Тема: Развитие внутренней логистической инфраструктуры предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Развитие внутренней логистической инфраструктуры предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:24:57
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  Глава 1. Теоретические основы логистики складирования и оптимизации логистической инфраструктуры.. 47

  1.1    Логистика складирования и ее особенности в РФ.. 47

  1.2.   Основные проблемы логистики складирования и пути оптимизации логистической инфраструктуры.. 58

  1.3 Формирование складской сети и проектирование складского хозяйства..69

  Глава 2. ОАО «Полиграфия»  как крупный производитель на рынке полиграфической продукции Москвы.. 5

  2.1     Характеристика  ОАО  «Полиграфия « и основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия. 5

  2.2  Анализ  внешней  и  внутренней  среды  ОАО «Полиграфия»…...………………………………………….14

  2.3    Анализ логистической инфраструктуры  и существующие проблемы функционирования складского хозяйства предприятия. 32

  Глава 3. Разработка стратегии оптимизации логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия» 82

  3.1 Стратегия развития ОАО «Полиграфия» .  Стратегия  оптимизации  логистической  инфраструктуры предприятия. 82

  3.2 Взаимодействие Управления логистики со смежными службами предприятия при реализации стратегии оптимизации. 86

  3.3 Перечень мероприятий по оптимизации логистической  инфраструктуры    в рамках стратегии. 92

  Глава 4. Оптимизация процесса складирования ОАО «Полиграфия» 97

  4.1  Повышение эффективности управления циклом складирования продукции на ОАО  «Полиграфия» при развитии логистической инфраструктуры предприятия. 97

  4.2  Проект развития складского хозяйства предприятия. 105

  4.3 Экономическое обоснование проектирования логистической инфраструктуры предприятия. 113

  Заключение. 131

  Список литературы.. 133

  Приложение 1. 136

  Приложение 2. 139

  Приложение 3. 148

  Приложение 4. 150

  Приложение 5. 152

  
   

  Введение

  Стратегические проблемы логистики складирования требуют решения ряда задач, которые можно разделить на:

  - задачи, связанные с формированием складской сети;

  - задачи по разработке конкретного складского хозяйства.

  Складская сеть в общем виде представляет собой комплекс объектов складского назначения, размещенных на определенной территории и обеспечивающих снабжение соответствующих потребителей.

  В качестве объекта исследования выбрано предприятие ОАО «Полиграфия»  – одно из крупнейших российских полиграфических предприятий, специализирующееся на производстве высококачественной полиграфии.

  Актуальность темы развития складского хозяйства ОАО «Полиграфия»  обусловлена следующими причинами:

           - с помощью проекта планируется решить проблему дефицита складских, производственных и административных помещений,

           - с помощью проекта планируется повысить отдачу от вложенных инвестиций посредством оптимизации инфраструктуры комплекса, а также создать необходимую производственную инфраструктуру для дальнейшего развития предприятия.

           - при реализации проекта у предприятия появится возможность диверсифицировать бизнес - расширить услуги предприятия по услугам ответственного хранения продукции клиентов, а также - получить дополнительный доход от сдачи в аренду третьим лицам офисных и производственных помещений.

  Кроме этого, в случае не реализации проекта Полиграфическому комплексу придется арендовать складские и производственные помещения для выполнения своих обязательств по бизнес-плану реализации 1-ой  и 2-ой очередей проекта. Без строительства складских помещений типография не сможет реализовать свои планы по максимальной загрузке мощностей.

  Предметом исследования является логистическая система ОАО «Полиграфия» , в частности, логистика складирования предприятия.

  Основной целью работы является проверка целесообразности управленческого решения - реализация проекта строительства складских помещений, направленного на развитие внутренней логистической  инфраструктуры ОАО «Полиграфия» .

           Методической и информационной базой при подготовке работы являлись научные исследования в области логистики, в частности - логистики складирования, финансового и инвестиционного анализа. Также при подготовке работы в качестве источников информации использовались публикации в специализированных изданиях и ресурсы сети Интернет, статистические сборники, внутрифирменная информация «Полиграфия» .

  Глава 1. ОАО «Полиграфия»  как крупный производитель на рынке полиграфической продукции Москвы

  1.1    Характеристика ОАО «Полиграфия»  и основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия

  
  

  ОАО «Полиграфия»  – одно из крупнейших российских полиграфических предприятий, специализирующееся на производстве высококачественных цветных газет и журналов. В состав акционеров Компании входят ЗАО «БПО «Печатники» (71,72 %), город Москва (24,13 %), ЗАО «ПРЕСС-МАГНАТ» (3,85 %), физические лица. ОАО «ПК «Пушкинская площадь» входит в состав Бизнес-парка «Печатники», в который также входят Городской экспедиционный комплекс «Московский союз печати» и бизнес центр «Медиа Центр».

  В настоящий момент парк основного оборудования типографии «Пушкинская площадь» работает в круглосуточном режиме семь дней в неделю с загрузкой 80% от проектной мощности; в Типографии печатаются более 140 наименований журналов и газет, в том числе 21 еженедельник. В среднем за месяц Комплекс выпускает более 30 миллионов экземпляров продукции, расходует свыше 4000 тонн мелованной ролевой и порядка 300 тонн мелованной листовой бумаги.

  Деятельность Компании началась в ноябре 2001 года после подписания Постановления Правительства г. Москвы о создании ОАО «Полиграфия»  в сентябре 2001 года. По окончании работ по реконструкции производственного здания и ввода в эксплуатацию участков допечатной подготовки, листовой печати, брошюровки, установки ролевых печатных машин в сентябре 2002 года началась коммерческая деятельность предприятия. Ввод нового ролевого оборудования осуществлялся в несколько этапов. В 2003 году в эксплуатацию были введены 2 машины HEIDELBERG M-600 А24 AUTOPLATE (рулонная 16-полосная офсетная печатная машина, предназначенная для печати на мелованных сортах бумаги). В рамках второй и третьей очередей оснащения типографии оборудованием были установлены 2 машины HEIDELBERG SUNDAY-4000/48 (рулонная 48-полосная офсетная печатная машина, предназначенная для печати на мелованных сортах бумаги). Парк оборудования ОАО «ПК «Пушкинская площадь» также включает газетную офсетную печатную машину HEIDELBERG MERCURY (Рулонная офсетная печатная машина, предназначенная для производства многокрасочной и многополосной газетной продукции малыми и средними тиражами), линии брошюровки, упаковки, послепечатное оборудование и оборудование допечатной подготовки и позволяет:

  – обеспечить высокую рентабельность при печати тиражей от 10 000 экз.;

  – сократить время производства тиража (4-6 календарных дней для ежемесячных журналов, от 12 до 32 часов для еженедельников);

  – печатать на сверхлёгких мелованных бумагах (плотностью от 45 г/м²);

  – выпускать готовые брошюры прямо из печатной машины (технология склейки по корешку в фальцаппарате печатной машины);

  – использовать нестандартные форматы в дизайне изданий благодаря широкому спектру видов фальцовки;

  – осуществлять полноцветную печать на газетных и офсетных бумагах;

  – печатать сложные газетные издания с использованием разных сортов бумаги с различной красочностью полос (печать и фальцовка за один прогон);

  – минимизировать технологические отходы бумаги и материалов благодаря высокой степени автоматизации технологических процессов (автосклейка рулонов без остановки машины, предустановка красочных зон, автоматическая смена форм в системе Autoplate, автоматическая приводка) и сквозной калибровке оборудования.

  Основным видом деятельности Компании является оказание полиграфических услуг и услуг по предпечатной подготовке, производство и реализация печатной продукции включая:

  1. газеты различных форматов (от А4 до А2) с красочностью от 1+1 до 4+4 газетной бумаге без скрепления или с шитьем проволкой,

  2. полноцветные газеты форматов от А4 до А2 на мелованной бумаге,

  3. журналы (брошюры) различных форматов (от А6 до А3) на мелованной и газетной бумаге скрепленные шитьем проволокой (на скрепках),

  4. журналы (брошюры) различных форматов (от А6 до А4) на мелованной и газетной бумаге скрепленные клеевым бесшвейным способом,

  5. иные средства массовой информации, каталоги, справочники, книги и др.;

  В настоящее время в Компании работает порядка тысячи человек и, так как предприятие можно отнести к разряду крупных, целесообразно рассмотреть организационную структуру управления Компании (Приложение 1).

  ОСУ Компании можно отнести к разряду множественных, так как она включает в себя элементы функциональной, линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур.

  Обратимся к анализу финансово-экономической деятельности ОАО «ПК «Пушкинская площадь». Анализ деятельности предприятия был проведен путем исследования бухгалтерской отчетности предприятия (формы №1 «Бухгалтерский баланс» и формы №2 «Отчет о прибылях и убытках»). Основные финансовые показатели представлены в таблице 1.1

  Таблица 1.1

  Основные финансовые показатели деятельности ОАО «ПК «Пушкинская площадь» за 2006-2008 гг.

  Финансовые показатели, тыс. руб.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение, 2007-2006 г.г.	Отклонение, 2008-2007 г.г.	Темп роста, 2007/2006 г., %	Темп роста, 2008/2007 г., %
  Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2 079 559	2 721 502	3 173 931	641 943	452 429	131%	117%
  Себестоимость товаров, тыс. руб.	- 2 075 958	- 2 570 777	- 2 975 304	-         494 819	-     404 527	124%	116%
  Валовая прибыль, тыс. руб.	3 601	150 725	198 627	147 124	47 902	4186%	132%
  Управленческие расходы, тыс. руб.	-    135 853	-    167 219	-    195 346	-          31 366	-       28 127	123%	117%
  Прибыль от продаж, тыс. руб.	-    132 252	-     16 494	3 281	115 758	19 775
  Прочие доходы, тыс. руб.	85 105	48 660	77 537	-          36 445	28 877		159%
  Прочие расходы, тыс. руб.	-    151 598	-    139 890	-    159 776	11 708	-       19 886	92%	114%
  Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	-    203 087	-    100 080	-     58 470	103 007	41 610	49%	58%
  Налог на прибыль, тыс. руб.	-	-	-	-	-
  Чистая прибыль, тыс. руб.	-    159 420	-    100 670	-     58 576	58 750	42 094	63%	58%

  
  

  По результатам анализа основных финансовых показателей можно сделать следующие выводы:

  Темп роста объема выручки от реализации продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом составил 117 %, что в денежном выражении эквивалентно 452429,0 тыс. руб. Однако, так же является очевидной тенденция снижения темпов роста объема выручки, если сравнивать с аналогичным показателем за предыдущий период (131 % в 2007 году по сравнению с 2006 годом).

  Затраты на производство и реализацию продукции, а также другие затраты, включаемые в себестоимость продукции в 2008 году возросли на 116 % по сравнению с 2007 годом и составили 2975304,0 тыс. руб. Увеличение себестоимости прежде всего связано с удорожанием материалов, используемых в производстве, а также ростом тарифов на энергоносители.

  Также можно наблюдать постепенное покрытие убытков от продаж 2006 года и выход на прибыль по результатам деятельности 2008 года. Прибыль от продаж в 2008 году составила 3281,0 тыс. руб.

  Увеличение прочих расходов Компании в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 14 % не способствовало в целом появлению чистой прибыли, однако, за счет увеличения доходов компании от непроизводственной деятельности в течение 2007-2008 гг. на 59 % и за счет других факторов чистый убыток компании в 2008 г сократился на 52 % по сравнению с 2007 г. и составил 58576,0 тыс. руб. Рассмотрим динамику изменений структуры активов и пассивов Компании.

  Таблица 1.2

  Структура активов ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 г.г., тыс. руб.

  Тип актива	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  Оборотные активы, тыс. руб.	990462	2081069	1591274
  Внеоборотные активы, тыс. руб.	2787265	2693991	2887757

  
  

  За период 2006-2008 гг. структура активов компании изменилась незначительно. Большая часть приходится на долю основных средств, незавершенного строительства и долгосрочных финансовых вложений. На рис. 1.2 представлена структура оборотных активов, на рисунке 1.3 структура внеоборотных активов Компании.

  Рис. 1.1 Динамика структуры активов ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 г.г.

  
  

  Рис. 1.2 Динамика структуры оборотных активов ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-1008 г.г.

  
  

  В 2008 году структура оборотных средств компании претерпела некоторые изменения. По сравнению с 2007 годов в составе оборотных средств уменьшилась доля денежных средств, увеличилась доля дебиторской задолженности, а также доля запасов. Увеличилась доля краткосрочных финансовых вложений. Очевидно принципиальное увеличение доли дебиторской задолженности по сравнению с 2006 годом обусловленное ухудшившейся экономической ситуацией и финансовым кризисом, в котором оказались многие потребители продукции и услуг компании.

  Рис. 1.3 Динамика структуры внеоборотных активов ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 г.г.

  
  

  В структуре внеоборотных средств наблюдается значительное уменьшение доли основных средств и увеличение доли незавершенного строительства, свидетельствующего о капитальных вложениях Компании в развитие собственной производственной базы.

  В Таблице 1.4 представлена структура пассивов Компании.

  Таблица 1.4

  Структура пассивов ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 гг., тыс. руб.

  Пассивы	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  Собственный капитал, тыс. руб.	3152448	3042650	3974946
  Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	294209	182216	129792
  Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	331070	1550193	374292

  
  

  Рис.1.4 Динамика структуры пассивов ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 гг.

  За период 2006-2008 гг. в структуре пассивов Компании наблюдается положительная динамика. Значительное увеличение доли собственного капитала (до 89 % в составе пассивов), постепенное уменьшение доли долгосрочных обязательств и значительное снижение доли краткосрочных обязательств. Данные изменения свидетельствуют о повышении уровня финансовой устойчивости компании.

  Рассмотрим динамику структуры каждой из основных групп пассивов.

  Рис. 1.5 Динамика структуры собственного капитала ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 гг.

  Рис. 1.6 Динамика структуры долгосрочных ОАО «ПК «Пушкинская площадь» в 2006-2008 гг.

  Наблюдается тенденция к увеличению доли отложенных налоговых обязательств, что в краткосрочной перспективе оказывает положительное влияние на уровень затрат, однако может сыграть дурную шутку в долгосрочной перспективе при сохранении негативных экономических тенденций.

  Рис. 1.7 Динамика структуры краткосрочных обязательств ОАО «ПК «Пушкинская площадь»  в 2006-2008 гг.

  За период 2006 – 2008 г.г. наблюдался устойчивый рост объемов продаж, составивший 21 % в 2008 году по сравнению с предыдущим годом. На 2009 год в денежном выражении запланировано снижение объемов продаж при одновременном плановом росте загрузки производственного оборудования. Данный факт объясняется тем, что в себестоимости продукции до 65 % составляет стоимость основного сырья полиграфической промышленности, то есть бумаги, а в кризисных условиях ряд заказчиков выразил желание перейти на работу на давальческом сырье.

  Рис. 1.8 Динамика продаж в 2006 – 2008 гг.

  Основываясь на данных анализа основных экономических показателей Компании, можно выделить следующие приоритетные направления развития компании в финансово-экономической сфере в 2009-2010 гг.:

  – выход на оборот в 2009 году в 3,55 млрд. руб. (с учетом запланированного снижения объемов продаж при переходе части заказчиков на давальческое сырье);

  – реализация 3-очереди инвестиционного проекта (строительство складов высотного хранения, административно - производственного здания, покупка оборудования).

  1.2   Анализ внешней и внутренней среды ОАО «ПК «Пушкинская площадь»

  По данным экспертной оценки, а также на основании данных «Статрегистра», полиграфическая отрасль Российской Федерации насчитывает 16 тысяч полиграфических предприятий различной производственной мощности и специализации, на которых занято около 320 тысяч работающих.

  Институциональная структура отрасли характеризуется следующими данными: предприятия государственной и муниципальной форм собственности составляют 10 %, частные - 90 %.

  Общий объем производства в 2008 году достиг 181 млрд. рублей или 7,54 млрд. долл. США (по средневзвешенному курсу доллара США), объем капитальных вложений в производство (без учета инвестиций в здания и инфраструктуру) за 1999-2008 г.г. превысил 5 млрд. долл. США. Годовое количество перерабатываемой бумаги и картона для печати в 2008 году составило около 3 млн. тонн, включая импортную составляющую -1,3 млн. тонн. Одновременно, в 2007 году импорт всех видов печатной продукции превысил 1,5 млрд. долл. США, а ее экспорт остался на уровне 0,5 млрд. долл. США.

  Можно также констатировать, что в стране сложился рынок полиграфических работ, включающий общефедеральную, межрегиональную и региональную составляющие. За несколько последних лет отечественная печатная индустрия серьезно продвинулась в своем качественном развитии. Вступили в строй несколько сверхсовременных предприятий в сфере производства газет, журналов и упаковки; сотни действующих типографий подверглись комплексной модернизации, техническое перевооружение производства приняло системный характер. В условиях необходимости импортозамещения после дефолта 1998 года в российской полиграфии была создана новая подотрасль по производству печатной продукции производственно-технического назначения (упаковка, этикетка, реклама, сопроводительная и корпоративная документация).

  Рынок полиграфии имеет высокую концентрацию по месторасположению основных предприятий. По мнению экспертов, свыше трети полиграфических предприятий – 35 % - находится в Москве, 10 % - в Санкт-Петербурге, остальные 55 % - в провинции. При этом московские предприятия выпускают 80 % всего объема полиграфической продукции, питерские – 9 %, 11 % приходится на регионы. По данным доклада Федерального Агентства РФ по печати и массовым коммуникациям «Российский рынок полиграфических работ 2008 год. Состояние, тенденции и перспективы развития», 2009 г. более 80 % журнальной и более 35 % газетной полиграфии сконцентрировано в Москве и Санкт-Петербурге.

  По данным Федеральной службы государственной статистики (Росстат) в 2008 году годовой оборот 1378-и полиграфических предприятий составил 89,1 млрд. рублей (3,71 млрд. долл. США), а средний годовой оборот одной типографии – 17,5 млн. рублей (0,73 млн. долл. США).

  Таблица 1.5

  Объем производства за 9 месяцев 2009 г. по основным видам продукции по данным доклада Федерального Агентства РФ по печати и массовым коммуникациям «Российский рынок полиграфических работ 2008 год. Состояние, тенденции и перспективы развития», 2009 г.

  Вид продукции	Январь-сентябрь 2009 г.	Сентябрь 2009 г. в % к		Январь- сентябрь 2009 г. в % к январю-сентябрю 2008 г.
  		сентябрю 2008 г.	августу 2009 г.
  Газеты (экземпляров условного тиража), млрд. штук	12,8	81,5	110,7	77,1
  Книги и брошюры (листов-оттисков), млрд. штук	6,2	72,2	88,6	73,2
  Журналы (листов-оттисков), млрд. штук	4	67,8	97,9	68,4

  
  

  Несомненно, что на фоне кризисных явлений в глобальной экономике полиграфия не могла остаться в стороне, и объемы производства в отрасли значительно снизились в 2009 гола. Так, на основании данных Росстата за 9 месяцев 2009 года, приведенных в Таблице 1.5, можно сделать вывод, что в целом по отрасли наблюдается снижение объемов производства по основным видам продукции по сравнению с аналогичным периодом прошлого года почти на треть.

  Целый ряд факторов макросреды оказывает влияние на развитие отрасли. Для анализа макроокружения ОАО «ПК «Пушкинская площадь» воспользуемся методикой СТЕП/PESTE - анализа. СТЕП/PESTЕ-анализ предусматривает выделение следующих групп факторов:

  - глобальные макроэкономические факторы;

  - динамика российской экономики;

  - политико-правовые факторы;

  - технологические факторы;

  - экологические факторы;

  - социальные факторы.

  Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее.[1]

  Из таблицы 1.6 видно, что наиболее сильное влияние на компанию оказывают политические и экономические факторы. Россия – это практически единственная страна, в которой действует налоговый дисбаланс, приводящий к значительному оттоку российских заказов и полиграфических инвестиций за рубеж. Налоговый дисбаланс и низкие таможенные пошлины на ввоз печатной продукции изначально ставит российские предприятия в неравное положение по отношению к зарубежным конкурентам. В результате налоговой диспропорции у российских типографий стоимость печати выше на 18-20%, чем зарубежных.

  Для анализа конкурентной среды в отрасли воспользуемся моделью «5 сил» конкуренции, предложенной Майклом Портером, которая также известна как «Модель Портера».

  
  
  

  Таблица 1.6

  Результаты анализа макроокружения ОАО «ПК «Пушкинская площадь» с использованием методики СТЕП/PESTE – анализа

  Группа факторов	События / факторы	Опасность / возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на компанию
  Политические	увеличение числа инвестиционных проектов с участием государства в отрасли печати и смежных отраслях;	+	3,5	8,0	28,0
  	уменьшение или сохранение числа инвестиционных проектов в отрасли печати и смежных отраслях;	-	7,5	3,0	22,5
  Экономические	появление позитивных тенденций в экономике, выход отрасли и смежных отраслей из кризиса, продолжение экономического роста;	+	3,5	5,8	20,3
  	появление негативных тенденций в экономике;	-	6,5	7,0	45,5
  	изменение таможенного законодательства, стабильность налоговой политики;	+	4,0	8,5	34,0
  	нестабильность налоговой политики;	-	3,0	6,0	18,0
  	фактический уровень инфляции выше прогнозируемого;	-	6,5	5,0	32,5
  	сохранение или снижение темпов инфляции;	+	4,5	4,5	20,3
  Социальные	повышение уровня благосостояния населения;	+	4,5	3,0	13,5
  	снижение уровня благосостояния населения;	-	5,5	3,0	16,5
  Технологические	развитие наукоемких технологий и внедрение технологий, способствующих удешевлению производства в отрасли и смежных отраслях;	+	2,0	5,2	10,4
  Экологические	развитие наукоемких более экологичных технологий и их внедрение	+	3,0	4,8	14,4

  Данная модель позволяет проанализировать и оценить влияние составляющих конкурентной борьбы на том или ином рынке. М. Портер предлагает рассматривать угрозы, объединенные по пяти признакам.

  Пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной компании в конкурентной борьбе в этой отрасли, это:

  1. Появление новых конкурентов.

  2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

  3. Влияние поставщиков.

  4. Влияние покупателей.

  5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

  По данной методике оценки оценивается каждая конкретная составляющая конкурентной борьбы.

  Проанализируем каждую из пяти групп угроз в отдельности.

  Внутриотраслевая конкуренция.  По данным МАП (Межрегиональная ассоциация полиграфистов) на 1 января 2008 года структура полиграфической промышленности России по регионам выглядит следующим образом (табл. 1.7).

  Как видно из таблицы 1.7, в московском регионе по состоянию на 2008 год полиграфическая база наиболее насыщенная и занимает чуть менее трети от мощностей всей страны. Несколько лет тому назад в Москве концентрировалось порядка 35 % полиграфический предприятий. Такое изменение свидетельствует о росте региональных рынков, в частности сибирского и южного.

  Таблица 1.7

  Полиграфия России

  Федеральный округ	Количество типографий, штук	Количество районных типографий, штук	Численность работающих, человек
  Центральный, в том числе Москва	1451	330	65 319 41 871
  Северо-Западный, в том числе СПб	507 240	138	17 993 12 016
  Приволжский	919	379	31 482
  Южный	557	158	15 583
  Уральский	407	102	11 700
  Сибирский	909	199	18 661
  Дальневосточный	350	126	7 393
  Итого	5 100	1 432	178 150

  Если же рассматривать распределение типографий по направлениям печати, то московские и питерские типографии выпускают порядка 80 % журнальной и 35 % газетной полиграфии. Связано это с тем, что фактически все крупные журнальные комплексы находятся на территории московского (Алмаз-Пресс, ПКПП, ППК, Медиа-Пресса+Экстра М) и питерского (МДМ-Печать) регионов. На российском рынке журнальной печати можно выделить 4 крупных типографии («Большая четверка»), которые действуют в одинаковых нишах и составляют друг другу прямую конкуренцию:

  - ЗАО «Алмаз – Пресс»;

  - ОАО «ПК «Пушкинская площадь»;

  - ООО «МДМ-Печать»;

  - ООО «Первый Полиграфический Комбинат».

  В данном сегменте отрасли требования издателей к качеству и к стоимости высокие и продолжают расти, а качество печати и издержки производства напрямую зависят от уровня и состояния используемого оборудования. Типографии АСТ-МПД и Медиа-Пресса/Экстра М пока составляют конкуренцию только на небольших тиражах.

  Рис. 1.9 Основные конкуренты на рынке ротационной печати.

  
  

  С 2007 года ОАО «ПК «Пушкинская площадь» является крупнейшим производителем газетно-журнальной продукции в РФ. С учетом ввода в строй в 2010 году третьей очереди развития комплекса отставание ближайших конкурентов только усилится.

  Практически все оборудование крупнейших российских журнальных типографий новое. Это также связано со спецификой в нише печати высококачественных журналов.

  В настоящий момент российский рынок полиграфических услуг в этой нише находится в жесткой конкуренции. И это несмотря на то, что мощностей на сегодняшний день в стране недостаточно. Более детальный анализ конкуренции внутри отрасли будет приведен в работе в дальнейшем.

  Угрозы появления новых конкурентов в отрасли практически не существует, т. к. входные барьеры достаточно высоки. Это обусловлено, прежде всего, высокой фондоемкостью отрасли (дорогостоящее оборудование) и дальнейшими потребностями в инвестициях на дооснащение и модернизацию (срок возврата инвестиций в оборудование, по разным оценкам, составляет не менее 3–5 лет).

  Товары-заменители. Товаров-заменителей практически не существует. В последнее время популярность стали приобретать электронные версии известных глянцевых журналов, но, во-первых, электронные версии в большинстве своем являются сопутствующими проектами издателей, а, во-вторых, они не могут полностью заменить «бумажный журнал».

  Способность поставщиков диктовать свои условия в отрасли печати высококачественных глянцевых журналов можно оценить достаточно высоко. Российский полиграфический рынок тесно связан с бумажным рынком, поскольку это основное сырье для производства, стоимость которого в конечной цене готовой продукции зачастую доходит до 70 %. Наиболее массовым видом применяемой в России мелованной продукции остается книжно – журнальная бумага. Она представляет собой стандартную книжно – журнальную мелованную бумагу двустороннего мелования, преимущественно целлюлозную, плотностью 80, 90 и 100 г/кв.м.

  Согласно проведенным экспресс-опросам крупных издательств московского региона, доля бумаги плотностью 110 – 150 г/кв.м в данной продукции сейчас не превышает 25 – 30 %. Однако в последние годы отмечался ее рост в связи с большим распространением деловых журналов и элитных периодических изданий с большим количеством рекламных вкладок. В некоторых, пока еще редких случаях, весь журнал изготавливается из сравнительно плотной бумаги 115 – 130 г/кв.м. Наиболее активно для печати журналов используются такие марки бумаг, как «Гэлери Арт» (Sappi), «Джи-принт» (Stora Enso), «Пауэр» (Корея). По мнению экспертов рынка, в настоящее время сегмент высокосортных бумаг и картонов является наиболее востребованным сырьем на российском рынке полиграфической продукции при отсутствии локальных производителей. Наиболее весомым фактором является цена. Таможенные пошлины (15 %) вместе с НДС (18 %) удорожают бумагу «на входе» в страну примерно на 23-25 %. Данная разница отражается на цене бумаги и на стоимости печатной продукции. Кроме того, на мировых рынках происходит периодическое удорожание производства бумаги, которое продиктовано ростом мировых цен на естественные монополии и увеличением издержек. Оптовики стараются сдержать рост цен, или, по крайней мере, пытаются сделать повышения в России более плавными.

  Способность потребителей диктовать свои условия. Ввод современных мощностей, ориентированных на производство журналов, значительно повысил конкурентоспособность отечественной полиграфии в этой сфере деятельности, но, одновременно, значительно усилил конкуренцию на внутреннем рынке полиграфических работ, привел к определенному перераспределению заказов между отечественными предприятиями, т.к. основной ежегодный прирост рынка журналов (более 20 %) продолжает уходить на печать за рубеж: в Словакию, Финляндию, Польшу, Литву. Украину. Несмотря, на уже сложившееся мнение о том, что условия, которые предлагают отечественные типографии в этом сегменте печати, становятся вполне конкурентными, продолжает доминировать утверждение о дефиците соответствующих производственных мощностей. Качество печати, цена и график выпуска являются главными категориями выбора типографии издателем, причем показатель качества все в большей степени становится главным критерием.

  Основные критерии выбора типографии издателем:

  - качество;

  - техническая оснащенность;

  - заинтересованность издателей в предоставлении дополнительных сервисов для рекламодателей (например, возможности типографии осуществлять процессы дополнительной вставки различных элементов, вклейки, вырубки и т.п. во время изготовления тиража, а также печать отдельных тетрадей издания на более плотных сортах бумаги).

  Кроме того, по мнению целого ряда экспертов законодательная и нормативная правовая база российского государства способствует оттоку заказов заграницу.

  Таблица 1.8

  Результаты анализа рынка для ОАО «ПК «Пушкинская площадь» по модели «5 сил» конкуренции М. Портера

  Конкуренция внутри отрасли
  Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора	баллы
  Привлекательность рынка  для работающих на нем компаний	0,2	4	0,8
  Степень насыщенности и концентрации рынка	0,25	4	1
  Разнообразие форматов торговли и степень стандартизации форматов у присутствующих на рынке  компаний	0,2	4	0,8
  Барьеры выхода (инвестиции в оборудование, ликвидность основных фондов, стоимость затрат на ликвидацию бизнеса)	0,15	4	0,6
  Разнообразие стратегий у конкурирующих на рынке компаний	0,2	2	0,4
  Суммарная оценка уровня внутриотраслевой конкуренции	1		3,6
  Угроза появления новых конкурентов
  Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора	баллы
  Барьеры входа на рынок	0,5	3	1,5
  Ответная реакция работающих в отрасли производителей	0,3	3	0,9
  Потребности в объеме инвестируемого капитала	0,2	1	0,2
  Суммарная оценка угрозы появления новых конкурентов в отрасли	1		2,6
  Товары-заменители
  Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора	баллы
  Возможность «переключения» на альтернативные товары	0,3	1	0,3
  Стоимость «переключения» для потребителей	0,1	1	0,1
  Предрасположенность потребителей к «переключению» в настоящее время	0,6	1	0,6
  Суммарная оценка угрозы появления товаров  - заменителей	1		1
  Способность поставщиков диктовать свои условия
  Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора	баллы
  Концентрация и организованность поставщиков	0,2	0	0
  Возможности поставщиков  диктовать рынку свои условия производства и торговли	0,4	4	1,6
  Значимость (весомость) для поставщиков объемов реализации продукции со стороны компаний	0,3	4	1,2
  Возможность и издержки «переключения» поставщиков на другие рынки сбыта	0,1	0	0
  Суммарная оценка уровня влияния поставщиков	1		2,8
  Способность потребителей диктовать свои условия
  Факторы конкуренции	Вес фактора	Оценка фактора	баллы
  Уровень покупательского спроса	0,4	4	1,6
  Чувствительность потребителей к уровню стоимости услуг	0,2	4	0,8
  Чувствительность потребителей к качеству услуг	0,25	4	1
  Степень информированности потребителей о рынке полиграфических услуг	0,15	3	0,45
  Суммарная оценка уровня влияния покупателей	1		3,85

  
  

  Рис. 1.10. Модель «5 Сил» конкуренции рынка полиграфических услуг в РФ

  Следующим шагом в анализе внешней и внутренней среды Компании является сравнение Компании с ее основными конкурентами на рынке по методике анализа ключевых факторов успеха (КФУ).

  Как уже говорилось выше, основными конкурентами ОАО «ПК «Пушкинская площадь» на московском рынке являются участники так называемой «большой четверки».

  Типография ЗАО «Алмаз – Пресс» является одним из лидеров отрасли и предлагает комплекс услуг полного цикла, включающий допечатный, печатный и послепечатный процесс, а также упаковку и доставку. Компания одной из первых внедрила технологию персональных ICC-профилей, использующихся в производстве печатной продукции. Профили постоянно обновляются для максимального соответствия печатного оттиска тем цветопробам, которые предоставил заказчик.

  Основной вид выпускаемой продукции - периодические и рекламно – коммерческие издания:

  - Журналы;

  - Каталоги;

  - Рекламно-коммерческая продукция.

  Также ЗАО «Алмаз – Пресс» предоставляет следующие услуги:

  - листовая и ролевая печать;

  - скрепление на скобу и клеевое бесшвейное скрепление (ВШРА, КБС);

  - фальцовка и подборка продукции;

  - лакирование УФ и воднодисперсионным лаком;

  - поэкземплярная упаковка в пленку (полиэтилен, полипропилен) и упаковка в пачки;

  - вклейки, вложения в печатное изделие (буклетов, листовок, брошюр, CD-дисков, саше и прочих промообразцов);

  -доставка.

  ООО «МДМ-Печать» - предприятие со 100 % иностранного капитала, единственное из «большой четверки» расположенное в Северо-Западном регионе. Предлагает услуги по печати газетно-журнальной, рекламной и другой полиграфической продукции по технологии ротационной и листовой офсетной печати. Также компания предлагает услуги по доставке тиражей в любую точку мира.

  ООО «Первый полиграфический комбинат» - типография с полным циклом полиграфических услуг, расположенная в Красногорском районе Московской области. Типография выпускает следующие виды продукции: журналы, каталоги, телефонные книги, справочники, газеты с адресацией on-line, книги в мягкой обложке, брошюры и т.д. Также предлагаются следующие виды услуг: листовая и рулонная печать; листоподборка; скрепление скобой; бесшвейное клеевое скрепление; фальцовка  листовой продукции; поэкземплярная упаковка с адресным листом; ответственное хранение, экспедирование и доставка; распространение через сбытовую сеть и др.

  Сравнительный анализ основных конкурентов проведем по методике выделения ключевых факторов успеха, базируясь на концепции «7Р», которая в свою очередь была разработана на основе модели «4Р» Н. Бордена.

  Концепция «7Р» включает в себя следующие факторы анализа:

  - Услуги, предлагаемые компаниями. (Product);

  - Механизмы и стратегии ценообразования, уровень цен в среднем по рынку и по сравнению с рынком (Price);

  - Степень охвата, системы логистики, взаимодействие с розничными сетями, дилерами и другими участниками процесса сбыта (Рlace);

  - Продвижение продукции на рынок, особенности систем продаж и т.д. (Promotion);

  - Персонал, политика менеджмента, корпоративная культура, система тренингов для сотрудников (Personnel);

  - Процесс, технология, качество и быстрота, регламентация процессов (Process);

  - Производственная база, оборудование, привлекательность места расположения (Physical surround).

  Ключевые факторы успеха для оценки положения Компании на рынке были выделены на основе данных полученных из различных источников (прессы, телевидения, интернета и др.).

  Набор основных и дополнительных услуг, предоставляемых компаниями;

  Уровень цен;

  Наличие собственной логистической инфраструктуры, степень охвата;

  Особенности системы продаж (система «одного окна», когда все вопросы решает менеджер клиентского отдела, ведущий заказ);

  Кадровая политика компаний, наличие и уровень развития корпоративной культуры;

  Сроки выполнения заказов, качество;

  Современное оборудование, дублирование основных производственных линий, географическое положение.

  Результаты оценки КФУ приведены в Таблице 1.9.

  Таблица 1.9

  Анализ ключевых факторов успеха ОАО «ПК «Пушкинская площадь» и ее основных конкурентов

  КФУ	ПК Пушкинская площадь	Алмаз-Пресс	ППК	МДМ-Печать	Вес фактора
  Product - Товар	7	8	7	8	0,2
  Price -  Цена	5	6	7	7	0,1
  Place - Каналы сбыта	8	6	8	5	0,2
  Promotion - Продвижение продукции на рынок	8	8	7	8	0,1
  Personnel - Персонал	6	6	6	6	0,1
  Process - Процесс	8	9	8	7	0,1
  Physical surround - Физическое окружение	8	8	7	5	0,2
  Взвешенная оценка	7,3	7,3	7,2	6,4	1

  
  

  По данным таблицы можно судить что ОАО «ПК «Пушкинская площадь» и ЗАО «Алмаз – Пресс» обладают равным потенциалом в конкурентной борьбе с минимальным перевесом потенциала остальных членов «большой четверки».

  Для анализа внутренней среды Компании была использована методика SWOT-анализа. Данный вид анализа является одним из наиболее распространенных методов, связывающих оценку внутренних и внешних факторов, определяющих развитие компании. Для проведения полноценного анализа выделяют две группы факторов:

  - возможности и угрозы для позиции компании, определяемые внешней средой и уровнем конкуренции в отрасли;

  - сильные и слабые стороны компании, с целью оценки потенциала компании в использовании возможностей и предотвращении угроз.

  С учетом сформулированных сильных и слабых сторон Компании, возможностей и угроз ее стратегическому развитию могут быть выделены следующие основные группы сочетаний (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а также возможные сочетания занесены в Таблицу 1.10).

  Таблица 1.10

  SWOT - анализ

  SWOT анализ		Возможности				Угрозы
  		Сохранение больших объемов производства в своем стратегическом сегменте	Использование «неценовых» методов конкуренции	Отсутствие товаров-заменителей	Интеграция с поставщиками	Изменение потребностей покупателей	Сохранение высокого уровня таможенных пошлин на ввозимое сырье
  Сильные стороны	Удобное географическое положение	Выход на региональные рынки					Снижение стоимости сырья
  	Развитая производственная база	Дооснащение производства современным оборудованием и технологиями	Расширение комплекса сопутствующих услуг		Расширение комплекса сопутствующих услуг	Модернизация производства
  	Квалифицированный персонал		Совершенствование работы клиентской службы
  	Широкий спектр предоставляемых услуг			Увеличение доли рынка	Диверсификация бизнеса
  	Хорошая репутация у заказчиков					Разработка новых продуктов
  Слабые стороны	Отсутствие стабильной сырьевой базы в РФ	Развитие сырьевой базы				Разработка новых продуктов
  	Высокая себестоимость продукции
  	Недостатки собственной сбытовой сети	Развитие собственной сбытовой сети			Расширение ассортимента услуг	Выход на новые рынки

  
  

  Сочетание «Возможности – Сильные стороны» - ориентиры стратегического развития.

  1. Компания имеет достаточный технический и технологический потенциал для сохранения существующих объемов рынка и экспансии на региональные рынки.

  2. Техническое и технологическое дооснащение компании будет способствовать улучшению качества и расширению ассортимента предоставляемых услуг, разработке новых видов сопутствующих услуг.

  3. Совершенствование работы клиентской службы будет способствовать сохранению лояльности существующих и приобретению новых лояльных заказчиков.

  Сочетание «Возможности – Слабые стороны» - ориентиры системы внутренних преобразований.

  1. Развитие сырьевой базы компании.

  2. Развитие собственной сбытовой сети в России странах ближайшего зарубежья.

  3. Расширение ассортимента предоставляемых услуг.

  Сочетание «Угрозы - Слабые стороны» - существенные ограничения стратегического развития. Отсутствие стабильной сырьевой базы в РФ, высокие таможенные пошлины на импортное сырье и, соответственно, высокая себестоимость продукции могут привести к сокращению объемов продаж и потери доли рынка в стратегической перспективе.

  Сочетание «Угрозы - Сильные стороны» - потенциальные стратегические преимущества. Изменение потребностей покупателей может простимулировать модернизацию и техническое переоснащение производства. При достаточном уровне инвестиций данное сочетание может дать весомое стратегическое преимущество перед конкурентами.

  1.3   Анализ логистической инфраструктуры и существующие проблемы функционирования складского хозяйства предприятия

  В силу специфики деятельности компании приказом генерального директора было создано управление логистики, возглавляемое директором по логистике с прямым подчинением первому заместителю генерального директора.

  Основными задачами данного управления являются:

  1) Развитие, формирование, реорганизация логистической системы предприятия.

  2) Разработка и реализация логистической стратегии предприятия

  3) Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение общей цели; координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии.

  4) Оптимизация грузоперевозок.

  5) Оптимизация товарных запасов на складах.

  6) Анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций.

  7) Анализ производительности операций по логистике.

  8) Оценка логистических издержек и эффективности функционирования логистической инфраструктуры полиграфического комплекса.

  9) Выработка предложений по оптимизации себестоимости закупаемого сырья, оборудования и отгружаемых товаров.

  10)Совершенствование работы управления логистики, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности использования оборотных средств.

  Исходя из вышеперечисленных задач, на управление логистики компании возлагаются следующие функции:

  1) Обеспечение материально-технического снабжения предприятия в соответствующих областях, а также транспортное и складское обеспечение производственных процессов.

  2) Формирование предложений по бюджету на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек.

  3) Оптимизация стоимости и эффективности логистических операций предприятия.

  4) Организация и оптимизация документооборота всех логистических процессов.

  5) Взаимодействие с другими подразделениями предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.

  6) Выполнение работ по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых расходных материалов и т.д. Проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

  7) Поддержание на складе компании необходимых товарных запасов.

  8) Обеспечение своевременной и в полном объеме доставки оборудования, расходных материалов в соответствии с поступившими заказами.

  9) Контроль над техническим состоянием и обслуживанием грузоподъемной и автомобильной техники.

  В состав управления логистики согласно действующему штатному расписанию входят следующие подразделения:

  – Отдел автопогрузки;

  – Отдел бумаги;

  – Отдел внутрицехового транспорта;

  – Отдел расходных материалов;

  – Отдел таможенного оформления;

  – Склад бумаги;

  – Склад готовой продукции;

  – Склад полуфабрикатов;

  – Транспортный отдел;

  – Участок вторсырья.

  Согласно штатному расписанию численность управления составляет 192 человека. ОСУ ОАО «ПК «Пушкинская площадь» приведена в Приложении 1.

  Более детально рассмотрим функции отделов управления логистики.

  Основной функцией сотрудников отдела автопогрузки является организация перемещения, погрузки и выгрузки груза (коробок), товаров, материалов с помощью дизельных автопогрузчиков, предназначенных для погрузочно-разгрузочных работ, размещения груза в складском помещении. Расстановка грузов в складском помещении осуществляется в соответствии с планировкой и этажностью помещения.

  Отдел бумаги осуществляет обеспечение Компании полиграфической бумагой, необходимой для осуществления основной деятельности Компании. Эффективность работы отдела оценивается по следующим параметрам:

  – бесперебойное снабжение предприятия полиграфической бумагой;

  – снижение себестоимости закупаемой полиграфической бумаги;

  – соблюдение поставщиками договорных обязательств;

  –   разработка и внедрение новых схем, направленных на повышение эффективности использования материальных средств.

  Основными функциями отдела являются обеспечение предприятия полиграфической бумагой, мониторинг запасов полиграфической бумаги, их оптимизация и минимизация, подготовка претензий поставщикам, контроль над процессом удовлетворения претензий, участие в согласовании условий договоров поставок, организация оперативного учета снабженческих операций, составление планов по закупкам полиграфической бумаги.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.11 ОСУ подразделений, находящихся в подчинении первого заместителя генерального директора

  
  

  Отдел внутрицехового транспорта осуществляет функции, подобные функциям отдела автопогрузки:

  – Организация перемещения, погрузки и выгрузки груза (коробок), товаров, материалов вручную или с помощью механизмов, предназначенных для погрузочно-разгрузочных работ (электропогрузчиков и штабелеров), размещения груза в складском помещении.

  – Организация расстановки груза согласно планировке помещения и поэтажности складирования.

  – Оказание помощи производственным цехам и АХО в поддержании чистоты и порядка в производственных помещениях (уборка и перемещение крупногабаритных отходов производства).

  Отдел расходных материалов в качестве реализации своей основной функции занимается обеспечением Компании необходимыми для ее деятельности расходными материалами (за исключением бумаги). Эффективность работы отдела оценивается по следующим показателям:

  – организация бесперебойного снабжения предприятия расходными материалами;

  – снижение себестоимости закупаемого товаров и сырья;

  – соблюдение утвержденного бюджета;

  – повышение рентабельности производства.

