Тема: Перспективный план развития ЗАО Крокус Сити МОЛЛ

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Перспективный план развития ЗАО Крокус Сити МОЛЛ
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Перспективный план развития ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение. 3

  Глава 1 Теоретические основы развития торгового бизнеса в России. 6

  1.1 Роль и место торговли. 6

  1.2 Развитие торговли в России. 11

  1.3  Характеристика и особенности торговых услуг в России. 16

  1.4  Состояние и проблемы развития торговли в России. 24

  Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». 34

  2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». 34

  2.2 Анализ товарооборота ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». 39

  2.3 Анализ финансовой деятельности ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». 43

  2.4 Анализ конкурентного положения  и конкурентного преимущества. 46

  Глава 3 Перспективные направления совершенствования деятельности ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». 54

  3.1 Разработка направлений совершенствования товарооборота. 54

  3.2 Механизмы формирования конкурентоспособной стратегии. 70

  3.3 Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания. 74

  Заключение. 80

  Список литературы.. 83

  
  

  Введение

  
  

  Своевременная российская экономика представляет собой совокупность сложных, неустойчивых и противоречивых процессов. Мировой финансовый кризис затронул все отрасли национальной экономики, в том числе и розничную торговлю. По существу, розничная торговля уже становится самостоятельной отраслью рыночной экономики, которая постоянно приспосабливается к нуждам целевых потребителей и ищет пути сокращения издержек по всему циклу своей производственно-хозяйственной деятельности. В этой связи создание эффективно функционирующих и конкурентоспособных предприятий торговли в современных условиях хозяйствования выступает не только условием укрепления рынка, но и фактором решения многих экономических и социальных проблем развития экономики России.

  Наблюдающиеся в стране и регионах постепенное усиление конкуренции на потребительском рынке, изменение спроса и предложения на различные товары обуславливают необходимость формирования в структуре торговли системы управления конкурентоспособностью предприятий, способной адекватно реагировать на воздействие внешней и внутренней среды высокой степени изменчивости и неопределенности. Эти неопределенности связаны с возникновением случайных событий и ситуаций, обусловленных мировым финансовым кризисом, падением покупательной способности населения, изменением цен на товары, ценности товара для потребителей, численностью конкурентов, показателей процессов торговли и т.д. В связи с чем возникает новая конкурентная ситуация, которая характеризуется острой борьбой за передел рынков.  Острота конкурентной ситуации определяется общей насыщенностью рынка определенного вида товаров и степенью сегментированности рынка, пересечением зон деятельности предприятий.

   Тем самым становится необходимым и практически востребованным исследование вопросов разработки перспективных планов развития, влияющих на повышение конкурентоспособности предприятий розничной торговли на основе современных средств менеджмента и маркетинга  не получивших до настоящего времени соответствующего решения.

  Важность рассматриваемой проблемы для теории и практики эффективного функционирования предприятий торговли в условиях усиления конкурентной борьбы предопределили выбор и актуальность темы дипломной работы.

  В российской экономической литературе проблемам эффективного функционирования предприятий различных отраслей национальной экономики в современных условиях посвящено  немало научных исследований. Это работы Абалкина Л.И., Багиева Г.Л., Пригожина А.И. и др. Однако в них не в полной мере рассмотрены все аспекты  функционирования и развития предприятий торговли. Остаются нерешенными вопросы управления конкурентоспособностью предприятий торговли, создания организационного механизма управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия. Это и предопределило цель, задачи и направленность настоящего исследования.

  Целью  дипломной работы является разработка практических рекомендаций по развитию продаж розничного торгового предприятия.

  Поставленная цель обусловливает постановку и решение следующих взаимосвязанных задач:

  · выявление роли и места торговли в рыночной экономике;

  · рассмотрение развития торговли в России;

  · определение факторов формирования конкурентных преимуществ предприятий торговли;

  · анализ основных показателей деятельности розничного торгового предприятия ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»;

  · разработка предложений по развитию товарооборота рассматриваемого предприятия;

  · обоснование необходимости повышения уровня обслуживания предприятия и усиления конкурентного положения в сфере торговли.

  Объектом исследования выступает предприятие розничной торговли ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ».

  Предмет исследования – розничная торговля предприятия.

  Теоретической основой исследования послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, маркетинга, организации торговой деятельности, теории конкуренции.

  В качестве инструментов исследования использовались: системный подход, методы экономико-математического анализа, экспертных оценок, методы вариантной проработки управленческих решений и др.

  Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что реализация содержащихся в ней рекомендаций будет способствовать оптимальному развитию и повышению эффективности деятельности торгового предприятия ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ».

  Глава 1 Теоретические основы развития торгового бизнеса в России

  1.1 Роль и место торговли

  
  

  Фирма - основное звено рыночной экономики. Фирма концентрирует и через свою деятельность реализует практически все экономические интересы, возникающие в нацио­нальном хозяйстве. Фирмы являются местом приложения труда, капитала, предпринимательского потенциала.

  Фирма – это самое общее название предприятия или компании, коммерческой организации, ведущих предпринимательскую деятельность. Различают множество разновидностей фирм в зависимости от сферы деятельности – торговые, инвестиционные, консалтинговые фирмы и многие другие.

  Фирма генерирует как товары, так и покупательскую способность для их приобретения, т.е. она является прямым участником торговых отношений.

  Торговля – это связующее звено между производителем ресурсов – товаров и потребителем – покупателем, обеспечивающая производственную цепочку превращения «деньги-товар-деньги». Зачастую не всегда производитель имеет возможность как физическую, так и экономическую донести свой продукт до конечного потребителя. В то же время производители являются потребителями ресурсов с целью дальнейшего воспроизводства, поэтому также сами являются покупателями и  приобретают ресурсы – товары не только у поставщиков-производителей, но и в большинстве случаев через торговую оптовую сеть.

  Понятие торговли можно найти в Большой Советской Энциклопедии, согласно которой под торговлей понимается отрасль народного хозяйства, обеспечивающая обращение товаров, их движение из сферы производства в сферу потребления. Причем торговлю можно условно разделить на следующие виды:

  Внешняя торговля – предполагающая обращение товаров одной страны с другими странами. Торговля разных стран между собой в своей совокупности представляет собой международную торговлю.

  Внутренняя торговля - предполагающая обращение товаров внутри одной страны. В рамках одной страны торговля выполняет общественно необходимую функцию – доведение товаров от изготовителя к потребителю. Внутренняя торговля, в свою очередь, подразделяется на оптовую и розничную торговлю. Кроме того, одним из каналов распределения в торговле можно считать и комиссионную торговлю, когда товары реализуются с помощью посредника.

  С точки зрения предпринимательства, торговля представляет собой вид деятельности, направленный на извлечение дохода, где объектом действий является товарообмен, купля-продажа товаров, а также сопутствующие дополнительные услуги по обслуживанию покупателей в процессе реализации товаров и обеспечение доставки товаров, их хранения и подготовки к продаже.

  Объектом любой торговли является товар. Неотъемлемым признаком товара является его качественная характеристика, направленная на удовлетворение различных нужд и потребностей. Другой характерный признак товара - способность к динамичному гражданско-правовому обороту. Именно поэтому, как правило, товаром не признается недвижимое имущество, не обладающее свойством активно перемещаться в пространстве.

  В зависимости от того, какие стадии обращения проходит товар от изготовителя к потребителю торговля может быть оптовая и розничная. Основания для такой классификации содержатся в нормах гражданского и налогового законодательства. Отношения по договору розничной купли-продажи, не урегулированные Гражданским кодексом Российской Федерации, регламентируются Законом «О защите прав потребителей» и принятыми в соответствии с ним правовыми актами Правительства Российской Федерации.

  Исходя из содержания статей 492 и 506 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ), следует, что основным критерием, позволяющим отличить розничную торговлю от оптовой торговли, является конечная цель использования приобретаемого покупателем товара.

  В соответствии со статьей 492 ГК РФ под розничной торговлей понимается предпринимательская деятельность по продаже товаров в розницу, в ходе которой продавец передает покупателю товар для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью.

  По сути, такими покупателями являются физические лица – конечные потребители товара. Отношения между продавцом и покупателем при розничной торговле всегда носят характер договора купли-продажи.

  Организации оптовой торговли реализуют товар хозяйствующим субъектам, приобретающим товар для последующей перепродажи или для производства какого либо вида продукции (выполнения работ, оказания услуг). Как правило, отношения между продавцом и покупателем товара в данном случае чаще всего оформляются договорами поставки (статья 506 ГК РФ).

  Таким образом, основным критерием, позволяющим отличить оптовую и розничную торговлю, является конечная цель использования товара, приобретаемого покупателем:

  · при оптовой торговле приобретаемый покупателями товар предназначен для дальнейшего использования в предпринимательской деятельности;

  · если же товар приобретается для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью, то имеет место розничная торговля.

  Значимость торговли существенно возросла с начала реформирования экономики России. Сегодня торговле принадлежит одно из ведущих мест в отраслевой структуре народного хозяйства. Особую роль как основы экономики и предпринимательской активности страны, бесспорно, играет розничная торговля, которая замыкает цепь хозяйственных связей в процессе движения товара от производителя к потребителю.

  Торговля оказывает влияние на объем и структуру производства товаров, улучшение их ассортимента и повышение качества. Торговля активно воздействует на потребителей, воспитывает разумные потребности и их вкусы, широко пропагандирует новые товары. Она связана с денежным обращением и финансовой системой страны. От правильной организации торговли, степени удовлетворения спроса покупателей зависит и регулярное поступление денежных средств в бюджет государства. Торговля является крупной отраслью народного хозяйства.

  С развитием потребительского рынка России главным звеном в реализации хозяйственных и социальных задач призвана стать розничная торговля, которая с каждым годом демонстрирует все более интенсивные темы развития. Для этого сектора характерен рост требований со стороны покупателей к ассортименту, качеству обслуживания, дополнительным услугам.

  В этих условиях повышается роль и значимость управления предприятиями розничной торговли, которые представляют собой сложные системы с множеством внутренних и внешних связей. Для поддержания конкурентоспособности в рыночных условиях эти системы должны эффективно функционировать, управляя товарными потоками, обеспечивая их сохранность на пути движения к конечному потребителю, находя новые возможности совершенствования хозяйственной деятельности. Одним из таких направлений совершенствования выступает система стимулирования сбыта торгового предприятия.

  Динамичный рост розничного товарооборота в России, вызванный увеличением доходов населения, резким повышением размеров экспортной валютной выручки и большими объемами потребительского кредитования, обусловил усиление влияния торгового бизнеса в целом и его наиболее быстро развивающегося сектора - розничной торговли на основные макроэкономические процессы, происходящие в нашей стране.

  В настоящее время розничные торговые системы современных форматов находятся в стадии активного развития, товарооборот наиболее крупных из них превосходит обороты большинства отечественных предприятий - производителей потребительских товаров. При этом рыночное влияние розничных торговцев неуклонно возрастает, а их требования к поставщикам становятся все более жесткими, как в отношении качества товаров, так и отношении ценовой политики. Кроме того, появление частных марок торговых сетей приводит к формированию целого сегмента предприятий, делающих акцент на производстве товаров по заказам сетевых торговцев. В результате розничные торговые сети не только становятся для предприятий потребительского сектора важнейшим каналом сбыта продукции, но и оказывают существенное влияние на их развитие в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

  Под розничной торговой сетью понимается основанная на логистических принципах коммерческая организация, объединяющая в целостную структуру специализированные магазины и реализующая единую стратегию в управлении закупками и продажами товаров. Общими для всех розничных торговых сетей являются следующие организационно-экономические признаки: [1]

  · наличие центра, ответственного за стратегию и системную поддержку магазинов (логистика, информация, закупка или обработка товаров, реклама);

  · наличие региональных дистрибьюторских и/или логистических подразделений, управляемых из центра;

  · эффект экономии при «росте» сети, являющийся основой ее закупочной и ценовой политики.

  Розничная торговля конца XX – начала XXI века представляет собой сложный многоуровневый бизнес, характерными чертами которого являются тесная связь с потребителем (вовлеченность последнего в процесс создания услуги), высокая мобильность услуг (интернационализация бизнеса), ярко выраженная интерактивность операций (частота контактов с покупателем) и устоявшийся состав затрат.

  Проблемы повышения конкурентоспособности торговых предприятий сегодня являются особенно актуальными. В условиях нарастающей конкуренции потребитель стал более требовательным, и удовлетворять его потребности стало намного сложнее.

  
  

  1.2 Развитие торговли в России

  
  

  С развитием рыночной экономики розничная торговля претерпела серьезные структурные изменения. В отечественной теории и практике наряду с понятиями «специализация», «типизация» предприятий розничной торговли появились новые термины, требующие осмысления. В частности, понятие «формат» объединяет такие признаки, как месторасположение, торговая площадь, мерчендайзинг, цена товаров, спектр оказываемых услуг.

  Оборот розничной торговли в России за 2008 год составил 13 трлн 853,2 млрд рублей, что в товарной массе на 13% превышает показатель 2007 года. Такие данные приводит Федеральная служба государственной статистики (Росстат).

