Тема: Развитие систем мотивации и стимулирования персонала

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Развитие систем мотивации и стимулирования персонала
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:00
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Развитие систем мотивации и стимулирования персонала, как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

  
  

  Содержание

  Введение. 3

  1. Теоретические основы развития мотивации и стимулирования  персонала. 5

  1.1. Понятие и роль мотивации и стимулирования в управлении персоналом. 5

  1.2. Основные концепции мотивации и стимулирования в менеджменте. 10

  2. Анализ системы мотивации и стимулирования ОАО «Люберецкий молочный завод»  28

  2.1. Краткая характеристика ОАО «Люберецкий молочный завод». 28

  2.2.Оценка действующей системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «Люберецкий молочный завод». 35

  2.3. Система премирования работников в ОАО «Люберецкий молочный завод»  39

  3. Совершенствование систем мотивации и стимулирования персонала ОАО «Люберецкий молочный завод». 42

  3.1. Повышение эффективности деятельности предприятия путем совершенствования мотивации персонала ОАО «Люберецкий молочный завод». 42

  3.2. Разработка программы стимулирования. 49

  3.3. Внедрение системы грейдов как метода мотивации и стимулирования персонала  56

  Заключение. 69

  Список литературы.. 72

  Приложение 1. 74

  Приложение 2. 75

  Приложение 3. 76

  Приложение 4. 80

  
  Введение

  Актуальность дипломной работы. Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов  труда для управляемой системы.

  Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

  Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

   Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

  Обилие литературы по проблемам мотивации сопровождается многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

  В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит  в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно-ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

  Цель данной дипломной работы - рассмотреть особенности мотивации персонала в современных российских условиях на примере ОАО «Люберецкий молочный завод».

  В задачи работы входит:

    1.Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации.

  2.Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

    3.Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на отечественных предприятиях.

  4.Проанализировать систему мотивации труда на предприятии. Сделать краткие выводы и предложения по результатам исследования.

  Объект исследования – ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Л.Брентано, Р.Дафт, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, Л.И.Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С.Магун,  П.М.Якобсон и др.

   Информационная база исследования – документация ОАО «Люберецкий молочный завод».

  Структура работы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

  1. Теоретические основы развития мотивации и стимулирования  персонала

  1.1. Понятие и роль мотивации и стимулирования в управлении персоналом

  
  

  Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

  В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

  Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

  Система управления персоналом  предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[1].

  Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис. 1.1.).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1.1. Элементы системы управления персоналом

  Подсистема управления мотивацией персонала выполняет следующие функции:  управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно - методического обеспечения системы управления персоналом.

  Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

  Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

  В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей

   Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции:[2]

  - объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

  - регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

  - коммуникативная, объясняющая  прогнозирующая общение в сфере труда.

  - социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

  - корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

  Научное объяснение механизма реализации  этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда. Руководитель имеет дело с двумя главными типами стимулирования: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так же рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

  В структуру стимулирования могут входить компоненты:

  - базовая оплата по тарифным ставкам и окладам на основе тарифных договоров;

  - доплата и компенсация за условия и тяжесть труда;

  - рыночная компонента, в которой отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида;

  - надбавки и премии за результативность труда;

  - социальные выплаты, включая ряд добровольных услуг фирмы (оплата транспорта, медицинские услуги, страхование жизни и др.);

  - дивиденды – участие в прибылях или доходах фирмы.

  Если первые три компонента стимулирования – фиксированы трудовым договором, то остальные – переменные и зависят от возможностей и мотивационной политики фирмы. Выбираемое фирмой соотношение между фиксированной и переменными частями оплаты труда также является характеристикой ее мотивационной политики. Проблема мотива и мотивации остается в науке остродискуссионной и трудно изучаемой экспериментально. С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов. Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Сказанное можно выразить простой формулой: стимул + потребность = мотив. Простейшая модель мотивационного процесса представлена на рис.1.2.

   

  Результат (т.е. удовлетворения потребностей)

  Целенаправленное поведение

  Внутренние факторы неравновесия: потребности, желания, побуждения и т.д.

  
  
  
  
  

                                                 Обратная связь                                        Рис.1.2.Мотивационный процесс[3]

  
  

  Мотивация может быть внутренней и внешней (рис.1.3).

  Внутренняя

  Внешняя

  Экономическая

  Содержательная          тельная

  Ролевая (по значимости)

  Административная

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.3. Виды мотивации[4]

  Теперь имея представление о потребности, мотиве и стимуле можно рассмотреть основные положения наиболее известных теорий мотивации и особенности стимулирования трудовой деятельности.

  Как отмечалось выше на данный момент не существует общепризнанного понимания мотивации. Рассмотренные теории и взгляды на проблему мотивации и мотива несут в себе множество положительных моментов, но целостного представления о сущности и содержании данных феноменов не дают.

  В настоящее время для выхода из сложившейся ситуации предлагается рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).

  Также о стимуле можно сказать, что они являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и  возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

  Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

  Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

   Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

  1.2. Основные концепции мотивации и стимулирования в менеджменте

  
  

  Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что  же мотивирует людей к трудовой деятельности[5].

  Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и по всей видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост  и самосовершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов[6].

  Иерархия потребностей Маслоу.

  В своей классической работе А. Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу, он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.

  В своей иерархии Маслоу выделил 5 уровней.[7]

  1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии – физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс.

  2. Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическим потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

  3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социальные потребности».

  4. Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня  могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает внимание на то, что  уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

  5. Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека.  Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия себя в реальность.

  Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в  трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые, например, Д. Макгрегор в своей широко известной книге  The Human Side of enterprise, включил теорию Маслоу в число источников для изучения менеджмента. Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте[8].

  Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами - практиками. К сожалению, весьма ограниченный круг проведенных исследований дает слабое  эмпирическое подтверждение этой теории. Приблизительно через 10 лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня появляются лишь тогда. Когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу  подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы.

  Результатом большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности.

  Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

  Герцберг сделал  заключение, что  удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность – с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими факторами. Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относят факторы, предотвращающие неудовлетворенность[9]. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

  Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями; грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретического нулевого уровня, представляют необходимое основание для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей  к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

  Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

  Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Герцберг, был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человечески ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон»  благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работника[10]. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий, обеспечивающая возможность достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

  Теория ERG Альдерфера.

  Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

  Альдефер выделил три группы потребностей: существования, в связях и росте (ERG). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию[11].

  Альдефер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не утверждает, что потребности более высокого ранга становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого ранга или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребностей. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать  неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

  Теория приобретаемых потребностей Макклелланда.

  Дэвид Макклелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно свя­занную с концепциями обучения. Он полагает, что многие потребности человека приобре­таются из соответствующей культуры общества. Три из этих приобретаемых потребностей — это потребность в до­стижении (Ach), потребность в принадлежности (Aff) и по­требность во власти (Pow). Макклелланд полагает, что, когда у индивида существует с ильная потребность, это мо­тивирует его определенное поведение, позволяющее эту потребность удовлетворить. К примеру, рабочий с боль­шой Асh будет ставить себе крупные цели, упорно рабо­тать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности.

