Тема: Оценка конкурентоспособности предприятия с использованием нечетко-множественного подхода

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Оценка конкурентоспособности предприятия с использованием нечетко-множественного подхода
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:11
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение

  Глава 1. Влияние управленческого решения на конкурентоспособность организации 

  1.1 Конкуренция на рынке услуг.

  1.2 Анализ особенностей ситуационного подхода к

  принятию управленческих решений

  1.3 . Анализ методов оценки объектов различной природы

  1.4   Анализ особенностей деятельности элементов организационной структуры ООО “-”.

  Глава 2. Оценка конкурентоспособности

  2.1 Принципы построения оценочной системы.

  2.2 Принципы формирования списка критериев оценки конкурентоспособности ООО “-”

  2.3 Подбор экспертной комиссии

  2.4   Шкалирование показателей оценки. Основные типы шкал.

  2.5 Ранжирование показателей по степени важности

  2.7 Оценка эффективности конкурентоспособности организации

  2.8. Распознавание текущего уровня показателя (оценка)

  2.9. Получение интегральной оценки

  Глава 3. Нечетко-множественная оценка

  3.1 Оценка финансовых показателей на основе методов теории нечетких множеств

  
  
  
  

  Введение

  Актуальность темы определяется необходимостью эффективной адаптации организаций к быстро меняющейся конкурентной ситуации как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Развернутое исследование проблем повышения конкурентоспособности организаций является одним из условий увеличения эффективности экономики и интеграции России в международную систему экономических отношений. Реализация задачи повышения конкурентоспособности объективно требует проведения комплексного анализа, методологической разработки и практической реализации оценки конкурентоспособности организации.

  Проблема оценки конкурентоспособности предприятий в силу своей сложности и многофакторности включает различные виды неопределенностей (как стохастическую и лингвистическую, так и связанную с неполнотой представления о структуре и поведении слабо формализованных систем). В зависимости от целей исследования для определения уровня конкурентоспособности предприятий могут быть использованы различные методы оценки. Детерминированные методы оценки эффективно применяются при точных исходных данных. Вероятностные методы оценки могут быть применены при наличии необходимого объема достоверной статистической информации.

  В условиях нестабильной экономики, нечеткой, неполной и быстро устаревающей информации необходимо использование комплекса взаимосвязанных методов, позволяющих оценивать уровень конкурентоспособности в динамичной, неопределенной, нечеткой среде. При наличии кризисной ситуации существенное значение приобретает определение пороговых значений показателей конкурентоспособности предприятия, выход за рамки которых требует модификации конкурентной стратегии. Использование нечетко-множественного моделирования в этих аспектах представляется весьма актуальным и перспективным.

  Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка нечетко-множественной модели оценки конкурентоспособности организации ООО “-”.

  В рамках поставленной цели предполагается решение следующих задач:

  – выделить современные подходы к определению понятия конкурентоспособность предприятия»;

  – выявить совокупность факторов, оказывающих воздействие на конкурентоспособность организации;

  – применить математическую модель, сформулированную в терминах нечеткой логики, для оценки конкурентоспособности организации;

  – провести оценку конкурентоспособности на примере организации по предоставлению экспедиторских услуг с помощью разработанных инструментальных средств, а также выявление динамики, сравнительный анализ уровня конкурентоспособности организации за предшествующий квартал и выбрать стратегии повышения конкурентоспособности.

  Объектом исследования являются процессы управления организации в условиях рыночной неопределенности.

  Предметом исследования являются методы и результаты оценки конкурентоспособности промышленных предприятий с использованием нечетко-множественного подхода.

  Глава 1. Влияние управленческого решения на конкурентоспособность организации 

  1.1 Конкуренция на рынке услуг.

  
  

  Услуга - это любая деятельность или благо, которую одна сторона может предложить другой. Услуга по сути своей является неосязаемой и не приводит к передаче собственности. Услуги экспедитора, аренда гостиничного номера, хранение денег в банке (депозит), перелеты на самолете, визит к врачу, стрижка в парикмахерской, посещение спортивных соревнований, просмотр кинофильма, ремонт автомобиля, консультация у адвоката все эти ежедневные операции связаны с приобретением услуги. Однако необходимо отметить, что, наряду с производством товаров, многие промышленные предприятия также предоставляют целый ряд услуг, среди которых - доставка товара, ремонт и техническое обслуживание оборудования, обучающие программы по его эксплуатации, технические консультации. Более того, многие поставщики услуг, наряду со своим основным видом деятельности, продают и физические товары. Например, авиакомпании предлагают широкий ассортимент блюд, напитков, газет, которые являются неотъемлемой частью основной услуги - авиаперевозки. Довольно редко можно встретить организацию, предоставляющую товар или услугу в чистом виде. В попытке найти различие между товаром и услугой было бы более целесообразно рассматривать понятие континуума “товаруслуга” со множеством вариантов комбинаций, начиная от преобладания товара и заканчивая преобладанием услуги.

  Фирмы получают преимущество, выбирая наиболее подходящее положение на континууме и изменяя баланс осязаемых и неосязаемых элементов в своем предложении. Например, производитель встроенных кухонь может качественно улучшить свое предложение, предоставляя покупателям услуги профессионального дизайнера и консультанта. В сфере услуг имеется множество разнообразных организаций. Их можно классифицировать по целому ряду признаков. Один из них это тип собственности: являются ли они организациями частного (склады, дистрибьюторские фирмы, банки) или государственного (полиция, государственные больницы) сектора. Другой признак рынок, на котором работает фирма: потребительский (страхование домохозяйств, розничная торговля) или рынок предприятий (обслуживание компьютерных отделов). Услуги также можно классифицировать по степени контактности с человеком: услуги высокой (парикмахерские, медицинское обслуживание) и низкой контактности (химчистки, автоматизированные мойки машин), где предоставление услуг направлено на объекты. Услуги могут оказывать люди (различные консультации, образование) или автоматизированные устройства (торговые автоматы, банкоматы). Первые, в свою очередь, делятся на услуги, предоставляемые высококвалифицированными специалистами (адвокатские фирмы и больницы) и не требующие специальных навыков (грузчик или уборщик). Большое разнообразие предоставляемых услуг означает, что для создания и сохранения конкурентного преимущества производители услуг должны выделять и решать проблемы, характерные для конкретного вида деятельности. Несмотря на подобные разночтения в классификации, есть целый ряд характеристик, присущих всем услугам.

  Конкуренция на рынке услуг.

  В сфере производства и услуг на товарном рынке различают видовую, функциональную и маркетинговую конкуренцию.

  В составе видовой конкуренции имеет место услуга, преимущественно 1-го или близкие друг к другу по качественным характеристикам.

  Маркетинговая конкуренция отличается лишь различием предприятий сферы услуг. Она широко используется в различных рыночных структурах и областях промышленности. Отличается особенностью конкуренции в сфере услуг, в отличие от товарного рынка, является то, что она не требует значительных затрат.

  Поэтому уровень конкуренции в сфере услуг достаточно высок по сравнению с конкуренцией товарного рынка.

  В основе ценовой конкуренции приняты цены на условиях и с помощью цены можно повысить или понизить уровень конкуренции на рынке услуг.

  При неценовой конкуренции за основу берется показатель качества, предоставления услуги. И с помощью него можно завоевать конкурентное преимущество в конкурентной борьбе.

  Однако при неценовой конкуренции не обходится без привлечения дополнительных затрат, которые в основном связаны с высокой оплатой квалифицированного специалиста.

  Конкуренция в сфере услуг направлена на повышение имиджа предприятия услуг, которые выступают среди других с целью завоевания потребительского спроса.

  Имидж такого предприятия услуг может включать: качество оказания услуг, ассортимент, цена, гарантия, рекламная деятельность и методы стимулирования.

  Вместе с тем поддержание имиджа на предприятии услуг требует постоянного контроля за качеством услуг, внедрения культуры и т.д.

  Как и на рынке товаров, рынок услуг также характерен широким проникновением новых конкурентов в сфере услуг. Успех у тех предприятий услуг, которые расширяют круг оказываемых услуг и разрабатывают собственную конкурентную стратегию.

  И в конкурентной борьбе предприятий и услуг преуспевает тот, кто оказывает аналогичные услуги при снижении затрат. При этом используется стратегия дифференциации услуг и стратегической концентрации услуг на один или несколько сегментов рынка. Это возможно в случае, когда предприятие дополнительно проводит широкие маркетинговые исследования пользователей хорошей или известно на рынке услуг использованием высококачественных сырья и материалов при оказании услуг (стратегия дифференциации).

  Стратегические концепции:

  Предприятие услуг концентрирует свою деятельность на отдельном сегменте или на нескольких. Она достигает высоких результатов за счет санкционированных затрат по оказанию услуг.

  На рынке услуг, как и на любом товарном рынке, существует конкуренция, носящая открытый характер.

  Существуют методы оценки конкурентности услуг. Важным фактором конкурентности является оценка потребления товара. Для оценки конкурентности услуг применяются качественные и количественные методы оценки.

  Наиболее приемлемым для количественной оценки условием рекомендуется использовать обобщенный показатель, который количественно характеризует какую-либо услугу. Содержание этого оценочного покупателя могут входить различные способы их выражения: характеристику услуг, индекс оказания услуг, коэффициент бальной оценки, доля оценки.

  Наряду с количественными показателями используются и качественные показатели.

  Для качественной характеристики услуг применяется бальная система сравнения различного кода услуг. При этом используется экспертный метод, который получил развитие в практике.

  Для оценки конкурентоспособности той или иной услуги надо отобрать наиболее характерные показатели по определенному виду услуг. Затем по каждому из показателей дается соответствующая оценка.

  Более точным методом конкурентности и услуг можно отметить метод инжинирингования. Он осуществляется в несколько этапов:

  ·      формирование требования потребителей к конкретной услуге;

  ·      производится ранжирование показателей по степени их значимости;

  ·      проводится оценка выбранных показателей по каждой из конкурирующих услуг или по группе, оказывающей каждым из основных конкурентов;

  · оценка показателей в натуральной величине, в долях (индексах);

  · производится последовательное сравнение каждого показателя с аналогичным показателем. Выявляется несколько из предложенных показателей у конкурентов;

  · индексы показателей менее или более 1 или =1;

  · на последнем этапе определяется обобщенный или интегрированный показатель конкурентности;

  · определяется наибольший индекс, который соответствует наиболее конкурентоспособному предприятию услуг, из всех сравниваемых;

  · использование индексного метода оценки конкурентоспособности позволяет более точно определить значимость отдельных показателей, производятся расчеты многих;

  · необходимо использовать достоверную информацию, которую представляют представители этих услуг.

  Критерии и факторы конкурентоспособности организации.

  Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности организации, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности.

  Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

  “Европейский форум по проблемам управления” определил, что конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения, заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.

  Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

  Конкурентоспособность организации – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность организации характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

  Конкурентоспособность организации зависит от ряда таких факторов, как:

  ·   конкурентоспособность товаров (услуги) организации на внешнем и внутреннем рынках;

  ·   вид производимого товара;

  ·   ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

  ·   лёгкость доступа на рынок;

  ·   однородность рынка;

  ·   конкурентные позиции организации, уже работающих на данном рынке;

  ·   конкурентоспособность отрасли;

  ·   возможность технических новшеств в отрасли;

  ·   конкурентоспособность региона и страны.

  Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

  1.   Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

  2.   Близость организации к клиенту.

  3.   Создание автономии и творческой атмосферы в организации.

