Тема: Разработка маркетинговой стратегии при выводе на рынок нового продукта

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка маркетинговой стратегии при выводе на рынок нового продукта
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:05
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  ВВЕДЕНИЕ. 3

  ГЛАВА 1. Выбор маркетинговой стратегии для нового продуктового направления  6

  Параграф 1. Анализ российского и зарубежного опыта при выборе маркетинговой стратегии развития предприятия. 6

  1.1. Теоретические аспекты исследуемой проблемы.. 6

  1.2. Практические решения, используемые российскими и зарубежными компаниями  11

  Параграф 2. Обоснование маркетинговой стратегии. 13

  2.1. Анализ потенциальных конкурентов. 13

  2.2. Обоснование и выбор маркетинговой стратегии. 17

  ГЛАВА 2. Разработка комплекса маркетинг-микс. 24

  Параграф 1. Ассортиментная стратегия. 24

  Параграф 2. Ценовая стратегия. 26

  Параграф 3. Дистрибуционная стратегия. 31

  Параграф 4. Стратегия продвижения. 34

  Параграф 5. План по маркетингу компании. 38

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 44

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 46

  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Основной деятельностью производственной компании «Латераль» является изготовление и монтаж светопрозрачных конструкций из алюминиевого профиля и ПВХ. Продукция компании, представленная под зарегистрированной торговой маркой «Окна Латераль» хорошо известна в Москве и Московской области, а также других городах России. 

  Главными принципами в работе компании «Латераль» являются ответственность, неукоснительное выполнение взятых на себя обязательств, профессионализм в обеспечении высокого качества продукции и сервиса, внимательное отношение к заказчику.

  Компания «Латераль» является одним из крупнейших российских производителей оконных и дверных конструкций из пластиковых профилей германского концерна REHAU AG, прекрасно зарекомендовавшего себя на мировом рынке. Также в производстве компании «Латераль» используются оконные профили широко известной немецкой торговой марки КВЕ, а по желанию заказчика для остекления отдельных объектов могут использоваться профильные системы других производителей.

  На металлопластиковые окна производства компании «Латераль» устанавливается надежная и функциональная фурнитура германской фирмы  ROTO FRANK AG, одного из ведущих мировых производителей данной продукции.

  Компания «Латераль» также производит конструкции из алюминиевых профилей. Назначение изделий  может быть самым разнообразным: балконное остекление, окна, входные двери, зимние сады, фасады, зенитные фонари. Наиболее часто используются профильные системы  PROVEDAL и NEW TEC .

  Высокий уровень качества продукции, оцененный нашими партнерами, позволяет осуществлять весьма ответственные проекты – как совместные, так и самостоятельные. Компания «Латераль» имеет все сертификаты и лицензии, необходимые для производства и монтажа светопрозрачных конструкций.

  Штат компании «Латераль» укомплектован опытными квалифицированными сотрудниками, все виды работ, начиная от предварительной оценки объекта до его отделки, производятся на высочайшем профессиональном уровне. Все подразделения имеют между собой четко организованную связь, что способствует выполнению заказов точно в оговоренные сроки с высоким уровнем качества.

  Многие сотрудники компании «Латераль» и партнерских организаций успешно прошли профессиональную подготовку в учебном центре REHAU. Руководством компании регулярно проводятся семинары для дилеров, сотрудники дилерских организаций периодически проходят обучение и стажировку в коммерческом отделе компании.

  Компания «Латераль» видит свою главную задачу в создании максимального комфорта и защищенности помещений путем установки надежных, удобных в эксплуатации светопрозрачных конструкций. Успех в достижении этой цели основывается на производстве качественной и долговечной продукции и предоставлении заказчикам сервисного облуживания самого высокого уровня. Выполнение этих условий является законом для компании.

  Производственные и складские площади компании «Латераль» расположены в районе подмосковного города Пушкино, недалеко от Московской кольцевой автодороги. Такое расположение удобно как для московских Заказчиков, так и для представителей соседних регионов. Производственные линии оснащены высокотехнологичным оборудованием URBAN, HAFFNER и STB, которое широко используется в современном оконном производстве европейских стран. Техническое обслуживание и настройка оборудования осуществляется при участии представителей организаций-поставщиков. При производстве имеется собственный парк автомобилей.

  Производственный сектор состоит из следующих структурных подразделений:

  - производство конструкций из ПВХ

  - производство конструкций из алюминия

  - производство отливов из оцинкованной стали

  На всех этапах производства, от складирования профилей до отгрузки готовых изделий, осуществляется тщательный  контроль качества продукции и соблюдения технологических требований.

  Для каждого заказа оформляется  паспорт качества,  подтверждающий изготовление изделий торговой марки «Окна Латераль» в соответствии с действующими нормативными документами.

  В ассортимент продукции компании «Латераль» входят светопрозрачные конструкции из ПВХ и алюминия различного назначения и любой сложности, элементы их комплектации, аксессуары и сопутствующие материалы.

  Основные виды производимых конструкций:

  -  окна и двери из ПВХ и алюминия

  -  конструкции для остекления балконов и лоджий

  -  светопрозрачные фасады

  - офисные перегородки

  - зимние сады, павильоны

  -  входные группы, витражи.

  Конструктивные элементы, комплектующие, аксессуары:

  -  стеклопакеты разные

  -  подоконники и отливы разные

  -  москитные сетки

  -  рольставни и жалюзи

  -  вентиляционные клапаны

  -  средства по уходу за окнами.

  Компания «Латераль» осуществляет полный комплекс работ и услуг, связанных с изготовлением, монтажом и техническим обслуживанием светопрозрачных конструкций. Безупречное качество сервиса обеспечивается высококвалифицированными специалистами на всех этапах работ - от предварительных консультаций, до гарантийного и постгарантийного обслуживания.  

  Основные виды работ, производимых при замене (установке) светопрозрачных конструкций:

  -  проведение консультаций и предварительный расчет стоимости заказа

  -  замер проемов

  -  итоговый расчет стоимости и оформление договора в офисе или на дому у заказчика

  -  доставка изделий

  -  демонтаж старых оконных конструкций

  -  монтаж изделий

  -  установка подоконников и отливов

  -  отделка откосов

  -  гарантийное обслуживание.

  Дополнительные работы и услуги:

  -  вывоз мусора контейнером

  -  отделка и утепление балконов и лоджий

  -  устройство балконных крыш

  -  изменение геометрии проема

  -  установка в смонтированное окно дополнительных элементов (москитных сеток, фурнитурных приборов, вентиляционных клапанов и т.д.)

  -  ремонт окон (замена стеклопакетов, уплотнений, фурнитуры и т.д.) 

  -  техническое обслуживание окон (чистка, смазка, регулировка и др.)

  -  проектно-конструкторские работы.

  
  
  
  

  ГЛАВА 1. Выбор маркетинговой стратегии для нового продуктового направления

  
  

  Параграф 1. Анализ российского и зарубежного опыта при выборе маркетинговой стратегии развития предприятия

  
  

  1.1. Теоретические аспекты исследуемой проблемы

  
  

  Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Конечно, многие предприниматели считают, что они имеют достаточно общий вид. Но, постойте, Майкл Портер профессор, консультант – его задача как раз и состоит в том, чтобы собрать общие методики и представить их на широкий суд общественности. А уж практические тонкости - это личное дело каждого бизнесмена[1].

  Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно.

  Лидерство по издержкам

  Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше(при этом получая больше).

  Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

  Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль[2].

  Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

  Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

  Дифференциация

  В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

  Дифференциация однако может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта(например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

  Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

  Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании(если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков[3].

  Фокусирование

  Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

  Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу –  конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

  По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода(но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

  Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.

  Современный маркетинг все дальше уходит от классических представлений, сформулированных в середине 20-го века отцом маркетинга Котлером. То, что было хорошо и правильно в индустриальную эпоху теряет смысл сегодня, в постиндустриальный 21-й век. Этот процесс начался еще в 80-х годах двадцатого века, а сегодня и сам Котлер, в своих последних трудах, ставит под сомнение основы классического маркетинга[4].

  В наши дни базовые предпосылки маркетинга развиваются по нескольким направлениям, приспосабливающим их к новой реальности и современным особенностям экономики. Возникают дополнения к маркетингу, новые понятия, выходящие за границы аксиом классического маркетинга (например, широко используемое сегодня понятие бренда). Однако, с каждой новой попыткой преодоления ограниченности классических постулатов маркетинга он ослабевает как стройная система знаний, так что каждая новая модернизация становится очередной заплатой на обветшавшем здании. Такое сооружение обречено однажды рухнуть.

