза. Повышение оклада, а, следовательно, и различных надбавок и премий помогло бы частично улучшить систему материального стимулирования.

  Нематериальное стимулирование, которое сейчас действует на предприятии так же необходимо корректировать, но только в связке с материальным поощрением, так как по отдельности они не будут действовать в полной мере. При распределении нематериальных благ необходимо учитывать различные факторы, такие, как возраст сотрудника, необходимость в этих благах, отсутствие жалоб со стороны руководства, коллег и клиентов. Необходимо повышать уровень образования сотрудников, проводить аттестационные экзамены.

  Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли обеспечить наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

  Для выявления наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения возможностей профессионального роста работников необходимо проведение аттестаций и собеседований.

  Выявлен главный недостаток в системе мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж-интернет». Как видно из проведенного исследования, на предприятии отсутствует системность в оплате и стимулировании труда административно-управленческого персонала, в целом премирование административно-управленческого персонала поставлено в зависимость от достижения целей подразделений и отделов.

  Необходимо разработать такую систему стимулирования, чтобы вклад управленческого труда полностью зависел от показателей результативности предприятия.

  Разработка  рекомендаций в целях построения оптимальной системы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала компании позволила сформулировать следующие основные рекомендации:

  1. утвердить переход на систему оплаты административного персонала, основанную на системе ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators);

  2. разработать и утвердить KPI для всего административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж-интернет» для чего:

  - на первом этапе реализации данной программы составить список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе;

  - сформировать схему материального стимулирования управленцев высшего звена;

  разработать мотивационные карты, в которых отразить цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера.

  Представленная система включает оценку руководителя по ряду базовых показателей, которые могут быть расширены и дополнены, учитывая специфику компании.

  Предполагается, что предложенная система позволит компании более эффективно стимулировать труд руководителей и увязать систему вознаграждения с достижением плановых показателей, а, следовательно, повысит производительность труда и эффективность функционирования предприятия в целом.

  Практическая значимость работы выражается  в применимости представленных  рекомендаций для крупных и средних предприятий любой формы собственности.

  Таким образом, поставленные задачи решены, цель работы  достигнута.

  Список использованной литературы

  
  
  

  1. Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации»

  2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. –304 с.

  3. Анисимов О.С.. «Методологическая версия категориального аппарата психологии»  Новгород. 2005. – 228 с. 

  4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-изд. - СПб.: Питер, 2008. – 298 с.

  5. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.Управление персоналом. Учебник. учебник; Гриф МО РФ; 2-е изд., перераб. и доп.; М.: ЮНИТИ 2006, -554с.

  6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации.  #"#">www.gendirector.ru

  61.   Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –  114 с.

  62.   Шапиро С.А. Мотивация.- М: ГроссМедиа, 2008- 224 с.

  63.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М,  2005. – 370 с.

  64.   Шемякин А. И. «Как управлять трудовыми ресурсами», М.: -2002.- 102 с.

  65.   Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.

  66.   Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2004. - 424с.

  67.   Экономика  предприятия  Учебник  для  вузов.  Под  ред. А.Е. Карлика, М.Л. Мухпальтер.- М.: Инфра-М 2001.- 432 с.

  68. Материалы сайтов #"#">www.betec.ru

  71. Материалы сайта  www.kadrovik.ru

  Приложения

  Приложение 1

  Стимулирование работников с разными типами мотивации

  Виды стимулирования	Типы мотивации
  	Инструмен-тальная	Профессио-нальная	Патриоти-ческая	Хозяйская	Избегательная
  Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
  Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
  Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
  Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
  Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещен	Применим	Запрещен	Базовый
  Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
  Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
  Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	Запрещены

  
  

  Приложение 2

  
  
  
  

  Приложение 3

  ПРИКАЗ № __12-с__

  "О положении об оплате труда в ЗАО «Престиж-интернет» на 2009 год"

  Руководствуясь требованиями трудового и налогового законодательства с целью соблюдения в организации единой методики ведения бухгалтерского и налогового учета ПРИКАЗЫВАЮ:

  Принять с 01 января 2009 года Положение об оплате труда следующего содержания.

  Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников 1. Общие положения 1.1 Настоящее Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников (далее - Положение) разработано в соответствии с законодательством РФ и предусматривает порядок и условия оплаты труда и материального стимулирования сотрудников ЗАО «Престиж-интернет».   1.2 Настоящее Положение распространяется на всех лиц, ведущих в организации трудовую деятельность на основании трудовых договоров (далее - Сотрудники). 1.3 Ответственность за своевременность и правильность начисления и выплаты заработной платы, а также выплат стимулирующего характера несет главный бухгалтер ЗАО «Престиж-интернет». Ответственность за организацию процесса оплаты труда и материального стимулирования сотрудников несет руководитель организации. 1.4 Настоящее Положение утверждает руководитель организации с учетом мнения профсоюзной  организации; разрабатывает и представляет на утверждение -  отдел по работе с персоналом организации. 1.5 Настоящее Положение вступает в силу с момента его утверждения.   2. Система и форма оплаты труда   2.1 Под системой оплаты  труда в настоящем Положении понимается способ исчисления вознаграждения, подлежащего выдаче Сотрудникам организации в соответствии с их трудовыми затратами. 2.2 В ЗАО «Престиж-интернет» устанавливается тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы Сотрудников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). 3. Порядок начисления и выплаты заработной платы 3.1 Должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда Сотрудника за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. 3.2 Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ. 3.3 Выплата заработной платы производится два раза в месяц - 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями.   3.4 Пятого числа каждого месяца (в день выплаты заработной платы) каждому Сотруднику должен выдаваться расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.  3.5 При прекращении действия трудового договора окончательный расчет по причитающейся Сотруднику заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении. 3.6 Оплата отпуска Сотрудникам производится не позднее чем за три дня до его начала.   3.7 Листок нетрудоспособности, сданный после начисления заработной платы, оплачивается в день выдачи следующей заработной платы.   3.8 При выполнении работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, Сотрудникам начисляются компенсации в порядке, предусмотренном действующим трудовым законодательством. 3.9. К условиям, отклоняющимся от нормальных, относятся:   3.9.1 выполнение работ в  особых условиях (на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, в местностях с особыми климатическими условиями);   3.9.2 выполнение работ различной квалификации; 3.9.3 совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего Сотрудника; 3.9.4 выполнение   работ   за пределами нормальной продолжительности рабочего времени; 3.9.5 выполнение работ в выходные и нерабочие праздничные дни; 3.9.6 выполнение работ в ночное время;   3.9.7 освоение новых производств (продукции);   3.9.8 невыполнение норм труда (должностных обязанностей);  3.9.9 изготовление продукции, оказавшейся браком;   3.9.10 простой.   3.10 Размер заработной платы Сотрудника определяется исходя из тарифной ставки (оклада) по занимаемой должности и других условий оплаты, предусмотренных настоящим Положением и действующими нормативными актами.   4. Премии и единовременные поощрительные начисления   4.1. В организации установлены премии по итогам работы за год, в размере 100 % к установленному окладу. 4.2 Срок выплаты премии по итогам работы за год выплачивается не позднее 20 января.   4.3 В организации установлены следующие виды и размеры единовременных поощрительных выплат:  4.3.1 К Юбилейным датам сотрудников, в размере 2000 рублей; 4.3.2 В связи с уходом на пенсию 4000 рублей; 4.3.3 К государственным праздникам 3000 рублей.   5. Надбавки   5.1 Всем Сотрудникам за непрерывный стаж работы в организации устанавливается ежемесячная надбавка в размере 10% установленного должностного оклада за первые три года и 15% за последующие два года.     5.2 В организации установлены следующие надбавки компенсирующего характера:   5.2.1 надбавка за расширение зон обслуживания (устанавливается   приказом по организации на основании представления руководителя структурного подразделения); 5.2.2 надбавка водителям за классность (в размере, установленном трудовым договором, но не более 20% установленного должностного оклада);     5.2.3 надбавка за руководство бригадой (в размере, установленном трудовым договором, но не более 50% установленного должностного оклада).     6. Прочие условия оплаты труда 6.1. Любые изменения, вносимые в настоящее Положение, требуется согласовывать с профсоюзным органом.   6.2. Оригинал Положения об оплате труда хранится в отделе по работе с персоналом, копия Положения, заверенная в установленном порядке, передается на хранение в бухгалтерию организации. 6.3 Положение вступает в силу с момента его подписания

