Тема: Отчет по преддипломной практике

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Отчет по преддипломной практике
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:09
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение……………………………………………………………………………….3

  Глава 1. Анализ деятельности ОАО «Газпром»……………………………………..7

  1.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром»……………7

  1.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности………………..14

  Глава 2. Совершенствование развития ОАО «Газпром»…………………………..25

  2.1. Недостатки действующей стратегии ОАО «Газпром» ……………………….25

  2.2. Разработка стратегии развития ОАО «Газпром»……………………………...42

  Заключение…………………………………………………………………………..58

  Список используемой литературы………………………………………………….60

  
  

  Введение

  
  

  Актуальность темы исследования определяется стремительным ростом российских нефтяных компаний и их интеграцией в мировую систему нефтеобеспечения. Российские нефтяные компании были образованы в условиях перехода страны к рыночной экономике. Нефтяной комплекс Российской Федерации был реструктурирован путем объединения предприятий на основе межотраслевой интеграции по образцу функционирования зарубежных вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в дальнейшем большинство объединений было приватизировано. В результате этого процесса вертикально-интегрированные компании заняли доминирующее положение в нефтяном комплексе России. В процессе интеграции России в мировую экономику этот опыт может быть полезен в отечественной практике с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране.

  Вопросы, связанные с конкуренцией крупных нефтяных компаний и разработкой стратегий, направленных на повышение их конкурентоспособности, носят комплексный характер и включают проблемы экономической и энергетической безопасности, внешнеэкономической, технологической и инновационной политики. От корпоративной стратегии нефтяных компаний во многом зависит и эффективное функционирование национальных нефтеобеспечивающих систем, их рациональное включение в международную систему нефтеобеспечения. Стратегии нефтяных компаний предопределяют развитие ключевой отрасли экономики стран базирования, поэтому оказывают важное влияние на их экономический рост.

  Острота и сложность проблем, связанных с конкурентным развитием и интеграцией в мировой рынок российских нефтяных компаний, требует их глубокого и обстоятельного анализа.

  Объектом исследования является компания нефтегазовой отрасли ОАО «Газпром». ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%.

  Миссия и стратегическая цель

  Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

  Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

  Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.

  На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

  Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа – Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

  Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.

  В 2005 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

  В этом же году начато строительство газопровода «Северный поток», который позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.

  В 2006 году Газпром и итальянская компания ENI подписали Меморандум о взаимопонимании по реализации проекта «Южный поток», который также направлен на укрепление энергетической безопасности Европы. Морской участок «Южного потока» пройдет по дну Черного моря от российского берега до болгарского.

  Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2007 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2007 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

  Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

  Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

  По поручению Правительства РФ Газпром является координатором деятельности по реализации Программы создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.

  
  
  

         Глава 1. Анализ деятельности ОАО «Газпром»

                                              

     1.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром»

  
  

  ГАЗПРОМ – это открытое акционерное общество. В полной мере понять деятельность Газпрома, принимаемые в Компании решения и её планы на будущее возможно лишь с учётом исторического факта: Газпром не был изначально создан как компания – субъект свободного рынка. Пройден сложный путь поэтапного преобразования государственного органа – министерства в коммерческую компанию, являющуюся участником глобального энергетического рынка.

  Трансформация министерства в открытое акционерное общество потребовала изменения подходов к определению стратегических приоритетов, формированию производственной и финансовой политики, развитию научно-производственной базы и кадрового потенциала. С выходом на свободный рынок Газпром не утратил опыт прошлых лет и использует его, в том числе, для решения комплекса задач, которые сегодня объединены понятием «устойчивое развитие». Ответственные взаимоотношения с обществом – неотъемлемая характеристика Компании, поскольку и в советский период, и в условиях рыночной экономики социальная стабильность и устойчивость хозяйственного развития страны зависели от состояния энергетики, в которой Газпром всегда играл одну из ключевых ролей.

  Ключевые элементы корпоративной истории ОАО «Газпром» представлены на рис. 1.

  Рис. 1. - Ключевые элементы корпоративной истории ОАО «Газпром»

  
  

  Основные виды деятельности и организационная структура Группа Газпром – глобальная вертикально интегрированная энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией в России и за рубежом, электроэнергетикой.

  ОАО «Газпром» является головной организацией Группы Газпром и осуществляет управленческий и финансовый контроль над деятельностью дочерних обществ. По состоянию на 31 декабря 2009 г.

  ОАО «Газпром» владело акциями (долями участия) 160 обществ.

  ОАО «Газпром» определяет стратегию развития Группы, осуществляет планирование, организацию финансирования и материально-технического обеспечения, контроль за деятельностью дочерних обществ по основным направлениям, подготовку финансовой отчётности.

  Органами управления Компании являются Общее собрание акционеров (высший орган управления), Совет директоров и исполнительные органы – Правление Общества (коллегиальный исполнительный орган) и Председатель Правления (единоличный исполнительный орган).

  Полномочия органов управления определены в Уставе ОАО «Газпром» и внутренних документах. Общее собрание и Совет директоров осуществляют выбор стратегии Компании, управление активами, контроль. Исполнительные органы организуют выполнение решений Общего собрания и Совета директоров.

  В соответствии с лучшей мировой практикой при Совете директоров создан Комитет по аудиту, возглавляемый независимым директором.

  На заседания Совета директоров выносятся вопросы, связанные с реализацией программ в области энергосбережения и энергоэффективности, промышленной безопасности, природоохранной деятельности, выполнением социальных обязательств Компании.

  Принципы корпоративного управления закреплены в Кодексе корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром».

  Документ предусматривает защиту прав и интересов акционеров и инвесторов и справедливое отношение к ним со стороны Компании, прозрачность принятия решений, профессиональную и этическую ответственность членов Совета директоров, иных должностных лиц ОАО «Газпром» и акционеров. Кодекс также провозглашает расширение информационной открытости и развитие норм деловой этики.

  В соответствии с законодательством, регламентирующим деятельность открытых акционерных обществ, акционеры ОАО «Газпром» имеют право:

  - получать информацию о деятельности Компании;

  - участвовать в Общем собрании с правом голоса по всем вопросам, отнесённым к компетенции

   Общего собрания;

  - получать дивиденды

  Компания в режиме реального времени осуществляет управление ЕСГ на территории России и взаимодействует с зарубежными диспетчерскими центрами.

  Добыча. В добывающем секторе Газпрома работают в основном 100%-ные дочерние общества, которые разрабатывают месторождения природного газа и жидких углеводородов. Основной объём добычи нефти в Газпроме приходится на дочернюю компанию ОАО «Газпром нефть». Добыча ведётся преимущественно на месторождениях, расположенных в Западной Сибири.

  Работы по бурению скважин производят дочерние компании: ООО «Газпром бурение», ООО «Газфлот» и подрядные буровые организации.

  В 2009 г. количество газовых эксплуатационных скважин составило 7 310 единиц, в том числе действующих – 6 774 единицы. В 2008 г. эти показатели были равны соответственно 7 214 и 6 723 единицам.

  Переработка

  Переработка природного газа и газового конденсата осуществляется преимущественно на предприятиях 100%-ных дочерних компаний: ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром добыча Астрахань» и ООО «Газпром добыча Оренбург».

  В 2008 г. Группа Газпром приобрела 50 % плюс одну акцию ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» – крупнейшего предприятия российской газо- и нефтехимии. Переработка нефти в Группе Газпром производится в основном на Омском НПЗ и Московском НПЗ. В соответствии с долей участия в уставном капитале ОАО «НГК «Славнефть» Газпром имеет доступ к перерабатывающим мощностям ОАО «Славнефть – Ярославнефтеоргсинтез».

  Транспортировка газа. ОАО «Газпром» является субъектом естественной монополии в сфере транспортировки природного газа и собственником ЕСГ.

  Газотранспортная система Газпрома на территории России включает 160,4 тыс. км магистральных газопроводов и отводов (46 тыс. км) и 215 линейных компрессорных станций (КС) с 3 675 газоперекачивающими агрегатами (ГПА) общей установленной мощностью 42 млн кВт.

  Транспортировку газа осуществляют региональные 100%-ные дочерние общества. Компания реализует ряд крупных проектов по развитию сети магистральных газопроводов на территории России и вместе с зарубежными партнёрами участвует в крупнейших международных газотранспортных проектах – «Северный поток» и «Южный поток».

  Хранение газа

  Деятельность по хранению газа осуществляется специализированным 100%-ным дочерним обществом ООО «Газпром ПХГ» на 25 расположенных в России объектах подземного хранения газа с общим объёмом товарного газа 64 млрд м3.

  Газораспределение

  Деятельность по газораспределению заключается в транспортировке газа по газораспределительным сетям и подаче его непосредственно конечным потребителям. В Группе Газпром её осуществляют газораспределительные организации (ГРО), подконтрольные ОАО «Газпромрегионгаз», которое, в свою очередь, является дочерним обществом ООО «Межрегионгаз», а также дочерние газотранспортные общества, у которых газораспределительные сети находятся в собственности или переданы им в эксплуатацию.

  Общая протяжённость эксплуатируемых Группой Газпром распределительных газопроводов составляет около 612 тыс. км, что составляет 82 % от протяжённости всех распределительных газопроводов Российской Федерации. Они обеспечивают транспортировку 217,4 млрд м3 природного газа – 68,8 % от общего объёма, подаваемого потребителям России по газораспределительным сетям.

  Структура ОАО «Газпром» изображена на рис. 2.

  Рис. 2. - Структура ОАО «Газпром»

  Реализация газа.

  Дочернее общество ОАО «Газпром» ООО «Межрегионгаз» владеет долями участия и контролирует деятельность более чем 50 региональных газовых компаний (РГК), которые вместе с филиалами обеспечивают договорные поставки газа на внутреннем рынке всем категориям потребителей в 65 субъектах3

   Российской Федерации и осуществляют учёт газопотребления и сбор денежных средств. В соответствии с Федеральным законом «Об экспорте газа» ОАО «Газпром» как собственник ЕСГ или его дочернее общество, в уставном капитале которого доля участия ОАО «Газпром» составляет 100 %, имеют исключительное право на экспорт газа. Экспортные поставки осуществляет ОАО «Газпром» и специализированное дочернее предприятие ООО «Газпром экспорт». Газпром осуществляет поставки крупным оптовым покупателям газа, среди которых – ведущие энергетические компании европейских стран: E.ON Ruhrgas AG (E.ON Ruhrgas), Eni S.p.A. (Eni), GDF SUEZ, Gas Terra и другие.

  Электроэнергетика

  Треть потребляемого в России природного газа используется в электрогенерации. Участие Газпрома в электроэнергетическом бизнесе позволяет достичь существенного экономического эффекта за счёт оптимизации топливного баланса и рационального использования ресурсов. В ходе реформирования российской электроэнергетики Газпром консолидировал контрольные пакеты акций крупных территориальных генерирующих компаний (ТГК) и оптовых генерирующих компаний (ОГК), таких как ОАО «Мосэнерго», ОАО «ТГК-1», ОАО «ОГК-2», ОАО «ОГК-6». Кроме того, после ликвидации РАО «ЕЭС России» Газпром стал обладателем миноритарных пакетов в других электроэнергетических компаниях. Эти активы рассматриваются как нецелевые и будут использованы в обменных сделках для увеличения доли в профильных для Группы объектах электроэнергетики. Основные генерирующие активы консолидированы под управлением ООО «Газпром энергохолдинг».