  В декабре прошлого года оборот розничной торговли составил 1 трлн 453,6 млрд рублей (+ 16,7% к уровню аналогичного периода 2007 года).

  Как отмечают в Росстате, в структуре оборота розничной торговли удельный вес продовольственных товаров в декабре прошлого года составил 45,3%, непродовольственных товаров - 54,7%.

  Удельный вес торговых организаций и частных предпринимателей, работающих в стационарной торговой сети, в общем объеме оборота розничной торговли в декабре 2008 года вырос до 86,7% против 84,8% в декабре 2007 года, а доля рынков и ярмарок, соответственно, снизилась с 15,2% до 13,3%.

  Таблица 1.1. Оборот и товарные запасы розничной торговли

  	1992	1995	2000	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Оборот розничной торговли - всего, млрд. руб. (до 2000 г. - трлн. руб.)	5,1	512	2352	3765	4530	5642	7041	8712	10853
  в том числе:
  оборот торгующих организаций  и индивидуальных  предпринимателей вне рынка	4,0	376	1735	2843	3455	4381	5545	7000	9201
  продажа товаров на розничных  рынках	1,1	136	617	922	1075	1261	1496	1712	1652
  Из общего объема оборота розничной торговли, млрд. руб. (до 2000 г. - трлн. руб.):
  продовольственные товары	2,3	239	1093	1754	2092	2580	3217	3947	4878
  непродовольственные товары	2,8	273	1259	2011	2438	3062	3824	4765	5975
  Товарные запасы в организациях розничной торговли2) (на конец года):
  всего, млрд. руб. (до 2000 г. -  трлн. руб.)	0,8	33,2	98,2	134,2	162,8	208,4	280,5	349,5	478,1
  в днях торговли	49	41	29	32	33	32	28	28	27

  
  

  Розничная торговля в России переживает период активного развития: крупные  иностранные  и  федеральные  сети  выходят  в  регионы, значительно  выросла  интенсивность  открытия  новых  магазинов.  В последнее  время  процесс  проникновения  в  Россию  западных  торговых сетей  набирает  обороты.  Все  увереннее  звучат  заявления  менеджмента Wal-Mart о выходе на российский рынок, приходит Carrefour. Не так давно в  Санкт-Петербурге  открылся  первый  магазин  финской  сети  Prisma, входящей в состав S-Group, несколько лет назад пришел MediaMarkt. Уже закрепили  свои  позиции  на  российском  рынке  торговые  сети OBI, Metro C&C, Auchan, Leroy Merlin, Spar, Billa и т.д. Одним словом, отечественный рынок  все  больше  приближается  к  европейским  стандартам,  вызывает интерес международных ритейлеров. 

  Рисунок 1.1. Динамика оборота розничной торговли в России

  Западные  предприятия,  войдя  на  российский  рынок,  установили новые для России правила работы,  повысили требования, предъявляемые рынком  к  российским  торговым  операторам. 

  Наш  рынок  становится  все  более  зрелым,  его  начинают  рассматривать очень серьезно.

  В  ближайшем  будущем  ожидается  вступление  России  во  ВТО,  что даст  ей  возможность  доступа  на  зарубежные  рынки  и  поможет диверсифицировать экспорт. 

  Официальный  объем  рынка торговой розницы  составил  в 2008  году  13853 млрд,  и,  по  прогнозам,  до  2010  года  он  будет  расти  в среднем на 14,1% в год. В настоящее время лишь 25% товаров реализуется  через  современные  форматы  торговли,  все  остальное  –  это рынки, ларьки, устаревшие прилавочные магазины.

  Розничная  торговля  в  ближайшие годы  будет  оставаться  одной из  самых  динамичных  отраслей  российской экономики.  По  мере  развития  она  будет  приближаться  к  более прогрессивным восточноевропейским рынкам. 

  Основные  направления  развития  потребительского  сектора  на ближайшие годы:

  · региональная экспансия ритейлеров как за счет органического роста, так и посредством слияний и поглощений;

  · дальнейшая консолидация рынка;

  · проведение  активной  финансовой  политики  ритейлерами (использование  долгосрочных  банковских  кредитов,  выпуск  долговых ценных бумаг и участие инвесторов в капитале компании, проведение IPO);

  · увеличение доли современных форматов розничной торговли;

  · рост  популярности мультиформатного  подхода  к  организации бизнеса;

  · увеличение конкуренции в Москве и Санкт-Петербурге, темпы роста  выручки  в  этих  городах  будут  уступать  темпам  роста соответствующих показателей в регионах;

  ·   постепенное  снижение рентабельности  ритейлеров как  за  счет увеличения конкуренции, так и путем повышения затрат компаний;

  · повышение  уровня  потребительских  запросов  к  качеству обслуживания в сетях;

  · структурная оптимизация крупных торговых сетей;

  · возрастающий дефицит торговых площадей.

  Финансовый  кризис  августа  2008  года  уже  отразился  на  рынке розничной торговли. В результате рискованных заимствований некоторые сети прекратили свое существование, другие сильно потеряли в цене.

  На  сегодняшний  день  количество  специализированных  магазинов все  еще  динамично  увеличивается,  но  задолженности  компаний  растут быстрее  выручки.  Масштабные  программы  по  развитию  требуют финансирования. Риск для многих  торговых компаний  состоит в  том, что денежный поток, формируемый розничными сетями, относительно мал, и в основной своей массе они не могут обеспечивать свои потребности только лишь из собственных средств. В результате, такие предприятия постоянно нуждаются в кредитах.  [2]

  Специалисты считают, что из кризиса  торговая отрасль  выйдет более  эффективной  и  конкурентоспособной, наиболее  крупные  сети  выстоят.  Мало  что  угрожает  самым мелким сетям и одиночным магазинам. А вот «средним» – региональным и межрегиональным сетям – придется  туго. Они набрали кредитов и  теперь вынуждены расплачиваться с банками на более сложных условиях.

  С учетом инфляции рост покупательной  способности  зарплат  уже к середине  2008  года  составил  12,7  процента  против  17,1  процента  годом раньше.  Именно  спрос  и  надо поддерживать  сейчас  всеми  доступными  средствами.  Как  раз  покупательная способность  спасет  и  торговцев,  и  производителей  товаров,  и банкиров.

  Компаниям  нужно  в  ближайшее  время  определить  для  себя,  где брать финансирование для  своего развития, ближайший  год использовать для  реструктуризации,  провести  работу  по  повышению  эффективности бизнеса.  Если  торговые  фирмы  сегодня  смогут  сделать  свой  бизнес понятным  и  прозрачным,  завтра  это  поможет  им  в  привлечении инвесторов. [3]

  На  Западе  рынок  розничной  торговли  характеризуется  сегодня незначительным  ростом,  ценовой  войной,  и,  как  результат -  невысокой прибылью, размеры которой неуклонно снижаются. Та же самая тенденция начинает проявляться и в России. Поэтому даже небольшое преимущество над конкурентами может значительно повлиять на успех работы торговой компании. Сейчас,  в  большей  степени,  чем  когда-либо,  успех приходит  к тем компаниям, которые постоянно реагируют на запросы рынка и имеют более  быстрый  доступ  к  более  ценной  информации.  Поэтому  обладание нужной  информацией  в  нужное  время  в  нужном  месте  и  умение эффективно  ее  использовать  в  условиях  существующей  рыночной ситуации является конкурентным преимуществом № 1.

  
  1.3  Характеристика и особенности торговых услуг в России

  
  

  В условиях рыночных отношений одной из главных целей торговли является получение прибыли. Дости­жение этой цели возможно только в том случае, если торговое предприятие в своей деятельности ориентируется на требования потре­бителей. Деятельность, направленную на то, чтобы с прибылью удовлетворить потребительские требования, называют коммерчес­кой деятельностью. Коммерчес­кая деятельность означает не просто акт купли-продажи, а сово­купность операций и процессов, направленных на обеспечение эффективной купли-продажи с ориентацией на спрос и полу­чение максимально возможной прибыли.

  Коммерческая  работа  в  торговле  представляет  собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение  процессов  купли-продажи  товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли. На Рисунке 1.2 представлен комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг.

  Рисунок 1.2. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг [4]

  От коммерческой деятельности требуется своевременная и адек­ватная реакция на изменение рыночной ситуации, что способ­ствует устойчивому положению предприятия на рынке. Не менее важной является и ориентация на потребителя - покупателя то­варов. Любое коммерческое предприятие существует для потреби­телей и благодаря им, следовательно, все внимание и средства коммерческой деятельности должны быть направлены на удов­летворение их пожеланий и запросов.

  Объектом коммерческой деятельности является все, что можно продать или купить. Это могут быть потребительские товары, ус­луги, средства производства, ценные бумаги, информация, ре­зультаты интеллектуальной деятельности (патенты и лицензии на изобретения, произведения науки, литературы, компьютерные программы и т.п.).

  С коммерческой деятельностью тесно связаны понятия «ком­мерческие процессы» и «коммерческие операции».

  Коммерческие процессы - это процессы, которые связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров, со­провождающейся получением прибыли. Они состоят из коммер­ческих операций. Основными коммерческими операциями явля­ются: изучение спроса на товары и услуги; организация хозяй­ственных связей с поставщиками товаров; организация закупок товаров; организация оптовой продажи товаров; организация розничной продажи товаров; работа на биржах и аукционах; формирование ассортимента товаров; экспортно-импортные операции; таможенные операции; лизинг и факторинг; страхование ком­мерческой деятельности; сбор и обработка коммерческой ин­формации.

  В каждом предприятии перечень выполняемых коммерческих операций может быть различным в зависимости от целей, мас­штаба его деятельности, видов реализуемых товаров и услуг.

  Успех коммерческой деятельности торгового предприятия за­висит от ряда факторов. Их можно разделить на две группы: вне­шние и внутренние факторы (см. Рисунок 1.3).

  Рисунок 1.3. Внешние факторы, влияющие на деятельность торгового предприятия [5]

  Основную задачу розничного торгового предприятия на современном этапе развития рыночных отношений можно определить как эффективное управление потоками товаров, услуг и связанными с ними информационными, финансовыми и правовыми потоками с обеспечением единства цели, то есть коммерческой направленности деятельности на получение прибыли.

  В Таблице 1.2 проведен анализ классификаций розничных торговых предприятий.

  Таблица 1.2. Классификация розничных торговых предприятий [6]

  №	Признак классификации	Характеристика классификационного признака
  1.	Местоположение	1.В зависимости от районов города: ·   в центральных районах города; ·   в жилых районах города; ·   в пригородной зоне. 2.В зависимости от концентрации торговых объектов: ·   изолированное размещение (монопольная, операционная изоляция); ·   групповое размещение на торговых улицах (уличный молл); ·   размещение в торговых центрах, комплексах, ритейл-парках.
  2.	Товарный ассортимент	1.Специализированные (узкоспециализированные); 2.Универсальные; 3.Комбинированные; 4.Со смешанным ассортиментом.
  3.	Размер торговой площади	1.Небольшой – от 18 до 150 кв.м.; 2.Средний – от 150 до 1000 кв. м.; 3.Крупный – от 1000 кв. м.
  4.	Применяемые формы обслуживания	1.Высокий уровень цен1.Индивидуальное  1.Индивидуальное обслуживание через прилавок; 2.Самообслуживание; 3.Продажа с открытой выкладкой; 4.Продажа товаров по образцам или каталогам; 5.Персональные формы продажи.
  5.	Уровень интеграции	1.Отдельное предприятие; 2.Горизонтальная интеграция; ·   торговые сети, ·   торговый центр (комплекс), ·   торговый дом. 3.Вертикальная интеграция: ·   интеграция с производителями, ·   интеграция розничных и оптовых предприятий, ·   смешанная интеграция.
  6.	Уровень цен	1.Высокий уровень цен. 2.Средний уровень цен. 3.Низкий уровень цен.
  7.	Уровень сервиса	1.Полное обслуживание 2.Ограниченный уровень сервиса

  
  

  Розничная торговля преследует следующие цели:

  · привлечь покупателей в магазин;

  · убедить других покупателей сделать покупку в этом магазине.

  Для торговли принципиальным элементом маркетинга является разработка не товара, как у производителя, а услуг по его предоставлению. В условиях насыщенного конкурентного рынка главное – удовлетворить покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Розничный торговец должен постоянно помнить об обслуживании потребителя. Это означает – следует сконцентрировать внимание на услугах предоставляемых торговым персоналом.

  Дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазинах, могут быть подразделены на три основные группы: [7]

  1. Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок товаров.

  2. Услуги, оказываемые покупателям в процессе, после продажного их обслуживания.

  3. Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров.

  Реализация этих услуг повышает ценность товара путем:

  · правильного предложения товаров;

  · создания позитивной атмосферы при совершении покупок;

  · снижение риска при совершении покупок;

  · удобства самого процесса покупки;

  · снижения цен при контроле затрат.

