Тема: Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в ресторане

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в ресторане
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:05
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение. 3

  1.   Обслуживание клиентов: теоретические и методологические основы совершенствования.. 6

  1.1. Сущность понятия «уровень обслуживания клиентов»……………6

  1.2.      Взаимосвязь конкурентоспособности организации и уровня обслуживания клиентов. 20

  1.3.      Факторы, влияющие на уровень обслуживания клиентов организации. 28

  1.4. Нормативно-правовые основы защиты прав потребителей услуг33

  2. Анализ результатов деятельности предприятия ООО «Глория»  37

  2.1. Общий анализ. 37

  2.1.1. Характеристика предприятия. 37

  2.1.2. Анализ объемов производства и реализации услуг. 42

  2.1.3. Анализ труда и заработной платы.. 43

  2.1.4. Анализ основных производственных фондов. 49

  2.1.5. Анализ себестоимости продукции и услуг. 54

  2.1.6. Анализ прибыли и рентабельности. 58

  2.2. Анализ уровня обслуживания в организации на примере ООО «Глория». 64

  3. Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в организации.. 72

  4.   Расчет экономической эффективности мероприятий.. 89

  Заключение. 98

  Список литературы.. 101

  
  Введение

  
  

  Отечественные предприятия сферы общественного питания, испытывающие в условиях нарастающей конкуренции настоятельную потребность в формировании потребительской лояльности, все более активно разрабатывают мероприятия по повышению уровня обслуживания клиентов. Однако в связи с недостаточным опытом в применении концепции маркетинга услуг далеко не все предприятия достигли в этой области заметных успехов.

  Развитие рыночных отношений в России вывело сферу общественного питания из монопольного состояния. Отечественный ресторанный бизнес  в настоящее время характеризуется наиболее высоким уровнем конкуренции, выигрывают в которой те, кто заботится о повышении уровня обслуживания в организации, формируя потребительскую лояльность. Если маркетинг ресторана эффективен, его позиция по отношению к конкурентам четко обозначена, бренд узнаваем, оказывается соответствующий ожиданиям комплексный сервис, то клиент демонстрирует свою лояльность, поддерживая долговременные отношения и активно потребляя товары и услуги.

  Индустрии общественного питания присущи такие проблемы, общие для всей сферы услуг нашей страны: обеспечение транспортной и пропускной доступности для населения, качество обслуживания, защита прав потребителей и безопасность товаров и услуг.

  Исследования показывают, что рестораны со сформировавшимся брендом имеют в штате профессиональных маркетологов, реализующих максимальное количество маркетинговых функций. Здесь существуют специальные маркетинговые подразделения в структурах управления сетями, распространено обязательное выполнение ряда маркетинговых функций на каждом предприятии сети. Существенны затраты на маркетинговые исследования, продвижение услуг, брендинг, повышение уровня обслуживания и сервиса. Именно этот сектор рынка общественного питания сегодня характеризуется наибольшей активностью в организации и осуществлении мероприятий, направленных на формирование потребительской лояльности. В то же время научные основы формирования потребительской лояльности пока не сформированы. Зачастую систему лояльности отождествляют исключительно с мероприятиями по стимулированию сбыта, а сервис – с качеством обслуживания. В связи с этим поднятая проблема является важной и актуальной.

  Вопросы, связанные с развитием услуг общественного питания, были рассмотрены в работах В.В. Бородиной, И.В. Волковой, Л.С. Ефимова, Л.С. Кучер, Л.М. Шкуратовой  и др.

  Проблемы организации маркетинговой деятельности в общественном питании рассматривались в работах А.Л. Лесника и А.В.Чернышева и др. авторов. Вопросы организации и оценки эффективности маркетинга в общественном питании затрагивались в публикациях А.А. Бирюкова, Ю.С. Силягиной, Т.В. Харитоновой, О.Н. Хаева.

  Проблемам научного обоснования понятия «сервис» в последнее время посвятили свои публикации многие специалисты. Наиболее известные зарубежные авторы А. Вайнцвейг, К. Ловлок, Д. Шоул. Среди публикаций отечественных авторов наиболее заметны работы Г.А. Аванесовой, О.Н. Балаевой, В.В. Кулибановой, Н.М. Комарова, М.Д. Предводителевой, И.В. Христофоровой.

  Проблемам потребительской лояльности в сфере услуг посвятили свои публикации такие авторы, как Г.Л. Азоев, Ю.В. Васин, С.М. Власова,
  Л.А. Возненко, Н.И. Даудрих, С.Ю. Кацаурова, Л.Г. Лавреньтев, А.В. Самсонов и др.

  Вместе с тем проведенный анализ научных работ в области общественного питания показал, что большинство из них не отражает проблемы формирования потребительской лояльности и не учитывает роль и значение сервиса и уровня обслуживания. Это обстоятельство предопределило цель и задачи настоящего исследования.

  Целью исследования является разработка научно-методических положений и практических рекомендаций по повышению уровня обслуживания применительно к предприятиям общественного питания.

  В соответствии с указанной целью в дипломной работе поставлены и реализованы следующие задачи:

  · выявить основные направления развития ресторанного бизнеса в России;

  · обосновать роль обслуживания клиентов в обеспечении процесса формирования потребительской лояльности на предприятиях общественного питания;

  · исследовать конъюнктуру и охарактеризовать тенденции развития рынка предприятий общественного питания города;

  · провести оценку уровня обслуживания на ряде предприятий общественного питания города.

  Объектом исследования является предприятие общественного питания ООО «Глория», оказываемые им услуги и его потребители.

  Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических, организационных и правовых отношений, возникающих в процессе формирования потребительской лояльности на основе реализации сервисной стратегии ресторанов.

  Теоретической и методологической основой исследования являются концептуальные положения научных теорий рыночной экономики, маркетинговой деятельности, организации бизнеса, теории и практики маркетинга в сфере услуг, а также работы, раскрывающие сущность обслуживания и потребительской лояльности, получившие отражение в фундаментальных трудах отечественных и зарубежных ученых и специалистов.

  1.   Обслуживание клиентов: теоретические и методологические основы совершенствования

  1.1. Сущность понятия «уровень обслуживания клиентов»

  
  

  Питер Друкер писал: «Цель любого бизнеса — удовлетворить клиентов». Это значит, что клиент всегда прав и всегда получает то, что хочет.

  Задача предприятия - выяснить, чего же на самом деле хочет клиент, за что он готов платить, а потом предоставить ему желаемое, успев сделать это раньше других.

  За последние годы развитие ресторанного дела в России было настолько стремительным, что это направление бизнеса на сегодняшний день можно назвать поистине модным.

  В системе общественного питания рыночные отношения получили наибольшее развитие и способствуют формированию эффективного механизма удовлетворения потребностей населения в услугах по организации внедомашнего питания и досуга.

  В условиях дореформенного периода развития экономики общественное питание рассматривалось как отрасль, основной целью которой являлось удовлетворение потребности населения в услугах по организации питания. Определенной спецификой советской системы общественного питания являлось одномоментное массовое обслуживание населения, как в общедоступных предприятиях общественного питания, так и при промышленных предприятиях.