  Когда мы начали разработку интрамаркетинга, мы сознательно освободили свой ум от всех ограничений и действовали эмпирически, то есть, просто смотрели на реальность и искали лучший способ ее описать. Поэтому интрамаркетинг не является очередной заплатой, он в корне изменяет представления о задачах развития бизнеса в условиях свободного глобализированного общества. И все-таки, интрамаркетинг появился не на пустом месте. Он является естественной эволюцией классического маркетинга, пересмотревшей его самые глубокие основания - способ мышления над задачами развития. Интрамаркетинг меняет нашу логику.

  Для понимания интрамаркетинга может быть полезно познакомиться с теми современными версиями классического маркетинга, которые стараются приспособить его к нынешним условиям. Здесь мы рассмотрим некоторые из них и покажем, как они созвучны идеям интрамаркетинга.

  Маркетинг-микс 7P

  Маркетинг-микс 4P - известная схема, которая должна помогать маркетологам разрабатывать комплекс маркетинга. Она указывает четыре области, которые должны быть охвачены программой маркетинга:

  Product - все, что может быть предложено на рынок для внимания, приобретения, использования или потребления, что может удовлетворить какую-то потребность. Может быть физическим объектом, услугой, личностью, местом, организацией или идеей.

  Price - количество денег или других ценностей, которые клиент меняет на преимущества обладания или использования продукта или услуги.

  Promotion - действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке.

  Place - все действия предприятия, направленные на то, чтобы сделать продукт или услугу доступными для целевой категории клиентов.

  В 1981 году Бумс и Битнер, разрабатывая концепцию маркетинга в сфере услуг, предложили дополнить маркетинг-микс тремя дополнительными P:

  People - все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги, например, сотрудники и другие клиенты.

  Process - процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.

  Physical Evidence - обстановка, среда, в которой оказывается услуга. Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги[5].

  Расширенный маркетинг-микс 7P постепенно вытесняет 4P, потому что лучше соответствует особенностям сферы услуг, ставшей сегодня основной клиенткой маркетологов.

  Можно заметить, что все три дополнительных части маркетинг-микса относятся к внутренним факторам работы предприятия, а не к его внешним характеристикам, как первые четыре части. Маркетинг-микс 7P признает, что происходящее внутри предприятия имеет прямое отношение к маркетингу, так что кроме внешнего, требуется и внутренний маркетинг. Пристальное внимание к внутренним параметрам предприятия - кредо интрамаркетинга, но вместо простого перечисления вещей, на которые нужно обращать внимание, интрамаркетинг говорит, как конкретно с ними работать[6].

  
  

  1.2. Практические решения, используемые российскими и зарубежными компаниями

  
  

  Стратегия №1.Быть модным.

  Однажды, какой-то зарубежный маркетинговый консультант (вроде бы это был Джон фон Эйкен, но я могу ошибаться) заметил, что существует два типа успешных брендов: сексуальные и дешевые. Под стильными брендами я как раз и подразумеваю первых. К таким компаниям относятся такие гиганты, как BMW или Apple. Последняя сегодня является, пожалуй, самой модной компанией в мире информационных технологий. Apple выпускает популярные во всем мире mp3-плееры, великолепные компьютеры Macintosh, которые приобретают все люди, желающие быть не похожими на других (т.е. на пользователей Windows), и коммуникаторы iPhone, ставшие самым громким гаджетом последних лет.

  Легко сказать «быть модным», но как этого добиться? Очевидно, что подобная стратегия повлечет за собой финансовый успех. Но говорить просто, а вот осуществить совсем другие дело. На примере Apple мы можем сделать некоторые выводы, касательно создания модного бренда. В частности, видно, что компания делает достаточно простые в обращении продукты, решающие в первую очередь проблемы пользователей. CEO Apple Стив Джобс является давним поклонником философа Сократа, и старается создавать продукты, не содержащие в себе ничего лишнего (согласно философии одного из учеников великого философа Диогена).

  Ноутбуки Macintosh являются одними из немногих в индустрии, лишенными разного рода наклеек, сообщающих пользователю о своей характеристике. Их дизайн прост, но в это же время великолепен. Вокруг компании Apple сформировано достаточно обширное комьюнити преданных фанатов, которые практически моментально разносят молву о каждом новом продукте компании.

  Наконец, маркетологи Apple активно используют правило дефицита. До представления новых продуктов компании, Apple не делает никаких анонсов, не сообщая ни прессе, ни кому бы то ни было еще какую-либо информацию о них, тем самым создавая нездоровый ажиотаж и завышенные ожидания.

  Да и на рекламном поприще «фруктовая» компания сумела проявить себя с лучшей стороны, создав поистине модный бренд. Сегодня позиции Apple крайне сильны во всем мире, благодаря чему компания каждый новый квартал бьет очередной рекорд продаж.

  Стратегия №2. Быть дешевым.

   По Джону фон Эйкену – это вторая стратегия, которой может следовать успешный бренд. Быть дешевым. Пожалуй, самыми известными примерами в этой области являются компании Wal-Mart и IKEA. Первая уже давно является крупнейшим розничным торговцем в мире (а по совместительству еще и самой крупной компанией), а IKEA – это та компания, на кроватях которой делается каждый десятый ребенок Европы.

  Успех обоих заключается в том, что они продают свои товары дешевле, чем у конкурентов. В любой маркетинговой книге, особенно, у Джека Траута говорится о том, что быть более дешевым не самая лучшая стратегия, так как рано или поздно появится еще более дешевый конкурент. Возможно, что такая проблема присутствует, но в случае с той же IKEA вряд ли компании стоит опасаться таких конкурентов. Уже поздно.

  Кстати, раз уже мы заговорили об IKEA, то следует отметить такой важный момент – дешевизна не означает низкое качество. В IKEA вся мебель отличается достаточно высоким общим качеством, и в совокупности с невысокой ценой эти факторы и оказывают такое сильное влияние на успех компании в целом.

   Стратегия №3. Давид против Голиафа[7].

   Еще одна популярная стратегия. Ее использовали во все времена различные компании. Вся соль заключается в том, что есть две компании – одна из них представляет собой некого Голиафа – крупную компанию, а другая – обычно относительно небольшая фирма, являющая собой смелого Давида. В качестве примера такого противостояния можно привести борьбу Apple и IBM, которая развернулась в 80-е годы прошлого века. Apple была молодой компанией, которая дерзила «Голубому гиганту». В то время как IBM в качестве своей миссии выбрала финансовую цель - добиться  определенного уровня дохода к концу XX века, Apple явилась миру с гораздо более светлой миссией – компания намеревалась установить компьютер в каждый дом.

  И все бы ничего, если бы яблочники оставались на своем рынке – на рынке домашних ПК. Но наступил момент, когда Apple решила ввязаться в настоящую авантюру – бросить вызов IBM на ее же поле - на корпоративном рынке. Данное начинание фруктовой компании оказалось крайне неудачным и чуть не поставило крест на ее будущем.

  Потребители всегда симпатизируют небольшим дерзким компаниям, которые бросают вызов устоявшимся стереотипам. Стоит помнить это.

  
  Параграф 2. Обоснование маркетинговой стратегии.
  
  

  2.1. Анализ потенциальных конкурентов

  
  

  Анализ полученных результатов показал, что потребителями пластиковых окон является 4,8 % респондентов. При этом с учетом статистической погрешности данный показатель может варьироваться от 3,0 % до 5,4 % (рис.2.1).

  Рис. 2.1

  Далее выяснялось, сколько окон уже поставлено у респондентов дома. Так, 1/3 потребителей поставила у себя дома 2 пластиковых окна, 21,7 % поставили 3 пластиковых окна, а 19,6 % 5 и более окон (рис. 2.2).

   

  Рис. 2.2

  На 1 пластиковое окно было затрачено около 7000-10000 руб. у 22,7 %, 5000-7000 руб. у 15,9 % и более 10000 руб. также у 15,9 %. Однако около трети не смогли вспомнить сумму, потраченную на 1 пластиковое окно, а 9,1 % вообще отказались назвать данный показатель (рис. 2.3).