  Новые технологии, такие как сканируемые штрих-коды товаров, предоставляют возможности четко планировать ассортимент и деятельность по организации сбыта. Розничное торговое предприятие выполняет следующие функции:

  · аналитическую – исследование рынка, его фирменной структуры, анализ конкурентоспособности отдельных товаров и товарного ассортимента в целом, внутренней среды предприятия и пр.;

  · товарную – закупка товаров, обеспечение конкурентоспособности товаров, их соответствие требованиям покупателей, а также рациональности торгового ассортимента;

  · продаж – организация торговли, стимулирование продажи новых товаров, формирование ценовой политики, обеспечение необходимого товарного запаса, сервиса, организация мерчендайзинга;

  · управления и контроля – стратегическое и оперативное планирование, обратные связи; функционирование информационной и коммуникативной систем в едином комплекс кооперации.

  На Рисунке 1.4 приведена взаимосвязь функций маркетинга и элементов коммерческой деятельности.

  В целом розничные магазины можно разделить на две группы: универсальные и специализированные, в зависимости от того формата, который они используют. Универсальные магазины стремятся удовлетворить максимальное количество потребителей своих клиентов, специализированные – ориентированны на конкретные нужды покупателей.

  		Функции маркетинга			Элементы коммерческой деятельности
  	Комплексное исследование рынка			Исследование рынка Изучение потребностей потребителей Выбор целевого сегмента рынка
  	Разработка новых товаров и формирование ассортиментной политики			Формирование хозяйственных связей и организация договорной работы с поставщиками Формирование ассортимента товаров (создание новых продуктов и организация их производства на основе применения новых технологий и управления качеством и конкурентоспособностью)
  	Сбыт и распределение товаров			Формирование хозяйственных связей и организация договорной работы с покупателями (при оптовой продаже товаров) Реализация товаров населению
  	Формирование систем маркетинговых коммуникаций			Организация рекламы и стимулирование сбыта Оказание услуг Организация планирования
  	Управление и контроль			Информационное обеспечение управления Коммуникационное обеспечение маркетинга Организация контроля маркетинга

  Рисунок 1.4. Взаимосвязь функций маркетинга и элементов коммерческой деятельности

  Торговая сеть обеспечивает возможность, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора в условиях широкого и глубокого ассортимента, не далеко от места работы и жилья. Но если в развитых странах рыночной экономики сети контролируют 70-75% розничного товарооборота, то в Москве – только 10%. По мнению экспертов сеть, для того, чтобы она эффективно работала, должна состоять как минимум из 20 магазинов.  [8]

  В целом, на рынке розничной торговли увеличивается доля современных крупных форматов, таких как супермаркеты, гипер-маркеты и торговые центры, под влиянием конкуренции улучшается качество услуг. Материально-техническая база стала более современной, более полно используются новые технологии. Усилились взаимосвязи между розничными торговыми сетями, дистрибьюторами и оптовиками. Можно считать, московский рынок розничной торговли подвергается большим структурным изменениям и постепенно догоняет европейские рынки по показателям качества услуг, количества магазинов на душу населения и торговых площадей.

  Современные условия хозяйственной деятельности в России характеризуются и тем, что все сильнее заявляет о себе конкуренция, являющаяся движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. В связи с этим для торговой деятельности актуальной является проблема использования управленческой парадигмы, основанной на конкурентных отношениях. Становлению конкурентных отношений принадлежит определяющая роль в развитии российской торговли. Именно конкуренция развивает торговлю, т.к. прекращают деятельность не отвечающие требованиям рынка предприятия и организации и остаются функционировать только конкурентоспособные.

  Таким образом, развитие конкурентных отношений и соответственно повышение конкурентоспособности являются основой развития торговли в стране.

  
  

  1.4  Состояние и проблемы развития торговли в России

  
  

  Формирование конкурентной среды означает создание такого количества предприятий торговли, субъектов рыночных отношений и таких условий во всех сферах экономики, которые позволили бы обеспечить создание самовоспроизводящегося механизма конкуренции. Динамизация и глобализация внешнеэкономической среды делают стратегические факторы конкурентного успеха решающими. Поэтому предприятия должны иметь и оценивать направленные на долгосрочное развитие, стратегические альтернативы и формировать альянсы, основанные на эффективных деловых и хозяйственных связях.

  Конкурентоспособность предприятий торговли как предпринимательских структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями торговли, а также эффективного управления их деятельностью ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности.

  Конкурентный потенциал отражает ориентацию и мобилизацию потенциала предприятия на реализацию конкурентной стратегии и создание устойчивых конкурентных преимуществ. В данном случае большое значение имеет потенциал предприятия, уровень развития которого определяет его успех на рынке. В то же время необходимо отметить неразрывную связь указанных коммерческих и организационных функций, которые должны реализоваться в определённой системной последовательности, определяемой комплексом факторов и условий функционирования предприятий торговли. От эффективности реализации указанных функций торгового предприятия зависит фактически конкурентоспособность предприятия в целом позволяющая завоевать новые рыночные сегменты на рынке товаров и услуг.

   Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных факторов (производственный потенциал), совокупностью системных факторов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных факторов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный). Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности. В то же время конкурентное преимущество определяется целевыми факторами, их структурой и пропорциями, организацией эффективного использования факторов и условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализированности факторов. В масштабе предприятия все параметры факторов в их системном единстве влияющие на конкурентное преимущество определяются интегральным потенциалом.

  Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятий торговли в условиях нестабильности рыночной среды следующие факторы: государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители продукции и торговых услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы. Вместе с тем необходимо отметить важность организации торгового процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды, в которой функционируют торговые предприятия, зависит от размера предприятий, территориального расположения, ассортимента товаров различного назначения и потребления, выбранных целей развития. Наибольшее влияние факторов внешней среды испытывают крупные торговые предприятия. На Рисунке 1.5 показана окружающая среда торгового предприятия.

  Рисунок 1.5. Окружающая среда торгового предприятия

  В этой связи следует отметить, что конкурентный риск можно рассматривать на уровне внешней и внутренней среды, т.к. конкуренция является фактором внешней среды предприятия, а конкурентный риск определяется уровнем его конкурентоспособности. Развитие конкурентных отношений непосредственно связано с развитием малого бизнеса в торговле, который можно рассматривать как фактор устранения структурных диспропорций, стимулирования инновационной деятельности, смягчения социальных проблем. Это предопределяет необходимость ориентации развития на местный рынок с учетом региональных особенностей и потребностей торговых предприятий на повышение конкурентоспособности, за счет формирования конкурентных преимуществ.

  Прежде всего, особенность деятельности торговых предприятий требует создания адекватного социального фона для развития, что, в свою очередь, предопределяет необходимость государственной поддержки путем обеспечение социальной ориентации процесса реформирования со стороны общественных организаций. Комплекс таких условий формирует социальный потенциал региона, отрасли, который зависит от ценностей, предлагаемых потребителям товаров и определяется устойчивостью коммуникаций, инфраструктурными характеристиками социальной среды.

  В условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития конкуренции становится повышение организационного уровня управления конкурентоспособностью предприятия торговли на базе системного подхода на всех уровнях с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Такой подход требует знания условий неустойчивости внешней среды, характеризующихся переплетением отношений командой рыночной и кризисной экономики. Поэтому методологической основной управления конкурентоспособностью может быть системный подход с ориентацией на маркетинг.

  Необходимо совершенствовать управление предприятием, его организационные формы как на микро-, так и на макроуровне (региональном), внедрение принципов стратегического управления.

  Важное место в стратегическом управлении занимает анализ параметров маркетинговой совокупности, которая посредством информации о цене, товаре, места его производства и способа продвижения на рынок воздействует определенным образом на решения, принимаемые управленческой системой при формировании стратегии развития ориентированной на повышение конкурентоспособности предприятия. При этом маркетинг выступает как вид управленческой деятельности, содействующий расширению сферы оптовой торговли с учетом потребностей населения, промышленных предприятий, организаций непроизводственной сферы позволяющий раскрыть возможности предприятия в реализации своих конкурентных преимуществ. Для успешного функционирования на рынке и получения конкурентного преимущества предприятие должно оперировать конкурентоспособным товаром, обладающим совокупностью качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающим удовлетворение конкретных потребностей покупателя. Система управления, базирующаяся на маркетинге, оперативно отражает требования рынка и отвечает этим требованиям. Такой подход требует разработки на предприятии конкурентной стратегии, главной целью которой является обеспечение определенных рыночных преимуществ перед другими предприятиями-конкурентами.

  Такой подход вызывает необходимость борьбы за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется в стремлении постоянно пересматривать элементы системы маркетинга, добиваясь основных конкурентных преимуществ, конкурентных усилий. Конкурентные усилия предпринимаются в следующих направлениях: глубокое внедрение на рынок; расширение границ рынка; поддержание уровня сбыта на существующих рынках, уход с рынка. Исходя из выбранной стратегии, поведения на рынке предприятие включает в систему маркетинга стратегию конкуренции.

  Использование методологии системного анализа позволяет опираться на новые концептуальные подходы к управлению, основанные на маркетинговом управлении конкурентоспособностью предприятий как микроэкономических систем. При таком подходе необходимо стремиться  к переходу от управления маркетингом как одной из функциональных подсистем предприятия к маркетинговому управлению, обеспечивающему интеграцию, взаимодействие и постоянный процесс воспроизводства устойчивых конкретных преимуществ функциональными подсистемами: маркетинговой, инновационной, технологической, инвестиционной, производственной, финансово-экономической, интеллектуальных ресурсов, включая управляющую подсистему. При этом главным в управлении конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли является его целевая ориентация, интеграция всех функциональных подсистем.

  Взаимосвязь макро и микромаркетинга вызвана объективной необходимостью разработки целостной экономической теории, позволяющей направить преобразования, происходящие на рыночной основе, в сторону эффективного развития. Вне зависимости от степени развитости рыночных отношений обуславливающих использование маркетингового управления в практике функционирования и развития предприятий, он всегда остается реально существующей системой гибкой увязки производства и потребления, способом их согласованного взаимодействия. Это предполагает эффективное использование всех инструментов маркетинга. Региональный маркетинг призван обеспечить развитие региональных и межрегиональных рынков, способных удовлетворять потребности и региона и страны. Маркетинг предприятий трансформирует государственную и региональную политику и доводит ее до каждого производителя и потребителя.

  При этом центральной проблемой маркетинга является определение реакции рынка, к которой можно отнести:

  · зависимость анализа рыночной ситуации от различной степени агрегирования покупателей и рынков;

  · трудность прогнозирования реакции конкурентов, действующих на различных рынках с разной интенсивностью;

  · различия между маркетинговыми мероприятиями сложных взаимосвязей, которые трудно измерить.

  В процессе маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия торговли происходит взаимодействие между объектом управления и субъектом управления, заключающееся в обмене информационными, энергетическими и финансовыми потоками между собой. С позиции поставленных в работе проблем системное маркетинговое управление состоит в реализации управляющих воздействий на формирование и поддержание факторов конкурентоспособности предприятия, формирование и развитие конкурентных преимуществ. Оно предусматривает: установление целевой ориентации системы и границ ее функционирования; конкретизацию целей, критериев развития предприятия; формирование системы показателей, оценки конкурентоспособности предприятия; разработку функциональной структуры системы маркетингового управления; установление регламентов принятия управленческих решений при изменении факторов внешней среды.

  Совершенствование системы управления является необходимым условием повышения конкурентоспособности торгового предприятия как социально-экономической системы и должно базироваться на экономическом анализе, учете и контроле, методическом обеспечении устойчивого развития предприятия на основе стратегического маркетинга. Новый этап рыночных преобразований в экономике России вызывает необходимость усиления внимания к проблеме разработки на предприятиях маркетинговой стратегии развития, которая адаптирована к внешним рыночным и внутренним ресурсным возможностям и ограничениям. Современный набор принципов, методов и функций управления может быть относительно постоянным, но внутреннее содержание отдельных функций и механизмов их реализации необходимо постоянно развивать и совершенствовать в условиях неопределенности рынка. В то же время на предприятии осуществляются различные виды менеджмента и соответственно маркетинга, отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, инвестиции, инновации, продукция и т.д.) При их реализации необходим учет экономических, организационных, нормативно-правовых, информационных и технологических аспектов управления. Однако следует учитывать двойственную направленность управления конкурентоспособностью предприятия, связанную с тем, что управление ориентированно и на человека и на производство торговых услуг, т.е. управление персоналом, адекватное требованиям изменений в макро- и микросреде, и решение задач развития товародвижения, эффективность которого зависит, в свою очередь от деловой интуиции, умения определить проблемы, ставить и решать задачи управления, связанные с организацией развития торгового производства, повышением его эффективности.

