Тема: Оценка персонала гостиницы

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Оценка персонала гостиницы
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:12
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  1. Теоретические основы оценки персонала. 7

  1.1. Сущность, цели и формирование критериев оценки персонала. 7

  1.2. Методы оценки персонала. 11

  1.3. Эффективность оценки персонала. 20

  2. Прикладные аспекты оценки персонала. 26

  2.1. Общая характеристика ГК «Отель - Транзит». 26

  2.2. Анализ кадрового потенциала ГК «Отель – Транзит». 33

  2.3. Аттестация персонала гостиницы.. 37

  3. Совершенствование методов оценки персонала. 43

  3.1. Влияние оценки персонала на показатели работы организации. 43

  3.2. Применение новых методов оценки персонала. 60

  3.3. Повышение качества персонала в результате оценки. 65

  Выводы и предложения. 74

  Список использованных источников и литературы.. 78

  Приложения

  
  
  

   

   

  
  

  Введение

  В последнее время управление персоналом как отрасль научного знания и практической деятельности развивается очень интенсивно. При этом отдельные его направления развиваются не равномерно. Начиная с 1920-х гг. и на протяжении всего XX в. на базе глубоких научных исследований и потребностей предприятий развивается отбор персонала, в 1970-80-е гг. получает развитие аттестация работников, в 1990-е гг. — обучение и развитие персонала. Актуальность этих направлений менялась в разные периоды времени. Сегодня очевидно, что проблемы развития управления персоналом и его отдельных функций связаны с теоретической неразработанностью одного из системообразующих элементов - оценки персонала.

  В научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных технологий, методов, инструментов оценки персонала. Однако все единодушны в том, что их качество и обоснованность не удовлетворяют требованиям науки и практики.

  Гносеологической проблемой, на взгляд автора, является разработка основ теории оценки персонала, многозначность трактовки которой кроется на всех уровнях её понимания. В общефилософском смысле оценка воспринимается как отношение субъекта к определенному объекту или процессу. В более узкой предметной области ученые ведут речь об оценке какого-либо явления или процесса, в частности, об оценке различных аспектов трудовой деятельности: производительности труда, эффективности труда, результативности использования трудовых ресурсов, оптимальности отношения к труду и трудовой мотивации и пр.

  Актуальная научная задача видится в создании общеметодологического и теоретического базиса оценки персонала, который бы показывал общие принципы и подходы к оценке любого из предметов или объектов, будь то результативность труда, трудовой потенциал, профессионально важные для трудовой деятельности качества и т.д.

  В современной экономике еще более актуализируется проблема оценки персонала в связи с увеличением роли человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности организации и в связи с необходимостью наличия
  объективной информации о состоянии и перспективах развития этих ресурсов. Оценка персонала в данном случае является информационной базой для принятия управленческих решений не только по развитию персонала, но и при выработке стратегии динамического роста организации. В конечном счете, оценка становится инструментом контроллинга в регулировании управленческих, экономических, психологических, социально-трудовых процессов, протекающих в организации и влияющих на темпы и качественный уровень её функционирования и развития.

  Основные проблемы теории и методологии оценки персонала, которые определили направления исследования, состоят в следующем.

  Во-первых, на данный момент окончательно еще не завершился процесс институционализации понятийно-терминологического аппарата оценки персонала. Первоочередная задача заключается в конкретизации сущности оценки персонала и её отражении в соответствующих категориях, понятиях и терминах, которые бы имели характер систематизированных, устоявшихся и общепринятых в теории и практике оценки.

  Во-вторых, доминирует ограниченный круг методологических подходов к оценке персонала, а именно - системный, структурный и функциональный подходы. Их черты прослеживаются при описании вопросов оценки персонала в литературе по управлению персоналом. Игнорирование иных общенаучных подходов сужает границы исследования оценки персонала.

  В-третьих, отсутствуют четкие механизмы использования теоретических разработок по оценке персонала в реальной практике функционирования предприятия. В этом кроется одна из причин проявляемого в настоящее время дистанцирования теории и практики оценки.

  В-четвертых, наблюдается изобилие публикаций, где детально описываются технологии и процедуры разных видов оценки (аттестации, оценки при отборе, оценки результатов труда и пр.), но в которых отсутствует теория оценки персонала и игнорируется описание методологии, а главное, она в этих рекомендациях не предусматривается.

  В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, предмета, видов, разработаны процедуры, технологии и механизмы оценки и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Зайцев В.В., Егоршин А.П., Илларионов М.Г., Карташова Л.В., Кибанов А.Я., Колосова Р.П, Кулапов М.Н., Магура М.И., Маслов Е.В., Матирко В.И., Одегов Ю.Г., Осадчий И.С., Половинко B.C., Потуданская В.Ф., Руденко Г.Г., Сотникова СИ., Травин В.В., Шекшня С.В.и др. Работы этих и других авторов стали теоретической основой дипломного исследования.

  Наряду с исследованиями российских ученых на формирование позиции автора оказали влияние работы зарубежных ученых, таких как М. Армстронг, П. Друкер, Дж. Карлсон, Р. Марр, Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо, Н. Штайнманн и др. Данные ученые затрагивают современные проблемы развития оценки персонала в зарубежных странах; обобщают подходы к терминологическому аппарату; анализируют проблемы трудовой дискриминации и человеческого капитала в рамках управления персоналом и его оценки; нетрадиционно раскрывают некоторые концептуальные вопросы оценки персонала, например оценки в управлении результатами деятельности, оценки как инструмента стратегического управления и поддержки конкурентоспособности в среде глобальной конкуренции и пр.

  Таким образом, к настоящему моменту сложился целый комплекс разнообразных знаний по вопросам, связанным с оценкой персонала. Имеющиеся научные и практические наработки требуют обобщения и систематизации на единой теоретико-методологической основе. Между тем, сегодня отсутствуют глубокие научные исследования, развивающие теорию и методологию оценки персонала. Основное внимание уделено прикладным аспектам оценки персонала, её процедурному, методическому и организационному обеспечению. Все это свидетельствует об актуальности проблемы становления и развития теоретических и методологических основ оценки персонала, определившей цель, задачи и структуру дипломной работы.

  Цель дипломного проекта заключается в разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию оценки персонала на примере гостиничного комплекса «Отель – Транзит».

  Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

  - рассмотреть сущность, цели и формирование критериев оценки персонала;

  - уточнить методы оценки персонала;

  - выявить эффективность оценки персонала;

  - дать общую характеристику ГК «Отель - Транзит»;

  - провести анализ кадрового потенциала ГК «Отель – Транзит»;

  - дать оценку персонала гостиницы;

  - выявить влияние оценки персонала на показатели работы организации;

  - изучить применение новых методов оценки персонала;

  - исследовать повышение качества персонала в результате оценки.

  Объектом исследования является система оценки персонала ГК «Отель – Транзит», её структурные элементы, процессы и отношения, обусловленные их развитием.

  Предмет исследования - оценка персонала организации.

  Информационной базой для создания теоретических и методологических основ оценки персонала послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых, а также законодательные акты и постановления Правительства РФ; статистические данные, опубликованные в печати; материалы и документы ГК «Отель – Транзит».

  
  

  1. Теоретические основы оценки персонала

  
  

  1.1. Сущность, цели и формирование критериев оценки персонала

  Оценка персонала организации, являясь на сегодняшний день одним из основных элементов кадрового менеджмента, не только  имеет давнюю и прочную традицию в становлении и развитии практики работы с персоналом, но и продолжает вызывать интерес исследователей. 

  Само развитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием исторически прошло несколько этапов, а сменяющие друг друга доктрины научного управления порождали разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, господствующая в начале века доктрина научной организации труда выдвинула на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли [38]. В таких условиях под оценкой персонала можно было понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности. Сменившая ее доктрина человеческих отношений соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки. Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудится в условиях конкуренции [43]. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д.  Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента, требующая от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач, поскольку сама деятельность настолько усложнилась, что уже не может быть выполнена силами только одного специалиста [36]. Соответственно изменяются и подходы к оценке персонала.

  Среди отечественных и зарубежных авторов, описывающих процесс оценки персонала организации, нет единства мнений по поводу содержания процедур оценки, методов оценки, периодичности и сроков ее проведения. С одной стороны, полностью признается необходимость оценки персонала для повышения эффективности деятельности всей организации в целом и за длительную историю изучения этого вопроса был накоплен большой объем материала. С другой стороны, большинство современных авторов  излагают данные 10-20-летней давности, а новые экспериментальные работы малочисленны. Причины такого положения дел, по нашему мнению, кроются в отсутствии четких методологических и теоретических, а значит, и методических подходов к оценке персонала.

