Отчет по производственной практике
Введение
2
Основная
часть
4
Заключение
23
Список
литературы
25
Введение
Производственная практика проходила на ЗАО «Луи
Дюпон», мебельной фабрике, которая предлагает широкий спектр мебели. Под
торговой маркой «Луи Дюпон» выпускается более 20 видов моделей мебели для дома.
Мебель, производимая на фабрике, изготавливается из экологически чистых
материалов и отличается высокими потребительскими свойствами.
Фабрика расположена в Московской области, в г.
Бронницы. Работа фабрики показывает стабильный рост числа партнеров в России и
в ближнем зарубежье, торгующих продукцией предприятия. На собственных
производственных мощностях предприятия налажен выпуск 400-600 комплектов
мебели. Спальни и гостиные собраны из итальянских комплектующих по итальянской
технологии. Уникальность продукции заключается в том, что используются
разнообразные материалы: от ЛДСП, шпона до ценных пород древесины.
Мебель, произведенная на фабрике, оптимально сочетает
в себе соотношение цены и качества. Это обусловлено расширением спектра
производимой продукции и гибкой ценовой политикой в отношении оптовых
покупателей. Фабрика заинтересована в различных формах сотрудничества и рада
рассмотреть предложения клиентов.
Целью исследования во время
прохождения производственной практики было обоснование условий и механизма инновационной
деятельности малых предприятий в России.
Для достижения указанной цели были
поставлены следующие задачи:
1. определить теоретические
основы инновационного развития малых предприятий;
2. разработать методические
рекомендации по организации инновационной деятельности малого предприятия;
3. проанализировать
деятельность ЗАО «Луи Дюпон» и определить роль инноваций в деятельности
предприятия;
4. выработать предложения по повышению
эффективности инновационной деятельности ЗАО «Луи Дюпон».
Предметом
исследования во время практики была инновационная деятельность малых предприятий.
Объектом
исследования - малое инновационное предприятие ЗАО «Луи Дюпон».
Основная часть
Анализируя деятельность ЗАО «Луи Дюпон», следует
отметить, что в 2008 году производство мебели на фабрике развивалось
весьма успешно (таблица 1).
Таблица 1
Производство мебели на фабрике «Луи
Дюпон» в 2007-2008гг.
|
«Луи Дюпон»
|
Выпуск мебели в тыс. руб. без НДС
|
Темп 2008/2007, %%
|
|
2008 г
|
2007 г
|
|
всего
|
31 879,2
|
27 027,8
|
133,8
|
Сравнение оперативных данных данными за 2007-2008 годы
показывает, что увеличение выпуска продукции составило
33,8% в текущих ценах и 31,6% в сопоставимых ценах
с учётом индекса потребительских цен на мебель 1,0693.
Следует отметить, что у
предприятия имеется перспектива развивать выбранное направление в ближайшем
будущем. Успешная работа предприятия подтверждается объёмом производства по
всей учитываемой номенклатуре мебели в натуральном выражении
(таблица 2).
Таблица 2
Производство мебели в натуральном
выражении на фабрике «Луи Дюпон»
|
Ассортимент
|
Количество, шт.
|
Темп
2008/2007 гг., %%
|
|
2008 г.
|
2007 г.
|
|
Спальни
|
2 081
|
1 942
|
107.2
|
|
Гостиные
|
1 940
|
1 850
|
105,2
|
Месторасположение
предприятия имеет важное значение – расположение в центральной части России,
близ основных транспортных путей, создает дополнительные возможности для
расширения рынков сбыта. Миссия предприятия: «Удовлетворить потребности
потребителей в качественной мебели по доступной цене». Деловая философия
предприятия, принимая во внимание специфику его деятельности, выглядит
следующим образом: «Фабрика «Луи Дюпон» будет развиваться всегда, независимо от
изменений среды, опираясь на талант, инициативу и трудолюбие своих сотрудников
и работая как одна команда».
Исходя из определения
деловой философии предприятия, организационная культура характеризуется
следующими основными моментами: на предприятии создана атмосфера свободного
выражения мнений («ящик предложений»); атмосфера взаимного доверия, честности и
уважения (что в первую очередь касается деятельности высшего руководства);
руководство дает работникам возможность испытать чувство гордости за свою работу
(это достигается путем организации семинаров, выставок, мастер классов с
привлечением специалистов разных уровней); поощряется чувство личной
ответственности за порученное дело, инициатива, стремление работников к
переменам во всем; вырабатывается командный дух, тем более что чувство
коллективизма близко русскому человеку.