  В настоящее время миссия предприятий общественного питания заключается в удовлетворении персонифицированных потребностей населения не только в услугах по организации питания, но и по организации досуга и отдыха населения.

  Меняется содержание функций, выполняемых общественным питанием. Наряду с производственной, торговой функциями и функцией организации питания необходимо выделить такую функцию общественного питания как «организация досуга и социальных мероприятий населения», так как эффективность, конкурентоспособность предприятий напрямую зависит от выполнения этой функции. 

  В связи с рыночными преобразованиями в стране изменилась сущность общественного питания. 

  Под общественным питанием понимается  отрасль национального хозяйства, специфический вид экономической деятельности по удовлетворению потребностей населения в сфере внедомашнего питания и организации досуга путем производства, реализации и организации потребления продукции собственного производства и покупных товаров, оказания разнообразных услуг населению с целью получения прибыли.

  Услуги общественного питания занимают все большую долю в деятельности предприятий. Выделение услуг общественного питания обусловлено их значимостью в современной жизни потребителей. Помимо организации питания, реализации продукции, все большую долю в структуре функций занимают разнообразные услуги, которые являются основополагающими при выборе населением предприятий питания.

  Сущность услуги общественного питания - совокупность действий и/или результат деятельности предприятий и граждан предпринимателей, связанных или не связанных с продукцией общественного питания, направленных на удовлетворение потребностей населения в питании и проведении досуга и являющихся объектом купли-продажи.

  Предлагаемая далее классификация услуг предприятий общественного питания основана на систематизации различных признаков с учетом современных требований к услугам, направлена на повышение их качества и интенсивного развития (Рисунок 1.1). 

  Рисунок 1.1. Классификация услуг предприятий общественного питания

  Особенности общественного питания обуславливают и специфические черты услуг в данной сфере. Проведенный анализ позволил констатировать, что услугам предприятий общественного питания присущи как общие для всех видов услуг, так и специфические свойства (Рисунок 1.2).

  
  

  Рисунок 1.2. Свойства услуг предприятий общественного питания

  В настоящее время основным признаком классификации предприятий общественного питания является тип предприятия. В соответствии с ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание.  Классификация предприятий» основными типами предприятий общественного питания являются: ресторан, бар, кафе, закусочная, столовая (см. Таблицу 1.1).

  Таблица 1.1. Классификация типов предприятий общественного питания [1]

  Тип предприятия	Классификационный признак	Пример
  Ресторан	Ассортимент реализуе­мой продукции	Рыбный, пивной, национальной, зарубежной кухни, кофейня
  	Место расположения	Независимое, при гостинице, вокзале,  вагон-ресторан
  Бар	Ассортимент реализуе­мой продукции и способу приготовления	Пивной, гриль-бар, молочный, коктейль-бар
  	Специфика обслуживания потребителей	Видео-бар, спорт-бар
  Кафе	Ассортимент реализуе­мой продукции	Общего типа, кафе-мороженое, кафе-кондитерская
  	Контингент потребителей	Детское, семейное, молодежное
  Предприятие быстрого обслуживания	Ассортимент реализуе­мой продукции	Общего типа, специализированные
  	Мобильность	Стационарные, мобильные (киоски), фуд-корты
  Предприятие выездного обслуживания	Ассортимент реализуе­мой продукции	Доставка блюд, обедов
  		Обслуживание различных мероприятий
  Закусочная	Ассортимент реализуе­мой продукции	Общего типа
  		Специализированные: пельменная, блинная, пирожковая, чайная, кофейня
  Столовая	Ассортимент реализуе­мой продукции	Общего типа, диетическая
  	Обслуживаемый контингент	Рабочая, школьная, студенческая
  	Место расположения	Общедоступная, по месту работы, учебы

  
  

  В настоящее время во всём мире, в том числе и в России, существует тенденция ужесточения конкурентной борьбы и в то же время роста требовательности клиентов к качеству обслуживания. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе поставщика является не только уровень цен, но и качество сервиса. Безответность российского клиента уже является историей. Современные успешные компании знают, что путь к успеху - а порою и к выживанию - это предоставление клиентам таких товаров и услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребности и желания. Обеспечение этой решающей удовлетворённости является сутью игры в наше время, следовательно, всё больше компаний фокусируются в первую очередь на своих клиентах, а не на получении прибыли любым путём.

  Что же подразумевается под фразой «уровень обслуживания клиентов»? Вопреки стереотипам это не только произнесение «пожалуйста» и «спасибо» в разговоре с клиентом, прежде всего, это построение в организации системы, позволяющей выполнять работу хорошо с первого раза и наличие плана действий, моментально вступающего в силу в случае сбоев. Создание такой системы возможно только через оптимизацию всех бизнес процессов организации для обслуживания клиентов, корректировку организационной структуры, а также принятие политик, процедур и технологических инструкций, которые позволяют достичь данной цели. Системный подход составляет 80% успеха в обслуживании клиентов.

  Пытаясь адекватно реагировать на изменения внешней среды всё больше компаний идут по пути создания в структуре отдельного централизованного подразделения. Его название может варьироваться: отдел по обслуживанию клиентов, отдел клиентских отношений, отдел по связям с клиентами и т.д. Основные же функции данного подразделения едины - это обработка претензий, пожеланий, запросов клиентов; составление аналитической отчётности; обучение персонала, вовлечённого в обслуживание клиентов; внешние контакты с потребителями через проведение регулирующих мероприятий. Целью работы отдела является мотивация клиентов на обращение в компанию, получение обратной связи от каждого клиента в любой форме.

  Общее представление об «обслуживании клиентов», как оно понимается сейчас, несёт в себе такой смысл: компания, осуществляющая сервис, сама решает для себя какой уровень обслуживания будет соответствующим. Сегодня же развитие получает принципиально новая модель: «Обслуживание в интересах клиента - Customer-Driven Service» дословно - сервис, ведомый клиентом. Здесь клиент, а не поставщик определяет, контролирует и, в конечном счёте, проводит в жизнь осуществляемый уровень сервиса. Данная модель вытекает из того, что люди имеют определённые, конкретные права, когда находятся в роли клиента.

  В целом служба по работе с клиентами начинается со смены мировоззрения. Она начинается с понимания и принятия основных принципов из так называемого «Билля о правах клиента»:

  · клиенты имеют право на отличное обслуживание;

  · клиенты имеют право определять, изменять и, наконец, заставлять предоставить им уровень сервиса, который они ставят условием;

  · клиент имеет право ожидать от компании выполнения своих обязательств;

  · клиент имеет право получать помощь и поддержку вовремя и профессионально;

  · клиент имеет право быть точно информированным о политиках и процедурах;

  · клиент имеет право высказать претензии;

  · клиент имеет право обратиться в Центр Обслуживания Клиентов, если сотрудник не оказал содействие в решении вопроса при первом обращении;

  · клиент имеет право получить материальную компенсацию за невыполнение компанией своих обязательств.