  В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценке персонала организации, наблюдается существование разделяемых авторами представлений относительно задач, решаемых с помощью оценки [17, 41, 45]. В общем виде мы можем сформулировать эти задачи следующим образом:

  - определение степени эффективности деятельности работника и соответствия его занимаемой должности;

  - выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;

  - определение направлений развития работников и разработка обучающих программ;

  - формирование управленческих команд;

  - формирование резерва выдвижения на вышестоящие должности;

  - построение рациональных структур аппарата управления.

  Однако, несмотря на видимую актуальность и значимость проведения подобных мероприятий, приходится констатировать, что большинство авторов, формулируя само определение оценки и во многом разделяя его, тем не менее ограничивается требованиями доктрины научной организации труда и принципами бюрократической организационной культуры, в рамках которых человеческий потенциал организации рассматривается лишь как легко заменяемый при необходимости материальный ресурс. Так, М.Н.Берулава определяет оценку персонала как комплекс мероприятий по выявлению профессиональных, деловых и индивидуально-типологических качеств работника [14].

  Е.В.Маслов считает, что оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью «выявления степени соответствия личных качеств работника, ...результатов его деятельности определенным требованиям» [32.С.218], причем сами требования обуславливаются содержанием труда работника и эффективной организацией производства.

  С.И.Самыгин и Л.Д.Столяренко пишут об оценке кадров с позиций анализа деятельности, обосновывая необходимость ее проведения улучшением исполнительской деятельности работников, определением вознаграждений за работу и планированием карьеры [38].

  По мнению Б.В.Прыкина, оценка персонала - это «установление потенциала личности, его индивидуальной профессиональной способности, позволяющей ему в определенное время реализовать свои знания и опыт» [37.С. 372].

  Г. Десслер определяет оценку персонала как процедуру определения характера работ и типа людей (в терминах знаний и умений), выполняющих эти работы с последующим заключением о соответствии работника рабочему месту [21].

  Однако в современных условиях, когда усложнение деятельности часто не позволяет успешно выполнять ее силами лишь одного специалиста, человеческий потенциал организации необходимо рассматривать как целостную систему, принципиально не сводимую к сумме потенциалов отдельных сотрудников. Единая задача сегодня часто требует для своего выполнения интеграции усилий различных специалистов и слаженной командной работы этих специалистов. При таком положении дел оценка персонала представляется нам не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника. В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов, оценка персонала является системообразующей деятельностью для всей организации в целом и само понятие оценки переросло границы изучения лишь отдельной личности [38, 23].

  По мнению М.О.Калашникова, помимо учета особенностей работников необходимо сформировывать кадровый потенциал и выработать мероприятия по развитию персонала в соответствии с целями и принципами корпоративной политики организации [38].

  При таком понимании оценка персонала начинает выступать как «сквозной» вид кадровой работы для получения необходимой информации о сотрудниках организации при разработке кадровых программ [38, 23].

  Какой же тип информации о работниках необходим при таком определении сути оценки персонала?  Ряд авторов (С.Попов, П.Щедровицкий, Р.Тихонов, Н.Пищулин, В.Ковалевский и др.) отмечают отсутствие на сегодняшний день адекватных описаний работы специалистов и моделей деятельности организаторов различного уровня [12, 6, 26, 42]. Тем не менее  представляется  возможным   выделить четыре типа значимой информации, которые можно в общем виде описать следующим образом:

  - информация об успешности деятельности конкретного работника.

  Получение такого рода информации основывается на методах и технологиях деловой оценки персонала, в отношении использования которых существует согласие у подавляющего большинства исследователей.

  - информация об индивидуально-психологических особенностях работника, наличие которой позволяет судить о его потенциальных способностях.

  Получение данного типа информации основано на использовании психодиагностических процедур, методы которых широко представлены в отечественных и зарубежных публикациях.

  - информация о типичных способах поведения работника и особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей задачи.

  Получение этой информации основано на использовании процедур экспертной оценки, относительно содержания и технологии проведения которых не существует единого мнения.

  - информация о кадровом потенциале организации в целом, базирующаяся на сопоставлении первого, второго и третьего типов информации с целями, особенностями и перспективами развития самой организации.

  В большинстве публикаций описание технологии получения данного типа информации практически отсутствует и в наиболее полном виде представлено в работах Т.Ю.Базарова [7, 8, 9, 10].

  Необходимость сбора вышеперечисленных типов информации определяет  отход от понимания содержания процесса оценки персонала как фрагментарного использования традиционных методов и требует включения этих методов в единую комплексную технологию социально-психологической диагностики кадрового потенциала организации.

   

  1.2. Методы оценки персонала

  На кадровом рынке сложилась хорошая тенденция — использовать как новейшие научные достижения, так и проверенные классические методы.

  Важный момент - любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

  Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

  - 0,1 - 0,2 — традиционное интервью.

  - 0,2 - 0,3 — рекомендации.

  - 0,3 - 0,45 — профессиональные тесты.

  - 0,5 - 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям.

  - 0,5 - 0,7 — когнитивные и личностные тесты.

  - 0,6 - 0, 7 — ассессмент-центр [23. С.39].

  Классификаций методов существует множество.

  Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.  Самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

   В то же время этому методу присущ ряд недостатков, делающих его неадекватным для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

  Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Традиционный метод сфокусирован на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «вершителя» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того,  непосредственные руководители ориентированы на прошлое (на уже достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника, не сравнивают результативность индивидуального карьерного планирования в соотнесении со стратегическим развитием компании.

  Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

  Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

  Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и других служащих).

  Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от более профессионального к менее профессиональному по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

  Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком  приблизительны для того, чтобы проранжированные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

  Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

  Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

  - конкретными, то есть предметными и специфическими

  - измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке

  - достижимыми, но напряженными (наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%)

  - значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника, и связанными с задачами организации в целом

  - ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения

  По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

  В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют систему показателей МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

  Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможность ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д [23.С.42].

  Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

  Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой – от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.

  Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала – отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

  Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.

  После приема кандидата на работу HR-менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.

  Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR-менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.

  Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью – 0,05. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).

  Структурированное интервью по компетенциям – это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки.

  Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах.

  Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности.

  В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.

  В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.

  Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.

  Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес-кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR-специалисты проводят оценку большинства кандидатов.

  Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.

  Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.

  При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

  Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR-функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR-функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).

  Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих этапов:

  - разработка модели компетенций;

  - профилирование должностей;

  - выбор оптимальных методов для оценки компетенций;

  - создание форм предоставления результатов;

  - адаптация автоматизированной системы для хранения результатов оценки.

  При унификации результатов оценки и их релевантности для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций могут быть обобщены представления компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться, на развитие каких навыков будут выделены деньги.

  Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методам оценки еще одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям [34.С.18].

  Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

   

  1.3. Эффективность оценки персонала

  К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в "резерв роста", так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные рабочие места).

  На наш взгляд, это объясняется некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.

  Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно - оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

  Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой) [5.С.9].

  К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т.п.

  Ко второй группе:

  - вход системы оценки - персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т.д.;

  - выход системы оценки - результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т.п.;

  - связь с внешней средой - информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая - передача результатов оценки работнику; обратная - информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т.д.).

  Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

  Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.

  Поэтому так важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.).

  Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина "эффективность" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

  Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

  Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.

  Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.

  Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).

  На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

  Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

  В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке [5.С.10].

  Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

  Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, "отложенный" характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.

  Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

  Таким образом, оценка сотрудников организации – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности деятельности и получение необходимой информации о кадровом потенциале организации в целом. Это обязательный элемент системы контроля в любой организации, «сквозной» вид кадровой работы, неизбежно учитываемый при разработке кадровых программ.

  Периодическое проведение оценочных мероприятий и получение разнообразной диагностической информации повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей: административной, информационной и мотивационной.

  При организации и проведении оценки особое значение придается поиску надежных методов оценки, а так же разработке соответствующих оценочных технологий и процедур.

  
  
  

  
  

  2. Прикладные аспекты оценки персонала

   

  2.1. Общая характеристика ГК «Отель - Транзит»

  Гостиничный комплекс «Отель - Транзит» расположен на 812-м километре автодороги «M-7 Волга», недалеко от Казани, принадлежит ООО «Комфорт». ООО «Комфорт» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в любых  финансово- кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

  Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать любые сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

  Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг. Гостиничный комплекс — отличное место в пригороде Казани для корпоративных праздников и банкетов, проведения свадеб и празднования юбилеев, для отдыха.