Основная цель - повышение
эффективности развития предприятия, квинтэссенция – рост стоимости.
Долгосрочные цели: изменение системы управления, завоевание и укрепление
конкурентных позиций предприятия на рынке мебели к 2010 году. Среднесрочные цели:
внедрение корпоративной философии – 2009г, изменение системы мотивации
персонала – 2010г., повышение квалификации персонала – 2009г. Краткосрочные
цели: снижение уровня дефектности на 50% по сравнению с прошлым годом – 2009г,
разработка новых видов изделий – 2 вида к декабрю 2009г, создание группы
развития предприятия – июнь 2009г.
Основными задачами для предприятия
являются: расширение рынка сбыта, работа с продуктом, разработка адекватной
требованиям рынка ценовой политики.
Важным
фактором успеха компании стала политика создания устойчиво работающей и
постоянной развивающейся сети дилеров, работающих как в Москве, так и в
регионах России. Этот подход выгоден не только конечным покупателям, но и
партнерам. Он позволяет последним сделать сотрудничество с «Луи Дюпон»
максимально прибыльным.
Цель сбытовой политики «Луи Дюпон» - обеспечение партнеров наилучшей
маркетинговой и коммерческой поддержкой для увеличения их продаж и расширения
бизнеса. В компании действует бонусная система, в соответствии с которой доход
дилера возрастает с увеличением объемов продаж.
Компания успешно участвует в крупных мебельных выставках, целенаправленно
продвигает свою торговую марку через наружную рекламу и СМИ, а также на
страницах корпоративного web-ресурса.
Для дилеров предлагается всесторонняя поддержка: разработка дизайн проекта
салона; разработка дизайн проекта наружной рекламы; ежемесячное обеспечение
рекламно-полиграфической продукцией; обучение и тренинг персонала различных
категорий; квалифицированный бизнес-консалтинг по всем вопросам, связанным с
бизнесом «Луи Дюпон».
Постоянное обновление коллекций мебели «Луи Дюпон»,
предложение новых изделий и декоров, в том числе и эксклюзивных, развитие
товарной номенклатуры гарантирует постоянное внимание заказчиков к продукции
компании. Высочайшее качество продукции позволяет «Луи Дюпон» позволяет
предоставлять бессрочную гарантию на товары компании.
Следует отметить, что «Луи Дюпон» реализует селективную сбытовую политику, что
означает существование определенных квот на количество партнеров в зависимости
от конкретного города или региона.
В ходе практики была изучена организационная структура
предприятия. В 2000г. с целью оптимизации бизнес процессов (с целью сократить
цепь команд, а также в связи с возникшей необходимостью обратить внимание на
каждый продукт в отдельности) на предприятии была разработана дивизиональная
продуктовая структура, ориентированная на определенного потребителя (рисунок
1). При данной структуре полномочия по руководству производством и сбытом
какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному
за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной,
технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Уровень стратегического
управления
Уровень оперативного управления
|
|
|
|
|
|
|
|
Цех по
производству Спален
|
|
|
…
…
Рис.1. Дивизиональная организационная структура с
элементами матричной
Ходе
производственной практики был также проведен анализ внешней и внутренней среды
ЗАО «Луи Дюпон». В 2008 году специалистами предприятия проводилось исследование
на тему, кто, как, почему и какую мебель покупает в Москве. В опросе приняли
участие 980 человек, среди которых 10% - потенциальные покупатели мебели. К
активным покупателям по результатам опроса можно отнести “зажиточных” горожан
(их 20,5%), но они составляют 26% среди потенциальных покупателей. Любопытно,
что представители “богатой” прослойки, коих оказалось около 6%, отнюдь не
лидируют среди потенциальных покупателей мебели (их доля 6,7%).
Представители
предприятия объясняют это тем, что, очевидно, обеспеченные люди уже купили
необходимую для дома мебель. Отсюда вывод: наибольшим спросом в ближайшее время
будет пользоваться мебель средней ценовой категории, которую могут позволить
себе не очень богатые люди.
Судя по данным,
полученным специалистами предприятия, среди потенциальных покупателей мебели
превалируют квалифицированные специалисты (46% потенциальных покупателей) и
менеджмент среднего звена (20%). Среди высшего руководства, частных
предпринимателей, обслуживающего персонала и рабочих повышенного интереса к
обновлению интерьера квартир не наблюдается.
Интересна
мотивация покупателей мебели - почему они выбирают тот или иной товар?