  Главнейшее из этих правил заключается в том, что юридические лица и, следовательно, конкретные служащие, представляющие их, отвечают за обязательства, которые на себя берут. Этот подход предписывает, что если обстоятельства складываются таким образом, что не позволяют сотрудникам выполнить свои обязательства, компания всё равно должна предпринять все необходимые шаги, чтобы выправить ситуацию. Политики же и процедуры компании должны использоваться как генеральная линия и приспосабливаться, изменяться или временно приостанавливаться, если этого потребуют индивидуальные интересы клиента. Немаловажным моментом при данном подходе является полное и своевременное информирование клиента в том числе и с целью убедиться, что его ожидания совпадают с вашими возможностями.

  Таким образом, кратко отличное обслуживание клиентов можно определить как процесс, который начинается с предоставления информации клиенту и заканчивается нашим звонком клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством нашей продукции и уровнем сервиса.

  Существует несколько слагаемых успешной работы ресторана, кафе и других предприятий общественного питания:

  1. Удобное местонахождение

  2. Вкусная еда

  3. Уютный интерьер

  4. Высокий уровень обслуживания

  Многие рестораторы в своих заведениях уделяют много внимания интерьеру, разрабатывают свой неповторимый стиль, дизайн, многие больше работают над кухней, создавая свои фирменные блюда и закуски. Но почему–то не всегда так много внимания уделяется обслуживанию посетителей. Ведь именно хорошее, качественное обслуживание клиентов играет колоссальную роль в ресторанном бизнесе. От того насколько хорошо будут обслужены посетители, зависит доход ресторана.

  Качественное обслуживание в ресторане - это суть услуг ресторана и условие его успешности. Ассортимент, вкусовые качества блюд, цены, дизайн, имидж, местоположение важны, но они никогда не компенсируют в глазах клиента невнимательного и небрежного обращения со стороны персонала. С другой стороны, ресторан, сумевший предоставить клиентам отличный сервис, получает сильнейшее конкурентное преимущество.

  Услугам ресторана присуща сложная структура - они складываются из большого числа компонентов и параметров, разных по своей природе и значимости для клиента. Это делает улучшение и поддержание качества обслуживания особенно сложным. И сложности нарастают по мере роста ресторанной сети.

  В современных ресторанах присутствует потребность в системном контроле сервиса, при этом особыми будут стандарты обслуживания - акцент на персональном внимании к клиенту, тщательном выяснении потребности, возможно, консультировании. Работа персонала в ресторане является важным инструментом поддержания имиджа ресторана, включая рассказы об истории ресторана, способы и традиции приготовления блюд и напитков, особое внимание постоянным клиентам и т.д.

  Для ресторана быстрого обслуживания типичная структура стандартов сервиса  такова:

  1. Внешний вид ресторана

  2. Интерьер ресторана

  3. Чистота

  4. Мерчендайзинг

  5. Работа персонала

  6. Внешний вид персонала

  7. Качество блюд

  8. Атмосфера

  9. Другое

  Существуют четыре уровня обслуживания клиентов.

  1. Удовлетворите Клиентов. Клиент останется доволен, если вы удовлетворите его основные потребности и желания таким образом, чтобы ему не на что было жаловаться. Это минимальный уровень, позволяющий выжить в современном бизнесе. К сожалению, многие компании полагают, что «удовлетворение клиентов» это высшее достижение, хотя это всего лишь минимальное условие сохранения своих позиций.

  2. Превзойдите ожидания Клиентов. Второй уровень — превзойти ожидания Клиентов. Это основное требование для роста, поскольку главный принцип успеха звучит так: «Ваш успех всегда находится в прямой зависимости от того, что Вы делаете сверх ожиданий». Если Вы делаете лишь то, что от Вас ждут, вам сложно позавидовать. Обязательно найдется кто-то, кто готов делать для клиентов больше, чем Вы, и тогда Вам не поздоровится. Только превзойдя ожидания покупателей, Вы сможете вырваться вперед.

  3. Доставьте Клиенту удовольствие. Третий уровень обслуживания клиентов состоит в том, чтобы делать намного больше, чем просто соответствовать ожиданиям или превосходить их.

  4. Поразите своих Клиентов. Это высшая форма сервиса. [2]

  Изучению таких понятий, как «сервис» и «обслуживание», в последнее время посвятили свои публикации многие специалисты. Если учитывать проявление комплексного характера сервиса применительно к услугам ресторанов, то можно сделать вывод о том, что ресторанная услуга – это не только еда, но и процесс обслуживания с предоставлением комплекса дополнительных услуг, качество которых определяется культурой обслуживания. Таким образом, широкий ассортимент сопутствующих продаже основного продукта (товару или услуге) услуг, развитие высокой культуры обслуживания, ориентированной на запросы клиентов, характеризует уровень сервиса.

  Согласно официальной трактовке классификации предприятий общественного питания (ГОСТ Р 50762-95 от 01.07.1995 г.) тип предприятия устанавливается с учетом:

  · ассортимента реализуемой продукции;

  · широты ассортимента и сложности изготовления блюд;

  · технической оснащенности (материальной базы, инженерно-технического оснащения и оборудования, состава помещений, архитектурно-планировочных решений и т.д.);

  · методов обслуживания;

  · квалификации персонала;

  · качества обслуживания (комфортность, этику общения, эстетику и т.д.);

  · номенклатуры предоставляемых потребителям дополнительных услуг.

  Сервис предприятия общественного питания определяется последним показателем (дополнительными услугами) и формируется при непосредственном влиянии показателей (квалификации персонала, методов и качества обслуживания).

  Таким образом, сервис  рассматривается как комплекс услуг, дополняющих основную услугу или товар. Качество сервиса зависит от ассортимента предоставляемых услуг  и уровня обслуживания, который  определяется квалификацией и мотивированностью персонала.

  Эффективность деятельности ресторанов находятся в прямой зависимости от сервиса. Те рестораны, руководство которых понимает значение сервиса для удержания клиентов, формируют стратегию в области сервиса, вырабатывая стандарты сервиса и создавая систему обучения методам поддержания этих стандартов, достигают целевой установки – формируют потребительскую лояльность.

  Сетевые рестораны быстрого обслуживания предоставляют собой стандартизированный сервис узкого ассортимента. Например, стандартный подход и скорость обслуживания во всех заведениях компании «Макдоналдс» – залог его успеха. Элементы сервиса разработаны с учетом времени предоставления услуги (завтрак, обед/ужин) и учитывают возможность их стандартизации (Таблица 1.2).

  Таблица 1.2. Комплекс стандартизованного сервиса в компании «Макдоналдс»

  Время предоставления услуги	Элементы комплексного сервиса	Возможности стандартизации
  Завтрак/Ужин	Получение калорий	+
  	Спокойная обстановка, настраивающая на рабочий день/ настраивающая на общение	-
  	Интерьер	+
  	Качественная пища	+
  	Чистота	+
  	Ценовая доступность	+
  	Разнообразие меню (неповторяемость)	-
  	Продолжительность (15-30 минут)	+
  	Возможность заказа заранее по телефону или Интернет	+
  	Территориальная доступность (близость к дому)	-
  	Приятный персонал, вежливость, обходительность	-
  	Тепло/прохлада в зависимости от времени года	+
  	Яркий свет/ Свет приглушенный	+
  	Мгновенная уборка грязной посуды со стола	+
  Обед	Получение калорий	+
  	Спокойная обстановка, отдых, уединение/спокойное общение	-
  	Интерьер	+
  	Качественная пища	+
  	Чистота	+
  	Доступность	+
  	Разнообразие меню (неповторяемость)	-
  	Продолжительности (15-60 минут)	+
  	Возможность заказа заранее по телефону или Интернет	+
  	Территориальная доступность (близость к работе )	-
  	Приятный персонал, вежливость, обходительность	-
  	Тепло/прохлада в зависимости от времени года	+
  	Свет дневной	+
  	Мгновенная уборка грязной посуды со стола	+

  
  

  Потребители услуг «Макдоналдс» уверены в стандартном качестве сервиса, поскольку компания при помощи разработанных стандартов обеспечивает однородность обслуживания на любом своем предприятии, устраняя такую характеристику услуги, как непостоянство качества.