  Основные функции, осуществляемые отделом:

  – Обеспечение мощностей предприятия материалами, используемыми в процессе производства.

  – Разработка проектов перспективных планов материально-технического обеспечения.

  – Контроль над состоянием запасов материалов, минимизация запасов.

  – Подготовка претензий к поставщикам.

  – Организация оперативного учета снабженческих операций.

  – Составление бюджета по закупкам расходных материалов.

  Отдел таможенного оформления реализует в управлении логистики следующие функции:

  1. оперативный учет таможенных операций

  2. разработка и реализация предложений по политике предприятия в отношении снижения расходов на таможенное оформление (предложения по снижению таможенных пошлин, оформление льготных поставок и т.д.)

  3. участие в согласовании условий при заключении договоров поставок;

  4. составление бюджета затрат по таможенной деятельности.

  Основными показателями эффективности работы являются:

  – организация бесперебойной доставки грузов, требующих таможенного оформления, на предприятие;

  – уменьшение стоимости перевозок грузов из-за рубежа;

  – соблюдение утвержденной сметы затрат;

  – повышение рентабельности производства.

  Функции складов готовой продукции, бумаги и полуфабрикатов можно классифицировать следующим образом:

  – Обработка грузопотоков;

  – Управление загрузкой складских мощностей;

  – Контроль уровня запасов готовой продукции, бумаги, полуфабрикатов;

  – Разработка плана размещения грузов.

  Схематично структуру складского хозяйства ОАО «ПК «Пушкинская площадь» можно представить следующим образом:

  Рис. 1.11 Структура складского хозяйства ОАО «ПК «Пушкинская площадь»

  При этом необходимо отметить, что согласно организационной структуре все руководители складов замыкаются непосредственно на директора по логистике, что отнюдь не способствует повышению эффективности работы. Дополнительно подобная структура подчиненности создает проблемы при необходимости оперативной координации работы складов.

  Существующая организационная структура управления логистики, безусловно, не является оптимальной. Наибольшие вопросы в настоящей ситуации вызывает ряд моментов:

  1. Наличие обособленных складов, которые различаются номенклатурой хранения, но используют одинаковые технологии (стеллажное хранение) и зачастую достаточно тесно взаимодействует между собой по причине функциональных связей и расположенности в смежных помещениях.

  2. Отсутствие единого руководства складским хозяйством на оперативном уровне, что приводит к конфликтам интересов между складами и мешает гибкому реагированию на возникающие ситуации.

  3. Отсутствие звена специалиста(ов) по логистике между руководителями складов и директором по логистике, что не позволяет осуществлять эффективное логистическое взаимодействие между складскими подразделениями в сил загруженности директора по логистике и недостаточной квалификации начальников складов.

  4. Наличие обособленных отделов автопогрузки (дизельный грузоподъемный транспорт) и внутрицехового транспорта (электротранспорт), разделенных по принципу технических характеристик двигателей техники, а не по функциональным особенностям приводит к пересечению сфер ответственности и проблемам при необходимости гибкого реагирования на запросы производства и собственно управления логистики.

  5. Отсутствие грузоподъемной техники в распоряжении начальников складов (за исключением гидравлических тележек), что приводит к их конкуренции между собой за ресурсы подъемно-транспортной техники отделов автопогрузки и внутрицехового транспорта.

  Отсутствие в структуре собственных специалистов по эксплуатации транспорта (механиков) приводит к необходимости обращаться к услугам службы главного инженера, которая не отличается оперативностью и нацеленностью на результат.

  Управление складским хозяйством компании осуществляется с помощью автоматизированной системы управления складом LEAD WMS Production + (далее система LEAD WMS). Система LEAD WMS включает в себя следующий функционал, позволяющий обеспечить автоматизацию и управление технологическими процессами на складе:

  1.   Оперативное управление движением материальных ресурсов, техники и персонала склада в режиме реального времени

  2.   Возможность гибкой настройки технологий хранения (адресное хранение, виртуальный склад и т.д.)

  3.   Инвентаризация он-лайн

  4.   Управление заданиями

  5.   Анализ эффективности работы персонала

  6.   Возможность интеграции с CSRP-системой SyteLine и системой бухгалтерского учета 1С

  7.   Поддержка работы с современным оборудованием для печати и считывания идентификационных меток

  Ниже приведено описание некоторых технологических операций, поддержку которых обеспечивает система LEAD WMS.

  Упаковка готовой продукции выглядит следующим образом: на склад поступают маркированные пачки продукции, где их сканируют, размещают на поддоне и упаковывают в пленку. На пленку наклеивается общий штрихкод, который также сканируется. При отгрузке части пачек клиенту, отсканирована должна быть каждая отгружаемая коробка. Если отгружается целиком поддон, то сканируется один штрихкод на поддоне.

  В условиях, когда упаковка также является важным условиям при отгрузке заказа клиенту, она также маркируется индивидуальным кодом и учитывается при хранении.

  Возврат материалов на склад. По окончании производственного процесса, излишки, оставшиеся в зоне производства, заново размещаются на складе расходных материалов.

  В процессе управления поставками на основании заявок от клиентов определяется вид поставки (входящая или исходящая), объем поставляемых товаров, а также время начала и окончания выполнения работ по заявке.

  Управление маршрутизацией включает в себя регулирование движения механизированных устройств внутри склада, т.к. внутреннее пространство склада представляет из себя сложную структуру пересекающихся маршрутов со своими контрольными точками, возможностями и правилами допуска. Так же в рамках этого процесса могут быть выделены транзитные места хранения, в которых товар может временно храниться до освобождения единицы оборудования, которая может обеспечить его дальнейшее перемещение по заданному маршруту.

  В рамках процесса управления движением материальных ресурсов, техники и персонала склада осуществляются внутрискладские перемещения, операции пополнения мест хранения и объектов складирования, а также процедура вытеснения редко используемых объектов из различных технологических зон при возникновении необходимости их пополнения. При осуществлении данного процесса формируется техкарта с перечнем необходимых операций, которые должны быть произведены с товаром во время перемещения, и производит контроль исполнения на каждом этапе.

  Процесс управления приемкой товаров осуществляется в нескольких аспектах. В первую очередь осуществляется определение бригады на разгрузку транспортного средства и определяется возможность приемки товара по заявкам, занесенным в базу данных. Это означает, что при сверке поступающего товара с позициями, находящимися в базе данных для их идентификации, подтверждения и маркировки, приемщик руководствуется именно позициями заказа, хранящимися в базе данных, а не всем списком номенклатурных позиций, так как он может быть очень велик и требует большего количества времени на обработку приемки товара. Процесс разгрузки может также сопровождаться сортировкой (при поступлении материалов в навал (россыпью) или при разгрузке смешанных паллет, которые впоследствии должны быть разложены по монопаллетам (содержащим один материал)). Затем формируется объект складирования. Объект складирования представляет из себя товароноситель (или тару), на котором размещены несколько единиц одного или нескольких материалов. Они также могут делиться по партиям, видам и категориям запаса, иметь различные категории уценки и прочие различающиеся признаки. Также в процессе приемки осуществляется первичная проверка качества с целью обнаружения дефектов, не требующих подтверждения путем проведения анализа с использованием специального оборудования. Этап определения цели использования позволяет сотруднику, управляющему приемкой, определить, пойдет ли описанный им объект на склад, либо останется в зоне отгрузки для проведения операции кросс-докинга (выбытие объекта после кратковременного хранения), либо будет перемещен в другую зону склада (брак, зона временного хранения или что-либо другое).

  Также в процессе приемки груза при необходимости осуществляется отбор контрольной партии. Завершающим этапом является составление актов количественных и качественных отклонений. Расхождения по количеству определяются на основании транспортной накладной и фактических данных, фиксирующихся в системе, расхождения по качеству определяются отдельно: визуальным или иным путем, с применением специализированного оборудования.

  Процесс размещения товара на складе заключается в определении места хранения для объекта складирования. В процессе размещения применяется ряд лимитирующих и оптимизирующих факторов. К лимитирующим факторам относятся:

  – Соблюдение необходимых материалу условий хранения и температурного режима;

  – Совместимость вида места хранения и вида объекта складирования (например, объект высотой 2 метра не может быть размещен в месте хранения высотой 1,5 метра);

  – Ограничения в товарном соседстве (позволяют выдерживать заданную дистанцию между несовместимыми материалами, а также предотвратить складирование их друг над другом, что актуально для химических веществ);

  – Запрет на использование иных технологических зон склада (при отсутствии доступных мест в зоне хранения);

  – Возможность места хранения содержать заданный объем и вес объекта складирования;

  – Наличие полки при размещении единицы материала, габариты дна которой меньше, чем расстояние между балками;

  – Наличие временного запрета на размещение;

  – Закрепление зоны склада за конкретным контрагентом;

  – Максимальная высота, на которой может быть размещен материал;

  – Оптимизирующие факторы:

  – Размещение в соответствии с популярностью материала (результаты ABC и XYZ анализа по выбытию материала со склада, а также анализа скорости доступа к местам хранения);

  – Приоритетность размещения в разных видах совместимых мест хранения при отсутствии мест необходимого вида;

  – Наиболее оптимальное заполнение пролетов стеллажных секций (объект складирования сначала размещается в пролетах, где уже установлены объекты того же вида (европаллет->европаллет), и только потом производится сканирование мест, удовлетворяющих всем условиям, но с другими видами объектов (европаллет->финский паллет). При этом выбираются те места, где меньше всего несовместимых объектов;

  – Сначала заполняются места зоны хранения, и только затем (при отсутствии свободных мест) – других зон;

  – При прочих равных применяется метод поперечного складирования для оптимизации процесса параллельного отбора.

  Основными функциями процесса управления хранением являются оценка степени отклонения текущего положения объектов от оптимального и их перераспределение между местами хранения, поддержание запаса на заданном уровне, определение и поддержание страховых запасов. Периодическое проведение ABC- и XYZ-анализа по выбытию групп материалов, контроль над изменениями количества материала на каждом объекте складирования и перераспределение их в соответствии с высотой объекта также является часть процесса.

  В рамках процесса автоматического резервирования товаров под заказы автоматически в системе управления складом определяется набор объектов учета, которые будут отпущены со склада для выполнения заданий по исходящей поставке.

  Процесс управления сборкой и комплектацией товара состоит из нескольких подпроцессов: формирование «волн», комплектация, временное хранение на складе, формирование комплектов. «Волной» считается консолидированный набор заданий на отбор материалов из мест хранения. Волна может быть сформирована из уже поступивших на склад заявок на исходящую поставку, так и дополнена динамически с указанием, к какой именно волне будет относиться та или иная поставка. Затем в зоне комплектации производится отбор и сортировка поступивших после набора материалов из комплектовочных емкостей, а также дополнительная обработка: переупаковка, паллетирование и маркировка для конкретных потребителей. Если задание на отбор и комплектацию сформировано заранее, задолго до фактической отгрузки, то комплекты могут быть размещены на складе и перемещены в зону отгрузки позже. У каждого объекта складирования при направлении в зону хранения устанавливается соответствующий маркер цели использования («Готов для отгрузки») и определяется ссылка на поставку, по которой он должен уйти со склада.

  В процессе дополнительной обработки объектов складирования могут производиться: переупаковка, паллетирование, маркировка. В процессе переупаковки материалы перемещаются с одного объекта складирования на другой. К примеру, это может быть перемещение из комплектовочной емкости в тару для отгрузки. Задание на маркировку поступает в том случае, если в договоре с контрагентом, получающим заказ, указаны собственные штрихкоды, которые должны быть нанесены на упаковку товара. Операция маркировки входит в процесс комплектации; задание формируется в момент, когда оператор, выполняющий комплектацию, подтверждает отбор определенного количества материалов из комплектовочной емкости для их перемещения в тару для отгрузки.

  Следующим процессом является отгрузка. В состав процесса входят несколько операций: загрузка объектов в транспортное средство, регистрация остатка, возврат остатка. Если определенное количество материалов осталось по завершении процесса загрузки транспортного средства, то сотрудник, ответственный за процесс погрузки, сканирует каждый оставшийся объект и осуществляет пересчет материалов в данном объекте. После этого объект может быть перемещен на склад с указанием цели использования («ожидание следующей поставки», «возврат на хранение»).

  Следующим важным процессом в деятельности склада является инвентаризация. Процесс инвентаризации зоны склада подразумевает блокировку определенной физической зоны склада на поступление и выбытие материалов, и последующее сканирование каждого отдельного места хранения, объекта складирования, единицы материала и подсчета остатков объектов хранения в инспектируемой зоне. Также может проводиться «точечная» инвентаризация (относительно одного объекта складирования).

  Рассмотрение складского хозяйства ОАО «ПК «Пушкинская площадь» выявило ряд проблем, препятствующих эффективному функционированию складской инфраструктуры. Данные проблемы, в первую очередь, связаны с организационной структурой, не отвечающей как текущим задачам, стоящим перед логистикой, так и стратегическим целям компании в свете планов по дальнейшему развитию производства. Кроме того, имеются вопросы по недостаточной эффективности использования системы управления складом ввиду отсутствия реализованной интеграции, как с КИС, так и с системой бухучета. Дополнительным вопросом является неоптимальное пространственное расположение складских помещений, при котором происходит пересечение потоков полуфабрикатов, сырья и готовой продукции. Так, через территорию 10 цеха (являющегося промежуточным) происходит подача полуфабрикатов и расходных материалов в печатные, а также брошюровочный цех, а навстречу данному потоку идет готовая продукция из производственных цехов для размещения на склад готовой продукции. Подобное расположение противоречит основным принципам организации складского хозяйства, согласно которым груз должен поступать с одной стороны складского помещения, складироваться в середине и отгружаться с другой стороны… Прямой грузопоток сводит к минимуму вероятность заторов и путаницы.[2]

  В дополнение к сказанному выше, принимая во внимание данные анализа внешнего окружения Компании, ее внутренней среды, можно также сделать вывод, что в рамках усиливающейся неценовой конкуренции на рынке, неблагоприятной экономической ситуации в отрасли (имеющей свои корни еще в докризисное время) Компании стало недостаточно мощностей существующего складского хозяйства. Это не позволяет в полной мере реализовать стратегию «комплекса», выбранную Компанией в качестве основной стратегии конкурентной борьбы. Усиление конкурентной борьбы с иностранными типографиями, имеющими значительные ценовые преимущества, падение объемов рынка полиграфических услуг вынуждает Компанию изыскивать возможности предоставления своим заказчикам дополнительных услуг, среди которых длительное хранение печатной продукции (в том числе и произведенной не силами собственно комплекса), дополнительная обработка тиражей (производство рекламных вложений), хранение давальческого сырья (ролевой и листовой бумаги). Понимание необходимости предоставления подобных услуг как части работы по привлечению новых и удержанию имеющихся заказчиков обусловили появление проекта «Склада высотного хранения» в качестве дополнительных складских мощностей и дальнейшего развития складского хозяйства типографии. Кроме того, в рамках проекта по оптимизации складской инфраструктуры предприятия было предложено внести изменения в организационную структуру управления логистики с целью ее приведения в соответствие логистическим задачам и стратегии Компании.

  Глава 2. Теоретические аспекты логистики складирования и оптимизации логистической инфраструктуры

  2.1   Логистика складирования и ее особенности в РФ

  Склад встречается во всех областях логистики. Он один (кроме внешнего транспорта) пропускает через себя весь материальный поток. Из этого проистекает задача логистики складирования, заключающаяся в оптимизации процесса товародвижения – его изменении, удешевлении, большем удобстве и т.д. Кроме того, любое управление потоком предполагает управление каждой из его составляющих. Первая составляющая - это логистика снабжения, вторая - это логистика производственных процессов, и третья - логистика распределения.

  Временами склад рассматривают исключительно как материально-техническую базу какого-либо предприятия. По мнению ведущих специалистов в данной области, такой подход весьма ошибочен, так как на самом деле склад является элементом логистической системы. При подобном подходе складом и движением товаров через него можно эффективно руководить, только если он тесно связан с остальными звеньями цепи. Ведь материальный поток проходит от поставщика к производителю, а затем к потребителю.

  Когда мы говорим о работе склада, как ее понимает логистика, она делится на две составляющих:

  1) складирование - все вопросы, связанные с пространственным положением склада, оптимальным взаимодействием склада с остальными звеньями логистической цепи. Иными словами, это все проблемы внешнего характера;

  2) грузопереработка.

  Роль складов в логистическом процессе варьируется в зависимости от уровня иерархии и места в логистической системе.

  На общегосударственном уровне проблемы создания складской системы имеют в значительной степени не технические, а экономические, стратегические и социальные аспекты. Они связаны с созданием общих структур системы материально-технического снабжения производства продукцией производственно-технического назначения, единой транспортной системы страны, определением числа складов, обеспечивающих обслуживание всей территории страны при бесперебойном снабжении клиентов, и т. д.

  На региональном уровне значение складов велико в связи с развитием и созданием новых территориально-производственных комплексов, в которых целесообразно создавать крупные складские терминалы по видам продукции производственно-технического назначения (для снабжения промышленных узлов и производственных предприятий) и по видам товаров народного потребления (для снабжения населения).

  На локальном уровне складской инфраструктуры размещение и работа складов существенно влияет на грузопотоки и транспорт промышленных районов и узлов, на общую эффективность работы промышленных предприятий и транспорта.

  Важную роль играют склады на промышленных предприятиях (производственный уровень). Они влияют на общий грузопоток и организацию основных процессов производства на предприятиях, размещение и работу внутризаводского и внешнего транспорта, себестоимость промышленной продукции и другие показатели эффективности производства и деятельности предприятий. В данной работе предметом рассмотрения является именно склад промышленного предприятия.

  Проблемы, связанные с функционированием складов, оказывают значительное влияние на оптимизацию движения материальных потоков в логистической цепи и, в конечном итоге, на совокупные издержки обращения.

  Склад как элемент логистической системы (далее – ЛС) действует на основе тех же принципов, что и система в целом. При этом цели и задачи системы определяют цели и задачи склада. Основными условиями эффективного функционирования склада как элемента ЛС, вытекающими из общих принципов ее проектирования, можно считать следующие:

  - Склад должен рассматриваться не изолированно, а лишь как элемент ЛС. Эффективность склада должна отвечать интересам эффективного функционирования системы в целом.

  - Необходимо учитывать взаимодействия и взаимоотношения склада как на уровне всей ЛС (внешней среды окружения), так и внутри субъекта ЛС, чьей материально-технической базой он является.

  - Необходимо увязать технические и технологические возможности движения материального потока, проходящего через склад, с внешним транспортом, а также с непосредственными поставщиками и покупателями.

  - Снижение затрат на складскую обработку грузов не должно повлечь за собой понижение уровня обслуживания клиентов.

  - Комплекс логистических услуг, предоставляемых складами, должен отвечать политике фирмы по обслуживанию клиентов.

  - Технические и технологические решения на складе должны исходить не из модных течений, а из логистической необходимости и экономической целесообразности.

  - Современный уровень развития ЛС предполагает автоматизированную систему управления информационными потоками, независимо от уровня технической оснащенности самого склада.

  - Для снижения трудозатрат, связанных с документооборотом, целесообразно предусмотреть единый подход к документации между всеми участниками ЛС.

  - Для автоматизации информационных потоков в системе и на складе в частности, целесообразно внедрение штрихового кодирования грузов на предприятиях-изготовителях.[3]

  В последнее время главным направлением развития складского хозяйства стало повышение гибкости и эффективности использования информационных технологий, что необходимо для удовлетворения растущих требований потребителей к ассортименту и условиям поставок. Совершенствование информационных технологий, автоматизация складского процесса увеличивают гибкость, давая возможность складским операторам оперативно реагировать на изменения и оценивать результаты деятельности в самых разных условиях.

  Рассматривая основные тенденции развития логистики в России, ряд экспертов предлагают выделить следующие:

  - Глобализация и, как следствие, усиление позиций игроков с развитой логистической сетью. В связи с развитием рынков, повышаются требования грузоотправителей к логистическим провайдерам (ЛП). Выигрывают те из них, которые располагают логистической сети с большой территорией покрытия.

           - Консолидация логистических провайдеров. Консолидация ЛП вызвана необходимостью увеличивать количество предоставляемых услуг и расширяться территориально.

           - Регионализация логистических цепей. Развитие региональной дистрибуции обусловлено, прежде всего, увеличением стоимости транспортировки, необходимостью сокращения времени доставки и освоением новых рынков потребления.

           - Автоматизация звеньев логистической цепочки. Роль IT-технологий в 3PL сервисах продолжает расти. 92% респондентов Capgemini согласились, что внедрение IT-технологий – необходимый элемент повышения сервиса обслуживания.[4]

  С перечисленными выше тенденциями, в принципе, можно согласиться, с определенными примечаниями. Во-первых, данные факторы являются особенностями развития логистики складирования в глобальном масштабе, а не исключительно российскими особенностями. Во-вторых, данные факторы были характерны в значительной мере для периода бурного развития, а в текущей ситуации (вероятно на период ближайших 2 – 3 лет) ряд указанных выше факторов потерял актуальность или видоизменился. Так, глобализация и усиление позиций игроков с развитой сетью, несомненно, имели место в докризисный период, но в ситуации сжатия спроса, избыточного предложения в центральных регионах и обострения конкуренции ряд российских игроков с широкой сетью и большим количеством складских проектов, несомненно, будет испытывать проблемы, вызванные как ростом сроков окупаемости складов, дефицитом средств на покрытие кредитных ресурсов, да и просто с заполнением пустующих площадей. Так, по мнению представителей одной из крупнейших российских компаний, работающих в сфере складской логистики, начиная с зимы 2009 года, в связи с дефицитом арендаторов начали рушиться радужные бизнес-планы по окупаемости складских проектов. Стало ясно, что горизонт окупаемости в 5,5 – 7,0 лет уже не достижимая мечта, во всяком случае, в ближайшие 2 - 3 года. Сегодня на рынке складской недвижимости ситуация такова, что если бы реализовались все заявленные планы конца 2008 г. - начала 2009 года, то базовая ставка на склад класса «А» могла упасть до уровня 50-60 $, как в свое время случилось в Польше. Если бы большая часть компаний не заморозила свои проекты, или же реализовала их в меньшем объеме, то рынок складов в московском регионе имел бы избыток не в пределах 250-350 тыс. кв. м. складов класса «А», а намного больше.[5] Таким образом, тенденция усиления игроков с развитой сетью, скорее всего, на время сменится на тенденцию усиления игроков с более устойчивым финансовым положением, и многие компании свернут свои сети в регионах до ключевых регионов (ЦФО, например).