  В отличие от многих гостиниц ГК «Отель – Транзит» предоставляет самый полный комплекс сопутствующих услуг: теннисный корт, а зимой каток, русская баня и сауна, прокат велосипедов, тренажерный зал, танцзал с караоке.

  На территории комплекса расположены: отель на 17 номеров разного уровня и мотель на 16 номеров, как с комфортабельными номерами, так и с номерами эконом-класса, автомойка, стоянка для легковых и грузовых автомобилей.

  В отеле имеются одно-, двух-, трех- и четырехместные номера.

  - Люксовый номер — 2-комнатый номер: спальня с двуспальной кроватью, гостиная, со всеми удобствами

  - Полулюкс — 1-комнатный номер с двуспальной кроватью со всеми удобствами.

  - Блочные номера — это два или три номера, находящиеся в одном блоке с общими удобствами. Очень удобны для небольших групп.

  - VIP-номер — большая гостиная, где есть русский бильярд 12 футов, электрический камин, плазменный TV, DVD, муз.центр, 2 спальни с двуспальными кроватями и TV, большая ванная комната.

  Также в отеле есть сухая финская сауна с бассейном (3х5) и комнатой отдыха с TV, DVD, с/у. Вместимость до 6 человек.

  Ресторан в отеле работает круглосуточно, обслуживание в номерах. Возможно проведение банкетов, свадеб, юбилеев и других мероприятий. Вместимость: максимум 30 человек. Средняя цена на 1 человека вместе с арендой 1000 рублей.

  Мотель: 12 номеров эконом-класса. В номере две 1,5 кровати, TV, удобства общие на этаже (туалет, душевые кабины), 4 полулюкса с двуспальными кроватями, удобствами в номере, TV, DVD.

  Две русские деревенские бани, где можно попариться вениками березовыми и дубовыми, отапливаются березовыми дровами. Просторная парная и комната отдыха с TV, где комфортабельно может разместиться до 6 человек. Вокруг бани уличная веранда со столиками.

  Организационная структура гостиничного комплекса является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

  Главной задачей организационной структуры ГК «Отель – Транзит» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Структура управления ГК «Отель – Транзит» представлена на рис.2.1.1.

  
  

  Рис. 2.1.1. Структура управления ГК «Отель - Транзит»

  Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

  Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

  С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

  При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

  В ГК «Отель – Транзит» менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков они называются линейные менеджеры.

  В гостинице ГК «Отель – Транзит» существует четко разделение на департаменты. Основными из них являются:

  - Служба управления номерным фондом.

  - Служба производства питания.

  - Отдел маркетинга и продаж.

  - Отдел кадров.

  - Бухгалтерский отдел.

  Менеджеры всех отделов подотчетны генеральному менеджеру. Каждый департамент также разбивается на более мелкие организационные единицы.

  Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный  прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи.

  Гость при прибытии сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер.

  Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о полу­чении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов

  Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответствен­ность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горнич­ная получает задание и распределяет его выполнение среди под­чиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.

  Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактиче­ский и текущий ремонт не только номерного фонда и установлен­ного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

  Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. Обслуживание со стороны этой службы носит комплексный характер.

  Подразделения этого департамента, включающие в себя рестораны, кафе, бары, подразделение по обслуживанию банке­тов и конференций, а также кухню обеспечивают гос­тей услугами питания.

  Основной целью создания ГК «Отель – Транзит» » является развитие индустрии гостеприимства в Татарстане, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг.

  Приведем структуру доходов по категориям пользователей в разрезе услуг проживания, в %:

  Таблица 2.1.1.

  Структура доходов по категориям пользователей в разрезе услуг проживания, %

  Услуга	Туристические организации	Корпоративные клиенты	Свободное поселение
  Проживание	46,99	5,97	47,04
  Прочие услуги	21,85	61,57	16,58

  
  

  Наибольший вес в доходах гостиницы имеют клиенты свободного поселения.

  В перспективе руководство ГК «Отель – Транзит» планирует привести номерной фонд и оказываемые дополнительные услуги гостиницы к евростандартам и требованиям 3-х  звездочного отеля.

  Также планируется строительство дополнительных объектов для увеличения загрузки гостиницы (создание системы резервного горячего водоснабжения, строительство конференц-зала и др.). Основные подрядчики, предоставляющие строительные услуги – ООО «Сити Климат», ООО «Конвент».

  Постоянное продвижение гостиничных услуг и обеспечение эффективных продаж номерного фонда с использованием передовых технологий менеджмента и маркетинга (web-маркетинг, брендинг, информационный мониторинг, участие в различных региональных выставках, ярмарках. Основные партнеры – ОАО «Казанская Ярмарка», студия web – дизайна при ООО «Венета - Систем».

  Что касается взаимоотношений предприятия с налоговыми службами, то в отчетном периоде отсутствовали неисполненные документы (картотека), предъявленные к его расчетным счетам; все налоги были уплачены своевременно и необходимом размере.

  От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег.

  Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 2.1.2.

  Таблица 2.1.2

  Экономические показатели гостиницы ГК «Отель – Транзит» за 2004-2008гг.

  № п/п	Наименование	ед.изм	2004	2005	2006	2007	2008
  1.	Объем предоставленных услуг	тыс. р.	146350	149200	153500	158534	160058
  2.	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. р.	132695	133594	135847	138776	130394

  
  

  Графически это можно представить так (рис.2.1.1).

  Рис. 2.1.1 Динамика экономических показателей

  Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в     таблице 2.1.3.

  Таблица 2.1.3

  Анализ прибыли ГК «Отель – Транзит» за 2007-2008гг.

  Наименование показателей	2008 тыс.руб.	2007 тыс.руб.	Изменение в тыс.руб.	Темп роста(%)
  1.Выручка от реализации	160058	158535	1523	101
  2.Себестоимость реализации товаров	138776	130394	8382	106,4
  3. Коммерческие расходы	2945	0	2945
  4. Управленческие расходы	0	0	0
  5.Прибыль (убыток) от реализации	18335	28139	-9804	-34,84
  6. Проценты к получению	0	0	0	-
  7. Проценты к уплате	0	0	0	-
  8.Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
  9.Прочие операционные расходы	6748	6254	494	7,89
  10.Прочие операционные доходы	1093	922	171	18,49
  11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	12680	22808	-10127	-44,40
  12.Прочие внереализационные доходы	3480	4154	-674	-16,22
  13.Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
  14.Прибыль (убыток) отчетного периода	16161	26963	-10802	-40,06
  15. Налог на прибыль	6143	12915	-6773
  16. Отвлеченные средства	8871	3275	5596
  17.Нераспределенная прибыль	1146	10772	-9626

   

  Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10801 тыс.руб., или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

   

  2.2. Анализ кадрового потенциала ГК «Отель – Транзит»

  Определяющим фактором эффективного управления отелем является постановка вопроса о налаживании бизнес-процессов и улучшении показателей деятельности за счет внутренних ресурсов управления. Пожалуй, основной задачей здесь является разработка и внедрение стандартов обслуживания в работу персонала гостиницы. Ниже приведены основные группы стандартов, которые используются в практике деятельности международных отелей.

  Всех сотрудников отеля с точки зрения квалификационных требований можно разделить на три большие группы – руководящий состав (администрация отеля, начальники отделов, супервайзеры), персонал, работающий с гостями (официанты, горничные, швейцары, портье) и поддерживающие отделы (инженеры, техники, складские рабочие, стюарды). Компетенция персонала этих групп имеет огромное значение для управления качеством. Менеджмент отеля должен заботиться о том, чтобы у персонала была необходимая квалификация, а также знания и навыки для выполнения своей работы наилучшим образом. Ниже приведены основные квалификационные требования, предъявляемые к различным группам работников ГК «Отель – Транзит».

  Оценка результатов трудовой деятельности определяет, добросовестно ли сотрудники выполняют свои обязанности, какова степень эффективности их труда. Оценка персонала позволяет выявить наиболее перспективных работников, определить критерии для продвижения по службе, увольнения и т.д. Определяя четкие цели и задачи работы, оценка сотрудников является мощным инструментом мотивации в достижении лучших результатов.

  В целях исследования эффективности системы управления ГК «Отель – Транзит» проведем оценку показателей движения персонала организации.

  При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

  - состав и структура персонала;

  - обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;

  - обеспеченность квалификационным составом работающих;

  - движение рабочей силы.

  Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

  У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.2.1.

  Таблица 2.2.1

  Обеспеченность трудовыми ресурсами ГК «Отель – Транзит»

  Категории	2007 г.	2008 г.	В процентах к предыдущему году
  Персонал, всего:	75	78	104,00
  руководители	25	25	100,00
  специалисты	36	39	108,33
  служащие	14	14	100,00

  
  

  В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.2.2.