  4.   Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

  5.   Демонстрация важности общих для организации ценностей.

  6.   Умение твёрдо стоять на своём.

  7.   Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

  8.   Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

  Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности организации.

  Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность организации–производителя продукции (услуг) соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара (услуги) и совокупности экономических методов деятельности организации, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

  Поскольку конкуренция организации на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции организации, изготовившего и продающего её на мировом рынке.

  Для того, чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности организации, необходимо дать оценку ее критериям и факторам.

  На повышение конкурентоспособности организации влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

  Сегмент рынка – это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или организаций, которые имеют некоторые общие признаки.

  С помощью сегментации достигаются следующие цели:

  Наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя.

  ·   Повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ.

  ·   Уклонение от конкурентной борьбы путём перехода в неосвоенный сегмент рынка.

  ·   Увязка научно-технической политики фирмы с запросами чётко выявленных совокупностей потребителей.

  ·   Ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя.

  Также на уровень конкурентоспособности организации важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

  Факторы воздействующие на отношение покупателей к организации и его продукции, можно систематизировать следующим образом:

  1) коммерческие условия: возможности организации предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретённого у предприятия товара, использовавшего свой экономический ресурс; возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;

  2) организация сбытовой сети: расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей; проведение демонстраций изделий в действии в салонах и демонстрационных залах организации или у его торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздействие средствами “паблик рилейшнз”;

  3) организация технического обслуживания продукции: объём предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и другие;

  4) представление о фирме со стороны потребителей, её авторитете и репутация, информированность потенциальных покупателей о фирме, ассортименте её продукции, сервисе; воздействие товарного знака организации на привлечение внимания покупателей к её продукции; выяснение мнения покупателей путём опросов;

  Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и содействия, которые фирма получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путём предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и другое.

  По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Везде, где развертывается соперничество за повышение качества продукции, максимизацию прибыли, снижение издержек производства важное значение приобретает комплексная оценка конкурентоспособности товара.

  К основным факторам этой оценки относят:

  ·   экономический потенциал и темпы роста экономики;

  ·   уровень развития науки техники;

  ·   участие в международном разделении труда;

  ·   динамичность и емкость внутреннего рынка;

  ·   социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию;

  ·   гибкость финансовой системы;

  ·   государственное регулирование экономики;

  ·   обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

  
  

  В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются: завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования; способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие; наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами; реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью; анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации.

  Выпуская конкурентоспособные товары, производитель обеспечивает для себя прочное место на рынке. В борьбе за конкурентоспособность выпускаемых товаров используется наряду с ценовыми методами и неценовыми.

  На основе выявления рыночных изменений конъюнктуры анализируемого товара производится отбор тех групп товаров, которые в большей мере соответствуют запросам потребителей.

  Далее изучаются прогнозы появления новых товаров-конкурентов. При этом выделяются те новинки, вероятность продажи которых очевидна и которые вызовут жесткое соперничество между конкурентами. После этого формируются технические требования к параметрам товаров. В заключение составляются оценочные таблицы соответствия параметров нескольких интересных новинок и тех технологий, без которых невозможен выпуск нового товара.

  В конечном итоге выбор варианта определяют ограничения, существующие для данной промышленной фирмы в области технологии, материального обеспечения. Правильно выбранный вариант повышения конкурентоспособности товара позволит в максимальной степени избежать бессмысленных потерь и получить итоги по анализу этого широкого спектра товаров позволяет сформулировать программу целенаправленного изменения в производственной финансово-экономической и сбытовой работе промышленной фирмы для уменьшения ее позиций в конкурентной борьбе на рынке.

  Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Он, например, может:

  ·   добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

  ·   выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществлять на этой основе прорыв на рынке;

  ·   отыскать новое применение выпускаемым товарам;

  ·   найти выход на новые рынки, как со старыми, так и с новыми товарами;

  ·   осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

  ·   регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

  
  

  Оценка конкурентоспособности организации

  Организации придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых организация могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе исследования для оценки конкурентоспособности организации пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения организации, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую организации получение намеченных и стабильных конечных результатов.

  Организация, имеющая более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такой организации и выпускаемой ей продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других организаций, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

  Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

  Анализ эффективности инвестиционных проектов издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные расходы по всей системе товародвижения от продавца к покупателю.

  Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности организации, можно свести к следующим:

  ·   обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции организации на рынке;

  ·   изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;

  ·   выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;

  ·   выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своей организации;

  ·   изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;

  ·   определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);

  ·   выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых организации-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);

  ·   нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;

  ·   приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);

  ·   дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации организации-производителя и другого;

  ·   воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

  Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость; потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления об организации у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

  Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии организации, её технической, финансовой, управленческой, ассортиментной и сбытовой политики.

  В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, эффективности системы управления.

  Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

  ·   если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

  ·   если целью исследования является провести оценку конкурентоспособности на примере предприятий, а также сравнительный анализ уровня конкурентоспособности предприятий и выбрать стратегии повышения конкурентоспособности.

  ·   если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения о товаре, который выйдет на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

  Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

  ·   рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

  ·   анализируются направления развития аналогичных разработок;

  ·   рассматриваются сферы возможного использования продукции;

  ·   анализируется круг постоянных покупателей.

  
  

  Вместе с тем, конкуренция объективно вынуждает каждую организацию повышать качество и эффективность управленческого решения.

  1.2 Анализ особенностей ситуационного подхода к

  принятию управленческих решений

  
  

  Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Так, решениями являются какой-либо вывод, сделанный человеком без дальнейших действий, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение может быть направлено на достижение разовых (единичных) результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.

  В свою очередь, управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

  Импульсом управленческого решения в организации, является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

  Решение называется управленческим (УР), если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

  • стратегическое планирование деятельности организации;

  • управление управленческой деятельностью;

  • управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков);

  • управление производственной и обслуживающей деятельностью;

  • формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

  • управленческое консультирование;

  • управление внутренними или внешними коммуникациями.

  Примерами управленческого решения в области стратегического планирования являются: устав и бизнес-план компании.

  Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях — как процесс и как явление. Как процесс УР — это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения (рис. 1).

  
  

  Подготовка УР                                                            Реализация УР

  
  

  Управленческое решение в компании

  Информационная                                                                 

  подготовка                                                                  Выполнение

  
  

  Разработка

  вариантов

   

  
  

  Согласование                                                              Контроль выполнения

  вариантов

  
  

  Выбор одного

  варианта

                                                                                       Информирование

  Утверждение                                                              

  одного варианта

  
  

  Рис. 1. Процедуры, составляющие процесс ПРУР

  
  

  Как явление УР — это набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.

  Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

  Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д. Таким образом управленческое решение включает в себя:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; 
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

  Внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена ниже.

  
  

  Основные этапы разработки управленческих решений.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

  В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

  Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

  Принципы ситуационного подхода.

  В общей постановке задачи под ситуацией управления понимают совокупность факторов, на основании которых по определенным правилам принимаются управленческие решения или вырабатываются управляющие воздействия. Необходимым условием адекватного описания ситуации управления является достоверность  описания состояния объекта управления.

  Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

  1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

  2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

  4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

  
  

  В общем случае ситуация управления может включать:

  - цель управления;

  - состояние объекта управления;

  - ресурсы управления;

  - состояние среды, в которой находится объект управления.

  Главной проблемой при использовании ситуационного подхода является описание ситуации управления и выработке в соответствие с этим управленческих решений, т.е. проблема отображения множества состояний объекта управления на множество управленческих решений. Решение этой задачи требует решения задачи формализации записи состояний объекта управления в специально разработанном для этого языке. В ситуационном подходе проблема определения управленческого решения (управляющего воздействия) заключается в определении ближайшей из заранее сформированного набора эталонной ситуации, по которой и определяется управленческое решение (управляющего воздействия). При этом могут использоваться  меры близости самой различной природы.

  Таким образом, ситуационный подход сводится к схеме вида:

  Ситуация управления ® Ближайший эталон ® Управляющее воздействие.

  Таким образом, эффективное использование ситуационного подхода в практике принятия управленческих решений требует разработки способов описания на формальных языках ситуации управления, эталонных ситуаций, процесса отображения эталонной ситуации на множество управленческих решений для объектов как общей природы, так и конкретных объектов управления для этого необходимо разработать иерархию способов:

  -   формализации  понятия ситуации управления, путем указания способа описания ситуации в точных языках, например через указание признаков или свойств, набор которых является описанием ситуации управления;

  -   описание многомерного пространства ситуаций управления, координатные оси которого являются наборами значений признаков, через которые описываются ситуации управления;

  -   указание для каждого признака шкалы, в которой оцениваются его значения, которой определяются технологии оценки ситуации управления по данному признаку;

  - разработки методов и процедур формирования массивов эталонных ситуаций;

  - установление метрик и определение мер сходства на пространстве признаков для оценки ближайшего эталона;

  -   разработки методов и процедур (например, на основе экспертных технологий)    сопоставления конкретной ситуации управления ее формализованного описания;

  - разработки методов и процедур формирования массивов управленческих решений;

  - формализации процесса сопоставления управленческих решений эталонным ситуациям;

  - формализации процесса сопоставления  управленческих решений ситуациям управления;    

  - повтор всей цепи процедур, если это необходимо.

  В практике принятия управленческих решений методы, используемые при проведении приведенных этапов определяются особенностями объекта управления и “привычками” исследователя и в настоящее время не имеют общей формальной базы, которая позволяла бы  применять специальные методы в соответствии со спецификой объектов управления.

  Механизм принятия управленческих решений

  Технология менеджмента имеет следующий механизм:

  1.   Общее руководство принятия решений. 

  2.   Правила принятия решений. 

  3.   Планы в принятии решений. 

  4.   Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия. 

  5.   Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях). 

  6.   Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

  Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

  1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента. 

  В некоторых фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственность, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

  2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

  Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

  Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

  Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

  3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

  4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

  Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

  Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

  5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

  6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

  
  

  1.5 . Анализ методов оценки объектов различной природы

  В общем случае ситуация управления осознается субъектом управления как представление и поэтому не является объектом формализации. Необходимым этапом формирования формальной ситуационной модели технологии принятия управленческого решения является формирование на основе представления ситуации ее описания как понятия с приданием в дальнейшем ему предикативной формы.   

  Часто целью управления является приведение объекта управление в то или иное конечное состояния. В зависимости от начального состояния объекта управления и стратегии управления (а часто в зависимости от наличия ресурса управления), перевод объекта управления в конечное состояние (цель управления) может осуществляться в конечное число шагов, которое может быть представлено в виде ситуационной сети, описываемой графом переходов по промежуточным ситуациям к целевой ситуации.

  Таким образом, ситуация принятия решения (состояние объекта управления) обеспечивает выработку в соответствии с некоторыми правилами управленческого решения или управляющего воздействия.  Достоверность оценки состояний объекта управления при этом, естественно играет решающую роль в правильности выбора управленческого решения или управляющего воздействия.

  Таким образом, адекватная оценка состояния объекта управления (ситуации управления) играет решающую роль в задаче принятия управленческого решения на основе ситуационного подхода.

  Наиболее распространенный подход к оценке ситуации управления (состояния объекта управления) заключается в оценке ситуации управления по оценке признаков – основных отличительных черт ситуации управления.

  В соответствии с этим, ситуацией управления назовем набор признаков, описывающих состояние объекта управления в данный момент времени.

  Таким образом, в принятой интерпретации ситуация управления совпадает с состоянием объекта управления.