  Большинство факторов, подтверждающих теории приобретаемых потребностей Макклелланда, приведено им самим либо его помощниками. В большинстве случаев исследование потребности в достижении привлекало внимание в основном теоретиков и исследователей организационного поведения. Исследование дает собирательный образ сообщества с высокой степенью потребности о достижении.

  •  Люди с высоким уровнем Ach предпочитают избегать слишком легких и слишком трудных для исполнения целей. Они предпочитают умеренные цели, которые рас считывают достигнуть.

  •  Люди с высоким уровнем Ach предпочитают иметь мгновенную и надежную «обратную связь» о том, как они работают.

  •  Люди с высоким уровнем Ach любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

  Основываясь на своей теории и исследованиях, Макклелланд сделал определенные предположения о развитии высокой позитивной потребности в достижении (т.е. высокой Ach, где нет «болезни успеха»). В соответствии с предписаниями Макклелланда менеджер должен[12]:

  1. Оформлять постановку задач таким образом, чтобы служащие периодически получали по обратной связи информацию о работе, что дало бы им возможность вносить необходимые усовершенствования и поправки.

  2. Показать служащим определенные модели поведения на достижение.

  3. Работать со служащими над улучшением их самооценки. Люди с высоким Ach склонны к этому и ищут реальных целей с реальной ответственностью.

  4. Гарантировать реальность продвижения, вознаграждения, возможностей перехода и развития и возможностей всей “команды”, выполняющей работу.

  Процессуальные теории трудовой мотивации.

  С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

  Мотивационная теория ожидания Врума.

  Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов – новаторов К. Левина и Э. Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации В. Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий предложил свою теорию как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

  Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов – «добиваться результата» или «не добиваться» - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к  результату; отрицательная валентность  является в том случае, когда человек предпочитатает не добиваться результата, вместо того, чтобы попытаться его достичь. Другой важной составляющей валентности  является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня). 

  Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума – это ожидание. Хотя психологи–теоретики считают, что ожидания представляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Несмотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня[13]. Инструментальность определяет,  в какой мере  результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентности результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

  Теория Врума отличается от содержательных теорий только тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности[14]. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием  валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает на концептуальные детерминанты  мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Основная причина, почему модель Врума стала значимой  современной моделью трудовой мотивации и продлила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры – практики. С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения теория Врума помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

  Модель Портера – Лоулера.

  В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль).

  Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Существенным является указание Портера и Лоулера на то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами модель Портера -  Лоулера предполагает – и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

  Хотя модель Портера – Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследования в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждениями, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание том, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую оценку своей политик вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями.

  Модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры,  перечисленные ниже:[15]

  - сомнения относительно способностей, навыков или знаний;

  - физическая или практическая возможность выполнения работы;

  - зависимость данной работы от других людей или видов деятельности;

  - неопределенность требований к этой работе.

  Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации:

  - определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников

  - определить желаемый уровень выполнения работы

  - сделать этот желаемый уровень достижимым

  - связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

  Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение  в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях.

  Теория подкрепления.

  Основное предположение оперантного обусловливания состоит в том, что на поведение влияют его последствия. Работа Скиннера с животными привела к использованию термина «оперантное обусловливание». Для того чтобы описать принципы оперантного обусловливания применительно к человеку, чаще используется термин «модификация поведения». Таким образом, модификация поведения — это индивидуальное обучение методом подкрепления.

  Некоторые принципы оперантного обусловливания могут помочь руководителям в их попытках влиять на поведение персонала. Подкрепление — очень важный принцип обучения. В некотором общем смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление — это все, что-либо увеличивает силу отклика, либо вызывает повторения поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

  Руководители часто пользуются позитивным подкреплением, чтобы модифицировать поведение подчиненных. В некоторых случаях подкрепление соответствует ожиданиям, однако в других случаях оно не модифицирует поведение в желательном направлении из-за сопутствующих подкреплению обстоятельств. Когда подкрепление не модифицирует поведение, желаемое руководителем, это поведение не осуществляется. Кроме того, подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления.

    Денежное вознаграждение — это не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нематериальные стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости, как установлено, могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации - сочетание финансовых и моральных стимулов.

  Событие является негативным подкреплением, если его удаление после отклика повышает частоту нужного отклика. Событие является негативным подкреплением, только если оно устраняется после увеличивающейся результативности ответа.

  Наказание — последствие определенного поведенческого отклика.

  Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом:[16]

  1. Результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения.

  2. Влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения.

  3. Наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию. Несмотря на возможные издержки, связанные с применением наказания, оно используется и будет использоваться как метод изменения поведения. В ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может оказаться правильным методом.

  Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения. Когда применяется позитивное подкрепление выученного нужного отклика, а затем оно прекращается, люди продолжают практиковать это поведение в течение некоторого периода. Однако в дальнейшем при отсутствии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается. Снижение частоты отклика вследствие отсутствия подкрепления определяется как гашение.

  Существенной основой этих четырех важных принципов является закон эффекта Торндайка:

  «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)... имеют большую вероятность повторе­ния; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание) происходят с меньшей вероятностью»[17].

  Идея, что последствия поведения - поощрение или наказание — являются критериями для определения будущего поведения, остается важной основой использования оперантного обусловливания в организационных ситуациях.

  Теория постановки целей

  С 1968 г., когда Локке представил свою работу, которая сейчас считается классической, наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к приложению постановки целей к организационным проблемам и вопросам. Локке предположил, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута. Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локке употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью»[18].

     Цель - объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить. Фредерик Тейлор оказал непосредственное влияние на современную науку о целях и практику постановки целей.

     По выражению Локке, Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в деталях.

  Таким образом, Локке указал на существенное влияние Тейлора на его формулировку постановки целей. Локке также тщательно описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.

   Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели— степень умениями уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели — не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие цена цели рассмотрено во многих исследованиях.

  Основные этапы процесса постановки целей: 1) диагноз: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей; 2) подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий; 3) подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным; 4) проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей; 5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей[19]. Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективными мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить.

  Таким образом, проведенный анализ теоретических концепций мотивации позволяет сделать следующие выводы.

  Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

  Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

  Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Выявил чтo высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.

  Прoанализирoвал сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации.

  Сoдержательные теoрии мoтивации oснoвываются на выявлении внутренних пoбуждений, кoтoрые заставляют людей действoвать так или иначе. Эти теoрии oт­ражают механизмы, увязывающие пoведение людей с удoвлетвoрением их пoтребнoстей. В oтличие oт сoдержательных, прoцессуальные теoрии мoтивации oснoвываются в первую oчередь на тoм, как ведут себя люди. При этoм учитываются такие фактoры, как вoсприятие челoвекoм ситуации, егo спoсoбнoсть к oбу­чению и пoзнанию oкружающей действительнoсти.

  Из этoгo следует чтo сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации следует рассматривать в кoмплексе, лишь тoгда oни пoзвoляют пoлучить наибoлее адекватную картину oтражаемoгo яв­ления.