Большинство говорит о том, что главное – это качество: “Я покупаю только ту
мебель, в качестве которой абсолютно уверен” (49% потенциальных покупателей
согласились с этой фразой). Следующий критерий выбора - красота вещи: “Те
товары, которые я покупаю, должны красиво выглядеть и создавать впечатление
уюта” (38%). Чуть отстает рациональная мотивация: “Для меня важнее то, как вещь
работает, а не как она выглядит” (35%). Несмотря на то, что мебель покупают в
основном женщины, аутсайдером оказалась фраза: “Для меня очень важно, чтобы то,
что я покупаю, соответствовало модным тенденциям” (9%). Как оказалось, немногие
стремятся к оригинальности: “Мне нравится покупать необычные вещи” (12%) и
чересчур озабочены своим имиджем: “Я всегда покупаю товары, которые
соответствуют моему положению в обществе” (11%).
Характеризуя
способ продажи мебели фабрикой «Луи Дюпон», необходимо отметить, что компания
преимущественно занимается розничными продажами, работая под заказ.
Следует отметить, что больший, чем в прошлом году, рост рынка мебели в
некоторой степени способствовал снижению накала конкурентной борьбы. Основной
причиной усиления конкуренции стало появление на рынке новых игроков. Причем
давление со стороны «новичков» заметно увеличилось по сравнению с 2007 годом.
Это свидетельствует о том, что, хотя рынок постепенно взрослеет, о его переходе
в стадию насыщения говорить пока преждевременно. Компании, которые недавно
включили мебель для спален и гостиных в свой ассортимент, как правило,
предлагают наиболее дешевые и ходовые модели. Более зрелые игроки, к которым
относится «Луи Дюпон», в этой ситуации концентрируются на наиболее интересных
товарных нишах за счет своего профессионализма и качественного обслуживания.
Данные о причинах усиления конкуренции на рынке мебели представлены на рисунке
2.
Рис.
2. Причины усиления конкуренции в 2008 году по сравнению с 2007 годом
Исходя из данных,
представленных на рисунке, основной причиной усиления конкуренции явилось
появление на рынке новых производителей, увеличение предложения дешевых моделей
стоит на втором месте, рост профессионализма производителей на третьем месте.
Специалисты
фабрики определили, что еще одним фактором, характеризующим взросление рынка
мебели, является то, что на первое место в методах конкурентной борьбы уже
второй год подряд выходит предоставление дополнительных услуг и бонусов, а не
прямой ценовой демпинг, также возрастает роль квалифицированного персонала.
Повышается рекламная активность, сокращается число случаев антирекламы. На рисунке
3 представлена популярность методов конкуренции.
Рис.3.
Популярность методов конкуренции в 2006-2008гг.
Наиболее
эффективными методами продвижения товаров для ЗАО «Луи Дюпон» являются:
промо-акции, телевизионная реклама, наружная реклама, а также прямая рассылка.
Следует
отметить, что положение дел в мебельной отрасли на данный момент таково, что
перспективы развития на длительный срок есть только у крупных компаний,
обладающих запасом прочности. Они могут противопоставить возросшему уровню
конкуренции заблаговременное внедрение новых технологий, расширение
ассортимента, как по ценовым категориям, так и по направлениям, улучшение
дистрибуции и сервисной политики.
Специалисты ЗАО
«Луи Дюпон» обратили внимание на необходимость сопровождения товара не только
до момента продажи, но и после (доставка, сборка, послегарантийное
обслуживание, скидки на будущие покупки). Следование данному принципу обеспечивает
предприятие постоянными клиентами. В этом заключается инновационный подход к
построению отношений с потребителем.
Специалисты ЗАО
«Луи Дюпон» определили, что можно воздействовать на потребителя с целью
привлечения его в ряды собственных клиентов, имея достаточную информацию о
переменных, которые формируют принятие решения. Самое главное для компании -
определить в модели поведения потребителя те факторы, на которые можно повлиять
и те факторы, на которые повлиять невозможно. Собственно говоря, это основная
задача тех маркетинговых исследований, которые посвящены изучению
потребительского поведения.
ЗАО «Луи Дюпон»
активно участвует в выставках с целью повышения спроса со стороны потребителей.
За последнее время компания «Луи Дюпон» приняла участие в трех выставках, а
именно: выставке “Товары и услуги для миллионеров”; мебельной выставке в
Крокус-экспо; выставке “Buy brand” в Экспо-центре, посвященной продаже разных
брендов. В выставке «Товары и услуги для миллионеров» «Луи Дюпон» приняла
участие в связи с тем, что продукция компании (спальни, гостиные) продается по
достаточно высоким ценам.