  Задача описания объекта в общем виде адекватна задаче описания объектов оценки в общей квалиметрии, развитием которой квалиметрия обязана работам ленинградской ныне петербургской школы квалиметрии и лично А.И.Субетто.

  
  

  Структура общей квалиметрии.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Общая квалиметрия может рассматриваться как наука об измерении (в некотором специальном смысле) и оценке состояний объектов и системы различной природы, точнее как наука о том, что является общим для всех подходов к оценке состояния исследуемых объектов. В общей квалиметрии разрабатываются общие проблемы квалиметрии: алгоритмы оценки качества, теория квалиметрических шкал, модели оценки качества, методы получения интегральных оценок, методы формирования баз сравнения и т.д.

  Структура общей квалиметрии определяет базовую модель оценки:
          

  где <Sb;Rb> - пространство  субъекта  оценки (пространство экспертов) со структурой отношений на нем;

  <U;Ru> - пространство качеств со структурой отношений на нем;

  <K;Rk> - пространство свойств («пространство атрибутов») и структура отношений на нем;

  <Me;Rм> - пространство мер качеств со структурой  отношений на нем;
  B - пространство баз сравнения;

  - пространство операторов (алгоритмов) оценивания;

   0 - пространство оценок.

  Модель объекта оценки в приведенной структуре имеет вид

  <<U;Ru> ; <K;Rk> ; <Me;Rм>>.

  Синтез существующих теорий оценки и измерения качества привел к созданию синтетической квалиметрии, в структуру которой входят предметные квалиметрии. Синтетическая квалиметрия, основываясь на принципах общей квалиметрии, использует методы и алгоритмы оценивания ряда специальных квалиметрий. Основные черты синтетической квалиметрии:

  1. Установка на обобщение всех видов теорий измерения и оценки качества.

  2. Выделение политеоретичности квалиметрии как науки. Ее триадное построение: общие, специальные, предметные квалиметрии.

  3. Ориентация не только на количественную, но и на качественную семантико-ценностную оценку.

  4. Синтез концепции измерения, как измерение величины, и как приписывание чисел для представления свойств.

  5. Понятие меры качества, как отображение качества на числовой оси или множество семантических (смысловых) единиц.

  6. Расширительное толкование декомпозиции качества как системы с выделением типов декомпозиции различного вида.

  7. Построение концептуального аппарата синтетической квалиметрии на основе развитой синтетической категории качества и теории качества.

  Синтетическая квалиметрия включает в себя как составляющие предметные и специальные квалиметрии. Специальные квалиметрии являются разделением общей квалиметрии по методам получения и обработки информации об оцениваемом объекте.

  Предметные квалиметрии (по предмету оценивания) включают: квалиметрию продукции, квалиметрию труда, квалиметрию проектов, квалиметрию научных работ и др.

  Специальные квалиметрии по современной спецификации делятся на экспертную квалиметрию, индексную квалиметрию, вероятностно-статистическую квалиметрию, квалиметрическую таксономию, нечеткую квалиметрию, теорию оценивания эффективности.

  
  

  Специальные квалиметрии.

  
  
  
  
  
  

  Тестовая квалиметрия - характеризуется ситуацией оценки с высокой степенью ее формализуемости. Чаще ситуация такова, что применяемые ме­тоды могут рассматриваться как методы тестово-экспертной квалиметрии.

  Экспертная квалиметрия. Для ситуаций, в которых применяются методы экспертной квалиметрии и методы теории экспертных оценок, характерно наличие так называемых субъективных показателей, по которым объект оценивается специалистом-экспертом. В экспертной квалиметрии исполь­зуются методы, развиваемые в теории экспертных оценок, широко представ­ленные в отечественной литературе. Применение экспертной квалимет­рии при оценке качества характеризуется ситуацией, которая основана на привлечения плохо формализуемого опыта экспертов, или на измерении на основе органов чувств эксперта. Характеристики, по которым оценивается качество объекта, носят при этом субъективный характер, т.е. субъектив­ное восприятие их интенсивностей содержит неопределенность.

  Применение методов экспертной квалиметрии в процессе мониторинга объектов различной природы часто характеризуется ситуацией, при которой сам алгоритм оценки может относиться к методам другого типа специальной квалиметрии, а методы экспертной квалиметрии применяются для определения коэффициентов весо­мости показателей качества, шкалирования и формирования других элемен­тов оценочной системы.

  Индексная квалиметрия. Индексная квалиметрия базируется на аппа­рате теории индексов. Применение индексной квалиметрии характеризуется ситуацией, при которой оцениваются некоторые изменения, "темпы движе­ния" показателей качества и объектов. Индексная квалиметрия в таком ее понимании расширяет традиционный подход к индексному измерению качест­ва на базе среднеарифметических и среднегеометрических индексов. В роли индексов выступают здесь показатели качества в базовом периоде времени или в базовом объекте (базовой образовательной системе).

  Таксономические методы - используются в виде "квалиметрической таксономии" в ситуации, когда процедуры оценивания разрабатываются в виде классификационных процедур. Сложность формирования квалиметричес­кой таксономии связана с современным состоянием науки о классификациях и классификационной деятельности, находящейся в стадии своего станов­ления. Класс объектов с данным качеством (квалитаксон) рассматривается как совокуп­ность свойств тождественных по отношению к базе сравнения. Синонимами класса качеств в этой ситуации становятся категории, роды, сорта и т.д.

  Вероятностно-статистическая квалиметрия. Этот вид квалиметрии применим к ситуациям, в которых оценка качества ориентирована на ис­пользование статистических оценок характеристик объектов оценки. Объ­екты оценки и измерительные процедуры при этом описываются вероятност­но-статистическими моделями. Наиболее характерно применение методов вероятностно-статистической квалиметрии в тех случаях, когда оценива­ются массовость, стабильность, используются выборочные методы контроля и т.д. Методы вероятностно-статистической квалиметрии являются основой для формирования экспертных квалиметрических систем.

  Нечеткая квалиметрия. В ситуации, когда объект оценки слабоформа­лизуем, его характеристики носят описательный характер, измерение ин­тенсивностей свойств оценки сопровождается факторами нечеткости и не­определенности целесообразно использование методов нечеткой квалимет­рии при оценке качества объектов мониторинга.

  В оценке качества и состояний сложных объектов и систем наибольшее распространение получили модели и алгоритмы оценки качества, в основе которых лежат методы экспертной и нечеткой квалиметрий, использование методов нечеткой квалиметрии, основанных на привлечении методов теории экспертных оценок и теории нечетких множеств в настоящее время носит эпизодический характер.

  
  

  1.6 Сущность метода экспертных оценок

  В дипломной работе для оценки конкурентоспособности организации используется метод экспертных оценок. Далее рассмотрим сущность и основные положения этого метода.

  Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

  При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений.

  Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных не формализуемых проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-вторых, применение количественных методов как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности.

  В настоящее время в нашей стране и за рубежом метод экспертных оценок широко применяется для решения важных проблем различного характера. В различных отраслях, объединениях и на предприятиях действуют постоянные или временные экспертные комиссии, формирующие решения по различным сложным не формализуемым проблемам.

  Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

  1) составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

  2) определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий;

  3) определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

  4) определение альтернативных (вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

  5) альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

  6) альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

  Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные разновидности метода экспертных оценок. К основным видам относятся: анкетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дискуссия; совещание; оперативная игра; сценарий.

  Каждый из этих видов экспертного оценивания обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы.

  Анкетирование и сценарий предполагают индивидуальную работу эксперта. Интервьюирование может осуществляться как индивидуально, так и с группой экспертов. Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие экспертов, в работе. Независимо от индивидуального или группового участия экспертов в работе целесообразно получать информацию от множества экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях экспертов.

  При использовании метода экспертных оценок возникают свои проблемы. Основными из них являются: подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обработка результатов опроса, организация процедур экспертизы.

  Для реализации процедуры экспертного оценивания необходимо сформировать группу экспертов. Общим требованием при формировании группы экспертов является эффективное решение проблемы экспертизы. Эффективность решения проблемы определяется характеристиками достоверности экспертизы и затрат на нее.

  Достоверность экспертного оценивания может быть определена только на основе практического решения проблемы и анализа ее результатов. Использование экспертов как раз и обусловлено тем, что отсутствуют какие-либо другие способы получения информации. Поэтому оценка достоверности экспертизы может осуществляться, как правило, только по послеопытным данным. Если экспертиза проводится систематически с примерно одним и тем же составам экспертов, то появляется возможность накопления статистических данных по достоверности работы группы экспертов и получения устойчивой числовой оценки достоверности. Эту оценку можно использовать в качестве априорных данных о достоверности группы экспертов для последующих экспертиз.

  Достоверность группового экспертного оценивания зависит от общего числа экспертов в группе, долевого состава различных специалистов в группе, от характеристик экспертов.

  Определение характера зависимости достоверности от перечисленных факторов является еще одной проблемой процедуры подбора экспертов.
  Сложной проблемой процедуры подбора является формирование системы характеристик эксперта, существенно влияющих на ход и результаты экспертизы. Эти характеристики должны описывать специфические свойства специалиста и возможные отношения между людьми, влияющие на экспертизу. Важным требованием к характеристикам эксперта является измеримость этих характеристик.

  Еще одной проблемой является организация процедуры подбора экспертов, т.е. определение четкой последовательности работ, выполняемых в процессе подбора экспертов и необходимых ресурсов для их реализации.
  Максимальное число экспертов в группе проверяется на ограничение по финансовым ресурсам. Определив зависимость между достоверностью, количеством экспертов и расходами на оплату, группа управления представляет руководству эту информацию и формулирует возможные альтернативы решений. Такими альтернативами могут быть либо снижение достоверности результатов экспертного оценивания до уровня, обеспечивающего выполнение ограничения по расходам на оплату экспертов, либо сохранение исходного требования на достоверность экспертизы и увеличение расходов на оплату экспертов.

  Следующим этапом работы по подбору экспертов является составление предварительного списка экспертов. При составлении этого списка проводится анализ качеств экспертов. Кроме учета качеств экспертов, определяются их местонахождение и возможности участия выбранных специалистов в экспертизе. При оценке качеств учитывается мнение людей, хорошо знающих кандидатов в эксперты.

  После составления списка экспертов им направляются письма с приглашением участвовать в экспертизе. В письмах объясняется цель проведения экспертизы, ее сроки, порядок проведения, объем работы и условия вознаграждения. К письмам прилагаются анкеты данных эксперта и самооценки компетентности. Получив ответы экспертов, группа управления составляет окончательный список группы экспертов.

  После составления и утверждения списка экспертам посылается сообщение о включении их в состав экспертной группы. Если экспертное оценивание производится методом анкетирования, то одновременно с уведомлением о включении в экспертную группу всем экспертам высылается анкета с необходимыми инструкциями для их заполнения. Сообщением экспертам о включении их в экспертизу заканчивается работа по подбору экспертов.

  Опрос - главный этап совместной работы группы управления и экспертов. Основным содержанием опроса является:

  - постановка задачи и предъявление вопросов экспертам;

  - информационное обеспечение работы экспертов;

  - выработка экспертами суждений, оценок, предложений;

  - сбор результатов работы экспертов.

  Можно назвать три типа задач, которые решаются в процессе опроса:

  - оценка качественная или количественная заданных объектов;

  - построение новых объектов;

  - построение и оценка новых объектов.

  При коллективной экспертизе используются следующие основные виды опроса: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, метод коллективной генерации идей или мозговой штурм.