  2. Анализ системы мотивации и стимулирования ОАО «Люберецкий молочный завод»

  2.1. Краткая характеристика ОАО «Люберецкий молочный завод»

  
  

  ОАО «Люберецкий молочный завод» - в настоящее время стабильно развивающееся предприятие с многолетними традициями производства высококачественной молочной продукции. Комбинат начал свою историю в 1925 году, это одно из старейших предприятий отрасли. В истории комбината отразилась хроника развития отечественной молочной промышленности, путь от полукустарных мастерских до современного производства мощностью 150 тн в сутки.

  Ассортимент продукции предприятия составляет в настоящее время более 30 наименований. Вся продукция вырабатывается только из натурального и экологически чистого сырья местных производителей. Тщательный химический и микробиологический контроль осуществляется с начальной стадии получения молока на фермах и на всех этапах производства до окончательного выпуска готовой продукции.

  Главная задача ОАО «Люберецкий молочный завод» – удовлетворить потребности покупателей в свежей, здоровой, питательной и полезной молочной продукции. Своей работой, открытостью они стремятся заслужить доверие покупателей и создать прочную основу для дальнейших успешных отношений.

  Продукция ОАО «Люберецкий молочный завод» поступает в магазины тотчас же по завершению технологического процесса, не подвергается длительному хранению и транспортировке.

  С 2000 года активно проводится модернизация предприятия. На современном уровне этапе комбинат укомплектован оборудованием, произведенным в России и странах СНГ. Используемое оборудование:

  ·   Аппаратный участок модернизирован за счет двух современных пастеризационно-охладительных установок, Сепаратов и гомонизатора.

  ·   Для приготовления кисломолочной продукции и творога приобретены новые емкости производства ОАО «Оскон». Самопрессование творога происходит на новых баропрессах, произведенных в г. Угличе Ярославской области.

  ОАО «Люберецкий молочный завод»» - предприятие с многолетним производством высококачественной продукции. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

  
  

                         

          

  Рисунок 2.1. Организационная структура ОАО «Люберецкий молочный завод»

  
  

  Анализ обеспеченности ОАО «Люберецкий молочный завод» предприятия трудовыми ресурсами можно провести путем  сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в них. Так, в 2007 году среднесписочная численность работающих составила 87 человек, по плановая потребность составила 93 чел. Следовательно, в 2007 году обеспеченность ОАО «Люберецкий молочный завод» трудовыми ресурсами составила всего 93.5 %.

  Для расчета показателей движения персонала воспользуемся данными таблицы 2.1.

  Таблица 2.1. - Показатели движения персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»

  
  

  № п/п	Показатели	2006 г.	2007 г.
  1	Среднесписочная численность	93	87
  2	Принято за год работников	12	14
  3	Выбыло за год работников, в т.ч. По собственному желанию За нарушение трудовой дисциплины	18 17 1	13
  4	Число работников, проработавших на предприятии более года	79	73
  5	Число работников, проработавших на предприятии более 3 лет	58	58

  
  

  Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами можно провести путем  сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в них. Так, в 2006 году среднесписочная численность работающих составила 87 человек, по плановая потребность составила 93 чел. Следовательно, в 2007 году обеспеченность ОАО «Люберецкий молочный завод» трудовыми ресурсами составила всего 93.5 %.

  Обычно рассчитывают следующие  показатели движения персонала:

  1.   Коэффициент оборота по приему =             (2.1)         

  2.   Коэффициент оборота по выбытию =         (2.2)

  3.   Коэффициент общего оборота =                   (2.3)

  4.   Коэффициент сменяемости персонала =     (2.4)

  5.   Коэффициент текучести персонала =

        (2.5)

  6.   Коэффициент постоянства персонала =

                                                  (2.6)

  7.   Коэффициент стабильности персонала =

                                                 (2.7)

  Рассчитаем показатели движения персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»:

  1. Коэффициент оборота по приему по формуле (2.1):

  2004 г. =  12:93 = 0.129

  2005 г. = 14:87 = 0.161

      2.Коэффициент оборота по выбытию по формуле (2.2)

  2006 г. = 18 : 93 = 0.194

  2007 г. = 13 : 87 = 0.149

  3. Коэффициент общего оборота по формуле (2.3)

  2006 г. = (12+18) : 93= 0.323

  2007 г. = (14+13): 87 = 0.310

         4.Коэффициент сменяемости персонала по формуле (2.4)

  2006 г. = (12-18) : 93 = -0.065

  2007 г. = (14-13) : 87 = 0.011

  5. Коэффициент текучести персонала по формуле (2.5)

  2006 г. = 18 : 93 = 0.194

  2005 г. = 13 : 87 = 0.149

  6. Коэффициент постоянства персонала по формуле (2.6)

  2006 г. = 79 : 93 = 0.849

  2007 г. = 73 : 87 = 0.839

           8. Коэффициент стабильности персонала по формуле (2.7)

  2006 г. = 58 : 93 = 0.623

  2007 г. = 58 : 87 = 0.667

           По итогам изучения движения персонала ОАО «Люберецкий молочный завод» можно сделать вывод, что среднесписочная численность работающих в 2007 г. по сравнению с прошлым годом снизилась на 6 человек. При этом увольнялись в основном работники, проработавшие на данном предприятии менее одного года. Об этом свидетельствует снижение коэффициента постоянства персонала  с 0.849 в 2006 г. до 0.839 в 2007 г. и рост  коэффициента стабильности персонала с 0.623 до 0.667 соответственно.

           В работе необходимо сопоставить текучесть кадров работников со ста­жем работы до одного года и до трех лет со средней по предприятию.

  
  

  Рис. 2.3 Структура уволившихся работников ОАО «Люберецкий молочный завод» в зависимости от стажа работы на предприятии

          

  Как видно из приведенных данных, наибольшая текучесть кадров ОАО «Люберецкий молочный завод» характерна для сотрудников  со стажем работы до 1 года (8 чел., или 61.5 %). При этом большая часть таких работников уволилась из цехов,  это рабочие  (7 чел., или 87.5 %).  Только один работник  со стажем менее 1 года уволился из отдела снабжения. В бухгалтерии и отделе менеджмента работники со стажем работы на предприятии до 1 года не увольнялись.

    Сотрудники  ОАО «Люберецкий молочный завод» со стажем работы от 1 до 3 лет в 2005 году уволились в количестве трех человек (23.1 % уволившихся). При этом два сотрудника уволились из цехов (66.7 %) и один работник (33.3 %) – из отдела менеджмента. Кроме того, в 2005 г. из отдела продаж уволился один сотрудник со стажем работы от 4 до 6 лет, а из отдела менеджмента – один работник со стажем свыше 6 лет. Работники бухгалтерии в 2007 г. не увольнялись.

           Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные  работники. Как правило, это ядро составляют наиболее квалифицированные и добросовестные работники. Скорость адаптации зависит от  многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет.  Поэтому далее необходимо рассмотреть состав работников ОАО «Люберецкий молочный завод» в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

  Рис. 2.4. Структура персонала  ОАО «Люберецкий молочный завод» в 2007 г. в зависимости от стажа работы на предприятии

           Как видно из приведенных данных, в структуре персонала ОАО «Люберецкий молочный завод» наибольший удельный вес занимают работники, проработавшие от 4 до 6 лет (28 чел., или 32.2 %) и от 7 до 10 лет (17 чел., или 19.5 %). Свыше 10 лет отработало только 15 % сотрудников (13 чел.). Количество сотрудников, проработавших на предприятии менее одного года, составило 14 чел., или 16.1 %, от 1 до 3 лет – 15 чел., или 17.2 %.