Конечно, даже
уровень организации выставки показывает, в каком состоянии находится тот или
иной рынок. Невооруженным глазом видно, что рынок товаров и услуг для
миллионеров растет и развивается, как и количество миллионеров в нашей стране.
На нем имеется большое количество свободных ниш для российских компаний.
Рынок мебели активно расширяется, и российские производители существенно
теснят западные компании. По выставке “Buy brand” видно, что у нас в стране
появляется новый рынок создания компаний и бизнес технологий на продажу.
Принимая
участие в выставках, ЗАО «Луи Дюпон» ставило целью привлечь потенциальных
покупателей, а также окупить затраты на выставку. Участие в выставке относится
к технологии “Связей с общественностью”. Следует отметить, что демонстрация
того, что компания действительно что-то представляет на рынке, подтверждается
организацией стенда, приводящей к тому, что у стенда будет большая толпа
покупателей, желающих приобрести товары или услуги.
Для характеристики внутренней среды ЗАО «Луи Дюпон» было проведено
анкетирование работников предприятия. В результате анкетирования выяснилось,
что инновационная деятельность компании должна быть направлена на повышение
качества работы каждого сотрудника предприятия. Анкета
представлена в таблице 3.
Таблица 3
Анкета по оценке
качества труда работников ЗАО «Луи Дюпон»
|
1.
Размер заработной платы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.
Сам процесс выполняемой работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
3. Перспективы
профессионального роста
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
4. Взаимоотношения с
непосредственным руководителем
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
5.
Взаимоотношения с руководством фирмы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
6. Взаимоотношения, сложившиеся
с товарищами по работе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
7.
Возможность самореализации
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
8. Возможность самостоятельно
принимать решение
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
9. Важность выполняемой работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
10. Качество
выполняемой работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
11. Насколько эффективно
организована работа в целом
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
12. Возможность проявлять
инициативу
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
13. Надежность места работы,
дающая уверенность в завтрашнем дне
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
14. Осознание целей организации
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
15. Осознание причастности к
достижению целей организации
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
16. Полезность, необходимость
Вашей работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
17. Система социальных выплат
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
18. Система поощрений
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
19. Условия труда: шум,
освещенность, температура, чистота, запах, защита кожи рук, органов дыхания
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
20. Соответствие работы Вашим
способностям
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
В результате анкетирования (было опрошено 70 человек –
10 человек – сотрудники инженерно-технических служб, 5 человек – мастера
производственных подразделений, 55 человек - рабочие) выяснилось, что 94%
сотрудников считают качество своей работы удовлетворительным, и только 6%
достаточно самокритичны.
Такие высокие
оценки связаны, в первую очередь, с боязнью сотрудников признать недостатки
своей работы. Это серьезная проблема, если еще принять во внимание тот факт,
что количество рекламаций растет год от года, а ежегодный процент
некачественных изделий – приблизительно 2%.
Так,
опрашиваемым было предложено оценить по пятибалльной шкале размер собственной
заработной платы. В соответствии с полученными результатами размер заработной
платы в более чем 50% случаев работников не устраивает. Следовательно,
руководству предприятия необходимо разработать более эффективную программу
материального стимулирования деятельности работников, либо обратить внимание на
нематериальные факторы мотивации. О необходимости повышении роли морального
стимулирования свидетельствуют и данные, касающиеся системы поощрений (только 5
человек из 70 опрошенных удовлетворены системой поощрений, функционирующей на
предприятии).
Следует отметить, что 35% опрошенных
не удовлетворены процессом выполняемой работы (большинство из них считает свою
работу монотонной, однообразной). Наряду с этим, около 65% опрошенных не видят
перспектив профессионального роста (это связано в первую очередь с уровнем
образования – среднее или среднее специальное образование, а также с возрастом
опрошенных – средний возраст – 40 лет). Тем не менее, большинство опрошенных
(70%) считают, что выполняемая ими работа полностью соответствует их
способностям. Здесь очевидна необходимость обучения персонала, активная
мотивация к обучению, повышение самооценки сотрудников.
Анкетируемым было также предложено
оценить их взаимоотношения с непосредственным руководителем, с руководством
предприятия, а также с товарищами по работе. Необходимо отметить, что 30%
опрошенных никак не взаимодействуют с руководством предприятия. Из 70%, взаимодействующих
с руководством, 40% не удовлетворены отношениями, сложившимися с ним. Это в
очередной раз свидетельствует о том, что руководству необходимо налаживать
взаимодействие, в первую очередь с рабочими. Это в очередной раз подтверждается
тем, что 35% опрошенных не осознает целей организации. Из предложенных
вариантов возможных целей большая часть из оставшихся 65% считает, что целью
организации является извлечение прибыли, сохранение же промысла и повышение
престижа предприятия были названы лишь 20% опрошенных. Тем не менее, 75%
опрошенных считают, что они причастны к достижению целей организации, какими бы
они ни были.