  В связи с этим среди приоритетных задач системы управления конкурентоспособностью предприятия торговли можно выделить следующие: [9]

  · реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги с помощью рационально функционирующих маркетинговых инфраструктур, обеспечивающих конкурентные преимущества предприятия;

  · формирование условий для реализации принципа социальной ориентации деятельности предприятия в инновационной сфере;

  · построение логически верного управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия как главной стратегической задачи его развития;

  При этом в  процессе исследования деятельности конкурирующих предприятия анализируются, кроме товарной, ценовой, торгово-ценовой, финансовой политик, характеристики персонала как «человеческого фактора конкуренции»,

  Организация маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия может иметь различные формы, но в любом случае она должна способствовать росту конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельность предприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия торговли необходимо иметь ассортимент товаров для продажи в целевых сегментах отличающихся по качественным и ценовым характеристикам и обладающих высокой конкурентоспособностью. С другой стороны само предприятие должно стремиться к повышению потенциала конкурентоспособности, так как успешная деятельность предприятия не гарантирует успеха в перспективе. Это в свою очередь требует использования маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности, который базируется на оценке конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия относительно предприятий – конкурентов, проводимой группой экспертов. Основными факторами, подлежащими оценке при исчислении конкурентоспособности маркетинговой деятельности являются: маркетинговые исследования, управление закупками товаров, управление товаропродвижением. Что требует экспертная оценка факторов конкурентоспособности исследуемого предприятия и предприятий – конкурентов и их сравнение. Такой подход позволяет оценить эффективность выполнения маркетинговых функций по сравнению с конкурентами, и на этой основе разработать комплекс мероприятий по обеспечению и повышению конкурентоспособности и товаров и предприятия в целом.

  Анализ существующих методик оценки конкурентоспособности предприятия позволил выделить базовые критерии и группы показателей, характерных для многих предприятий торговли, которые показаны в Таблице 1.3.

  Таблица 1.3. Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

  Критерии	Показатели
  1. Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности основными производственными фондами, уровень организации производства, уровень инновационных технологий.
  2. Обеспеченность материально-техническими ресурсами	Источники материально-технического снабжения и их характеристика; численность и надежность поставщиков товаров, характер отношений с поставщиками.
  3. Эффективность торговой деятельности предприятия	Эффективность управления, экономичность суммарных затрат, рациональность использования основных и оборотных фондов, производительность.
  4. Эффективность финансового положения	Показатели финансовой деятельности предприятия (ликвидности, платежеспособности и др.).
  5. Конкурентоспособность товаров и услуг	Качество товаров, цена, ассортимент товаров и услуг, расходы на транспортировку и хранение и т.д.
  6. Конкурентоспособность маркетинговой деятельности предприятия	Уровень маркетинговых исследований, уровень управления товародвижением, конкурентоспособность предприятий-конкурентов.
  7. Кадровый потенциал	Обеспеченность и квалификация персонала, обучение кадров, потребность в новых кадрах.
  8. Эффективность системы управления предприятием	Организационно-правовая форма предприятия, форма собственности, иерархия системы управления, нормы управляемости, система коммуникаций и информационных (потоков, их эффективность).
  9. Наличие конкурентных преимуществ предприятия	Уникальность предприятия, имидж предприятия, его бренд, ценность для потребителей, прибыльность.

  
  

  В основе роста конкурентоспособности предприятия торговли лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации торговых функций, касающихся обслуживания потребителей. И то и другое зависит непосредственно от таких элементов организационной культуры как «ориентация на потребителя», «ориентация на персонал», изменение которых лежит в основе роста всех других элементов.

  
  

  
  
  

  Глава 2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  
  

  В 1990 году российским покупателям была представлена небольшая серия обуви Sergio Rossi . Такой скромный старт был началом нового люксового направления Crocus Group Fashion Retail. Это направление сегодня возглавляет коммерческий директор Группы Эмин Агаларов.

  В настоящее время Crocus Group Fashion Retail – это Крокус Сити Молл, насчитывающий более 170 люксовых марок, 54 моно-бренда, включая Celine , Nina Ricci , Lanvin , Emanuel Ungaro , Casadei , Maison Martin Margiela , JC de Castelbajac , Santoni , а также четыре фирменных бутика мильтибрендовой сети Crocus и Crocus Atelier Couture .

   Лицензионные бутики Группы в Столешниковом переулке рассчитаны на взыскательных покупателей, привыкших к лучшему из мировой индустрии моды. К 2008 году Crocus Group увеличила общую площадь своих бутиков в центре Москвы до 6126 кв.м.

  Сегодня 4-этажный бутик Crocus в Столешниковом переулке располагается напротив флагмана Louis Viutton . В январе 2009 году на верхнем этаже бутика Crocus открылся ресторан Nobu .

  Программа регионального развития направления Crocus Fashion Retail активно реализуется в Баку. В 2008 году здесь открылись лицензионные монобренды Tom Ford , Tiffany , Dior , Casadei , Sergio Rossi , Bulgari .

  Подразделение также расширяет региональную сеть селебрити бренда JLO by Jennifer Lopez : первый в мире бутик марки был открыт в Крокус Сити Молл в 2004 году, а в период 2005- 2007 г.г. бутики JLO открылись в   десятке российских городов, от Санкт-Петербурга до Владивостока, а также в Прибалтике, Киеве, Одессе, Харькове и Минске.

   В свою очередь, выставочный проект Moscow Fashion Expo , также тесно взаимосвязанный с региональным направлением fashion retail ,- яркий пример синергии бизнеса Crocus Group .

  Сегодня магазины ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» это:

  · удобное месторасположение;

  · огромный ассортимент люксовой продукции, который позволит удовлетворить вкусы даже самых взыскательных покупателей;

  · свободный доступ;

  · квалифицированные продавцы-консультанты;

  · демократичные цены;

  · специальные акции с вручением подарков за покупку.

  Основными преимуществами Компании является достаточный опыт работы в данной сфере, наличие постоянных клиентов и сформировавшаяся хорошая репутация.

  Основной задачей деятельности фирмы является насыщение потребности населения качественной, эксклюзивной продукцией.

  Цель фирмы – занять лидирующее положение на рынке.

  ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» сотрудничает с известными мировыми производителями, а также представляет товары с узкой дистрибуцией по стране.

  ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»:

  1. Уверенно и динамично развивающаяся торговая компания;

  2. Ведущие мировые торговые марки;

  3. Большой ассортимент разнообразной продукции, который позволяет удовлетворить любые вкусы и возможности покупателя;

  4. Оригинальный дизайн магазинов;

  5. Размещение товара по принципу «зонирования»;

  6. Профессиональные консультанты;

  7. Демократичность, простота и ясность: доброжелательное отношение продавцов и консультантов, свободный и широкий выбор продукции;

  8. Эксклюзивность и высокое качество обслуживания: безупречный сервис и исключительное внимание к каждому покупателю;

  9. Качество, которое всегда на высоте.

  Рисунок 2.1. Дерево целей ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в банке. Предприятие имеет печать со своим наименованием, печати специального назначения, информационные штампы, товарный знак и иные реквизиты.

  Главной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение  прибыли  для  удовлетворения  социальных  и  экономических интересов Учредителей и членов трудового коллектива Предприятия.

  Структура взаимодействия всех отделов компании строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.

  Организационная структура компании представлена на Рисунке 2.2.

  Рисунок 2.2. Организационная структура ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор.

  Генеральный директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.

  Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.

  Финансовая деятельность в ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» организована в рамках бухгалтерского отдела. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером.

  На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

  Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

  Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

  ·   единство и четкость распорядительства;

  ·   согласованность действий исполнителей;

  ·   четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

  ·   быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  ·   получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и за­даний, обеспеченных ресурсами;

  ·   личная ответственность руководителя за конечные результаты деятель­ности своего подразделения.

  Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются в следующем:

  ·   высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает воз­можности руководителя по эффективному управлению;

  ·   перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество инфор­мации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

  ·   тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

  ·   отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих ре­шений.

  Для успешного ведения торговли необходимо рационально построить торговый процесс в пространстве, т. е. определить наиболее эффективную производственную структуру предприятия.

  Рисунок 2.3. Производственная структура ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  
  

  2.2 Анализ товарооборота ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  
  

  Проведем анализ товарооборота компании за 2008 год.

  Прибыль от реализации продукции в целом по предприя­тию зависит от четырех факторов первого уровня: объема реализации продукции (VРП); ее структуры (Уд_i); себестоимости (С_i) и уровня среднереализационных цен (Ц_i):

  П=∑(VРП_общ*Уд*( Ц_i - С_i))

  Объем реализации продукции может оказывать положитель­ное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорцио­нальному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

  Структура товарной продукции может оказывать как по­ложительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет и, наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

  Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости при­водит к соответствующему росту суммы прибыли, и наоборот.

  Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и на­оборот.

  Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли можно оп­ределить, используя данные Таблицы.

  Таблица 2.1. Исходные данные по реализации продукции, руб.

  Вид продукции	Количество реализованной продукции, шт.		Средняя цена реализованной продукции, руб.		Себестоимость единицы продукции, руб.		Сумма прибыли от реализации продукции, руб.
  	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
  Платья	4600	3512	13940	14750	9870	10870	18722000	13626560
  Блузки и жакеты	2010	1984	10950	13240	9300	11480	3316500	3491840
  Юбки и брюки	520	318	5930	7510	5110	6320	426400	378420
  Костюмы	540	512	12940	15480	9840	13220	1674000	1157120
  Нижнее белье	1260	947	5250	6470	4190	5390	1335600	1022760
  Обувь	1760	1814	7020	8940	5860	6740	2041600	3990800
  Прочие товары	950	1024	3620	4980	3040	4050	551000	952320
  	11640	10111					28067100	24619820

  
  

  Рисунок 2.3. Анализ структуры продаж в количественном выражении

  Рисунок 2.4. Анализ выручки предприятия по т оварным группам

  Как показывают приведеные данные наибольшим спросом у населения пользуются следующие товары: платья, блузки и жакеты, а также обувь.

  Таблица 2.2. Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции, тыс. руб.

  Показатель	План	План, пересчитанный на фактический объем продаж	Факт
  Выручка от реализации	118614	100606	115828
  Полная себестоимость	90547	77489	91208
  Прибыль от реализации	28067	23117	24620

  
  

  Расчет показателей:

  Выручка

  План: 4600*13940+ 2010*10960+ 520*5930+ 540*12940+ 1260*5250+ 1760*7020+  950*3630=  118613900 руб. или 118614 тыс. руб.

  План, пересчитанный на фактический объем продаж:  100606 тыс. руб.

  Факт:  115828 тыс. руб.

  Аналогично рассчитываются и другие данные в Таблице 2.4.

  План по сумме прибыли от реализации продукции в отчетном 2008 году недовыполнен на 3447 тыс. руб. (28067 - 24620), или на 12,28%.

  Если сравнить сумму прибыли плановую и условную, исчисленную исходя из фактического объема и ассортимента продукции, но при плановых ценах и плановой себестоимости продукции, узнаем, насколько она изменилась за счет объема и структуры реализованной продукции:

  ∆П_{(VРП Уд)}= 23117 - 28067  = - 4950 тыс. руб.

  Чтобы найти влияние только объема продаж, необходимо плановую прибыль умножить на процент перевыполнения (недовыполнения) плана по реализации продукции в оценке по плановой себестоимости или в натурально-условном исчислении (10111/11640*100-100=-13,14%) и результат разделить на 100:

  ∆П_VРП= 28067*(-13,14%)/100 = -3687 тыс. руб.

  Затем можно определить влияние структурного фактора (из первого результата нужно вычесть второй):

  ∆П_Уд= (-4950) - (-3687)= - 1263 тыс. руб.

  Влияние изменения полной себестоимости на сумму прибыли устанавливается сравнением фактической суммы затрат с плановой, пересчитанной на фактический объем продаж:

  ∆П_С= 77489-91208 = -13719 тыс. руб.

  Изменение суммы прибыли за счет отпускных цен на продукцию определяется сопоставлением фактической выручки с условной, которую бы предприятие получило за фактический объем реализации продукции при плановых ценах:

  ∆П_Ц=115828-100606 = + 15222 тыс. руб.

  
  

  2.3 Анализ финансовой деятельности ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  
  

  Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить анализ его коммерческой  деятельности. Это  позволит  сделать  предприятие  устойчиво  прибыльным  и  конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей.

   Важнейшим  показателем  эффективности  работы  торгового (коммерческого)  предприятия  является прибыль, в которой отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия. Прибыль торгового предприятия рассчитывается как разность между всеми ее доходами и расходами. В торговле различают прибыль от реализации товаров (операционная прибыль) и чистую прибыль.

  Для характеристики экономической эффективности торгового предприятия, а также в целях проведения сравнительного анализа необходимо знать не только абсолютную величину прибыли, но и ее уровень. Уровень прибыли характеризует рентабельность торговых организаций – один из показателей эффективности их деятельности. Наиболее распространенный показатель рентабельности  торговли –  отношение суммы прибыли к товарообороту. Однако этот показатель не является единственным показателем рентабельности торговой или коммерческой деятельности, ибо он показывает лишь долю чистого дохода торговли в сумме товарооборота.