  Показатели производственной деятельности компаний, входящих в ОАО «Газпром» отображены в таблице 1.

  Таблица 1

  Показатели производственной деятельности компаний, входящих в ОАО «Газпром»

  Вспомогательные виды деятельности.

  Обширная географическая рассредоточенность производственно-технологического комплекса Газпрома обуславливает особые требования к обеспечению надёжности его функционирования.

  Комплекс услуг по обеспечению основной производственной деятельности в Газпроме предоставляют специализированные дочерние предприятия, такие как ООО «Газпром связь» (обеспечение связи), ООО «Газпром комплектация» (материально-техническое обеспечение), ООО «Газпром торгсервис» (общественное питание и розничная торговля), ООО «Газпром авиа» (воздушный транспорт), ООО «Газпромтранс» (перевозка жидких углеводородов).

   

              1.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности

  
  

  Проведем анализ финансовых результатов деятельности компании ОАО «Газпром» за 2008-2009 гг.

  Таблица 2

  Динамика выручки и ее составляющих в 2008-2009 гг.

  	2009	2008	Изменение, тыс. руб.	Изменение %
  Выручка, нетто, тыс. руб.	1774979437	1 632 652 981	142 326 456	108,7
  в том числе от продажи :
  газ	1 406 856 578	1 312 325 670	94 530 908	107,2
  предоставление имущества в аренду	234 452 737	221 602 053	12 850 684	105,8
  продукты нефтегазопереработки	70 043 728	54 686 915	15 356 813	128,1
  услуги по организации транспортировки газа	43 055 537	23 421 453	19 634 084	183,8
  газовый конденсат	18 886 850	19 355 407	-468 557	97,6
  прочее	1 550 785	1 029 183	521 602	150,7
  услуги по организации хранения газа	133 222	232 300	-99 078	57,3

  
  

  На основании данных таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы:

  ·   в 2009 году выручка от продаж увеличилась на 142 326 456 тыс. руб. или на 8%;

  ·   данное изменение произошло за счет роста доходов от продаж газа на 94 530 908 тыс. руб. или на 7,2 %;

  ·   доходы от предоставления имущества в аренду выросли в 2009 году на 12 850 684 тыс. руб. или на 5,8% относительно аналогичного показателя 2008 года;

  ·   доходы от реализации продуктов нефтегазопереработки выросли на 15 356 813 тыс. руб. или на 28, 1 % по сравнению с аналогичным показателем 2008 года;

  ·   доходы от оказания услуг по транспортировке газа увеличились на 19 634 084 тыс. руб. или на 83,8 %;

  ·   доходы от продажи газового конденсата в 2009 году, напротив, снизились на 468 557 тыс. руб., т.е. на 2,4 %;

  ·   прочие доходы увеличились на 521 602 тыс. руб. или на 50,7 %;

  ·   доходы от оказания услуг по организации хранения газа снизились на 99078 тыс. руб., или на 42,7%.

  Таким образом, можно сказать, что максимальное увеличение в относительном выражении было отмечено по статье «доходы от оказания услуг по транспортировке газа» - 83,8 %; максимальное уменьшение по статье «доходы от оказания услуг по организации хранения газа» - 42,7 %.

  Выручка от продажи газа увеличилась, преимущественно, за счет увеличения объемов продаж в страны дальнего зарубежья и роста цен на природный газ на основных рынках сбыта ОАО «Газпром».

  Таблица 3

  Данные о географическом направлении поставок природного газа ОАО «Газпром» (головная компания) на каждый из его рынков за 2008-2009 годы 

  Период	Единица измерения	Реализация газа(1,2,3)			Итого:
  		Россия	Страны СНГ и Балтии	Европа
  2008	млрд.куб.м	338,0	91,9	150,1	580,0
  	тыс.руб.	366 225 612	191 780 380	754 319 678	1 312 325 670
  2009	млрд.куб.м	338,6	86,9	150,5	576,0
  	тыс.руб.	426 975 003	230 065 851	749 815 724	1 406 856 578
  	тыс.руб.	193 227 183	73 648 200	290 921 419	557 796 802

  (1) Без НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей.

  (2) В связи с различиями в методологии подготовки управленческой отчетности и бухгалтерской отчетности показатели объема поставки газа потребителям, рассчитанные по данным методикам, могут не совпадать. В данной таблице для расчета показателя использовалась методика подготовки бухгалтерской отчетности.

  (3) Распределение поставок газа по рынкам (географическим сегментам) произведено исходя из географической принадлежности места поставки газа.

  ОАО «Газпром» осуществляет поставки природного газа в течение всего года. Однако эти поставки значительно возрастают во время отопительных сезонов, продолжительность которых по регионам России широко варьируется в зависимости от широты местоположения, климатических и погодных условий. Для удовлетворения роста зимнего потребления ОАО «Газпром» осуществляет закачку излишков газа в подземные хранилища в течение весенне-летних периодов, а отбор из них производит в зимнее время. Запасы газа в подземных хранилищах также являются гарантом обеспечения роста спроса на газ по причинам, не зависящим от погодных условий, и гарантом обеспечения обязательств по поставкам в случае серьёзного сбоя в добыче, либо аварии на магистральном трубопроводе.

  Сезонная неравномерность газопотребления в 2009 году покрывалась за счет отбора газа из подземных хранилищ в среднем по России на 15,4%. При этом, хранилища, расположенные на территории России, позволяют обеспечить в отопительный период около 20 % поставок газа российским потребителям и на экспорт, а в дни резких похолоданий эта величина достигает 30 %. За весь период эксплуатации подземных хранилищ газа в Российской Федерации по состоянию на 31 марта 2008 года оборот газа в них составил 1,9 трлн.куб.м.

  Проведем анализ себестоимости.

  
  
  
  
  

  Таблица 4

  Структура себестоимости в 2008-2009 гг.

  	2009	2008	Изменение, тыс. руб.	Изменение %
  Себестоимость проданных товаров, продукции , работ, услуг	723781 021	592118000	131663021	122,2
  в том числе проданных:
  газ	387085024	302627520	84 457 504	127,9
  предоставление имущества в аренду	231840439	217835780	14 004 659	106,4
  продукты нефтегазопереработки	40 443 948	26 807 059	13 636 889	150,9
  услуги по организации транспортировки газа	50661520	32305047	18356473	156,8
  газовый конденсат	11999269	10737654	1261615	111,7
  прочее	1672 811	1 658 435	14 76	100,9
  услуги по организации хранения газа	78 010	146 505	-68 495	53,2

  
  

  В 2009 году себестоимость увеличилась на 131 663 021 тыс. руб. или на 22,2 %. Рост себестоимости был больше роста выручки, которая увеличилась на 8 %.

  Рост себестоимости газа составил 84 457 504 тыс. руб. или 27,9%

  По строке «Предоставление имущества в аренду» себестоимость выросла на 14 004 659 тыс. руб. или на 6,4 %.

  Рост себестоимости продуктов нефтегазопереработки составил 13 636 889 тыс. руб. или 50,9 %.

  По строке «услуги по организации транспортировки газа» рост составил 18 356 473 тыс. руб. или 56,8 %

  Себестоимость газового конденсата выросла на 1 261 615 тыс. руб. или 11,7 %.

  Себестоимость прочих услуг выросла на 14 376 тыс. руб. или 0,9 %.

  Себестоимость услуг по организации хранения газа снизилась на -68 495 тыс. руб. или на 46,8 %.

  Анализ структуры себестоимости показал, что в 2009 году:

  ·   доля газа в общей структуре себестоимости увеличилась с 51 до 53 %;

  ·   доля статьи «предоставление имущества в аренду» в себестоимости снизилась с 37 до 32 %;

  ·   доля продуктов нефтегазопереработки в структуре себестоимости выросла с 5 до 6 %;

  ·   доля услуг по организации транспортировки газа выросла с 5 до 7 %.

  Таким образом, имеют место небольшие изменения в структуре себестоимости.

  Таблица 5

  Структура затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг) ОАО «Газпром» (головная компания):

  Наименование статьи затрат	2009
  Сырье и материалы, %	3,0
  Приобретенные комплектующие изделия, полуфабрикаты, %	-
  Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	67,9
  Топливо, %	-
  Энергия, %	-
  Затраты на оплату труда, %	0,7
  Проценты по кредитам, %	-
  Арендная плата, %	-
  Отчисления на социальные нужды, %	0,1
  Амортизация основных средств, %	24,1
  Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	2,6
  Прочие затраты (пояснить)*, % амортизация по нематериальным активам, % вознаграждения за рационализаторские предложения, % обязательные страховые платежи, % представительские расходы, % иное, %	1,6 0,3 - - - 1,3
  Итого: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100
  Справочно: выручка от продажи продукции (работ, услуг), % к себестоимости	198,1

  * Расшифровка прочих затрат по 2009 году:

   Командировочные расходы;

   Подписка на периодическую и специальную литературу;

   Охрана (в т.ч. пожарная);

   Коммунальные платежи;

   Реклама;

   Юридические, консультационные и информационно-вычислительные услуги;

   Аудиторские услуги;

   Подготовка и переподготовка кадров;

   Прочие.

  
  

  В представленной таблице приведены изменения выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг, себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг и валовой прибыли за 2008-2009 годы.

  Таблица 6

  	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (2)	Изме-нениe, %	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	Изме- нениe, %(4)	Валовая прибыль (3)	Изме- нениe, % (4)
  2008	1 632 652 981	32,60%	578 525 891	36,06%	1 054 127 090	30,77%
  2009	1 774 979 437	8,72%	723 781 021	22,24%	1 051 198 416	1,02%

  
  

  Принимая во внимание, что показатель «Валовая прибыль» является результатом от разности показателей «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг» и «Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг», в качестве факторов, оказавших влияние на показатель «Валовая прибыль», рассматриваются показатели, участвующие в расчете .

  Как видно из данных таблицы, все рассматриваемые показатели в анализируемом периоде демонстрируют устойчивую динамику к росту.

  Основными факторами, влияющими на рост себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг являются ежегодное увеличение затрат на покупку природного газа, которые, как правило, связаны с увеличением объемов покупного газа, внутренних расчетных цен на газ, а также ростом цен на газ, приобретаемый Обществом у сторонних организаций на территории и за пределами Российской Федерации.

  Таблица 7

  Наименование показателя	2008	2009
  Доля себестоимости в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг, %	35,43%	40,78%
  Доля валовой прибыли в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг, %	64,57%	59,22%

  
  

  Некоторое увеличение значения показателя «Доля себестоимости в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг» наблюдается в 2009 году, что связано, в основном, со снижением темпов роста выручки от реализации товаров, работ, услуг, а также увеличением затрат на покупку природного газа в связи с ростом внутренних расчетных цен для дочерних организаций Общества, а также ростом цены на газ, приобретаемый в Туркменистане. Следствием роста себестоимости стало снижение показателя «Доля валовой прибыли в выручке от продажи товаров, продукции, работ, услуг».