  Рис. 2.3

   

  
  

  Респондентам предлагалось вспомнить, в какой фирме у них были заказаны пластиковые окна. Только половина из них смогла ответить на данный вопрос. При этом четвертая часть респондентов смогла назвать только профиль окон – КБЕ, однако, остальные указали фирму, в которой были заказаны пластиковые окна – это «Новые окна» (12,5 %), «Вектор плюс» (12,5 %), «REHAU» (12,5 %), «Окна Роста» (8,3 %), «Элпласт», «Московские окна», «Воланд» и другие (рис. 2.4).

  Рис. 2.4

  При выявлении известности компаний, занимающихся продажей и установкой пластиковых окон, респондентам предлагалось сначала спонтанно, а потом по подсказке вспомнить названия организаций, занимающихся пластиковыми окнами (рис. 2.5).

  Рис. 2.5

  Большой популярностью при спонтанном вспоминании среди потенциальных потребителей пользуется «КБЕ», при этом респонденты имели в виду не компанию, а наиболее известный профиль окон. Самыми популярными можно считать «Новые окна», т.к. и спонтанно и по подсказке наибольшее количество респондентов вспомнило данную организацию. Также широко известны «Новые окна», «Вектор плюс» и «Московские окна». Можно отметить, что респонденты достаточно хорошо осведомлены о том, какие компании занимаются установкой пластиковых окон.

  Далее выявлялись источники осведомленности о компаниях, занимающихся продажей и установкой пластиковых окон.

  Полученные в ходе исследования данные свидетельствуют о том, что о пластиковых окнах узнают в основном от друзей, знакомых, т.е. пользуются советами близких друзей (56,0 %). Из прессы 28,0 % респондентов получили информацию о пластиковых окнах и их производителях. Наружная реклама обеспечила узнавание о пластиковых окнах в 12,0 %, а телевидение – лишь в 4, 0 % (рис. 2.6).

  Рис. 2.6

   

  2.2. Обоснование и выбор маркетинговой стратегии

  
  

  В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта[8].

  Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

  Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

  Результаты анализа практической деятельности американских компаний показал, что неудачи их рыночной деятельности связаны со следующими причинами:

  ·   Неправильный выбор рыночного сегмента, на который направлялись маркетинговые усилия фирмы.

  ·   Чрезмерная сегментация, которая выливается в чрезмерную дифференциацию продукции, экономически неоправданную.

  ·   Повышенная концентрация на одном рыночном сегменте при игнорировании других, не менее перспективных категорий потребителей.

  Величина доли предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятия сопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%). В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительного пользования, норма прибыли "рыночных лидеров" на 28% выше, чем у предприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей, производящих предметы первой необходимости.

  Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:

  - начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

  - начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент потребителей.

  Сегмент рынка - это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Выделение сегментов на рынках продукции производственно-технического назначения может быть основано на масштабах деятельности Потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности, а так же характере деятельности Потребителя, как предприятия (импортёр, производитель, обрабатывающее предприятие и другое) или численности персонала, в пределах некоторой вилки.[9]

  Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:

  - важность сегмента для предприятия;

  - количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);

  - доступность освоения сегмента для предприятия;

  - прибыльность продукции;

  - защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имидж предприятия);

  - возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу.

  Рассмотрим наиболее популярные виды сегментации рынка.

  Географическая сегментация – способ деления рынка по группам потребителей по географическим признакам. Этот метод наиболее эффективен в случае различий культур или климатических условий в регионах сбыта, имеющих принципиальное значения для использования продукции.

  Демографическая – способ деления рынка по группам потребителей по признакам пол, возраст, национальность, состав семьи, годовой доход, вероисповедание и др.

  Геодемографическая – способ деления рынка по группам потребителей исходя из статистических данных о численности населения в региональном разрезе.

  Психографическая сегментация – способ деления рынка по потребителям в зависимости от их принадлежности к общественному классу, образу жизни и характеристикам личности.

  Сегментация по типу поведения – группирование потребителей по мотивам совершения покупок, интенсивности потребления, отношения к продукции. Здесь традиционно выделяют, прежде всего, потребителей с двумя граничными типами поведения:

  - суперконсерваторы -  люди, выступающие против любых изменений, сохраняющие приверженность своим привычкам и предпочтениям. Они могут принадлежать к разным слоям – от высокого до низкого. У них практически отсутствует творческое воображение и эстетическое восприятие. Они составляют обычно от 11 до 15%;

  - суперноваторы – люди склонные к риску и эксперименту. Это, как правило, высокооплачиваемая категория Потребителей, но составляющая не более 3% потенциальной ёмкости рынка.

  Сегментация по виду продукции – способ деления рынка по функциональным и техническим параметрам производимой продукции. Данный вид является производным от сегментации по группам Потребителей, так как выделение сегментов по отдельным параметрам произведенной продукции представляет собой учёт в иной форме запросов и предпочтений Потребителей.

  Сегментация по фирмам-заказчикам – способ деления рынка средств производства с учётом специфических проблем Заказчика в области закупки средств производства, а также условий оплаты, методов расчета, централизации и децентрализации поставки средств производства.

  Сегментация по основным конкурентам – способ деления по производителям аналогичной продукции. В качестве критериев: вид потребностей, удовлетворяемых продукцией конкурентов и организации ими сбытовой деятельности.

  Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов Потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.

  Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми Потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.

  
  

  Таблица 2.1

  Сегментация рынка алюминиевого профиля

  №	Целевой сегмент	Доля в общем объеме продаж, %	Характерные требования
  1	Мелкие производители	25	Низкая цена, невысокие требования к качеству.
  2	Средние и крупные производители алюминиевого профиля для дома и офиса	48	Специальные размеры, деталировка
  3	Производители алюминиевого профиля для промышленности и торговли	26,5	Многокамерные профили, качество.
  4	Прочие потребители	0,5	Специальные эксклюзивные марки, особое качество.

  
  

  Для фирмы ООО «ПК Латераль» наиболее интересными и перспективными являются первые три сегмента. С точки зрения географической сегментации это г.Москва, столица РФ.

  Каждый из выделенных сегментов рынка представляет интерес для нашей фирмы. Поэтому для нас целесообразно было бы выбрать стратегию селективной специализации.

  Данная стратегия означает ориентацию деятельности фирмы на выбор целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки. Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы.

  Данная стратегия характеризуется значительно меньшим риском при возможном сокращении какого-либо из сегментов.

  Недостатками данной стратегии является сильная дифференциация усилий и средств фирмы.

  В выбранном сегменте 1 можно определить следующие предпочтения и мотивы Потребителей:

  - невысокая цена

  - географическая близость

  С этой точки зрения позицию нашего товара в данном сегменте можно представить в таком виде (рис.2.7)

  Находясь, в центральной части области интересов фирма получает преимущество в том, что при средней цене мы можем предложить свою продукцию Покупателю «ближе» и доступней для него.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.2.7

  
  

  Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:

  - возможность предоставления гаммы типоразмеров

  - возможность деталировки.

  Наши позиции на этом рынке можно отобразить следующим образом (рис.2.8).

  Гамма типоразмеров

  Производители г.Москвы и области

  Балтика и Белоруссия

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Ассортимент

   

  
  

  Рис.2.8

  
  

  Из-за небольших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющийся в нашем распоряжении автопарк позволяет организовать доставку товара, при этом доля транспортных расходов в цене продукции значительно меньше, чем могла бы быть, если бы мы пользовались услугами транспортно-экспедиторских компаний.

  Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:

  - цена;

  - качество и ассортимент.

  Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка.

  В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что специальные марки алюминиевого профиля для производителей, которые используют непрерывную технологию производства, не очень выгодны с той точки зрения, что спрос на спец. марки довольно дифференцированный. Т.е. потребители хотят иметь 3-5 марок алюминиевого профиля в комплекте, однако при данном способе производства, минимальная партия производимой продукции составляет около 10 т. (т.е. складские расходы отнимают часть прибыли). Используя периодический способ производства, мы можем предложить потребителю нужный ассортимент в нужном ему количестве, не перегружая склады спец. марками.

  			Качество, ассортимент

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Следующий этап, после сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

  Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

  Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

  Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для нашей фирмы, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений.

  Для выполнения, воплощения в жизнь данной стратегии целесообразно произвести внутреннюю реорганизацию службы маркетинга, организацию трех групп стратегических хозяйственных единиц, которые занимались деятельностью в своем сегменте рынка.

  
  
  
  

  Глава 2. Разработка комплекса маркетинг-микс
  
  

  Параграф 1. Ассортиментная стратегия

  
  

  Стильные окна придают домам неповторимый характер и создают особую атмосферу уюта в помещении.