   Самый  маленький стаж работы характерен для сотрудников отдела продаж. Так, 12 чел., или 27.9 %  проработали в ОАО «Люберецкий молочный завод» менее одного года, 10 чел., или 23.8 % имеют стаж от 1 до 3 лет. Самым стабильным подразделением можно считать бухгалтерию, поскольку здесь не было увольнений в течение последних двух лет.  В отделе менеджмента работают самые опытные кадры – 12 чел. (48.0 %) имеют стаж работы от  7 до 10 лет, и 8 специалистов (32.0 %) проработали на предприятии свыше 10 лет.

  В таблице 2.2.  представлены данные по динамике показателей ФОТ и заработной платы по категориям работников.

  Таблица 2.2. - Динамика ФОТ и СЗП

  Показатели	2005	2006			2007
  		Сумма	(+/-)	Темп роста, %	Сумма	(+/-)	Темп роста, % к 2005	Темп роста, % к 2004
  Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб.	751,2	948	+196,8	126,2	1346,6	+398,6	142,1	179,3
  Средняя заработная плата по организации, руб.	3682	4389	+707	119,2	5611	+1222	127,8	152,4
  по категориям персонала
  Адм.-упр. персонал, руб.	5000	6000	+1000	120,0	7500	+1500	125,0	150,0
  Оперативный персонал, руб.	3500	4200	+700	120,0	5500	+1300	131,0	157,2
  Вспомогательный персонал, руб.	2800	3200	+400	114,3	3600	+400	112,5	128,6

  
  

  Рис.2.5. Динамика СЗП по категориям персонала

  По всем категориям работников наблюдается рост средней заработной платы.

  В 2005 г. рост средней заработной платы по организации составил 19,2%. Наибольший рост приходится на административно-управленческий и оперативный персонал – 20%. В 2006 г. рост средней заработной платы по организации составил 27,8%. Наибольший рост приходится на оперативный персонал – 31%, средняя заработная плата административно-управленческого персонала выросла на 25%. Сумма ФОТ в 2005 г. выросла на 26,2%, в 2006 г. на 42,1%.

  2.2.Оценка действующей системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»

   

  Основные цели политики ОАО «Люберецкий молочный завод»в области управления персоналом:

  - обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

  - комплексное управление эффективностью персонала;

  - максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

  Для достижения поставленных целей руководство ОАО «Люберецкий молочный завод»:

   1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

   2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое  вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

   3. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности ОАО «Люберецкий молочный завод»:

  · Работники – главная ценность ОАО «Люберецкий молочный завод». Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

  · Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

  · Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

  · Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

  · Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

  4. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

  - организационное управление ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  - планирование в области управления персоналом ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  - подбор, найм и ротация персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  - оценка персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  - обучение и развитие персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  - компенсация и мотивация персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  - управление корпоративной культурой ОАО «Люберецкий молочный завод».

  5. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом

  Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников ОАО «Люберецкий молочный завод»сформулированы в «Положении о премировании работников» ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Положение о премировании работников является локальным нормативным актом. Положением устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО «Люберецкий молочный завод»»:

  - ежемесячная;

  - квартальная;

  - годовая;

  - специальная.

  Положение разработано в целях:

  а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности ОАО «Люберецкий молочный завод»;

  б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

  Ежемесячная премия  используется для  поощрения всех работников  филиала, за исключением руководителей, специалистов и служащих Дирекции филиала и руководителей структурных  подразделений  утвержденной организационной структуры ОАО «Люберецкий молочный завод».

  Квартальная премия используется   для  поощрения руководителей, специалистов и рабочих цехов.

  Годовая и специальная премии используется  для  поощрения всех работников в порядке, предусмотренном  «Положением».

  Размер  премии  корректируется   при  изменении   финансового  положения ОАО «Люберецкий молочный завод» (структурного подразделения филиала), невыполнении основных показателей премирования.

  Фактический размер  премии по структурным   подразделениям филиала рассчитывается  службой организации и стимулирования труда, на  основании  данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической  отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с  п.2.2. и 2.3. «Положения», и согласовывается с руководством филиала.

  В структурных подразделениях филиала размер премии может устанавливаться дифференцированно по цехам, участкам, группам, профессиям и должностям.

  Положение о премировании работников ОАО «Люберецкий молочный завод», участвующих в процессе продаж (далее Положение), определяет:

  - порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности;

  - порядок и условия премирования работников структурных подразделений Филиала, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника.

  Месячная премия работника цехову ОАО «Люберецкий молочный завод»рассчитывается согласно следующей формуле:

  ПР = ∑N_i*К_i*Ккорр_i * К_ип

  Где:  

  ПР – сумма месячной премии к начислению, руб.

  N_i – количество произведенной продукции, оформленных по i-й позиции товара,  ед.

  К_i - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

  Ккорр_i  – коэффициент выполнения плана по i-й продукции (молоко, масло, кисломолочные продукты и т.п.)

  К_ип –коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования

  Коэффициент выполнения плана Ккорр_i устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по объемам производства

  а) если план  выполнен менее чем на  100% - премия по данному показателю не начисляется;

  б) если план продаж  выполнен  на 100% и более, Ккорр_i =1;

  Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном «Положением о премировании».

  Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), К_ип =1.

  Максимальный размер премии работнику  по  итогам работы за  отчетный   период  не  должен превышать  100% должностного оклада.

  Премия  не начисляется работникам,  привлеченным в отчетном периоде  к  дисциплинарной  ответственности (в виде выговора), а  также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

  а) прогул;

  б) отсутствие  на рабочем месте без  уважительной  причины  более 4 часов.

  2.3. Система премирования работников в ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Базовый размер  премии устанавливается по результатам деятельности  ОАО «Люберецкий молочный завод» в целом за отчетный месяц согласно «Положению о премировании работников», утвержденному 02.05.2007г. Базовый размер премии ОАО «Люберецкий молочный завод» корректируется в зависимости от выполнения утвержденного каждому магазину  плана по продажам .

  В период с 25 по 27 число месяца, предшествующего отчетному периоду, директора магазинов формируют и доводят до руководителей  план продаж товаров на отчетный месяц в соответствии со стандартной формой. Копия плана  передается в Службу  организации и стимулирования труда.

  Сумма премии сервисным пунктам зависит от результатов выполнения плана продаж, в который входят сервисные пункты,  и рассчитывается  исходя из достигнутого в отчетном месяце уровня производительности  труда  в каждом сервисном пункте.   При расчете суммы премии, причитающейся магазину,  учитывается   выработка  на 1 работника. Расчет производится по следующей формуле:

  ПР  =  ПР  ЦСП : Ч * Ч1 * Ккор ;

  
  

  Где,  ПР  - сумма премии всех цехов завода;

          ПР ЦСП – сумма премии магазина;

         Ч – общая численность персонала  цехов;

     Ч1-  численность работников  цеха, по которым ведется расчет премии

     К кор.- соотношение средней выработки на 1 работника по  цеху  к выработке на 1 работника  цеха, по  которому ведется расчет.