  Высокая степень корреляции между значениями показателей «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг» и «Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг» позволяет констатировать, что Обществом проводится последовательная политика по управлению затратами.

  Поскольку доля выручки от реализации газа от общего объема выручки, как правило, составляет 80% и более, Общество проводит анализ факторов, оказавших влияние на размер выручки от реализации газа.

  Основные факторы, оказывающие значимое воздействие на результирующий показатель (размер выручки от реализации газа в текущем году), используемые в модели - физический объем поставок, цены на поставляемый газ и динамика валютного курса.

  Удельный вес каждого фактора определяется непосредственно в ходе анализа.

  Каждый из рассматриваемых факторов может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на изменение выручки от реализации газа, а их суммарное воздействие в итоге определяет изменение размера выручки от реализации газа в текущем году.

  Таблица 8

  Факторы, оказавшие влияние на рост выручки от реализации газа (основная деятельность)

  Год	Фактор влияния на размер выручки Общества по сравнению с предыдущем финансовым годом	Степень влияния фактора в %% в оценке ОАО «Газпром»(1)
  2009/2008	Объемы поставок	-6
  	Цена реализации	171
  	Динамика валютного курса	-65

  
  

  Отрицательное значение фактора по динамике валютного курса отражает укрепление рубля по отношению к доллару США и ЕВРО.

  Отрицательное значение фактора по объему поставок отражает сокращение объема поставок природного газа на основные рынки сбыта из-за аномально теплой погоды в январе-марте 2009 года.

  Проведем анализ прибыли ОАО «Газпром».

  Таблица 9

  Динамика прибыли и расходов в 2008-2009 гг.

  	2009	2008	Изменение, тыс. руб.	Изменение, %
  Валовая прибыль	1 051 198 416	1 040 534 981	10 663 435	101,0
  Коммерческие расходы	540 917 840	518 675 487	22 242 353	104,3
  Управленческие расходы	23 678 150	17 856 671	5 821 479	132,6
  Прибыль (убыток) от продаж	486 602 426	504 002 823	-17 400 397	96,5
  Прочие доходы и расходы			0
  Проценты к получению	13 046 491	3 446 856	9 599 635	378,5
  Проценты к уплате	53 551 252	40 113 371	13 437 881	133,5
  Доходы от участия в других организациях	44 696 539	30 916 289	13 780 250	144,6
  Прочие доходы	2 105 342 710	1 510 000 738	595 341 972	139,4
  Прочие расходы	2 075 739 210	1 512 929 853	562 809 357	137,2

  В 2009 году валовая прибыль компании увеличилась на 10 663 435 тыс. руб., или на 1 %.

  Коммерческие расходы увеличились на 22 242 353 тыс. руб. или на 4,3 %.

  Управленческие расходы увеличились на 5 821 479 тыс. руб.и или на 32,6 %.

  Прибыль от продаж снизилась на -17 400 397 тыс. руб. или на 3,5 %.

  Анализ структуры прочих доходов и расходов показал, что:

  ·   Проценты к получению выросли на 9 599 635 тыс. руб. или на 278 %.

  ·   Проценты к уплате выросли на 13 437 881 тыс. руб. или на 33,5 %;

  ·   Доходы от участия в других организациях выросли на 13 780 250 тыс. руб. или на 44,6 %;

  ·   Прочие доходы выросли на 595 341 972 тыс. руб. или на 39,4 %;

  ·   Прочие расходы увеличились на 562 809 357 тыс. руб. или на 37,2 %.

  Проведем анализ прибыли до налогообложения.

  Таблица 10

  Анализ прибыли до налогообложения

  	2009	2008	Изменение, тыс. руб.	Изменение, %
  Прибыль (убыток) до налогообложения	520397704	495323482	25 074 222	105,0621913
  Отложенные налоговые активы	1 652 240	126 565	1 525 675	1305,447794
  Отложенные налоговые обязательства	38 825 560	19 508 654	19 316 906	199,0171131
  Текущий налог на прибыль	122668035	131915177	-9 247 142	92,99008483
  Прочие расходы из прибыли	106799	93019	13 780	114,8141777
  Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	360449550	343680067	16 769 483	104,8793877

  
  

  Таким образом, в 2009 году прибыль до налогообложения выросла на 25 074 222 тыс. руб. или на 5 % по сравнению с 2008 годом.

  Отложенные налоговые активы выросли на 1 525 675 тыс. руб. (более чем в 10 раз).

  Отложенные налоговые обязательства выросли на 19 316 906 тыс. руб. или на 99 %.

  Текущий налог на прибыль снизился на -9 247 142 тыс. руб. или на 7 %.

  Прочие расходы из прибыли выросли на 13 780 тыс. руб. или на 14 %.

  Таким образом, чистая прибыль компании увеличилась на 16 769 483 тыс. руб. или на 4,8 % по сравнению с 2008 годом.

  
  

  Проведем анализ различных коэффициентов рентабельности.

  Таблица 11

  Расчет коэффициентов рентабельности предприятия

  В таблице 12 представлены рассчитанные согласно формулам, приведенным в табл. 11 коэффициенты рентабельности.

  Таблица 12

  Расчет коэффициентов рентабельности ОАО «Газпром» за 2008-2009 гг.

  	2008	2009	Изменение, %
  Общая рентабельность	0,30	0,29	96,6
  Рентабельность продаж	0,31	0,27	88,8
  Рентабельность собственного капитала	0,09	0,10	113,5
  Экономическая рентабельность	0,10	0,11	114,7
  Фондорентабельность	0,13	0,14	110,8
  Рентабельность основной деятельности	0,88	0,72	81,8

  Можно сделать следующие выводы:

  ·   Коэффициент общей рентабельности и рентабельности продаж в 2009 году снизились на 3,4 % и 1,2 % соответственно;

  ·   Коэффициент рентабельности собственного капитала увеличился на 13,5%;

  ·   Коэффициент экономической рентабельности увеличился на 14,7 %;

  ·   Коэффициент фондорентабельности увеличился на 10,8 %;

  ·   Коэффициент рентабельности основной деятельности снизился на 18,2 %.

  За анализируемый период ОАО «Газпром» получило прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех представленных в таблице показателей рентабельности.

  В 2009 году организация по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 27 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. (-4 коп.).

  Эффективность использования собственного капитала увеличилась, что подтверждает рост коэффициента рентабельности с 0,09 в 2008 году до 0,1 в 2009 году.

  Таким образом, проведенный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности показал, что в 2009 году по сравнению с 2008 выручка компании, прибыль до налогообложения и чистая прибыль выросли.

  Рентабельность продаж в 2009 году была положительна, однако наблюдается отрицательная динамика данного показателя по сравнению с 2008 годом.

   

   

  
  

  Глава 2. Совершенствование развития ОАО «Газпром»

  
  

  2.1. Недостатки действующей стратегии ОАО «Газпром» 

  
  

  По мере того как корпорация развивается, конкурирует и наращивает свои ресурсы, растет ее размер, усложняется структура, возрастает число организационных уровней и звеньев. Стратегия развития коррелирует со стратегическим управлением, функциональное назначение которого заключается, с одной стороны, в долгосрочном определении направления развития корпорации во внешней среде, касающегося сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри нее, с другой – в обосновании перспективного развития корпорации – участника газового рынка, направленного на достижение стоящих перед ней стратегических целей и задач. Корпоративная, деловая, функциональная и оперативная стратегии, составляя целое, используются ОАО «Газпром», ключевой проблемой которого выступает поздний выход на рынок.

  Стратегическое видение газовой корпорации мы определяем как совокупность экономических отношений контрагентов газового рынка, направленных на реализацию стратегических сценариев развития топливно-энергетического комплекса на основе миссии каждой компании. Миссию газовой корпорации, на наш взгляд, целесообразно трактовать как экономические отношения внутри и вне транснациональной корпорации газового комплекса, складывающиеся по поводу стратегического развития, ключевых принципов работы, ее ценностных ориентиров и их гармонизации в соответствии с направлениями деятельности и конфигурацией движения газовой компании на географических и товарных мировых рынках с учетом энергетической безопасности и международной конкурентоспособности как внешнеэкономических приоритетов страны. Стратегия конкуренции представляет собой набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. На наш взгляд, понятие конкурентной стратегии ýже, чем понятие деловой стратегии, поскольку последняя, кроме методики определения уровня и силы конкуренции, включает действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

  Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить самостоятельно:

  1) проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;

  2) получение достоверной информации о новом рынке и культуре за счет создания стратегических альянсов с местными компаниями;

  3) получение навыков и компетенций, сконцентрированных у хозяйствующих субъектов в определенных географических регионах.

  По нашему мнению, способом противостояния активным действиям конкурентов выступает неопределенность перспектив прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли привлекательна для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

  Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. В контексте выявления причин и последствий позднего выхода ОАО «Газпром» на мировой рынок проанализируем стратегию первопроходца. По нашему мнению, данная стратегия эффективна в определенных случаях:

  первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей;

  опережение в новых технологиях и каналах сбыта способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;

  первые покупатели сохраняют приверженность компании, совершая повторные покупки;

  стратегия обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет ее воспроизведение конкурентами.

  Под корпоративной стратегией мы понимаем общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии, на наш взгляд, следует отразить четыре направления.

  Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб, число отраслей и характер диверсификации. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании – определить количество и виды направлений деятельности, т.е. решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую. Стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений.

  Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

  Перераспределение ресурсов в пользу перспективных подразделений. Инвестиционная привлекательность подразделений различна, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределять в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью.

  Помимо вышеизложенных факторов на стратегию компании влияют и различные факторы риска (таблица 13).