  Консолидация логистических провайдеров в условиях кризиса приобретет второе дыхание в силу единственно возможной альтернативы выживания. Примером тому являются объединение компаний «Русская логистическая служба» и «STS-logistic», приобретение Itella Group компании «Национальная логистическая компания» и т.п.

  Регионализация логистических цепей, игравшая важную роль до осени 2008 года, в ближайшие 2 – 3 года также потеряет свою значимость в силу уже отмеченного выше. До конца 2008 года логистический рынок в российских регионах стремительно развивался. По экспертной оценке, потенциал сектора складских услуг в регионах составлял на докризисном этапе около 10-15 млрд. долл.

  Автоматизация, по информации от представителей компаний-разработчиков логистического ПО, будет также иметь значимость, но, вероятно, в более сдержанном виде, то есть заказчики (число которых снизилось) будут обращать гораздо большое внимание на соотношение цена-качество, окупаемость инвестиций в обозримый срок и в меньшей степени руководствоваться исключительно брендом разработчика.

  Тем не менее, по мнению других экспертов, логистика складирования в России характеризуется, в первую очередь, наличием иного ряда особенностей, которые они связывают с так называемыми «проблемами развития»:

  • Непрозрачность рынка услуг складирования;
  • Отсутствие современной логистической инфраструктуры в России (склады класса А и т.п.);
  • Низкий уровень знаний логистики складирования в транспортно-складской отрасли, в промышленности и розничной торговле.[6]

  Данная точка зрения в большей степени отражает особенности логистики складирования в РФ, так как данные особенности присущи именно российской специфике, а не отражают общие глобальные тенденции, как первая группа.

  Непрозрачность рынка объясняется, в первую очередь, опасением собственников и менеджмента стать объектами противоправного воздействия со стороны административных и налоговых органов, компаний-конкурентов, использующих некоммерческие средства в конкурентной борьбе, а также отсутствием цивилизованных правил ведения бизнеса, заключающихся, в том числе и в уплате налоговых обязательств в полном объеме. Значительное количество российских компаний использует способы налоговой оптимизации, раскрытие которых повлечет серьезные последствия для бизнеса, что заставляет их работать в максимально закрытом режиме. Можно предположить, что, в зависимости от бизнес-климата в стране в целом, данная особенность может потерять свое значение.

  Отсутствие современной логистической инфраструктуры в части складских мощностей в докризисный период было актуально как для ЦФО (Москва, Санкт-Петербург), так и для регионов. Например, в связи с выводом таможенных постов с территории Москвы в 2009 году управление логистики провело исследование рынка складов для полиграфической бумаги в Московской и Тверской областях. По результатам изучения рынка выяснилось, что, за исключением видавшего виды склада еще советской эпохи ГУП «Полиграфресурсы» в Одинцово, отсутствуют склады для обработки бумаги в рулонах большого формата. Аналогичным образом обстоит ситуация и в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, где первый склад подобного рода появился в Шушарах в 2008 году, но и он очень далек от идеала. Таким образом, имеется дефицит не только складов класса А, как принято утверждать, но и специализированных складов. Разумеется, по части товаров в Москве и области на время кризиса спрос будет временно удовлетворен, но проблема встанет вновь по мере выхода экономики из состояния спада и перехода к этапу развития. Дефицит современных складов отмечают многие участники рынка. По результатам опроса участников российского рынка логистических услуг, проведенного в апреле 2008 года, для 38,9 % респондентов главной проблемой на рынке в настоящий момент является создание современной складской логистической инфраструктуры и/или сети складских комплексов на территории России, а для 29,4 % - аренда современных складских площадей по приемлемым ценам.

  Рис. 2.1 Основные проблемы компаний в области логистики складирования

  
  

  Наиболее развит рынок логистических услуг и складской недвижимости в московском регионе. По информации международной консалтинговой компании KnightFrank, которая провела сравнение по ставкам аренды и уровню доходности объектов трех сегментов рынков коммерческой недвижимости европейских столиц: офисов класса «А», складской и торговой недвижимости, самая доходная недвижимость в Москве на докризисном этапе - складская. Ее доходность в московском регионе составляла в докризисное время 9,5 %, это было первое место среди европейских столиц. Тем не менее, до 2009 года в московском регионе еще наблюдался дефицит качественных складов. Если в Европе на человека приходится 2 – 3 кв. м складской недвижимости, то в Москве - 0,6 кв. м. Этим объяснялись высокие арендные ставки, причем себестоимость строительства в Москве (за исключением «административной» составляющей) ниже, чем в Европе. По данным CLS, доля современной складской инфраструктуры в московском регионе составляет 42 %, в Санкт-Петербурге – 16 %, а в остальных городах - миллионниках от 3 до 5 % от общего объема складской инфраструктуры в регионе.

  Консалтинговая компания Colliers International прогнозировала проектам складской и производственной недвижимости самую высокую на рынке коммерческой недвижимости норму доходности - 20-22 % и сроки окупаемости в пределах 3-5 лет (по данным информационной ленты «Деловой Петербург»). Инвестиции за 2006 - 2008 года, по данным РБК, выросли на 36 %. Так, например, Международное логистическое партнерство объявляло о намерении инвестировать порядка 800 млн. долларов США в создание крупной сети терминалов на территории России к концу 2008 года. Эта сеть должна была состоять из двух складских комплексов в Подмосковье, двух комплексов (около 200 тыс. кв. м каждый) в Санкт-Петербурге, а в городах-миллионниках - Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Казани и т.д. - из комплексов по 100 тыс. кв. м. «Евразия Логистик» - девелопер логистических комплексов класса «А» в России до 2010 года планировал построить сеть из 16 комплексов, которые соединили бы основные торговые узлы России и стран ближнего зарубежья в единую систему распределительных центров.[7]

  Необходимо оговориться, что приведенные выше данные относятся к докризисным исследованиям, экономический спад неизбежно подкорректировал излишне оптимистичный настрой игроков рынка складской логистики. Например, по информации Knight Frank, «Евразия Логистик» в 2009 году объявила об отказе от начала строительства новых складских комплексов и сосредоточилась на завершении исключительно уже имеющихся проектов. По последним данным финской строительной компании Ruukki, спрос на складские площади сократился в целом по России не менее чем на 30 %.[8] Одновременно, представители данной компании отмечают, что на фоне кризисных явлений девелоперы сохраняют интерес к инфраструктурным проектам, среди которых и складская недвижимость. Несомненно, что по мере выхода из кризиса отложенный спрос вкупе с переносом сроков ввода новых складских мощностей в долгосрочной перспективе приведет к возврату времен дефицита качественных складских площадей, так и к росту ставок аренды.

  В ходе приведенного выше опроса 33,3 % респондентов подчеркнули необходимость постоянного обновления логистических технологий, а 55,5 % отметили важность расширения пакета предоставляемых логистических услуг (Рис. 2.1). Это вполне подтверждает существование третьей особенности логистики складирования – низкий уровень знаний. В качестве личного подтверждения можно привести опыт общения с представителями одной из крупнейших логистических компаний, работающих на терминале в Домодедово. На момент открытия склада и проведения презентации услуг ответственного хранения на складе не смогли продемонстрировать не только работающей WMS системы даже в демо-режиме, но и какой либо системы складского учета формата 1С - весь учет велся на карточках. На складе, кроме линейного персонала (водителей штабелеров и карщиков) и начальника ТСК отсутствовал хотя бы один специалист по логистике. Описать процедуру работы с имевшимися на складе на тот момент клиентами не смог ни один человек. Говорить в такой ситуации о наличии уровня знаний персонала для работы на складе класса А просто излишне, можно только посочувствовать клиентам терминала.

  В связи с тем, что растет спрос на комплексные логистические услуги, многие компании начинают оказывать новые для местного рынка услуги: приемка по количеству и качеству, перевалка на буферном складе, распределение и достатка груза партиями, отслеживание ассортимента, переупаковка.

  Потенциальные клиенты - крупные торговые сети - начали отходить от услуг дистрибьюторов и/или оптовых компаний, поэтому транспортировкой товаров на склад, его подсортировкой на мелкие партии, упаковкой, маркировкой и доставкой конечным потребителям занимаются складские или логистические операторы. Для клиента такой подход менее затратен, так как нанять профессионального логиста дешевле, чем взаимодействовать напрямую с большим числом оптовых поставщиков.[9] В то же время, по опыту общения с компаниями, имеющими дело со складированием в регионах, нахождение квалифицированного партнера является достаточно серьезной проблемой, часто вынуждающей компании открывать собственные склады в силу отсутствия у местных операторов достаточного опыта, или же закреплять за складами собственных представителей для контроля процесса работы и обучения местных специалистов. Все это еще раз говорит о том, что в современной ситуации компаниям для дальнейшего развития и вживания в условиях кризиса необходимо повышать уровень знаний персонала в области логистики складирования, накапливать собственную базу знаний в этой области и активно участвовать в обмене подобными данными с коллегами.

  Таким образом, среди особенностей логистики складирования в России можно отметить следующие:

  • Непрозрачность рынка услуг складирования;
  • Отсутствие современной логистической инфраструктуры в России (склады класса А, специализированные склады (например, для полиграфической бумаги и т.п.);
  • Низкий уровень знаний логистики складирования в транспортно-складской отрасли, в промышленности и розничной торговле.[10]

  
  

  2.2.   Основные проблемы логистики складирования и пути оптимизации логистической инфраструктуры

  Современная логистика располагает инструментарием, который успешно применяется в мировом бизнесе для повышения качества управления компанией, что является одним из существенных факторов обеспечения их конкурентоспособного развития. Важное значение для реализации ее потенциала имеет создание современной логистической инфраструктуры, отвечающей мировым стандартам, с соответствующими микроэкономическими, национальными и международными характеристиками.

  Логистическая инфраструктура включает транспортные, коммуникационные, складские и сервисные элементы, связанные с дополнительной обработкой товаров, с оказанием торговых, бытовых и административных услуг, которые обеспечены необходимыми ресурсами – природными, материально-техническими, информационными, человеческими, институциональными и финансовыми.

  На формирование логистической инфраструктуры влияет количество и местоположение каждого типа подразделений, обеспечивающих функции логистики, объем и виды необходимых запасов на каждом объекте компании, место размещения заказов клиентов на поставку товаров и др. В ряде случаев компания может сама не создавать логистическую инфраструктуру, а обращаться к услугам сторонних организаций.

  Ряд экспертов делит объекты логистической инфраструктуры на три основные группы. К первой группе они относят объекты местного значения, чаще всего называемые логистическими парками или центрами, на территории которых концентрируются мощности для оказания определенного вида услуг, связанных с управлением товарными потоками отдельных компаний и их объединений. Вторая группа объектов (региональные логистические центры) осуществляет более полный комплекс логистических услуг на территории с хорошо развитой транспортной инфраструктурой и созданной информационной системой. Таким способом создаются условия для более эффективного управления входящими и исходящими потоками различного вида продукции на национальном и региональном рынке. Третья группа объектов - международные логистические центры, которые представляют собой сконцентрированные на относительно большой территории комплексные инфраструктурные сооружения, построенные в непосредственной близости к важным объектам транспортной инфраструктуры (порты, аэропорты, железнодорожные узлы, интермодальные терминалы). Используя современные информационные и коммуникационные технологии, эти центры осуществляют необходимую координацию с целью качественного выполнения полного комплекса логистических услуг, соответственно сокращения времени для реализации продуктов по всей цепи поставок и привлечения транзитных товарных потоков через территорию страны.

  Логистическая инфраструктура в ее международном аспекте непосредственно влияет на увеличение ВВП страны. Это происходит благодаря обеспечению более высокого качества обслуживания товарных потоков в логистических центрах и, соответственно, благодаря привлечению большего объема транзитных товаров, проходящих через страну и связанных с международным грузопотоком. С расширением комплекса обслуживающих видов деятельности и с использованием современных складских, транспортных, информационных и коммуникационных систем создаются условия для формирования более высокой добавочной стоимости, роста хозяйственной активности, занятости населения и в конечном итоге увеличения объема ВВП.

  В современных условиях все более возрастает заинтересованность в создании современной логистической инфраструктуры с характерными для нее международными логистическими центрами. Под влиянием динамично развивающегося процесса глобализации бизнеса, либерализации и увеличения товарообмена между отдельными странами, эти объекты постепенно объединяются в сеть, в т.ч. за пределами национальных границ. Это позволяет повысить уровень их взаимодействия, способствует интегрированному управлению товарных потоков в поиске оптимальных логистических решений, рациональному использованию ресурсов, снижению расходов с экономией на масштабах и сокращению времени доставок, и в целом более полному удовлетворению запросов клиентов. Необходимо отметить, что в условиях экономического кризиса тенденции глобализации, вероятно, будут видоизменяться, возможен также некоторый рост попыток регионализации бизнеса в качестве средства удержания «на плаву». Тем не менее, в долгосрочной перспективе, тенденции глобализации, скорее всего, одержат верх.

  Объекты логистической инфраструктуры создаются на соответствующих местах с учетом характеристик товарных потоков, при наличии интермодальных транспортных терминалов, обеспеченных современными коммуникационными средствами и необходимым оборудованием, позволяющим выполнять широкий комплекс логистических видов деятельности. Западная Европа охвачена сетью логистических центров, которые позволяют эффективно обслуживать внутренний и международный материальный и информационный потоки. Постоянно стимулируется расширение этой сети. Российская Федерация планировала в определенные сроки (до 2020 г.) создать сеть из ключевых логистических центров, основанных на мультимодальных перевозках с целью привлечения транзитных товаров из Европы в Азию.[11] В настоящих условиях, вероятен пересмотр сроков реализации данной концепции, но едва ли можно ожидать полного отказа от подобных проектов.

  В России отсутствие сетей логистических центров сдерживает экспорт и импорт товаров, а также их оптимальное передвижение по территории страны. Необходимость создания таких центров очевидна не только для логистических компаний и потребителей их услуг, но и для государства. Поэтому создание сети терминально-логистических комплексов (ТЛК) включено в транспортную стратегию России на период до 2020 года и подпрограмму «Экспорт транспортных услуг» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002–2010 годы)».[12]

  Таким образом, среди основных направлений оптимизации логистической инфраструктуры выступают:

  1) Создание современной терминально-складской инфраструктуры (далее – ТЛК), что позволит обеспечить снижение логистических издержек в цене товара (на складах, как правило, работают дистрибьюторы, складские или логистические операторы, которые формируют систему управления грузопотоками).

  2) Построение регулярных магистральных транспортных коридоров (маршрутов) между регионами.

  Терминально–складская инфраструктура должна обладать новейшими технологиями, способными не только обеспечивать хранение и переработку грузов, но и предоставлять целую гамму услуг добавленной стоимости. При этом важна кооперация перевозчика и грузовладельца при обслуживании торговых сетей и производителей.

  Логистический центр должен обеспечивать весь спектр услуг по обслуживанию грузов, включая складирование, таможенное оформление, экспедиционные, страховые и юридические услуги, а также доставку грузов с минимальными временными и финансовыми затратами по оптимальному для каждого получателя маршруту, обеспечивая надежную охрану на всем пути следования. Для этого инфраструктура ТЛК должна включать центр управления перевозками, современные склады, таможенные терминалы на железнодорожном и автомобильном транспорте, перегрузочные комплексы в порту, стоянки автотранспорта, сортировочные станции, АЗС, мотели и кемпинги и пр.

  По существу ТЛК обеспечивает 3PL-сервис (англ. - Third Party Logistics). Это многопрофильный консультант, предлагающий и реализующий решения для управления цепочкой поставок. 3PL-провайдер («контрактный провайдер») отвечает за весь комплексный логистический сервис, переданный клиентом на аутсорсинг. Основой пакета 3PL-услуг выступают складирование, перевозки, экспедирование, документооборот и консультации по выбору перевозчиков. Непременный атрибут такой услуги - возможность предоставления информации о нахождении товара при движении в цепочке поставок, а также сведений об этапах проводимых логистических операций.[13]

  Являясь отдельным конкурентоспособным бизнесом, логистический центр при интеграции с другими центрами или их сетью создает предпосылки для эффективного развития бизнеса региона, отрасли и страны в целом. Качественные логистические услуги и организация эффективных цепочек поставок необходимо для развития европейских стандартов бизнеса в России.

  В настоящее время в России почти нет компаний, предоставляющих полный набор 3PL услуг. Это объясняется как сложностью самого бизнеса, так и недостаточной развитостью сети логистических центров.

  На уровне конкретного предприятия оптимизацию логистической инфраструктуры необходимо рассматривать, прежде всего, как деятельность по решению трех ключевых проблем логистики складирования:

  1. Формирование складской сети

  2. Разработку складского хозяйства

  3. Управление логистическим процессом на складе.

  Формирование складской сети является проблемой стратегического уровня и решается, как правило, в связи с изменением стратегии компании, а чаще всего - как реакция на предложения маркетинга. Особенно часто это происходит при изменении стратегий охвата рынка и выборе интенсивного распределения, а также при выходе на новые регионы сбыта или увеличении объемов продаж. В этом случае ориентиром распределения складских мощностей на «полигоне обслуживания» является определение службой маркетинга перспективных районов сбыта и объемов продаж в каждом регионе.

  Оптимальная складская сеть должна обеспечить фирме максимальный охват рынка сбыта, максимально адаптироваться к изменениям окружающей среды с минимальными потерями от упущенных продаж, придав большую гибкость системе обслуживания клиентов.

  В процессе создания оптимальной логистической инфраструктуры необходимо, с одной стороны, обеспечить минимальные затраты, связанные с продвижением грузопотока до конечного потребителя, а с другой - обеспечить гарантированное обслуживание каждого клиента на необходимом для него уровне.

  Некоторые эксперты предлагают решать вопросы логистики складирования в виде отдельных модулей:

  1. Проектирование системы складирования;

  2. Оборудование и техническое оснащение склада;

  3. Грузовая единица как объект управления логистики;

  4. Операции технологического процесса склада.[14]

  В данном случае отсутствует системный подход, вопросы рассматриваются без тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Вопрос формирования складской сети в данном случае выпадает полностью, рассмотрение ограничивается уровнем отдельных складов. Рассмотрение складского хозяйства при подобном подходе хромает однобокостью, так как игнорируется этап макропроектирования, на котором решаются вопросы создания складской системы, выбор и систематизация ее функций и целей, ориентированных на оптимизацию всей логистической системы, определение характеристик воздействия внешней среды на склад, установление (на основе анализа этих материалов) технико-экономических требований к системе, выбору исходных параметров склада.

  Подобный взгляд является распространенным среди авторов различных учебных пособий, ориентированных, на «практические рекомендации». Так, еще один эксперт предлагает решать вопросы логистики складирования в свете следующих модулей:

  1. Определение местоположения склада.

  2. Инфраструктура и топология склада (здание, территория, топология и порядок движения ТМЦ).

  3. Управление складскими операциями (организационная структура и управление персоналом).

  4. Оборудование и АСУ.

  5. Складская технология (бизнес-процессы, работа с браком, система учета).[15]

  Данная работа также характеризуется отсутствием единой методики и тесной взаимосвязи между блоками решаемых вопросов. Несомненно, что отдельные разделы данного учебника могут предоставлять интерес в качестве пособия по практическим действиям в отдельных областях складского хозяйства, но работа в целом едва ли может использоваться как серьезный труд по логистике складирования, скорее она напоминает практическое пособие для начальника склада.

  Вопрос оптимизации имеющегося склада автор пособия предлагает решать после оценки ряда показателей:

  · показатель эффективности использования складской площади или объема;

  · показатель общих затрат на тонну товара;

  · показатель грузооборота ТМЦ на складе;

  · показатель пропускной способности склада;

  · показатель эффективности использования стеллажного оборудования.[16]

  При таком подходе остаются за скобками причины, изменившие эффективность складского хозяйства в логистической системе, а также новые цели функционирования логистической системы. Таким образом, складское хозяйство рассматривается автономно от прочих подразделений компании и от стратегии компании. Это является примером подхода не оптимизации в рамках логистики складирования, а скорее попыткой оценки деятельности конкретного склада на основании всего лишь нескольких показателей.

  В соответствии с методологией, основанной на системном подходе, все задачи логистики складирования требуют четкого последовательного решения (рис. 2.2).

  
  
  
  
  
  
  
  

  Уровень принятия решений

  Рис. 2.2. Основные проблемы логистики складирования

  Решения задач логистики складирования практически всегда связаны с выбором оптимального варианта. Процедура выбора в упрощенной форме включает пять этапов: определение проблемы; формирование ограничений и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; оценка альтернатив и окончательный выбор. С позиций логистики принятие решения в процессе выбора должно быть оптимальным. При этом проблемы логистики складирования должны решаться строго в определенной последовательности: от стратегического уровня до оперативного.

  Решая эти проблемы, мы практически отвечаем на вопросы, связанные с задачами логистики складирования (рис. 2.3).

  Рис. 2.3. Основные вопросы при решении проблем логистики складирования[17]

  
  

  При рассмотрении проблемы формирования складской сети решаются несколько вопросов:

  Какие склады (с позиции формы собственности) целесообразно включить в складскую сеть?

  Сколько складов необходимо иметь для бесперебойного обеспечения потребителей на всем рынке сбыта?

  Где должны размещаться склады, чтобы покрыть весь рынок потребителей?

  Как снабжать склады складской сети — централизованно или децентрализовано?