  Современные материалы и технологии делают возможным прекрасную защиту от шума и холода, длительный срок службы, легкий и приятный уход и эксплуатацию.

  Окна нового поколения надолго сохранят свежесть и привлекательность, не потребовав от клиента ни больших расходов, ни ремонта, ни специального ухода. Поэтому необходимо сделать правильный выбор, о котором не пришлось бы жалеть долгие годы.

  Главным компонентом, из которого и состоит любое окно, — является профиль. В настоящее время рынок пластиковых окон и дверей предоставляет потребителю обширный ассортимент этих изделий. По своим конструктивным характеристикам они могут отличатся один от другого. На что следует обращать внимание при выборе профиля, так это на его многокамерность, толщину стенок, эстетический внешний вид, непрерывность, уплотнители по периметру рамки и створки, конфигурацию металлического усилителя внутри рамы. Немалое значение имеет качество оборудования, на котором происходит сборка готовых изделий.

  На сегодняшний день на рынке РФ существет ряд хорошо зарекомендовавших себя фирм–производителей профилей: КВЕ, VEKA, REHAU и другие. Профиль фирмы Solarlux поступает в страны бывшего СНГ только из Германии (г.Биссендорф). Его отличительные характеристики:

  – многокамерная система (толщина стенок не менее 3мм),

  – крепление фурнитуры через две стенки — обеспечивает высокую прочность,

  – замкнутый металлический усилитель в профиле рамы, надежная защита от сильного ливня класса C,

  – высокое качество в соответствии со статическими требованиями,

  – экологически чистый материал,

  – высокоэффективные специальные уплотнения рамы и створки,

  – алюминиевый профиль с повышенной ударной вязкостью устойчив против атмосферных воздействий и старения.

  Вышеизложенные качества характеризуют профиль Solarlux, как один из лучших профилей, предназначенный для наших климатических условий. Профиль отмечен знаками качества Германского промышленного стандарта DIN ISO 9001, Объединения контроля качества пластиковых оконных профилей, института KOMO (Нидерланды).

  Ручки и петли это только внешняя, видимая сторона запирающего механизма любого современного пластикового окна, который расположен вдоль фурнитурного паза по периметру створки. Бывают случаи, когда применяя качественный профиль для производства окон, производитель экономит на фурнитуре. Красивая ручка ещё не значит, что фурнитура долговечна. Надежность и эффективность запорных механизмов, возможность регулировки петель, эстетический внешний вид, положительные отзывы о фирме-производителе фурнитуры, предоставление гарантийных обязательств фирмой-производителем окон — это тот минимум, который необходим при выборе фурнитуры. Если фурнитура быстро изнашивается, независимо от того, из какого профиля изготовлено окно, в целом изделие теряет свою эффективность, надёжность и долговечность.

  Фирм-производителей и поставщиков фурнитуры на рынок РФ значительно меньше, чем фирм-производителей профиля. Лидирующие позиции занимают фирмы GU и ROTO.

  Одной из самых надёжных систем фурнитуры, хорошо зарекомендовавших себя во многих странах, является фурнитура GU (Германия). Удобство при установке и эксплуатации, долговечность и надёжность, элегантный внешний вид, разнообразие форм и механизмов — вот что отличает фирму GU от других систем. Фирма GU даёт гарантию на 10’000 запираний.

  Как правило, самый распостранённый цвет — белый, поэтому белые профили находятся в достаточном количестве на складах фирм-производителей. Если необходимого цветного профиля нет в наличии, для выполнения заказа неоходимо подождать не менее месяца.

  Компания ООО «ПК Латераль» изготовит по заказу окно любого цвета. Дело клиента — выбрать. Великолепно выглядит пластик задекорировнный под дерево. Действительно, для многих людей тепло и уют связаны именно с красотой древесины. Но совсем не обязательно отказываться от преимуществ современного окна из искусственного материала. Можно “обмануть глаз”, воспользовавшись привлекательной имитацией пластика под красное дерево или разные виды дуба. Способы нанесения цветной плёнки на профиль различны. Предпочтительней, чтобы её нанесение присходило на заводе производителе профиля.

  У цветных окон имеются свои достоинства и недостатки. Необходим точный расчет размеров окон из цветного профиля и правильность их изготовления. Особенно это важно для окон темных оттенков. Дело в том, что цветной профиль достаточно сильно нагревается при попадании на него солнечных лучей. При недопустимых размерах изделия и не правильном его изготовлении высокая температура воздуха в межкамерном пространстве профиля может привести к деформации окна. Чтобы этого избежать необходимо обращаться к фирме-производителю окон, которая имеет большой опыт работы, положительные рекомендации и изготавливает окна из высококачественного профиля на хорошем высокоточном оборудовании.

  Базовым стеклом у большинства фирм, изготавливающих стеклопакеты, является отечественное. Размеры отечественного стекла ограничены — 1600x2400 мм. Некоторые фирмы имеют возможность предложить стеклопакеты из импортного стекла. Это особенно актуально в том случае, если нужны окна больших размеров, например, витринные.

  Больший интерес вызывает энергосберегающее стекло (Low E). Это не случайно, ведь у однокамерного стеклопакета с одним Low E стеклом коэффициент теплопередачи такой же, как у двухкамерного, а вес значительно меньше. К тому же существует ещё ряд преимуществ:

  – зимой стекло Low E сохраняет больше тепла внутри помещения, уменьшая выход тепла через стекло, что сокращает расходы на отопление.

  – летом стекло Low E уменьшает количество поступающего тепла, а значит, снижает затраты на охлаждение.

  – стекло Low E уменьшает ультрафиолетовое излучение на 25 %, исключает выгорание портьер и драпировки на мебели.

  Чтобы гарантировать высокое качество готового изделия, операции по нарезке профиля, выполнению сварных швов, прирезки штапика, установке уплотнителей и стеклопакета необходимо производить на высокоточном оборудовании по технологии, рекомендуемой поставщиком профиля. Окно должно иметь минимальные рабочие зазоры.

  На линии средней производительности можно изготовить 20–30 изделий за смену. Если заказ поступает в цех, и речь идет, предположим, о квартире (4–10 изделий), то он будет готов через 2–3 дня.

  
  
  

  Параграф 2. Ценовая стратегия

  
  

  Основным оружием для выживания компания «Латераль» выбрала ценовые войны. На фоне общего снижения покупательской способности все большую популярность приобретает мнение, что в будущем будут продаваться самые дешевые продукты.

  Ситуация на рынке, да и в целом в стране, чем-то напоминает американские горки. Мы садимся в аттракцион и лишь предполагаем масштабы возможных взлётов и «спусков», а также их продолжительность. Что же побуждает нас отправляться в это азартное и мало прогнозируемое путешествие? Причины разные, но главным образом – это уверенность в системности и закономерности происходящего. Мы понимаем, что после спуска обязательно будет подъём, а страх перед началом пути обернётся ликованием на финише. Но для того, чтобы это в конце концов произошло, необходимо взвешено посмотреть на нынешнюю ситуацию, принять её, очертить дальнейшие векторы движения и следовать им.

  Можно констатировать, что сегодня основным оружием для выживания многие участники рынка выбрали ценовые войны. На фоне общего снижения покупательской способности все большую популярность приобретает мнение, что в будущем будут продаваться самые дешевые продукты. Безусловно, нельзя отрицать тот факт, что потребители «премиум» сегмента частично перетекают в массовый, а часть потребителей массового сегмента уходят в бюджетный. Вопрос в другом: эффективен ли демпинг в качестве рыночной стратегии? Ответ на этот вопрос актуален как никогда, поскольку, поддавшись общей панике можно не только не занять свое место в этой дешевой нише, но и растерять свои конкурентные преимущества и, как следствие, свое место на рынке.

  Ну возьмите окно! Безвозмездно! Просто даром!

  А теперь давайте рассмотрим особенности ценовых войн и порассуждаем об их целесообразности.

  1. Ценовое преимущество – быстро приобретаемое и быстро теряемое преимущество.

  Наши конкуренты отслеживают наши цены, как и мы их. Если о снижении цены узнали ваши клиенты, – значит, узнают и конкуренты. Вы будете обладать очень небольшим временным промежутком, чтобы реализовать свое ценовое преимущество. Конкуренты оперативно смогут снизить цены вслед за вами.

  2. Резкое падение прибыли.

  Снижение цены менее чем на 5% является незаметным для подавляющего большинства конечных потребителей и не является определяющим для значительного количества корпоративных заказчиков.