  Демократичные рестораны, подобно заведениям быстрого обслуживания, предоставляют стандартизированный сервис, основанный на разработанных корпоративных стандартах. В отличие от предыдущего сегмента, скорость обслуживания здесь не имеет ключевого значения, а предоставляемые дополнительные услуги имеют более широкую номенклатуру. Стандарты сервиса, применяемые в демократических ресторанах, в основном сводятся к последовательности выполнения определенных операций и временным параметрам. Например, демократические рестораны компании «Росинтер Ресторантс» используют стандарты, получившие название «Семь шагов легендарного сервиса» (Таблица 1.3).

  Таблица 1.3. Стандарты сервиса в демократических ресторанах компании «Росинтер Ресторантс»

  Шаг	Действия сотрудника
  1	Приветствовать гостя в течение 30 секунд. Представится по имени.
  2	При предложении блюд и напитков произносить полные названия блюд, красочно описывать блюда. Повторить заказ гостя. Подавать напитки в течение 3 мин., закуски – 10 мин.
  3	Подойти к обслуживаемому столику в течение 3 мин. после того, как гостю был  принесен его заказ. Удостовериться, что гостя все устраивает и выполнить другие его просьбы, если они есть. Постоянное наблюдение за столиком: смена пепельниц, уборка грязной посуды, контроль за наличием напитков
  4	Предложить гостю горячее, красочно его описывая. Повторить заказ на горячее
  5	Подавать горячее в течение 15 мин. после его заказа
  6	Предложить десерт. Подача десерта – 3-4 мин.
  7	Расчет гостя: спросить о наличии карточки «Почетный Гость», если ее нет – предложить заполнить анкету. Принести сдачу и кассовый чек в течение 1 мин. после получения платежа. Теплое прощание с гостем, поблагодарить его за визит и пригласить его посетить ресторан снова

  
  

  Представители сегмента элитных ресторанов, в отличие от двух предыдущих, предоставляют эксклюзивный сервис. Здесь обслуживание клиентов требует от сотрудников знания значительного количества правил, традиций и ритуалов, связанных с употреблением фирменных блюд, эксклюзивных напитков и табачных изделий.

  Выдающиеся шеф-повара обладают всемирной известностью и ценятся как представители кулинарного искусства. Элитные рестораны отличаются от других видов предприятий общественного питания самым широким спектром дополнительных услуг: от заказа цветов в ресторан до предоставления лимузина с шофером, чтобы отвезти клиента домой. Предоставление блюд и напитков высокого качества требует от ресторана применения сложной технологии и использования высококвалифицированного персонала.

  
  

  1.2. Взаимосвязь конкурентоспособности организации и уровня обслуживания клиентов

  
  

  Под конкурентной позицией (относительной конкурентной позицией) предприятия индустрии общепита предлагается понимать положение, занимаемое рассматриваемым предприятием ресторанного бизнеса на рынке относительно своих конкурентов. [3]

  Конкуренция между предприятиями общественного питания является стимулом для улучшения работы ресторана во всех сферах его деятельности – управление, маркетинг, финансы, сервис, качество услуг, уровень обслуживания, персонал и др. Во всех указанных областях деятельности ресторана заложены резервы повышения его конкурентоспособности.

  Для определения относительной конкурентной позиции ресторана предлагается использовать систему показателей, в которой делается упор на ассортимент услуг и удовлетворенность потребителей качеством услуг и обслуживания (Таблица 1.4): [4]

  1.   показатели, характеризующие долю рынка;

  2.   показатели, характеризующие уровень цен;

  3.   показатели, характеризующие ассортимент услуг;

  4.   показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг.

  Таблица 1.4. Показатели, определяющие конкурентную позицию ресторана

  Группа показателей	Наименование показателя	Единицы измерения
  1. Доля рынка	Доля рынка по количеству посадочных мест	%
  	Доля рынка по количеству посадочных мест с учетом загрузки	%
  	Доля рынка по потоку клиентов	%
  	Доля рынка по доходам	%
  2. Уровень цен	Цены «от стойки» на стандартные обеды/ужины	рубли
  	Цены по договорам на индивидуальное обслуживание	рубли
  	Стоимость услуг питания («шведский стол»)	рубли
  3. Ассортимент услуг (АУ)	Широта АУ	единицы
  	Глубина АУ	единицы
  	Насыщенность АУ	единицы
  	Общее число дополнительных услуг	единицы
  	Бесплатные дополнительные услуги	единицы
  	Платные дополнительные услуги	единицы
  4. Удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг	Коэффициент удовлетворенности потребителей	относительный показатель

  
  

  Расчет вышеуказанных показателей необходимо производить как в абсолютном, так и в относительном выражении. При этом за базу сравнения принимаются показатели рассматриваемого предприятия.

  Предложенную систему показателей, определяющих относительную конкурентную позицию предприятия индустрии общепита, целесообразно применять к ресторанам. Это обусловлено, прежде всего, наличием необходимой материально-технической базы, высокими требованиям к качеству услуг и обслуживания, как со стороны потребителей, так и нормативных документов, регулирующих деятельность данных предприятий.

  Оценку конкурентной позиции ресторана предлагается производить по относительным значениям показателей. Анализ относительных показателей позволяет не только выявить направления, по которым оцениваемое предприятие «отстает» от своих конкурентов, но и позволяет определить показатели, по которым конкуренты значительно превосходят оцениваемый ресторан.

  После определения относительной конкурентной позиции руководителям предлагается определить направления повышения конкурентоспособности ресторана, выбрать приоритетные и составить программу действий для всех подразделений и служб и обеспечить ее исполнение. При оценке относительной конкурентной позиции и определения направлений повышения конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать, что ситуация на рынке постоянно меняется, рестораны-конкуренты также предпринимают действия для усиления своей позиции. Данный факт, а также необходимость оценки влияния комплекса проведенных мероприятий на относительную конкурентную позицию ресторана, обуславливает необходимость периодического повторения изучения конкурентной ситуации на рынке и определения положения рассматриваемых ресторанов-конкурентов в их предпринимательской деятельности.

  Существуют различные механизмы повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса. Лайко М.Ю. и  Щелчковой Е.С.  предлагается рассмотреть два механизма повышения конкурентоспособности ресторана, различие между которыми состоит в форме управления предприятием, согласно тенденциям, имеющим место в развитии мирового и российского ресторанного бизнеса:

  1. Решение и комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана принимается непосредственно руководством предприятия;

  2. Предприятие находится под управлением внешней компанией, силами сотрудников которой и происходит принятие решения и проведение комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности рассматриваемого ресторана.