Следует отметить, что отношения с
непосредственным руководителем в целом подчиненными оцениваются высоко. Еще
выше оцениваются отношения с товарищами по работе. Это объясняется большинством
опрошенных родственными связями и длительным периодом работы со многими
коллегами на одном месте.
В силу того, что процесс создания
изделий, выпускаемых предприятием, - процесс в большей степени творческий, 72%
опрошенных считают, что они имеют возможность самореализации в ходе выполнения
своей работы. 83% полагают, что их работа уважается широким кругом людей, а 92%
опрошенных считают свою работу важной, связывая это с тем, что продукция, выпускаемая
предприятием, производится по технологическому процессу, каждый этап которого
важен, как важны и операции, выполняемые работниками. Практически все
опрошенные считают, что работа, выполняемая ими, полезна. Полезность в данной
ситуации рассматривается по отношению к конкретной организации, а не к
потребителю.
Что касается возможности
самостоятельно принимать решения и возможности проявлять инициативу, то здесь
показатели снижаются. Следовательно, руководству необходимо обратить внимание
на предоставление большей свободы выбора своим подчиненным, что может явиться
важным мотивирующим фактором.
Большая часть опрошенных, а именно
75%, считают, что работа в целом организована достаточно эффективно. С
эффективностью организации сотрудники связывают в первую очередь отсутствие
простоев в определенные дни или большой загруженности, а также обеспеченность
материалами и заказами.
В ходе
производственной практики было определено, что специалисты ЗАО «Луи Дюпон»
используют инновационный подход к выстраиванию отношений с потребителем. Они
обратили внимание на необходимость сопровождения товара не только до момента
продажи, но и после (доставка, сборка, послегарантийное обслуживание, скидки на
будущие покупки). Следование данному принципу обеспечивает предприятие
постоянными клиентами. В этом заключается особенность инновационного подхода.
Творческий и
инновационный подход прослеживается и в организации выставочных мероприятий. Приняв
решение участвовать в выставке, выделив на это необходимые средства и поставив
цель, которую компания хочет достичь (увеличение числа покупателей), «Луи
Дюпон» определила, что компании необходимо учесть для достижения этой цели.
Во-первых, был разработан сценарий выставки, где было описано, кто из персонала
что говорит и делает во время выставки. Стенд на выставке должен привлекать
внимание (стенд компании «Луи Дюпон» был выдержан в цветовой гамме, характерной
для данной компании (оранжево-серый)), быть открытым, чтобы публика могла легко
зайти на этот стенд; быть удобным для работы персонала и посетителей
(представители компании демонстрировали имиджевый ролик о деятельности «Луи
Дюпон», об истории данной компании); нести в себе сообщение о компании,
основных продуктах и услугах (на стенде были представлены буклеты с основными
продуктами компании, а также с перечнем услуг, предоставляемых компанией –
услуги дизайнера интерьеров, технолога, продавца-консультанта).
В ходе производственной практики
была проведена оценка инновационного потенциала ЗАО «Луи Дюпон» [16, c.10]. Следует отметить, что состояние инновационного
потенциала ЗАО «Луи Дюпон» оценивается как среднее, то есть требует проведения
некоторых изменений для достижения требуемого состояния. К данным изменениям
относятся: проведение НИОКР, усовершенствование построения цепочки «предприятие
- потребитель», что связано в первую очередь с маркетинговыми коммуникациями.
Также к изменениям относятся необходимость улучшения экономической и финансовой
информации, совершенствование внутренних и внешних связей организации. Что
касается стиля управления, то здесь необходимо достижение баланса автономности
и централизации.
Была также проведена оценка
состояния инновационного климата предприятия (таблица 4) [16, c.15].