  Простой подсчет показывает, что, имея 20% рентабельности на продукции и снижая цену на 10%, вы теряете 40% прибыли, а снижая цену на 15 – 90% прибыли.

  3. Снижение стоимости товара.

  Продавая свой продукт дешево, мы приучаем потребителя к мысли, что именно такая заниженная цена является справедливой.

  При попытке увеличить цену на продаваемый товар мы сталкиваемся с сопротивлением потребителей, которые станут считать, что на них пытаются нажиться. В будущем для оправдания повышения стоимости товара придется пойти на значительные рекламные и маркетинговые затраты. К тому же, привлекая менее обеспеченные слои потребителей, вы создаете своей компании имидж, отталкивающий более состоятельных покупателей.

  4. Провокация конкурентов на активные действия.

  Ценовой удар конкурентов, который они могут нанести в ответ, может опустить цену не до уровня себестоимости, а значительно ниже. Сколько месяцев вы сможете присутствовать на рынке при плановых убытках? Есть ли у вас другие источники финансирования? Готовы ли вы остановить производство на время ценовой войны?

  Это небольшой перечень вопросов, который появится при включении больших игроков в ценовую войну.

  5. Проигрывает потребитель.

  Самое примечательное, что выгода для потребителя в снижении цены является кажущейся.

  Во-первых, компания – победитель в ценовой войне после вытеснения конкурентов с рынка обязательно поднимет цены для компенсации своих затрат. Но цены будут увеличены не до прежнего уровня, а значительно выше, чтобы максимально быстро окупить убытки и вернуть недополученную за время ценовой войны прибыль.

  Во-вторых, конкуренты не поднимут руки, не вывесят белый флаг и не уйдут с рынка без боя. Конкуренты снизят цены, ухудшив при этом качество продукции. На рынке сплошь и рядом наблюдается тонкостенный профиль, тонкое армирование (а то и отсутствие такового в готовых конструкциях), стеклопакеты, не соответствующие действующему ДСТУ, и т.д.

  В-третьих, у производителей не останется средств на разработку новой, более совершенной продукции, обладающей энергосберегающими или долговечными свойствами. Как результат, потребители вынуждены пользоваться менее совершенной продукцией.

  Сориентируемся на местности.

  Следует помнить, что сейчас не 1998 год, когда страна была в похожей экономической ситуации, и рынок окон только зарождался. Потребитель был не искушен и сталкивался с установкой окон впервые. Сегодня у потребителя есть выбор, он хорошо информирован и нередко имеет опыт эксплуатации окон.

  В целом, на оконном рынке существует два основных типа потребителя:

  1) опытные потребители, имеющие опыт установки и эксплуатации окон, оценившие все их преимущества и недостатки;

  2) новички, впервые приобретающие окна.

  Большинство так называемых «опытных» покупателей ориентированно на высокое качество и сервис.

  Среди неопытных клиентов число ориентированных на низкую цену значительно выше. Но как раз в этом сегменте и сосредоточены малообеспеченные потребители, т.е. те, кто с усилением кризисных явлений окажутся в ситуации неплатежеспособности и будут вынуждены отложить покупку.

  Таким образом, вступая в ценовую войну, вы боретесь за эту часть клиентов, а остальных отдаете другим компаниям, сосредоточенным на качественном обслуживании и соответствующей продукции. Причем их действия выглядят более разумными: во-первых, они не исчерпывают свои ресурсы, не подрывают рынок, а во-вторых –воздействуют на большее количество покупателей.

  И следует помнить, что окно является товаром с высоким уровнем вовлеченности. Т.е., прежде чем сделать выбор, потребитель окунается в широкое информационное поле, интересуется у специалистов, знакомых, имеющих опыт установки и эксплуатации.

  Рынок устроен так, что новых клиентов вам приводит ваш уже состоявшийся, удовлетворенный покупатель. Кстати, статистика говорит о том, что привлечение клиентов «с нуля» (т.е. не по рекомендации) – увеличивает затраты компании в 3-5 раз (реклама, коммуникации, возможно, дополнительные скидки и пр.).

  А потерять клиентов из-за низкого качества или сервиса очень просто. Ведь завтра большинство из них не вспомнит, что купили окно выгодно. Завтра они будут уже оценивать его эксплутационные характеристики: а не промерзло ли окно, не запотело? Легко ли закрывается? Удобно и безопасно ли его мыть?

  И еще, расхлебывать проблемы, которые возникнут с удешевленной оконной конструкцией уже в первые годы эксплуатации (гарантийный период), придется долго и обойдется в «копеечку». Есть ли у вас капитал на построение новой репутации? Вы же накапливали свой опыт не для того, чтобы все начать с нуля?

  Необходимо понимать, что ценовая война, особенно затяжная ценовая война –процесс разорительный и изматывающий. Побеждают в ней единицы, а проигрывают – тысячи. Вероятность возврата вложенных средств невелика, особенно если сражение идет с равными соперниками.

  Нужно быть готовым к длительным и изнурительным сражениям. Только победа позволит компенсировать недополученную прибыль. В противном случае, увеличивается риск сохранить прежнюю долю рынка, но наиболее низком уровне цен в отрасли.

  Цена товара зависит от его потребительской стоимости, то есть от того, сколько за него готовы заплатить: в данное время, в данной местности, данный покупатель.

  Цена товара состоит из базовой ценности и добавленной ценности. Потребитель готов заплатить большую цену за лучшее (реальное или воспринимаемое им) качество и дополнительные возможности. К примеру, за энергосбережение, противовзломность, шумоизоляцию, безопасность, удобство эксплуатации, гарантию, сервис и т.д.

  В различные периоды рыночной жизни товара и степени развития рынка в базовую стоимость одного и того же товара входит различный набор продаваемых услуг.

  Как мы могли наблюдать, на оконном рынке до недавнего времени происходило сочетание ценовой и неценовой конкуренции. После ценовой схватки и ухода части слабых и непрофессиональных игроков с рынка увеличивалась базовая стоимость товара и появление новых предложений в добавленной стоимости товара (например, установка жалюзи, изготовление откосов, изготовление ламинированных окон). Тот, кто первым придумывает новые факторы добавленной стоимости товара и их реализует, может не бояться ценовых войн со стороны конкурентов. Он имеет неценовые преимущества перед ними.

  Паника провоцирует к копированию действий конкурентов, тогда как сейчас самое время дифференцироваться, найти свое индивидуальное предложение.

  Очень часто в предложениях менеджеров по продажам срабатывает стереотип «клиент купит, если будет дешевле». Получается целое соцсоревнование: кто даст наибольшую скидку, по сути – кто продаст дешевле, и, следовательно, кто меньше заработает. В то же время, с ухудшением экономической, криминогенной ситуаций все больше возрастает, например, потребность в безопасности. Почему бы не предложить потенциальному заказчику противовзломную фурнитуру? Это незначительно увеличит стоимость заказа, но клиент будет понимать выгоду небольшой переплаты. Вместо трехкамерного профиля предложить пятикамерный, объяснив преимущества энергосберегающего остекления. Вместо обычного однокамерного стеклопакета можно предложить энергосберегающий, шумоизоляционный, бронированный, зеркальный и еще ряд различных комбинаций. Вместо наиболее распространенного поворотно-откидного окна с глухой створкой – предложить штульповое. Ведь для европейского потребителя окно с глухой частью или совсем глухое – это нонсенс. А большинство украинцев просто не знают о дополнительных возможностях оконных конструкций. Главное – дайте возможность покупателю самому выбрать оптимальный для него продукт, расширив спектр своих услуг.

  Другой способ увеличения прибыли – расширение ассортимента. Помимо оконных конструкций можно ввести откосы, защитные роллеты, решетки, бронированные двери.

  В то же время, необходимо постоянно работать над снижением себестоимости производимого товара или оказываемой услуги, совершенствовать технологии взаимодействия с клиентами и поставщиками, увеличивать добавленную ценность своей продукции, постоянно отслеживать и понимать действия своих конкурентов.

  Основные способы снижения себестоимости продукции:

  - повышение производительности труда персонала;

  - модернизация технологических процессов;

  - получение постоянного доступа к дешевым и длинным финансовым ресурсам;

  - снижение логистических затрат;

  - снижение дистрибьюторских затрат.

  Продажи.

  Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача – удержать продажи не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь – в десять раз лучше продавать. Продавать марку, которая имеет рекламную поддержку, и в качестве которой мы уже удостоверились. В данном контексте мы делаем акцент на системах Solarlux, имеющих высокий уровень известности и уже в кризисный период доказавших свою жизнеспособность и востребованность. Именно Solarlux сегодня имеет тот запас прочности, который позволяет продлить инерционность рынка, благодаря как маркетинговым преимуществам, так и глубоко заложенному рекламному эффекту.

  И еще, если все сокращают бюджеты на обучение, то вы организуйте своим продавцам дополнительные тренинги. Только следует арендовать для тренингов не конференц-залы, а, например, учебные классы местной школы. Тот же тренинг для ваших сотрудников может провести компания Solarlux, которая в рамках комплексной поддержки предоставляет эту эксклюзивную услугу своим партнерам.

  В условиях падения спроса нужны специалисты, умеющие делать активные исходящие продажи. Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего.

  Надежда.

  Мы должны быть оптимистичными. В трудные времена людям особенно нужна надежда. Дайте ее своим сотрудникам, коллегам, клиентам. Пусть она будет бесплатным приложением к вашим товарам и услугам. Люди не любят покупать у мрачных типов, постоянно жалующихся, что все плохо. Особенно, если и в самом деле все плохо. В конце концов, экономика циклична, и за любым кризисом рано или поздно следует подъем. И даже если перспективы могут казаться далекими и недостижимыми, компания Solarlux желает всем разглядеть в них возможности для прорыва и реализации самых смелых идей.

  
  

  Параграф 3. Дистрибуционная стратегия

  
  

  Дистрибуционный комплекс – инструменты маркетинга, касающиеся пути товара к конечному потребителю. Он охватывает выбор каналов сбыта продукта и маркетинговую логистику (т.е. физическое распространение товара). Ядром дистрибуционного комплекса является поиск торгового партнера и сотрудничество с ним, а фактически – степень влияния на посредника (см. маркетинговые стратегии, ориентированные на посредников). Рассмотрим составляющие дистрибуционного комплекса подробнее. 

  1. Каналы сбыта – цепочки, включающие как собственные сбытовые подразделения производителя (собственные магазины, склады, распространители), так и самостоятельных в юридическом и экономическом отношении субъектов, посредников (розничная и оптовая торговля, торговые представители), использующих в процессе дистрибуции свои сбытовые инструменты. От выбора канала зависит доступность продукта, цена, реклама и место продукта в системе сбыта. 

  Таким образом, сбытовые службы производителя могут работать непосредственно с конечными потребителями товара (прямой сбыт) или с торговыми посредниками (непрямой сбыт). Выбор в пользу прямого или же непрямого сбыта является одним из важнейших решений, которое предстоит принять производителю. Необходимо просчитать, что дает больше преимуществ в краткосрочной и долгосрочной перспективе, сбыт через посредников или развитие своей службы сбыта. Конкретные рекомендации здесь дать сложно, поскольку это решение зависит от многих факторов и эти факторы можно по-разному оценивать в каждом конкретном случае. 

  Если производитель принял решение в пользу непрямого сбыта, то необходимо продумать, какие посредники (например, опт или сразу розница) будут сбывать продукт, какое количество дистрибьюторов будет достаточным и как они должны распределяться по регионам, районам и т.п. 

  Затем выбираются конкретные посредники, с которыми производитель хотел бы работать, с ними заключаются договора. С помощью договорных систем производитель может (и должен) влиять на использование посредниками сбытовых и маркетинговых инструментов. 

  2. Маркетинговую логистику нужно отделять от выбора каналов сбыта, хотя обычно они тесно связаны. 

  Цель маркетинговой логистики – поставка нужных товаров в нужном количестве нужным потребителям в нужное время и с оптимальными издержками. Большое значение имеют готовность к немедленной поставке товара (т.е. товар есть в наличии и может быть отправлен покупателю немедленно) и время доставки. Поэтому маркетинговая логистика охватывает

  - разработку оптимальных маршрутов доставки, 

  - выбор путей сообщения и транспортных средств, 

  - складирование: каким должен быть размер основных и дополнительных («аварийных») товарных запасов, через какие интервалы времени товар должен поступать на склад и в каких количествах (для планирования и расчета этих параметров существуют специальные системы), 

  - географическое распределение складов, т.е. выбор их оптимального местоположения. 

  Все эти операции вместе образуют логистическую систему предприятия.

  Компания «Латераль» готова предложить сотрудничество предприимчивым, молодым и заинтересованным людям на условиях долгосрочного партнерства, независимо от их сферы деятельности и региона.

  Преимущества:

  1. Оконный комбинат «Латераль» является одним из безусловных лидеров на рынке оптовой продажи алюминиевого профиля, с уникальными технологиями работы и безупречной репутацией в деловых кругах.

  2. Региональная политика Оконного комбината «Латераль» основывается на взаимовыгодном сотрудничестве с независимыми региональными дилерами. Отношения строятся на доверии и уважении. Наши партнеры дорожат двусторонними связями и гордятся работой с лидером оконного рынка.

  3. Продукция Оконного комбината «Латераль» прочно удерживает одну из лидирующие позиции за счет современного, полностью автоматизированного оборудования, постоянных технологических усовершенствований, использования дорогих, качественных немецких материалов и комплектующих, опытного и профессионального коллектива.

  4. Оконный комбинат «Латераль» отличает индивидуальный подход к каждому вопросу, внимательное отношение к деталям, помощь партнерам в динамичном развитии и расширении бизнеса, постоянное внимание качеству продукции, строгому соблюдению сроков поставок. Высококвалифицированные специалисты нашего предприятия оказывают своевременную рекламную, техническую и программную поддержку.

  5. Сотрудничая с Оконным комбинатом «Латераль», у дилеров есть возможность создать эффективно работающее предприятие, расширить и повысить конкурентоспособность Вашего бизнеса, увеличить объемы продаж и многое другое.

  6. Результатами работы Оконного комбината «Латераль» являются стабильно растущие финансовые показатели, высокая рентабельность и перспективы развития бизнеса наших клиентов.

  Почему выгодно работать с Оконным Комбинатом «Латераль»?

  Бизнес-система «Латераль» организована так, чтобы дилеры могли вести бизнес удобно и комфортно. У дилеров есть возможность создать эффективно работающее предприятие, повысить конкурентоспособность бизнеса и, самое главное, — увеличить объемы продаж. Союз наших партнеров уже существует, стать участником и получать все блага новой системы взаимоотношений — это главная задача каждого нашего клиента.

  
  
  

  Параграф 4. Стратегия продвижения
  
  

  Предлагаемые мероприятия.

  I блок.

  Подготовительные работы

  Для того чтобы с максимальной эффективностью провести весь комплекс работ по выводу и продвижению на рынок складывающихся стеклянных дверей, прежде необходимо осуществить полную информационную подготовку данного проекта.

  Понятно, что любые PR-действия дают свой результат. К примеру, рассылка пресс-релиза однозначно привлечет к компании и продвигаемой ей услуге внимание СМИ. Однако механизм работы данного инструмента таков, что, получив информационное сообщение, журналист прежде всего отправится в интернет, во-первых, для аутентификации информации (что компания, отправившая пресс-релиз, действительно существует и действительно предлагает описываемую услугу), а во-вторых, для получения дополнительных сведений по теме сообщения. Также поступит и любой потенциальный потребитель. Соответственно, первым и базовым постулатом является то, что на момент начала кампании должен существовать интернет-сайт.

  Интернет-сайт

  В рамках данного проекта по продвижению складных стеклянных дверей у интернет-сайта существуют две задачи.

  а) Имиджевая составляющая

  Формирование общего впечатления о компании и о кампании, о предлагаемой услуге по производству и установке складных стеклянных дверей. Это экзотический продукт, более характерный, скажем,  для средиземноморских стран. Однако современные технологии позволили полностью его адаптировать под российские условия, сохранив дух – открытость пространства, ощущение свободы, близости моря, чувство «необыкновенности», легкости и – в любом случае – стиля и хорошего вкуса.

  Данный интернет-ресурс предлагается выполнить с использованием технологий флеш-анимации, которые позволяют сделать сайт интерактивным. К примеру, движением мышки пользователь сможет самостоятельно раздвигать и задвигать дверь, наблюдая, как меняется внешний вид, как именно технологически «собирается» дверь.

  б) Информационная составляющая

  Максимально полная информация о технологии производства и самом продукте, история развития дизайнерской мысли в данном направлении, имиджевые тексты, контактная информация, новости (пресс-релизы), полезные статьи.