  Разделение вышеуказанных подходов к повышению конкурентоспособности на «внутренний» и «внешний» проводится по источнику принятия управленческих решений (внутри предприятия или вне него).

  Первый подход (Рисунок 1.3) характерен, в основном, для независимых ресторанов, где решение о проведении комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности, а также сами мероприятия проводятся силами непосредственно работников ресторана.

  Рисунок 1.3. Механизм повышения конкурентоспособности независимого ресторана

  Второй механизм повышения конкурентоспособности характерен для ресторанов, находящихся под управлением (Рисунок 1.4).

  Рисунок 1.4.  Механизм повышения конкурентоспособности ресторана, находящегося под внешним управлением

  Основное отличие рассматриваемых механизмов заключается в том, что для ресторанов, находящихся под управлением сторонней компанией, теоретическая и методическая база, процесс принятия предпринимательских решений, а также процесс осуществления проектов, контроль и регулирование их внедрения на конкретном предприятии разрабатывается и жестко контролируется управляющей компанией, тогда как независимый ресторан должен производить весь комплекс действий силами собственного менеджмента.

  При этом основные составляющие рассматриваемых механизмов сходны, оба являются циклическими, где обратная связь формируется через изучение реакции конечного потребителя на предоставляемые предприятием услуги, что обусловлено особенностями функционирования предприятий ресторанного бизнеса (клиентоориентированность).

  Удовлетворенность конечного потребителя качеством услуг и обслуживания является ключевым моментом в действии любого механизма повышения конкурентоспособности предприятия.

  Повышение конкурентоспособности ресторана через управление ассортиментом услуг подразумевает выбор такого ассортимента, который одновременно максимально удовлетворял бы потребности клиентов целевого сегмента рынка и улучшал экономические показатели деятельности предприятия. При этом необходимо выбрать такую модель организации деятельности предприятия ресторанного бизнеса, в которой будет сделан упор на процесс обслуживания клиентов и учтен комплекс взаимосвязей ресторана с окружающей средой. Это возможно при использовании системного подхода, при котором объект исследования представляется как система, состоящая из двух составляющих: [5]

  1. первично-внешнее окружение («вход» и «выход» системы, связь с внешней средой, обратная связь),

  2. вторично-внутренняя структура, которая обеспечивает процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку «входа» и «выхода» и достижение целей системы.

  Ассортимент услуг задействуется предприятием на следующих этапах его взаимодействия с потребителем услуг:

  1.   Привлечение клиента в ресторан;

  2.   Обслуживание клиента, реализация услуг ресторана для удовлетворения запросов клиента (его потребностей);

  3.   Получение определенной суммы выручки.

  Каждый из этапов обеспечивается соответствующей организационной подсистемой и подсистемой обслуживания клиентов, которые, в свою очередь, и образуют вторично-внутреннюю структуру подсистемы предприятия. К подсистеме обслуживания клиентов предлагается относить ту часть бизнес-процессов ресторана, которую непосредственно видит и оценивает гость. При этом упор делается на ассортимент и качество предоставляемых предприятием услуг.

  В организационную подсистему предлагается включать ту часть деятельности ресторана, которая остается вне поля зрения потребителей, но является основой конкурентоспособности любого предприятия – те ключевые бизнес-процессы, которые обеспечивают устойчивое функционирование предприятия в условиях изменяющихся рыночных условий. Для ресторана ими является слаженная оперативная работа всех подразделений, имеющая своей конечной целью максимальное удовлетворение потребностей гостей, получения желаемых финансовых результатов и удержание выигрышной конкурентной позиции.

  Существуют различные направления повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса. Одним из них является управление ассортиментом предоставляемых услуг. Под управлением ассортиментом услуг предлагается понимать включение в ассортимент тех или иных услуг с заданными характеристиками (себестоимость, условия предоставления, качество и т.п.).

  Введение в ассортимент ресторана новых услуг, или принятие решения о выводе из ассортимента той или иной услуги, должно происходить только с предварительным расчетом их экономической эффективности, а также с учетом потребностей гостей целевого сегмента рынка рассматриваемого предприятия.

  В связи с постоянно возрастающей конкуренцией между ресторанами и сетями ресторанов, необходимым является внедрение инновационных методов и технологий в деятельность ресторанов, повышение качества услуг и обслуживания, ужесточение требований к квалификации персонала и т.д. В целом все направления деятельности по повышению конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса можно разделить на несколько основных направлений (Таблица 1.5).

  Таблица 1.5. Внутренние и внешние перспективные направления повышения конкурентоспособности ресторанов

  Тип	Направление	Комплекс действий
  Внутренние	технико-организационное	улучшение качества материально-технической базы
  		оптимизация организационной структуры
  		оптимизация технологических процессов
  		управление ассортиментом услуг
  	гуманитарное	повышение качества услуг и обслуживания
  		создание корпоративной культуры
  		создание системы мотивации персонала
  		ориентация на гостя
  Внешние	организационное	создание сетей
  		диверсификация бизнеса

  
  

  Таким образом, перспективные направления повышения конкурентоспособности ресторанов можно разделить на «внутренние», действующие в пределах одного предприятия, и «внешние», для которых ресторан является необходимой, но лишь составной частью. Оптимальным вариантом для ресторана являлось бы одновременное применение как «внутренних» так и «внешних» перспективных направлений повышения конкурентоспособности.

  
  

  1.3. Факторы, влияющие на уровень обслуживания клиентов организации

  
  

  В современном мире рост количества предприятий на рынке услуг предъявляет новые требования к ведению бизнеса. Любое предприятие, оказывающее услуги, сталкивается с жестокой конкуренцией. В такой среде конкурентные преимущества необходимы не только для выхода на рынок и для увеличения присутствия предприятия на нем, но и для удержания своих позиций. Практически во всех секторах услуг, в которых конкурентная борьба достигла наивысшего уровня (розничные магазины, салоны красоты, автосервисы, автозаправочные станции, а также предприятия общественного питания, которые находятся зачастую в одном районе, на одной улице, напротив друг друга) формирование потребительской лояльности – приоритетная задача.

  Понятие «лояльность» трактуется достаточно широко и обозначает привязанность, проявление приверженности потребителей к конкретному бренду товара или фирмы.

  Потребительская лояльность – это позитивное отношение клиента к производителю услуги, при котором формируются долговременные связи между ними.

  Целью применения программ лояльности является не только привлечение новых клиентов, но и установление долговременных отношений с уже имеющимися. Обычно в основе таких программ лежит принцип поощрения клиента. В сфере общественного питания сформирован положительный опыт применения подобных программ лояльности и выработаны определенные формы, основанные на специфике маркетинга услуг. [6]

  В 1997 г. первым на ресторанном рынке внедрил программу лояльности «Почетный Гость» Холдинг «Ростик Ресторантс». Программа была направлена на повышение лояльности посетителей ресторанов, а также привлечение новых гостей за счет расширения спектра привилегий для участников. В основу положен принцип использования начисляемых бонусов как платежного средства. В настоящее время программа «Почетный гость» является ключевым элементом коммуникации и в основном использует комплекс мероприятий, нацеленных на стимулирование продаж путем поддержания взаимоотношений с клиентами.