  В связи с этим особое значение для оценки эффективности коммерческой работы приобретает сопоставление прибыли с произведенными затратами (издержками обращения). Этот показатель позволяет судить об эффективности коммерческой деятельности, так как показывает, какова доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции.

  Таблица 2.3. Основные технико-экономические показатели ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  Показатели	2006	2007	2008	Отклонение 2006-2007		Отклонение 2007-2008
  				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
  Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс. руб.	93120	134789	115828	41669	44,75	-18961	-14,07
  Издержки, тыс. руб.	68415	95457	91208	27042	39,53	-4249	-4,45
  в процентах к выручке	73,47	70,82	78,74
  Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	24705	39332	24620	14627	59,21	-14712	-37,40
  Производственная рентабельность, %	36,11	41,20	26,99
  Рентабельность продаж, %	26,53	29,18	21,26
  Налог на прибыль, тыс. руб.	5929	9440	5909	3510	59,21	-3531	-37,40
  Чистая прибыль, тыс. руб.	18776	29892	18711	11117	59,21	-11181	-37,40

  
  

  Рисунок 2.5. Динамика основных показателей предприяти

  Рисунок 2.6. Динамика показателей рентабельности предприятия

  Материал Таблицы и Рисунков показывает, что за отчетный 2008 год прибыль от реализации продукции уменьшилась на 14712 тыс. руб. – 39332 до 24620 тыс. руб., или на 37%; чистая прибыль упала на 11181 тыс. руб. - с 29892 до 18711 тыс. руб., или на 37%.

  На снижение прибыльности компании в значительной мере повлияли  следующие факторы:

  · мировой финансовый кризис,

  · снижение платежеспособности населения

  · рост доли издержек и расходов в выручке.

  За анализируемый период в значительной степени сократилась рентабельность предприятия, но всё же по итогам 2008 года показатели прибыли и рентабельности имеют положительное значение.

  
  2.4 Анализ конкурентного положения  и конкурентного преимущества

  
  

  На сегодняшний день сеть магазинов ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» занимает прочное лидирующее положение на российском рынке и продолжает осваивать новые территории.

  Количество постоянных покупателей неуклонно растет.  Являясь сетью магазинов, Компания может  предложить своим покупателям новые коллекции одежды и обуви от мировых производителей, запуск которых происходит одновременно во всем мире.  Как и прежде, клиентов встречают профессиональные консультанты, которые постоянно проходят специальную подготовку.

  В магазинах постоянно проводятся презентации  новой продукции, специальные акции с вручением подарков от фирм-производителей. А также постоянно действует система «подарок на покупку», когда покупателям вручаются ароматы и аксессуары известных марок,  а также эксклюзивные подарки сети.

  В магазинах введена система накопительных дисконтных карт, дающая возможность каждому покупателю увеличивать размер скидки от 3% до 15%, в зависимости от суммы совершенных покупок.

  Сотрудничество с крупнейшими российскими и зарубежными производителями России дает возможность представлять наиболее полный ассортимент продукции и поддерживать демократический уровень цен. Широкий ассортимент ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» содержит продукцию для любого потребителя.

  Для анализа конкурентов проанализируем слабые и сильные стороны компании и  конкурентов. Для этого рассмотрим основных конкурентов на данном рынке.

  Таблица 2.4.Анализ конкурентов по основным показателям

  Конкуренты	Весовой коэффициент	Крокус		Mercury		luxury		Подиум
  Показатели		Оценка (от 1 до 10)	Итоговая оценка	Оценка (от 1 до 10)	Итоговая оценка	Оценка (от 1 до 10)	Итоговая оценка	Оценка (от 1 до 10)	Итоговая оценка
  Обслуживание	10	8	8	7	7	7	7	9	9
  Цена	55	8	44	5	27,5	9	49,5	9	49,5
  Ассортимент	20	9	18	9	18	8	16	8	16
  Широкая сеть продаж	5	8	4	2	1	2	1	2	1
  Известность	5	9	4,5	9	4,5	4	2	7	3,5
  Скидки, подарки	5	7	3,5	8	4	5	2,5	7	3,5
  ИТОГО:	100		82		62		78		82,5

  
  

  Из Таблицы видно, что у компании «Крокус Сити МОЛЛ», на данный момент, достаточно хорошая позиция на рынке. Это связанно с тем, что менеджмент компании особое внимание уделяет цене, ассортименту и уровню обслуживания покупателей.

  Наиболее сильным конкурентом для компании является компания «Подиум».  Данная компания превосходит «Крокус Сити МОЛЛ» по таким показателям как уровень обслуживания и цена. Необходимо данным показателям уделить больше внимания. Также сильные позиции имеет Компания «luxury», она также выгодно отличается от Компании «Крокус Сити МОЛЛ» ценой. «Mercury» на данный момент является достаточно сильным «игроком» на данном рынке, но клиенты Компании – это в основном очень богатые люди, которым важна известность магазина, брэндовость торговых марок, представленных в нем. Поэтому можно сказать, что у компании своя «ниша».

  Исходя из проведенного исследования, можно  сделать  вывод,  что  наиболее важными факторами  конкурентоспособности  ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»  для  клиентов являются  следующие:  качество  продукции,  ее цена,  широкий ассортимент продукции. 

  Сегодня компания  имеет устойчивые позиции на рынке розничной торговли. Многолетний успех Компании на рынке был достигнут благодаря ряду факторов.

  В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие за счет активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития ассортимента.

  Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

  · стремление быть высокоэффективным продавцом с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;

  · развитие проектов продаж новой продукции;

  · применение современных производственных и информационных технологий;

  · применение современных методов планирования и управления.

  Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, управление ассортиментом продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

  Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

  ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ», стремясь занять выгодную позицию на рынке по отношению к конкурентам, постоянно нацелено на создание конкурентных преимуществ. Из основных направлений достижения конкурентного преимущества фирма выбрала продуктовое и ценовое лидерство.

  Маркетинговая стратегия, принятая фирмой, устанавливает, на каких именно потребителей будет ориентироваться магазин, с какими магазинами конкурировать и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов.

  В оргструктуре ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» имеется маркетолог, что уже свидетельствует о серьезности намерений фирмы работать на потребителя.

  При выборе поставщиков фирма ориентируется на их надежность, качество, и ассортимент предлагаемых товаров.

  Ассортимент товаров формируется под воздействием спроса покупателей и мировых тенденций, что в принципе обоснованно. Фирма  предпочитает прямые каналы поставки товаров.

  Примечательно, что значительное внимание (и средства) уделяется исследованию рынка. Как результат, руководство этой фирмы считает, что знает своего покупателя и в своей деятельности рассчитывает на определенную группу потребителей.

  В магазине широко используется самообслуживание. Это позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность, расширить объем реализации товаров. Большое внимание уделено удобству покупателей. Торговые залы хорошо освещены, аккуратный и стильный дизайн помещений создает комфортную атмосферу для покупателей.

  Основная цель маркетинговой политики компании «Крокус Сити МОЛЛ» состоит в привлечение и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного брэнда, оповещение клиентов о высоких стандартах качества торгового ассортимента компании и конкурентных ценах. В рамках данной стратегии компания использует следующие маркетинговые мероприятия:

  · снижение цен на ряд наиболее популярных торговых наименований. Информирование покупателей происходит посредством распространения печатных материалов в магазине;

  · выпуск информационных брошюр и проведение рекламных акций с крупнейшими поставщиками;

  · распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все товары магазина;

  · проводящиеся опросы мнений покупателей с целью выявления предпочтений целевых групп покупателей;

  · размещение специальных ценников с логотипом магазина на товарах, продающихся в рамках рекламных акций;

  · проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.

  Главным фактором успеха ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его клиентами. И такой подход к делу приносит свои плоды: компания в числе лидеров рынка.

  Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы.

  Использование различных методов стимулирования сферы торговли способствует повышению заинтересованности клиентов к установлению контактов с  «Крокус Сити МОЛЛ», поддержанию устойчивых партнерских отношений с существующими клиентами, что, в конечном счете, выражается в расширении рынков сбыта и росте объема продаж.

  Для повышения эффективности комплекса маркетинга в целом необходимо проанализировать методы стимулирования продаж предприятия. Цели стимулирования и продвижения продаж можно разделить на 2 сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании в глазах различных общественных групп. Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности компании по доведению информации о достоинствах покупки продукции в «Крокус Сити МОЛЛ» до потенциального потребителя и стимулирования у них желания приобрести товар именно в «Крокус Сити МОЛЛ». Продвижение  осуществляется путем использования средств рекламы, таких методов стимулирования сбыта, как персональные продажи, связи с общественность и др.

  В 2008 году предприятие вело активную рекламную политику, что положительно сказывалось на объемах прибыли в 1 полугодии. В основном, информация размещалась на фасаде зданий магазинов, проводились рекламные акции, распространялись рекламные брошюры, что положительно сказывалось на информировании клиентов о преимуществах покупки в «Крокус Сити МОЛЛ».

  В 2007 году был полностью отремонтирован один торговый зал, закуплены новые стенды для представления на них товаров.

  Периодически происходит распродажа различных товарных групп, залежавшихся на складе по сниженным ценам. Так, скидки на подобные товары колеблются от 5% до 50%. Как уже отмечалось, для стимулирования постоянных клиентов предусмотрены поощрения в виде накопительной системы скидок от 3% до 15%.

  Применение системы скидок в современных условиях способно сформировать постоянную клиентскую базу. Персональные скидки на сегодняшний день представляют собой наиболее эффективную форму конкурентной борьбы.

  Персональные продажи являются важным звеном в стимулировании продаж. Все продавцы-консультанты являются высококлассными специалистами.

  Стимулирование продавцов-консультантов является важным элементом стимулирования розничных продаж. Если продавцы слабо заинтересованы в увеличении оборота и прибыли Компании, предприятие может терять значительные денежные средства, вложенные в организацию хозяйственной деятельности, а также – упущенную выгоду. Продавцы-консультанты получают достаточно высокую заработную плату, которая складывается из постоянного оклада и процента от оборота. Таким образом, продавцов  мотивируют продавать больше.

  Подводя итог исследованию конкурентоспособности предприятия отмечу, что предприятие  «Крокус Сити МОЛЛ» занимает  лидирующее  положение  среди  исследуемых предприятий-конкурентов  в  своем  сегменте. Но для сохранения своих конкурентных позиций и  удержания доли рынка можно предложить несколько основных путей повышения его конкурентоспособности: 

  · постоянно поддерживать высокое качество  продукции;

  · расширять ассортимент;

  · мотивировать  клиентов  скидками;

  · привлекать инвестиции на модернизацию бизнеса  (оборудование,  складирование,  кадровые и управленческие вопросы);

  · открывать новые магазины;

  · активизировать  рекламную  деятельность;

  · создавать устойчивый имидж фирмы;

  ·  принимать  на  работу  высококвалифицированных сотрудников;

  · внедрять новые технологии и ноу-хау.

  Для  обеспечения  благоприятной  и минимально  уязвимой  для  конкурентов  позиции  предприятию необходимо обладать более значительными по  сравнению  с  соперниками  конкурентными преимуществами и статусом (быть лидером) и т.п.

  Предприятие может привлекать на  свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им товары по более выгодным ценам; особое обслуживание и пр. Используя совокупность данных факторов, предприятие может быть  конкурентоспособным,  доминировать  над конкурентами  и  сохранять  лидирующие  позиции на рынке в своем сегменте.

  Таким образом, анализ конкурентоспособности  организации  дает  возможность  определить сильные и  слабые  стороны предприятия, помогает  достаточно  уверенно  идентифицировать возможности и угрозы и принять верные управленческие решения, иными словами, достигнуть конечной цели любого предприятия – победить в конкурентной борьбе. 

  
  
  

  
  
  

  Глава 3 Перспективные направления совершенствования деятельности ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  3.1 Разработка направлений совершенствования товарооборота

  
  

  Мировой экономический кризис не обошел стороной рынок предметов роскоши. По мнению исследователей, рынок одежды класса «люкс» в 2009г. сократится на 10%. Специалисты консалтинговой компании Bain & Company и ранее предполагали снижение покупательской активности среди обеспеченной части населения.

  Первыми на изысканной одежде начали экономить японцы, затем к ним присоединились американцы и европейцы. Тем не менее, несмотря на нестабильную экономическую ситуацию, еще остаются своеобразные оазисы для сбыта предметов роскоши. К последним относится Китай, где предполагается увеличение спроса на люксовый товар.

  Дорогая одежда от мировых брэндов является символом благосостояния, а не предметом первой необходимости. Поэтому в условиях отсутствия «лишних» средств экономия коснется в первую очередь именно предметов роскоши.