  
  

  Таблица 13

  Факторы риска, влияющие на стратегию Группы Газпром

  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И СТРАНОВЫЕ РИСКИ
  Риски, связанные с развитием кризисных явлений в мировой экономике
  Описание	Управление / влияние на уровень риска
  Мировой финансовый кризис вызвал снижение потребления энергетических ресурсов на основных рынках Группы в 2009 г. В развитых и развивающихся странах существует угроза дальнейшего ухудшения ситуации, включая банкротство значимых субъектов экономических отношений, рост безработицы и социальной напряженности.	В целях обеспечения стабильного финансового состояния в Газпроме реализуется комплексный план мероприятий по финансовой стратегии компании.
  Риски, связанные с деятельностью на европейском газовом рынке
  Газпром  является крупнейшим поставщиком природного газа в Европу. При этом в странах ЕС активно проводится политика либерализации газового рынка, стимулирующая рост конкуренции и увеличение спотовых продаж. Одним из последствий либерализации может стать отказ от системы долгосрочных контрактов. Также стратегия в области энергетики ЕС  направлена на диверсификацию источников поставок энергоресурсов, развитие альтернативной энергетики. Определенный риск для Газпрома представляет диспаритет цен по долгосрочным контрактам и цен газа на спотовых рынках.		Газпром развивает новые формы торговли на европейском рынке, используя дополнительные возможности получения прибыли. Группа участвует в выработке решений по дискуссионным вопросам развития европейской энергетики, поддерживая тем самым систему долгосрочных контрактов в качестве основы бизнеса, обеспечивающей гарантии поставщикам и покупателям. Отказ от нее может нарушить баланс спроса и предложения на европейском газовом рынке и привести к непредсказуемым последствиям вплоть до угрозы энергобезопасности для стран>импортеров. С целью диверсификации деятельности  Газпром расширяет свое присутствие на новых рынках, включая рынки Северной Америки, Китая, Японии и Южной Кореи.
  Риски государственного регулирования отрасли
  Российская Федерация контролирует  50,002 %  акций ОАО «Газпром». Представители государства входят в Совет директоров, к компетенции которого относится утверждение финансового плана и инвестиционной программы; со стороны государства таким образом осуществляется контроль за движением финансовых потоков ОАО «Газпром». Деятельность Газпрома по транспортировке газа по трубопроводам в соответствии с Федеральным за коном «О естественных монополиях» регламентируется как деятельность естественных монополий. Государство регулирует оптовые цены на газ, по которым  Газпром реализует основной объем газа на внутреннем рынке; тарифы на услуги по транспортировке газа по магистральным трубопроводам, оказываемые независимым производителям; тарифы на услуги по транспортировке газа по газораспределительным сетям; плату за снабженческо-сбытовые услуги, а также розничные цены на газ. Кроме того, несмотря на проводимую либерализацию,  государство пока продолжает осуществлять регулирование части тарифов на рынке электроэнергии. Одновременно государство заинтересовано в эффективном развитии компании, так как  Газпром является одним из крупнейших налогоплательщиков России и обеспечивает поставку до половины первичных источников энергии в стране.		Стратегия Газпрома направлена на взаимовыгодное сотрудничество с государством в целях обеспечения энергетической безопасности страны и стабильного развития компании. Разработка и реализация стратегии развития ОАО «Газпром» ведется во взаимодействии с государственными органами и является частью Энергетической стратегии России. ОАО «Газпром» ведет активный диалог с Правительством по вопросам совершенствования ценовой политики государства и переходу с 2011 г. к формированию оптовых цен на газ для промышленных потребителей с применением формулы цены, обеспечивающей поэтапное достижение равного уровня доходности поставок газа на внутренний и внешний рынки к 2014 г.
  Риски, связанные с транзитом природного газа
  Основные объемы природного газа, реализуемые в Европе, проходят транзитом по территории стран БСС, в частности Украины, Беларуси и Молдовы. Нестабильная политическая и социальная обстановка в транзитных странах может привести к нарушениям договорных отношений по транзиту и сбоям в поставках природного газа по экспортным контрактам ОАО «Газпром». Так, были отмечены случаи, когда часть природного газа ОАО «Газпром» направлялась не по назначению при транспортировке через территорию Украины, а в начале 2009 г. Украина приостановила транзит российского газа по своей территории.		Для снижения зависимости от транзитных стран Группа: постепенно осуществляет переход на общепринятые в мировом газовом бизнесе принципы и механизмы рыночного ценообразования на импортируемый странами БСС газ и на оказываемые ими услуги по его транзиту; реализует газотранспортные проекты, нацеленные на диверсификацию экспортных маршрутов (проекты «Северный поток» и «Южный поток»); расширяет возможности по использованию ПХГ за рубежом; развивает торговлю СПГ.  Кроме того,  Группа  стремится развивать сотрудничество в рамках совместных предприятий по эксплуатации местных газотранспортных сетей
  Риски, связанные с выходом в новые регионы и на новые рынки
  Одним из основных направлений стратегии развития Группы Газпром является расширение регионов деятельности.  Газпром реализует проекты в области разведки и добычи углеводородного сырья в Южной Америке, Юго-Восточной Азии, Африке и на Ближнем Востоке. Рассматриваются возможности выхода на рынки газа стран Северной Америки. Осуществляя выход в новые регионы, ОАО «Газпром» и дочерние общества должны учитывать особенности развития энергетического бизнеса.		Региональные  особенности становятся предметом дополнительной проработки на стадии обоснования соответствующих проектов. Для получения необходимого опыта работы в новых регионах создаются дочерние компании и совместные предприятия с зарубежными партнерами.  В целях повышения эффективности взаимодействия ОАО «Газпром» с органами государственной власти, предприятиями, компаниями и организациями соответствующих стран и регионов осуществляют работу зарубежные представительства ОАО «Газпром». По состоянию на 31 декабря 2009 г. зарегистрировано 13 представительств ОАО «Газпром» за рубежом, в т. ч. в КНР, Индии, Алжире, Иране, а также в странах Латинской Америки.
  Риски, связанные с развитием производства газа из нетрадиционных источников
  Повышение цен на природный газ и научно-технический прогресс в последние десятилетия обусловили рост интереса к разработке нетрадиционных ресурсов природного газа. Ожидается, что в странах Северной Америки доля добычи газа из нетрадиционных источников в долгосрочной перспективе продолжит расти. Это может привести к снижению объемов импорта СПГ в США и перенаправлению поставщиками СПГ высвобожденных объемов на рынки Европы и Северо-Восточной Азии и, как следствие, к усилению конкуренции на этих рынках. Вместе с тем, перспективы добычи газа нетрадиционными методами остаются неопределенными, так как его разработка экономически оправдана при стабильно высоких ценах и требует постоянных инвестиций для поддержания продуктивности пластов.		В целях сохранения экономической конкурентоспособности производства и поставок природного газа, добытого традиционными методами, Газпром: контролирует инвестиционные и эксплуатационные затраты на производство; совершенствует и внедряет новые технологии,повышающие эффективность добычи традиционного газа. Россия имеет крупные запасы газа из нетрадиционных источников, и  Газпром развивает технологии для их разработки.
  Риски, связанные с географическими и климатическими условиями
  Особенности климата и географическое положение основных регионов деятельности Газпрома оказывают существенное влияние на деятельность  Группы. Значительная доля объема добычи газа  Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Освоение месторождений полуострова Ямал, а также ресурсов континентального шельфа России будет осуществляться в еще более сложных природно-климатических условиях.   Определенное влияние на отбор газа и поступление выручки Газпрома могут оказать погодные условия кратковременного характера. В последние годы в связи с теплыми зимами наблюдалось снижение обязательств по отбору газа в Европе. Однако влияние данного фактора, носящего вероятностный характер, на отбор и поступление выручки Газпрома за несколько лет несущественно, поскольку происходит взаимная компенсация в результате чередования холодных и теплых зим.		Группа осуществляет исследование и внедрение технологических процессов, разработанных для суровых климатических условий. Также  Группой разрабатываются и реализуются программы повышения эффективности работы системы добычи, транспортировки и эксплуатации газотранспортной сети.  Группа также активно участвует в разработке и осуществлении государственных программ по повышению эффективности использования энергоресурсов в России.
  РИСКИ ТАМОЖЕННОГО, ВАЛЮТНОГО И НАЛОГОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
  Риски  изменения режима валютного регулирования и  налогового законодательства в Российской Федерации
  Газпром  является участником внешнеэкономических отношений, имеет часть своих активов и обязательств в иностранной валюте, а также счета в иностранных банках. На фоне продолжающейся либерализации валютного законодательства Российской Федерации Правительством и Центральным банком России осуществляются мероприятия по усилению контроля за проведением валютных  операций. Одной из особенностей российского законодательства о налогах и сборах является его постоянная изменчивость. Законы, вносящие изменения в Налоговый кодекс Российской Федерации в части изменения порядка исчисления и уплаты конкретных налогов, принимаются ежегодно.		Группа отслеживает изменения валютного и налогового законодательства и стремится четко выполнять его требования, руководствуясь лучшей практикой его применения.
  Риски, связанные с изменениями правил таможенного контроля и уплаты пошлин в Российской Федерации
  Деятельность Группы по экспорту углеводородов попадает под правила таможенного регулирования. Ряд ключевых вопросов осуществления экспортных поставок природного газа являлся темой разногласий Группы с таможенными органами, в частности в подходе к порядку декларирования и взимания таможенных пошлин. Ряд разногласий ОАО «Газпром» / ООО «Газпром экспорт» обжаловали в судебном порядке. Действия таможенных органов признаны незаконными. Кроме того,  наиболее острые темы были вынесены Газпромом на обсуждение в Правительство Российской Федерации, которое после их рассмотрения в январе 2010 г. отменило решения ФТС России, касающиеся порядка документального подтверждения  экспорта газа. Были восстановлены беспошлинное оформление объемов поставок по газопроводу  «Голубой поток», а также порядок вычета из таможенной стоимости скидок с цены. Во избежание риска будущих аналогичных требований со стороны таможенных органов и отвлечения из оборота Группы значительных финансовых ресурсов необходимо, чтобы  вступающий  в силу с 1 июля 2010 г. Таможенный кодекс Таможенного союза учитывалположения действующего российского таможенного законодательства.		Группа отслеживает изменения таможенного законодательства и стремится четко выполнять его требования, руководствуясь лучшей практикой его применения; осуществляет взаимодействие с регулирующими органами по спорным вопросам, в т. ч. на уровне Правительства России. В Комиссию Таможенного союза внесены предложения по изменению Таможенного кодекса Таможенного союза, соответствующие действующему российскому законодательству. Группа также применяет все возможные правовые способы защиты своих интересов, включая обращения в суды.
  ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ
  Риски изменения валютных курсов, процентных ставок и  темпов инфляции
  Более половины общего объема выручки  Газпрома номинировано в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. Часть долгового портфеля ОАО «Газпром» составляют синдицированные кредиты западных банков. Процентная ставка по обслуживанию многих из этих кредитов базируется на основе ставок по межбанковским кредитам LIBOR / EURIBOR. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.		Группа формирует методологическую и договорную базу использования инструментов финансового хеджирования с учетом требований российского законодательства. Естественное хеджирование рисков рыночных изменений валютных курсов и процентных выплат достигается за счет: расчета чистой валютной позиции  Группы Газпром и балансировки денежных потоков  ОАО «Газпром» с точки зрения валют, объемов и сроков поступления / оплаты; поддержания соотношения валют в долговом портфеле ОАО «Газпром», близкого к соотношению валют в выручке компании.