  Проблема разработки складского хозяйства заставляет логистов ответить на следующие вопросы:

  Сколько нужно земли для складского хозяйства?

  Какой вид складского здания соответствует задачам, стоящим перед складом?

  Какая мощность склада соответствует потребностям компании в настоящее время и на перспективу?

  Что должно войти в инфраструктуру складского хозяйства и где это целесообразно расположить?

  Как устроить внутреннюю складскую емкость для преобразования грузопотоков в соответствии с потребностями спроса?

  Управление логистическим процессом подразумевает решение ряда вопросов:

  От кого зависит оптимальное функционирование склада?

  Как оценить (какими показателями) деятельность склада?

  Как обеспечить достижение критериев оптимизации склада?

  Как организовать процесс складской грузопереработки, соответствующий установленным критериям?[18]

  Основываясь на принципах системного подхода к анализу и синтезу микрологистической системы, технологию его применения можно использовать в решении всех проблем логистики складирования, начиная с формирования складской сети и заканчивая управлением логистическим процессом на складе.

  Таким образом, совершенствование и оптимизация логистической инфраструктуры напрямую зависит от уровня понимания задачи оптимизации менеджментом компании и его вовлеченности в процесс. Решение данной многоуровневой задачи должно осуществляться в несколько этапов с использованием новейших информационных технологий и современных программных продуктов, специально разработанных для этих целей. При выборе варианта оптимизации логистической инфраструктуры, напрямую зависящего от стратегии компании, необходимо также учитывать маркетинговые, сбытовые и другие факторы, влияющие на логистический процесс. В качестве единственного приемлемого подхода предлагается использовать методологию системного подхода к решению задач логистики складирования.

  2.3   Формирование складской сети и проектирование складского хозяйства

           Стратегические проблемы логистики складирования можно разделить на две группы, связанные с формированием складской сети и с разработкой конкретного складского хозяйства.

           Стратегия формирования складской сети является первой проблемой логистики складирования, и решение ее предусматривает четыре тесно связанные между собой задачи:

           1) определение общего числа складов в складской сети (включая центральные, региональные и филиальные склады), обеспечивающих охват всего региона сбыта при условии бесперебойного снабжения клиентов;

           2) размещение складов в сети на всей географии потребительского рынка (выбор как региона, так и конкретного места расположения каждого склада);

           3) выбор стратегии складирования запасов на складах (определение принадлежности каждого склада складской сети с позиции формы собственности, где предполагается накопление товарных запасов);

           4) выбор системы товароснабжения складов в складской сети (централизованное или децентрализованное снабжение).[19]

           Формирование складской сети является проблемой стратегического уровня и решается, как правило, в связи с изменением стратегии компании и чаще всего - как реакция на предложения маркетинга. Особенно часто это происходит при изменении стратегий охвата рынка и выборе интенсивного распределения, а также при выходе на новые регионы сбыта или увеличения объемов продаж. В этом случае ориентиром распределения складских мощностей на «полигоне обслуживания» является определение службой маркетинга перспективных районов сбыта и объемов продаж в каждом регионе.

           Таким образом, можно сделать вывод о том, что складская сеть и ее функционирование должны выступать гибкой системой и адаптироваться к изменениям, продиктованным бизнесом.

           Вторая проблема, решаемая после формирования складской сети, связана с проектированием складского хозяйства для каждого региона. Разработка проектов складского хозяйства осуществляется только в тех случаях, когда при формировании складской сети компания решает использовать собственные или арендуемые склады. В случае использования услуг логистического посредника проблемы складского хозяйства и все задачи, связанные с этим, перекладываются на провайдера логистических (складских) услуг.

           Основными задачами, которые решаются в рамках разработки складского хозяйства, являются:

           1) проектирование генплана на выбранном участке застройки;

           2) определение параметров складского здания с учетом перспективных грузопотоков, уровня технического оснащения склада и конструкции здания или сооружения;

           3) разработка оптимальной системы складирования.[20]

  Основываясь на принципах системного подхода к анализу и синтезу микрологистической системы, технологию его применения к проблеме формирования складской сети можно представить в виде алгоритма (рис. 2.4). Этот алгоритм отражает последовательность решения проблемы формирования складской сети, которую используют предприятия для достижения эффективного функционирования на рынке.

  При формировании складской сети необходимо учитывать:

  - место в логистической системе;

  - цели, задачи и функции предприятия;

  - вид и характеристики материального потока;

  - территориальное расположение складской сети;

  - взаимосвязи с внешней средой поставщиков и потребителей;

  - характеристики используемых транспортных средств;

  - состояние инфраструктуры сети;

  - материально-техническую базу предприятия;

  - наличие информационной связи внутри складской сети.[21]

           Алгоритм формирования складской сети как макрологистической системы в соответствии с методологией системного подхода должен быть конкретизирован применительно к цели исследования в виде комплекса соответствующих моделей, методов, организационно-технических и экономических разработок.

  Как показано на рис. 2.4, первым этапом, определяющим формирование складской сети, является прогноз спроса. Методы прогнозирования должны обеспечивать отражение изменений, связанных с ориентацией на выполнение задач логистики. Отбор таких методов прогнозирования должен осуществляться с учетом следующих шагов.

           Во-первых, необходимо проанализировать ретроспективу спроса, опираясь на учет и анализ заказов, полученных фирмой ранее (в течение как можно более длительного срока).

           Во-вторых, следует параллельно произвести два вида работ: установить различия в видах и характере материальных потоков и, возможно, потребителей в прошлом и в будущем, а также выбрать из всей широкой гаммы существующих методов прогнозирования те, которые могут быть использованы в конкретных условиях.

  В этом случае третьим шагом является тестирование и отбор подходящих методов составления прогноза с учетом полученных данных о ретроспективе спроса и о типах товара. Здесь проводится сопоставление полученных результатов с реальным спросом, зафиксированным в течение определенного периода.

  В заключение проводятся прогнозные расчеты и отслеживаются расхождения. При этом постоянно оцениваются результаты функционирования системы прогнозирования. При необходимости возможен пересмотр выбранных методов.

           Планирование объема продаж и регионов сбыта осуществляется службой маркетинга на основе анализа рынка, сегментации рынков сбыта, анализа конкурентов и т.п.

           Маркетинг берет на себя определение охвата рынка сбыта с учетом конкурентоспособной стоимости товара, включающей логистические издержки.

  Конкурентоспособной ценой в данном случае можно считать ту конечную стоимость товара, которая обеспечивает конкурентоспособность товара на рынке сбыта. При этом конечная цена должна включать логистические затраты на транспортировку и складирование (постоянные и переменные). Служба логистики, в свою очередь, должна, ориентируясь на предложения службы маркетинга, определить возможные границы рынка обслуживания каждым конкретным складом складской сети.

  Рис. 2.4. Алгоритм формирования складской сети[22]

   

           Критериями определения границ рынка могут быть:

  - минимальные логистические издержки обслуживания клиентов;

  - минимальный радиус обслуживания с одного склада;

  - минимальный уровень товарных запасов в складской сети;

  - максимальный (оптимальный) уровень обслуживания клиентов.

           Переходя к разработке программы размещения складской сети, необходимо учитывать, что эта проблема комплексная, включающая в себя такие вопросы, как:

           - определение оптимального числа складов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентов с максимальным комплексом обслуживания;

           - распределение складов по функциональному назначению (распределительные, распределительно-подсортировочные или подсортировочные);

           - пространственное расположение складов в регионах обслуживания при различном характере и потребностях в спросе;

           - степень приближения складов к потребителям;

           - необходимые объемы складирования грузов на разных складах;

           - степень объединения (централизации) или разукрупнения складов;

           - связь складов с транспортными коммуникациями и взаимодействие с транспортными средствами доставки и т.д.

           Размещение складов в сети распределения оказывает значительное влияние на уровень транспортных расходов, затрат по складированию и грузопереработке, а, следовательно, и на уровень и стоимость предлагаемых логистических услуг.

           Расположение складов независимо от выбора моделей начинается с разработки стратегии размещения складской сети.

           Еще Эдгар Гувер разработал ставшую традиционной систему размещения складов:

           - в местах сбыта (позиционирование относительно рынка);

           - в местах производства (позиционирование относительно продукции);

           - где-то посередине (промежуточное позиционирование).

           Эта система и породила три основные стратегии размещения складов: стратегия размещения складов относительно рынков сбыта; стратегия размещения складов вблизи производства; стратегия промежуточного размещения складов и стратегия размещения складов логистических посредников.[23]

           Планирование потребностей в складских мощностях базируется на результатах предыдущего этапа, когда определены ориентиры объемов продаж и выбраны регионы сбыта.

           Объемы продаж позволяют определить общую потребность в складских мощностях, а выбор регионов сбыта - разработать программы грузопотоков по всей сети распределения с ориентацией на регионы основного складирования запасов. Эта стадия сопряжена с планированием потребностей складских мощностей, а, следовательно, с определением имеющихся в каждом интересующем регионе ресурсов складских мощностей.

           Анализируя потенциальные возможности региона, в первую очередь оценивают свои собственные складские мощности. Однако, формируя складскую сеть, следует иметь в виду, что склады, входящие в нее, могут иметь различные формы собственности. Сеть одновременно может включать собственный склад, арендуемый склад и складские мощности логистических посредников. В случае отсутствия собственных складов решается вопрос взятия складских мощностей в аренду на длительный срок (лизинг) или возможен вариант передачи товара на склады общего пользования, которые будут осуществлять всю необходимую обработку груза и весь комплекс дифференцированных услуг, которые нужны клиентам. По мере развития логистической инфраструктуры провайдеров услуг в различных регионах и совершенствования их деятельности логистам целесообразно при анализе рассматривать различные варианты, включая передачу грузопереработки посреднику даже при наличии существующих собственных складских мощностей. Встречается немало случаев, когда переход на склад логистического провайдера оказывается более эффективным вариантом.

           Оценивая потенциал создаваемой складской сети предприятия, необходимо учитывать целый ряд ограничений: экономические; технологические; технические; демографические и т.д. Ограничения могут существенно повлиять на эффективное функционирование складской сети.

       Одной из заключительных задач формирования складской сети является выбор формы товароснабжения.

       На выбор системы товароснабжения складов влияют:

  - специфика товара (условия хранения, габаритные размеры и т.п.);

  - ассортиментный перечень товарных позиций на складе и в заказах;

  - спрос на  товар в регионе (сегменте обслуживания);

  - плотность клиентской базы на территории обслуживания;

  - географическое расположение клиентов;

  - частота поставки и партии поставки каждому клиенту;

  - требования к обслуживанию клиентов;

  - перспективы развития локальных рынков;

  - стратегии компании на перспективу;

  - развитие логистической инфраструктуры собственной и логистических посредников на обслуживаемой территории.

       В настоящее время производители, оптовые компании и сетевая розница чаще всего используют централизованную систему снабжения своей складской сети. Децентрализованная система товароснабжения применяется, как правило, при узком ассортименте товара с низкой оборачиваемостью, неподвластным сезонным колебаниям спроса. Компании, имеющие производственные мощности в разных регионах и выпускающие практически одинаковую номенклатуру товара, могут обеспечивать поставки через региональную децентрализованную систему снабжения. Децентрализованной системой иногда пользуются крупные розничные сети, ориентированные в основном на продукты питания местного производства.

       Однако масштабность рынка сбыта России и растущий поток поступления товаров с южноазиатского рынка заставляют многие компании развивать смешанную систему товароснабжения.

       Оптимальное решение по выбору системы товароснабжения закладывает фундамент эффективного функционирования самой компании и ее конкурентоспособности на рынке.[24]

  Функционирование логистических систем – процесс многогранный, включающий в себя технико-экономические, технологические, организационные, информационные, финансовые и другие аспекты. Процесс их проектирования с точки зрения складской подсистемы должен определять место складского звена в логистической цепи, а также формулировать требования к складам в соответствии с целями функционирования всей логистической системы. При проектировании логистических систем наиболее часто возникают следующие задачи, непосредственно относящиеся к складам: сколько складов иметь в логистической системе, где их разместить, иметь собственный склад или пользоваться услугами логистического оператора, какие функции возлагать на склад в проектируемой логистической системе. Наряду с перечисленным при организации складской подсистемы приходится решать проблемы выбора рациональных видов тары, погрузочно-разгрузочного, транспортного и складского оборудования, согласования схемы механизации погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ по всему циклу движения грузов и др.

  В соответствии с методом системного подхода решения по складской подсистеме принимаются поэтапно в результате описанной ниже последовательности действий:

   - определение места склада как элемента в логистической системе товародвижения;

  - определение числа складов и их мест расположения в регионе деятельности предприятия;

  - непосредственное проектирование склада и прилегающей к нему территории;

  - разработка системы управления товародвижением и основные расчеты по складскому хозяйству – персонал, погрузочно-разгрузочное оборудование и оснащение склада;

  - разработка систем документации и информационного обеспечения деятельности предприятия.

  В вопросе используемых методов определения места расположения склада существуют и несколько иные точки зрения, для которых характерно, с точки зрения автора данной работы, чрезмерное сужение подхода к решению данной проблемы и излишняя ориентация на практическую сторону вопросу без достаточной теоретической его проработки. Так, В. Лесняк утверждает в журнале «Склад и техника», что определение место расположения склада можно проводить двумя способами: методом поиска центра тяжести грузовых потоков и методом поиска центра тяжести товарных потоков. Если первая методика используется при расчетах склада, входящего в технологический процесс того или иного предприятия, и связана с минимизацией логистических затрат при доставке сырья, комплектующих и готовой продукции от производителей (поставщиков) к потребителям (дилерам), то вторая базируется на комплексе специализированных маркетинговых исследований и применяется при технико-экономическом обосновании разработки комплекса логистических услуг по хранению товаров третьих лиц.[25]

  С точки зрения другого автора, Н.С. Киреевой, в данной области способы определения месторасположения объектов инфраструктуры делятся исключительно на два подхода:

  1. подход на основе бесконечного числа вариантов (метод центра тяжести)

  2. подход на основе реально доступных вариантов (модель калькуляции затрат, метод экспертных оценок или задачи единого среднего).[26]

  Разработка проекта складского хозяйства включает проектирование самого склада и обслуживающей его инфраструктуры. Разработка проектных решений ведется для каждого конкретного склада, входящего в складскую сеть.

  Проектирование системы складирования у указанного выше эксперта подразумевает рассмотрение трех подсистем:

  1. Технико-технологическая (здание, его оснащение, ПТО, грузовая единица).

  2. Функциональная (вид складирования, система грузопереработки).

  3. Обеспечивающая (ИС, организационно-экономическое и правовое обеспечение).

  Данный автор предлагает последовательно определить цель создания системы складирования в зависимости от функциональной деятельности организации и задач склада в логистической системе. Далее действия производятся по шести этапам:

  1.   определяются основные параметры склада (площадь и емкость складирования и др.),

  2.   выбирается земельный участок,

  3.   составляется генеральный план территории,

  4.   разрабатывается объемно-планировочное решение склада,

  5.   разрабатывается технологический процесс обработки грузов.

  Вопрос оптимизации складского хозяйства автор связывает исключительно с последним этапом – разработкой технологического процесса обработки груза, который, в свою очередь, делит на следующие этапы:

  1. Выбор и расчет необходимого количества ПТО и вспомогательного технологического оборудования.

  2. Определение количества рабочей силы (затраты на персонал).

  3. Выбор системы управления складом для автоматизации операций по обработке грузопотока.[27]

  Данная методика страдает своей неполнотой, так как ситуация оптимизации начинается уже с расчетов и выбора оборудования, опускаются причины изменения эффективности существующего складского хозяйства и вновь поставленные цели. Кроме того, отсутствует анализ проекта оптимизации и критерии оценки, что не позволяет судить о. Эффективности проведенной работы.

  Оптимизация складского хозяйства задача сложная, и начинается с анализа существующих складских мощностей и их оснащения, а также анализа применяемой технологии на предмет ее соответствия специфике товарных потоков и требованиям клиентов.

  В данном случае в качестве процедуры оптимизации действующего складского хозяйства предлагается использовать подход, при котором, с одной стороны, как при создании нового склада, так и при оптимизации действующего складского хозяйства, логисты опираются на общий подход к проектированию складского хозяйства, но, с другой стороны, при этом используют специфичные для процесса оптимизации этапы:

  1. Определяются причины, изменившие эффективность складского хозяйства в логистической системе.

  2. Обозначаются новые цели функционирования складского хозяйства в рамках логистической системы компании.

  3. Определяются ограничения, накладываемые деятельностью логистической системы на функционирование склада.

  4. Разрабатывается система показателей для оценки деятельности склада, и выбираются критерии оптимизации.

  5. Разрабатывается процедура проведения анализа, выбираются техника и методы анализа.

  6. Проводится анализ и оценка результатов с целью поиска и выявления причин отклонений от критериев оптимизации.

  7. Разрабатываются предложения по оптимизации.

  8. Разрабатывается проект по оптимизации.

  Задача оптимизации решается руководством логистики на тактическом уровне, при этом подобные вопросы возникают как результат изменившейся внешней среды, а также при разработке новой стратегии компании, которая ставит перед логистической системой компании новые цели и задачи.

  Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и менеджмента компании, работающих над его реализацией.[28] В завершение проектных решений необходимо проводить оценку эффективности предлагаемого проекта оптимизации.

  
  

  Глава 3. Разработка стратегии оптимизации логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия»

  3.1 Стратегия развития ОАО «Полиграфия» . Стратегия оптимизации логистической инфраструктуры предприятия

           Стратегия развития ОАО «Полиграфия»  состоит в укреплении позиций на полиграфическом рынке путем увеличения объема продаж полиграфической продукции и  услуг

           За период 2006 – 2008 гг. наблюдался устойчивый рост объемов продаж, однако в 2009 году объемы производства Компании сократились при одновременном плановом росте загрузки производственного оборудования и повышении цен на сырье и материалы.

           По результатам 2009 года планируется результат – снижение выручки от реализации полиграфической продукции и услуг на 25% от уровня 2008 года. Объемы выручки составят ориентировочно 2 822, 3 млн. руб. В 2010 году прогнозируется возобновление спроса на полиграфическую продукцию и увеличение объема продаж Компании в среднем на 15% по сравнению с 2009-м годом (рис. 3.1).

           Увеличение выручки от реализации  в 2010 году планируется за счет оказания клиентам дополнительных услуг, - в частности, услуг по дополнительной обработке тиражей.

           Компанией ОАО «Полиграфия»  в целях роста бизнеса выбрана стратегия концентрической диверсификации, при которой Компания добавляет новые виды деятельности, связанные с ее текущей деятельностью технологически и/или коммерчески. Цель ОАО «Полиграфия»  состоит в получении синергетического эффекта, обусловленного взаимным дополнением двух видов бизнеса – производстве полиграфической продукции и организации складирования (предоставлении складских услуг), и, как следствие, в расширении базового рынка Компании.

  Рис. 3.1 Объемы  выручки ОАО «Полиграфия»  от основной деятельности

           В качестве логического обоснования диверсификации Компании  выбрано расширение, когда компания пытается укрепить свой вид деятельности (наступление), оказывая постоянным клиентам  - потребителям полиграфической продукции сопутствующие услуги – ответственное хранение, сопутствующие складские услуги, предоставление в аренду производственных и офисных площадей.

           Кроме этого, ОАО «Полиграфия»  стремится диверсифицировать бизнес с целью получения большей независимости от основных (крупных) потребителей полиграфической продукции. Складские услуги будут оказываться и другим клиентам - потенциальным потребителям складских услуг.

  Одно из стратегически значимых направлений деятельности ОАО «Полиграфия»  является внедрение концепции бережливого производства, что будет способствовать экономии всех видов ресурсов в период финансово – экономического кризиса.

  В основе концепции бережливого производства (LEAN) лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

  - Процессы, ведущие к перепроизводству.

  - Процессы ожидания.

  - Процессы лишней транспортировки.

  - Процессы излишней обработки.

  - Процессы, приводящие к избытку запасов.

  - Процессы, содержащие лишние движения.

  - Процессы, создающие дефекты.

  Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

           Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса.

           Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

           В настоящее время ОАО «Полиграфия»  придерживается стратегии прибыльности (сокращения издержек). Главная задача  - повышение прибыльности.

           ОАО «Полиграфия»  планирует в течение ближайших двух – трех лет сократить численность производственного и административного персонала основных цехов.

           Вознаграждение персонала  планируется проводить за конкретные результаты, за достижение цели. Характерны: оптимизация занятости и числа работников, жесткое закрепление на рабочем месте, единовременные вознаграждения. Кроме этого, предусмотрено повышение уровня квалификации всех сотрудников путем направления на обучение.

  Вопросы исключения из производственного цикла излишних запасов и транспортных циклов предполагается решать путем предоставления услуг хранения на новых складах поставщикам расходных материалов и бумаги. Это позволит максимально приблизиться к реализации поставок по принципу Just-in-Time.

           Таким образом, диверсификация деятельности и концепция бережливого производства выступают основными векторами стратегического развития ОАО «Полиграфия»  в среднесрочной перспективе.

           Стратегия оптимизации логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия»  направлена на решение таких проблем как:

           1) Увеличение складских, административных и производственных мощностей Компании;

           2) Оптимизация пространственного расположения складских помещений;

           3) Повышение эффективности использования системы управления складскими помещениями;

           4) Предоставление дополнительных услуг клиентам Компании с целью увеличения прибыли и укрепления позиций на рынке. Дополнительными услугами станут:

           - длительное хранение печатной продукции – услуга «ответственное хранение» (в том числе и произведенной не силами собственно комплекса);

           - дополнительная обработка тиражей (производство рекламных вложений), хранение давальческого сырья (ролевой и листовой бумаги);

           - сдача производственных помещений в аренду третьим лицам;

           - сдача административных (офисных) помещений в аренду третьим лицам.

           5) Изменение организационной структуры управления логистики с целью ее приведения в соответствие логистическим задачам и стратегией Компании.

  3.2 Взаимодействие Управления логистики со смежными службами предприятия при реализации стратегии оптимизации

           Логистическая деятельность ОАО «Полиграфия»  носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции и до момента удовлетворения данной потребности.