  В 2009 году сеть по торговле дорогим женским бельем «Дикая орхидея» (средняя цена комплекта - $400-500; марки Alberta Ferretti, Blumarine, D&G, Gianfranco Ferre и проч.) уменьшит закупки на 30%, средний чек также уменьшится «процентов на десять». Причина - вызванное кризисом снижение спроса на дорогие товары. Стремясь минимизировать негативные последствия снижения спроса, «Дикая орхидея» продала дочернее предприятие, развивающее сеть за границей (владело двумя магазинами в Лондоне и на итальянском курорте Форте дей Марми), и заморозила открытие новых точек. Всего пришлось отказаться примерно от ста новых магазинов, «находившихся в работе». «План один – выжить». [10]

  Совладелец ТГ «Подиум» считает, что падение продаж есть, но не настолько драматичное, чтобы поставить отрасль под угрозу существования. Но он признает, что почти все продавцы люксовой одежды, в том числе и «Подиум», сократят закупки новых коллекций на 2009 год на 30-40%. Если раньше байеры не ограничивали себя в закупках, и даже знаковые вещи доживали до распродаж, то теперь почти все изделия приобретаются в одном экземпляре. Сокращение коллекций произойдет в магазинах холдинга «Модный континент» - монобрендовых Canali и мультибрендовых Fashion Continent, признает один из его учредителей Вадим Кулибаба. Из-за кризиса компания пока решила повременить с открытием магазина Canali в Петербурге.

  В условиях падения потребительского спроса российские ритейлеры борются за выживание с помощью щедрых скидок и вынуждены снижать объемы закупок и ассортимент товаров. Однако, как признают сами участники рынка, серьезного эффекта от этих мер пока не наблюдается. В списке самых удачных антикризисных решений ритейлеры на первое место поставили изменение должностных обязанностей персонала.

  К апрелю нынешнего года цены в магазинах выросли сильнее, чем показывал индекс потребительских цен Росстата. По данным ведомства, к этому времени продовольственные товары подорожали по сравнению с декабрем 2008 года на 5%, одежда и белье - на 3,3%, бытовая техника и электроника - более чем на 4%.

  По данным статистического ведомства, оборот розничной торговли продуктами к марту по сравнению с декабрем снизился на 18,7%, а работники торговли говорили о среднем снижении продаж продуктов на 9%. Падение реализации непродовольственных товаров они оценивали от 13% (бытовая химия) до 33% (обувь). Росстат зафиксировал общее снижение товарооборота непродовольственных товаров на 26%.

  
  
  

  Серьезно упал спрос на дорогие товары, констатируют управляющие магазинами - как продовольственными, так и бытовой техники. Зато магазины стали больше продавать хлеба, молока, яиц и картофеля. В ходе исследования торговые предприятия признались, что сократили закупки деликатесов на 50% по сравнению с началом года. Так, представитель российской Philip Morris отметил, что в первом квартале компания снизила отгрузки премиальных марок сигарет на 6%, зато отгрузки недорогих выросли на 27,7%.

  Снизился спрос и на одежду и обувь класса люкс - их поклонники вынуждены в условиях кризиса переходить на более дешевые марки. Кроме того, из-за девальвации рубля цены на импортную одежду выросли более чем на 30%. Пока большинство ритейлеров получают операционную прибыль, но по сравнению с удачной первой половиной 2008 года оборот многих компаний в начале нынешнего года снизился примерно на треть, отмечают эксперты.

  С другой стороны, участники рынка вынужденно снижают объемы закупок и ассортимент из-за снижения числа поставщиков импортной продукции, не переживших девальвации. В отчете «Росинформресурса» указано, что объем закупок и ассортимент продуктовых магазинов в Центральной России уменьшились с начала года на 6-7%. Сети бытовой электроники и техники отреагировали на 19%-ное падение продаж сильным сокращением закупок и ассортимента соответственно на 15% и 20%, показывает исследование. Продавцы одежды и обуви сокращают закупки в среднем на 20%, указано в отчете.  

  Когда участников исследования спросили, принимают ли они антикризисные меры, половина дала отрицательный ответ. Другая половина опрошенных призналась, что в первую очередь проводятся распродажи (64% респондентов), сокращаются объемы закупок (46%), изменяется ассортимент продукции (26%), происходит переход в более низкий ценовой сегмент (22%), сокращение штата (18%), повышение цен на продукцию (14%), изменение должностных обязанностей сотрудников (4%), сокращение издержек на транспорт и упаковку (4%).

  По сравнению с I кварталом прошлого года скидки дают вдвое большее число магазинов. Исследователи «Росинформресурса» нашли скидки в 70% в десятой части дорогих магазинов одежды и обуви, которые они посетили. А в 40% таких магазинов готовы были продать вещи за полцены. Среди магазинов средней ценовой категории лишь половина предлагала клиентам скидки  - и то не больше 30%.

  Впрочем, сами ритейлеры признают, что высокого эффекта от скидок нет: в списке самых удачных антикризисных решений распродажи заняли лишь шестое место. А на первом - изменение должностных обязанностей персонала - когда один сотрудник, например, исполняет обязанности и мерчандайзера, и продавца. Следующая по эффективности мера - сокращение расходов на логистику и упаковку, затем - сокращение штата. [11]

  Т.о. можно говорить, что развитее товарооборота ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» в период кризиса не стоит связывать с открытием новых магазинов, расширением ассортимента. Необходимо оказывать сопутствующие услуги – в этом кроется успех компании на данном этапе.

  Жизнь современного человека в той или иной степени связана с бытовым обслуживанием. Спектр услуг, оказываемых  предприятиями, широк и разнообразен: замена набойки на обуви, ремонт бытовых машин и приборов, пошив эксклюзивной одеж­ды, химическая чистка.

  С каждым годом количество пред­приятий увеличивается на 10-15%. Однако Россия сильно отстает от других стран по количеству химчис­ток. Если в США одно предприятие обслуживает 12 тыс., а в Германии - 10 тыс. жителей, то в нашей стране - более 160 тыс. человек.

  Темпы развития бытового обслуживания уже сейчас отстают от спроса населения.

  Кардинальное решение вопроса развития сети предприятий сферы услуг безусловно  связано с созданием благоприятного инвестиционного климата, чтобы предприниматель мог вложить свои средства, получить прибыль, а в результате любой житель получил необходимые бытовые услуги.

  Эта проблема наиболее актуальна для предприятий химической чистки и прачечных. Дорогостоящее оборудование, технически сложное, энергоемкое производство требуют привлечения значительных средств.

  Если в торговле вложенные средства окупаются в течение 1-2 лет, то в бытовом обслуживании, в части химчисток и прачечных – в течение 3-5 лет. Сегодня значительная часть предприятий бытового обслуживания работают на высоком, европейском уровне. Вместе с тем, существует необходимость повышения качества услуг, обеспечения соотношения «цена-качество».

  Данный проект предусматривает создание предприятия, которое будет оказывать услуги химчистки и прачечной для клиентов «Крокус Сити МОЛЛ», а также другого населения.

  Значительных сезонных колебаний спроса не предполагается, но предполагается наибольшая активность населения в весенний период, когда зимнюю одежду подготавливают к хранению.

  Предприятие будет заниматься оказанием услуг прачечной и химчистки, а именно:

  · химчистка текстильных изделий,

  · чистка изделий из кожи, замши и меха,

  · чистка обуви и сумок,

  · стирка белья,

  · мелкий ремонт одежды.

  Химчистка и стирка являются одними из самых «индустриальных» областей бытового обслуживания. Они наиболее фондо- и энергоемкие, являются мощными потребителями воды, нуждаются в высококвалифицированных дисциплинированных кадрах, в специальных очистных системах, занимают большие производственные площади. Рентабельность крупных производств, как правило, составляет 5-10%. Однако, современные предприятия по улучшенной стирке белья достигают рентабельности 40 и более процентов, что является мощным стимулом для предпринимателей по созданию новых производств по этим видам услуг.

  Из всего оборудования, что представлено на нашем рынке, наиболее низкие цены и, к сожалению, качество у российского оборудования. Значительно более высокое качество и вполне приемлемая цена — у итальянского оборудования. Еще лучше — немецкое, но оно и дороже. Превосходная репутация у английской ресторанной техники, однако, за нее придется выложить немалые деньги.

  Планируется пробрести современное высокотехнологическое итальянское оборудование, во-первых, из-за цены, а, во-вторых, из-за возможности бесплатного сервиса в течение 3 лет.

  Для осуществления инновационного проекта необходимо рассчитать сумму инвестиций.

  Общая сумма затрат включает в себя капитальные затраты на подготовку производства. Общая сумма инвестиционных затрат на оборудование представлена в Таблице 3.1.

  Таблица 3.1. Общая потребность в финансовых ресурсах, руб.

  Категория инвестиций	Цена	Количество	Сумма
  Промышленная стиральная машина	138000	1	138000
  Промышленная стиральная машина	145000	1	145000
  Поточная стиральная машина	167000	1	167000
  Сушильный барабан	89000	1	89000
  Парогенератор высокого давления	57000	1	57000
  Машина химчистки (сухой чистки)	123000	1	123000
  Гладильно-сушильный каток	140000	1	140000
  Гладильная система	22500	1	22500
  Пароманекен	38500	1	38500
  Тележка для одежды	12500	2	25000
  Тележка для сухого белья	11700	2	23400
  Тележка для мокрого белья	18300	2	36600
  Итого			1005000

  
  

  Также необходимо торговое и офисное оборудование.

  Таблица 3.2.  Необходимое оборудование, руб.

  Категория инвестиций	Цена	Количество	Сумма
  Стол приемки	20000	1	20000
  Стеллаж для хранения	8000	5	40000
  Шкаф для одежды	10000	3	30000
  Диван для клиентов	15000	1	15000
  Стул	700	10	7000
  Итого			112000

  
  

  Т.о. общие затраты составят 1167000 руб.

  При покупке предприятием оборудования применяется смешанная форма финансирования: собственные средства предприятия составляют 167000 рублей, величина привлеченных кредитных ресурсов – 1000000 рублей.

  Для приобретения оборудования предполагается получить кредит в Сбербанке России на сумму 1000000 руб. сроком на 3 года под 20% годовых – выплаты по кредиту будут производиться из собственных средств. Проценты выплачиваются ежемесячно. При этом кредит погашается в течение 3 лет.

  Схема выплата по кредиту в рублях представлена в Таблице 3.3.

  Таблица 3.3. Схема выплат по кредиту, руб.

  Период	Сумма кредита	Выплаты по кредиту		Итоговая сумма
  		Проценты	Постоянная сумма
  1 месяц	1000000	16667	27778	44445
  2 месяц	972222	16204	27778	43982
  3 месяц	944444	15741	27778	43519
  4 месяц	916666	15278	27778	43056
  5 месяц	888888	14815	27778	42593
  6 месяц	861110	14352	27778	42130
  7 месяц	833332	13889	27778	41667
  8 месяц	805554	13426	27778	41204
  9 месяц	777776	12963	27778	40741
  10 месяц	749998	12500	27778	40278
  11 месяц	722220	12037	27778	39815
  12 месяц	694442	11574	27778	39352
  13 месяц	666664	11111	27778	38889
  14 месяц	638886	10648	27778	38426
  15 месяц	611108	10185	27778	37963
  16 месяц	583330	9722	27778	37500
  17 месяц	555552	9259	27778	37037
  18 месяц	527774	8796	27778	36574
  19 месяц	499996	8333	27778	36111
  20 месяц	472218	7870	27778	35648
  21 месяц	444440	7407	27778	35185
  22 месяц	416662	6944	27778	34722
  23 месяц	388884	6481	27778	34259
  24 месяц	361106	6018	27778	33796
  25 месяц	333328	5555	27778	33333
  26 месяц	305550	5093	27778	32871
  27 месяц	277772	4630	27778	32408
  28 месяц	249994	4167	27778	31945
  29 месяц	222216	3704	27778	31482
  30 месяц	194438	3241	27778	31019
  31 месяц	166660	2778	27778	30556
  32 месяц	138882	2315	27778	30093
  33 месяц	111104	1852	27778	29630
  34 месяц	83326	1389	27778	29167
  35 месяц	55548	926	27778	28704
  36 месяц	27770	463	27770	28233
  Итого		308331	1000000	1308331

  
  

  Т.о. за пользование кредитом предприятие заплатит 308331 руб.

  Производственная программа разработана и рассчитана на 5 лет с учетом стратегии постоянного роста.

  Таблица 3.4.  Производственная программа предприятия

  Показатели	2009		2010		2011		2012		2013
  	Объем, шт.	Выручка, тыс. руб.	Объем, шт.	Выручка, тыс. руб.	Объем, шт.	Выручка, тыс. руб.	Объем, шт.	Выручка, тыс. руб.	Объем, шт.	Выручка, тыс. руб.
  Чистка текстильных изделий	7200	2160	7920	2614	8712	3162	9583	3827	10542	4630
  Обработка изделий из натуральной кожи	1700	765	1870	926	2057	1120	2263	1355	2489	1640
  Обработка меховых изделий	720	648	792	784	871	949	958	1148	1054	1389
  Чистка предметов интерьера	720	540	792	653	871	791	958	957	1054	1158
  Услуги прачечной	32000	1920	35200	2323	38720	2811	42592	3401	46851	4116
  Итого	42340	6033	46574	7300	51231	8833	56355	10688	61990	12932

  Для реализации проекта требуется дополнительный персонал:

  · Приемщица (по 1 человеку на точку, график работы 4/4, всего 6 человек)

  · Технолог

  · Швея

  · Подсобные рабочие (6 человек, график работы 4/4)

  · Водитель.