  «Канонический текст»

  Для того чтобы заполнить интернет-сайт, а также для последующей подготовки буклетов, пресс-релизов, ответов на журналистские запросы необходимо разработать и написать основной текст, подробно рассказывающий о характеристиках продвигаемой услуги по производству и монтажу складывающихся дверей. Для подготовки данного текста необходимо проведение подробного интервью, в рамках которого будет затронут весь спектр вопросов, интересующих «внешний мир»: как потенциальных потребителей, так и журналистов профильных изданий.  По результатам беседы будет подготовлен материал, который после проведения всех согласований внутри компании ляжет в основу рекламных статей, контента для сайта, текстов для рекламных буклетов и т.д. Также в ходе подготовки данного материала станет понятно, какие на данный момент у компании существуют наиболее сильные стороны с точки зрения PR.

  Буклеты, POS-материалы

  Объяснять ценного такого маркетингового инструмента, как печатный буклет и POS-материалы, не нужно. Однако к моменту начала активной кампании по продвижению POS-пакет должен быть сформирован. Мы осуществляем разработку дизайн-макета, верстку, подготовку текстов и полную предпечатную подготовку. Также можем дать рекомендации по выбору различных типографий (как в Москве, так и в близлежащих регионах, где в отдельных случаях бывает заказывать выгоднее).

  В целом на реализацию всех мероприятий подготовительного этапа PR-кампании может понадобиться 1-1,5 мес.

  II блок.

  Продвижение

  Продвижение данной услуги может идти одновременно в трех направлениях: PR, реклама и директ-маркетинг.

  PR

  Цели и задачи всех инструментов PR – спровоцировать интерес в обществе и СМИ к продвигаемому товару или услуге. К сожалению, многие ошибочно понимают под PR-методом размещение заказных публикаций в СМИ (не путать с прямой рекламой!), однако мы убеждены, что в нынешних условиях такой метод является чрезмерно дорогостоящим и неэффективным. Поэтому самым оптимальным, надежным методом, который отлично себя зарекомендовал, является подготовка и рассылка пресс-релизов и взаимодействие с прессой.

  Что такое пресс-релиз? Это интересный профессиональный журналистский текст, привязанный к определенному информационному поводу. Инфоповод мы (в согласовании с заказчиком) генерируем сами. Данный текст рассматривает какую-либо проблематику, напрямую связанную с профилем деятельности компании, представитель компании дает в нем свой экспертный комментарий. Далее этот материал, оформленный соответствующим образом, рассылается по СМИ. Список СМИ формируется специально, отдельно под каждого клиента. В случае с компанией «Латераль» в него войдут, помимо федеральных агентств, издания, специализирующиеся на темах о строительстве и ремонте, о загородной недвижимости, а также издания life-style.

  Материал обязательно должен быть интересным – иначе его просто не перепечатают. Хороший пресс-релиз способен спровоцировать 50-60 перепечаток в СМИ, и все они являются абсолютно бесплатными. Интернет-публикации, в которых упоминается пресс-релиз, в подавляющем большинстве содержат активную ссылку на сайт компании-автора, что в результате дает увеличение цитируемости продвигаемого нами интернет-ресурса и способствует росту его позиций в поисковых системах.

  Все эти ссылки и цитаты на перепечатанный пресс-релиз обязательно индексируются поисковыми системами. Соответственно, пользователь, набравший в «Яндексе», скажем, «стеклянные складывающиеся двери», получит прежде всего ссылки на разосланный нами информационный материал. А т.к. в этом материале упоминается компания «Латераль» и именно ее спикер дает комментарий и формулирует информационный повод, то именно она автоматически становится для потребителя экспертом данного рынка, что неизменно повышает в его глазах ее статус.

  Помимо подготовки и рассылки пресс-релиза (включая составление индивидуальной базы данных журналистов и СМИ), мы также проводим мониторинг всех вышедших публикаций и предоставляем развернутый отчет.

  Предлагаемая периодичность выпуска пресс-релизов – не чаще 2 раз в месяц.

  Нередко рассылка пресс-релиза порождает более существенный интерес журналистов к деятельности компании-автора. Как правило, прессе требуется краткий дополнительный комментарий по озвученной теме или какая-либо дополнительная информация. При необходимости мы готовы взять на себя функции пресс-службы компании «Латераль», которые будут заключаться в общении с журналистами, а также подготовке требуемых ответов (прошедших согласование внутри компании-заказчика). Выстраивание отношений с представителями СМИ крайне важно – ведь в случае, если журналисту потребуется экспертный комментарий по какой-либо другой схожей теме, он может обратиться к вам, а значит, вы получите дополнительную возможность самоцитирования в СМИ. Это еще больше упрочит позиции компании как эксперта рынка и поднимет ее авторитет в глазах потребителей.

  Реклама.

  Наверняка компания «Латераль» занимается продвижением своей продукции путем размещения модульной, строчной или текстовой рекламы в рекламных или профильных СМИ. В случае с выводом на рынок такого нестандартного продукта, как стеклянные складные стены, на наш взгляд, оптимальнее было бы больше внимания уделять размещению текстовых материалов. Их задача сродни задаче интернет-сайта: сформировать определенный имидж данного продукта, а также предоставить информацию о нем. В соответствии с перечисленными вами целевыми аудиториями, которые могут являться его потребителями, перечень изданий, способных дать желаемую отдачу, может быть достаточно емким, однако окончательный медиа-план должен зависеть прежде всего от бюджета рекламной кампании. Мы не берем комиссий за размещение рекламы, поэтому при составлении медиа-плана исходим исключительно из соображений эффективности использования клиентом той или иной медиа-площадки.

  В рамках данного пункта мы готовы провести разработку рекламной кампании для СМИ, подготовку рекламных текстов, составление медиа-плана, взаимодействие со СМИ. Все платежи за выкуп рекламных площадей осуществляются, минуя нас, напрямую между изданием и вашей компанией.

  Директ-маркетинг

  Прямое предложение услуги по производству и установке стеклянных складывающихся дверей компаниям, являющимся основной целевой аудиторией: проектировщикам, строителям, владельцам недвижимости и т.д. Совместно с вами мы определяем круг интересующих компаний – потенциальных клиентов. Далее из их числа мы выбираем наиболее приоритетных, составляем базу данных с их адресами, именами руководителей и пр. Далее непосредственно каждому из руководителей выбранных компаний (или начальникам соответствующих департаментов) мы почтой направляем рекламный буклет с подробным рассказом о продвигаемом продукте. Первоначально предлагается составить базу из 100-150 адресов и по итогам рассылки оценить полученные результаты: сколько обращений поступило, насколько результативными они были.

  Вот вкратце те общие направления, в которых следует двигаться для достижения наилучшего результата. В целом же разработка детальной и поэтапной стратегии по продвижению складывающихся стеклянных дверей компании «Латераль» будет осуществлена нашими специалистами бесплатно сразу же после принятия вами решения о включении нас в проект.

  
  
  

  Параграф 5. План по маркетингу компании

   

  Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

  - выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ;

  - мето построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик».

  Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке пенополиуретанов максимальный рост рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.

  1. Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

  2. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое  максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.

  3. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

  ·   Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

  ·   Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3

  Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:

  - СХЕ 1 – 15% и 0,8

  - СХЕ 2 – 42,8% и 1,8

  - СХЕ 3 – 12% и1,5

  - СХЕ 4 – 10% и 0

  
  
  

  Матрица роста фирмы «Галактика»

  		2,0		1,25		0

   

  
  

  Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

  - СХЕ 2 – «Звезда»;

  - СХЕ 3 – «Дойная корова»;

  - СХЕ 1 – «Знак вопроса»;

  - СХЕ 4 – «Собака».

  Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

  Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

  Для СХЕ 3 -  стратегию поддержки существующего положения;

  Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;

  Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Так будет выглядеть матрица роста фирмы «Галактика» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

  Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу.