  Таблица 2.2.2

  Изменение структуры трудовых ресурсов ГК «Отель – Транзит»

  Категории	2007 г.		2008 г.		Изменение
  	Кол-во,	Уд.	Кол-во,	Уд.	Кол-во,	Уд.
  	чел.	вес, %	чел.	вес, %	чел.	веса,%
  Персонал, из них:	75	100	78	100	3	0,0
  руководители	25	33,3	25	32,05	0	-1,25
  специалисты	36	48,0	39	50,0	3	+2,0
  служащие	14	18,66	14	17,95	0	-0,71

  
  

  Как видно из данных таблиц 2.2.1 и 2.2.2  в отчетном году (2008 году) произошло увеличение численности на 3 человек, это произошло за счет роста численности «специалистов» на 3 человека или на 2%, этот рост обуславливается тем, что в 2008 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

  Качественный состав работающих приведен в таблице 2.2.3.

  Таблица 2.2.3

  Качественный состав работающих в ГК «Отель – Транзит»

  Категории работающих	Имеют образование
  	Высшее		Среднее специальное
  	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
  -руководители и специалисты	41	45	20	19
  -служащие	9	9	5	5
  Всего :	50	54	25	24

  
  

  Как видно из таблицы 2.2.3 на должностях руководителей, специалистов почти половина работников не имеет высшего образования, т.е. качественный состав работающих в управлении оставляет желать лучшего.

  Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность торговой деятельности.

  Анализ движения рабочей силы ГК «Отель – Транзит» выполнен в таблице 2.2.4. По данным таблицы 2.2.4. можно сделать следующие выводы:

  Коэффициент по приему в 2008 году по сравнению  с предыдущим годом увеличился на 3,8%, т.к. в 2008 году было принято 3 человека.

  Коэффициент постоянства состава персонала, который  не изменился. И в 2007, и в 2008 гг. он составил 100%, т.к. и в прошлом, и в отчетном периодах весь год проработали все работники.

  Таблица 2.2.4

  Анализ движения рабочей силы в ГК «Отель – Транзит»

  Показатели	Численность персонала		Отклонение
  	2007 г.	2008 г.
  Принято на предприятие, чел	-	3	+3
  Выбыло с предприятия, чел	-	-	-
  Проработало весь год, чел	75	78	+3
  Среднесписочная численность работников, чел	75	78	+3
  Коэффициент по приему	-	3,8	+3,8
  Коэффициент по выбытию	-	-	-
  Коэффициент текучести кадров	-	-	-
  Коэффициент постоянства состава персонала	100	100	-

  
  

  Анализ использования фонда заработной платы приведен в следующей таблице:

  Таблица 2.2.5

  Анализ использования фонда заработной платы ГК «Отель – Транзит»

  Показатели	2007 г.	2008 г.	Отклонение
  1. Среднесписочная численность работников, чел.	75	78	+3
  2. Фонд оплаты труда в месяц, руб.	912750	1882140	+969390
  3. Среднегодовая заработная плата 1 работника в месяц, руб.	12170	24130	+11960

  
  

  Проведем факторный анализ фонда оплаты труда на исследуемом предприятии:

  ФОТ = ЧР * ЗП                                                                                      (2.2.1)

  Где ЧР – численность работающих;

         ЗП – заработная плата.

  ∆ФОТ (∆ЧР) = (ЧР₁ – ЧР₀)* ЗП₀ = (78 – 75) * 12170 = +36510 руб.  

  ∆ФОТ (∆ЗП)= (ЗП₁ – ЗП₀)* ЧР₁ = (24130 – 12170) *78 = +932880 руб.

  ∆ ФОТ = 36510+ 932880 = + 969390 руб.

  При анализе использования фонда заработной платы выяснено, что фонд оплаты труда увеличился на 969390 руб. Влияние оказали следующие факторы:

  1.   При увеличении численности персонала на 3 человека фонд оплаты труда увеличился на 36510 руб.;

  2.   При увеличении среднегодовой заработной платы 1 работника в месяц на 11960 руб. фонд оплаты труда увеличился на 932880 руб.

   

  2.3. Аттестация персонала гостиницы

  При приеме на работу в ГК «Отель – Транзит» используют три основных метода: квалификационное и психологическое тестирование, а также тесты на употребление наркотических средств.

  Наиболее широко применяются квалификационные тесты, позволяющие оценить компетентность и особые способности, необходимые для выполнения конкретной работы.

  Психологическое тестирование, как правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить общий интеллектуальный уровень, отношение к работе, интересы, способность к управленческой деятельности и личные качества. Сторонники психологических тестов утверждают, что они дают точную и полезную информацию, предсказывающую, насколько хорошо претенденты будут справляться с работой. Противники же говорят, что психологические тесты не эффективны и носят потенциально дискриминационный характер. Лучше всего, если управляющие трудовыми ресурсами, использующие предварительное тестирование, взяли себе за правило: предлагая прошедшие тщательный отбор и проверку тесты всем без исключения претендентам на конкретную должность, при принятии решения о найме никогда не руководствоваться только результатами тестирования.

  Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения отдачи работника [27, с.156].

  Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

  Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ГК «Отель – Транзит» неудовлетворительное, поскольку:

  -   в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

  -   мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

  -   выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

  -   анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ГК «Отель – Транзит» не проводится;

  -   разработка должностных инструкций ведется формально;

  -   анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

  Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ГК «Отель – Транзит» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

  По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ГК «Отель – Транзит» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

  Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых и до директора ГК «Отель – Транзит».

  Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

  На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

  В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

  Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ГК «Отель – Транзит» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

  Для проведения аттестации директор ГК «Отель – Транзит» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из высококвалифицированных специалистов.

  Аттестация работников проходит в три этапа:

  1. Подготовка к проведению аттестации.

  2. Проведение аттестации.

  3. Подведение итогов аттестации.

  Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

  На этапе подготовки к проведению аттестации в ГК «Отель – Транзит» на первый план выходят следующие задачи:

  -   разработка плана проведения аттестации;

  -   выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

  -   подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

  -   составление списка работников, подлежащих аттестации;

  -   подготовка графика проведения аттестации;

  -   оповещение работников о сроках проведения аттестации;

  -   подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

  Проведение аттестации в ГК «Отель – Транзит» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

  На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

  Форма оценки эффективности сотрудника (приложение 1) в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

  Аттестационная комиссия ГК «Отель – Транзит» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

  Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

  -   соответствует занимаемой должности;

  -   соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

  -   не соответствует занимаемой должности.

  Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол (приложение 2).

  В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

  1. Для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

  2. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ГК «Отель – Транзит» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

  4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых руководителей тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

  5. В целом низкая информированность менеджеров ГК «Отель – Транзит», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

  Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ГК «Отель – Транзит» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

  Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ГК «Отель – Транзит».

  В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

  
  

  3. Совершенствование методов оценки персонала

  3.1. Влияние оценки персонала на показатели работы организации

  В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ГК «Отель – Транзит».

  Одним из самых популярных и широко используемых методов проведения аттестации является аттестация по методике «360 градусов». 

  Методика 360- градусной оценки персонала позволяет получить объективную информацию о компетенции специалиста. «Круговая оценка» включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т.е. людей, с которыми он наиболее тесно взаимодействует в работе), оценка непосредственного руководителя, а также самооценку сотрудника [27. с.258].

  Таким образом, оценка является двунаправленной и многосторонней, что дает основание считать данный метод более объективным и более полным по сравнению с теми методиками аттестации, когда сотрудника оценивает только его непосредственный руководитель, менеджер по персоналу или комиссия из выше­стоящих начальников (экзамен, тестирование, собеседование, зачет). Зачастую руководители сотрудника имеют представление только о тех его достоинствах и недостатках, которые проявляются в работе или демонстрируются сотрудником намеренно. Люди же, которые работают бок о бок ежедневно, общаются между собой и в неформальной обстановке, знают друг о друге гораздо больше, их качества, незаметные для начальника, в среде равных себе проявляются более ярко.

  Обязательность (по крайней мере, желательность) основного принципа, тем не менее, позволяет методике быть достаточно гибкой и разнообразной в процессе ее применения. Менеджер по персоналу или другое ответственное за проведение аттестации лицо может самостоятельно или при участии других компетентных коллег составлять списки критериев для оценки именно тех качеств и черт сотрудников, которые наиболее важны и актуальны на данном этапе развития компании, для сложившейся именно на этом предприятии (филиале, отделе, подразделении) корпоративной культуры, а также задавать нужное количество категорий (разрядов), к которым в дальнейшем «привязывать» результаты оценки (т.е. градация, разбиение шкалы на интервалы, название категорий и т.д. зависят не столько от самой методики, сколько от насущных потребностей фирмы).