  Планируется на начальном этапе заработную плату установить в форме оклада.

  Таблица 3.5. Штатное расписание

  Должность	Число рабочих	Оклад, тыс. руб.	ФОТ в месяц, тыс. руб.
  Приемщица	6	9	54
  Технолог	1	18	18
  Швея	1	11	11
  Подсобные рабочие	6	9,5	57
  Водитель	1	10	10
  ВСЕГО	15		150

  
  

  В дальнейшем зарплата работников будет зависеть от прибыли. При увеличении прибыли - премии. Средний возраст наших работников составит 30 лет.

  Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

  Таблица 3.6. Потребность в персонале и заработной плате

  Наименование категорий работников	2009			2010			2011			2012			2013
  	потребность, чел.	среднегодовая зарплата, руб.	начисления на зарплату, руб.	потребность, чел.	среднегодовая зарплата, руб.	начисления на зарплату, руб.	потребность, чел.	среднегодовая зарплата, руб.	начисления на зарплату, руб.	потребность, чел.	среднегодовая зарплата, руб.	начисления на зарплату, руб.	потребность, чел.	среднегодовая зарплата, руб.	начисления на зарплату, руб.
  Приемщица	6	54	14	6	59	15	6	65	17	6	72	19	6	79	21
  Технолог	1	18	5	1	20	5	1	22	6	1	24	6	1	26	7
  Швея	1	11	3	1	12	3	1	13	3	1	15	4	1	16	4
  Подсобные рабочие	6	57	15	6	63	16	6	69	18	6	76	20	6	83	22
  Водитель	1	10	3	1	11	3	1	12	3	1	13	3	1	15	4
  Всего	15	150	39	15	165	43	15	182	47	15	200	52	15	220	57

  Основные рассчитанные показатели экономической эффективности проекта представлены в следующих Таблицах.

  Таблица 3.7. Анализ прибылей и убытков, тыс. руб.

  Доходы и расходы	Условное обозначение	В месяц	За год
  Выручка	В	500	6000
  НДС (18%)	НДС	76	915
  Чистая выручка	ЧВ	424	5085
  Переменные затраты:
  СМС		20	240
  Реклама		10	120
  Итого переменные затраты	ПЕР	30	360
  Постоянные затраты
  Амортизация		42	500
  ЗП		150	1800
  ЕСН		39	468
  Коммунальные услуги		10	120
  Аренда		50	600
  Итого постоянные затраты	ПОСТ	291	3488
  Итого издержки	ИЗД=ПЕР+ПОСТ	321	3848
  Балансовая прибыль	БП=ЧВ-ИЗД	103	1237
  Налог на прибыль	НП=БП*0,24	25	297
  Чистая прибыль	ЧП=БП-НП	78	940
  Сумма маржинального дохода	СМД=ЧП-ПЕР	48	580
  Коэффициент маржинального дохода	КМД=СМД/ЧП	0,62	0,62
  Предел безубыточности	КБ=ПОСТ/КМД	179	2152
  Запас финансовой устойчивости предприятия	ЗФУ=(В-ПБ)/В	0,64	0,64

  
  

  Сумма маржинального дохода = чистая  прибыль – переменные издержки обращения.

  Коэффициент маржинального дохода в выручке – это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

  Коэффициент маржинального дохода = сумма маржинального дохода

                                                                                  чистая прибыль

  Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

  Предел безубыточности = постоянные издержки

                                              доля маржинального дохода

  Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

  ЗФУ = выручка – безубыточный объем продаж  

                                          выручка

  Из расчетов, что предел безубыточности наступает при объеме реализации равном 179 тыс. руб. в месяц.

  Рентабельность затрат (окупаемость затрат) – Рз исчисляется путем отношения прибыли от реализации (Прп) или чистой прибыли от основной деятельности (ЧП) к сумме затрат по реализованной продукции (З).

   или

  Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.

  Для рассматриваемого предприятия Рз=24% (к чистой прибыли).

  Рентабельность продаж (оборота) – Роб рассчитывается делением прибыли от реализации  продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (В). Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

   или

  Для рассматриваемого предприятия Рзоб=18% (к чистой прибыли).

  При этом проект окупится через месяцев.

  Таблица 382. Калькуляция себестоимости

  Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
  1. Сырье и материалы	240	264	290	319	351
  2. Затраты на оплату труда	1 800	1 980	2 178	2 396	2 635
  3. Начисления на зарплату	468	515	566	623	685
  4. Амортизация	500	500	500	500	500
  5. Арендная плата	720	792	871	958	1 054
  6. Прочие расходы	120	132	145	160	176
  Полная себестоимость	3 848	4 183	4 551	4 956	5 402

  
  

  Таблица 3.9. Поток реальных денег

  Показатели	2009	2010	2011	2012	2013
  Притоки
  1.Выручка от реализации	6033	7300	8 833	10 688	12932
  Оттоки
  2. Себестоимость	3 848	4 183	4 551	4 956	5 402
  3.Налоги	524	748	1 028	1 376	1 807
  Сальдо	1 661	2 369	3 254	4 356	5 723

  
  

  Таблица 3.10. Анализ эффективности проекта

  АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ		2009	2010	2011	2012	2013	Итого
  Чистый поток денежных средств		494	2 369	3 254	4 356	5 723	16 196
  То же, нарастающим итогом		494	2 863	6 117	10 473	16 196
  Индексы дисконтирования, 22%		0,8197	0,6719	0,5507	0,4514	0,3700
  Дисконтированный ЧПДС		405	1592	1792	1966	2118	7 872
  То же, нарастающим итогом		405	1997	3789	5755	7872
  Чистый дисконтированный доход (ЧДД)	7 872

  
  

  Ставка дисконтирования определяется в соответствии с Положением об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации (утверждено постановлением Правительства Российской Федерации от 22 ноября 1997 г. № 1470).

  Коэффициент дисконтирования (d) без учета риска проекта определяется как отношение ставки рефинансирования (r), установленной Центральным банком Российской Федерации, и объявленного Правительством Российской Федерации на текущий год темпа инфляции (i):

   

  С 24.04.2009 г. Указанием ЦБ РФ от 28.11.2008 № 2135-У «О размере ставки рефинансирования Банка России» ставка рефинансирования Центрального банка Российской Федерации установлена на уровне 12,5%.

  По данным Федеральной службы государственной статистики инфляция в РФ с начала 2009 года составила 5,3%.

   или 7%

  Коэффициент дисконтирования, учитывающий риски при реализации проектов, определяется по формуле:

  где  – поправка на риск.

  Поправка на риск проекта определяется по данным Таблицы 3.11.

  Таблица 3.11. Поправка на риск проекта

  Величина риска	Пример цели проекта	P, процент
  Низкий	вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники	3-5
  Средний	увеличение объема продаж существующей продукции	8-10
  Высокий	производство и продвижение на рынок нового продукта	13-15
  Очень высокий	вложения в исследования и инновации	18-20

  
  

           Соответственно индекс дисконтирования составит 7+15 = 22%.

  Дисконтированный срок окупаемости 1 год. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) составляет 7872 тыс. руб. Проект является привлекательным для вложения средств,  экономически эффективен и инвестиции в проект оправдан.

  Возможные риски и источники их возникновения:

  1 Коммерческие риски:

  · риск, связанный с реализацией

  · риск, связанный с доставкой сырья и материалов от поставщиков

  2 Экономические риски:

  · риск, связанный с обстановкой в стране (мировой финансовый кризис)

  Источники возникновения рисков:

  · недостаточное изучение рынка сбыта

  · недооценка конкурентов

  · падение спроса

  · увеличение стоимости сырья и материалов

  Меры по сокращению риска

  · детальное изучение рынка

  · анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

  Все основные риски перечислены в Таблице 3.12.

  Таблица 3.12. Возможные риски

  Возможные риски	Влияние на ожидаемую прибыль	Меры по снижению влияния риска
  1.Экономические риски связаны с неплатежеспособностью потребителя, неустойчивостью спроса, снижения цен конкурентами.	Уменьшение дохода	Постоянная работа с клиентами, совершенствование товара, гибкая ценовая политика, повышение качественных параметров продукции
  2. Увеличение цен на сырье	Увеличение затрат	Заключение долгосрочных договоров на покупку сырья и материалов, установление в контракте фиксированных цен на длительное время
  3.Производственный риски	Снижение доходности	Четкое календарное планирование работ
  4.Финансовый риск	Снижение дохода	Основная мера по снижению риска заключается в разработке инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования

  
  

  Вывод: в целом можно сказать, что данный проект инвестиционной привлекательностью, т.к. предполагается  что год от года предприятие будет расширятся, открывать точки, увеличивать ассортимент, вводить новые услуги, а следовательно увеличатся и объемы продаж и возрастет прибыль, что является главным для инвестора.

  
  3.2 Механизмы формирования конкурентоспособной стратегии

  
  

  Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ.

  Сформируем матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития (Таблица 3.13).

  Таблица 3.13. Сильные и слабые стороны, возможности и ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ»

  Сильные стороны	Слабые стороны
  Налаженная система поставок и сбыта Большой объем продаж Стабильное положение на рынке Высокое качество продукции Большой ассортимент Высококвалифицированный персонал Опыт работы компании Малая текучесть кадров	Ограниченное предложение новых видов продукции Увеличение цен поставщиками Конкурентное давление
  Угрозы	Возможности
  Возможные сбои в поставках Падение спроса из-за ухудшения уровня жизни населения Финансовый кризис Увеличение цен	Введение сопутствующих товаров и услуг Изменение рекламных технологий

  
  

  Проведя SWOT-анализ и построив SWOT-матрицу для «Крокус Сити МОЛЛ» следует отметить, что ограниченное предложение новых видов продукции и рост цен могут привести к отрицательным последствиям, таким как уменьшение продаж, уменьшение прибыли. Однако возможностей у компании не меньше. Благодаря хорошим партнерским отношениям, репутации, предприятие имеет возможность открытия прачечной, а также представления системы скидок и бонусов.

  Определим в Таблице 3.14 экспертные количественные оценки парных сочетаний (по 5-бальной шкале от 1 – не связанное сочетание до 5 – высокая взаимосвязь):

  · «сильная сторона — угроза»,

  · «слабая сторона — угроза»,

  · «сильная сторона — возможность»,

  · «слабая сторона — возможность».

  Таблица 3.14. Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития. В баллах

  Показатель		Сильные стороны								Слабые стороны			Итого
  		Налаженная система поставок и сбыта	Большой объем продаж	Стабильное положение на рынке	Высокое качество продукции	Большой ассортимент	Высоко- квалифици-рованный персонал	Малая текучесть кадров	Опыт работы компании	Ограниченное предложение новых видов продукции	Конкурент- ное давление	Увеличение цен поставщи- ками
  Угрозы	Возможные сбои в поставках	5	5	3	3	4	1	1	1	5	4	5	37
  	Падение спроса из-за ухудшения уровня жизни населения	5	5	3	1	3	1	1	1	1	1	1	23
  	Увеличение цен	5	5	3	3	4	1	1	1	4	4	5	36
  	Финансовый кризис	5	5	4	1	3	1	1	1	4	4	5	34
  Возможности	Открытие химчистки - прачечной	5	5	5	5	5	5	3	3	3	1	3	43
  	Изменение рекламных технологий	3	5	5	3	3	3	1	1	1	1	1	27
  Итого		28	30	23	16	22	12	8	8	18	15	20

  Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:

  · главные угрозы для филиала - это возможные сбои в поставках сырья (37 балов)  и увеличение цен (36 балов);

  · основная возможность - рост количества магазинов (43 бала);

  · основные сильные стороны – большой масштаб продаж (эффект масштаба) (30 балов), налаженная система поставок и сбыта (28 балов)  и стабильное положение на рынке (23 бала);

  · основные слабые стороны – увеличение цен поставщиками (20 балов) и ограниченное предложение новых видов продукции (18 балов),.

  В соответствии с полученными количественными и качественными оценками можно утверждать, что главными стратегическими направлениями развития предприятия в ближайшей перспективе станут:

  · увеличение числа поставщиков с целью расширения объемов производства, ассортимента, снижения рисков, связанных с перебоями в поставках сырья;

  · рост объемов продаж;

  · открытие химчистки-прачечной.

  В Таблице 3.15 представлен вариант стратегической карты развития предприятия.