  Ответственность за реализацию возложить на Главного бухгалтера в соответствии со ст. 7 ФЗ от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете", ст. 313 Налогового кодекса РФ.

  +

  
  

  (должность руководителя)	(подпись)	(расшифровка подписи)

  
  
  

  Приложение 4

                                   Трудовой договор №

  г.Москва                                                                         от

    

           ЗАО «Престиж-Интернет» в лице директора ____________________, действующего на основании Устава и именуемый в дальнейшем «Работодатель» с одной стороны, и

   

  
  

                                                           (ф.и. о)

  именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

  1. Предмет трудового договора

  1. Работник

                                           (ф.и.о.)

  принят на работу                                    в ЗАО «Престиж-Интернет»

  1.2. С                        работа в должности

                                                                                    (должность, профессия)

  2. Права и обязанности сторон

  2.1. Работник обязуется добросовестно исполнять свои обязанности по настоящему Контракту. Бережно относиться к имуществу предприятия, строго соблюдать правила эксплуатации оборудования, использовать вверенное ему оборудование и расходные материалы только в целях связанных с прямой деятельностью предприятия, хранить информацию и сведения являющиеся коммерческой тайной, повышать свою квалификацию, качественно и в срок исполнять поручения и указания руководящих сотрудников предприятия, связанные с прямыми обязанностями.

  2.2 .1. За выполнение обязанностей настоящего договора Работнику устанавливается должностной оклад в размере                          рублей в месяц.

  2.2.2. Кроме этого Работнику устанавливаются ежемесячные социальные выплаты в размере __________________   рублей, по итогам хозяйственной деятельности за квартал согласно положения о премировании работников ЗАО «Престиж-Интернет», согласованного с профсоюзным комитетом; единовременная надбавка к отпуску.

  2.2.3. В случае достижения высоких результатов в работе, оцениваемых по конечным результатам, должностной оклад может быть увеличен по решению администрации предприятия, согласованной с Работником. Верхний предел заработной платы не ограничивается.

  2.3. При расторжении договора  Работнику выплачивается выходное пособие во всех случаях, предусмотренных действующим законодательством.

  2.4. Работник обязан строго соблюдать требования, предъявляемые к нему настоящим договором, Правилами внутреннего трудового распорядка, действующим трудовым законодательством.

  2.5. Работник подлежит социальному страхованию в соответствии с действующим законодательством, в связи, с чем предприятие обязано полностью и своевременно вносить взносы на его социальное страхование, использовать средства социального страхования в точном соответствии с их целевыми назначением.

  2.6. Работник несет полную материальную ответственность за прямой действительный ущерб, причиненный им предприятию в случаях, установленных статьей 121 Кодекса законов о труде РФ.

  2.7. Срок действия настоящего договора устанавливается с даты его заключения на два года.

  В случае если по истечении срока договора администрация или Работник не потребовали расторжения контракта, он считается продленным еще на два года на тех же условиях.

  2.7.1.   Предприятие обязано не менее, чем за 2 месяца до истечения срока настоящего договора поставить Работника в известность о том, что продлять действие договора не собирается.

  2.8. Работнику устанавливается ежегодный оплачиваемый отпуск, продолжительностью 24 календарных дня. Отпускные выдаются в размере среднего заработка, исчисляемого в течение года работы. Право на отпуск возникает у Работника по истечении 6 месяцев со дня вступления в силу настоящего договора

  3. Прочие условия.

  3.1. В случаях, не предусмотренных настоящим трудовым договором, стороны руководствуются законодательством РФ.