  Главное – от аттестации к аттестации радикально не менять выбранные критерии оценки и принципы присвоения категорий, т.к. это важно для сравнения полученных результатов с предыдущими и для отслеживания динамики роста сотрудников. Хотя незначительные и периодические доработки в целях совершенст­вования системы оценки вполне уместны и в некоторых случаях даже необходимы.

  Цели и задачи процесса оценки, на наш взгляд, примерно одинаковы для любой компании, а именно:

  - выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

  - по результатам аттестации присвоить сотрудникам квалификационный разряд, свидетельствующий об уровне мастерства и знаний;

  - оценить достижения и качество выполнения текущей работы в аттестационный период;

  - мотивировать сотрудников для выполнения ими своих служебных функций на требуемом в компании уровне;

  - стимулировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работ – лучших, чем они есть на сегодняшний день;

  - разработать программу обучения сотрудников, поставить перед ними цели и задачи на следующий аттестационный период;

  - построить статусные рейтинги.

  В ГК «Отель – Транзит» мы провели аттестацию персонала с использованием программного модуля (ПМ) «Аттестация», разработанного фирмой ООО «IDLab». Это незаменимый инструмент, позволяющий проверять уровень и актуальность знаний, контролировать качество осуществляемой деятельности, выявлять доминирующие точки зрения в коллективе с неограниченным числом его представителей.

  Данное программное обеспечение позволяет организовать аттестационное тестирование среди участников аттестации по заранее сформированным и распределенным заданиям. Впоследствии — получать подробные отчеты: протокол тестирования по каждому участнику, сводные результаты тестирования, статистику ответов на вопросы тестов. Программа снабжена мастером анализа результатов на предмет выявления существующих закономерностей, что поможет выявить важные смысловые и качественные показатели во взглядах и деятельности коллектива, исходя из целей и задач тестирования.

  Возможности программы:

  — Возможность организовать одновременное тестирование для неограниченного числа пользователей (зависит от вида лицензирования ПО);

  — Широкая область применения: аттестационное тестирование персонала (аттестация), отбор претендентов на трудоустройство, дистанционный контроль знаний в образовательных учреждениях, проведение опросов, голосований и т.д.;

  — Индивидуальные пользовательские профили со статусами полномочий в системе;

  — Распределение заданий между участниками тестирования;

  — Конфиденциальность ответов и результатов тестирования;

  — Интеграция Microsoft Office Word и Excel для просмотра и печати тестов и результатов тестирования;

  — Импорт и экспорт тестов (поддерживаемые типы файлов: текстовый документ, документ Microsoft Word, книга Microsoft Excel);

  — Мастер анализа результатов тестирования на предмет выявления существующих закономерностей: вывод рекомендаций и указаний об ошибках в тесте;

  — Система мониторинга действий пользователей в системе.

  Рис. 3.1.1. Интерфейс программа «Аттестация»

  Преимущества программы:

  — Результаты и сводные таблицы результатов тестирования формируются в виде наглядных отчетов, которые могут использоваться не только для изучения результатов и динамики их изменения, но и выступать в качестве полноценных документов об аттестации сотрудников для системы менеджмента качества, об уровне знаний учащихся в образовательных учреждениях, о проведенных опросах или голосованиях и т.д.;

  — Удобный интуитивно понятный интерфейс, разработанный для максимального облегчения восприятия в соответствии с требованиями и пожеланиями, выявленными пользователями за время работы с другими системами подобного рода;

  — Элементарная настройка сетевого тестирования, не требующая специальных знаний;

  — Высокая скорость выполнения операций и обработки данных;

  — Отсутствие специальных требований к системным ресурсам и аппаратной части ПК;

  — Сервис «Тест на заказ» позволяет организовать любое исследование в кратчайшие сроки, не затрачивая время на составление или поиски тестов;

  — Постоянная акция «Новые возможности ПО» позволяет дополнять программу отдельными модулями, исходя из потребностей пользователя;

  — Анализ и написание подробных интерпретаций результатов по каждому тестируемому на основании предоставленных протоколов тестирования;

  — Неограниченная круглосуточная техническая поддержка продукта;

  — Бесплатные последующие обновления программы.

  В ГК «Отель – Транзит» мы провели аттестацию персонала по следующему плану:

  1.Подготовительный этап.

  1.1. Формирование Аттестационной комиссии.

  Решение о присвоении сотруднику квалификационного разряда незамедлительно отражается и на уровне его заработной платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься коллегиально и в процессе обсуждения – это повышает их значимость и объективность. Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если оно не соответствует его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.

  1.2. Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга

  В ГК «Отель – Транзит», штат которого достаточно большой, группы сотрудников, оценивающих друг друга, формируются на основе подразделений. Количество аттестуемых в одной группе не должно превышать 20–25 человек, иначе есть риск получить много пустых или случайных оценок.

  Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15–25 человек) не следует создавать большое количество критериев оценки – в противном случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создаст трудности для аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и анализ данных.

  1.3. Формирование критериев оценки.

  Очень важным и ответственным моментом является подбор критериев для оценки. При проведении аттестации в ГК «Отель – Транзит» мы определили два типа критериев: общие (одинаковые для всех) и специальные (отдельные для каждого направления деятельности фирмы). В первую группу вошли критерии, по которым можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и служебных функций, т.е. качества личности человека и показатели его отношения к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации. Во вторую группу вошли критерии, отражающие требования к профессиональным качествам специалиста, уровню его компетенций.

  В ГК «Отель – Транзит» принята 10­балльная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать, является средняя оценка по большинству критериев 8 баллов (разумеется, стремиться нужно к получению более высокого среднего балла). Кроме балльной оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает значимость каждого критерия по сравнению с другими. Наиболее важным для компании параметрам присваивается вес 5, менее значимые – 4, 3, 2, возможно, и 1. В результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес. Полученные результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный балл (табл. 3.1.1).

  Аналогично формируются опросные листы и по специальным критериям, составленные с учетом профессиональных особенностей группы. Например, для обслуживающего персонала это специфические знания и умения, качество обслуживания клиентов, наличие сертификатов, для менеджеров – организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных и т.п. По второму набору критериев оценить друг друга могут только сотрудники, имеющие один профиль деятельности и схожие обязанности, т.е. компетентные в одной области. В такие группы для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек. Для определения профессионального уровня тех сотрудников, чьи функции уникальны, а должность в компании единична (секретарь, маркетолог, психолог), можно параллельно использовать другие методики оценки (тестирование, зачет, собеседование).

  В течение первых двух аттестаций мы использовали три условных категории, свидетельствующие об уровне знаний и мастерства.

  3 категория (СТАЖЕР) соответствовала начальному уровню подготовки сотрудника (недостаточный опыт работы, стаж в компании от полугода до двух лет, необходимость постоянного контроля качества выполняемой работы, исполнение задач первого порядка и т.п.);

  2 категория (СОТРУДНИК) соответствовала среднему уровню подготовки сотрудника (стаж работы в компании от 2 до 3 лет, необходимости в постоянном контроле нет, поручение задач более высокого порядка, достаточный опыт для работы у клиентов и т.п.);

  1 категория (МАСТЕР) соответствовала высокому уровню подготовки сотрудника (опыт работы в компании и по специальности более 3 лет, самоконтроль, способность самостоятельно ставить задачи и решать их, курирование собственных проектов, постоянная работа с клиентами, качество работы соответствует требованиям компании и даже превышает их и т.п.).