  Анкетирование может проводиться с обратной связью или без нее. При анкетировании с обратной связью опрос экспертов производится в несколько этапов с доведением до сведения экспертов некоторых результатов опроса на предыдущем этапе, включая оценки отдельных экспертов и их аргументацию.

  Главным в организации опроса является обеспечение максимума информации и максимума творческой активности, самостоятельности эксперта. Необходимо стремиться довести до каждого эксперта по возможности всю информацию, относящуюся к анализируемому явлению, которой располагают как эксперты, так и организаторы опроса, не лишая в то же время эксперта творческой самостоятельности и активности.

  Однако возможности эксперта по переработке информации ограниченны. В результате эксперт может принять решение, не используя всей информации, имеющейся в его распоряжении. Кроме того, новая информация воспринимается человеком с определенным внутренним сопротивлением и не сразу влияет на уже сложившиеся субъективные оценки. Отношение к новой информации благожелательнее, а восприятие и использование ее полнее, если она представляется в доходчивой, яркой и компактной форме.

  Из этих психологических особенностей следует необходимость предоставления экспертам возможностей для фиксации поступающей информации путем ведения записей, использования технических средств, а также необходимость предварительной обработки информации и представления ее экспертам в наиболее воспринимаемой форме.

  Необходимо подчеркнуть противоречивость значения обмена экспертами информацией, так как получение такой информации таит опасность потери творческой независимости в построении модели объекта экспертом. Разрешение этого противоречия в полной мере невозможно, и при каждой экспертизе ее организаторы должны находить разумный компромисс, прежде всего, путем выбора вида опроса, формы и степени общения экспертов.

  Каждый из видов опроса имеет свои достоинства и недостатки в построении обмена информацией между экспертами и в организации их независимого творчества. Выбор того или иного вида опроса определяется многими факторами, из которых основными являются:

  - цель и задачи экспертизы;

  - существо и сложность анализируемой проблемы;

  - полнота и достоверность исходной информации;

  - требуемые объем и достоверность информации, получаемой в результате опроса;

  - время, отведенное на опрос и экспертизу в целом;

  - допустимая стоимость опроса, и экспертизы в целом;

  - количество экспертов и членов группы управления, их характеристики.

  Анкетирование является наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса, ибо позволяет наилучшим образом сочетать информационное обеспечение экспертов с их самостоятельным творчеством.

   На основе  анализа   опыта   поведения   экспертных   оценок, в исследовании приведены основные процедуры формирования оценочной системы, обладающей достаточно сложной структурой критериев,  а также методов агрегирования экспертных критериальных оценок.

  В зависимости от характера оцениваемой  с  помощью  критерия
  информации, эксперт предполагает количественную либо качественную
  формы оценки.  В ряде случаев,  результаты можно представить лишь
  используя интервальные оценки,  или, в общем случае, оценки в виде
  нечетких множеств.

  Непременным условием   формирования   адекватной   оценочной
  системы является, с одной стороны, полнота набора критериев, а  с
  другой стороны, их неизбыточность.

  
  
  
  

  1.7 Анализ особенностей деятельности элементов организационной структуры ООО “-”.

  
  

  Компания “-” работает на рынке транспортно-экспедиторских услуг в Республике Казахстан с апреля 2008г., а с июня 2009г. начала свою работу и в РФ. Выбор страны, в которой откроется первая компания, стоял между РФ и Республикой Казахстан. После поверхностного исследования пришли к выводу, что Казахстан имеет более благоприятную, для открытия новой фирмы, геополитическую роль и на порядок меньше конкурентов по сравнению с РФ.

  Транспортная система Республики Казахстан. Республика Казахстан является государством со стабильно развивающейся экономикой и демонстрирует последовательное укрепление показателей своей деятельности. Транспортный комплекс республики Казахстан представлен железнодорожным, речным, морским, воздушным, автомобильным, городским электрическим и трубопроводным видами транспорта. Ключевую роль в развитии экономики и промышленности страны, а также и в экспортно-импортных и транзитных отношениях играют железнодорожный и автомобильный виды транспорта. Сырьевая направленность экономики Казахстана, наряду с большими расстояниями и низкой плотностью населения, обусловливает высокую зависимость экономики от транспорта.

  Геополитическая роль Республики Казахстан, то есть роль транзитного моста между Европой и Азией, а также между Россией и Китаем определяется ее расположением в центре евразийского континента. Она расположена на стыке Европы и Азии, благодаря чему обладает значительным транзитным потенциалом, предоставляя азиатским странам географически безальтернативную наземную транспортную связь с Россией и Европой.

  Компания меньше чем за год нашла крупных, надежных партнеров и клиентов, за это время она постоянно расширяла свою географию перевозок. Успешно работая и развиваясь в Республике Казахстан, было решено открыть дополнительные офисы по стране, а так же выйти на рынок РФ и открыть офис в Москве.

  В настоящее время компания - оказывает транспортно-экспедиторские услуги на рынке Казахстана, СНГ, России  и Европы. Офисы компании располагаются в Алматы (Казахстан), Астана (Казахстан), Москва (Россия).

  Главное достоинство компании – это высококвалифицированные опытные кадры, которые прошли весь путь – от момента создания - до сегодняшних дней. Менеджеры компании прошли курсы международных ассоциаций, таких как FIATA и IRU.

  - – предлагает наиболее оптимальные условия транспортировки грузов как для юридических, так и для частных лиц. Высокое качество услуг подтверждено многими профессиональными компаниями.

  Качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту, является приоритетом компании.

  Также - является членом глобальной проектной организации "GPLN"( GLOBAL PROJECT LOGISTICS NETWORK).

  GPLN – это сеть профессиональных не эксклюзивных логистических проектов независимых компаний, специализирующихся на на международных морских, воздушных и автомобильных перевозках ,а также на транспортировке негабаритных и супертяжелых грузов.

  Сегодня транспортно-экспедиторская компания - предлагает широкий спектр услуг:

  ·   Авиаперевозки;

  ·   Железнодорожные перевозки;

  ·   Автомобильные перевозки;

  ·   Мультимодальные перевозки;

  ·   Морские/речные перевозки;

  ·   Таможенное оформление;

  ·   Поддержка ВЭД;

  ·   Консультирование по процедурам таможенного оформления грузов в любом решении;

  ·   Складские услуги;

  ·   Транспортировка негабаритных и тяжеловесных грузов;

  ·   Сборные грузы;

  
  

  В частности, в комплекс услуг могут входить:

  Таможенные услуги. При перемещении груза через границы РФ и Республики Казахстан компания оказывает услуги  таможенного брокера, что позволяет клиенту пройти таможенное оформление в короткие сроки с минимальными затратами. Таможенная логистика является одним из основных направлений деятельности -, поскольку является важной составляющей любой международной перевозки.

  Страхование, экспедирование, сопровождение грузоперевозок охраной.

  Важным составляющим в сервисе компании является, E-service. Используя эту систему, через Интернет клиент компании имеет возможность обратиться к требуемой ему информацию. Е-Service дает возможность подстраивать систему "под себя" и получать информацию о нахождении груза, о заявках, запросах, платежах и прочее.

  Сегодня с компанией сотрудничают крупнейшие промышленные предприятия, торговые организации, муниципальные учреждения, частные лица. Ежедневно - осуществляет грузоперевозки во многие регионы мира.

  Цель компании: Способствовать процветанию компаний клиентов путем обеспечения высокого качества сервиса, уровня безопасности перевозок и бесперебойной доставки грузов по оптимальным маршрутам и реальным ценам.

  
  

  Организационная структура ООО “-” – линейная (рис 1).

  Организационная структура ООО “-”

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации.

  Задачами бухгалтера в компании является:

  · Организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии.

  · Формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия.

  · Обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

  Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору предприятия, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Также юридический отдел оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.

  Другие функции юридического отдела компании ООО “-”:

  ·   ведение исковой и претензионной работы;

  ·   подготовка совместно с другими подразделениями предприятия материалов о хищениях, растратах, недостачах и об иных правонарушениях для передачи их в суд, следственные и судебные органы;

  ·   осуществление учета и хранения, находящихся в компании и законченных исполнением судебных и арбитражных дел;

  ·   участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия;

  ·   проведение, изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных оговоров с целью разработки предложений о последовательной ликвидации выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

  ·   оформление необходимых материалов о привлечении работников (в соответствии с установленным порядком) к дисциплинарной и материальной ответственности;

  ·   принятие участия в работе по включению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров, а также в рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности;

  ·   контроль своевременности предоставления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии клиентов;

  ·   подготовка совместно с другими подразделениями компании предложений об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных в компании;

  ·   ведение работы по систематизированному учету и хранению действующих законодательных и нормативных актов, произведение отметок об их отмене, изменениях и дополнению;

  ·   подготовка справочной документации на основе применения современных информационных технологий.

  
  

  Заместитель директора по IT технологиям в данной компании имеет рабочие профили: Системный аналитик, Программист, Системный администратор, Специалист по сетевому обеспечению.

  Как специалист по сетевому обеспечению, заместитель директора по IT,  определяет возникающие в ходе работы сети проблемы; анализирует требования пользователей; координирует процесс наладки и поддержки сетевого оборудования; обеспечивает совместимость программного и аппаратного сетевого обеспечения.

  Как системный аналитик, проводит анализ требований пользователей для определения конфигурации программного и аппаратного обеспечения; готовит технические спецификации, технические отчеты по поддержке программного и аппаратного обеспечения; координирует процесс испытаний и ввода в эксплуатацию ИТ обеспечения; проводит анализ комплексных вопросов программирования касательно модификации кода уже существующих программ и создания кода для новых программ.

  Как программист, решает комплексные вопросы программирования, касающиеся модернизации, модификации уже существующего кода либо создания нового кода; готовит графики и диаграммы рабочего процесса; устанавливает последовательность проведения операций по вводу и компьютерной обработке данных; контролирует проведение тестирования и отладки программного обеспечения.

  Как системный администратор, производит установку программного и аппаратного обеспечения; осуществляет мониторинг и оптимизацию работы операционных систем вычислительной техники; определяет проблемы в программном обеспечении; анализирует требования пользователя, оценивает дополнительные возможности по улучшению работы программного обеспечения.

  Заместитель по IT выполняет задачи, такие, как:

  · Реализация IT проектов;

  · Обеспечение работоспособности информационных систем;

  · Предоставление руководству компании и другим звеньям сведений о новых возможностях IT и технологиях управления ими;

  
  

  В задачи заместителя по коммерческим вопросам входят:

  · Контроль за реализацией услуг, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности компании, правильным расходованием оборотных средств;

  · Участие, на выставках, биржах по рекламированию и реализации оказываемых услуг;

  · Обеспечение своевременной выплаты заработной платы своим подчиненным.

  
  

  Основная задача менеджера — поиск клиентов и работа с ними (оказание услуг).

  Также на менеджера по работе с клиентами, вольно или невольно возложена ответственность за поддержание имиджа предприятия. Поэтому, немаловажную роль в успешной работе менеджера играет соблюдение им этического кодекса поведения.

  
  

  Таким образом, линейная организационная структура, используемая в данной компании, имеет как свои недостатки, так и преимущества.

  Преимущества:

  · четкая система взаимных связей функций и подразделений;

  · четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

  · ясно выраженная ответственность;

  · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

  Недостатки:

  · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

  · тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

  · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; 

  · тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

  · повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

  
  

  Вообще линейная организационная структура в современных условиях имеет больше недостатков, чем достоинств. Но некоторые недостатки нельзя отнести к данной компании, в следствии ее размера, например:

  · большое число "этажей управления" между работниками, оказывающие услуги, и лицом, принимающим решение;

  · перегрузка управленцев верхнего уровня.