  3.2. Все изменения и дополнения в настоящий трудовой договор вносятся по письменному соглашению сторон

  3.3. Настоящий договор составлен в двух экземплярах, один из которых хранится у Работодателя, а второй передается Работнику.

  
  
  
  
  
  

  Работодатель:

                                                                 (ф.и. о)

  Адрес: 15093, Москва, Партийный пер., д. 1, корп. 58, стр. 1.

   

  
  

                    (Подпись работодателя)

  
  

  Работник:                                                              

                                                              (ф.и. о)

  паспорт:

  Серия                  №                         

  Выдан

                                     (Дата)

  кем

  Зарегистрирован по месту жительства индекс: ___________________________

  
  
  
  

   (подпись работника)                                                   Печать службы

  Приложение 5

  Анкета.

  Консалтинговый  центр «Prофи», кафедра социологии управления Академии государственной службы при Правительстве проводит социологическое исследование с целью выявить основные факторы трудовой мотивации сотрудников Вашей организации. Ваши ответы будут использованы только в обобщенном виде, они позволят выработать научные рекомендации для развития системы мотивации и стимулирования  труда в организациях

  Заполнить анкету просто, необходимо взять в кружок тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению или дописать свой вариант ответа.

   

  Благодарим за участие в опросе.

  
  

  1. Ваше настроение зависит от удовлетворённости Вашей работой?

  1. да, зависит

  2. нет, не зависит

  3. скорее да, чем нет

  4. скорее нет, чем да

  5. затрудняюсь ответить

  2. Считаете ли Вы существующую систему мотивации труда в Вашей организации перспективной?

  1. да

  2. нет

  3. затрудняюсь ответить

  3. Что бы Вы предложили изменить в системе мотивации в Вашей организации? (не более 3 вариантов)

  1. сделать более понятной и прозрачной систему награждения грамотами и почетными значками

  2. сделать более понятной и прозрачной систему премирования и материального поощрения сотрудников

  3. учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении путёвок и материальном поощрении

  4. необходимо поощрять новых сотрудников за добросовестный труд

  5. отказаться от поощрения одних и тех же сотрудников из года в год

  6. другое (напишите)_____________________________________

  4. По Вашему мнению, система мотивации труда в Вашей организации за последние годы улучшилась или стала хуже?

  1. значительно улучшилась

  2. стала несколько лучше

  3. не изменилась

  4. стала несколько хуже

  5. значительно ухудшилась

  6. затрудняюсь ответить

  5. Чего Вы больше всего хотели добиться на работе? (многовариантный)

  1. материального достатка

  2. уважения коллег

  3. покоя и возможности ни во что не вмешиваться

  4. реализации своих способностей и таланта

  5. власти

  6. карьерного роста

  7. стать профессионалом, квалифицированным специалистом в своей области

  8. принести пользу своей организации

  9. льгот, связанных с моей работой

  10. другое (напишите)____________________________________

  
  

  6. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу и ухудшить свое материальное положение?

  1. да

  2. нет

  3. скорее да, чем нет

  4. скорее нет, чем да

  5. затрудняюсь ответить

  7. Оцените с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в настоящее время в баллах (соответствующую цифру обведите)

              

  1_____2_____3_____4_____5_____6_____7_____8_____9_____10 

  Самый низкий                                                                            Самый высокий

  уровень трудовой                                                                       уровень трудовой

  активности                                                                                  активности

  8. Что на Ваш взгляд влияет на Вашу трудовую активность? (многовариантный)

  1. высокая заработная плата

  2. возможность профессионального роста

  3. разнообразие работы

  4. поощрение со стороны руководства

  5. страх потерять работу

  6. моральное стимулирование

  7. материальное стимулирование

  8. меры административного воздействия

  9. трудовой настрой коллектива

  10. отношение коллег к моей работе

  11. элемент состязательности

  12. другое (напишите)_________________________________

  9.  Как Вы оцениваете свое материальное положение?