  Оценка трудового вклада каждого работника цеха  в выполнение плана продаж  определяется начальниками по бальной системе:

  Таблица 2.2. - Критерии оценки  работников ОАО «Люберецкий молочный завод»

  № п/п	Критерии оценки	Оценочные баллы
  1.	Инициативность	0 - 5
  2.	Исполнительность	0 - 5
  3.	Сложность выполняемой работы	0 - 5
  4.	Дополнительное задание	0 - 5
  5.	Инициатива, принесшая доход	0 - 5
  6.	Производительность труда	0 - 5
  	Итого сумма баллов	0 - 30

  
  

  При наличии производственных упущений размер премии работнику может быть скорректирован согласно Перечню производственных упущений, изложенных в «Положении о премировании работников», утвержденного заместителем Генерального директора.  Пример расчета премии работникам цеха приведен  в приложении 1.

  Таким образом, проведенный анализ системы мотивации персонала в ОАО «Люберецкий молочный завод» позволяет сделать следующие выводы. Руководство ОАО «Люберецкий молочный завод» внимательно относится к мотивации сотрудников, однако зачастую использует устаревшие и неэффективные  методы  мотивации,  что приводит к снижению эффективности работы всего предприятия и увеличению показателей текучести кадров. В связи с этим в следующей главе будут предложены мероприятии по совершенствованию системы мотивации работников ОАО «Люберецкий молочный завод».

  3. Совершенствование систем мотивации и стимулирования персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»

  3.1. Повышение эффективности деятельности предприятия путем совершенствования мотивации персонала ОАО «Люберецкий молочный завод»

  
  

  Создание системы оценки, основанной на инновационных современных методах при отборе  позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Построение новой системы оценки в ОАО «Люберецкий молочный завод»будет включать в себя следующие шаги (рис.3.1).

  
  

   

  
  
  

  Рисунок 3.1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Этап 1. Диагностика проблемы

  Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика.

  То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

  На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center. 

  Assessment Center (Центр Оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренин­гов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом[20]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

  Центр Оценки, за счет своей комплексности, сложности является  инструментом, который может быть применен  во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

  Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотруд­ника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должнос­ти функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, кото­рые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицирован­ного наблюдения за деятельностью испытуемого можно опреде­лить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр Оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

  Также Центры Оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих (например, проектных) групп - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center  в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.[21]

  Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре Оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра Оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых,  сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

  Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр Оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в – четвертых Центр Оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в шестых – применим для формирования и обучения кадрового резерва организации[22].

  Этап 2. Выявление альтернатив

  Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

  Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки -  вопрос о том, кто будет оценивать рядовых  сотрудников – необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны[23].

  Второй вопрос – вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

  - Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

  - Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

  - Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

  Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения – как оценивать работников – т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с пе6рвыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

   Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.  (Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии)

  Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля

  Комбинированные методы. В их основу положены как  описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение

  Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод  360 градусов, критический инцидент.

  Этап  3. Оценка альтернатив

  Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ОАО «Люберецкий молочный завод» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

  - Полнота,  достоверность и объективность отражения результатов

  - Экономичность (всех ресурсов)

  - Учет особенностей работников именно этой  сферы

         Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения – сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных

  Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

  Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

  Этап 4. Окончательный выбор

  Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство  Отдела вневедомственной охраной ставит задачей  - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

  Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию,  их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь  новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. 

  Для оценки этих качеств сотрудников мы считаем наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

  Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь

  После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих  с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Мы можем предложить следующие системы мотивации для сотрудника в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в assessment center (см. выше рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала):

  1. сотрудникам – победителям деловой игры, первым трем игрокам набравшим максимальные баллы мы можем предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы  мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

  2. для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

  3. для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы  в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

  4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать - возможно создание таких неординарных стимулов – как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

  3.2. Разработка программы стимулирования

  
  

  Руководству  ОАО «Люберецкий молочный завод» необходимо обратить свое внимание на стимулирование деятельности производственных работников, но и на административно – управленческий персонал и людей непосредственно заключающих договора на выполнение работ, оказание услуг. Данных сотрудников также необходимо заинтересовать в увеличение объемов выполняемых работ, один из методов это зависимость заработной платы от количества выполненной работы. Пример зависимости вознаграждения от объемов заключенных договоров представлен в табл. 3.1

  
  

  Таблица 3.1. - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

  Сумма полученного дохода (за минусом НДС),   тыс. руб.	Процент вознаграждения
  100,0	0,5 от всей суммы
  100,0 - 125,0	0,8 от всей суммы
  125,0 – 170,0	700 руб. + 0,4% от суммы перевыполнения
  Свыше 170,0	1000 руб. + 0,35% от суммы перевыполнения

  
  

  Итого заработная плата, к примеру, инженера при должностном окладе в 7750 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации в 125 тыс. руб. составляла:

  7750 + (125000 х 0,8%) = 8750 руб.,

  Таким образом, с внесением корректировок в  Положение  по оплате труда ОАО «Люберецкий молочный завод» сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем – до 56%) зависеть от результатов непосредственной работы сотрудника – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 50%.

  Заработную плату управленцев необходимо  поставить в зависимость выполнения поставленных целей (табл. 3.2).

  Таблица 3.2. -Программа стимулирования руководителей: цели для получения годовой премии (возможность получения 30 процентов от базового оклада)

  Критерии	Вес	Порог	Цель	Максимум
  Прибыльность Прямые доходы Возврат на инвестиции	35%	590 тыс. руб. 11.2%	66 тыс. руб.  11.7%	70 тыс. руб.  11.9%
  Рост Активы Новые клиенты  Удержание	25%	395 тыс. руб. 90 92%	426 тыс. руб. 120 95%	462 тыс. руб.. 150 98%
  Затраты Прямые затраты Внешние затраты	20%	895 тыс. руб. . 780 тыс. руб.	80 тыс. руб.  710 тыс. руб.	810 тыс. руб.   680 тыс. руб.
  Качественные показатели	20%	Субъективная оценка
  Общий вес	100%

  
  

  Данная таблица показывает, что менеджер может рассчитывать на годовую премию 30 процентов при достижении поставленных целей, 45 процентов при их фиксированном превышении и 15 процентов при достижении минимального порога. При недостижении хотя бы одного из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.

  На предприятии отсутствует стимулирование к рационализаторству и изобретательству, руководству можно проводить ежегодные конкурсы на лучшую идею по рационализации производственного процесса с поощрением как материальным, так и нематериальным в виде повышения.

  Данные мероприятия помогут повысить прибыльность деятельности учреждения.

  В рыночной системе оценки и оплаты труда (РОСТ) для того, чтобы величина фонда оплаты труда была поставлена в прямую зависимость от результатов деятельности предприятия, используется показатель зарплатоемкости реализованной продукции, который показывает, сколько копеек зарплаты содержится в рубле выручки предприятия.