  Кредитные риски и риски обеспечения ликвидности
  Неблагоприятное воздействие на деятельность Газпрома может оказывать ограниченная способность отдельных потребителей на территории России и за ее пределами  производить оплату поставляемого Группой природного газа,  а также несвоевременное или неполное исполнение контрагентами иных  обязательств перед компанией. В частности, до настоящего времени полностью не погашена задолженность части российских потребителей и потребителей стран БСС за поставленный природный газ, и Газпром не располагает гарантиями полной оплаты этой задолженности в денежной форме. В последние годы ситуация с оплатой поставок природного газа стабилизировалась, доля денежных платежей в выручке Газпрома существенно возросла и составляет более 95 %, однако ухудшение экономической ситуации может привести к неспособности ряда потребителей расплачиваться за поставленный газ в срок и в денежной форме.		Группа  проводит прозрачную политику, требуя выполнения контрактных обязательств в отношении оплаты поставок и неплательщиков. В результате совместной работы с крупными неплательщиками ряда стран БСС  были выработаны взаимоприемлемые финансовые механизмы оплаты просроченного долга, в том числе в виде государственных ценных бумаг. Всем контрагентам по поставкам газа в дальнее зарубежье присваивается внутренний кредитный рейтинг (в соответствии с утвержденной Методикой оценки кредитных рисков). На основе оценки кредитоспособности контрагентов и моделирования методом Монте-Карло производится количественная оценка кредитных рисков методом CreditVaR. Основными инструментами управления кредитными рисками по поставкам газа в дальнее зарубежье являются определение Списка разрешенных контрагентов, с которыми сделки могут быть заключены, а также требования предоставления гарантий контрагентами, оценка кредитоспособности которых является неудовлетворительной. На постоянной основе ведется мониторинг изменений внутреннего кредитного рейтинга этих контрагентов, и, в случае существенного его ухудшения, в соответствующие контракты могут быть внесены изменения для снижения рисков неплатежей. В ОАО «Газпром» создана система централизованного управления внутригрупповой ликвидностью на основе виртуального пула денежных средств участников Группы Газпром. Также реализуется проект по формированию международных денежных пулов с участием зарубежных дочерних компаний ОАО «Газпром». Организована система оперативного контроля движения денежных средств по счетам Группы Газпром с учетом установленных стоп-листов на кредитные организации. Организована система мониторинга финансового состояния банков, обслуживающих Группу Газпром, с целью их рейтингования и оперативного пересмотра установленных лимитов. Осуществляется мониторинг состояния банковских счетов и вексельного портфеля обществ Группы.
  Рыночные риски, в том числе риски снижения объема и стоимости газа, реализуемого на зарубежных рынках
  Экспортные продажи газа формируют основную часть выручки  Группы. Поставки осуществляются преимущественно в рамках долгосрочных контрактов по ценам, привязанным к мировым ценам на основные базисные продукты. Таким образом, возникают риски неполучения запланированного уровня выручки (экспортной стоимости товарного газа) или негативного изменения стоимости портфеля, обусловленного воздействием рыночных факторов.  Основными факторами рыночного риска являются риски цены, связанные с колебаниями цен на нефтепродукты и на газовые индексы, на основе которых определяются цены по экспортным контрактам,  и риски объема, связанные с тем, что покупатели имеют определенную гибкость по отбору газа.		В качестве основного метода количественной оценки рыночных рисков продаж газа в дальнее зарубежье применяется оценка потенциального максимального снижения экспортной стоимости с определенной вероятностью – Earnings at Risk (EaR), позволяющая рассчитать возможное отклонение выручки на определенном горизонте планирования. Для этого моделируются возможные состояния портфеля с учетом текущих контрактных условий, а также истории изменения ценовых и объемных факторов риска. В части управления рыночными рисками основным инструментом внутренней оптимизации является изменение контрактных условий или заключение новых контрактов, определение разрешенных для использования типов сделок, финансовых инструментов и, соответственно, контрагентов, с которыми такие сделки могут быть заключены. В настоящее время большинство долгосрочных контрактов  содержат условия «бери-или-плати», предусматривающие даже в случае неотбора газа в текущем году выплату аванса в счет поставок газа в последующий период. Помимо этого, в качестве инструментов операционной оптимизации  могут быть использованы возможности, предоставляемые на либерализованных газовых рынках.
  РИСКИ, СВЯЗАННЫЕ С ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ
  Риски отсутствия возможности продления лицензий на использование природных ресурсов
  Группа осуществляет разведку и добычу углеводородов в соответствии с лицензиями на право пользования недрами. В большинстве лицензий предусматривается возможность их приостановления, изменения или отзыва, если не выполняются требования лицензионных соглашений.  Лицензии на добычу на основных месторождениях Группы покрывают период до 2012–2028 гг. Российское законодательство предусматривает возможность продления срока действия лицензии, но не предоставляет недропользователю безусловного права продления.		Газпром соблюдает требования лицензий, предпринимает необходимые действия для минимизации вероятности отзыва, приостановки или изменения лицензий.
  Риски роста затрат
  Удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли в предкризисные годы росли темпами, превышающими темпы инфляции, в связи с  увеличением цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, ГПА, затраты на бурение скважин и т. д.  В связи с падением цен на сырье на мировых товарных рынках вследствие глобального экономического кризиса и увеличением уровня конкуренции можно ожидать снижения уровня капитальных и операционных затрат, однако это снижение может быть не таким значительным, поскольку многие поставщики  Группы используют импортные комплектующие и оборудование, цены на которые могут существенно возрасти в связи с девальвацией рубля.		Газпром использует тендерные и конкурсные процедуры для выбора поставщиков, осуществляет прямую работу с поставщиками.
  Технологические риски
  Деятельность  Газпрома по разведке, добыче и транспортировке газа может быть сопряжена с неблагоприятным влиянием многих факторов, включая поломку или отказ оборудования, проблемы при осуществлении технологических процессов, снижение производственных показателей ниже ожидаемых уровней добычи или эффективности		Единая система газоснабжения обеспечивает системную надежность поставок газа, предполагающую, что при аварии на каком>либо из ее участков при помощи технологических и межсистемных перемычек поставки газа могут быть осуществлены по другим маршрутам. Стабильность функционирования системы обеспечивается благодаря внедрению прогрессивных методов диагностики, проведению реконструкции и модернизации. ОАО «Газпром» разработана, утверждена и реализуется Политика в области охраны труда и промышленной безопасности, направленная на создание безопасных условий труда и сохранение жизни и здоровья работников ОАО «Газпром» и дочерних обществ, а также на обеспечение надежности работы опасных производственных объектов. В целях обеспечения устойчивого функционирования ОАО «Газпром» и дочерних обществ и минимизации объемов финансовых ресурсов, направляемых на ликвидацию последствий природных и техногенных аварий, а также прочих неблагоприятных событий, организуется комплексная страховая защита обществ  Группы, включая программу страхования имущества (в т. ч. морских объектов), страхования от перерывов в  производственной деятельности на ГПЗ, страхование ответственности эксплуатантов опасных производственных объектов.
  Риски оценки запасов углеводородов
  Планы развития Группы базируются на величине и месторасположении запасов углеводородов, оценка которых проводится по научно обоснованным и общепринятым стандартам. Однако данные оценки обычно связаны со значительной неопределенностью. Точность оценки запасов зависит от качества доступной информации, а также от технологической и геологической интерпретации.  В то же время регионы, где находится значительная часть запасов  Группы, хорошо исследованы, что снижает данные риски		Результаты оценки запасов Групп Газпром в соответствии с российской классификацией запасов ставятся на баланс только после ежегодного рассмотрения и утверждения Государственной комиссией по запасам полезных ископаемых. В ОАО «Газпром» разработаны и реализуются процедуры оценки запасов в соответствии с международными стандартами PRMS с привлечением независимого эксперта.
  Риски, связанные с вертикальной интеграцией и диверсификацией деятельности
  За последние пять лет Газпром значительно расширил нефтяной бизнес за счет приобретения  ОАО «Газпром нефть», вошел в бизнес по производству и реализации электроэнергии. Компания также расширяет деятельность на зарубежных рынках природного газа с использованием новых форм торговли, развивает бизнес, связанный с производством и реализацией СПГ. Любая неудача в интеграции прошлых или будущих приобретений может оказать негативный эффект на бизнес Группы, финансовое состояние и результаты деятельности.		Группа  осуществляет совершенствование внутрикорпоративной структуры управления с целью разделения финансовых потоков по видам деятельности и повышения эффективности работы ОАО «Газпром» как вертикально интегрированной компании. Проводится работа по приведению организационных структур дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в соответствие с корпоративными требованиями  ОАО «Газпром», в т. ч. с утвержденными нормативами численности работников и корпоративными нормами управляемости. Действующие управленческие процедуры и реализуемые проекты повышения эффективности управления деятельности ОАО «Газпром» и основных дочерних обществ планируется распространять и на входящие в Группу  общества, оказывающие существенное влияние на результаты деятельности Газпрома. В соответствии со Стратегией информатизации ОАО «Газпром» осуществляется работа по созданию единого информационного пространства. В настоящее время в фазе активной реализации находятся проекты создания вертикально интегрированных информационно-управляющих систем на базе корпоративного хранилища данных для поддержки процессов управления газовым бизнесом, Автоматизированной системы бюджетного управления ОАО «Газпром», Автоматизированной системы формирования консолидированной отчетности ОАО «Газпром». Проводимая работа позволит повысить прозрачность формирования корпоративной отчетности от первичных источников данных до ключевых показателей эффективности и рисков.
  Риски, связанные с загрязнением окружающей среды
  Деятельность  Группы Газпром по своему характеру сопряжена с природопользованием и, соответственно, с риском нанесения вреда окружающей среде и здоровью человека. Вследствие нанесения ущерба окружающей среде или ее загрязнения возможны: правовые последствия, в т. ч. привлечение к ответственности финансовые затраты на выплату штрафов и компенсацию в полном объеме причиненного вреда; ущерб деловой репутации компании.		Группа Газпром проводит последовательную экологическую политику, формирует систему экологического управления, соответствующую международному стандарту ISO 14001, разрабатывает и совершенствует собственные экологические стандарты деятельности, реализует программы и мероприятия по снижению воздействия на окружающую среду, осуществляет финансирование природоохранной  деятельности, внедряет прогрессивные ресурсоэнергосберегающие и иные природоохранные технологии. Проводится экологическая экспертиза проектов и мониторинг воздействия на окружающую среду хозяйственной и иной деятельности. На всех этапах строительства, эксплуатации и вывода из эксплуатации объектов осуществляется контроль за выполнением требований законодательства и корпоративных экологических стандартов. Страхование экологических рисков компаний позволяет предприятиям, не прибегая к собственным резервным фондам, обеспечить полную и оперативную компенсацию понесенных издержек в случае негативного воздействия на окружающую среду.