           Логистическая система ОАО «Полиграфия» , начинающаяся от первичного поставщика сырья и материалов и заканчивающаяся конечным потребителем, охватывает три базисные функциональные области деятельности предприятия:

           - логистика снабжения - область снабжения производства материальными ресурсами;

           - логистика производства (или логистика обеспечения производственных процессов) - область обеспечения производственного процесса готовой продукции;

           - логистика распределения - область распределения готовой продукции.

           Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

           Например, колебания спроса на полиграфическую продукцию постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается в первую очередь на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей логистической системы является непременным условием эффективного ее функционирования. ^[29]

           Взаимодействие Управления логистики со смежными службами предприятия при реализации стратегии оптимизации логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия»  будет обеспечиваться путем совершенствования межфункциональной логистической координации.

           Под межфункциональной логистической координацией понимают согласование деятельности функциональных подразделений предприятия, участвующих в продвижении материальных потоков для достижения общеорганизационных целей.[30]

           К элементам ситуации координации деятельности Управления логистики и смежных служб ОАО «Полиграфия»  относятся:

           - субъект (Управление логистики);

           - взаимодействующие стороны (складские и транспортные подразделения Управления логистики, отдел расходных материалов, отдел таможенного оформления; Управление технологии и качества; Управление главного инженера; Отдел технического контроля; Управление перспективного развития; Коммерческое управление; Управление бухгалтерского учета и отчетности и т.д.);

           - объект (деятельность Управления логистики и смежных служб предприятия, связи между ними);

           - цель (оптимизация логистической инфраструктуры предприятия; совершенствование связей между Управлением логистики и другими службами предприятия; сокращение общих логистических издержек на единицу обрабатываемого на складе груза; оптимизация складских запасов; повышение производительности труда складского персонала; оптимизация численности складского персонала; повышение уровня качества складского сервиса и т.д.);

           - механизм (средства иерархии, планирование, стандартизация технических процессов, стандартизации квалификации персонала, неформализованное информационное взаимодействие);

           - окружающая среда (внутренняя среда предприятия, непосредственное окружение предприятия - партнеры по цепи поставок, макросреда).

           Совершенствование межфункциональной логистической координации будет осуществляться путем использования следующих механизмов координации:

           1) Согласованное планирование

           Управление логистики планирует складские ресурсы (необходимую емкость единовременного хранения, персонал, подъемно-транспортное и технологическое оборудование) с целью обслуживания «входящих» и «исходящих» грузопотоков, определяемых планами закупок и продаж. Изменения ресурсов Управления логистики ограничены бюджетом, планируемым Управлением экономики и планирования  и выделяемым Управлением бухгалтерского учета и отчетности. С другой стороны, изменения ресурсов Управления логистики ограничены временем, необходимым для их осуществления, что, безусловно, должно учитываться другими функциональными подразделениями при составлении своих планов.

           Руководством ОАО «Полиграфия»  принято решение о разработке и внедрении в использование форм отчетности, направленных на «увязку» показателей отдельных функциональных единиц в рамках единой информационной системы предприятия.

           2) Стандартизация технических процессов взаимодействия предполагает четкое и однозначно трактуемое сторонами распределение полномочий, ответственности и ресурсов между подразделениями предприятия. Руководством каждого Управления предприятия будет проводиться работа по разработке регламентов (или их изменению) отдельных технических процессов. Регламенты будут включать в себя разделы, определяющие состав, периодичность и способы передачи информации между смежными службами предприятия.

           3) Использование единой информационной системы

           Концепция информационной системы ОАО «Полиграфия» , отражающая информационные потоки в области логистической деятельности, представлена в виде операционно-функциональной матричной схемы (рис. 3.2). Схема иллюстрирует процесс формирования материального потока в логистической структуре Компании в результате выполнения комплексов работ по реализации основных бизнес-функций, порождающий другие потоки, в числе которых операционный и информационный.

           Информационный поток, возникающий в результате работы систем информационного обеспечения, на уровне управления компанией формализуется и представляется в виде конкретных, функционально ориентированных документов, образующих соответствующий поток - поток документов. Под документом в данном случае понимается информация в формализованном, т.е. заранее предопределенном технологией виде. Формат документа может быть разным - текстовым, аудио, мультимедийным. Информационно-коммуникационные ресурсы (ИКР) представляют собой комплекс программно-аппаратных, сетевых, телематических, организационных решений и инструментов для передачи, приема, обработки и потребления (использования) информации в совокупности с данными и знаниями, формализованными в виде документов и моделей бизнес-процессов.

  
  Рис. 3.2. Концепция операционно-функциональное представление решения по логистике в рамках информационной системы ОАО «ПК «Пушкинская площадь»

              4) Средства иерархии

           В частности, координацию деятельности складского хозяйства будет осуществлять директор склада. Вспомогательными единицами, обеспечивающими эффективное взаимодействие между Коммерческим управлением и Управлением логистики, будут менеджеры склада, менеджеры по работе с клиентами и ассистенты менеджеров по работе с клиентами.

           5) Стандартизация квалификации (навыков и знаний)

           Важную роль в обеспечении успешного взаимодействия Управления логистики со смежными службами играет проведение межфункциональных тренингов, в ходе которых могут отрабатываться типичные технические процессы, требующие согласованных действий подразделений Компании. Предметом подобного тренинга может стать, например, взаимодействие Коммерческого управления, Управления бухгалтерского учета и отчетности, Управления логистики, Транспортного подразделения и Отдела таможенного оформления в процессе обработки и выполнения заказов покупателей.

           Затраты на координацию деятельности Управления логистики и смежных служб ОАО «Полиграфия»  будут компенсироваться за счет:

           1) Сокращения расходов на хранение  продукции и аренду путем реализации проекта строительства складов, административных и производственных помещений;

           2) Оптимизации организационной структуры Управления логистики, в результате чего сократятся авральные ситуации и несогласованность действий отдельных функциональных единиц;

           3) Увеличения производительности труда складского и производственного персонала (за счет оптимизации технологического процесса; за счет приобретения и дальнейшего использования современного складского оборудования; за счет оптимизации структуры и численности персонала; за счет повышения квалификации работников предприятия);

           4) Более рационального использования складских ресурсов (благодаря возможности их заблаговременного планирования и распределения, а также равномерной нагрузке на складах);

           5) Сокращения длительности цикла выполнения заказа клиента (вследствие четкого согласования «входов» и «выходов» взаимодействующих подразделений);

           6) Повышения уровня качества логистического сервиса, создания конкурентоспособной ценности для клиента – путем оказания дополнительных видов услуг Компанией – услуг по ответственному хранению, сопутствующих складских услуг, предоставления в аренду производственных и офисных площадей.

  3.3 Перечень мероприятий по оптимизации логистической инфраструктуры в рамках стратегии

           Мероприятия по оптимизации логистической инфраструктуры в рамках стратегии ОАО «Полиграфия»  сводятся к двум направлениям: совершенствованию организационной структуры Управления логистики и реализации проекта развития логистической инфраструктуры (проекта строительства объектов логистической инфраструктуры).

           Изменение организационной структуры Управления логистики направлено на решение таких проблем как:

           1) Отсутствие единого руководства складским хозяйством на оперативном уровне - путем включения в штат должности «директор склада»

           2) Отсутствие звена (специалиста (-ов)) по логистике между руководителями складов и директором по логистике - путем приема в штат менеджеров склада, менеджеров по работе с клиентами и ассистентов менеджеров по работе с клиентами.

           3) Наличие обособленных отделов автопогрузки (дизельный грузоподъемный транспорт) и внутрицехового транспорта (электротранспорт). Проблему отсутствия согласованности в деятельности двух подразделений планируется решить путем объединения отделов автопогрузки и внутрицехового транспорта.

           4) Отсутствие в структуре собственных специалистов по эксплуатации транспорта (механиков) - путем включения в штат соответствующих специалистов (механиков).

           Оптимизированная ОСУ Управления логистики ОАО «Полиграфия»  представлена на рисунке 3.3.

           Таким образом, руководство складским хозяйством перейдет к Директору склада, который будет непосредственно подчиняться первому заместителю Генерального директора.

           Основными функциональными обязанностями Директора склада будут являться:

           1) Административное управление деятельностью склада бумаги, склада высотного хранения, склада готовой продукции и склада полуфабрикатов, а также – персоналом этих структурных подразделений;

           2) Организация работы и управление складскими подразделениями по обработке грузопотоков, осуществление оперативного планирования имеющихся ресурсов персонала и техники для выполнения работ по заявкам клиентов;

           3) Организация работы и управление отдельными подразделениями складского хозяйства;

           4) Управление загрузкой складских мощностей;

           5) Контроль над уровнем запасов готовой продукции;

           6) Проведение систематического анализа деятельности складов;

           7) Расчет загрузки площадей, внесение изменений в планы размещения грузов;

           8) Организация взаимодействия складского хозяйства с другими подразделениями предприятия (производство, службы главного инженера);

           9) Разработка и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на хранение товароматериальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;

  10) Обеспечение соблюдения требований техники безопасности, правил и норм охраны труда, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

  Другое направление оптимизации ОСУ Управления логистики заключается в объединении отделов автопогрузки и внутрицехового транспорта в Отдел внутрицехового транспорта и оборудования. Предполагается, что данное мероприятие позволит повысить эффективность управленческих решений относительно использования внутрицехового транспорта и оборудования.

  Таким образом, оптимизация организационной структуры Управления логистики хотя и не приведет непосредственно к снижению текущей штатной численности персонала, но будет способствовать достижению стратегических целей Компании, заключающихся в ежегодном приросте объема продаж на 35-40% начиная с 2011 г. При этом реорганизованная структура не потребует увеличения штатной численности для достижения поставленных целей.

  Реализация проекта развития складского хозяйства ОАО «Полиграфия»  даст возможность:

  - максимально реализовать производственный потенциал Типографии, 

  - увеличить капитализацию компании,

  - рационально использовать территорию комплекса,

  - создать необходимый запас в инфраструктуре комплекса для дальнейшего развития производства.

  Рис. 3.3. Оптимизированная ОСУ Управления логистики ОАО «Полиграфия»

  Строительство складских и производственных помещений необходимо для Типографии вне зависимости от срока реализации 3-й очереди в полном объеме (т.е. учитывая приобретение оборудования). Без дополнительных складских площадей Типография не сможет реализовать свои планы по максимальной загрузке мощностей 1 и 2-й очередей. При условии реализации настоящего проекта дальнейшее расширение производственных мощностей Типографии в рамках 3-й очереди не потребует дополнительных инвестиций в строительство.

  В таблице 3.1 представлены альтернативные затраты ОАО «Полиграфия» , позволяющие сделать вывод, что строительство собственных административных, производственных и складских зданий представляется целесообразным и, возможно, позволит увеличить объемы производства, сократить расходы предприятия и увеличить прибыль.

  Таблица 3.1

  Альтернативные затраты по проекту развития логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия»

  Альтернативные затраты	Ед. изм.	Количество	Средние арендные ставки в ЮВАО, руб. в год	Итого затраты в год, руб.
  Аренда офисов в районе Печатников	кв.м.	600	8 400	5 040 000
  Аренда складов	кв.м.	6500	3 600	23 400 000
  Аренда производственных помещений	кв.м.	2740	4 500	12 330 000
  ИТОГО		9840		40 770 000

              Кроме этого, в случае реализации проекта строительства новых и оптимизации существующих площадей, у ОАО «Полиграфия»  останутся резервные мощности, активно востребованные рынком, которые будут приносить доход.

           Таким образом, в результате реализации проекта предприятию удастся избежать расходов в размере 40 770 000 руб. в год, а также получить дополнительный доход от сдачи свободных административных и производственных площадей в аренду, а также – от оказания услуг по ответственному хранению.

           Проблему отсутствия грузоподъемной и другой необходимой складской техники планируется решить путем приобретения дополнительного оборудования таких категорий как: узкопроходные рич-траки, автопогрузчики с ролевым захватом с высотой подъема роля 4 м,  автопогрузчики с вилами, электропогрузчики, рич-траки (высота подъема до 12 м), электротележки с платформой для оператора и т.д. Техника будет закреплена за начальниками складов.

  Глава 4. Оптимизация процесса складирования ОАО «Полиграфия»

  4.1 Повышение эффективности управления циклом складирования продукции на ОАО «Полиграфия»  при развитии логистической инфраструктуры предприятия

           Целью проекта развития складского хозяйства ОАО «Полиграфия»  является решение проблемы дефицита складских, производственных и административных помещений, повышение отдачи от вложенных инвестиций посредством оптимизации инфраструктуры комплекса, а также создание необходимой производственной инфраструктуры для дальнейшего развития Типографии.

           Сопутствующей целью проекта развития складского хозяйства ОАО «Полиграфия»  является повышение рентабельности собственного капитала предприятия. Это необходимо, поскольку по результатам деятельности предприятия за 9 месяцев 2009 года рентабельность собственного капитала приняла отрицательное значение (-0,10).

           Анализ финансово-экономической деятельности ОАО «Полиграфия»  был проведен по данным бухгалтерской отчетности предприятия за 9 месяцев 2009 года.

    Результаты финансово-экономической деятельности представлены в виде Уравнения (Модели) Дюпона (рис. 4.1).

           Модель Дюпона является модифицированным факторным анализом, позволяющим определить, за счёт каких факторов происходило изменение рентабельности. В основании факторной модели в виде древовидной структуры - показатель рентабельности собственного капитала (ROE), а признаки - характеризующие факторы производственной и финансовой деятельности предприятия. Основные три фактора, влияющие на рентабельность собственного капитала:

           1) Операционная рентабельность (норма прибыли или рентабельность продаж);

           2) Эффективность использования активов (оборачиваемость активов);

           3) Финансовый рычаг.

     По результатам анализа деятельности ОАО «Полиграфия»  за 9 месяцев 2009 года можно сделать определенные выводы.

           1) Обобщенным показателем эффективности управления финансовыми ресурсами предприятия служит рентабельность собственного капитала. Этот показатель за 9 месяцев 2009 года составил -0,10, то есть на каждый рубль собственного капитала Компании пришлось -0,10 руб. чистой прибыли.

           2) На рентабельность собственного капитала прямо влияют доходность рентабельность активов и финансовый рычаг.

           Для характеристики финансовой деятельности предприятия  используется показатель финансового левериджа (финансовый рычаг). Финансовый рычаг характеризует соотношение между заемным и собственным капиталом. Финансовый рычаг ОАО «Полиграфия»  за 9 месяцев 2009 года составил 1,36, то есть величина всего капитала предприятия за период превосходит величину собственного капитала в 1,36 раза. Таким образом, со структурой капитала проблем нет.

           Показатель рентабельности активов отражает эффективность использования инвестированного капитала, и связывает основную и инвестиционную деятельность предприятия, которые характеризуются соответственно рентабельностью продаж и оборачиваемостью активов.

           Показатель рентабельности активов ОАО «Полиграфия»  за 9 месяцев 2009 года составил -0,07, что связано с отрицательной величиной чистой прибыли предприятия.

           3) Эффективность основной деятельности предприятия связана с оптимальным управлением затратами производства, объемами продаж и ценами реализации и в Модели Дюпона характеризуется показателем рентабельности продаж.

           Показатель рентабельности продаж ОАО «Полиграфия»  за 9 месяцев 2009 года также принял отрицательное значение (- 0,18) за счет отрицательного финансового результата деятельности предприятия. То есть на 1 рубль выручки пришлось -0,18 руб. чистой прибыли.

           4) Для количественной оценки эффективности управления активами и анализа инвестиционной деятельности предприятия используется показатель оборачиваемости активов. Показатель оборачиваемости активов предприятия за 9 месяцев 2009 года составил 0,39. Можно констатировать медленную оборачиваемость активов.

           5) Чистая прибыль предприятия отрицательна, так как себестоимость реализованной продукции за 9 месяцев 2009 года превысила выручку от реализации, что свидетельствует о высоких производственных затратах предприятия.

           Для повышения рентабельности продаж, а, соответственно, и доходности активов, что приведет в итоге к повышению доходности собственного капитала необходимо увеличить объемы выручки от реализации  продукции, сократить расходы и увеличить чистую прибыль.

           Проект развития складского хозяйства ОАО «Полиграфия»  позволит увеличить объемы выручки от реализации, сократить расходы на хранение полиграфической продукции, а также получить доход от реализации дополнительных услуг.

  
  
  
  

  Рис. 4.1 Модель Дюпона ОАО «Полиграфия»   (9 мес. 2009г.)

  
  

  
  

  Инвестиционный проект предполагает двух объектов производственно-складского назначения на территории ОАО «Полиграфия»  общей площадью 17,6 тыс.кв.м.

  Помимо решения проблемы дефицита складских, производственных и офисных площадей в настоящее время и для дальнейшего развития производства, проект предполагает значительное расширение услуг комплекса по услугам ответственного хранения продукции клиентов Типографии (ПКПП) и Экспедиции («Московский союз печати»- МСП).

  Общий объем инвестиций по проекту составляет 510 млн. рублей. Подготовительный этап проекта запланирован на 2 половину 2010 года. 

  В настоящее время на территории ОАО «Полиграфия»  общей площадью 6,4 га располагаются:

  - основное производственно-складское  здание общей площадью 30240 кв.м.;

  - отдельно стоящий Цех деревообработки общей площадью 1200 кв. м.;

  - недостроенное здание Административно-бытового корпуса.

           В основном здании располагаются производственные цеха, склады бумаги, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции ОАО «Полиграфия» , а также дочерняя компания ОАО «Полиграфия»  – ОАО «Московский союз печати» (МСП) - городской экспедиционный комплекс, который занимает 5000 кв.м. на основании внесения доли Компании в Уставной капитал  МСП.

           В здании Цеха деревообработки, не предназначенном для хранения продукции, располагается оборудование вспомогательной ремонтной службы и хранится продукция клиентов ОАО «Московский союз печати» (в основном это ремиссионные издания, которые дальше не идут в повторную продажу, а подлежат утилизации).

           На комплексе работает 1100 человек, из которых 270 человек офисного персонала, не считая охраны комплекса в количестве 80 человек.

           Площадь офисных помещений составляет 1500 кв. м.

           Уже сейчас при недоукомплектованном штатном расписании комплекс испытывает острый дефицит офисных помещений, так на одного работающего в офисе приходится 5,5 кв.м. По нормам условий труда минимальная площадь одного рабочего места должна составлять не менее 6 кв.м.

           Офисы находятся на антресолях над производственными цехами,  и  значительная часть из них не отвечает современным нормам  условий труда, так как не имеет окон и нормальной системы кондиционирования.

           Кроме того, на комплексе нет переговорных комнат для общения с клиентами, помещения, где могут проводиться оперативные производственные совещания, и наконец, столовой, что при таком количестве сотрудников и круглосуточном режиме производства является в принципе недопустимым.

           Такие факторы снижают привлекательность Типографии и Экспедиции, как работодателя и не дают возможности называться комплексу в полной мере современным предприятием, отвечающим всем действующим нормативам.

           Дефицит офисных помещений с учетом выхода оборудования 2-й очереди на плановую загрузку составляет 400-500 кв.м.

           Помимо офисных площадей Комплекс испытывает дефицит в бытовых помещениях (раздевалках, душевых, комнат отдыха для сотрудников, работающих в суточном режиме) в размере 1000 кв. м.

           Отдельно необходимо отметить, что целый ряд клиентов Типографии и Экспедиции имеют производственную необходимость в организации офисов и складов для собственных нужд. На сегодня дефицит офисных и складских помещений для потенциальных арендаторов составляет более 10 тыс. м. кв.

           Обоснование объемов строительства новых складских и административно-производственных площадей заключается в следующем:

    1) Склад бумаги и материалов

           Основное сырье, используемое в производстве  - мелованная бумага в ролях, закупаемая у зарубежных поставщиков. По состоянию на 2009 год среднемесячный объем потребления бумаги составляет 3,1 тыс. тонн в месяц, при этом в пиковые месяцы (октябрь, ноябрь, декабрь) объем производства составляет 4 -4,2 тыс. тонн.

           Ресурс по хранению у ОАО «Полиграфия»  в настоящий момент 5600 тонн единовременного хранения.

           Типография вынуждена держать 1,5 месячный запас бумаги, чтобы быть застрахованной от сбоев в работе при различных кризисных ситуациях. Необходимо учесть, что транспортировка и таможенная очистка прямых материалов, участвующих в производстве – это всегда риск, который должен быть нейтрализован некоторым запасом. Кроме того, со стороны заказчиков Типографии существует практика увеличения объема и тиража периодического издания или необходимость срочного выпуска разового издания, что также предполагает необходимость наличия свободной бумаги на оперативном складе.

           Также в качестве сырья в процессе производства используются листовая бумага, краски и прочие расходные материалы.

           2) Склады полуфабрикатов и готовой продукции

           Необходимо учитывать, что цикл производства крупнотиражных заказов, на которых специализируется комплекс, составляет в среднем 3 недели с момента приема материалов заказчика до отгрузки готового заказа.

           Таким образом, потребность в единовременном хранении полуфабрикатов и готовой продукции составляет 2,3 - 3,1 тыс. тонн. При этом полуфабрикаты нецелесообразно, как бумагу, хранить в зонах высотного хранения. Для хранения этого количества необходимо минимум 3300 -4400 паллето/мест.

           Для того чтобы выполнять свои обязательства перед Акционерами и выйти на безубыточность ОАО «Полиграфия»  в 2010 г. планирует увеличить объем производства более, чем на 50% по сравнению с 2009 г.

           Это означает, что объем потребления в месяц вырастет до 5000 тонн, а запас хранения составит 7500 тонн, а в пиковые периоды до 9000 тонн.

           Соответственно вырастет и объем полуфабрикатов и готовой продукции до 5350  -7000 п/м, листовой бумаги и материалов – до 3500-4000 п/м.