  В связи с тем, что на российском рынке в данном сегменте услуг много конкурентов и, если учесть, что компания относительно молодая и маленькая, имеет место принятие решений в условиях неопределённости.

  Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что не позволит получить достаточно достоверную информацию. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

  В этих условиях невозможно моделировать оценочную деятельность, не опираясь на использование экспертной информации и методов ее обработки, методов теории нечетких множеств, логико-семантического моделирования, отказа от принципов банальной логики.

           Источниками неопределенности могут служить различные причины. Следует иметь в виду, что при принятии решений наиболее существенны следующие виды неопределенностей:

  · неопределенность из-за недостатка информации о ситуации;

  · неопределенность, вызванная недостаточной достоверностью информации;

  · неопределенность, вызванная неопытностью лица, принимающего решение (ЛПР), его недостаточным умением четко сформулировать цели решаемой задачи, ограничения, пути достижения цели и т.д.;

  · неопределенность, вызванная поведением среды;

  · неопределенность, обусловленная последствиями принимаемых решений.

  На практике при решении задач оценки сложных объектов наиболее существенны следующие виды неопределенностей:

  · неопределенность при формировании оценочной системы;

  · неопределенность формирования базы оценки

  · неопределенность оценки по субъективным показателям качества образовательной системы;

  · неопределенность при формировании пороговых значений показателей-фильтров;

  · неопределенность в определении весов показателей оценки.

  Следовательно, задачу формального моделирования технологии оценочной деятельности можно отнести к классу проблем, в которых существуют элементы нечеткости и неопределенности.

  Анализ основных идей  и  положений, характерных  для  класса
  проблем, в которых присутствуют элементы нечеткости и неопределенности, позволяет выявить следующие закономерности:

  1. Исключительно  велика  роль  субъекта  при  анализе таких проблем.

  2. Информация о внешней среде, о связи между  параметрами  не бывает полной.

  3. Принятие решений всегда сопряжено с риском.

  4. Наиболее важная  по своему характеру информация может быть получена только при помощи экспертов.

  5. Принятие решений  в таких проблемах осуществляется человеком на основании своего опыта и интуиции, а также информации, полученной от других людей.

  6. Существенные искажения  собранной  информации   происходят обычно  при попытках преобразования качественных понятий в числовые величины,  поскольку каждый эксперт,  как правило, имеет свои представления  о соотношениях между качественными понятиями и количественными шкалами оценок.

  Информацию от экспертов и лиц, принимающих решения целесообразно получать при помощи качественных словесных шкал  оценок  по факторам (критериям),  т.е.  базовая экспертная информация в процессе принятия решений представляется в качественной форме на основе словесных описаний естественного языка, оперируя признаками, предшествующим опытом,  суждениями и умозаключениями экспертов по отношению к исследуемому объекту.

  Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности:

  Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

  Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

  В условиях неопределенности принятие хозяйственных решений подвержено риску. Риск — это оценка вероятности ожидаемого события. Она не может быть абсолютно точной. Хозяйственная деятельность связана с риском отклонений от проведенных оценок и расчетов, с риском неудач, потерь, неожиданного изменения конъюнктуры.

  Существуют различные способы снижения риска в условиях неопределенности. Довольно широко используется принцип диверсификации — разностороннего и многообразного размещения средств.

  Ещё одним из способов снижения риска является страхование. Существует развитая система страхования банковских операций: передача должником имущества в залог; поручительство другого лица; развитие технических средств предоставления кредита.

  Изучение и принятие решений в рыночной экономике основано на выборе. Детальность информации и разнообразие активов обеспечивает широту выбора. Однако это лишь предпосылки его надежности, снижения степени риска. Универсальных правил принятия оптимальных решений не существует.

  
  

  1.8  Выводы по главе

  1.   Выявлено, что основой конкурентоспособности организации является товар (услуга).

  2.   По литературным источникам (Б.Г. Литвак) приведена схема основных этапов процесса принятия управленческих решений.

  3.   В результате проведённого анализа выявлено, что управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Рассмотрено, что включает в себя процесс принятия решений, пошаговый механизм принятия решений и основные этапы разработки управленческих решений.

  4.   По литературным источникам (А.И. Суббет) проведён анализ методов оценки объектов различной природы с помощью квалиметрии. Описана структура общей квалиметрии и дана классификация специальных квалиметрий.

  5.   Рассмотрена сущность метода экспертных оценок, которая заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Показана область применения экспертных оценок. Проведен анализ особенностей использования специальных видов квалиметрии при оценке состояний объектов различной природы.

  6.   Проведен анализ особенностей деятельности элементов организационной структуры ООО “-”.

  Глава 2. Оценка конкурентоспособности

  2.1 Принципы построения оценочной системы.

  
  

  Оценочная система позволяет выявить наиболее сильные и слабые места в конкурентоспособности организации. Большое значение имеют также качество информации, характеризующей объект оценки и профессиональный уровень экспертов, на основании заключений которых принимается решение.

  В основе лежит набор критериев, на основании значений которых определяется сравнительная приоритетность возможных альтернатив. Установление адекватного набора критериев, в котором представлены наиболее значимые из них, удовлетворяющие с одной стороны требованию полноты описания каждой из альтернатив, а с другой – не избыточности, требует проведения специальной экспертизы по его формированию. Кроме того, при формировании оценочной системы сложных объектов, приходится иметь дело с критериями различных иерархических уровней.

  Сложная иерархическая структура  критериев оценки, используемых при оценке и выборе альтернатив, не является раз и навсегда заданной, а непрерывно развивается в зависимости от целей и объектов оценки. Различные объекты оценки требуют использования различающихся наборов критериев, а, значит, и различающихся оценочных систем.

  Оценочная система должны быть построена в виде иерархически организованной системы критериев, обладающей возможностями изменения и настройки. В процессе разработки оценочной системы должны быть предусмотрены процедуры формирования различных иерархически организованных структур деревьев отражающие различные цели в интерпретации разных экспертов.

   После определения структуры критериев возникает задача сопоставления сравнительной весомости критериев, определения степени их влияния на конкурентоспособность организации.

  Непременным условием   формирования   адекватной   оценочной
  системы является, с одной стороны, полнота набора критериев, а  с
  другой стороны, их неизбыточность.

  2.2 Принципы формирования списка критериев оценки конкурентоспособности ООО “-”

  Состав критериев должен  быть определён в результате экспертизы, к участию в которой  привлекаются ведущие учёные и специалисты, профессионально знакомые с тематикой.

  На первом туре экспертизы экспертам предлагается предварительный перечень критериев, характеризующих объект оценки.

  Определение списка критериев, характеризующих объект оценки, требует профессионального знакомства с основными принципами организации и проведения экспертиз, и удовлетворять ряду требований, позволяющих считать результаты экспертизы по формированию списка критериев достаточно важным.

  1) Для участия в экспертизе по формированию списка критериев должны привлекаться высококвалифицированные специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы, имеющие достаточный опыт работы в качестве экспертов.

  2) Эксперты должны чётко представлять цели и задачи экспертизы и, прежде всего, чётко понимать объект оценки, его назначение в системе, специфику. Качество результатов экспертизы не должно быть снижено за счёт неточного, а возможно и неодинакового представления экспертами объекта оценки.

  3) К моменту проведения экспертизы по формированию списка критериев организаторы экспертизы должны представлять сценарий получения и использования результатов оценки объектов экспертизы. Это способствует более чёткому пониманию целей и задач, как экспертами, так и разработчиками и пользователями разрабатываемой системы оценок.

  4) Экспертиза по формированию списка критериев должна быть организована таким образом, чтобы каждый эксперт наиболее полно реализовал собственное представление о рациональной системе оценок объекта.

  5) Как правило, экспертизы по формированию списка критериев являются многоуровневыми, носят итерационный характер.

  6) В процессе организации экспертиз по формированию списка критериев происходит как непосредственное пополнение и видоизменение списка критериев, так и анализ получаемых в ходе экспертизы оценок.

  7) Для анализа результатов очередного тура экспертизы по формированию списка критериев используется, как правило, критерии согласованности и существенности. Согласованность позволяет оценить как попарную близость экспертных суждений с последующей классификацией групп экспертов-единомышленников, имеющих близкие суждения так и согласованность экспертной комиссии в целом. Существенность позволяет определить сравнительную значимость критериев с точки зрения экспертной комиссии с целью сохранения в списке критериев наиболее значимых.

  8) Экспертиза по формированию списка критериев завершается после стабилизации процесса, когда список критериев от итерации к итерации практически не пополняется и не сокращается, а значения степени согласованности экспертных оценок остаются практически неизменными.

  9) После того как список критериев сформулирован, для формирования оценочной системы необходимо провести анализ критериев на независимость, сопоставимость, иерархическую упорядоченность. При необходимости устанавливаются значения весовых коэффициентов, соответствующих сравнительной значимости критериев.

       В дипломной работе показатели и их критерии, определяющие уровень конкурентоспособности организации, будут выглядеть следующим образом:

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Для выбора метода оценки конкурентоспособности предприятия автором предлагается классификация различных подходов к оценке конкурентоспособности, которая с точки зрения учета различных видов неопределенности выделяет детерминированные, стохастические и нечетко-множественные методы оценки.

  
  
  

  2.3 Подбор экспертной комиссии

  
  

  Выбор экспертной комиссии – это сложная процедура, к которой  необходим очень ответственный подход. Рассмотрим существующие критерии отбора экспертов.

  Первый критерий отбора экспертов - степень компетентности эксперта. Возникает вопрос: чем ее измерить? Большей частью ориентируются на наиболее "простые" показатели - ученая степень или звание, стаж работы по специальности. Но оба показателя не всегда являются мерилом компетентности. Поэтому приходится прибегать к дополнительным показателям - служебное положение, число опубликованных работ, число ссылок на эти работы в литературе, оценка работ научной общественностью и др. Встает проблема комплексности показателей компетентности эксперта.  

  Второй критерий отбора экспертов тесно связан с первым. Он предполагает, что эксперт знает "последнее слово" современной науки и практики в тех областях, которые являются предметом экспертизы. Здесь важен качественный анализ научной или практической деятельности эксперта и его трудов.

  Третий компонент отбора - оптимальное сочетание узкой специализации и общего кругозора эксперта. Для этого опять-таки необходим качественный анализ деятельности и научных трудов эксперта.

  Четвертый критерий отбора - оптимальное сочетание индивидуальных качеств экспертов как научных или практических работников. Сюда относятся способности эксперта к анализу и синтезу изучаемых проблем, к объективной всесторонней оценке проблемы без чрезмерного уклона в сторону оптимистических либо пессимистических ответов по чисто психологическим мотивам, устойчивость его научных взглядов, но вместе с тем достаточная гибкость мышления, способность изменить точку зрения под влиянием новых фактов и аргументов, умение перерабатывать, усваивать и формировать качественно новую научную информацию.

  Пятый критерий отбора - высокие моральные качества эксперта. Этот критерий очень сложен. Ясно, однако, что без должного морального уровня эксперта остальные его качества могут оказаться бесполезными, способными лишь увеличить опасность получения псевдопрогноза. 