  
  

  Стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства целесообразно направлять на укрепление перспективных и приобретение новых подразделений. Функциональная стратегия – план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечивать достижение функциональных целей и миссии. Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их повседневной стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы. Оценку стратегических решений разного уровня приведем в табл. 14.

  Таблица 14

  Оценка стратегических решений ОАО «Газпром»

  Показатель	Уровни стратегии
  	Деловая	Функциональная	Корпоративная
  Тип	Смешанный	Операционный	Концептуальный
  Приспособляемость	Средняя	Высокая	Низкая
  Связь с текущей деятельностью	Смешанная	Дополняющая	Инновационная
  Риск	Средний	Низкий	Значительный
  Потенциальная прибыль	Средняя	Небольшая	Значительная
  Издержки	Средние	Умеренные	Значительные
  Временной период	Средний	Короткий	Длительный
  Эластичность	Средняя	Низкая	Высокая

  
  

  Чтобы избежать негативного влияния прежних обязательств, необходимо учитывать их при выборе новых стратегий. Временной фактор должен приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии, что связано с возможностями и угрозами для фирмы и планируемыми ею изменениями в определенных временных границах. При этом важно учитывать календарное время и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

  Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа корректности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по нескольким направлениям: уточняется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы предполагает оценку того, насколько она коррелирует с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

  По нашему мнению, одними из приоритетных стратегических направлений развития компаний выступают стратегии роста (рис. 3).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 3. Типология стратегий развития бизнеса

  
  

  В связи с либерализацией внешнеэкономической деятельности предприятий газового комплекса РФ правомерно рассмотреть стратегии роста зарубежных компаний. Остановимся более подробно на альтернативных стратегиях роста, которыми руководствуются зарубежные компании, функционирующие на мировом рынке энергоносителей.

  1. Стратегия интенсивного роста потенциала компании, реализация которой ведет к ежегодному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет предпринимательский характер, применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются компании, ориентированные на внутреннюю и внешнюю диверсификацию деятельности. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента. Внешний рост достигается включением компании в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения компаний или участия в других компаниях.

  2. Стратегия ограниченного роста потенциала компании. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Компании выбирают данную альтернативу, потому что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

  3. Стратегия сокращения, в которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации деятельности. К стратегиям сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают снижаться, при экономическом спаде или для санации предприятия.

  4. Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение упомянутых стратегий.

  Детерминируем несколько стратегий для ОАО «Газпром» как компании, функционирующей за пределами национального рынка и вступившей в транснациональную и глобальную конкурентную борьбу. Мультинациональная стратегия имманентна отраслям, где доминирует мультинациональная конкуренция, а ключевое значение имеют индивидуальные параметры местных рынков. При глобальной стратегии компания применяет стандартную конкурентную стратегию во всех странах, где осуществляет операции. Сравним мультинациональную и глобальную стратегии (табл. 15).

  
  

  Таблица 15

  Дифференциальные признаки мультинациональной
  и глобальной стратегий

  Тип стратегии	Глобальная стратегия	Мультинациональная стратегия
  Бизнес-стратегия	Стандартная стратегия с адаптацией к местным условиям	Стратегии, ориентируемые на ситуацию отдельной страны
  Стратегия в ассортименте	Стандартная продукция	Корреспондируется с менталитетом и предпочтениями местных покупателей
  Производственная стратегия	Аллокация предприятий по принципу конкурентного преимущества	Предприятия рассредоточены по многим странам, каждое производит продукцию, соответствующую местной специфике
  Источники поставок сырья и комплектующих	Экономически выгодные поставщики в любой стране	Предпочтительны местные поставщики
  Продажа и распространение	Высокий уровень координации в мировом масштабе	Корреспондируется с обычаями и культурой каждой страны
  Стратегические связи между странами	Использование общих технологий, знаний и опыта на рынках всех стран; стратегические инициативы и конкурентные возможности, эффективные в одной стране, внедряются в других странах	Передача идей, технологий и опыта, применяемых в разных странах
  Организационная структура компании	Стратегические решения координируются центром	Создание дочерних компаний

  
  

  По нашему мнению, ключевой элемент мультинациональной стратегии – адаптация конкурентной стратегии компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия предпочтительна, если: страны, в которых работает компания, существенно различаются покупательскими традициями и потребностями; местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам; правительства стран вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

  Полагаем, что мультинациональная стратегия имеет два существенных недостатка: во-первых, она затрудняет распространение опыта и ресурсов за пределы одной страны, во-вторых, препятствует созданию единого конкурентного преимущества. Основная цель мультинациональной стратегии – адаптация к условиям каждой страны, а не формирование возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия, затрудняя достижение превосходства по издержкам, позволяет использовать стратегию дифференциации, эффекты масштаба и обучаемости.

  Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических и политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы к ситуации на рынке отдельной страны. Компании, ориентированные на мультинациональную стратегию, выбирают одну из базовых стратегий конкуренции, внося необходимые изменения для максимального удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.

  Глобальная стратегия позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, издержкам и за счет дифференциации. Если различия между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

  Стратегическая цель ОАО «Газпром» – выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

  Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

  К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

  Другим важным направлением маркетинговой стратегии компании является географическая диверсификация рынков сбыта, направленная на активную экспансию и наращивание объемов поставок в первую очередь в такие регионы, как Северная Америка и АТР. В качестве ключевого фактора развития географической диверсификации рассматривается участие в СПГ-бизнесе с целью выхода на новые для «Газпрома» рынки и повышения гибкости и надежности поставок на традиционные рынки.

  Новым направлением маркетинговой стратегии «Газпрома» является торговля квотами на выброс СО2. Участие в углеродном бизнесе позволит расширить продуктовый портфель компании и обеспечить синергетический эффект от операций, проводимых в различных сегментах энергетической отрасли.

  Особое внимание уделяется либерализации европейского газового рынка, что создает для ОАО «Газпром» дополнительные возможности по повышению эффективности продаж газа за счет участия в распределении и маркетировании газа, снижения числа посредников, оптимизации газового портфеля и хеджирования рыночных рисков.

  
  

  2.2. Разработка стратегии развития ОАО ГАЗПРОМ

  
  

  Финансовая стратегия.

  В декабре 2008 г. Совет директоров ОАО «Газпром» одобрил основные принципы финансовой стратегии, проводимой ОАО «Газпром» для обеспечения стабильного финансового состояния Общества в условиях нарастания кризисных явлений на мировых финансовых рынках.

  В 2009 г. Правлением ОАО «Газпром» в соответствии с данным решением обеспечена реализация ряда мероприятий.

  Разработка и корректировка проекта бюджета

  На основе анализа снижения прогнозируемого спроса на газ в России и Европе принято решение о переносе сроков ввода в эксплуатацию некоторых объектов добычи газа и соответствующем сокращении капитальных вложений, в частности решено сдвинуть сроки ввода в эксплуатацию первых пусковых комплексов Бованенковского месторождения и системы магистральных газопроводов Бованенково – Ухта с III кв. 2011 г. на III кв. 2012 г.

  В рамках расчетов бюджета (финансового плана) с учетом определения приоритетных проектов в программе капитальных вложений в сентябре 2009 г. внесены изменения в инвестиционную программу ОАО «Газпром»  на 2009 г. Сокращение капитальных вложений составило 30 % по сравнению с первоначальным планом.

  Система централизованного управления ликвидностью

  В рамках создания системы централизованного управления ликвидностью к единому внутригрупповому  денежному пулу были подключены 41 дочерняя компания и 14 филиалов ОАО «Газпром», что позволило:

  создать мультибанковскую мультивалютную систему мониторинга и управления денежными потоками Группы Газпром с единым центром консолидации оперативной информации;

  аккумулировать около 25 млрд руб. средств льготного кредитования;

  достигнуть 40 % прироста финансового результата от размещения временно свободных денежных средств Группы Газпром.

  Управление оборотным капиталом

  Для оптимизации оборотного капитала:

  применены меры по снижению объемов авансовой оплаты материально-технических ресурсов (МТР), в частности прекращена авансовая оплата МТР, кроме МТР длительного срока изготовления;

  введена практика обязательного проведения конкурса для вынесения заключений по вопросу закупок продукции (работ, услуг);

  проведены мероприятия по унификации используемого оборудования с целью снижения стоимости строительства путем применения оборудования с оптимальным соотношением цены и технических характеристик.

  Проведенные мероприятия позволили сократить оборачиваемость кредиторской задолженности заказчиков до 2–3 месяцев, а по отдельным контрагентам – до 1 месяца. В целом проведенная работа по оптимизации оборотного капитала позволила вернуть в 2009 г. в оборот компании более 30 млрд руб.

  Управление долгом

  В 2009 г. привлечение внешнего долгосрочного финансирования для нужд дочерних обществ осуществлялось ОАО «Газпром» централизованно. В целях диверсификации источников финансирования и оперативного управления краткосрочной ликвидностью в 2009 г. была зарегистрирована Программа европейских коммерческих бумаг, в рамках которой были привлечены 1,2 млрд долл. В конце 2009 г. на фоне снижения процентных ставок на рынках заимствований достигнуты договоренности с рядом кредиторов о снижении процентной ставки по обязательствам ОАО «Газпром». Несмотря на значительное ухудшение конъюнктуры рынка энергоносителей, в 2009 г. кредитные рейтинги ОАО «Газпром» оставались на инвестиционном уровне.

  Управление финансовыми рисками

  В 2009 г. была разработана стратегия управления валютными рисками с использованием других (помимо форвардных операций) инструментов финансового хеджирования. Обеспечено взаимодействие ОАО «Газпром»  по вопросам организации системы управления рисками с крупнейшими дочерними компаниями Группы: ОАО «Газпром нефть», ООО «Межрегионгаз», ООО «Газпром экспорт», а также ООО «Газпром комплектация».

  Мероприятия по реализации основных направлений антикризисной финансовой стратегии в 2009 г. позволили обеспечить достаточный денежный поток, ликвидность и выполнение графика финансирования основных проектов, сохранить высокий уровень эффективности и рентабельность основной деятельности.

  Реализация основных принципов финансовой стратегии в условиях мирового финансового кризиса продолжена Правлением ОАО «Газпром» в 2010 г.

  Экспортная стратегия

  Первоначально для создания эффективной экспортной стратегии необходимо оценить потребность зарубежных стран в российском газе и определить ту долю рынка, которую в перспективе сможет занять российский газ в международной торговле.

  Принципиальная схема формирования прогноза экспортных поставок российского газа представлена на рис. 4.

  На первом этапе прогноза спроса на российский газ определяется потребность в новых поставках газа по каждой стране, которая рассчитывается исходя из минимальных и максимальных уровней показателей добычи и потребления газа, наличия экспортных/импортных контрактов и возможного их продления на перспективу. При определении показателей добычи и потребления газа на перспективу в зарубежных странах используются данные, публикуемые в различных источниках: Международное энергетическое агентство, Департамент энергетической информации США, Кэмбриджская ассоциация энергетических исследований (CERA) и др.

  На втором этапе прогноза спроса на российский газ на зарубежных рынках проводится факторный анализ макроэкономических показателей по странам – целевым рынкам российского экспорта с учетом ранжирования факторов по пятибалльной шкале.

  На основе анализа тенденций изменения спроса на газ в зарубежных странах, можно выделить факторы, влияющие на потребление газа в зарубежных странах.

  
  

  Рис. 4. Схема формирования прогноза экспортных поставок российского газа (определение потенциальной рыночной доли)

  Первоочередными являются макроэкономические факторы, которые представляют собой сводные показатели объемов производства и потребления, доходов и расходов, структуры, эффективности, уровня благосостояния, экспорта и импорта, темпов экономического роста и др.