  
  

  Показатели	Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2х3
  1	2	3	4
  По фактору «привлекательность рынка»
  Емкость рынка	0,2	4	0,8
  Темп роста рынка	0,2	5	1,0
  Рентабельность	0,1	4	0,4
  Уровень конкуренции	0,1	3	0,3
  Размер необходимых инвестиций	0,1	2	0,2
  Риск рынка	0,05	3	0,15
  Наличие и доступность материально-технических ресурсов	0,2	4	0,8
  1	2	3	4
  Гос. регулирование рынка	0,05	2	0,1
  Всего	1	х	3,75

  
  

  Показатели	Коэффициент значимости	Ранг	Общая оценка 4=2х3
  1	2	3	4
  По фактору «конкурентоспособность»
  Качество товара	0,1	4	0,4
  Абсолютная рыночная доля	0,15	3	0,45
  Относительная рыночная доля	0,1	4	0,4
  Привлекательность ассортимента	0,15	4	0,6
  Эффективность каналов сбыта	0,15	3	0,45
  Эффективность рекламной деятельности	0,05	3	0,15
  Уровень цены	0,1	3	0,3
  Финансовые ресурсы	0,1	2	0,2
  Производственные возможности	0,1	4	0,4
  Всего	1	х	3,35

  
  

  Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ фирмы.

  Строим матрицу.

  
  

  	Конкурентоспособность
  5,0		Высокая		Средняя		Низкая
  СХЕ4   3,75   3,67   1,0   2,33            Привлекательность рынка	Высокая
  	Средняя
  	Низкая
  3,35   3,67   1,0   2,33   5,0

  
  

  Анализируя полученную матрицу можно сказать, что:

  - для СХЕ 1 и СХЕ 2 можно предложить стратегию роста, инвестиций;

  - для СХЕ-3 стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы;

  - для СХЕ 4 – стратегия ликвидации.

  Проанализировав возможные стратегии развития для каждой из СХЕ, входящих в бизнес портфель фирмы составим план стратегического маркетинга для одной из них. – СХЕ 2.

  Для осуществления целей нашей фирмы в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:

  1. Провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: реклама в профильных печатных изданиях, адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые потребляют нашу продукцию, обязательное участие в специализированных выставках.

  2. Разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для покупателя в случае оплаты «живыми деньгами», либо с минимальной отсрочкой платежа (до 10 банковских дней).

  3. Для улучшения качества продукции часть прибыли направить на развитие производства: покупку перерабатывающего оборудования и линии технологической линии непрерывного вспенивания. Эти инвестиции позволят увеличить ассортимент продукции и ее качество.

  4. Путем усовершенствования организации работы отдела сбыта уменьшить срок выполнения заказа до 4-5 дней.

  
  
  

  Заключение

  
  

  В квалификационной работе на примере действующего предприятия ООО «ПК Латераль», занимающегося изготовлением и установкой окон ПВХ и алюминиевого профиля, была сделана попытка рассмотреть механизм разработки комплекса маркетинга-микс, определить факторы, влияющие на эти процессы, изучить товарную, ценовую, дистрибуционную политику предприятия, а также выбрать стратегию продвижения.

  Продукт-микс находится на особом положении среди прочих маркетинговых инструментов, поскольку последние основываются именно на продукте, его свойствах. 

  При разработке товарной политики маркетологу приходится принимать решения о введении новых продуктов, дифференциации, изменениях в продукте и о полном уходе продукта с рынка (все это мы рассмотрим в теме «Товарная политика»). Но эти решения основываются уже на готовом продукте, на имеющихся у него свойствах. Т.е. для продукт-микса маркетинговым инструментом является совокупность характеристик, свойств продукта, таких как ядро продукта (материал), функции (применение продукта), форма (дизайн) и цвет, дополнительные услуги.

  Мы выбрали для своих окон профиль Solarlux – наиболее прогрессивный на данный момент алюминиевого профиля, производимый в Германии.

  Дистрибуционный комплекс – инструменты маркетинга, касающиеся пути товара к конечному потребителю. Он охватывает выбор каналов сбыта продукта и маркетинговую логистику (т.е. физическое распространение товара). Ядром дистрибуционного комплекса является поиск торгового партнера и сотрудничество с ним, а фактически – степень влияния на посредника (см. маркетинговые стратегии, ориентированные на посредников).

  Здесь мы построили каналы сбыта и определили комплекс маркетинговой логистики предприятия ООО «Латераль». 

  Ценовой комплекс маркетинговых инструментов – это совокупность всех инструментов, связанных с ценой продукта. Сюда входят ценовая политика, т.е. собственно цена на товар, политика предоставления скидок, условия поставки и платежа. Таким образом, можно сказать, что ценовой комплекс – это общие условия сделки. 

  В условиях рынка ценообразование является сложным процессом, подверженным воздействию многих факторов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли и укрепления рыночных позиций производителя осуществляется в рамках маркетинга. Установление цены – один из важных элементов маркетинга, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок. Цены находятся в тесной зависимости со всеми составляющими маркетинга и деятельности предприятия в целом. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке.

  На  анализируемом предприятии  можно усовершенствовать систему ценообразования:

  - необходимо переходить от пассивного подхода разработки цен к ценностному,

  - предлагается организовать отдел маркетинга с передачей ему всех функций изучения, разработки, корректировки, контроля цен.

  Коммуникационный комплекс занимается созданием и оформлением информации, направленной на рынок сбыта с целью управления (или, лучше сказать, влияния) поведением уже имеющихся и потенциальных покупателей. 

  Комплекс коммуникаций – это сочетание личных и неличных коммуникаций. Личные коммуникации предполагают непосредственное общение в ходе личной встречи между продавцом и покупателем – сюда относятся личные продажи. Неличные (массовые) коммуникации направлены на всех потребителей или их отдельные группы. Сюда входят реклама, стимулирование сбыта и работа с общественностью. При разработке коммуникационного комплекса важно установить соотношение личных и неличных коммуникаций, которые будут использоваться. 

  Здесь мы воспользуемся личными продажами, рекламой, стимулированием сбыта, а также работой с общественностью.

  
  
  
  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1. Агзамов, Рафик Закариевич. Управление маркетингом :  учебное пособие для студентов всех форм обучения. Уфа: Уфимский гос. авиационный технический ун-т, 2009

  2. Асланов, Тимур. Маркетинг: сборник идей :  альманах. Москва: Имидж-Медиа, 2009

  3. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. -М: Финстатинформ, 2005

  4. Басовский, Леонид Ефимович. Маркетинг :  курс лекций. Москва: ИНФРА-М, 2010

  5. Воронин, Сергей Иванович. Маркетинг. Руководство по разработке курсовых работ :  учебное пособие. Воронеж: Воронежский гос. технический ун-т, 2009

  6. Воронкова, Ольга Васильевна. Маркетинг :  учебное пособие для студентов экономических специальностей. Тамбов: Тамбовский гос. технический ун-т, 2009

  7. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М.: Финстатинформ, 2005

  8. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -М: Экономика, 2003

  9. Дерябин А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. М., Политиздат, 2009

  10. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001

  11. Ким, Сергей Алексеевич. Маркетинг :  учебник для студентов высших учебных заведений. Москва: Дашков и К°, 2010

  12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Ростинтер, 2006

  13. Котляров, Иван Дмитриевич. Маркетинг :  курс лекций. Москва: Эксмо, 2010

  14. Ноздрёва Р. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М.: Инфра-М, 2002

  15. Проблемы развития механизма ценообразования, колл. авторов, М., НИИ по ценообразованию, 2000

  16. Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М., Международные отношения, 2009

  17. Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 2002

  18. Хруцкий В.Е. и др. Современный маркетинг. -М: Финансы и статистика, 2001

  19. Ценообразование и рынок / Под ред. Салижманова И.K. М.: Финстатинформ, 2009

  20. Якобсон, Анатолий Яковлевич. Маркетинг: общий курс :  учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: ОМЕГА-Л, 2010

  
  

  ---

  [1] Воронкова, Ольга Васильевна. Маркетинг :  учебное пособие для студентов экономических специальностей. Тамбов: Тамбовский гос. технический ун-т, 2009, с.101

  [2] Котляров, Иван Дмитриевич. Маркетинг :  курс лекций. Москва: Эксмо, 2010, с.35

  [3] Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 2002, с.69

  [4] Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 2002, с.71

  [5] Котляров, Иван Дмитриевич. Маркетинг :  курс лекций. Москва: Эксмо, 2010, с.40

  [6] Родин В.Г. Основы маркетинга. -М: 2002, с.75

  [7] Якобсон, Анатолий Яковлевич. Маркетинг: общий курс :  учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: ОМЕГА-Л, 2010, с.204

  [8] Якобсон, Анатолий Яковлевич. Маркетинг: общий курс :  учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: ОМЕГА-Л, 2010, с.208

  [9] Якобсон, Анатолий Яковлевич. Маркетинг: общий курс :  учебное пособие для студентов высших учебных заведений. Москва: ОМЕГА-Л, 2010, с.210

Скачать дипломную работу