  Таблица 3.1.1

  Примеры некоторых общих критериев и их веса, принятых в ГК «Отель – Транзит»

  Критерий	Вес	Примечания по оценке
  Лояльность к компании, следование ее целям, соблюдение принципов корпоративной культуры	5	0 – не лоялен, 1–4 – следует целям условно, 5–7 – как правило, соблюдает, 8 – соблюдает всегда, 9–10 – является носителем и пропагандистом корпоративной культуры
  Повышение квалификации, готовность к обучению	5	0 – не обращает внимания на повышение своего профессионального уровня, 1–4 – учится в процессе работы и только в силу производственной необходимости, 5–7 – учится в свободное время, 8 – учится всегда, сам ищет пути повышения квалификации, 9–10 – активно обучается, открыт для новых задач, постоянно реализует возможности обучения
  Адаптация к новым методам (технологиям) работы	4	0 – стойкое нежелание переходить на новые методы работы, 1–4– переход формальный, 5–7 – переход требуемый, 8 – быстрый требуемый переход, 9–10 – быстрый переход, с собственными дополнениями и усовершенствованиями
  Коммуникабельность, способность к компромиссам, умение строить отношения с коллегами, улаживать межличностные конфликты	5	0 – не коммуникабелен вообще, сам является источником напряженности в коллективе, 1–4 – плохая коммуникабельность, 5–7 – улаживает конфликты определенной глубины и силы, 8 – разрешает конфликты всегда, поэтому их не видно, 9–10– Великий Психолог
  …	…	…
  Приверженность к здоровому образу жизни	3	0 – наплевательски относится к своему здоровью (пьет, курит, работает днями и ночами, о спорте даже не помышляет), 10 – занимается спортом, ведет здоровый образ жизни и активнопропагандирует его среди коллег
  Самопрезентация, поддержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров, стиль, опрятный внешний вид	2	0 – мурзилка, 10 – ­денди!
  Итого:	100

  
  

  Мы старались соблюдать определенное процентное соотношение между данными категориями. Например, число стажеров в развивающейся компании должно составлять от 10 до 30 %, сотрудников – до 50–60 %, мастеров – не более 10 %. Звание мастера должно обладать значимостью, ценностью и зависеть не столько от стажа работы в компании, сколько от усилий сотрудника и его стремления внести достойный вклад в развитие общего дела. За такими людьми коллектив признает право влиять на культуру, философию организации, служить примером в работе для остальных.

  Однако позже мы пришли к необходимости увеличить количество категорий до четырех, соответственно скорректировав диапазоны деления шкалы аттестационных баллов.

  Категория, безусловно, является основой для расчета оклада, повышающих коэффициентов, размера социальных расходов на сотрудника и получение других льгот в компании.

  Количество критериев, их вес и нормы оценки, а также интервалы, в рамках которых задаются соответствия итогового балла сотрудника определенной категории, индивидуальны для каждой организации. С течением времени, от аттестации к аттестации, они могут незначительно меняться, при необходимости замещаться другими, чтобы в итоге получилось оптимальное сочетание, отвечающее специфике деятельности и потребностям компании в определенный момент.

  1.4. Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах.

  Оповещение сотрудников о дате аттестации происходило как минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те, кто проработал в компании не меньше 5–6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы человек не только прошел предварительное испытание, но и осознал корпоративные принципы, принял организационную культуру, систему отношений, следовательно, смог обоснованно оценить своих коллег по различным критериям и сам был оценен.

  Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях и обязанностях в изложенных должностных инструкциях и других внутренних документах и положениях предприятия. Это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества существующим требованиям.

  Целью аттестации в ГК «Отель – Транзит» является, разумеется, определение уровня квалификации сотрудников и их положения (статуса) в коллективе. Но немаловажно убедиться в их способности/неспособности оценивать себя и своих сослуживцев. Также необходимо оценить достижения за аттестационный период (предыдущие 6–8 месяцев) и разработать план работы на следующий аттестационный период. То есть, ознакомив сотрудников с целями и задачами аттестации, можно мотивировать их для выполнения собственных служебных функций, стимулировать на достижение конкретных результатов, ориентировать на получение более высокого профессионального статуса.

  2. Проведение аттестационного опроса.

  2.1.Заполнение сотрудниками аттестационных листов.

  В целом заполнение аттестационных листов в программе «Аттестация» IDLab занимает у участников аттестации 2–3 часа чистого времени. Но мы даем возможность разбить этот процесс на несколько частей в течение 2–3 дней: суммарное количество выставляемых оценок достаточно велико – стремление сделать все за один присест чревато спешкой, утомляемостью и появлением случайных оценок. Таким образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно, вдумчиво пройти аттестацию, и не в ущерб остальным, более срочным задачам.

  2.2.Сбор и анализ первичных данных.

  Итоговый аттестационный балл рассчитывается в программе «Аттестация» IDLab автоматически.

  2.3.Формирование отчетов для Аттестационной комиссии.

  Автоматически формируются следующие виды отчетов:

  а) таблица персональных оценок аттестуемого, где отражены:

  - вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка, средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный балл коллективной оценки (который послужит основанием для принятия решения Комиссией) и итоговый аттестационный балл самооценки (для сравнения с коллективным баллом);

  - сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым критериям (предварительно задается порог превышения);

  - сравнение с нормой 8 баллов (одно из оснований для составления индивидуального плана развития на следующий аттестационный период с целью достижения лучших результатов по слабым позициям);

  - предварительная категория по итогам автоматизированного опроса (табл. 3.1.2).

  Таблица 3.1.2

  Анализ результатов Сергеева Д.В.
  Критерий		Вес	Min	Max	Самооценка	Средняя	Итого
  1. Лояльность к компании, следование ее целям, соблюдение принципов ее культуры 2. Опыт и стаж 3. Инициатива и творчество 4. Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям   … 25. Приверженность к здоровому образу жизни 26. Самопрезентация, поддержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров		5 4 4 5 … 3 2	5 4 5 5 … 5 6	10 7 8 9 … 8 9	8 7 8 9 … 8 9	7,6 5,6 6,3 7,1 … 6,8 7,6	38,0 22,4 25,2 35,5 … 20,4 15,2
  Итого					798,0		706,9

    Переоценка своих качеств – порог 1 балл

  Критерий	Самооценка	Средняя	Расхождение
  … 2. Опыт и стаж 3. Инициатива и творчество 4. Повышение квалификации, готовность к обучению по разным направлениям … 25. Приверженность к здоровому образу жизни 26. Самопрезентация, поддержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров	… 7 8 9 … 8 9	… 5,6 6,3 7,1 … 6,8 7,6	… 1,4 1,7 1,9 … 1,2 1,4

    Недооценка своих качеств – порог 1 балл

  Критерий	Самооценка	Средняя	Расхождение
  … 14. Прилежание, добросовестность	… 5	… 7,3	… 2,3

    Расхождение с нормой – 8 баллов

  Критерий	Средняя	Расхождение
  … 2. Опыт и стаж 3. Инициатива и творчество 25. Приверженность к здоровому образу жизни …	… 5,6 6,3 6,8 …	… 2,4 1,7 1,2 …

    По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение 2­й категории.

  После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного (нижнего) порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория, и т.д. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала, получают высшую категорию.

  б) рейтинги (по отдельным критериям и общий по набору критериев) (табл. 3.1.3).

    Таблица 3.1.3

  Рейтинг

  
  

  Набор критериев		Общий
  Критерий		1. Лояльность к компании, следование ее целям, соблюдение принципов ее культуры
  Сотрудник		Рейтинг
  Логинов И.К. Петрова Е.А. Зарипов А.А. … Прохорова Е.Н.		46,00 44,00 42,00 … 28,13
  Рейтинг

  
  

  Набор критериев	Общий
  Сотрудник	Рейтинг	Самооценка
  Логинов И.К. Петрова Е.А. Зарипов А.А. … Прохорова Е.Н.	834,73 807,10 795,10 … 565,93	774,00 728,00 918,00 … 525,00

  
  

  в) социоматрицы

  На основе первичных аттестационных данных можно сделать дополнительные аналитические выводы. Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие «дельты» (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) – социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию (при явном постоянном завышении оценок) или антипатию (при явном занижении) респондента по отношению к аттестуемому (табл. 3.1.4).

    Таблица 3.1.4

  Аттестуемый	Васильев М.М.
  Сотрудник	Дельта
  Сергеев Д.В. Петрова Е.А. … Прохорова Е.Н. Зарипов А.А.	21,67 7,67 … –15,33 –16,09

  
  

  А если составить таблицу «сумма дельт», то можно сравнить завышенные/заниженные оценки сотрудников и определить суммарную разбежку максимальной и минимальной «дельты» каждого из них, величина которой может свидетельствовать как о противоречивом отношении коллег к этому сотруднику, так и о его дифференцированном и избирательном отношении к людям (табл. 3.1.5).

    Таблица 3.1.5

  Набор критериев	Общий
  Сотрудник	Дельта	Сумма
  	max(+)	min(–)
  Прохорова Е.Н.	29,07	–18,93	48,00
  Логинов И.К.	14,91	–25,09	40,00
  …	…	…	…
  Зарипов А.А.	23,89	–26,78	50,67
  Сергеев Д.В.	74,00	–30,00	104,00

  
  

  Если обратить внимание на количество замен балльных оценок на выбор «не знаю», можно составить матрицу, которая охарактеризует степень вовлеченности сотрудника в совместную деятельность и уровень осведомленности коллег о его личных и деловых качествах (табл. 3.1.6).