           Таким образом, дефицит в складских площадях  на 2010 г. составляет:

           Склады ролевой бумаги – 1900 тонн, а в пиковые месяцы 3400 тонн

           Склады листовой бумаги и материалов – 1500-2000 паллето/мест

           Склады полуфабрикатов и готовой продукции – 2000 – 2600 паллето/мест

           Дефицит в складских площадях на 2011 год составит:

           Склады ролевой бумаги – 2500 тонн, а в пиковые месяцы 4500 тонн

           Склады листовой бумаги и материалов – 2500-4000 паллето/мест

           Склады полуфабрикатов и готовой продукции – 3000 – 4000 паллето/мест

           Кроме потребностей Типографии, в настоящем проекте учтены потребности «Московский союз печати».

           В настоящее время производственные площади «Московский союз печати» составляют 5000 кв.м., из которых 2700 кв. м занимают участки сортировки, ремиссии, дополнительной обработки  тиражей, магистральной доставки и 1300 кв.м – зоны высотного хранения. Производственные участки не требуют высотных помещений и могли бы быть с большей эффективностью использованы для хранения бумаги, готовой продукции и тиражей сторонних издателей, не печатающихся в Типографии.

  4.2         Проект развития складского хозяйства предприятия

           Общий объем инвестиций по проекту составляет 510 млн. рублей (таблица 4.1). Подготовительный этап проекта запланирован на второе полугодие 2010 года.

           Проект предусматривает реализацию следующих решений:

           - строительство административно-производственного здания общей площадью 12150 кв.м.;

           - строительство склада высотного хранения общей площадью 5470 кв.м.;

           - реконструкция существующих помещений с целью оптимизации внутрипроизводственной логистики;

           - увеличение емкости существующих складских площадей;

           - освоение свободной территории комплекса с целью увеличения стоимости компании и отдачи вложенных в инфраструктуру инвестиций;

           - создание таможенного склада временного хранения для таможенного оформления грузов.

  Таблица 4.1

  Объем инвестиций по проекту

  
  

  №№	Наименование сооружений и мероприятий	Стоимость всего без НДС, тыс. руб.
  1	Административно-производственное здание	225 436
  2	Склад высотного хранения	92 663
  3	Подготовка стройплощадки (вынос сетей)	4 287
  4	Реконструкция существующих производственных помещений	80 375
  5	Закупка складского оборудования (11,5 и 8 цеха)	33 247
  6	Закупка складского оборудования (высотный склад)	62 076
  7	Создание Склада временного хранения (СВХ)	2 810
  8	Переезд МСП в новые помещения	8 700
  	ИТОГО	509 594

  
  

  Сроки реализации проекта представлены в таблице 4.2. Реализация проекта начнется в июне 2010 года и закончится в январе 2012 года. Таким образом, общий срок реализации проекта – 1,5 года.

  
  

  Таблица 4.2

  Сроки реализации проекта

  
  

  Этап	Сроки
  Разработка АРИ и проекта строительства новых складских помещений	июнь -  сентябрь 2010 г.
  Согласование проекта в соответствующих инстанциях	октябрь-декабрь 2010 г.
  Демонтаж цеха деревообработки и галереи в зоне цеха №5	декабрь 2011-февраль 2011 г.
  Подготовка строительных площадок №1,2	февраль 2011 г.
  Строительство Административно-производственного здания	февраль-сентябрь 2011 г.
  Строительство Склада высотного хранения	март - декабрь 2011 г.
  Переезд МСП в новые помещения (Административно-производственное здание)	сентябрь-октябрь 2011г.
  Реконструкция и оснащение инженерными системами цехов (№№8,5,11)	август-октябрь 2011 г.
  Монтаж складского оборудования  и тестовый запуск работы высотного склада	январь-февраль 2012 г.

              Основные строительные и архитектурно-планировочные решения объектов строительства представлены в Приложении 2. Требуемые объемы инвестиционных ресурсов на каждом этапе реализации проекта и сроки их выполнения представлены в Приложении 3.

           Строительство новых объектов производственно-складского  назначения будет осуществляться на земельном участке ОАО «Полиграфия» , находящемся в процессе оформления в  долгосрочную аренду.

           В настоящее время на территории Административно-производственного здания находится Цех деревообработки, который подлежит сносу.

           Склад высотного хранения будет пристроен вплотную к производственному корпусу в районе цехе №5. Для строительства этого объекта потребуется демонтаж неиспользуемой галереи, а также вынос некоторых коммуникаций из пятна застройки. Часть пятна застройки находится на территории, которая в настоящий момент находится в состоянии выпуска Акта резервирования и не имеет дополнительного обременения.

    Приведем краткое описание объектов строительства.

           Административно-производственное здание будет построено на месте существующего цеха деревообработки. Общая площадь составит  12150 кв. м.  Здание – 3х этажное, высота 12 м.

           На 1 и 2–ом этажах разместятся производственные помещения «Московский союз печати» (сортировка, ремиссия, магистральная доставка, почтовая рассылка и дополнительная обработка тиражей), который будет выведен из существующий производственных помещений (11 и 5 цех).  Общая площадь, занимаемая МСП – 2740 кв.м.

           Кроме того, на 1-м этаже разместится вспомогательное ремонтное подразделение ПКПП – 500 кв.м.

           Существует запас производственных помещений в размере 2000 кв. м, которые могут быть переданы в аренду клиентам и партнерам Комплекса.

           Между первым и вторым этажами предусмотрен конвейер и грузовой лифт для подъема грузов на 2–й этаж.

           На 2-м этаже также разместятся бытовые помещения (раздевалки, душевые для сотрудников здания), и столовая площадью. 820-900 кв.м. для всех сотрудников комплекса.

           Третий этаж будет полностью отдан под офисные помещения сотрудников ПКПП и МСП. Максимальная емкость офисных помещений – 530 рабочих мест. Здесь также можно будет разместить переговорные комнаты.

           Сводный сметный расчет стоимости строительства Административно-производственного здания представлен в  таблице 1 Приложения 2.

           Склад высокого хранения примыкает к 5 цеху, требуется разбор существующей галереи.

           Площадь склада – 5472 кв. м. Высота потолков – 15 м, нагрузка на полы не менее 6 тонн/кв.м. Емкость склада – 16830 паллета/мест (п/м)

           На складе будет размещаться и отгружаться готовая продукции, а также храниться расходные материалы и листовая бумага  Типографии. 

           Также на территории высотного склада разместится склад длительного хранения «Московский союз печати».

           Сводный сметный расчет стоимости строительства высотного склада представлен в таблице 2 Приложения 2.

           Дополнительно к затратам по строительству склада высотного хранения (таблица 2 Приложения 2) необходимо отнести дополнительные затраты (таблица 4.3).

  Таблица 4.3

  Инвестиции на вынос существующих наружных сетей из пятна застройки

  №	Наименование мероприятий по реконструкции	Ед. измерения	кол-во	Инвестиции, без НДС, тыс. руб.
  1	Вынос существующих наружных сетей из пятна застройки	м пог.	900	4 287

  
  

              Помимо строительства новых объектов проект предусматривает следующие этапы:

           Этап 1: После строительства Административно-производственного здания МСП освобождает производственные цеха №11 и №5, в которых до момента установки оборудования 3-й очереди будут размещены склады высотного хранения

           Объем работ по реконструкции существующих производственных помещений:

           Цех № 11 – 5-ти ярусное стеллажное хранение общей емкостью 5000 п/м: 

           - доработка системы пожаротушения

           - демонтаж окон выдачи и перенос их в Административно-производственное здание

           - удлинение а/м рампы  11 цеха

           Цех № 5 не требует строительных доработок, объем хранения 750 п/м

           Цех № 8 - переоборудование цеха под склад бумаги. Усиление полов, система пожаротушения, система вентиляции.

           Железнодорожная рампа цеха № 8 - необходимо построить и  замкнуть контур для защиты от осадков, а также оборудовать рампу под склад холодного хранения бумаги – площадь 900 кв.м.

           Цех №4 - реконструкция железнодорожной рампы (создание замкнутого контура для защиты от осадков).

           Цех № 9  - доработка рампы цеха № 9 и прокладка участка дороги.

           Этап 2: Строительство и подключение КТП №4.

           Этап 3: Обустройство стоянки грузового автотранспорта на бывшей территории Тоннельного отряда №6 Метростроя – общая площадь участка 1,8 га. Укрупненная смета на работы по реконструкции производственных цехов представлена в таблице 4.4.

  Таблица 4.4

  Укрупненная смета на работы по реконструкции производственных цехов

  №	Наименование мероприятий по реконструкции	Ед. измерения	Кол-во	Инвестиции без НДС,  тыс. руб.
  1	Усовершенствование системы пожаротушения 11 цех	м2	2 200	5 139
  2	Ж/Д рампа, фасад цех № 8	м2	1 150	19 752
  3	КТП № 4	к-т	1	24 415
  4	Склад бумаги цех №8	м2	1 200	16 503
  5	А/м рампа 11 цеха	м2	1 150	9 384
  6	рампа цеха №9 + дорога	м2	1 500	3 263
  7	Обустройство стоянки грузового автотранспорта	м2	3 200	1 920
  	ИТОГО			80 375

  Необходимое оборудование для оптимизации использования складских площадей цехов  №11, 5 и 9 представлено в таблице 4.5

  Таблица 4.5

  Инвестиции в необходимое оборудование для оптимизации использования складских площадей цехов №11, 5 и 9

  Наименование	Ед. изм.	Кол-во	Цена без НДС, тыс. долларов США	Итого стоимость, тыс. долларов США	Инвестиции без НДС, тыс. руб.
  Узкопроходные рич-траки (высота подъем > 6,5 м)	шт	4	81	323	9 677
  Рич-трак с обычной шириной прохода с высотой подъема 6,3 м.	шт	2	37	74	2 212
  Штабелер высотой подъема до 5 метров	шт	2	25	51	1 521
  Автопогрузчик с ролевым захватом с высотой подъема роля 4 м	шт	1	62	62	1 866
  Автопогрузчик с вилами	шт	4	35	138	4 147
  Стеллажи	п/м	5750	0,04	212	6 359
  Дополнительное оборудование для узко проходных рич-траков (рельсы- направляющие)	шт	4	5	18	553
  Программное обеспечение для складской автоматизации	шт	1	230	230	6 912
  ИТОГО:				1 108	33 247

  
  

  Инвестиции в складское оборудование нового склада высотного хранения представлены в таблице 4.6.

  Также на территории Типографии планируется создать таможенный склад временного хранения (СВХ) для таможенной очистки грузов.

           В соответствии с требованиями ФТС и для бесперебойной работы СВХ необходимо учесть:

           1) Для получения лицензии на СВХ организация - соискатель обязана предоставить обеспечение уплаты таможенных платежей – 2,5 млн. рублей и дополнительно 1000 рублей за 1 м.кв. полезной площади, если в качестве СВХ используется открытая площадка, или 300 рублей за 1 м. куб. полезного объема помещения, если в качестве СВХ используется помещение. Уплата таможенных платежей обеспечивается залогом имущества, банковской гарантией, поручительством или денежным залогом.

  2) Ограждение периметра стоянки большегрузных автомобилей легкими металлоконструкциями (приблизительно 200 метров) – 80 000 рублей

           3) Видеонаблюдение с удаленным доступом (8 видеокамер, подключенных к центральному серверу, видеомагнитофон с большим объемом памяти и 2 монитора с квадраторами) – 215 000 рублей

  Таблица 4.6

  Инвестиции в складское оборудование нового склада высотного хранения

  	Наименование	Ед. изм.	Кол-во	Цена без НДС, тыс. долларов США	Итого стоимость, тыс. долларов США	Инвестиции без НДС, тыс. руб.
  1	Технологическое  оборудование				2 069	62 076
  1.1.	Погрузо-разгрузочная техника				1 121	33 640
  	Электропогрузчик	шт.	4	23	93	2 784
  	Рич-траки (Высота подъема до 12 м)	шт.	8	111	889	26 680
  	Электротележка  с платформой для оператора	шт.	12	12	139	4 176
  1.2.	Оборудование для складирования товара				547	16 401
  	стеллажи паллетные	пал/мст	16 832	0,03	547	16 401
  1.3.	Доковое оборудование				111	3 335
  	Ворота	шт.	10	7	68	2 030
  	Докшелторы	шт.	15	3	44	1 305
  1.4.	Программное обеспечение   и терминалы штрихкодирования	шт.	1	290	290	8 700

  
  

           4) Комплект бытовок (модульных зданий) на 15 рабочих мест – 6 единиц – 700 000 рублей.

           5) Оргтехника для сотрудников таможенного поста (15 компьютеров – 110 000 рублей, 5 лазерных принтеров – 40 000 рублей, 3 ксерокса – 45 000 рублей, другая оргтехника – 50 000 рублей)

           6) Рентген установка для проверки грузовых мест размером 1.5 метра на 1,5 метра на 2 метра – 720 000 рублей

           7) Установка радиационного контроля Янтарь – 580 000 рублей

           8) Система пожаротушения и сигнализации на СВХ – 120 000 рублей

           9) Мебель офисная – 150 000 рублей

           Итого инвестиции на создание СВХ составят 2 810 000 рублей. Подготовительная работа по открытию СВХ  займут  не менее 4 месяцев.

  С территории комплекса будет необходимо вывести «Московский союз печати», который владеет сейчас на основании взноса в Уставной капитал от акционера ОАО «Полиграфия Пушкинская Площадь» площадями в размере 5000 кв.м. Затраты по аренде и переезду МСП в размере 8 700 тыс. руб. возьмет на себя ОАО «Полиграфия» .

     Финансирование проекта будет осуществляться за счет привлечения заемных средств в размере 510 млн. рублей сроком на 6 лет под 8% годовых в рублях.

  Таблица 4.7

  Расчет стоимости кредита, тыс. руб.

  квартал	задолженность на начало периода	проценты	Сумма платежа без процентов	Итого платеж	Задолженность на конец периода	Дата платежа
  1	510000	2%	21250	31450	488750	Апрель, 2012
  2	488750	2%	21250	31025	467500	Июль, 2012
  3	467500	2%	21250	30600	446250	Октябрь, 2012
  4	446250	2%	21250	30175	425000	Январь, 2013
  5	425000	2%	21250	29750	403750	Апрель, 2013
  6	403750	2%	21250	29325	382500	Июль, 2013
  7	382500	2%	21250	28900	361250	Октябрь, 2013
  8	361250	2%	21250	28475	340000	Январь, 2014
  9	340000	2%	21250	28050	318750	Апрель, 2014
  10	318750	2%	21250	27625	297500	Июль, 2014
  11	297500	2%	21250	27200	276250	Октябрь, 2014
  12	276250	2%	21250	26775	255000	Январь, 2015
  13	255000	2%	21250	26350	233750	Апрель, 2015
  14	233750	2%	21250	25925	212500	Июль, 2015
  15	212500	2%	21250	25500	191250	Октябрь, 2015
  16	191250	2%	21250	25075	170000	Январь, 2016
  17	170000	2%	21250	24650	148750	Апрель, 2016
  18	148750	2%	21250	24225	127500	Июль, 2016
  19	127500	2%	21250	23800	106250	Октябрь, 2016
  20	106250	2%	21250	23375	85000	Январь, 2017
  21	85000	2%	21250	22950	63750	Апрель, 2017
  22	63750	2%	21250	22525	42500	Июль, 2017
  23	42500	2%	21250	22100	21250	Октябрь, 2017
  24	21250	2%	21250	21675	0	Январь, 2018
  		сумма	510000	637500
  			разница	127500

   

   

  4.3 Экономическое обоснование проектирования логистической инфраструктуры предприятия

  Проект строительства складских помещений является, прежде всего, проектом развития внутренней логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия» .

  В случае не реализации настоящего проекта Полиграфическому комплексу придется продолжить арендовать складские и производственные помещения для выполнения своих обязательств по бизнес-плану реализации 1-ой и 2-ой очередей проекта в текущем объеме, а также увеличить арендуемые складские площади в рамках реализации 3-й очереди в связи с плановым увеличением производственных мощностей.

  Без строительства складских помещений типография не сможет реализовать свои планы по максимальной загрузке мощностей. Согласно бизнес-плану, который утвержден Акционерами, Типография в 2010 г. должна обеспечить прирост объема продаж на 15-20%  в 2010 г. и на 35-40% в 2011 г. по сравнению с 2009 г.[31]

  Производственные мощности Типографии позволяют сделать такой оборот, но ограничения по складским помещениям ставят под угрозу осуществление планов по развитию предприятия. Логистика крупного полиграфического предприятия, выпускающего периодические СМИ такова, что склады должны находиться в непосредственной близости от производства. В противном случае, затраты на упаковку полуфабрикатов, транспортировку готовой продукции (в том числе и промежуточные операции по погрузке – разгрузке тиражей), хранение будут и далее снижать невысокую рентабельность полиграфических услуг.

  В настоящее время расходы на аренду внешних складов типографией составляют:

  1. Аренда склада хранения ролевой бумаги площадью 250 кв. м по адресу Шоссейная д. 4а – 50 000 руб. в месяц.

  2. Аренда склада паллетного хранения в дочерней организации емкостью 1000 паллетомест с общей суммой расходов (хранение и погрузоразгрузочные работы) порядка 675 000 рублей в месяц.

  3. Транспортные расходы на перевозку продукции на внешние склады и со складов на типографию – порядка 100 000 руб. в месяц.

  Кроме того, в настоящее время ведутся переговоры с еще одним складом на предмет хранения ролевой бумаги, так как мощности уже используемого арендованного склада не позволяют обслуживать имеющиеся у предприятия потребности. Предполагаемый месячный бюджет по аренде данного склада составит порядка 100 000 руб.

  В целом темпы роста сектора складских услуг до недавнего времени были достаточно высокими. Так, темп роста годового оборота складских операторов составлял около 35%. Однако, в период неблагоприятной ситуации в экономике и снижения потребительского спроса рынок логистических услуг замедлил темпы своего развития. Это обусловлено в первую очередь тем, что данный рынок находится в прямой зависимости от роста товаропотоков, которые зависят от социально-экономической ситуации в стране, уровня развития промышленности и торговли, уровня платежеспособности населения и проч. В период кризисной ситуации инвестиции в развитие логистических услуг и в строительство складов снижаются. В результате в кризисный период следует ожидать падения рынка.

  Одним из ключевых факторов, влияющих на рынок складских услуг в России, является нехватка современных складских терминалов. Это также сказывается и на развитии транспортно-экспедиторских услуг, поскольку даже оптимизация товарных потоков без соответствующей инфраструктуры будет неэффективной. Основные характеристики рынка складской недвижимости в России в 2008 году представлены в таблице 4.8.

  Таблица 4.8

  Основные показатели рынка складской недвижимости в 2008-2009 гг.[32]

  Основной показатель	Класс А	Класс В
  Общий объем качественного предложения, млн.кв.м.	3,48	1,80
  Общий объем предложения по всем классам, млн.кв.м.	9,29
  Введено в эксплуатацию в 2008 году, тыс.кв.м.	463	37
  Введено в эксплуатацию в 1 полугодии 2009 года, тыс.кв.м.	321,1	0
  Проекты, планируемые к вводу до конца 2009 года, тыс.кв.м.	337
  Спрос в 2008 году, млн.кв.м.	3
  Ожидаемый спрос на 2009 год, млн.кв.м.	1,8
  Поглощение в 2008 году, тыс.кв.м.	528	50
  Среднегодовой уровень вакантных площадей в 2008 году, %	0,8%	2,5%
  Уровень вакантных площадей в 1 полугодии 2009 года, %	9%	8%
  Заявленные арендные ставки, долл. за кв.м. в год* 2008 год 1 полугодие 2009 года	125-145 100-120	118-140 70-90
  Заявленные ставки субаренды, долл. за кв.м. в год* 2008 год 1 полугодие 2009 года	125-160 95-125	н/д н/д
  Операционные расходы, долл. за м. в год 2008 год 1 полугодие 2009 года	40-45 30-41	32-35 22-35

  * Без учета НДС, операционных расходов и коммунальных платежей, данные на декабрь 2008 года

  В качестве последних тенденций рынка складской недвижимости в 2009 году можно отметить следующие:

  §  Влияние экономического кризиса отразилось на данном сегменте снижением спроса и предложения на первичном рынке, а также стремительным ростом объема предложения на вторичном рынке (субаренда и прямая аренда). По итогам 2008 года в субаренду было сдано не менее 110 тыс.кв.м. складских площадей или 20% от общего объема сделок на рынке.

  §  В условиях кризиса происходит снижение затрат на девелопмент складских объектов: либерализация рынка земельных участков (некоторые земельные участки предлагаются со скидкой 30-50%), снижение цен на строительные материалы. В результате наблюдается снижение стоимости строительства на 15-20%.

  §  Конечные потребители складских помещений оптимизируют операции на существующих складских комплексах, а также пересматривают стратегию своего дальнейшего развития. Наблюдается снижение товарооборота большинства компаний – в результате снижается потребность в складских помещениях. Только за ноябрь 2008 года общий объем грузоперевозок по всем типам транспорта упал на 7%. Грузооборот транспорта продолжил сокращение и в первом полугодии 2009 года.

  §  На фоне снижения стоимости активов и увеличения рисков инвесторов на рынке складской недвижимости растут ставки капитализации. Помимо этого российский рынок перестал быть привлекательным для иностранных инвесторов: часть из них ушли, другие заморозили проекты, сосредоточившись лишь на проектах в завершающей стадии.

  §  В связи с реструктуризацией расходов компаний на складскую логистику растет спрос на низкокачественные складские объекты (классов С и D), а также складские помещения, расположенные на значительном расстоянии от МКАД. В четвертом квартале 2008 года в складских комплексах класса А и В вырос уровень вакантных площадей (до 0,8% и 2,5% соответственно).

  §  В условиях кризиса было приостановлено строительство значительного числа объектов. При этом в ключевых складских проектах, запланированных к реализации в 2008 году, был отложен ввод в эксплуатацию не более 300-400 тыс.кв.м. Основной прирост предложения качественной недвижимости формируется за счет освобождающихся площадей и ранее недостроенных девелоперами объектов.