  Распределение фонда оплаты труда между работниками предприятия в рамках рыночной системы оценки и оплаты труда выполняется на основе коэффициента эффективности труда, составляющими которого являются коэффициент базовой заработной платы, который, по существу, учитывает ранг занимаемой должности, квалификацию работника и значимость профессии для предприятия (без учета установленных доплат и надбавок), и коэффициент трудового вклада работника, отражающий его индивидуальный вклад в итоги деятельности трудового коллектива. Следует отметить, что одна из составляющих коэффициента эффективности труда – коэффициент доплат за прочие особенности труда – зависит от специфики деятельности предприятия, то есть от сложившейся структуры доплат и надбавок. Соответственно, систему рекомендуется применять на предприятиях, условия труда которых требуют введения в систему оплаты труда множества различных доплат и надбавок.

  Схематичной рыночная система оценки оплаты труда представлена на рисунке 3.

  В соответствии с системой РОСТ заработная плата i-го работника определяется по формуле:

  где  ФОТ – фонд оплаты труда предприятия;

  КЭТ – коэффициент эффективности труда.

  n– количество работников, между которыми должен быть разделены денежные средства, выделенные на оплаты труда.

  
  

  Рисунок 3.2 Рыночная система оценки оплаты труда

  
  

  Показатель зарплатоемкости цеха ОАО «Люберецкий молочный завод»в 2005 году составил 0,78, доля этого подразделения в общем фонде оплаты труда предприятия – 42%. В отчетном месяце выручка предприятия составила 1117440 рублей. Необходимо распределить заработную плату между пятью менеджерами. Условия выплат сгруппрованы в табл. 3.

  Порядок расчета следующий по отделу 1. 

  1.Расчет коэффициента базовой заработной платы

  К бзп = 60000/100= 600

  2.Расчет коэффициента отработанного времени

  К ов= 180/160=1,125

  
  

  Таблица 3.3 -Условия выплат премии ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Менеджер отдела	Средняя базовая заработная плата, руб.(БЗ)	Нормативное время работы, часы	Фактическое время работы, часы	Установленные доплаты и надбавки
  				за работу в сверхурочное время, % от  (БЗ) /час (за каждый час, отработанный сверхурочно)	за разрядность, % от средней БЗ	за совмещение профессий, % от средней БЗ
  1	60000	160	180	+50% (за 20 ч)	20%	50%
  2	70000	160	190	+50% (за 30 ч)	20%	50%
  3”	72000	160	156	–	–	–
  4	88200	160	160	–	30%	–
  5	88200	160	192	+50% (за 32 ч)	–	25%

  
  

  3. Определение размер доплаты за совмещение профессий, так как доплата за совмещение профессий, установленная для бригады 1, составляет 50%, то коэффициент доплат за совмещение составляет 0,5.

  Коэффициент прочих доплат в данном случае имеет две составляющие: доплату за разрядность 0,2  и доплату за работу в сверхурочное время . Расчет доплаты за работу в сверхурочное время в данном случае производится по формуле (доплата составляет 50% базовой оплаты труда за отработанное сверхурочно время):

   где Т сверх – время, отработанное сверхурочно;

  К сверх = 20/160*0,5=0,0625

  
  

  Коэффициент прочих доплат составляет для отдела  1 0,2625.

  Для всех менеджеров начальником был выставлен коэффициент качества труда 1 Тогда для отдела 1.

  К тв= 1,125* 1+ 0,5+ 0,2625= 1,8875

  КЭТ = 600*1,887=1132,20

   ЗП= 1132,2* (1117440*0,7*0,42)/5735,23= 328527,36

   Проводятся аналогичные расчеты для остальных  результаты распределения заработной платы среди  отделов представлено в табл. 3.4

  Таблица 3.4. - Распределение заработной платы среди менеджеров ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Менеджер	Кбзп	Ков	Ккт	Ксов	К поч		К тв	Кэт	ЗП
  					краз	К сверх
  1	600	1,1250	1,0000	0,5000	0,2000	0,0625	1,8875	1132,2	64855
  2	700	1,1875	1,0000	0,5000	0,2000	0,0938	1,9819	1387,33	79470
  3	720	0,9750	1,0000	0,0000	0,0000	0,0000	0,9750	702,0	40212
  4	882	1,0000	1,0000	0,0000	0,3000	0,0000	1,3000	1146,6	65680
  5	882	1,2000	1,0000	0,2500	0,0000	0,1000	1,5500	1367,1	78311
  Итого:	–	–	–	–	–	–	–	5735,23	328528

  
  

  Рыночная система оценки и оплаты труда – система оплаты труда, в соответствии с которой заработная плата работника устанавливается в виде совокупности коэффициентов, отражающих их квалификационные различия и трудовой вклад. Применение данной системы в ОАО «Люберецкий молочный завод» позволит более справедливо на основании экономических расчетов производить распределение заработной платы, что увеличит заинтересованность сотрудников в росте выработки и качества оказываемых услуг, а это в конечном счете приведет к росту прибыли предприятия. 

  Кроме того, вознаграждение персонала должно быть тесно увязано с результатами оценки и аттестации. Мы можем предложить следующие системы мотивации для сотрудника в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в assessment center:

  сотрудникам – получившим высокие оценки при аттестации, первым трем игрокам набравшим максимальные баллы в деловых оценочных играх мы можем предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы  мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

  для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

  для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы  в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

  Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать - возможно создание таких неординарных стимулов – как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

  3.3. Внедрение системы грейдов как метода мотивации и стимулирования персонала

  
  

  Специалисты говорят примерно о десяти конкурирующих методиках мотивации. Наиболее популярной из них сегодня является грейдирование, то есть разработка системы грейдов компании.

  Расчет дохода исключительно на основе рыночных данных – это очень сложная задача, а иногда и просто невыполнимая. Разница доходов по многим должностям в разных компаниях получается слишком большой, да и обязанности и требования при одном и том же наименовании позиции могут сильно отличаться. Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование Корпоративной Системы материального стимулирования».

  Система грейдов состоит из четких правил. Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, в числе которых уровень ответственности и условия труда. Обычно выделяют 5-7 таких параметров, для каждого из которых разрабатывается своя шкала. После чего все должности в организации проходят оценку по этим параметрам, набирая определенный балл. В результате получается ранжирование всех должностей по ценности и сложности работы, т.е. выстраивается своеобразная иерархия позиций в Компании.

  Система Грейдов представляет собой создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании и отражается в «Матрице Грейдов».

  Итак, система грейдов нужна:

  -   для определения относительной ценности существующих позиций с точки зрения стратегии предприятия

  -   для оптимизации системы оплаты труда

  -   для проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемых  ими должностей

  -   для создания эффективной системы вознаграждения

  -   для формирования стратегии развития персонала.

  Этапы разработки системы грейдов:

  1.   Определение грейдов на позиции

  2.    Определение относительной ценности позиций

  3.    Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций)

  4.   Оценка средне - рыночной стоимости позиции.

  5.   Определение требования к Должности

  6.   Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).

  7.   Разработка или доработка «Положения о мотивации персонала».

  В результате разработки системы грейдов у сотрудников Компании возникает понимание, что «прошлые заслуги не работают».

  После внедрения «системы грейдов» сотрудник каждый год должен подтверждать свой уровень (грейд) своими результатами, надлежащим выполнением обязанностей (эффективность бизнес-процессов), профессиональным отношением к делу и т.д. Сотрудники могут получить либо более высокий грейд, либо подтвердить текущий грейд или получить более низкий грейд.