Таблица 4
Оценка состояния инновационного климата ЗАО «Луи Дюпон»
|
№ п/п
|
Компоненты блоков
|
Уровень
состоянии компонентов
|
|
|
Угрозы Возможности
|
|
1
|
2
|
3 4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Оценка инновационного макроклимата (СТЭП-анализ стратегических
сфер)
|
|
1.1
|
Социальные, природно-географические
и коммуникационные сферы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.2
|
Технологическая и
научно-техническая сферы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
5
|
|
1.3
|
Экономическая и финансовая сферы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.4.
|
Политическая и правовая сферы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Итоговая оценка состояния
инновационного макроклимата
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2. Оценка
инновационного микроклимата (анализ стратегических зон)
|
|
2.1
|
Зона хозяйствования, сегмент
рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.2
|
Зона капиталовложения - инвестиции
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.3
|
Зона новых технологий и
научно-технических ресурсов
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.4.
|
Зона сырьевых, энергетических
ресурсов
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.5.
|
Зона трудовых ресурсов
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2.6.
|
Группы стратегического влияния –
на уровне отрасли, региона, города
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Итоговая оценка состояния
инновационного микроклимата
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
ИТОГО ПО
ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ
|
|
1
|
Оценка макроклимата
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2
|
Оценка микроклимата
|
I
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Итоговая
оценка состояния инновационного климата
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Из проведенного анализа
инновационного климата ЗАО «Луи Дюпон» можно сделать вывод, что состояние
ненадежно, необходимо наблюдение за его динамикой. Особого внимания требуют
экономическая и финансовая сферы, а также освоение и внедрение новых
технологий.
В ходе производственной практики
была также дана оценка инновационной активности организации (таблица 5) [16, c.20].
Таблица 5
Оценка инновационной активности
организации
|
№ п/п
|
Параметры
|
Оценка
|
|
1
|
2
|
3 4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Качество инновационной цели и стратегии
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2
|
Уровень мобилизации
инновационного потенциала
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
5
|
|
3
|
Уровень привлекаемых
капиталовложений – инвестиций
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
4
|
Методы, культура, ориентиры,
используемые при проведении инновационных изменений
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
5
|
Соответствие реакции фирмы
характеру конкурентной ситуации (поведение реактивное, активное или
планово-прогнозное)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
6
|
Скорость разработки и реализации инновационной
стратегии
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
7
|
Обоснованность реализуемого
уровня инновационной активности
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Итоговая оценка инновационной
активности (Аи)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Следует отметить, что
инновационная активность организации рассматривается как средняя. Здесь следует
обратить внимание на своевременную и адекватную реакцию ЗАО «Луи Дюпон» на
ситуацию, сложившуюся на рынке. В данный момент организация реактивно реагирует
на изменения во внешней среде, руководство не до конца осознает необходимость
осуществления изменений внутри организации.
Была определена инновационная
позиция компании [16, c.30].
Инновационная позиция следующая:
Пи = (ИП + ИК) / 2 = (3 + 3)/ 2 = 3
Видим, что инновационная позиция ЗАО «Луи Дюпон» рассматривается как средняя.
В ходе практики были даны
рекомендации по разработке программы инновационных маркетинговых коммуникаций.
ЗАО «Луи Дюпон» необходимо обратить внимание на тот факт, что рынок
характеризуется резким ростом потока информации, поэтому совершенно очевидно
снижение времени на знакомство потребителя с информацией. Разные исследования
показывают, есть только 5 секунд для захвата внимания потребителя. Именно в эти
5 секунд у нас есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши
коммуникации и рекламу. Если эти секунды настолько важны, то что мы должны
успеть сказать? Прежде всего показать понимание проблем
потребителя, и тут же показать, эффектно продемонстрировать решение этих
проблем. Покупатель отдает деньги тому, кто знает проблему, знает, как ее
решить. Потом уже можно использовать дополнительные аргументы, доказательства и
другие средства убеждения. Но именно в первые 5 секунд делается основной выбор
покупателей: слушать дальше или пропустить ваше сообщение или рекламу. Примером
этому служит популярная реклама TV: Хочешь утолить жажду? - Sprite, <Не
дай себе засохнуть!> Хочешь расти? - <Растишка> от Danon,
<Расти на здоровье! Расти с Danon!> Хочешь сохранить белизну зубов?
- Dirol поможет!
ЗАО «Луи Дюпон» необходимо
использовать новый подход (от продаж) к оплате услуг рекламных агентств
(таблица 6).
Таблица 6
Подходы к оплате услуг
рекламных агентств
|
Традиционный подход - комиссия
|
Новый подход - от продаж
|
|
Гонорар агентства: 10-15% от стоимости закупленных: выходов рекламы, GRP -
суммарного рейтинга
|
Гонорар агентства: исходя из результатов продаж рекламируемых брэндов
|
|
Агентства: нет планирования коммуникация клиентов; нет связки
"Результат - продажи"
|
Условия: 1-2 года успешного сотрудничества, прозрачность в отношениях,
единая терминологическая база
|
Прежде всего, это комиссия от
выделенного бюджета на рекламу. Обычно это комиссия составляет 10-15% от
стоимости закупленной и размещенной рекламы. Такой подход фактически и
неизбежно стимулирует агентства к закупкам большего количества рекламы в более
дорогих местах. Сегодня предлагается новый подход во взаимодействии с вашим рекламным
партнером: комиссия от вклада маркетинговых усилий партнера в продажи товара.