  §  Региональные проекты в основном не развиваются, т.к. девелоперы сосредотачивают усилия на московском регионе, который предположительно быстрее будет восстанавливаться после кризиса. Южное направление по-прежнему доминирует в списке наиболее востребованных районов Московской области благодаря наибольшему развитию его транспортной инфраструктуры.

  В 2008 году суммарный спрос на качественные складские помещения в московском регионе составил около 3 млн.кв.м., что на 4-5% ниже показателя 2007 года. Пик спроса пришелся на второй квартал, а в четвертом квартале объем заявок сократился сразу на 50% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. Ожидается, что спрос продолжит сокращаться и в 2009 году снизится до 1,8 млн.кв.м. В первом полугодии 2009 года спрос уже сократился на 40% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года (рис. 4.2).

  Наряду с общим сокращением спроса в 4 квартале 2008 года сократилось и число компаний, финансовое положение которых позволяет арендовать помещения площадью свыше 7,5 тыс.кв.м. В результате наблюдался рост конкуренции на данном рынке и возникновение выгодных предложений и гибких условий по договорам.

  
  

  * - прогноз

  
  

  Рис. 4.2 Динамика спроса на качественные складские помещения в Москве и Московской области, тыс.кв.м., 2006-2009[33]

  Относительно ставок аренды на складские помещения можно отметить, что с начала 2008 года наблюдался их стабильный рост. Так, если в начале 2008 года они достигали 127-145 долл. за кв.м. в год для класса А и 118-160 долл. за кв.м. в год для класса В, то к лету они выросли до 140-165 долл. за кв.м. в год. А к концу года ставки начали снижаться: до 125-145 долл. за кв.м. в год для класса А и 118-140 для класса В.

  В первом - втором полугодии 2009 года арендные ставки достигли уровня 2005-2006 гг. Однако дальнейшего снижения ставок на качественные складские помещения до конца 2009 года не планируется.

           В 2010-м году следует ожидать изменения бизнес-стратегий арендаторов: договоры будут заключаться на меньшие площади и меньшие сроки. Продолжится рост рынка субаренды и ответственного хранения. Кризис окажет положительное влияние на рынок складских услуг, уменьшив спекулятивный характер, а большой объем качественного предложения приблизит его переход к стадии развитого рынка.

  
  

  
  

  Рис. 4.3 Средние ставки предложения по аренде, долл. за кв.м. в год,

  2006-2009[34]

  
  

           Исходя из анализа текущего рынка складской недвижимости, спланируем арендные ставки на помещения ОАО «Полиграфия»  и спрогнозируем доходы от продаж. Объем площадей, которые будут заняты ОАО «Полиграфия»  и «Московский союз печати», а также – свободные площади, предназначенные для сдачи в аренду третьим лицам, представлены в таблице 4.9.

  Таблица 4.9

  Баланс площадей

  Высотное хранение (емкость)	Единица изм.	Емкость	с 2010 до момента установки оборудования 3-й очереди	с момента ввода оборудования 3 очереди в эксплуатацию, с 2012 г.
  11 и 5 цех	п/м	5 750	5 750	0
  Склад высотного хранения	п/м	16 830	16 830	16 830
  Итого	п/м	22 580	22 580	16 830
  Занято под нужды комплекса
  ПКПП			3000	7000
  МСП			3500	4500
  Свободные площади под сдачу			16 080	5 330
  Низкие производственные помещения
  МСП	кв.м	2 740	2 740	2 740
  Столовая	кв.м	825	825	825
  Вспомогательное ремонтное подразделение	кв.м	500	500	500
  Бытовые помещения	кв.м	1 275	1 000	1 275
  Свободные площади под сдачу	кв.м	2 000	2 275	2 000
  ИТОГО	кв.м	7 340	7 340	7 340
  Офисные помещения
  ПКПП	кв.м	3 177	400	550
  МСП			200	300
  Свободные площади под сдачу			2 577	2 327
  ИТОГО		3 177	3177	3177

  
  

              Из представленного баланса площадей видно, что после реализации проекта строительства новых складов до момента реализации проекта приобретения полиграфического оборудования 3-й очереди, Типография будет иметь свободные ресурсы по всем типам площадей, которые будут востребованы клиентами Комплекса.

           В связи с этим запланировано начало оказания услуг по ответственному хранению, а также  - сдача производственных и офисных помещений начнется в марте 2012 года, по окончанию строительных работ. Это позволит использовать временно свободные площади под оказание услуг хранения для третьих лиц.

           Тарифы, по которым проводились расчеты доходности от реализации свободных ресурсов, являлись среднерыночными (для издательского рынка) на 2008 год, и были определены, исходя из анализа рыночных тарифов на аналогичные услуги в г. Москве.

           В таблице 4.10 представлены стандартные услуги для издателей периодики и  тарифы, по которым сдаются в аренду паллето-места (услуга «Ответственное хранение») ОАО «Московский союз печати».

  
  
  

  Таблица 4.10

  Тарифы на услуги складского хранения ОАО «Московский союз печати»

  Вид услуги	Ед. измерения	Стоимость за ед. измерения без учета НДС
  Временное хранение стандартных европаллет (длина – ширина – высота: 120х80х140)	паллета/сутки	20 руб.
  Временное хранение паллет не соответствующих габаритам стандартной европаллеты	паллета/сутки	27 руб.
  Разгрузка Продукции паллетами на склад	1 паллета/место	80 руб.
  Отгрузка Продукции паллетами со склада	1 паллета/место	80 руб.
  Перегрузка Продукции с машины на машину (без использования  складского терминала)	1 паллета/место	120 руб.
  Разгрузка Продукции пачками	стандартная пачка	4,5 руб.
  Поэкземплярная отгрузка Продукции	1 экземпляр	0,48 руб.
  Отгрузка Продукции пачками	стандартная пачка	4,50 руб.
  Паллетирование/ перепалечивание/ сбор паллеты из разных стандартных пачек	1 паллета	160 руб.
  Отбраковка Продукции	1 экз.	0,48 руб.

              Для расчетов настоящего проекта была вычислена усредненная доходность одного паллета/места в месяц с учетом средней оборачиваемости паллеты на основе фактических данных управленческого учета «Московский союз печати», который предоставляет услуги по ответственному хранению тиражей и сдаче производственных помещений в аренду с 2003 года.

  Таблица 4.11

  Среднемесячная выручка «Московский союз печати» по услуге хранения

  Услуги	Среднемесячная выручка МСП по ответственному хранению при объеме хранения 2200 п/м в месяц, руб.	Доля в выручке, %	Выручка с одной паллеты в месяц, руб.
  ответственное хранение	1 251 800	54	569
  погрузка-отгрузка	932 800	40	424
  прочие (возвраты, паллетир. и т.д.)	123 200	5	56
  ИТОГО с НДС			1049
  ИТОГО  без НДС			889

              Таким образом, с учетом всех операций помимо ответственного хранения и с учетом средней оборачиваемости издательской продукции стоимость одного паллето-места в сутки составляет 40 рублей с учетом НДС. Без учета НДС (18%) стоимость одного паллето-места в сутки составляет 33,9 рублей. Соответственно, стоимость услуги ОАО «Полиграфия»  по аренде одного паллето-места в месяц (без учета НДС) составит 1 017 рублей.

           Для внутренних потребностей ПКПП и МСП рассчитана трансфертная цена, по которой  будут оказываться складские  услуги. Трансфертная цена будет покрывать себестоимость ответственного хранения и сопутствующих услуг,  и составлять около 60% от стандартной цены.

           Свободные площади в Административно-производственном здании предполагается сдавать в аренду профильным арендаторам – распространителям периодической прессы, директ-маркетинговым компаниям.

           Стандартная арендная ставка для таких компаний составляет 110-130 долларов США за кв.м. в год с НДС, учитывая синергетику от кооперации с Типографией и Экспедицией.

           Уже сейчас достигнуты договоренности с компанией Дата-Холдинг – партнером МСП по директ-маркетинговым услугам на аренду производственных помещений в размере 2000 кв. м по ставке 100 долларов за кв.м в год без НДС.

           Офисные помещения будут также предлагаться в первую очередь профильным арендаторам – издателям, распространителям и прочим игрокам медиа-рынка, которые тесно работают с Типографией и Экспедицией. Предполагается, что построенные помещения будут относится к классу С.

           Арендная ставка составляет 120 долларов за кв.м. в год без НДС.

           Сдача офисных и производственных площадей в аренду начнется с марта 2012 года.

           На текущий момент интерес к офисным и складским площадям на территории комплекса проявили такие компании как: «CP Digital» – один из крупнейших правообладателей и производитель фильмов в DVD; «Март Медиа» и «Кардос»- оптово-розничные компании продажи периодики; «Московский дом книги»- крупнейшая книготорговая сеть Москвы; «Бертельсман Медиа центр» - представительство крупнейшего немецкого издательского холдинга; «Амерком» - эксклюзивный дистрибутор обучающей литературы «Easy English / Easy Deutsch»; «Marshall Cavendish» – английское издательство, выпускающее еженедельное издание «Древо познания» и другие.

           Потребность названных компаний в помещениях превышает 2000 кв. м. офисных и производственных помещений и более 5000 кв. м. складских площадей.

           К потенциальным клиентам для складских услуг относятся также:

  ·   Издатели периодической печатной продукции;

  ·   Оптовые и розничные фирмы, занимающиеся распространением периодической печатной продукции;

  ·   Издатели энциклопедий, альбомов, альманахов, открыток, сувенирной печатной продукции;

  ·   Правообладатели, производители и распространители фильмов, компьютерных программ, игр на CD, DVD и других медиа-носителях;

  ·   Производители и дилеры канцелярских товаров;

  ·   Книготорговые сети и оптовая книготорговля;

  ·   Производители обучающих настольных игр;

           Все эти целевые группы заинтересованы в складских услугах полного цикла, которые будет оказывать Типография после ввода в эксплуатацию склада высотного хранения.

           Прогноз продаж услуг и сдачу в аренды офисных и складских помещений ОАО «Полиграфия»  на 2012-2019 гг. представлен в Приложении 4.

  Далее спрогнозируем текущие расходы проекта.

  Основными расходами проекта являются: затраты на сырье и материалы, затраты на оплату труда производственных рабочих и административно-управленческого персонала, коммунальные расходы, общехозяйственные и управленческие расходы, расходы по аренде земельного участка.

           Затраты на сырье и материалы включают затраты на упаковочные материалы, используемые при оказании услуг по ответственному хранению. В таблице 4.12 приведены цены на основные материалы.

           В расчетах себестоимости продукции доля затрат на материалы принята в размере 4% от оборота по услуге хранение (на основании данных управленческого учета МСП). Такая структура типична для издателей, так как в основном обрабатываются целые паллеты, поступающие на склад упакованными.

  Таблица 4.12

  Стоимость сырья и материалов

  Основные материалы	Ед. измерения	Стоимость за ед. изм.  в руб. без НДС	Примечание
  Лента пп 12х0,5	км	104	для формирования пачек
  Лента пп 5х0,45	км	270	для формирования пачек
  Скотч упаковочный	рулон 60 м	19,7	для формирования пачек
  Стретч-пленка 450х17	рулон 300 м	125	для опалечивания
  Паллета	шт.	100	использование паллеты до 50 раз

           Затраты на оплату труда производственных рабочих и административно-управленческого персонала определены на основе бизнес-плана Компании.

           При выходе на проектную мощность по складским услугам (к 2012-му г.) штат сотрудников будет составлять 77 человек. Рост заработной платы прогнозируется в размере 15% ежегодно. Численность персонала и ФОТ ОАО «Полиграфия»  представлены в таблице 4.15.

  Общехозяйственные, управленческие и прочие расходы ОАО «Полиграфия» , начиная с 2012 года, представлены в таблице 4.13. Темп роста затрат – 10% в год.

  Таблица 4.13

  Общехозяйственные, управленческие и прочие расходы

  Статьи затрат	Сумма в месяц без НДС, руб.	Сумма в год без НДС, руб.
  1. Общехозяйственные расходы
  Хозяйственные расходы	60 000	720 000
  Канцелярские товары для офиса	60 000	720 000
  Мелкая мебель, приборы, бытовая техника (стоимостью до 10 тыс. руб. за 1 предмет или сроком полезного использования меньше 1 года)	45 000	540 000
  2. Управленческие расходы
  Мобильная связь	45 000	540 000
  Услуги связи	45 000	540 000
  Охрана	630 000	7 560 000
  3. Прочие расходы
  Платежи за рекламные мероприятия	45 000	540 000
  Страхование здания и оборудования	110 000	1 320 000
  Консультационные услуги	60 000	720 000
  Расходы по  кадрам	45 000	540 000
  Текущие расходы IT службы	80 000	960 000
  Оплата  банковских услуг	25 000	300 000
  Добровольное страхование сотрудников	40 000	480 000
  ИТОГО	1 290 000	15 480 000

  Коммунальные расходы представлены в таблице 4.14. Темп роста коммунальных затрат – 10% ежегодно.

  Таблица 4.14

  Коммунальные расходы

  Коммунальные платежи	В расчете на 1 кв.м. площади в год, без НДС, руб.	Затраты в месяц, руб.	Потребление, кВа	Затраты в год без НДС, руб.
  Потребление электроэнергии	84,9	38 714	0,9	464568
  Канализация, водоснабжение	56,6	25 810		309720
  ИТОГО		64 524		774288

  
  

  Отдельно выделены расходы на электроэнергию. Расходы на электроэнергию рассчитаны, исходя из фактических данных по потреблению электроэнергии в ОАО «Полиграфия» . Затраты на электроэнергию составят 4 563 660 руб. в год. Темп роста затрат на электроэнергию – 10% ежегодно.

  Затраты на аренду земли рассчитаны, исходя из установленных законодательно ставок за пользование землей и исходя из объема занимаемой объектами площади (таблица 4.16). Предполагается, что затраты на аренду земли будут увеличиваться не более, чем на 5% в год.

  Таблица 4.16

  Затраты на аренду земли

  Затраты на аренду земли	Ставка в год, руб.	используемая площадь, кв.м.	Затраты  в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
  Аренда земли	59	9 522	46 916	562992

  
  

  Таблица 4.15

  
  Численность персонала и ФОТ складского персонала ОАО «Полиграфия»

  
  

              Сумма амортизации рассчитана исходя из первоначальной стоимости (соответственно – сметной стоимости строительства зданий и стоимости приобретения оборудования (без НДС)) и среднего срока службы зданий и оборудования. Налог на имущество рассчитан от среднегодовой остаточной стоимости зданий и оборудования.

           Амортизационные отчисления на полное восстановление производственных фондов определяются по формуле:

                                      (1)

  где

   стоимость основных фондов, т.е. объемы капитальных вложений, переходящих в производственные фонды на баланс предприятия;

   средняя норма амортизационных отчислений, %

           Норма амортизации определяется по формуле:

  На = 1/ СПИ,       (2)

                     где СПИ - срок полезного использования

           Сроки полезного использования объектов определены в соответствии с  Классификацией основных средств, включаемых в амортизационные группы, утвержденная постановлением Правительства РФ от 01.01.2002г. №1.

  Расчет затрат на амортизацию, налог на имущество и страхование оборудования  представлен в таблице 4.17.

  Расходы на налогообложение рассчитаны исходя из налоговой базы и принятых ставок (таблица 4.18).

  Таблица 4.18

  Ставки налогов и сборов

  Наименование налогов и сборов	Единица измерения	Значение
  Налог на прибыль	%	20
  Налог на имущество	%	2,2
  Единый социальный налог	%	34
  Арендная ставка на землю	тыс. руб. за га в год	59

  
  

              Прогноз доходов и расходов проекта представлен в Приложении 5.

  
  

           Объем выручки Компании от реализации проекта за 2012-2019гг. составит 1 674 858 тыс. руб., чистая прибыль - 152 576 тыс. руб. Чистый денежный поток проекта за десять лет составит 32 868 тыс. руб.

  В дополнение к получению прибыли от оказания услуг по хранению третьих лиц реализация проекта строительства складов позволит отказаться от аренды внешних складов для хранения сырья и готовой продукции. В данном случае результатом будет экономия операционных расходов управления логистики в общей сумме в 925 тыс. рублей в месяц.

  Таким образом, реализация проекта развития логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия»  будет способствовать достижению стратегических целей Компании и принесет ощутимый экономический эффект.

  Таблица 4.17

  Расчет затрат на амортизацию, налог на имущество и страхование оборудования 

  ОАО «Полиграфия» 

  Заключение

  
  

  Логистическая система, как сложная интегрированная система, включает разнообразные звенья, которые одновременно являются субъектами управления. В условиях сильной конкуренции актуальной становится задача сокращения издержек в логистических цепях при полном удовлетворении потребностей клиентов.

  В работе рассмотрена логистическая стратегия ОАО «Полиграфия» , которая направлена на оптимизацию организационной структуры Управления логистики и реализацию проекта по развитию логистической инфраструкуры.

           Проект развития логистической инфраструкуры ОАО «Полиграфия»  предусматривает:

           - строительство склада высотного хранения общей площадью 5470 кв.м.;

           - строительство Административно-производственного здания общей площадью 12150 кв.м.;

           - увеличение емкости существующих складских площадей;

           - освоение свободной территории комплекса с целью увеличения стоимости компании и отдачи вложенных в инфраструктуру инвестиций;

           - создание таможенного склада временного хранения для таможенного оформления грузов:

           - оптимизацию организационной структуры управления логистики.

           Реализация проекта развития складского хозяйства ОАО «Полиграфия»  даст возможность:

  - максимально реализовать производственный потенциал Типографии, 

  - увеличить капитализацию компании,

  - рационально использовать территорию комплекса,

  - создать необходимый запас в инфраструктуре комплекса для дальнейшего развития производства.

  Реализация проекта начнется в июне 2010 года и закончится в январе 2012 года.

           Общий объем инвестиций по проекту составляет 510 млн. рублей. Финансирование проекта будет осуществляться за счет привлечения заемных средств сроком на 6 лет под 8% годовых в рублях.

           Основными доходами проекта будут являться:

           - услуги по ответственному хранению;

           - услуги по сдаче в аренду офисных помещений;

           - услуги по сдаче в аренду производственных помещений.

           Объем выручки Компании от реализации проекта за 2012-2019гг. составит 1 674 858 тыс. руб., чистая прибыль - 152 576 тыс. руб. Чистый денежный поток проекта за десять лет составит 32 868 тыс. руб.

  Экономия операционных расходов за счет отказа от аренды внешних складов и перехода на использование новых складских мощностей составит порядка 11 000 тыс. рублей в год.

  Таким образом, реализация проекта развития логистической инфраструктуры ОАО «Полиграфия»  будет способствовать достижению стратегических целей Компании и принесет ощутимый экономический эффект.

  Список литературы

  1. Андерсон Дж. Дискретная математика и комбинаторика. - М.: Вильямс, 2003. – 214 с.

  2. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учебник. - М.: Проспект, 2005. - 372 с.

  3. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2001. – 640 с.

  4. Бизнес-план ОАО «Полиграфия» , 2009. – 52 с.

  5. Бродецкий Т.Д. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. - М.: ГУ-ВШЭ, 2004. – 170 с.

  6. Внутрифирменная информация ОАО «Полиграфия» , 2006-2009. – 65 с.

  7. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. - М.: E&M, 2001. – 112 с.

  8. Гребенщикова Е. Логистическая инфраструктура бизнеса // Top-manager. -№ 11. - 2006, С. 92-94.

  9. Гришина Е. Промышленная и логистическая инфраструктура: строить просто и быстро // Пресс-релиз компании Ruukki #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"_Toc247997573">Приложение 1

  Организационная структура управления

  ОАО «Полиграфия»

  Приложение 2

  Архитектурно-планировочные решения и сметная стоимость объектов строительства ОАО «Полиграфия» 

  Схема 1. Ситуационный план размещения объектов строительства

  АДМИНИСТРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ЗДАНИЕ

  Схема 2.

  
  
  

  Схема 3.

  
  

  
  

  Схема 4

  
  

  
  

  Схема 5

  
  

  
  

  Таблица 1

  
  

  Таблица 2

  
  
  

  Приложение 3

  Объемы инвестиционных ресурсов на каждом этапе реализации проекта и сроки их выполнения ОАО «Полиграфия»

  Приложение 4

  Прогноз продаж услуг и сдачу в аренды офисных и складских помещений ОАО «Полиграфия»  на 2012-2019гг.

  
  

  Приложение 5

  
  Прогноз доходов и расходов проекта развития логистической инфраструктуры

  
  

  ---

  [1] (Л.А. Данченок., 2008)

  [2] (Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж., 2008)

  [3] (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., 2008)

  [4] (Титюхин Д., Сморчков И., 2008)

  [5] (Елин В., Кулешова Ю., 2009)

  [6] (Титюхин Н., 2008)

  [7] (Гришина Е., 2007)

  [8] (Гришина Е., 2009)

  [9] (Титюхин Н., Овчаренко Н., 2008)

  [10] (Knight Frank, 2009)

  [11] (Титюхин Н., 2006)

  [12] (Чанкова Л., 2008)

  
  

  [13] (Гребенщикова Е., 2006)

  
  

  [14] (Гребенщикова Е., 2006)

  
  

  [15] (Киреева Н.С., 2009)

  [16] (Таран С.А., 2009)

  
  

  [17] (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., 2008)

  [18] (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., 2008)

  [19] (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., 2008)

  [20] (Дыбская В.В., 2009)

  [21] (Дыбская В.В., 2009)

  [22] (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., 2008).

  [23] (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., 2008)

  [24] (Дыбская В.В., 2009)

  [25] (Дыбская В.В., 2009)

  [26] (Лесняк В., 2004)

  [27] (Киреева Н.С., 2009)

  
  

  [28] (Киреева Н.С., 2009)

  [29] (Андерсон Дж., 2003)

  [30] (Дыбская В.В., 2009)

  
  

  [31] (Бизнес-план ОАО "Полиграфический комплекс "Пушкинская площадь", 2009)

  [32] (Knight Frank Research, 2009)

  
  

  [33] (Knight Frank Research, 2009)

  [34] (Knight Frank Research, 2009)

Скачать дипломную работу