  Кроме макроэкономических, при формировании сценариев учитываются производственные факторы, а также конкурентные поставки газа, наличие заключенных контрактов с альтернативными поставщиками, возможности их продления.

  На третьем этапе прогноза спроса на российский газ определяется темп роста потребности в российском газе для рынка конкретной страны с учетом особенностей данного сценария и удельного веса каждого фактора. Далее определяются возможные приросты поставок газа по различным сценариям с учетом коэффициента и минимальной или максимальной потребности в новых поставках по странам по годам прогнозного периода.

  На четвертом этапе прогноза определяется значение спроса на российский газ по годам прогнозного периода по различным сценариям, как сумма фактического значения экспортных поставок на целевые рынки и приростов по каждому году, сформированных с учетом конкретного сценария.

  Многошаговые прогнозные расчеты вызваны необходимостью более обоснованного прогнозирования развития экспорта российского газа для принятия более взвешенных стратегических решений.

  Основные результаты, получаемые при использовании данной методики, заключаются в следующем:

  ·  методика определяет диапазон рыночной ниши – минимальный и максимальный уровень спроса на газ, исходя из различных сценариев развития факторов внутренней и внешней среды бизнеса, позволяет систематизировать работу с зарубежными компаниями и объективно дать оценку стратегическим целевым ориентирам на том или ином рынке;

  ·  методика позволяет выявить страны с высоким уровнем необеспеченного существующими контрактами потенциального перспективного спроса на газ, а также страны с избыточным уровнем поставляемого по контрактам газа;

  ·  методика дает количественные оценки для выработки управленческих решений в области экспортной политики.

  Помимо методики оценки потенциальной рыночной доли, для разработки конкурентоспособной стратегии использовался метод netback (или метод расчета встречной цены от конечной цены у потребителя к цене производителя).

  Определение доли рынка и конкурентоспособных цен является одним из главных составляющих при разработке конкурентоспособной стратегии нефтегазовой компании.

  Газпром считает, что добыча невозобновляемых природных ресурсов целесообразна в том случае, если необходимость их использования подтверждена реальными потребностями экономик тех стран, где находятся потребители. Наиболее надёжным критерием в этом вопросе является готовность потребителей заключать сделки.

  Именно поэтому Газпром неоднократно заявлял, что «газ не будет добыт, пока он не продан». Компания всегда работала в соответствии с реальными запросами рынка, её стремление к рациональному использованию природных ресурсов отвечает целям устойчивого развития.

  В этом ключ к пониманию позиции Компании: в будущем отрасли есть место не только новациям, но и уже зарекомендовавшим себя формам ведения бизнеса, в том числе долгосрочным контрактам.

  На сегодняшний день портфель подписанных долгосрочных контрактов гарантирует продажу около 3 трлн м3 газа в страны дальнего зарубежья.

  Система долгосрочных контрактов с ценовой привязкой к корзине нефтепродуктов была разработана задолго до того, как Россия (в начале 70-х гг. ещё СССР) стала крупным поставщиком природного газа в Западную Европу.

  Долгосрочные контракты заключаются на следующих условиях:

  - формула  цены учитывает  изменение  цен    на      нефтепродукты за предшествующие 6–9 месяцев;

  - одностороннее прекращение       контрактов невозможно, за исключением случаев продолжительных форс-мажорных обстоятельств;

  - условие   «бери        или   плати»,      распространяющееся на значительные контрактные объёмы и предусматривающее частичную оплату покупателем объёмов газа, которые были отобраны в течение года, меньше зафиксированного в контракте минимального годового количества. Впоследствии это количество может быть отобрано с соответствующей доплатой после отбора минимального годового объёма, предусмотренного контрактом в соответствующем году поставки.

  Таким образом, Газпром работает по правилам европейского рынка, которые и прежде, и сейчас помогают решать ряд проблем организации взаимодействия между поставщиком и потребителем.

  Для всех компаний одной из главных проблем, которые, прежде всего, решают долгосрочные контракты, является вопрос о возвратности инвестиций в добычу и транспортировку газа.

  От получения лицензии на разведку до выхода крупного месторождения на проектную мощность по добыче проходит 20 лет. Период разработки газовых месторождений составляет, как правило, более 30 лет. Этот срок и определяет длительность инвестиционного цикла, а получение возврата инвестиций происходит спустя многие годы.

  Планируя инвестиции на такой период, Компания должна быть уверена в том, что произведенный газ будет продан потребителю. Газпром считает долгосрочные контракты фундаментом устойчивого развития отношений с партнёрами и потребителями в странах Европы, поскольку эти контракты обеспечивают стабильность европейского газового рынка.

  При этом в долгосрочных контрактах предусмотрены возможности для некоторой корректировки условий с целью их адаптации к изменениям рыночной конъюнктуры.

  Италия является одним из основных импортеров российского природного газа. Страна относится к числу крупнейших промышленно развитых стран Европы: по своему экономическому потенциалу входит в первую десятку в мире и международной торговле. Италия является крупным потребителем топливно-энергетических ресурсов. Рынок природного газа Италии является третьим по величине среди европейских стран после Великобритании и Германии. Доля газа в энергетическом балансе Италии – более 30 %. В 2009 г. практически всю потребность в природном газе Италия покрыла за счет импорта.

  В период 2000–2009 гг. при падающей добыче в стране отмечен значительный рост потребления и импорта газа (рис. 5).

  Рис. 5. Изменение основных характеристик газового рынка Италии в 2000–2009 гг. в млрд. куб. м и в %%

  В общем объеме потребления газа наибольшую долю занимает коммунально-бытовой сектор (37,5 %), на втором месте электроэнергетика (35,5 %), на долю промышленности приходится 23,8 %, транспорт – 0,5 %, собственные нужды – 1,2 %, прочие – 1,4 %.

  Наибольшие объемы газа импортируются из России и Алжира (рис. 6). В 2008 г. на долю СПГ приходилось лишь 2 % от всего объема импорта газа.

   

  Рис. 6. Объемы и структура импорта газа Италией в 2000–2008 гг. в млрд. куб. м (основные импортирующие страны)

  Крупнейшими газовыми компаниями Италии являются Eni, Edison и Gas Plus. Эти компании занимаются также электроэнергетическим бизнесом.

  Газовый рынок Италии является олигопольным и развивающимся. При разработке конкурентоспособной внешней стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии был использован SWOT–анализ. Его результаты приведены на рис. 7.

  С использованием методики были проведены расчеты оценки потребности в российском газе итальянского газового рынка на долгосрочную перспективу. Так, к 2025 г. потребность в новых контрактах может достигнуть 21,9 – 32,7 млрд. куб. м (таблица 6).

  По приведенной выше методике оценки потенциальной рыночной доли нами был рассчитан возможный прирост потребности в российском газе сверх законтрактованных объемов. В долгосрочной перспективе доля рынка ОАО «Газпром» в Италии будет сохранена, потребность в российском газе в перспективе будет расти.

  Рис. 7. SWOT–анализ потенциала ОАО «Газпром» на рынке Италии

  Рассмотрим также вопросы ценообразования на газ в Италии по секторам потребления, сделана оценка netback стоимости газа на границе (таблица 16), дана характеристика развития рынка сжиженного природного газа в Италии.

  Прогнозные показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа (таблица 6) позволяют сделать ряд выводов:

  1. По соотношению netback стоимостей газа на границе, определенных с учетом затрат российской стороны и цены газа на внутреннем рынке Италии за вычетом стоимости национальной транспортировки до границы, можно оценить эффективность поставок российского газа на экспорт, выделив те страны и те периоды, где это соотношение наибольшее.

  Таблица 16

  Показатели прогнозного баланса газа Италии в млрд. куб. м

  *ГКК – годовые контрактные количества

  
  

  2. В ценовой цепочке при поставках газа потребителям Италии образуются значительные уровни прибыли. Местные транспортирующие и распределительные компании имеют чрезмерную доходность, а импортируемый газ недооценен. Приведенные оценки можно использовать в качестве доводов при переговорах об экспортной цене в контрактах, в частности для возможности ее повышения для тех стран, где рассматриваемое соотношение стоимостей наиболее высоко. Это относится и к рынку газа в Италии.

  3. В Италии сверхприбыль газотранспортных и газораспределительных компаний будет постепенно снижаться к 2014 г., а затем вновь ожидается ее рост (таблица 17). Это связано с прогнозируемым ростом цен на энергоносители на внутреннем рынке Италии, начиная с 2014 г.

  Таблица 17

  Прогнозные показатели оценки конкурентных возможностей экспорта российского газа в Италию в долл. США/тыс. куб. м  

  * Объем экспорта по ГКО ООО «Газпром экспорт» с потенциальными поставками

  ** NCV (net calorific value – используется для оценки потребления по секторам) = 0,9 GCV (gross calorific value – используется в международной торговле). Данное соотношение приводится для сопоставимости.

  
  

  4. Сопоставление цен показывает, что мазут на рынке Италии более конкурентоспособен по сравнению с газом.

  5. Производители газа имеют возможность увеличить свою прибыль за счет прямых договоров на поставки газа, повысив при этом цены поставки газа и получив выгоду от участия в сверхприбыли газотранспортных и газораспределительных организаций, а также за счет увеличения объема поставок по прерываемым контрактам, осуществляемым через механизмы биржевой спотовой торговли.

  6. При росте затрат на добычу и транспортировку наблюдается тенденция к повышению цен, темпы которого будут учитываться при ценовой политике.

  7. Цены на внутреннем рынке Италии у конечного потребителя примерно в два раза превышают экспортные цены поставляемого российского газа.

  Таблицу 17 иллюстрирует рис. 8.

  Рисунок 8 – Соотношение стоимостей газа страны-поставщика (Россия) и страны-покупателя (Италия)

  
  

  В условиях глобализации мирового рынка газа вопрос международной конкурентоспособности компании заключается в способности компании производить и реализовывать продукцию при приемлемом уровне затрат.

  Основными видами рисков при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» на рынке Италии являются:

  ·  риск увеличения конкуренции со стороны производителей альтернативных видов топлива, а также других производителей и поставщиков природного газа в Италию;

  ·  риск, связанный с транзитом газа через третьи страны;

  ·  риск снижения цен на газ вследствие снижения мировых цен на нефть и нефтепродукты.

  Мы считаем необходимым отметить следующее:

  1. Стратегия поведения ОАО «Газпром» на итальянском газовом рынке должна быть направлена на формирование конкурентоспособной политики на основе продуманного комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании. Нарастающая зависимость от импорта увеличивает возможности субъектов газового рынка Италии по привлечению поставщиков. В Италии ОАО «Газпром» предполагает участвовать в перерабатывающей деятельности ипроизводстве электроэнергии в рамках соглашения с компанией Eni об обмене активами.

  2. В целях укрепления позиций ОАО «Газпром» на розничном рынке Италии логично выглядит создание ряда совместных предприятий. В частности, целесообразно создать совместное предприятие, которое займется строительством и эксплуатацией подземных хранилищ газа, а также реализацией газа конечным потребителям на итальянском рынке.