  В то же время неверно полагать, будто опросу экспертов не присущи недостатки, которые свойственны массовым опросам населения. Эксперт не лишен обычных человеческих слабостей, в частности на то или иное его суждение могут влиять определенные стереотипы мышления. Последние часто играют позитивную роль, но при столкновении с качественно новой информацией (обычно в ситуации прогнозирования) иногда мешают давать надежные оценки, рекомендации. Очевидно, особенно ценен эксперт, обладающий способностью преодолеть сложившиеся взгляды, по-новому смотреть на проблему, высказать оригинальное, самостоятельное суждение.

  В специальной литературе по экспертным оценкам давно уже выработан тип "идеального" эксперта, способного решать творческие задачи, видеть и формировать неочевидные проблемы, интуитивно делать верные заключения, предусматривать возможные изменения состояния исследуемого объекта, обладающего независимостью суждений и умением видеть проблему с различных точек зрения.

  Очевидно, что подобрать эксперта и тем более группу экспертов, обладающих такими способностями, трудно. Приходится заботиться, чтобы перечисленные качества относились хотя бы ко всей группе в целом, И здесь возникает ряд проблем психологии коллективного творчества: в первую очередь необходимость, чтобы члены экспертной группы в психологическом отношении были максимально приемлемы друг для друга.

  В дипломной работе формирование группы экспертов было произведено методом взаимной оценки. Сущность данного метода заключается в предоставлении каждому из экспертов возможности выбора трёх наиболее компетентных специалистов из предложенного списка. Мнения участников опроса были обобщены в следующей сводной таблице:

  “Кого”	“Кто”										Сумма балов	Ранг
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
  1			●					●	●	●	4	4
  2				●							1	7
  3	●	●				●					3	5
  4			●								1	7
  5		●									1	7
  6			●	●	●		●	●	●	●	7	1
  7	●										1	7
  8					●	●	●		●	●	5	3
  9	●	●			●	●	●	●			6	2
  10				●							1	7

  
  
  

  Проведенное ранжирование позволило достаточно быстро отобрать трёх наиболее компетентных специалистов, которые приняли участие в экспертизе. Ими стали эксперты № 6, 8, 9.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2.4   Шкалирование показателей оценки. Основные типы шкал.

  Формирование оценочной системы при решении задач квалиметрии проходят в условиях неопределенности и нечеткости. По этой причине  главным инструментарием  оценки  становятся  методы экспертной  квалиметрии.

  В зависимости от свойств, по интенсивностям которых оценивается эффективность организационной структуры предприятия, все показатели разбиваются на «объективные показатели» и «субъективные показатели» (экспертные). К объективным – относятся показатели, индуцируемые свойствами, интенсивности которых поддаются объективному  измерению.  Субъективные показатели соответствуют тем свойствам, субъективное восприятие интенсивностей которых содержит неопределенность.

  Измерение интенсивностей субъективных свойств и формирование
  оценок в виде нечетких множеств по субъективным  показателям  качества  могут проводиться в шкалах различной силы,  в зависимости от измеряемых свойств и возможностей экспертов.

  Наиболее употребительными в практике измерений являются следующие типы шкал: номинальная, порядковая, интервалов, отношений, разностей, абсолютная.
  Анализ литературных источников позволяет провести  следующую классификацию основных типов шкал.

  Классификация основных типов шкал.

  Измерения	Шкала	Изоморфность относительно преобразования
  Качественные	Номинальная	Взаимно-однозначные преобразования
  	Порядка	Строго-монотонные преобразования
  	Гиперпорядка	Строго монотонные, сохраняющие порядок первых разностей
  Количественные	Интервалов	f(x) = ax + b.
  	Отношений	f(x) = ax.
  	Разностей	f(x) = x + b.
  	Абсолютная	f(x) = x.

  
  

  В качестве основной шкалы для придания субъективным показателям, заданным в вербальном выражении, количественного значения используется шкала Харрингтона:

  
  

  Наименование  градации  шкалы	Числовые  значения
  1. Высокий  уровень	8-10
  2. Уровень выше среднего	6-8
  3. Средний уровень	4-6
  4. Уровень ниже среднего	2-4
  5. Низкий уровень	0-2

  
  

  2.5 Ранжирование показателей по степени важности

  
  

  После того как сформирован список показателей, результаты обрабатываются аналитической группой. При этом важность критерия тем выше, чем ниже численное значение его ранга. В данной дипломной работе мы оцениваем важность критериев по десятибалльной шкале Харрингтона.

  В соответствии с разработанной и приведённой выше структурой технологии формирования оценочной системы, процесс её формирования начинается с отбора предварительного списка показателей оценки и их ранжирования в шкалах порядка. Ранжирование показателей оценочной системы осуществляется членами экспертной комиссии.

  Предварительное ранжирование и составление списка показателей инновационного потенциала проводится в три этапа:

  - экспертами составляется общий список критериев оценки – при достаточно большом количестве экспертов в предварительном списке составляются те, за которых проголосовало более половины экспертов, либо, если ранжированы сами эксперты, те, чья средневзвешенная оценка больше ½. Если число экспертов не велико, в предварительный список могут включаться все критерии;

  - проводится ранжирование выделенных критериев;

  - отсеиваются критерии, ранг которых оценивается как слишком низкий.

  Далее мы начинаем взвешивать сами показатели. Каждому эксперту выдаётся анкета со списками показателей оценки. Взвешивание происходит через опрос экспертов по анкете, в которую заносятся оценки исходя из уровней «да»/«нет». В такую анкету входят только показатели одного уровня и имеющие одну вершину. Самый высокий уровень – 1.

  
  

  В данной работе, для оценки конкурентоспособности организации  берутся четыре критерия: Финансы, Внешние процессы, Кадровый потенциал, Внутренние процессы.

  К каждому критерию соответствуют три показателя.

  Финансы:

  Прибыль – измеряется в тыс. руб.

  Выручка – измеряется в тыс. руб.

  Затраты – измеряется в тыс. руб.

  Внешние процессы:

  Доля рынка – измеряется % отношение.

  Цена, комиссия – измеряется дол/вагон

  Эффективность рекламы – кол-во новых клиентов

  Кадровый потенциал:

  Производительность труда (обработка заявки) – заявка/время(ч)

  Уровень средней з/п – измеряется в тыс. руб.

  Текучесть кадров – кол-во увольнений

  Внутренние процессы:

  Эффективность систем управления

  Кредиторская задолженность – измеряется в тыс. руб.

  Дебиторская задолженность – измеряется в тыс. руб.

  
  
  

  Для оценки в качестве интервала по всем показателям и для дальнейшего анализа выступает 1 квартал.

  Финансы

   

  Эксперт 1

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Прибыль	нет	да	да	да	да	8
  Выручка	да	да	да	да	да	10
  Затраты	нет	да	да	да	да	8

  
  

  Эксперт  2

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Прибыль	да	да	да	да	да	10
  Выручка	нет	да	да	да	да	8
  Затраты	нет	да	да	да	да	8

  
  
  

  Эксперт 3

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Прибыль	да	да	да	да	да	10
  Выручка	нет	да	да	да	да	8
  Затраты	нет	нет	да	да	да	6

  
  

  Внешние процессы

   

  Эксперт 1

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Доля рынка	да	да	да	да	да	10
  Цена, комиссия	да	да	да	да	да	10
  Эффективность рекламы	нет	нет	да	да	да	6

  
  

  Эксперт 2

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Доля рынка	да	да	да	да	да	10
  Цена, комиссия	нет	да	да	да	да	8
  Эффективность рекламы	нет	да	да	да	да	8

  
  

  Эксперт 3

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Доля рынка	да	да	да	да	да	10
  Цена, комиссия	нет	нет	да	да	да	6
  Эффективность рекламы	нет	да	да	да	да	8

  
  
  

  Кадровый потенциал

   

  Эксперт 1

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Производительность труда	да	да	да	да	да	10
  Уровень средней з/п	да	да	да	да	да	10
  Текучесть кадров	нет	да	да	да	да	8

   

  Эксперт 2

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Производительность труда	нет	да	да	да	да	8
  Уровень средней з/п	нет	да	да	да	да	10
  Текучесть кадров	нет	нет	да	да	да	6

   

  Эксперт 3

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Производительность труда	да	да	да	да	да	10
  Уровень средней з/п	нет	нет	да	да	да	6
  Текучесть кадров	нет	да	да	да	да	8

   

  
  

  Внутренние процессы

   

  Эксперт 1

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Эффективность систем управления	нет	да	да	да	да	8
  Кредиторская задолженность	нет	нет	да	да	да	6
  Дебиторская задолженность	нет	да	да	да	да	10

  
  

  Эксперт 2

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Эффективность систем управления	нет	да	да	да	да	8
  Кредиторская задолженность	да	да	да	да	да	10
  Дебиторская задолженность	да	да	да	да	да	10

   

  Эксперт 3

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Эффективность систем управления	нет	нет	да	да	да	6
  Кредиторская задолженность	да	да	да	да	да	10
  Дебиторская задолженность	да	да	да	да	да	10

  
  
  

  Ранжирование критериев по степени важности

   

  Эксперт 1

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Финансы	да	да	да	да	да	10
  Внешние процессы	нет	да	да	да	да	8
  Кадровый потенциал	нет	нет	да	да	да	6
  Внутренние процессы	нет	да	да	да	да	8

   

  Эксперт 2

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Финансы	да	да	да	да	да	10
  Внешние процессы	да	да	да	да	да	10
  Кадровый потенциал	нет	нет	да	да	да	8
  Внутренние процессы	нет	нет	да	да	да	6

   

  Эксперт 3

  Наименование  показателей	Данный  показатель  оценивается  не  ниже  уровня  «да»/ «нет»					Ранг
  	1	2	3	4	5
  Финансы	да	да	да	да	да	10
  Внешние процессы	нет	да	да	да	да	8
  Кадровый потенциал	нет	нет	да	да	да	6
  Внутренние процессы	да	да	да	да	да	10

   

  
  

  2.6 Определение весов показателей

  
  

  Финансы

  Наименование		Ответ Ri		Ответ wi
  Прибыль	(8+10+10)/3=9,3	R1=9,3	9,3/(9,3+8,6+7,3)= 0,37	w1=0,37
  Выручка	(10+8+8)/3=8,6	R2=8,6	8,6 / 25,2 = 0,34	w1=0,34
  Затраты	(8+8+6)/3=7,3	R3=7,3	7,3 / 25,2 = 0,29	w1=0,29

  
  

  Внешние процессы

  Наименование		Ответ Ri		Ответ wi
  Доля рынка	(10+10+10)/3=10	R1=10	10/(10+8+7,3) = 0,40	w1=0,40
  Цена, комиссия	(10+8+6)/3=8	R2=8	8 / 25,3 = 0,31	w1=0,31
  Эффективность рекламы	(6+8+8)/3=7,3	R3=7,3	7,3 /  25,3 = 0,29	w1=0,29

   

  Кадровый потенциал

  Наименование		Ответ Ri		Ответ wi
  Производительность труда	(10+8+10)/3=9,3	R1=9,3	9,3/(9,3+8,6+7,3) = 0,37	w1=0,37
  Уровень средней з/п	(10+10+6)/3=8,6	R2=8,6	8,6 / 25,2 = 0,34	w1=0,34
  Текучесть кадров	(8+6+8)/3=7,3	R3=7,3	7,3 / 25,2 = 0,29	w1=0,29

   

  Внутренние процессы

  Наименование		Ответ Ri		Ответ wi
  Эффективность систем управления	(8+8+6)/3=7,3	R1=7,3	7,3/(7,3+8,6+10)= 0,28	w1=0,28
  Кредиторская задолженность	(6+10+10)/3=8,6	R2=8,6	8,6 / 25,9 = 0,33	w1=0,33
  Дебиторская задолженность	(10+10+10)/3=10	R3=10	10 / 25,9 = 0,39	w1=0,39

  
  

  Определение весов критериев

  Наименование		Ответ Ri		Ответ wi
  Финансы	(10+10+10)/3=10	R1=10	10/(10+8,6+6,6+8)= 0,30	w1=0,30
  Внешние процессы	(8+10+8)/3=8,6	R2=8,6	8,6 / 33,2 = 0,26	w1=0,26
  Кадровый потенциал	(6+8+6)/3=6,6	R3=6,6	6,6 / 33,2 = 0,20	w1=0,20
  Внутренние процессы	(8+6+10)/3=8	R3=8	8 / 33,2 = 0,24	w1=0,24

  
  
  
  
  

  2.7 Оценка эффективности конкурентоспособности организации

  
  

  Каждый эксперт разрабатывает самостоятельную классификацию уровня показателей. Затем классификация экспертов усредняется в единую, по каждому показателю.