  Грейдирование имеет сходство с тарифной системой. И тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 3.5).

  Таблица 3.5. Отличия между тарифной системой и грейдами

  Тарифные системы

  Системы грейдов

  1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

  1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие

  2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу

  2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

  3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)

  3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах

  4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)

  4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

  Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

  Внедрение системы грейдов в ОАО «Люберецкий молочный завод» должно проходить в несколько этапов, а именно:

  1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

  2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

  3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

  4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

  5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

  6. Оценка каждого уровня.

  7. Оценка веса фактора.

  8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

  9. Распределение баллов по грейдам.

  10.   Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

  11.   Воспроизведение графика и анализ результатов.

  Определение требований к должностям, уточнение факторов

  Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

  Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

  - навыки;

  - знания;

  - способности;

  - ценность;

  - сложность;

  - обязанности и т. д.

  Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

  Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

  В ОАО «Люберецкий молочный завод»для оценки должностей можно выделить следующие факторы (приложение 3): управление сотрудниками;  ответственность; самостоятельность в работе;  опыт работы;  уровень специальных знаний (квалификация);  уровень контактов;  сложность работы;  цена ошибки.

   Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

  Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

  Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

  Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 3.6.).

  Этап 6. Оценка каждого уровня

  Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в ОАО «Люберецкий молочный завод»  можно оценить уровни следующим образом:

  А — 1 балл;

  В — 2 балла;

  С — 3 балла;

  D — 4 балла;

  E — 5 баллов;

  F — 6 баллов.

  Итогом этого этапа внедрения системы грейдов станет таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (приложение 3).

  Этап 7. Оценка веса фактора

  Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3–5).

  Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

  Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в ОАО «Люберецкий молочный завод»суммарный балл для других должностей будет следующим:

  · уборщица — 10 баллов;

  · рабочий — 36;

  · секретарь — 55;

  · бухгалтер-экономист — 72;

  · мастер — 78;

  · аналитик-контролер — 90;

  · юрист — 100;

  · главный инженер — 128;

  · руководитель технического отдела — 134;

  · начальник отдела кадров — 145 баллов.

  · руководитель НR-отдела — 164;

  · главный бухгалтер — 168.

  Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

  Рис. 3.3 Формулы расчетов количества баллов

  Этап 9. Распределение баллов по грейдам

  По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

  Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов .

  На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

  Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

  · в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

  · в 8-й — от 171 до 190 баллов;

  · в 7-й — от 136 до 170 баллов;

  · в 6-й — от 101 до 135 баллов;

  · в 5-й — от 81 до 100 баллов;

  · в 4-й — от 66 до 80 баллов;

  · в 3-й — от 46 до 65 баллов;

  · во 2-й — от 26 до 45 баллов;

  · в 1-й — от 8 до 25 баллов.

  Также ОАО «Люберецкий молочный завод» необходимо провести категоризацию должностей. Можно выделить следующие подразделения и категории персонала:

  
  

  Подразделения		Персонал
  • администрация		• управленческий
  • бухгалтерия		• служащие
  • служба персонала		• специалисты
  • отдел кадров		• рабочие
  • производство		• обслуживающий персонал

  Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

  Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

  Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

  · внутрикорпоративную политику;

  · финансовое положение и потенциал компании;

  · внешнеэкономическую политику.

  В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

  Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

  Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

  Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

  Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

  Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

  Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.4.).

  Рис. 3.4. Диапазоны вилки должностного оклада в ОАО «Люберецкий молочный завод»  после внедрения системы грейдов

  Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

  Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ и Закону «Об оплате труда».

  Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.

  Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

  Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

  Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

  Рисунок 3.5. График грейдов ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

  На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

  Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

  - свою подчиненность;

  - меру ответственности;

  - потребность в развитии (подготовке кадров).

  Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

  В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

  Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

  Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

  Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

  В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

  Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

  Внедрение единой системы компенсационных выплат в ОАО «Люберецкий молочный завод», как ожидается, обеспечит целый ряд преимуществ.

  - Появится возможность гибкого подхода к оценке рабочих мест в соответствии со значимостью рабочего места для компании.

  - Система компенсации станет прозрачной на всех иерархических уровнях, у работников появится дополнительный стимул карьерного роста.

  - Соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах будет соответствовать интересам компании.

  - Упростится процедура расчета фонда заработной платы и, следовательно, бюджетирования расходов на персонал.

  - Расширятся возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом.

  Заключение

  
  

  Теоретический и практический анализ проблемы мотивации позволяет сделать следующие выводы.

  Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.

  В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.).  С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека,  руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии. Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившейся там мотивационной системы, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора.

  Как показывает опыт, действенная система мотивации придает импульс экономическому развитию организациям различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней. 

  Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто внешнее, определяемое как стимул или задача. Деятельность и поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Фактически налицо двойственная сущность процесса мотивации. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать данный комплекс стимулов и мотивов у человека. То есть, мотивация труда – это внутреннее и внешнее побуждение к определенному трудовому поведению в процессе деятельности, где внутреннее побуждение необходимо рассматривать через мотив личности, а внешнее – через процесс ее стимулирования. Основой мотивов и стимулов осознанной деятельности выступают потребности. Их реализация неразрывно связана с целями, которые могут выстраиваться на нескольких уровнях: на уровне личности, на уровне организации, на уровне общества. Потребности могут структурироваться на всех уровнях одновременно, то есть находиться в едином векторе движения или изменяться в зависимости от конкретной ситуации.

  Таким образом, мотивация деятельности – это определенная модель поведения личности, группы, команды в процессе труда (в том числе и управленческого), направленная на достижение цели посредством регулирующих трудовых отношений, как на уровне личных потребностей, так и на уровне предприятия, государства. Многоуровневая модель поведения складывается из внутренних и внешних побуждающих факторов, в основании которых осознанные потребности,  опирающиеся на систему мотивов и стимулов, ориентированных на  деятельность.

  Сoдержательные теoрии мoтивации oснoвываются на выявлении внутренних пoбуждений, кoтoрые заставляют людей действoвать так или иначе. Эти теoрии oт­ражают механизмы, увязывающие пoведение людей с удoвлетвoрением их пoтребнoстей. В oтличие oт сoдержательных, прoцессуальные теoрии мoтивации oснoвываются в первую oчередь на тoм, как ведут себя люди. При этoм учитываются такие фактoры, как вoсприятие челoвекoм ситуации, егo спoсoбнoсть к oбу­чению и пoзнанию oкружающей действительнoсти.

  Из этoгo следует чтo сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации следует рассматривать в кoмплексе, лишь тoгда oни пoзвoляют пoлучить наибoлее адекватную картину oтражаемoгo яв­ления.

  Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

  Проведенный анализ системы мотивации труда работников ОАО «Люберецкий молочный завод» позволяет сделать вывод, что руководство компании уделяет большое внимание вопросам стимулирования и мотивации. Однако, в работе было указано на некоторые недостатки в существующей системе стимулирования. В связи с указанными недостатками было предложено внедрить более объективную методику оценки сотрудников на основе метода Assessment Center, а также разработать систему мотивации на основе современного подхода – грейдирования.

  В заключение можно сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект в условиях рыночной  экономики.

  Список литературы

  1.   Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.