  3. ОАО «Газпром» необходимо активизировать возможности доступа к зарубежным ПХГ для повышения надежности экспортных поставок, а также укрепления позиции на розничном рынке. Учитывая, что спрос на газ со стороны конечных потребителей имеет ярко выраженную сезонность, ОАО «Газпром» следует законтрактовать или построить мощности по хранению газа для обеспечения потребностей итальянских потребителей в российском газе в периоды пикового спроса (например, в осенне-зимний отопительный период).

  Мы выделяем следующие наиболее важные соответствующие мероприятия, направленные на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии (таблица 18).

  
  

  Таблица 18

  Меры, направленные на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии

  Мы выделяем следующие стратегические приоритеты ОАО «Газпром» на рынке Италии (табл. 19).

  Таблица 19

  Стратегические приоритеты ОАО «Газпром» на рынке Италии

  Итак, можно сделать следующие выводы:

  Стратегическая цель ОАО «Газпром» – выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

  Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

  К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

  В соответствии со стратегией расширения деятельности, мы предложили стратегию поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии.

  
  
  

  Заключение

  
  

  Проведенные нами исследования, позволили сделать следующие выводы и предложения:

  1. Необходимость совершенствования конкурентоспособной стратегии ОАО «Газпром» в настоящее время связана с возрастающей конкуренцией на газовых рынках, появлением новых альтернативных проектов и поставщиков. Основными факторами, определяющими конкурентоспособность газовых компаний, имеющих свои особенности, являются: доля рынка, цена, уровень издержек.

  2. Мы предложили ряд количественных инструментов для разработки конкурентоспособной стратегии: новые методические подходы определения рыночной доли российского газа, которые позволяют объективно выявить потребность в российском газе на рынках зарубежных стран с учетом большого числа факторов; использование метода netback для оценки стоимости газа на границах стран и возможного выявления потенциала повышения цены в контрактах.

  3. На основе методики оценки потенциальной рыночной доли российского газа на рынках зарубежных стран сделана оценка потребности рынка Италии в поставках газа из России. Она позволила определить долю рынка, которую в перспективе сможет занять объем поставок газа из России среди других стран, экспортирующих газ в Италию, и является определяющей для формирования эффективной и конкурентоспособной экспортной стратегии ОАО «Газпром» на рынке данной страны.

  4. В работе определены основные виды рисков при осуществлении внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» в европейских странах и способы их минимизации. В условиях мирового экономического кризиса стратегия внешнеэкономической деятельности ОАО «Газпром» должна быть направлена на диверсификацию деятельности Общества и изменение приоритетов на отдельных страновых рынках.

  5. ОАО «Газпром» на газовом рынке Италии зарекомендовало себя в качестве надежного партнера, чему способствовала существующая система долгосрочных контрактов и длительный период сотрудничества. Это главное конкурентное преимущество ОАО «Газпром» по сравнению с другими поставщиками газа на итальянский рынок. Политика Общества должна быть нацелена на сохранение этой системы как в Италии, так и на рынках других европейских стран.

  6. Выполненный в данной работе анализ и прогноз уровней netback стоимости газа на итальянском газовом рынке показывает, что в существующих условиях поставка газа на рынок Италии дает повышенную прибыль поставщикам (но не экспортерам) газа. Это является основанием для более жесткой ценовой политики компании.

  7. Приоритетными направлениями экспортной стратегии ОАО «Газпром» на итальянском газовом рынке являются:

  ·  Повышение эффективности деятельности компании ОАО «Газпром» в Италии;

  ·  Поддержание доли рынка Общества или ее возможное увеличение при расширении реализации газа;

  ·  Расширение выхода на рынок конечного потребителя;

  ·  Формирование значительных конкурентных преимуществ;

  ·  Диверсификация деятельности компании.

  8. Предложен ряд экономических, организационных и маркетинговых мер, направленных на реализацию целей политики ОАО «Газпром» на рынке Италии, выявлены стратегические приоритеты российской компании на исследуемом рынке.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список используемой литературы

  
  

  1. Анализ динамики и прогнозных сценариев цен на газ по долгосрочным контрактам и на спотовом рынке в странах Европы./Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2004.

  2. Анализ изменения текущего баланса собственной добычи,импорта/экспорта и внутреннего потребления природного газа за последние 10 лет и прогноз изменения баланса на среднесрочную перспективу в ключевых странах - действующих и перспективных импортерах природного газа из России (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль)/Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.

  3. Анализ развития электроэнергетики в странах Европы и Ближнего Востока (Германия, Италия, Великобритания, Турция, Нидерланды, Испания, Израиль) и прогноз ее развития на среднесрочную перспективу. / Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2007.

  4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - .СПб: Изд-во «Питер», 1999, - 416 с. (серия Теория и практика менеджмента)

  5. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989

  6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. – М.:Инфра-М, 2005. – С. 192-202.

  7. Беляев, А.И. Организация производства и менеджмент на предприятиях ТЭК / А.И. Беляев, Л.Е. Воробьева, М.В. Трохимчук, О.В. Душко. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2006.

  8. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования. //Экономический анализ. - 2006. - № 14.

  9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С. 124-125.

  10. Бражникова М.Ф. Настройка будущего: адаптация внутренней политики кредитной организации к стратегии развития банковского сектора. // Российское предпринимательство.– 2007. - № 6.

  11. Бургомистренко А.А. Стратегии развития филиала коммерческого банка / Банковская система России: Проблемы и перспективы развития: Сборник научных трудов. - Саратов: СГСЭУ, 2006.

  12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. – С. 113-114.

  13. Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия [Текст] / А.Б. Вишнякова// Вестн. Оренбург. гос. ун-та. – 2008. – № 4.

  14. Воробьева, Л.Е. Внешнеэкономические перспективы и стратегические приоритеты газового комплекса России/Л.Е. Воробьева. - Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2007.

  15. Воробьева, Л.Е. Государственное регулирование монополий международного нефтегазового рынка, механизм их формирования и тенденции развития/Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева//Среднее профессиональное образование. Спецвыпуск. Научно-исследовательская работа. – М., 2003.

  16. Воробьева, Л.Е. Стратегическое развитие газового комплекса России с учетом приоритетов внешнеэкономической деятельности/Л.Е. Воробьева. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.

  17. Драгомирецкая О.В. Основной подход к определению банковской стратегии // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть I/Под ред.д-ра экон.наук, проф.А.Е.Карлика.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

  18. Драгомирецкая О.В. Стратегическое управление в современном коммерческом банке // Сибирская финансовая школа.-2009. - №2.

  19. Драгомирецкая О.В. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления коммерческим банком//Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая.– 2008.– №2 (12).

  20. Емельяшина Ю.В., Фомина С.С. SWOT–анализ возможностей для российского газа в европейских странах. Сборник статей «Актуальные проблемы экономики, управления и развития газовой промышленности» //Под редакцией Бучнева О.А. – М.: НЕФТЬ и ГАЗ, 2007.

  21. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2001. – С. 435

  22. Королев О.Г. Современные аспекты повышения эффективности деятельности банков на розничном рынке (российский и зарубежный опыт) //Аудит и финансовый анализ. – 2008 - №2-№3.

  23.  Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.: Пер.с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

  24.  Кузьмин, Б.И. Корпоративное управление ОАО «Газпром» в процессе интеграции и глобализации / Б.И. Кузьмин, Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 6.

  25. Лившиц В.Н., Лившиц С.В. Характеристика российской экономики как нестационарной системы: Монография: Мезоэкономика переходного периода: рынки, отрасли, предприятия. М.: Наука, 2001.

  26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С. 203-204.

  27. Матиас Бекье // Путеводитель по слиянию. Вестник McKinsey. – 2003 – №2.

  28. Мостайкина, К.И. Банковская система региона: оценка и перспективы развития / К.И. Мостайкина //Сборник научных статей докторантов, аспирантов и соискателей. – Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2007. – №2.

  29. Намжиева М.А., Диленко Н.М. Финансовая устойчивость предприятия// Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». СевКавГТУ, 2006.

  30. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3

  31. Падалка О.В. Методология формирования стратегии , как перспективы развития организации// Материалы Х региональной научно-технической конференции «Вузовская наука – Северо-Кавказскому региону». СевКавГТУ, 2006.

  32. Панкратов С.Н., Казак А.С., Казак К.А., Клейн О.Ю. Многокритериальная оценка реализуемости вариантов развития газовой отрасли на основе экспертных//Нефть, газ и бизнес – М.: Издательство «Нефть и газ». –2009. – №4.

  33. Панкратов С.Н., Щекина О.Д. Современные подходы к созданию конкурентных преимуществ//Горный информационный аналитический бюллетень – М.: Издательство Московского государственного горного университета. – 2008 – №4.

  34. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: «ИНФРА-М », 1999. – С. 202.

  35. Прогноз развития газоснабжения в странах Европы и Турции на основе анализа состояния базовой инфраструктуры, ресурсной обеспеченности и тенденций спроса на газ / Отчет НИР – М.: ООО «НИИгазэкономика», 2003.

  36. Прокошин М.С. Стратегия развития Банка России (правовой аспект)// Право и управление. XXI век. - 2008. - № 1.

  37. Роберт Пэлтер, Дев Шринивасан. Уроки поглотителей//Вестник McKinsey. – 2006. – №14.

  38. Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг. MBA Краткий Курс. – М.: Издательство "Олимп-Бизнес", 2000. Яковлев А.П. Функционально-экономический анализ при рационализации и оценке новшеств: Монография /А.П. Яковлев, В.И. Шишкин – Чебоксары: Чуваш. кн. изд-во, 1998.

  39. Самойлов Ю.В. Бизнес-планирование как фактор обеспечения конкурентоспособности региональных банков.//Финансы и кредит. - 2008 г. - №9 (297).

  40. Самойлов Ю.В. Тенденции развития банковских стратегий. // Вестник Оренбургского государственного университета. - 2009. - №4.

  41. Самойлов Ю.В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело. - 2009. - № 5.

  42. Трохов М.Е. Использование кредитными организациями показателей, ориентированных на риск // Деньги и кредит. –2007- №4.

  43. Фомина С.С. О формировании конкурентной стратегии поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии//Нефть, газ и бизнес. – 2008. – № 12.

  44. Фомина С.С. Оценка эффективности внешнеэкономической деятельности в сфере торговли природным газом//Российское предпринимательство. –2008. – № 6.

  45. Фомина С.С. Перспективы и риски выхода ОАО «Газпром» на новые рынки и освоения новых видов деятельности. Сборник статей «Актуальные проблемы экономики, управления и развития газовой промышленности»// Под редакцией Бучнева О.А. – М.: НЕФТЬ и ГАЗ, 2007.

  46. Халдин А.А. Роль стратегии в процессе создания стоимости компании// Экономические науки, М., - 2008. - № 8(45).

  47. Электронный ресурс: http://www.ma-journal.ru/statma/

  48. Янг С. Системное управление организацией. – М.,1972.

  49. Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.,1991.

Скачать дипломную работу