  1. Нет никаких материальных затруднений

  2. Особых материальных затруднений нет, но не все покупки по карману

  3. Денег хватает лишь на основные продукты и одежду

  4. Денег не хватает на продукты, лекарства, одежду

  5. Живу в крайней нужде

  6. Затрудняюсь ответить

  10. Оцените, пожалуйста, свое материальное положение, по сравнению с Вашим окружением.

  1. намного лучше

  2. лучше

  3. хуже

  4. намного хуже

  5. также

  11. Какие из перечисленных стимулов наиболее значимы для Вас в работе? (не более 3 вариантов)

  1. премии

  2. уважение коллег

  3. бесплатные обеды

  4. льготные путёвки

  5. грамоты и почётные значки

  6. фото на Доске почёта

  7. более удобный график работы

  8. возможность обучаться в вузе без ущерба для работы

  9. социальные гарантии (пенсии, больничные листы, отпуск)

  10.   доплаты за сверхурочную работу и работу в праздничные дни

  11.   другое (напишите)________________________________________

  12. Связаны ли Ваши дальнейшие жизненные и трудовые планы с работой в Вашей организации?

  1. да

  2. нет

  3. может быть

  4. скорее да, чем нет

  5. скорее нет, чем да

  6. не определился

  7. затрудняюсь ответить

  13. Какие жизненные и профессиональные планы Вы связываете с Вашей организацией?

  1. собираюсь работать в этой организации до пенсии

  2. собираюсь работать в этой организации до декретного отпуска

  3. собираюсь работать в этой организации до получения диплома

  4. нет, не собираюсь работать в этой организации

  5. хотел бы приобрести опыт, но работать в другой организации

  6. хотел бы построить карьеру в этой организации

  7. ещё не решил

  17.  Назовите условия, при которых Вы хотели бы продолжить работу в Вашей организации?

  1. если будет введена система премирования, при которой будут учитываться стаж работы, наличие высшего образования, знание компьютерной техники, соблюдение трудовой дисциплины, другие факторы хорошей качественной работы

  2. если будет повышена заработная плата

  3. если будет перспектива карьерного роста

  4. другое (напишите)____________________________________

  14. Считаете ли Вы, что в Вашей организации легче сделать карьеру молодым сотрудникам, чем сотрудникам более старшего возраста?

  1. да

  2. нет

  3. возраст не влияет на карьеру в нашей организации

  4. затрудняюсь ответить

  5. другое (напишите)__________________________________

  15. Какие факторы, на Ваш взгляд, должны влиять на систему мотивации в Вашей организации? (не более 3 вариантов)

  1. стаж работы на предприятии

  2. высшее образование

  3. знание компьютерной техники

  4. отсутствие жалоб клиентов

  5. соблюдение трудовой дисциплины и отсутствие взысканий

  6. наличие знаков отличия (Знак почётного работника, почётная грамота)

  7. затрудняюсь ответить

  8. другое (напишите)______________________________________

  16. Интересует ли Вас деятельность администрации Вашей организации по изменению системы мотивации?

  1. Очень интересует

  2. Скорее интересует, чем нет

  3. Скорее не интересует

  4. Совсем не интересует

  5. Затрудняюсь ответить

  17. Как Вы оцениваете Вашу информированность (знания) о системе мотивации в Вашей организации?

  6.   Знаю все, что необходимо знать

  7.   Имею некоторое представление

  8.   Совсем ничего не знаю

  9.   Затрудняюсь ответить

  18. По Вашему мнению, как чаще всего мотивируют сотрудников Вашей организации?

  1. материальными методами (премии, надбавки, и т.д.)

  2. моральными методами (благодарность, похвала, удобный график работы и т.д.)

  4. административными методами (приказы, почетные грамоты и т.д.)

  5. другое (напишите)_____________________________________

  19. Как Вы считаете, на удовлетворение чьих интересов, в наибольшей степени, направлена система мотивации труда в Вашей организации?