Процедура работ примерна следующая: фиксируются задачи перед рекламной или
маркетинговой акцией; задачи фиксируются в терминах покупательской активности и
соответственно результирующих объемов продаж; по результатам продаж
выплачивается вознаграждение рекламно-маркетингового партнера.
Бесспорно, есть ограничения для принятия такого
решения.
Для использования инновационного подхода к построению
маркетинговых коммуникаций и для снижения затрат ЗАО «Луи Дюпон» необходимо
использовать: зонтичность при построении товарно-марочной структуры;
интегрированный (комплексный) подход при планировании и построении
маркетинговых и рекламных коммуникаций; правило 5 секунд: показывать проблему
покупателя и пути ее решения явно и сразу; увязывать оплату постоянных
маркетинговых и рекламных партнеров с вкладом в продажи товара.
В результате совершенствования
инновационной деятельности ЗАО «Луи Дюпон» можно следующим образом оценить
параметры внутренней среды организации (таблица 7).
Таблица 7
Оценка внутренней
среды организации
|
Показатель
|
Важность
|
Сила влияния
|
Результат
|
Место
|
|
Производство
|
|
Состояние
материально-технической базы
|
8
|
5
|
40
|
2
|
|
Гибкость технологий
|
8
|
3
|
24
|
10
|
|
Степень загрузки
|
6
|
4
|
24
|
10
|
|
Ассортимент услуг
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
Возможности оборудования
|
7
|
4
|
28
|
9
|
Финансовые возможности
|
|
Инвестиции
|
9
|
4
|
36
|
4
|
|
Платежеспособность
|
8
|
4
|
24
|
10
|
|
Обеспечение собственными
ресурсами
|
10
|
5
|
50
|
1
|
Управление
|
|
Обеспеченность
профессиональными кадрами
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
Выбор типа
организационно-правовой формы
|
5
|
2
|
10
|
14
|
|
Характеристика лидеров
|
7
|
3
|
21
|
11
|
|
Наличие обратной связи
|
8
|
5
|
40
|
2
|
|
Умение разбираться в людях
|
7
|
5
|
35
|
5
|
|
Наличие деловых связей с
внешней средой
|
10
|
5
|
50
|
1
|
Персонал
|
|
Возрастной состав
|
6
|
3
|
18
|
13
|
|
Профессиональный состав
|
10
|
5
|
50
|
1
|
|
Способность к обучению
|
5
|
4
|
20
|
12
|
|
Опыт
|
9
|
5
|
45
|
2
|
|
Способность освоения новых
технологий
|
8
|
4
|
32
|
6
|
|
Мотивированность работников
|
7
|
4
|
28
|
8
|
Стратегический потенциал
|
|
Улучшение имиджа
|
7
|
4
|
28
|
8
|
|
Подготовка кадров
|
8
|
4
|
32
|
6
|
|
продвижение
|
6
|
5
|
30
|
7
|
|
Повышение качества сервиса
|
8
|
5
|
40
|
2
|
Как видно из таблицы,
инновационная деятельность окажет положительное влияние на такие показатели,
как повышение качества сервиса, профессиональный состав, повышение
материально-технической базы, ассортимент услуг.
Было определено, что в результате
осуществления инновационной деятельности возможно увеличение доли рынка
предприятия с 3% в 2008 году до 8% в 2010 году. Также в результате снижения
издержек на 10% в 2009 году и на 15% к 2015 году будет обеспечиваться
увеличение рентабельности продукции предприятия. Так, если затраты за 2008 год
на производство и реализацию продукции составили 26 млн. руб., а чистая прибыль
составила 4,2 млн. руб., то рентабельность продукции предприятия составила 16,1%.
При снижении издержек на 10% за счет снижения доли бракованных изделий (до 23,4
млн. руб.) и при условии сохранения уровня чистой прибыли рентабельность
увеличится до 17,9%, или на 1,8 %.
Заключение
В ходе производственной практики на
ЗАО «Луи Дюпон» были определены теоретические основы инновационного развития
малых предприятий; разработаны методические рекомендации по организации
инновационной деятельности малого предприятия; проанализирована деятельность
ЗАО «Луи Дюпон» и определена роль инноваций в деятельности предприятия;
выработаны предложения по повышению эффективности инновационной деятельности
ЗАО «Луи Дюпон».