  На уровне ресторанов используются самые различные схемы поощрения постоянных гостей: специальные предложения шеф-повара ресторана, сформированные специально для конкретной  целевой аудитории, приглашения на проведение праздников и торжеств. Однако для многих российских компаний становится очевидным то, что их потенциал программ лояльности, основанных исключительно на экономической выгоде и стимулирующих акциях, исчерпан.

  В сфере общественного питания более важно не просто привлечь внимание кратковременными поощрениями, а удержать гостя, сделав его постоянным клиентом.

  Для формирования лояльности первостепенное значение приобретает качество обслуживания, внимательность персонала и индивидуальный подход к клиенту, т.е. клиентоориентированность предприятия общественного питания, его сервисная политика. Сведение понятия «лояльность» исключительно к стимулирующим акциям не вполне корректно. Одним из факторов, определяющим потребительскую лояльность, является сервис – система дополнительных услуг и качественного обслуживания.

  Зарубежные специалисты в области сервиса, в частности Д. Шоул, увязывают взаимосвязь сервиса с лояльностью: «Функция сервиса – сохранить имеющихся клиентов, привлечь новых и создать у всех клиентов потребность продолжать сотрудничество с вашей компанией» [7].

  Качественный сервис не только поддерживает лояльность, но и восстанавливает ее. Хорошее обслуживание способно восстановить лояльность бренду, доверие и готовность к повторной покупке у клиентов, столкнувшихся с определенными проблемами на предприятиях сферы услуг. 

  Основными показателями, отражающими потребительскую лояльность ресторана, являются: [8]

  · доля клиентов, знающих бренд ресторана;

  · доля клиентов, пользовавшихся услугами ресторана;

  · доля клиентов, готовых повторно приобрести услуги ресторана;

  · доля клиентов, готовых рекомендовать ресторан знакомым.

  На использовании перечисленных показателей строится технология оценки уровня лояльности, так называемая «маркетинговая воронка» (Рисунок 1.5).

  Рисунок 1.5. «Маркетинговая воронка»

  В отличие от «воронки бизнеса» или «клиентской вороники», она отражает не долю вовлеченных (посетивших ресторан), а долю лояльных клиентов (рекомендующих ресторан другим).

  Отслеживание динамики перечисленных показателей и оценка изменения структуры клиентов, рост показателя, характеризующего долю клиентов, готовых рекомендовать ресторан другим потенциальным клиентам (коэффициента лояльности), позволяет оценить эффективность применяемых программ лояльности и сервиса.

  Проведенное исследование позволило обобщить основные компоненты сервиса ресторанов разных типов, оценить возможность их стандартизации, выявить факторы, влияющие на лояльность (см. Таблицу 1.6). [9]

  В целом проведенные исследования показали, что, кроме так называемых программ потребительской лояльности (стимулирующих акций), факторами лояльности ресторана являются: его месторасположение, качество основной услуги и сервис. При этом уровень организации сервиса определяется комплексом определенных подсистем, формирующих потребительскую лояльность (выявление потребительских предпочтений и требований к уровню сервиса; стандарты сервиса, наличие которых зависит от уровня менеджмента, а их содержание определяется типом (форматом) предприятия; аудит соблюдения стандартов; подсистемы показателей, характеризующих потребительскую лояльность, наличие и использование которой определяется уровнем организации маркетинговых исследований; оценка удовлетворенности и мотивации персонала по соблюдению стандартов, наличие которых зависит от уровня применяемого внутреннего маркетинга и методов управления персоналом).

  Таблица 1.6. Основные элементы сервиса применительно к ресторанам разных типов и факторы, влияющие на потребительскую лояльность

  Тип ресторана	Элементы сервиса	Виды применяемых стандартов		Факторы,  влияющие на потребительскую  лояльность
  Быстрого обслуживания	·Прием заказа ·Приготовление  заказа ·Выдача заказа ·Уборка	·   Технологические стандарты (процесс приготовления пищи) ·   Стандарты обслуживания клиентов ·   Временные стандарты ·   Стандарты в оформлении материальных свидетельств (одежда, интерьер, атмосфера заведения) ·   Коммуникационные стандарты ·   Ценовые стандарты		·   Получение калорий ·   Экономия времени ·   Удобство месторасположения ·   Соотношение цены и качества ·   Стандартизированный (предсказуемый) сервис
  Демократический	·Встреча гостя ·Прием заказа ·Приготовление ·заказа ·Подача заказа ·Уборка	·   Технологические стандарты (отдельные элементы процессов приготовления пищи и обслуживания клиентов) ·   Временные стандарты		·   Потребление пищи ·   Удобство месторасположения ·   Досуг ·   Дополнительные услуги
  Элитный	·   Встреча гостя ·   Прием заказа ·   Приготовление заказа ·   Сервировка ·   Подача заказа ·   Дополнительные услуги (прием заказа по телефону, транспортное обслуживание, пр.) ·   Уборка		·  Технологические стандарты (отдельные элементы процессов приготовления пищи и обслуживания клиентов) ·  Временные стандарты		·  Потребление высококачественной пищи ·  Уникальный досуг ·  Широкий ассортимент дополнительных услуг ·  Эксклюзивный сервис ·  Эксклюзивная атмосфера ·  Престижность

  
  

  1.4. Нормативно-правовые основы защиты прав потребителей услуг

  
  

  Право потребителя на качество товара (работы, услуги) обязывает продавца (исполнителя) обеспечить соответствующее договору качество всего того, что он реализует потребителю.

  Если качество товаров (работ, услуг) сторонами конкретно не оговорено, они, как минимум, должны быть пригодны к использова­нию по обычному назначению. Если продавец (исполнитель) при заключении договора был поставлен потребителем в известность о конкретных целях приобретения товара (выполнения работы, оказания услуги), продавец (исполнитель) обязан передать потребителю товар (выполнить работу, оказать услугу), пригодный для использования в соответствии с этими целями.

  Потребитель имеет возможность еще в большей степени конкретизировать свои потребности, включив в договор условие предоставления товара по образцу или описанию. Продавец обязан исполнить это усло­вие.

  Если стандартом предусмотрены обязательные требования к качеству товара (работы, услуги), продавец (исполнитель) обязан передать потребителю товар (выполнить работу, оказать услугу), соответствующий этим требованиям. Под обязательные требования к качеству товаров (работ, услуг) из общего перечня подпадает только требование по безопасности товаров (работ, услуг) для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества людей. На товары, подлежащие обязательной сертификации, должны быть установлены требования по безопасности; перечень товаров, подлежащих обязательной сертификации, утверждается Правительством РФ.

  В соответствии с п. 3 ст. 474 ГК РФ, если законом, иными правовыми актами, обязательными требованиями государственных стандартов или договором купли-продажи предусмотрена обязанность продавца проверить качество товара, передаваемого покупателю (испытание, анализ, осмотр и т.п.), продавец обязан представить покупателю доказательства осуществления проверки качества товара.