  1. Всех сотрудников

  2. Рядовых сотрудников

  3. Руководителей различного уровня

  4. Людей, имеющих большой стаж работы в данной организации

  5. Инициативных, грамотных и ценных для организации сотрудников

  6. Собственных интересов администрации

  7. Ничьи интересы не учитываются

  8. Другие, укажите, пожалуйста ___________________________

  9. Затрудняюсь ответить

  20. Ваша должность_______________________________________________

  21.  Пол (подчеркните):

  1.мужской

  1. женский

  22. Ваш возраст (подчеркните):

  1. 18 - 25 лет;

  2. 26 - 35 лет;

  3. 36 -  45 лет;

  4. 46 - 55 лет.

  5. Свыше 55

  23. Ваше образование (подчеркните):

  1.среднее

  2. среднее специальное;

  3.незаконченное высшее;

  4.высшее.

  24. Ваш стаж работы:

  1. общий _______________________________________________

  2. в Вашей организации _____________________________________

  Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

  Приложение 6

  Опрос сотрудников ЗАО «Престиж-Интернет»

  (данные приведены в % соотношении)

  
  

  Ваше настроение зависит от удовлетворенности вашей работой?
  да, зависит	32,0
  нет, не зависит	16,0
  скорее да, чем нет	20,0
  скорее нет, чем да	14,0
  затрудняюсь ответить	18,0
  ВСЕГО	100,0
  Считаете ли вы существующую мотивацию труда в вашей организации перспективной?
  Да	22,0
  Нет	26,0
  Затрудняюсь ответить	52,0
  ВСЕГО	100,0
  Что бы вы предложили изменить в системе мотивации в вашей организации?
  сделать более понятной и прозрачной систему награждения	36,0
  сделать более понятной и прозрачной систему премирования	6,0
  учитывать мнение непосредственного руководителя при распределении	32,0
  необходимо поощрять новых сотрудников за добросовестный труд	10,0
  отказаться от поощрения одних и тех же сотрудников из года в год	16,0
  ВСЕГО:	100,0%
  По вашему мнению, система мотивации труда в вашей организации, за последнее время улучшилась или стала хуже?
  значительно улучшилась	2,0
  стала несколько лучше	10,0
  не изменилась	24,0
  стала несколько хуже	30,0
  значительно ухудшилась	10,0
  затрудняюсь ответить	24,0
  ВСЕГО:	100,0

  
  

  Чего вы больше всего хотели бы добиться на работе?
  материального достатка	22,0
  уважения коллег	16,0
  покоя и возможности ни во что не вмешиваться	24,0
  власти	12,0
  льгот, связанных с моей работой	26,0
  ВСЕГО	100,0
  Испытываете ли вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу и ухудшить свое материальное положение?
  да	26,0
  нет	26,0
  скорее да, чем нет	20,0
  скорее не, чем да	12,0
  затрудняюсь ответить	16,0
  ВСЕГО	100,0
  Оцените с помощью линейной шкалы уровень вашей трудовой активности в баллах
  1	2,0
  3	12,0
  4	12,0
  5	24,0
  6	2,0
  7	22,0
  8	16,0
  9	4,0
  10	6,0
  ВСЕГО:	100,0%
  Что на ваш взгляд влияет на вашу трудовую активность?
  поощрение со стороны руководства	12,0
  страх потерять работу	12,0
  моральное стимулирование	18,0
  меры административного воздействия	22,0
  отношение коллег к моей работе	14,0
  элемент состязательности	22,0
  ВСЕГО:	100,0

  
  
  