Основными задачами для предприятия являются:
расширение рынка сбыта, работа с продуктом, разработка адекватной требованиям
рынка ценовой политики.
Следует отметить, что специалисты
ЗАО «Луи Дюпон» обратили внимание на необходимость сопровождения товара не
только до момента продажи, но и после (доставка, сборка, послегарантийное
обслуживание, скидки на будущие покупки). Следование данному принципу
обеспечивает предприятие постоянными клиентами. В этом заключается
инновационный подход к построению отношений с потребителем.
Следует также обратить внимание,
что руководству компании надоело играть в игру постоянного понижения цен на
рынке под лозунгом: “Давайте произведем как можно более дешевую и менее
качественную мебель, чтобы соревноваться с конкурентами!”. «Луи Дюпон» решила
пойти другим путем и начать производить мебель с улучшенными свойствами. Основную
ставку компания сделала на использование специальных итальянских комплектующих,
включая пружины, использующиеся для производства модных сейчас матрасов с
анатомическими свойствами, на которых лучше высыпаешься.
Для
характеристики внутренней среды ЗАО «Луи Дюпон» было проведено анкетирование
работников предприятия. В результате анкетирования выяснилось, что
инновационная деятельность компании должна быть направлена на повышение
качества работы каждого сотрудника предприятия.
В рамках
проведенного в работе исследования определяется, что на ЗАО «Луи Дюпон»
необходимо проводить разработку и внедрение инновационной программы
коммуникационных мероприятий, направленных на совершенствование отношений с
потребителем, а также использовать инновационный подход к формированию
корпоративной культуры компании.
Результатами
инновационной деятельности ЗАО «Луи Дюпон» должна стать, в первую очередь,
оптимизация производственных и сбытовых процессов за счет совершенствования
программы коммуникационных мероприятий (увеличение объема реализации,
расширение ассортимента); создание новых рабочих мест (в крайнем случае,
сохранение старых); снижение текучести кадров; снижение доли дефектных изделий
на 50%; приобретение качественных материалов от поставщиков; повышение
квалификации и профессионализма персонала.
Список литературы
1. Балабанов И.Т. Инновационный
менеджмент: Прогнозирование, реинжиниринг, бенчмаркинг. – СПб., 2005.
2. Валдайцев С.В. Менеджмент инноваций.
–СПб., 2005.
3. Гончарук В.А. Развитие предприятия. –
М., 2006.
4. Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели
Л.Э. Инновационный менеджмент: основы теории и практики. Учеб. пособие. – М.,
2005.
5. Кирсанов К. Инновационный менеджмент
в формировании научно-технической политики. – М., 2005.
6. Круглова Н.Ю. Инновационный
менеджмент. – М., 2006.
7. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М., 2005.
8. Матиашвили В.М., Т.В. Радаев. Внешняя
среда организации и организационное поведение. – Н.Н., 2008.
9. Матиашвили В.М. Человеческие ресурсы
организации. – Н.Н., 2006.
10. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. – М., 2007.
11. Оголева Л.Н., Радиковский В.М., Чернецова Е.В.
Введение в инновационный менеджмент. – М., 2005.
12. Портер М. Международная конкуренция/ перевод с англ.
под. ред. Щетинина В.Д. – М., 2003.
13. Инновационный менеджмент: Справ. пособие. – М., 2005.
14. Алексеев Н.С. Изменения для
стабильности.// Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №2.
15. Гончарук В.А. “Мягкое” внедрение
изменений.// корпоративный менеджмент. 2003. №10.
16. Дихтер С., Крис Гэньон. Как
руководить процессом преобразований.// Вестник McKinsey. 2053. №9.
17. Исаченко Н. Социально-психологический
контекст сопротивления изменениям.// Менеджмент в России и за рубежом. 2006.
№1.
18. Катков В. Кто может провести
реструктуризацию промышленного предприятия.// Управление компанией. 2006. №4.
19. Паршков В.Г. Стратегия развития, корпоративная
политика и философия.// Технология успеха. Электронная версия.
20. Паршков В.Г., Чадаева В.И. Что такое стратегия
развития компании?// Технология успеха. Электронная версия.
21. Паршков В.Г., Чадаева В.И. Процесс выработки стратегии
бизнеса: путь к провалу.// Технология успеха. Электронная версия.
22. Сааков В. Организационное развитие.//
Корпоративный менеджмент. 2007. №5.
23. Сухов С.В. Развитие организаций: цели и
эффективность.// Корпоративный менеджмент. 2007, №11.
24. www.lui-dupon.ru