  Понятие качества товаров (работ, услуг) включает в себя не только полезные свойства товара, но и  срок, в течение которого эти полезные свойства сохраняются. Период, в течение которого изгото­витель (исполнитель) обязуется обеспечить потре­бителю возможность использования товара по назначению и нести ответственность за су­щественные недостатки, является сроком службы. Изготовитель устанавливает его, исходя из собственных соображений, и может избрать для этого как временные рамки (например, 5 лет), так и иные единицы измерения (к примеру, про­бег автомобиля в километрах). Но в любом случае установление срока службы — обязанность изготовителя. Каков бы ни был срок, но он должен быть установлен, и не только по про­дукции в целом, но и по комплектующим издели­ям, узлам, агрегатам, которые в процессе эксплуа­тации могут, утратив полезные свойства, через оп­ределенное время начать представлять опасность для жизни, здоровья, имущества, среды обитания потребителя. Изготовитель обя­зан в течение всего срока службы обеспечить воз­можность ремонта и технического обслуживания то­вара, поставку в торговые и ремонтные организации в необходимом ассортименте и объеме запасных час­тей в течение всего срока производства товара и после снятия его с производства в течение срока службы товара, а при отсутствии такого срока — в течение 10 лет со дня передачи товара потребителю.

  На продукты питания, парфюмерно-косметические товары, медикаменты, товары бытовой хи­мии и иные подобные товары (работы) изготовитель устанавливает не срок службы, а срок годнос­ти — период, по истечении которого товар (рабо­та) считается непригодным для использования по назначению.

  Реализация товаров с неустановленными, а так­же истекшими сроками годности или службы запрещается.

  Если установление срока службы или срока годности товара является обязанностью производителя, то определение гарантийного срока — его право.   В течение этого срока изготови­тель (исполнитель) должен безвозмездно удовлетворить требова­ния потребителя об устранении обнаруженных им недостатков в качестве товара. Права потребителя и обязанности продавца (изготовителя, исполните­ля) в таких случаях регламентируются договором (гарантийным талоном). При этом продавец вправе установить на товар сверх гарантии изготовителя или установленный законом дополнительный гаран­тийный срок.

  В России проводится определённая работа по приведению предприятий общественного питания в соответствие санитарным нормам и правилам и современным требованиям по культуре обслуживания и качеству реализуемой продукции.

  В месте с тем, проводимые проверки свидетельствуют о том, что нарушения санитарных правил как в стационарных предприятиях общественного питания, так и в сезонных предприятиях быстрого обслуживания  практически не уменьшаются и не  меняют свой характер.

  Основными нарушениями санитарного законодательства и законодательства в сфере защиты прав потребителей являются:

  1. Отсутствие санитарно-эпидемиологических заключений о соответствии предприятия действующим санитарным правилам и нормативам у отдельных юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, изготавливающих и реализующих продукцию.

  2. Нарушение поточности технологического процесса, проведение реконструкции помещений без разработки проекта реконструкции, проведения санитарно-эпидемиологической экспертизы проекта реконструкции и получения санитарно- эпидемиологического заключения о соответствии объекта действующим государственным санитарным правилам и нормативам. 

  3. Превышение установленного санитарно-эпидемиологическим заключением ассортиментного перечня изготавливаемой и реализуемой продукции при отсутствии условий приготовления блюд.

  4.  Нарушение условий и правил хранения продовольственного сырья и готовой продукции.

  5. Отсутствие документов, подтверждающих происхождение и качество реализуемой продукции.

  6. Реализация продукции с истекшим сроком годности.

  7. Нарушение государственных санитарно-эпидемиологических правил и нормативов содержания ряда предприятий общественного питания.

  8. Отсутствие производственного контроля.

  9. Нарушение законодательства в сфере защиты прав потребителей в части обвеса готовой продукции, обсчета, а также технологии приготовления блюд и иных прав потребителей.

  Нарушения государственных санитарных правил и нормативов подтверждаются данными мониторинга качества готовых блюд из предприятий общественного питания.

  
  

  2. Анализ результатов деятельности предприятия ООО «Глория»

  2.1. Общий анализ

  2.1.1. Характеристика предприятия

  
  

  ООО «Глория» (Ресторан «Торжество») образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью с целью оказания услуг в сфере общественного питания.

  В настоящее время ООО «Глория» осуществляет свою деятельность в рамках:

  ·   ресторана,

  ·   бара,

  ·   танцевальной площадки,

  ·   бильярда.

  Перечень основных услуг, оказываемых предприятием, включает следующие позиции:

  ·   обслуживание торжественных событий,

  ·   услуги по комплексному питанию (в обеденное время),

  ·   организация культурного досуга населения.

  Общее руководство рестораном осуществляется генеральным директором.

  На предприятии организована вертикально-иерархическая система подчинения: каждая сфера деятельности находится в управлении уполномоченного лица, которому подчиняются исполнители.

  Управленческая составляющая организационной структуры включает в себя следующие виды деятельности: финансовую, бухгалтерскую, снабженческую, сбытовую и маркетинговую.

  Штатная структура предприятия наглядно представлена в Таблице 2.1.

  Таблица 2.1. Штатное расписание ООО «Глория»

  
  

  № п/п	Наименование должностей	Численность
  1.	Административно-управленческий персонал:
  	генеральный директор	1
  	заместитель директора	1
  	главный бухгалтер	1
  2.	Работники производства:
  	зав. производством	1
  	повар-бригадир	2
  	повар	6
  	кухонный работник	6
  3.	Работники зала:
  	официант	6
  	бармен	2
  	администратор	2
  	уборщица	2
  4.	Прочие рабочие:
  	работники сцены	4
  	охрана	3
  	бухгалтер производства	1
  	мойщики посуды	4
  	гардеробщица	2
  	заведующий складом	1
  	водитель-экспедитор	1

  
  

  Финансовая деятельность в ООО «Глория» организована в рамках бухгалтерского отдела, работа которого контролируется главным бухгалтером. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером, который обеспечивает:

  ·   полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением;

  ·   достоверный учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения строительно-монтажных и других работ, составление экономической обоснованно­сти отчетных калькуляций себестоимости продукции, работ и услуг;

  ·   правильное начисление платежей в государственный бюджет, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам;

  ·   участие в работе правовой службы по оформлению материалов по недостачам и хищениям денежных средств, ТМЦ;

  ·   составление достоверной бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленные сроки соответствующим органам;

  ·   осуществление (совместно с другими подразделениями и службами) экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;

  ·   сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив.