  Как вы оцениваете свое материальное положение?
  нет ни каких материальных затруднений	10,0
  особых материальных затруднений нет, но не все покупки по ка	28,0
  денег хватает лишь на основные продукты и одежду	32,0
  затрудняюсь ответить	30,0
  ВСЕГО	100,0
  Оцените, пожалуйста, ваше материальное положение по сравнению с вашим окружением
  лучше	38,0
  хуже	36,0
  так же	26,0
  ВСЕГО	100,0
  Какие из перечисленных стимулов наиболее важны для вас в работе?
  премии	6,0
  уважение коллег	14,0
  бесплатные обеды	14,0
  льготные путевки	18,0
  грамоты и почетные значки	4,0
  более удобный график работы	18,0
  возможность обучаться в ВУЗе без ущерба для работы	10,0
  социальные гарантии	2,0
  доплаты за сверхурочную работу	14,0
  ВСЕГО:	100,0%
  Связанны ли ваши дальнейшие трудовые планы с работой в вашей организации?
  да	30,0
  нет	20,0
  может быть	12,0
  скорее да, чем нет	8,0
  скорее нет, чем да	18,0
  не определился	6,0
  затрудняюсь ответить	6,0
  ВСЕГО:	100,0
  Какие жизненные и профессиональные планы вы связываете с вашей организацией?
  собираюсь работать до пенсии	34,0
  собираюсь работать до декретного отпуска	2,0
  собираюсь работать до получения диплома	6,0
  нет, не собираюсь работать в этой огранизации	12,0
  хотел бы приобрести опыт, но работать в другой организации	20,0
  хотел бы построить карьеру в этой оганизации	16,0
  еще не решил	10,0
  ВСЕГО	100,0
  Назовите условия, при которых вы бы хотели продолжить работу в этой организации
  если будет введена система грейдов	18,0
  если будет повышенна заработная плата	50,0
  если будет перспектива карьерного роста	32,0
  ВСЕГО	100,0
  Считаете ли вы, что в вашей организации легче сделать карьеру молодым сотрудникам, чем сотрудникам более старшего возраста?
  да	12,0
  нет	16,0
  возраст не влияет на карьеру в нашей организации	44,0
  затрудняюсь ответить	28,0
  ВСЕГО:	100,0%
  Какие факторы на ваш взгляд должны влиять на систему мотивации в вашей организации?
  стаж работы на предприятии	20,0
  высшее образование	26,0
  знание компьютерной техники	6,0
  отсутствие жалоб клиентов	24,0
  соблюдение трудовой дисциплины и отсутствие взысканий	8,0
  наличие знаков отличия	8,0
  затрудняюсь ответить	8,0
  ВСЕГО:	100,0

  
  
  
  

  Интересует ли вас деятельность администрации вашей организации по изменению системы мотивации?
  очень интересует	24,0
  скорее интересует, чем нет	26,0
  скорее не интересут	24,0
  совсем не интересует	14,0
  затрудняюсь ответить	12,0
  ВСЕГО	100,0
  Как вы оцениваете вашу информированность о системе мотивации в вашей организации
  знаю все, что необходимо знать	20,0
  имею некоторые представления	36,0
  совсем ничего не знаю	36,0
  затрудняюсь ответить	8,0
  ВСЕГО	100,0
  По вашему мнению, как чаще всего мотивируют сотрудников вашей организации?
  материальными методами	26,0
  моральными методами	38,0
  другое	36,0
  ВСЕГО:	100,0%
  Как вы считаете, на удовлетворение чьих интересов, в большей степени, направлена система мотивации труда в вашей организации?
  всех сотрудников	10,0
  рядовых сотрудников	14,0
  руководителей всех уровней	10,0
  людей, имеющих большой стаж работы в организации	10,0
  собственных интересов администрации	16,0
  ничьих интересов не учитывают	20,0
  затрудняюсь ответить	20,0
  ВСЕГО:	100,0

  
  
  

  Ваша должность
  руководитель	12,0
  кассовая служба	48,0
  обслуживающий персонал	18,0
  технический персонал	22,0
  ВСЕГО	100,0
  Ваш пол
  мужской	26,0
  женский	74,0
  ВСЕГО	100,0
  Ваш возраст
  26-35	16,0
  36-45	34,0
  46-55	36,0
  свыше 55	14,0
  ВСЕГО:	100,0%
  Ваше образование
  среднее специальное	28,0
  незаконченное высшее	18,0
  высшее	54,0
  ВСЕГО:	100,0
  Ваш стаж работы
  1-5	4,0
  6-10	32,0
  10-15	38,0
  16-20	20,0
  свыше 20	6,0
  ВСЕГО:	100,0

  
  

  Приложение 7

  Образец карты мотивации руководителя подразделения

  Цели

  KPI

  вес

  ед. изм.