  Таблица 3.15. Модель стратегической карты

  Аспект	Финансовая деятельность	Отношения с покупателями	Организация бизнес-процессов	Обучение, рост квалификации
  Стратегические цели	Повышение прибыли, увеличение объема продаж за счет открытия химчистки-прачечной	Формирование системы лояльности покупателей	Повышение качества торгового обслуживания	Повышение компетентности персонала
  Ключевые факторы успеха	Рост темпов продаж, прибыли	Растущая лояльность покупателей	Короткий и ритмичный бизнес - процесс	Постоянно обучающийся персонал организации
  Показатели для оценки достижения стратегических целей	Прибыль на рубль выручки, издержек; оборот на одного работника, на один кв. м	Число покупателей; доля постоянных покупателей к общему числу; число жалоб	Производительность труда; структура затрат времени на обслуживание; постановка управленческого учета	Уровень образования; опыт работы; повышение квалификации; текучесть кадров,

  
  
  

  3.3 Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания

  
  

  Как известно, с течением времени цель розничной торговли по существу не меняется (прибыль), а обслуживание покупателей постоянно совершенствуется.

  Дилемма заключается не в том, насколько удовлетворительно магазин обеспечивает покупателей, а в том, сколько у него удовлетворенных покупателей.

  Качество торгового обслуживания можно разделить на четыре группы, характеризующие: полноту обеспечения торгового процесса товарами и услугами, материально-технические условия обслуживания, технологические и социальные условия обслуживания (см. Рисунок 3.1).

  Ведущее место среди прогрессивных форм обслуживания остается за индивидуальным обслуживанием продавцом-консультантом. Его применение, по расчетам специалистов, сокращает затраты времени на приобретение товаров на 40-50%, увеличивает пропускную способность торговых площадей на 15-20%.

  При работе со случайными посетителями главная задача состоит в том, чтобы потребитель потратил в магазине, как можно большее количество денег за одну покупку, поскольку нет никакой гарантии, что он придет вновь.

  Рисунок 3.1. Основные элементы качества торгового обслуживания населения

  В отношении постоянных покупателей у предприятий розничной торговли другая задача – заставить потребителя приобрести те марки продукции, которые приносят наибольшую прибыль.

  В розничной торговле привлечение новых потребителей будет стоить компании в пять раз дороже, чем удовлетворение потребителей существующих. Следовательно, удержание потребителя гораздо важнее, чем привлечение нового потребителя, а главным способом удержания является удовлетворение потребителя.

  На Рисунке 3.4 предложена система показателей, характеризующих качество торгового обслуживания.

  Эти показатели построены по следующим блокам:

  · обеспечение торгового процесса товарами;

  · материально-техническое обеспечение торгового обслуживания;

  · технологические условия обслуживания торгового процесса;

  · социальные условия обслуживания торгового процесса;

  · эффективность повышения качества торгового обслуживания.

  Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.

  На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.

  Мерчендайзинг – это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки, упаковки в торговом зале. Для этого используются три основных инструмента:

  · выкладка товара. Товар, имеющий привлекательный для целевой группы дизайн, притягивает уже своим наличием на полке;

  · наличие рекламных элементов в пространстве магазина; Это плакаты, буклеты, воблеры, ценники, подвесные и «стоячие» модели товара, монетницы, стенды и пр.

  · обеспечение наличия товара. Функция этого инструмента проста: обеспечить необходимое и достаточное количество товара.

  Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.

  При использовании мерчендайзинга происходит объединение товаров и торговой услуги в «расширенный продукт», ценность которого возрастает.

  Задачи, решаемые мерчендайззингом по комплексу маркетинга заключаются в следующем:

  · адаптация ассортимента к потребностям целевой группы покупателей, с помощью выборов метода представления, размещения и выкладки товаров в торговом зале магазина. Предоставление информации о потребительских свойствах и использовании товара, обеспечении гарантий качества. Поддержание необходимого товарного запаса в местах продаж.

  · представление товаров в соответствии с их ценовой ориентацией. Применение инструментов ценового стимулирования.

  · планировка магазина. Расположение отделов и размещение в них различных групп товаров с целью создания максимальной привлекательности для целевого сегмента покупателей, с учетом типа магазина и его специализации. Создание атмосферы магазина.

  · размещение рекламы в местах продаж, где потребитель осуществляет оценку вариантов и выбор товара.

  Важным элементом, способным воздействовать на настроение покупателя является музыка. Более быстрый темп рассматривается как более радостный, нежели чем медленный, четкий ритм – как серьезный, музыка на высоких нотах считается более возбуждающей более громкая музыка предполагает оживление. Темп музыки напрямую связан с потоком посетителей, т. е. более медленный темп снижает скорость движения покупателей в магазине. Предлагается для совершенствования организации продаж организовать звуковое сопровождение.

  Большое значение имеют запахи. В магазинах, торгующих непродовольственными товарами, применяются парфюмерные ароматы. Но запах должен быть ненавязчивым, иначе клиент будет в затруднительном положении при выборе парфюмерии.

  Определенную роль в системе мерчендайзинга имеет внутримагазинная реклама и информация.

  Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей.

  Одним из основных путей формирования ассортимента товаров является обеспечение его устойчивости. При реализации товаров повседневного спроса соблюдение этого принципа имеет первостепенное значение для «Крокус Сити МОЛЛ», который особое внимание уделяет качеству предлагаемых товаров.

  Рациональное построение ассортимента товаров в магазине предусматривает комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

  На Рисунке 3.2 предложена система общих и специфических факторов формирования торгового ассортимента.

  Рисунок 3.2. Факторы формирования торгового ассортимента

  Формирование торгового ассортимента с учётом поведения товаров на рынке основывается на следующей классификации товаров: «лидеры», «локомотивы», «привлекающие», «тактические», «внедряемые», «уходящие».

  «Лидеры» – определяют успех предприятия, обеспечивают широкую клиентуру, прибыль. Это могут быть товары-новинки известных фирм-производителей.

  «Локомотивы» – тянут за собой другие товары, способствуют утверждению других товаров. Часто это товары, которые раньше были лидерами.

  «Привлекающие» – привлекают покупателей своей дешевизной. Это хорошо известные товары, которые продаются по более низким ценам, чем в других торговых точках. Их низкие цены покупатель по ассоциации распространяет и на другие товары предприятия. Однако имиджевые товары могут иметь высокую цену.

  «Тактические» – дополняют имеющийся ассортимент, чтобы клиент не обращался к конкуренту.

  «Внедряемые» – нуждаются в поддержке и в благоприятном моменте для выхода на рынок.

  «Уходящие» – поддерживаемые товары, требующие модификации или изъятия с рынка.

  Желательно, чтобы большая часть товарного ассортимента приходилась на товары-«локомотивы», обычно находящиеся на стадии «зрелости».

  
  

  Заключение

  
  

  В данной работе был проведен анализ конкурентоспособности торгового предприятия ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». Проведенные расчеты показали, что ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» прибыльное предприятие, чистая прибыль за 2008 год составила 18711 тыс. руб.

  За рассматриваемый период показатели прибыли и рентабельности значительно уменьшились. На это в значительной мере повлиял мировой финансовый кризис, снижение платежеспособности населения.

  Главным фактором успеха ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его клиентами. Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы.

  Анализ показал, что важными конкурентными преимуществами Компании являются оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту. У компании сложились деловые и в то же время доверительные отношения с клиентами.

  Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ». Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

  Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки, является лояльность клиентов.

  Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту.

  Совершенствование системы стимулирования сбыта ЗАО «Крокус Сити МОЛЛ» должно приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

  · приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;

  · позволять   использовать   индивидуальный   подход   к   удовлетворению потребностей большого количества клиентов;

  · обеспечивать      постоянное      высокое      качество      товара, низкие цены и широкий ассортимент;

  · развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию    изменений    предпочтений    целевой    аудитории    и    в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.

  Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.

  На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.

  Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.

  В ходе работы был проведен анализ инновационного проекта по созданию химчистки-прачечной.

  Проведенные финансовые расчеты показали, что представленный проект может быть реально осуществлен и способен принести его учредителям хорошую прибыль.

  Дисконтированный срок окупаемости - 1 год. Проект является привлекательным для вложения средств,  экономически эффективен и инвестиции в проект оправдан.

  Список литературы

  
  

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2005. - №1.

  2. Аллавердян В.В. Разгадка конкурентоспособности // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. – 2006. - №6.

  3. Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №6.

  4. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. - №7.

  5. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2007.

  6. Васильев Г.А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в розничной торговле //  Маркетинг. – 2007. - №2.

  7. Винкельманн Петер. Маркетинг и сбыт. – М.: ИД Гребенникова, 2006.

  8. Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за Рубежом. – 2006. - №5.

  9. Дашков  Л.П.,  Памбухчиянц  В.К.  Коммерция  и  технология  торговли. - М.: Дашков и К°, 2008.

  10.   Денисова А.Л., Уляхин Т.М. Управление  конкурентоспособностью  промышленного предприятия. – Тамбов: ТГПУ, 2006.

  11.   Долгов А.П., Кролли О.А., Мальков С.С. Анализ запасов товаропроводящих систем России: динамика, дислокация, оборачиваемость. - СПб.: Новый век, 2005.

  12.   Егорова Л.С., Макарычев А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия // Социология. Психология. Философия. Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2008. - №6.

  13.   Зубань С. Системы стимулирования // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №6.

  14.   Иванова Е.И. Оценка конкурентоспособности предприятия. – М.: Феникс, 2008.

  15.   Ивашкин М. В. Ах, вы сети, мои сети. Стратегия управления торговыми сетями в регионе// Российское предпринимательство. – 2005. - №2.

  16.   Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №6.

  17.   Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. - СПб.: Питер, 2003.

  18.   Люкс уходит в минус // Коммерсантъ. 03.12.2008.

  19.   Мазилкина Е.А., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-Л, 2008.

  20.   Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих  предприятий. - Тамбов:  ТГТУ, 2006.

  21.   Нижальская Н.И. Экономическая эффективность предпринимательской деятельности как основа конкурентоспособности // Современная экономика. Приложение к журналу «Экономические науки». - 2005. - вып. 2. - №5.

  22.   Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №4.

  23.   Организация коммерческой деятельности / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: Академия, 2006.

  24.   Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний // Кредо-нью. – 2006. - №4.

  25.   Основы торговли. Розничная торговля. – М.: Инфра-М, 2008.

  26.   Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.:  Инфра-М, 2006.

  27.   Платонов В.Н. Организация торговли. – Минск: Высшая школа, 2006.

  28.   Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2005.

  29.   Ралык Д.В. Теоретические аспекты логистики розничной торговли // Торговля и производство. – 2007. - №3.

  30.   Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики. - 2006. – №10.

  31.   Рожкова И.Н. Макрофакторы, влияющие на конкурентоспособность страны // Современные аспекты экономики. - 2007. - №2

  32.   Розмари Варди. Основы управления розничной торговлей. – М.: ИД Гребенникова, 2005.

  33.   Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. – 2007. - №8.

  34.   Степанова Г.Н. Сбалансированная система показателей как инструмент управления конкурентоспособностью современного предприятия // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. – 2006. - №10.

  35.   Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №3.

  36.   Толочко С. Ю. Модель конкурентоспособности // Российское предпринимательство.  – 2007. – №3.

  37.   Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. – М.: Юнити-Данна, 2008.

  38.   Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2008.

  39.   Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. – М.: Приор, 2009.

  40.   Юдникова Е.С. Концепция развития розничной торговли - СПб.: Элмор, 2005.

  41.   Юдникова Е.С. Стратегия предпринимательской деятельности в торговле - СПб.: Элмор, 2006.

  42.   Юдникова Е.С. Теория и методология формирования стратегической конкурентоспособности торгового предприятия - СПб.: СПбТЭИ, 2007.

  43.   Юдникова Е.С. Критерии масштабов предпринимательской деятельности в торговле // Экономика и управление. – 2007. - №2.

  44.   Юдникова Е.С. Методологические основы изучения конкурентоспособности торгового предприятия // Проблемы современной экономики. 2007. - №3.

  45.   Юдникова Е.С. Методологические подходы к анализу конкурентной среды в торговле // Проблемы современной экономики. – 2008. - №1.

  46.   Юдникова Е.С. Методологический подход к моделированию направлений формирования стратегической конкурентоспособности торгового предприятия на основе инноваций // Проблемы современной экономики. – 2008. - №2.

  47.   #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Долгов А.П., Кролли О.А., Мальков С.С. Анализ запасов товаропроводящих систем России: динамика, дислокация, оборачиваемость. - СПб.: Новый век, 2005.

  [2] Чкаников  М.  Розничная  торговля  продолжает  расти  за  счет  продажи дешевых товаров // Российская газета - Центральный выпуск. 25.11.2008.

  [3] Харламов  А.  Наши  и  чужие  делят  прилавки // Аргументы  и  факты. 2008, №49.

  [4] Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №4.

  [5] Организация коммерческой деятельности / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: Академия, 2006.

  [6] Юдникова Е.С. Критерии масштабов предпринимательской деятельности в торговле // Экономика и управление. – 2007. - №2.

  [7] Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. – 2007. - №8.

  [8] Васильев Г.А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в розничной торговле //  Маркетинг. – 2007. - №2.

  [9] Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №3.

  [10] Люкс уходит в минус // Коммерсантъ. 03.12.2008.

  [11] Распродажи не помогают ритейлерам бороться с падением спроса http://www.rb.ru/topstory/business/2009/05/07/101859.html