  Финансы

  Эксперт 1

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Прибыль (тыс. руб)	X<1050	1050<X<2100	2100<X<3000	3000<X<4500	4500<X
  Выручка (тыс. руб)	X<2100	2100<X<4200	4200<X<5700	5700<X<9900	9900<X
  Затраты (тыс. руб)	X>12000	12000>X>6000	6000>X>4500	4500>X>3000	3000>X

  
  

  Эксперт 2

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Прибыль (тыс. руб)	X<1350	1350<X<3000	3000<X<4500	4500<X<6000	6000<X
  Выручка (тыс. руб)	X<1500	1500<X<3000	3000<X<4500	4500<X<9600	9600<X
  Затраты (тыс. руб)	X>10500	10500>X>6600	6600>X>4200	4200>X>2700	2700>X

  
  

  Эксперт 3

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Прибыль (тыс. руб)	X<1800	1800<X<3000	3000<X<4200	4200<X<5700	5700<X
  Выручка (тыс. руб)	X<2400	2400<X<4800	4800<X<9000	9000<X<13800	13800<X
  Затраты (тыс. руб)	X>15000	15000>X>9900	9900>X>6000	6000>X>3000	3000>X

  Внешние процессы

  Эксперт 1

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Доля рынка (%)	X<0,1	0,1<X<0,15	0,15<X<0,2	0,2<X<0,4	0,4<X
  Цена, комиссия (дол/ваг)	X>60	60>X>40	40>X>30	30>X>20	20>X
  Эффективность рекламы (шт)	X<1	1<X<2	2<X<3	3<X<4	4<X

  
  
  

  Эксперт 2

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Доля рынка (%)	X<0,05	0,05<X<0,15	0,15<X<0,3	0,3<X<0,5	0,5<X
  Цена, комиссия (дол/ваг)	X>80	80>X>50	50>X>40	40>X>20	20>X
  Эффективность рекламы (шт)	X<1	1<X<2	2<X<3	3<X<4	4<X

  
  
  

  Эксперт 3

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Доля рынка (%)	X<0,1	0,1<X<0,15	0,15<X<0,2	0,2<X<0,3	0,3<X
  Цена, комиссия (дол/ваг)	X>60	60>X>50	50>X>40	40>X>25	25>X
  Эффективность рекламы (шт)	X<1	1<X<2	2<X<3	3<X<4	4<X

  
  
  

  Кадровый потенциал

  Эксперт 1

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Производительность труда	X<0,5	0,5<X<1	1<X<2	2<X<3	3<X
  Уровень средней з/п (тыс.руб)	X<15	15<X<20	20<X<30	30<X<50	50<X
  Текучесть кадров	X>0,57	0,57>X>0,42	0,42>X>0,28	0,28>X>0,14	0,14>X

   

   

  Эксперт 2

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Производительность труда	X<0,8	0,8<X<1,5	1,5<X<2	2<X<3,5	3,5<X
  Уровень средней з/п (тыс.руб)	X<20	20<X<30	30<X<40	40<X<45	45<X
  Текучесть кадров	X>0,57	0,57>X>0,42	0,42>X>0,28	0,28>X>0,14	0,14>X

   

   

  Эксперт 3

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Производительность труда	X<1	1<X<2	2<X<3,5	3,5<X<4	4<X
  Уровень средней з/п (тыс.руб)	X<18	18<X<25	25<X<35	35<X<45	45<X
  Текучесть кадров	X>0,57	0,57>X>0,42	0,42>X>0,28	0,28>X>0,14	0,14>X

   

   

  Внутренние процессы

  Эксперт 1

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Эффективность систем управления	X<0,25	0,25<X<0,5	0,5<X<0,75	0,75<X<1	1<X
  Кредиторская задолженность (тыс.руб)	X>300	300>X>200	200>X>150	150>X>100	100>X
  Дебиторская задолженность (тыс.руб)	X<100	100<X<200	200<X<400	400<X<600	600<X

   

  Эксперт 2

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Эффективность систем управления	X<0,25	0,25<X<0,5	0,5<X<0,75	0,75<X<1	1<X
  Кредиторская задолженность (тыс.руб)	X>300	300>X>250	250>X>100	100>X>50	50>X
  Дебиторская задолженность (тыс.руб)	X<100	100<X<350	350<X<600	600<X<800	800<X

  
  

  Эксперт 3

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Эффективность систем управления	X<0,25	0,25<X<0,5	0,5<X<0,75	0,75<X<1	1<X
  Кредиторская задолженность (тыс.руб)	X>400	400>X>350	350>X>200	200>X>100	100>X
  Дебиторская задолженность (тыс.руб)	X<300	300<X<500	500<X<850	850<X<1000	1000<X

  
  

  Усредненная классификация.

  Получив классификацию уровня показателей по трем экспертам, усредним ее в единую, для дальнейшей оценки.

  
  

  Финансы

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Прибыль (тыс. руб)	X<1400	1400<X<2700	2700<X<3900	3900<X<5400	5400<X
  Выручка (тыс. руб)	X<2000	2000<X<4000	4000<X<6400	6400<X<11100	11100<X
  Затраты (тыс. руб)	X>12500	12500>X>7500	7500>X>4900	4900>X>2900	2900>X

  
  

  Внешние процессы

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Доля рынка (%)	X<0,08	0,08<X<0,15	0,15<X<0,23	0,23<X<0,4	0,4<X
  Цена, комиссия (дол/ваг)	X>66,6	66,6>X>46,6	46,6>X>36,6	36,6>X>21,6	21,6>X
  Эффективность рекламы (шт)	X<1	1<X<2	2<X<3	3<X<4	4<X

  
  

  Кадровый потенциал

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Производительность труда	X<0,76	0,76<X<1,5	1,5<X<2,5	2,5<X<3,5	3,5<X
  Уровень средней з/п (тыс.руб)	X<17,6	17,6<X<25	25<X<35	35<X<46,6	46,6<X
  Текучесть кадров	X>0,57	0,57>X>0,42	0,42>X>0,28	0,28>X>0,14	0,14>X

  
  

  Внутренние процессы

  Показатель	Классификация уровней показателей
  	Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Эффективность систем управления	X<0,25	0,25<X<0,5	0,5<X<0,75	0,75<X<1	1<X
  Кредиторская задолженность (тыс.руб)	X>333,3	333,3>X>266,6	266,6>X>150	150>X>83,3	83,3>X
  Дебиторская задолженность (тыс.руб)	X<166,6	166,6<X<350	350<X<616,6	616,6<X<800	800<X

  
  

  2.8. Распознавание текущего уровня показателя (оценка)

  Для распознавания текущего уровня показателя (оценки) возьмем  статистические данные по этим показателям за последний квартал и подставим их в нашу усредненную классификацию.

  Каждому уровню показателя соответствует определенная оценка:

  Уровень показателей	Оценка
  Очень низкий	2
  Низкий	4
  Средний	6
  Высокий	8
  Очень высокий	10

  
  

   

   

  Финансы

  Показатель	Статистические данные за последний квартал	Уровень показателей					Оценка
  		Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Прибыль	6150	0	0	0	0	1	10
  Выручка	10870	0	0	0	1	0	8
  Затраты	4720	0	0	0	1	0	8

   

  Внешние процессы

  Показатель	Статистические данные за последний квартал	Уровень показателей					Оценка
  		Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Доля рынка	0,36	0	0	0	1	0	8
  Цена, комиссия	30	0	0	0	1	0	8
  Эффективность рекламы	1	0	1	0	0	0	4

   

  Кадровый потенциал

  Показатель	Статистические данные за последний квартал	Уровень показателей					Оценка
  		Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Производительность труда	2,6	0	0	0	1	0	8
  Уровень з\п	48	0	0	0	0	1	10
  Текучесть кадров	0	0	0	0	0	1	10

   

  Внутренние процессы

  Показатель	Статистические данные за последний квартал	Уровень показателей					Оценка
  		Очень низкий	Низкий	Средний	Высокий	Очень высокий
  Эффективность системы управления	0,7	0	0	1	0	0	6
  Кредитор. задолжен.	87,5	0	0	0	1	0	8
  Дебитор. Задолжен.	1140	0	0	0	0	1	10

  
  
  

   

  Рассчитаем оценки i-го показателя по формуле:

  Оi = Oiср*Wi                 где  w_i-вес i-го показателя

   

  Финансы

  Показатель	Оценка Oiср	Вес wi	Оi = Oiср*Wi
  Прибыль	10	0,37	3,7
  Выручка	8	0,34	2,72
  Затраты	8	0,29	2,32

   

   

  Внешние процессы

  Показатель	Оценка Oiср	Вес wi	Оi = Oiср*Wi
  Доля рынка	8	0,40	3,2
  Цена, комиссия	8	0,31	2,48
  Эффективность рекламы	4	0,29	1,16

   

   

  Кадровый потенциал

  Показатель	Оценка Oiср	Вес wi	Оi = Oiср*Wi
  Производительность труда	8	0,37	2,96
  Уровень з\п	10	0,34	3,4
  Текучесть кадров	10	0,29	2,9

   

   

  Внутренние процессы

  Показатель	Оценка Oiср	Вес wi	Оi = Oiср*Wi
  Эффективность системы управления	6	0,28	1,68
  Кредиторская задолженность	8	0,33	2,64
  Дебиторская задолженность	10	0,39	3,9

   

  2.9. Получение интегральной оценки

  Информация,  содержащаяся  в  поступивших   анкетах,  анализируется  и  обобщается.  С  этой  целью  она  заносится  в  базу  данных,  формируемую  для  принятия  решений  по  выявлению  сильных  и  слабых  мест.

  Информация  о  ранжировании  показателей  и  об  их  сравнительной  важности  обрабатывается  независимо  с  помощью  различных  алгоритмов.

  1. Рассчитывается  средняя  арифметическая  оценок  экспертов  i-го  показателя: 

                     Oiср = ∑ Оэксп. / 3

  2.  Рассчитывается  экспертная  оценка i-го  показателя:

                    Оi = Oiср*Wi                 где  w_i-вес i-го показателя

  3. Далее  формируем  экспертные  оценки  самих  критериев:

  
  

  О_{финансы} = 0,30*(3,7+2,72+2,32)=2,622

  О_{внешние процессы} = 0,26*(3,2+2,48+1,16)=1,7784

  О_{кадровый потенциал} = 0,20*(2,96+3,4+2,9)=1,852

  О_{внутренние процессы} = 0,24*(1,68+2,64+3,9)=1,9728

   

   

  Оценка  эффективности конкурентоспособности

  организации ООО “-”

  Выставление  оценок  по  показателям  оценки  осуществляется  в  числовых  или  вербальных  шкалах.  Использование  вербальных  шкал  оценки  связано  с  тем,  что  по  ряду  показателей  оценка  конкурентоспособности  не  может  быть  произведена  непосредственно  в  числовом  виде.  Числовые  значения  предаются  таким  оценкам  при  использовании  шкалы  Харрингтона,  с  помощью  которой  оценивается  степень  выраженности  критериального  свойства.