  2.   Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

  3.   Брентано Л. Опыт теории потребностей. - Казань, 1921.

  4.   Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 660 с.

  5.   Захарова Л.Н. Психология управления человеческими ресурсами в организации ч.1.  Психологическое проектирование профессиональной деятельности человека и функционирования организации. Н. Новгород: ННГЦ,1999.

  6.   Зерниченко А. Н., Гончаров О. Ю. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергий потребностей // Вопросы психологии. – 1989. - №2

  7.   Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.

  8.   Кабаченко Т.С. Психология управления. РПА, 1997

  9.   Каверин С.Б.  Мотивация труда. – М. 1998, 224 с.

  10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА, 1999.

  11. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности - М., 1988.

  12. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - Л., 1983.

  13. Маслов В.А. Управление персоналом. - М., 1998.

  14. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

  15. Мелиховский В. М. Теория организации: экономические и социальные проблемы. Ярославль, 2003

  16. Мотивация персонала.//Вопросы экономики, 1996,- №2. стр.76-91.

  17. Овсянко Д.В. Основы менеджмента. Учеб. пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999.

  18. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский  подходы. - М.: Экономика, - 1993.

  19. Платонов К.К. Структура и развитие личности. - М.: Наука, 1986.

  20. Психология. Учебник для экономических вузов /Под общ. ред. В. Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2002.

  21. Сарно А. А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. – СПб., 1997.

  22. Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. – М., 2005.

  23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.:,1998

  24. Уткин  Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ Э.А. Уткин – М.: ЭКМОС, 2000. – 351 с.

  25. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.

  26. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

  27. Чалдини Р. Психология влияния. СПб: Питер, 1999.

  28. Чемеков В. Оплата, мотивы и стимулы труда //Человек и труд.-2001.-№ 9

  29. Шекшня С. Т. Эффективное управление персоналом современной компании // Менеджмент. 1996. № 4. с.60-72.

  30. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1969.

  Приложение 1

  
  

  Пример алгоритма расчета премии цеха:

   

  = ++ +

               = 1,00 - при условии выполнения основных показателей;

   = 0,3 – при условии  увеличения объемов производства  масла по отношению к  01.01.2008 года;

  = 0,3 – при условии увеличения объемов производства молока  по отношению к  01.01. 2008 года;

  = 0,2 – при условии выполнения плана поступления денежных средств;

  = 0,2 – при условии выполнения показателя;

    = 0 - при невыполнении основных показателей премирования.

  Ежемесячной  премии центра обслуживания вызовов:

  = + :

               = 1,00 - при условии выполнения основных показателей;

   = 0,5 – при условии  выполнения плана доходов;

   = 0,5 – при условии выполнения показателей качества (= К1+ ...К8)

   = 0 - при невыполнении основных показателей премирования

   

  Приложение 2

  
  

  Оценочный лист для методики 360 градусов

  ФИО оцениваемого_____________________________________________________

  ФИО оценщика__________________________________________________________

  
  

  Качества оцениваемого сотрудника:	Степень выраженности качества у оцениваемого сотрудника:
  	качество отсутствует у сотрудника	качество почти не характерно для сотрудника	качество не всегда характерно для сотрудника	качество почти всегда проявляется у работника	качество всегда присуще этому работнику
  Умение профессионально выполнять свою работу
  Умение рационально организовать свою работу и работу других людей
  Умение повести людей за собой, оказывать влияние на других
  Умение работать самостоятельно, без чужой помощи
  Ответственность
  Умение сотрудничать, работать в команде, готовность помогать коллегам
  Дисциплинированность, пунктуальность, аккуратность
  Желание занимать более высокую должность
  Умение общаться с клиентами, вежливость в обращении с клиентами
  Уверенность в себе
  Стрессоустойчивость, умеет работать в трудных условиях
  Умение находить общий язык со своим руководством
  Владение компьютером
  Энергичность, умение быстро, с легкостью выполнять свою работу

  
  
  
  

  Приложение 3

   

  Ключевые факторы оценки должностей в ОАО «Люберецкий молочный завод»

  Уровни фактора

  Описание уровня

  Фактор 1. Управление сотрудниками

  A	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

  B	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

  C	Координация действий рабочей группы (2–3 человека)

  D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

  E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

  F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия

  Фактор 2. Ответственность

  A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

  B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

  C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

  D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

  E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

  F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

  Фактор 3. Самостоятельность в работе

  A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

  B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

  C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

  D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

  E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

  F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

  Фактор 4. Опыт работы

  A	Опыт работы не требуется

  B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

  C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

  D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

  E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

  F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

  Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

  A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

  B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

  C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

  D	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

  E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

  F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом

  Фактор 6. Уровень контактов

  A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

  B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

  C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

  D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

  E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

  F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров

  Фактор 7. Сложность работы

  A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

  B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

  C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

  D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

  E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

  F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

  Фактор 8. Цена ошибки

  A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

  B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

  C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

  D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

  E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

  F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

  Приложение 4

  Оценка должностей в ОАО «Люберецкий молочный завод» для внедрения системы грейдов

  
  

  Должность  Генеральный директор

  Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
  	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
  Управление сотрудниками						6	5	30
  Ответственность						6	5	30
  Самостоятельность в работе						6	5	30
  Опыт работы						6	5	30
  Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
  Уровень контактов						6	5	30
  Сложность работы						6	5	30
  Цена ошибки						6	5	30
  СУММАРНЫЙ БАЛЛ								240

   

  Должность  Директор службы персонала

  Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
  	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
  Управление сотрудниками						6	5	30
  Ответственность					5		5	25
  Самостоятельность в работе						6	5	30
  Опыт работы	1						5	5
  Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
  Уровень контактов						6	5	30
  Сложность работы			3				5	15
  Цена ошибки				4			5	20
  СУММАРНЫЙ БАЛЛ								185

  Должность  Финансовый директор

  Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
  	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
  Управление сотрудниками	1						2	2
  Ответственность						6	5	30
  Самостоятельность в работе						6	5	30
  Опыт работы				4			3	12
  Уровень специальных знаний (квалификация)				4			5	20
  Уровень контактов						6	5	30
  Сложность работы						6	5	30
  Цена ошибки						6	5	30
  СУММАРНЫЙ БАЛЛ								184

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Управление персоналом организации: Учебник, под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М- 638 с.

  [2] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. С. 59

  
  

  [3] Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1969. С. 59

  [4] Там же

  [5] Мотивация персонала.//Вопросы экономики, 1996,- №2. стр.76-91.

  [6] Там же

  [7] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

  
  

  [8] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

  
  

  [9] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

  
  

  [10] Каверин С.Б.  Мотивация труда. – М. 1998. С. 112.

  [11] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. С. 59

  [12] Каверин С.Б.  Мотивация труда. – М. 1998. С. 112.

  [13] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. С. 59

  [14] Там же

  [15] Каверин С.Б.  Мотивация труда. – М. 1998. С. 112.

  
  

  [16] Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. – М., 2005. С. 72

  
  

  [17] Там же

  [18] Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. – М., 2005. С. 72-73

  
  

  [19] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. С. 65

  [20] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г. –355 с.

  [21] Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.

  [22] Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

  [23] Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.

Скачать дипломную работу