  Значение

  Периодичность расчета

  Способ расчета

  Уровень выполнения плана

  Премия

  Недо пустимый, 0%

  Низкий, 10%

  Плановый, 30%

  Выше планового, 50%

  Фактический

  1. Увеличить стоимость компании

  ROCE

  40

  рубли

  Плановый показатель

  Ежегодно

  Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE. CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы

  1000 тыс.

  2000 тыс.

  3000 тыс.

  4000 тыс.

  2000 тыс.

  EBITDA

  рубли

  Плановый показатель

  Ежегодно

  Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов

  1000 тыс.

  2000 тыс.

  3000 тыс.

  4000 тыс.

  3000 тыс.

  2. Лидерство в отрасли по издержкам

  Годовое сокращение удельных издержек (%)

  30

  %

  Плановый показатель

  Ежегодно

  Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц

  10

  20

  30

  40

  30

  Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%)

  %

  Плановый показатель

  Ежегодно

  % отклонений за год

  10

  20

  30

  40

  25

  Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие

  рубли

  Плановый показатель

  Ежегодно

  ТН + АН,  где ТН – торговые издержки; АН – административные издержки

  1000 тыс.

  900 тыс.

  800 тыс.

  500 тыс.

  900 тыс.

  3. Максимизация использования имеющихся активов

  Поток свободных денежных средств

  20

  рубли

  Плановый показатель

  Ежегодно

  Чистая прибыль минус налоги

  500 тыс.

  900 тыс.

  2000 тыс.

  3000 тыс.

  2000 тыс.

  Эффективность инвестиций

  объем инвестиций

  Плановый показатель

  Ежегодно

  Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом. Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта

  <10

  20

  30

  50

  50

  4. Внедрение новых технологий

  Увеличение производительности

  10

  %

  Плановый показатель

  Ежегодно

  Количество новых видов производимой продукции

  0

  10

  20

  30

  20

  
  

  
  

  ---

  [1] См.:  Анисимов О.С.. Методологическая версия категориального аппарата психологии. – Новгород.  2005., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2006; Виханский О.С.  Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа.  2001; Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика»  2004; Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /  т.2  М.: «Педагогика».  1999; Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2002.

  [2] Беляева И.Ф., Катульский Е.Д., Магун В.С. Мотивация трудовой деятельности и некоторые направления перестройки системы управления трудом // Ключевой вопрос социологии труда. - М., 1988. Бибрих Р.Р. Из истории проблемы детерминизма в психологии мотивации // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. - 1978. - № 2.

  [3] Ромашов В.С. Социология труда: Учебное пособие. – М.: Гарадарика, 1999. – 320 с.;  Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. - М.: Высшая школа, 1989. - 304с.  Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, - 320 с.

  [4] Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л.  Особенности мотивации труда в России #"#_ftnref5" name="_ftn5" title="">[5] Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, №4, 2002. - С. 23-34.

  [6] Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. – С.9

  [7] Там же. – С 14-18

  [8] Фархутдинов Р., Сивкова Л. Принуждение, побуждение, убеждение: новый подход к методам управления // Управление персоналом. – 2006. - № 2. – С.32

  [9] Магура М, Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Издательство: ИД "Управление персоналом" 2007. – С.15

  [10] Шапиро С.А. Мотивация.- М: ГроссМедиа, 2008 – С. 5

  [11] Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М., НОРМА, 2007 г. Глава 3. Потребности человека. 3.1 История проблемы, или Почему Маслоу не строил пирамиду потребностей? – С.119

  [12] Шапиро С.А. Мотивация.- М: ГроссМедиа, 2008 – С. 9

  [13] Там же. – С. 11

  [14] Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с. 53-62.

  [15] Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с. 53-62.

  [16] Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –С. 61

  [17] Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –С. 62

  [18] Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37) (с изменениями от 20 июня 2002 г.)

  [19] Завлин П.Н. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / Барютин Л.С., Валдайцев А.В. и др.; Под редакцией Завлина П.Н. и др. - М.: Экономика, 2000. – С..221

  [20] Рассчитано автором на основании данных публикуемой отчетности

Скачать дипломную работу