  
  

  Шкала  Харрингтона

  Наименование  градации  шкалы	Числовые  значения
  1. Высокий  уровень	8-10
  2. Уровень выше среднего	6-8
  3. Средний уровень	4-6
  4. Уровень ниже среднего	2-4
  5. Низкий уровень	0-2

  
  
  

  W= О_{финансы} + О_{внешние процессы} + О_{кадровый потенциал} + О_{внутренние процессы}

   

  W= 2,622+1,7784+1,852+1,9728 = 8,2252

   

  Таким образом, мы  определили,  что  эффективность конкурентоспособности организации ООО “-” имеет высокий уровень.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Нечетко-множественная оценка

  3.1 Оценка финансовых показателей на основе

   методов теории нечетких множеств

  Прибыль- α

           α₁  - очень низкий

           α ₂ - низкий

  α ₃ - средний

  α ₄ - высокий

  α ₅ - очень высокий

  Выручка- β

           β₁ - очень низкий

                  β₂ - низкий

           β₃ - средний

           β₄ - высокий

           β₅ - очень высокий

  Затраты- γ

           γ ₁ - очень низкий

                  γ ₂ - низкий

           γ ₃ - средний

           γ ₄ - высокий

           γ ₅ - очень высокий

  α1  “очень низкий”	β1 “очень низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 2 “низкий”	β2 “низкий”	γ 2 “низкий”
  α 3 “средний”	β3 “средний”	γ 3 “средний”
  α 4 “высокий”	β4 “высокий”	γ 4 “высокий”
  α 5 “очень высок”	β5 “очень высок”	γ 5 “очень высок”

  
  

  Прибыль	Выручка	Затраты	Уровень
  α1  “очень низкий”	β1 “очень низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α1  “очень низкий”	β1 “очень низкий”	γ 2 “низкий”
  α1  “очень низкий”	β1 “очень низкий”	γ 3 “средний”
  α1  “очень низкий”	β1 “очень низкий”	γ 4 “высокий”
  α1  “очень низкий”	β1 “очень низкий”	γ 5 “очень высок”
  α1  “очень низкий”	β2 “низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α1  “очень низкий”	β2 “низкий”	γ 2 “низкий”
  α1  “очень низкий”	β2 “низкий”	γ 3 “средний”
  α1  “очень низкий”	β2 “низкий”	γ 4 “высокий”
  α1  “очень низкий”	β2 “низкий”	γ 5 “очень высок”
  α1  “очень низкий”	β3 “средний”	γ 1 “очень низкий”
  α1  “очень низкий”	β3 “средний”	γ 2 “низкий”
  α1  “очень низкий”	β3 “средний”	γ 3 “средний”
  α1  “очень низкий”	β3 “средний”	γ 4 “высокий”
  α1  “очень низкий”	β3 “средний”	γ 5 “очень высок”
  α1  “очень низкий”	β4 “высокий”	γ 1 “очень низкий”
  α1  “очень низкий”	β4 “высокий”	γ 2 “низкий”
  α1  “очень низкий”	β4 “высокий”	γ 3 “средний”
  α1  “очень низкий”	β4 “высокий”	γ 4 “высокий”
  α1  “очень низкий”	β4 “высокий”	γ 5 “очень высок”
  α1  “очень низкий”	β5 “очень высок”	γ 1 “очень низкий”
  α1  “очень низкий”	β5 “очень высок”	γ 2 “низкий”
  α1  “очень низкий”	β5 “очень высок”	γ 3 “средний”
  α1  “очень низкий”	β5 “очень высок”	γ 4 “высокий”
  α1  “очень низкий”	β5 “очень высок”	γ 5 “очень высок”
  α 2 “низкий”	β1 “очень низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 2 “низкий”	β1 “очень низкий”	γ 2 “низкий”
  α 2 “низкий”	β1 “очень низкий”	γ 3 “средний”
  α 2 “низкий”	β1 “очень низкий”	γ 4 “высокий”
  α 2 “низкий”	β1 “очень низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 2 “низкий”	β2 “низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 2 “низкий”	β2 “низкий”	γ 2 “низкий”
  α 2 “низкий”	β2 “низкий”	γ 3 “средний”
  α 2 “низкий”	β2 “низкий”	γ 4 “высокий”
  α 2 “низкий”	β2 “низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 2 “низкий”	β3 “средний”	γ 1 “очень низкий”
  α 2 “низкий”	β3 “средний”	γ 2 “низкий”
  α 2 “низкий”	β3 “средний”	γ 3 “средний”
  α 2 “низкий”	β3 “средний”	γ 4 “высокий”
  α 2 “низкий”	β3 “средний”	γ 5 “очень высок”
  α 2 “низкий”	β4 “высокий”	γ 1 “очень низкий”
  α 2 “низкий”	β4 “высокий”	γ 2 “низкий”
  α 2 “низкий”	β4 “высокий”	γ 3 “средний”
  α 2 “низкий”	β4 “высокий”	γ 4 “высокий”
  α 2 “низкий”	β4 “высокий”	γ 5 “очень высок”
  α 2 “низкий”	β5 “очень высок”	γ 1 “очень низкий”
  α 2 “низкий”	β5 “очень высок”	γ 2 “низкий”
  α 2 “низкий”	β5 “очень высок”	γ 3 “средний”
  α 2 “низкий”	β5 “очень высок”	γ 4 “высокий”
  α 2 “низкий”	β5 “очень высок”	γ 5 “очень высок”
  α 3 “средний”	β1 “очень низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 3 “средний”	β1 “очень низкий”	γ 2 “низкий”
  α 3 “средний”	β1 “очень низкий”	γ 3 “средний”
  α 3 “средний”	β1 “очень низкий”	γ 4 “высокий”
  α 3 “средний”	β1 “очень низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 3 “средний”	β2 “низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 3 “средний”	β2 “низкий”	γ 2 “низкий”
  α 3 “средний”	β2 “низкий”	γ 3 “средний”
  α 3 “средний”	β2 “низкий”	γ 4 “высокий”
  α 3 “средний”	β2 “низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 3 “средний”	β3 “средний”	γ 1 “очень низкий”
  α 3 “средний”	β3 “средний”	γ 2 “низкий”
  α 3 “средний”	β3 “средний”	γ 3 “средний”
  α 3 “средний”	β3 “средний”	γ 4 “высокий”
  α 3 “средний”	β3 “средний”	γ 5 “очень высок”
  α 3 “средний”	β4 “высокий”	γ 1 “очень низкий”
  α 3 “средний”	β4 “высокий”	γ 2 “низкий”
  α 3 “средний”	β4 “высокий”	γ 3 “средний”
  α 3 “средний”	β4 “высокий”	γ 4 “высокий”
  α 3 “средний”	β4 “высокий”	γ 5 “очень высок”
  α 3 “средний”	β5 “очень высок”	γ 1 “очень низкий”
  α 3 “средний”	β5 “очень высок”	γ 2 “низкий”
  α 3 “средний”	β5 “очень высок”	γ 3 “средний”
  α 3 “средний”	β5 “очень высок”	γ 4 “высокий”
  α 3 “средний”	β5 “очень высок”	γ 5 “очень высок”
  α 4 “высокий”	β1 “очень низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 4 “высокий”	β1 “очень низкий”	γ 2 “низкий”
  α 4 “высокий”	β1 “очень низкий”	γ 3 “средний”
  α 4 “высокий”	β1 “очень низкий”	γ 4 “высокий”
  α 4 “высокий”	β1 “очень низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 4 “высокий”	β2 “низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 4 “высокий”	β2 “низкий”	γ 2 “низкий”
  α 4 “высокий”	β2 “низкий”	γ 3 “средний”
  α 4 “высокий”	β2 “низкий”	γ 4 “высокий”
  α 4 “высокий”	β2 “низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 4 “высокий”	β3 “средний”	γ 1 “очень низкий”
  α 4 “высокий”	β3 “средний”	γ 2 “низкий”
  α 4 “высокий”	β3 “средний”	γ 3 “средний”
  α 4 “высокий”	β3 “средний”	γ 4 “высокий”
  α 4 “высокий”	β3 “средний”	γ 5 “очень высок”
  α 4 “высокий”	β4 “высокий”	γ 1 “очень низкий”
  α 4 “высокий”	β4 “высокий”	γ 2 “низкий”
  α 4 “высокий”	β4 “высокий”	γ 3 “средний”
  α 4 “высокий”	β4 “высокий”	γ 4 “высокий”
  α 4 “высокий”	β4 “высокий”	γ 5 “очень высок”
  α 4 “высокий”	β5 “очень высок”	γ 1 “очень низкий”
  α 4 “высокий”	β5 “очень высок”	γ 2 “низкий”
  α 4 “высокий”	β5 “очень высок”	γ 3 “средний”
  α 4 “высокий”	β5 “очень высок”	γ 4 “высокий”
  α 4 “высокий”	β5 “очень высок”	γ 5 “очень высок”
  α 5 “очень высок”	β1 “очень низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 5 “очень высок”	β1 “очень низкий”	γ 2 “низкий”
  α 5 “очень высок”	β1 “очень низкий”	γ 3 “средний”
  α 5 “очень высок”	β1 “очень низкий”	γ 4 “высокий”
  α 5 “очень высок”	β1 “очень низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 5 “очень высок”	β2 “низкий”	γ 1 “очень низкий”
  α 5 “очень высок”	β2 “низкий”	γ 2 “низкий”
  α 5 “очень высок”	β2 “низкий”	γ 3 “средний”
  α 5 “очень высок”	β2 “низкий”	γ 4 “высокий”
  α 5 “очень высок”	β2 “низкий”	γ 5 “очень высок”
  α 5 “очень высок”	β3 “средний”	γ 1 “очень низкий”
  α 5 “очень высок”	β3 “средний”	γ 2 “низкий”
  α 5 “очень высок”	β3 “средний”	γ 3 “средний”
  α 5 “очень высок”	β3 “средний”	γ 4 “высокий”
  α 5 “очень высок”	β3 “средний”	γ 5 “очень высок”
  α 5 “очень высок”	β4 “высокий”	γ 1 “очень низкий”
  α 5 “очень высок”	β4 “высокий”	γ 2 “низкий”
  α 5 “очень высок”	β4 “высокий”	γ 3 “средний”
  α 5 “очень высок”	β4 “высокий”	γ 4 “высокий”
  α 5 “очень высок”	β4 “высокий”	γ 5 “очень высок”
  α 5 “очень высок”	β5 “очень высок”	γ 1 “очень низкий”
  α 5 “очень высок”	β5 “очень высок”	γ 2 “низкий”
  α 5 “очень высок”	β5 “очень высок”	γ 3 “средний”
  α 5 “очень высок”	β5 “очень высок”	γ 4 “высокий”
  α 5 “очень высок”	β5 “очень высок”	γ 5 “очень высок”

Скачать дипломную работу