  
  

  Таблица 3.1.6

  Ответы «не знаю» по общему набору критериев	Оценивающие	Логинов И.К.	Петрова Е.А.	Зарипов А.А.	…	Сергеев Д.В.	Прохорова Е.Н.	…	Итого не получили оценок
  Оцениваемые
  Отдел 1	Логинов И.К.			1	8		1			10
  	Петрова Е.А.				2		4	4		10
  	Крылов А.А.		5				4			9
  	…
  Отдел 2	Сергеев Д.В.							2		2
  	Прохорова Е.Н.						1			1
  	…
  Итого не выставили оценок		5	1	10		10	6

  
  

  В 2009 г. для профессиональной оценки программистов руководство ГК «Отель – Транзит» ввело квалификационный экзамен, результаты которого обязательно учитываются Аттестационной комиссией наряду с общим итоговым баллом. Для этих целей мы используем ПМ «Анкеты», позволяющий автоматизировать проведение и обработку данных различных анкет, опросов и тестов.

  3. Подведение итогов Аттестации.

  3.1.Заседание Аттестационной комиссии.

  ПМ «Аттестация» и «Анкеты» являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров. Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2­ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев (или по экзамену) соответствует 3­й категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия.

  При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких-­либо льгот за счет компании и т.д. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого. Об увольнении руководство, как правило, принимает решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл (т.е. балл, не соответствующий его стажу, ожиданиям, которые на него возлагаются, окладу, который он получал в последнее время) по результатам минимум двух аттестаций подряд.

  Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам. Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры (аттестационные листы с полученными сотрудниками оценками) для принятия решений о присвоении категорий, а руководству компании – только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку какой сотрудник выставил и кому.

  3.2.Оповещение коллектива о результатах Аттестации.

  После того как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки/недооценки сотрудником своих качеств: при сравнении балла самооценки с коллективным аттестационным баллом в случае явного их несоответствия возможны проявления «звездной болезни» или апатия и сильное разочарование человека в себе и своих силах.

  В индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в корректной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить, поддержать, сделать акцент на высоких оценках по отдельным критериям, предложить пути улучшения ситуации или, наоборот, «спустить с небес», настроить на дальнейшее подтверждение достигнутых успехов. В нашей практике был случай, когда сотрудник – «звезда» одной аттестации – в последующем утратил свои позиции, «свержение с пьедестала» послужило причиной для других крайностей – депрессии и самоизоляции.

  Наши сотрудники проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно иметь представление о своей позиции среди коллег, сравнить ее с позицией в предыдущей аттестации, оценить соответствие самооценки и коллективной оценки, т.е. определить свои сильные и слабые стороны и продумать, каким образом исправить недостатки, чтобы в будущем достичь лучших результатов.

  В целях стимулирования и поощрения наиболее успешных сотрудников на доске объявлений размещаются рейтинги («Десятки лучших») по общему и специальному наборам критериев и даже по некоторым критериям отдельно.

  Опыт проведения в ГК «Отель – Транзит» оценки персонала по методике «360 градусов» позволил определить ее преимущества для наших целей, а именно:

  - достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);

  - гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;

  - возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;

  - самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;

  - возможность сочетания данной методики с другими методиками (например, социометрический анализ аттестационных данных).

  Тем не менее нельзя не указать на определенные трудности и «подводные камни», с которыми, столкнулось руководство ГК «Отель – Транзит» при применении данной методики:

  - ограничение групп по количеству аттестуемых для соблюдения «принципа 360 градусов», т.е. в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций (по подразделениям или на основании данных предварительного социометрического исследования);

  - огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки (при отсутствии автоматизированных систем сбора и анализа данных);

  - не исключена возможность сговора между несколькими сотрудниками внутри одной аттестационной группы, что дает возможность влиять на итоговую оценку кого­- либо из их коллег (в зависимости от личных симпатий или антипатий). В данном случае важны как гарантия анонимности (хотя анализ «дельт» позволяет менеджеру по персоналу «отловить» подобные явления и принять меры, вплоть до проведения повторной аттестации и применения санкций к заговорщикам), так и гласность (обязательное ознакомление персонала с механизмами проведения оценки и анализа данных, чтобы предотвратить даже мысли о сговоре). Но все же огромное значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег. Кроме того, окончательное решение принимается коллегиально наиболее авторитетными членами коллектива, т.е. Аттестационной комиссией;

  - отсутствие на данный момент четкой «привязки» результатов данной методики и их правомочности к трудовому законодательству РФ. Но для внутренних целей компании аттестация «360 градусов» вполне может стать одним из основных методов эффективной оценки деятельности отдельных сотрудников и развития организации в целом.

  Нужно помнить, что непосредственно аттестация – это только часть непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и ежечасно, что позволяет сделать конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций организации и перспектив ее развития. 

   

  3.2. Применение новых методов оценки персонала

  Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

  Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

  Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные трудности для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, обратная связь оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми  сотрудниками организации.

  Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов и моделирования деловых игр. Подобные программы оценки получили название Центров оценки персонала (от англ. Assessment Center).

  Кратко обрисуем основные методы оценки:

  1. Ассесмент-центр - метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций.

  Суть метода заключается в том, чтобы разработать ролевые и деловые игры, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.

  Основные характеристики метода:

  - создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров (шкала наблюдения).

  - участники проходят тестирование с помощью различных методик психодиагностики, которые подбираются в зависимости от выявляемых качеств.

  - оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах.

  - каждый участник оценивается несколькими специалистами-наблюдателями.

  - фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.

  Типы решаемых методом ассесмент-центра задач:

  - отбор кандидатов на работу в организацию, как правило, на топ-позиции.

  - оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников.

  - выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.

  Преимущества использования Центра Оценки:

  - Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий.

  - Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

  - Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

  - Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

  - Формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха [31, с.206].

  Один из новых способов контроля работы персонала ГК «Отель – Транзит», а заодно и выявления проблемных зон в обслуживании покупателей является метод «Тайный покупатель» (Mystery Shoppers).

   Mystery Shopping — метод исследований, предполагающий оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей (заказчиков, клиентов и т. п.).

  В условиях конкуренции качество обслуживания является важнейшим критерием, по которому клиенты, покупатели оценивают компанию. «Таинственный покупатель» позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания.

  Как показывает практика, большинство персонала в большей, или в меньшей степени, знакомы с технологией обслуживания. В ГК «Отель – Транзит» разработаны стандарты обслуживания клиентов и доведены до сведения персонала. Так что же мешает персоналу работать качественно и эффективно?

  Во-первых, отсутствие надлежащего контроля. И именно с этой проблемой поможет справиться данный метод. Если персонал будет в каждом входящем видеть проверяющего, его они обслужат качественно, грамотно, вежливо. Регулярные проверки такого рода позволят не только скорректировать стандарты обслуживания в компании, но и постоянно держать в  тонусе персонал. Однако, при этом нельзя забывать о мерах поощрения и наказания по результатам данной проверки. Тогда данный инструмент может абсолютно четко выступить в качестве мотивирующей силы для эффективной работы с покупателем.

  Оценка качества обслуживания производится на основании предварительно разработанных критериев, специально разрабатываются легенды перед посещением «тайным покупателем», и это дает дополнительную, детальную  информацию  о сильных и слабых сторонах обслуживания [28. С.14].

  С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, фирменный стиль, внешний вид и манеры персонала, их поведение в конфликтных ситуациях.

  Также следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником.

  Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами.

  Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление.
  Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.

  Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

   

  3.3. Повышение качества персонала в результате оценки

  Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ГК «Отель – Транзит».

  Построение новой системы оценки в ГК «Отель – Транзит» будет включать в себя следующие шаги (рис.3.3.1).

  
  
  

   

  
  

  Рис. 3.3.1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ГК «Отель – Транзит»

  На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

  Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

  Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

  Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

  Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

  -   оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

  -   оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

  -   оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

  Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

  Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

  Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ГК «Отель – Транзит» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

  -   полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

  -   экономичность (всех ресурсов);

  -   учет особенностей работников именно этой сферы.

  Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

  Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

  Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

  Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

  Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

  Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны – что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

  Что касается выбора субъекта оценки, т.е. выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

  Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ГК «Отель – Транзит» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

  Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в ГК «Отель – Транзит» считаем наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

  Преимущества метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

  - можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

  - Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

  - Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

  - можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

  - позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

  - но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем ГК «Отель – Транзит» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

  Определившись с выбором метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей – например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы обслуживания клиентов гостиницы.

  Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением обслуживания клиентов.

  Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ГК «Отель – Транзит» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:

  1.   Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

  2.   Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

  3.   Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

  4.   Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

  Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

  Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

  Таблица 3.3.1

  Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

  Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
  Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
  Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
  Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
  Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
  Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

  
  

  Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

  В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

  Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала ГК «Отель – Транзит» осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности.

  Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

  
  

  Выводы и предложения

  Одна из основных целей кадровой работы с персоналом организации заключается в формировании наиболее работоспособного состава сотрудников, и ни одно направление кадровой работы не может быть успешным без оценки кадров. Актуальность изучения, разработки и применения комплексных оценочных технологий персонала определяется необходимостью формирования управленческого потенциала организации, что во многом является основой для ее дальнейшего развития и условием достижения поставленных перед ней целей. Задачу надежной оценки персонала невозможно решить без наличия в арсенале психологов-практиков соответствующих оценочных процедур, технологий и методов.

  Результаты дипломного исследования позволили сделать ряд выводов и предложений:

  Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста.

  Периодическое проведение оценочных мероприятий и получение разнообразной диагностической информации повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей: административной, информационной и мотивационной.

  При организации и проведении оценки особое значение придается поиску надежных методов оценки, а так же разработке соответствующих оценочных технологий и процедур.

  Гостиничный комплекс «Отель - Транзит» принадлежит ООО «Комфорт», которая является юридическим лицом по действующему законодательству РФ; основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг. Организационная структура гостиничного комплекса является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

  Определяющим фактором эффективного управления отелем является постановка вопроса о налаживании бизнес-процессов и улучшении показателей деятельности за счет внутренних ресурсов управления. Основной задачей здесь является разработка и внедрение стандартов обслуживания в работу персонала гостиницы. В ГК «Отель – Транзит» стараются придерживаться международных стандартов обслуживания.

  В 2008 году произошло увеличение численности на 3 человек, это произошло за счет роста численности «специалистов» на 3 человека или на 2%, этот рост обуславливается тем, что в 2008 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

  На должностях руководителей, специалистов почти половина работников не имеет высшего образования, т.е. качественный состав работающих в управлении оставляет желать лучшего.

  Коэффициент по приему в 2008 году по сравнению  с предыдущим годом увеличился на 3,8%, т.к. в 2008 году было принято 3 человека. Коэффициент постоянства состава персонала, который  не изменился. И в 2007, и в 2008 гг. он составил 100%, т.к. и в прошлом, и в отчетном периодах весь год проработали все работники.

  
  

  Аттестация персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

  Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

  Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ГК «Отель – Транзит». В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ГК «Отель – Транзит», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

  На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ГК «Отель – Транзит» инновационных методов аттестации и оценки персонала. К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

  Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ГК «Отель – Транзит», можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

  Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как 360 градусов и Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально – экономических отношений.

  
  
  

  Список использованных источников и литературы

   

  Нормативно – правовые акты

  1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. - М.: Юридическая литература, 2007.

  2. Гражданский Кодекс РФ. Часть первая и вторая от 1 марта 2002 г. // Консультант Плюс.

  3. Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. // Консультант Плюс.

  Специальная литература

  4. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия// Управление магазином. – 2007. -№2.

  5. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2008. - №3. -

  6. Бажин Е.Ф., Голынкина Е.Д., Эткинд А.М. Опросник уровня субъективного контроля. - М.: Мысль, 2007.

  7. Базаров Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях. // Введение в практическую социальную психологию. / Под ред. Ю.М.Жукова, А.А.Петровской, О.В.Соловьевой. - М.: Смысл, 2006.

  8. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2008.

  9. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 2008.

  10. Базаров Т.Ю. Центр оценки как метод отбора и аттестации кадров (об итогах семинара в Северо-Западном кадровом центре) // Вестник государственной службы. – 2007. - № 12.

  11. Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит. – 2006. - №10.

  12. Белова О.В. Общая психодиагностика. - Новосибирск: Научно-учебный центр психологии, НГУ, 2006.

  13. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №5.

  14. Берулава М.Н. Психология и педагогика менеджмента. - Бийск: НИЦ, Б и ГПИ, 2005.

  15. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Никацентр, 2008.

  16. Видяпина В.И. Бакалавр экономики: Хрестоматия. Т.2. - М.: Триада, 2006.

  17. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «менеджмент». - М.: Изд-во МГУ, 2009.

  18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2008.- С. 421.

  19. Волгин Н. На смену ЕТС должны прийти региональные, отраслевые, корпоративные схемы // Человек и труд. - 2006. - №6.

  20. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса: Учебное пособие. – Р н/Д.: Феникс, 2008.

  21. Деслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2007.

  22. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. //Справочник по управлению персоналом. – 2007. - №8.

  23. Дубовик Т. Управление персоналом: Учебное пособие. - Киев, 2008.

  24. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2008. 

  25. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров. - 2006. -№8.

  26. Зазыкин В.Г. Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. - М.: Интел-Синтез, 2006.

  27. Илларионов М.Г., И.С. Осадчий. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – Казань: Изд-во Казан.гос.техн.ун-та, 2008.

  28. Кокурина И.Г. Социально-психологическая диагностика организации: критерии, принципы, методы и некоторые результаты. // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. - М.: Общество «Знание» РСФСР, 1989.

  29. Лаврик Е. Повышение эффективности работы продавцов при помощи «Тайного покупателя // Консультант директора. - 2007. - №8. – С. 14.

  30. Лайко М.Ю, Родионов А.С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы?//Парад Отелей. – 2006. -  №2. – С.18.

  31. Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организации. // Введение в прикладную социальную психологию. / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. - М.: Смысл, 2006.

  32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Москва - Новосибирск, 2008.

  33. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. - М.: Академический проект, 2006.

  34. Можайская И. Выбираем систему оценки персонала // Человек и труд – 2007. - №5.

  35. Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала //Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №3.

  36. Пригожин А.И., Социология современной организации. - М.: ЮНИТИ, 2009.

  37. Прыкин Б.В., Прыкина Л.В., Эриашвили М.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2008.

  38. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудников кадровых служб. / Под ред. Е.А.Климова. - М.: РПО, 2009.

  39. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1977.

  40. Соловьева Н.А., Коркина Н.И. Анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации и ее финансового состояния: Учебное пособие по курсу «Экономический анализ». Изд. 2-е, перераб. и доп. - Красноярск: РИО КГПУ, 2008.

  41. Татаринов А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: Смысл, 2009.

  42. Тихонов Р.Е., Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф. Кадры: вопросы теории, государственной политики и практики. - М.: РАУ, 2006.

  43. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008.

  44. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие для экон. вузов.  – М.: Издательский дом «ИНФРА-М», 2006.

  45. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-Инфра, 2008.

  46. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие. / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2007.

  
  
  

  Приложение 1

  Форма аттестационного листа

  АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

  
  

  1. Фамилия, имя, отчество___________________________________________

  2. Год рождения____________________________________________________

  3. Образование (что и когда окончил)__________________________________

  __________________________________________________________________

  4. Специальность и квалификация по образованию_______________________

  __________________________________________________________________5. Общий трудовой стаж_____________________________________________

  ( в том числе по специальности)

  6.Занимаемая должность на момент аттестации__________________________

  __________________________________________________________________7. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации___________________

  __________________________________________________________________

  8. Характеристика аттестуемого______________________________________

  ____________________________________________________________________________________________________________________________________

  9. Общая оценка деятельности________________________________________

  __________________________________________________________________

  ____________________________________________________________________________________________________________________________________

  10. Рекомендации аттестационной комиссии____________________________

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Председатель аттестационной комиссии________________________________

                                                                                                (подпись)

  _______________________________________________________________

  (расшифровка подписи)

  Члены аттестационной комиссии______________________________________

                                                                                                (подписи)

  __________________________________________________________________

  (расшифровка подписи)

  __________________________________________________________________

  Дата аттестации____________________________________________________

  С аттестационным листом ознакомлен_________________________________

                                                                                              (подпись, дата)

  
  
  

  Приложение 2

  Протокол

  Аттестационной комиссии № 1

   «___» __________ 2009 года

  В соответствии с приказом № _________ от «___» _______ 2009 года аттестационная комиссия провела аттестацию работников ГК «Отель - Транзит».

  Рассмотрев результаты аттестации работников комиссия постановила:

  1.  Аттестовать:

  1.  _____________ в должности ____________________.

  2.  ______________ в должности

  3.  и т.д.

  Председатель аттестационной комиссии _____________ /__________/

  Члены Аттестационной комиссии: ________________ / ____________/

   _______________ / ____________ /

    ______________ / _____________/

  Секретарь аттестационной комиссии:  ___________ / _____________ /

  «____» ___________ 2009 г.

Скачать дипломную работу