  Руководство по экономическому планированию, управлению движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации услуг и получения максимальной прибыли, осуществляет непосредственно генеральный директор. Функции генерального директора в части финансово-экономической деятельности подразумевают обеспечение:

  ·   руководства разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств;

  ·   руководства составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия;

  ·   определения источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающее краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, привлечение собственных средств;

  ·   анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

  ·   разработки стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

  Планово-экономическая деятельность в ООО «Глория» также возложена на генерального директора предприятия. Основные функции:

  1)   в области планирования:

  w разработка проектов перспективных и текущих планов предприятия,

  w планирование производственно-хозяйственной деятель­ности,

  w внесение соответствующих корректировок в планы пред­приятия и отдельных подразделений в случае изменения про­изводственно-хозяйственной ситуации;

  2)   в области организации планово-экономической работы:

  w   подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия,

  w   организация работы по нормированию и ценообразова­нию на предприятии,

  w   организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей, основных и обо­ротных фондов, материальных и трудовых ресурсов, использо­ванию резервов производства;

  3)   в области анализа и оперативно-статистического учета:

  w   контроль над выполнением годовых, квартальных и ежемесячных пла­нов,

  w   осуществление комплексного экономического анализа производственно-хозяйственной дея­тельности предприятия,

  w   представление необходимых материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия,

  w   расчет экономической эффективности внедрения организационно-технических мероприятий, направлен­ных на повышение эффективности производства, надежности и качества услуг.

  Функциональные обязанности сотрудников регламентируются должностными инструкциями ООО «Глория», которые утверждаются генеральным директором.

  Ресторан «Торжество» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

  В ресторане  в основном представлена европейская кухня.

  Также на предприятии обеспечивается безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность их имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и электробезопасности, выполняются требования нормативных документов по безопасности услуг.

  Ресторан «Торжество»  имеет удобные подъездные пути и пешеходные доступы к входу, необходимые справочно-информационные указатели, парковку. Прилегающая к предприятию территория имеет искусственное освещение в темное время суток.

  На предприятии предусмотрены аварийные выходы, инструкции о действиях в аварийной ситуации, система оповещения и средства защиты от пожара.

  Ресторан оснащен инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция,  телефонная связь.

  Предприятие имеет вывеску с указанием его типа, фирменным названием, информацию о режиме работы, об оказываемых услугах.

  В интерьере зала используются оригинальные декоративные элементы. Предусмотрена сцена и танцевальная площадка.

  В зале имеется наличие столов различной вместимости (2,4,6 мест и др.)

  Меню отпечатано типографским способом, на обложке меню имеется фирменный знак предприятия.

  Обслуживание производится официантами, барменом, администратором.

  У персонала имеется в наличии форменная одежда и обувь.

  В состав помещений для потребителей входят: вестибюль, гардероб, торговый зал, мужской туалет, женский туалет.

  На предприятии выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безопасности.

  Визитной карточкой ресторана называют его меню, т. е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода), имеющихся в продаже в течении всего времени работы.

  Все блюда в меню перечисляются в последовательности, соответствующей   порядку приема пищи.

  На закупочные цены сырья и товаров в ООО «Глория» устанавливается наценка размером 50%.

  
  

  2.1.2. Анализ объемов производства и реализации услуг

  
  

  Таблица 2.2. Динамика реализованной продукции ООО «Глория»

  Показатели	2005	2006	2007
  Выручка, тыс. руб.	102212	117031	235455
  Абсолютный прирост, тыс. руб.		+14819	+118424
  Темпы роста, %		+114,5	+201,2
  Темп прироста, %		+14,5	+101,2

  
  

  Как видно из Таблицы 2.2, в течение трех лет происходит увеличение объема услуг, темп роста выручки в 2006 году по отношению к 2005 году составил 114,5%, а  в 2007 году темп роста по отношению к 2006 году составил 201,2%.

  Таблица 2.3. Структура товарооборота предприятия в 2007 году

  Наименование	Удельный вес в % к товарообороту
  Продажа продукции собственного производства	52%
  Продажа покупных товаров	42%
  Продажа входных билетов	1%
  Бильярд	5%
  Итого:	100%

  
  

  2.1.3. Анализ труда и заработной платы

  
  

  Общую картину состояния и тенденции развития персонала ООО «Глория» дает анализ изменения численности работников в динамике последних трех лет.

  Таблица 2.4. Анализ персонала организации, чел.

  Показатели	год			2005-2006		2006-2007
  	2005	2006	2007	Абсолют. отклонение	Относит. отклонение	Абсолют. отклонение	Относит. отклонение
  Численность персонала:	32	38	42	6	18,75	4	10,53
  мужчины	6	7	9	1	16,67	2	28,57
  женщины	26	31	33	5	19,23	2	6,45
  Структура по уровню образования:
  высшее	5	7	8	2	40,00	1	14,29
  незаконченное высшее	12	16	18	4	33,33	2	12,50
  среднее профессиональное	15	15	16	0	0,00	1	6,67
  Структура по стажу работы в данной организации:
  до 1 года	15	18	19	3	20,00	1	5,56
  1-2 года	11	12	14	1	9,09	2	16,67
  свыше 3 лет	6	8	9	2	33,33	1	12,50
  Структура по возрасту:
  до 30 лет	14	17	19	3	21,43	2	11,76
  31-40 лет	8	8	8	0	0,00	0	0,00
  41-50 года	6	9	12	3	50,00	3	33,33
  старше 51 года	4	4	3	0	0,00	-1	-25,00
  Принято	8	10	9	2	25,00	-1	-10,00
  Уволено	4	4	5	0	0,00	1	25,00

  Рисунок 2.1. Структура персонала по половому признаку

  Рисунок 2.2. Структура персонала по уровню образования

  Рисунок 2.3. Структура персонала по стажу работы в ресторане «Торжество»

  Рисунок 2.4. Возрастная структура персонала

  Рисунок 2.5. Динамика изменения численности принятых и уволенных работников ООО «Глория»

  Прирост численности работников обусловлен расширением штата сотрудников предприятия.

  На основании Таблицы 2.4. можно сделать вывод, что в 2007 году по сравнению с 2005 годом произошли изменения: общая численность персонала увеличилась на 10 человек и стала равной 42 человека по сравнению с 32 человеками в 2005 году. Сегодня в ООО «Глория» работает 44 человека (на 01.10.2008).

  Более 81% работников ООО «Глория» – женщины.

  На ООО «Глория» более 45% сотрудников не достигли 30 лет.

  Эффективность использования трудовых ресурсов выражается на уровне производительности труда. Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки.

  Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда.

  Важнейшими показателями являются выработка и трудоемкость. Выработка – наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты труда могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или работающих, различают показатели среднечасовой, дневной и годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего. Трудоемкость продукции – затраты времени на производство единицы продукции определенного вида.

  В ходе анализа производительности труда по этому показателю целесообразно:

  ü   дать оценку выполнения плана по производительности труда;

  ü   выявить факторы и определить размер их влияния на производительность труда;

  ü   определить резервы роста производительности труда.

  Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

  1. совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

  2. улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

  3. совершенствование организации труда, то есть улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

  Среднегодовая выработка продукции одним работником производства (кухни) равна произведению следующих факторов:

  , где

  ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником,

  УД – доля работников кухни в общей численности работников,

  Д – количество отработанных дней одним за год,

  П – средняя продолжительность рабочего времени,

  ЧВ - среднечасовая выработка продукции.

  Исходные данные для проведения анализа производительности труда представлены в Таблице 2.5.

  Таблица 2.5. Исходные данные для анализа производительности труда в 2007 году

  Показатели	План	Факт	Отклонение
  Объем производства продукции, тыс. руб.	125500	122437	-3063
  Среднесписочная численность:
  всего	44	46	2
  работников производства (РП)	17	15	-2
  Удельный вес РП в общей численности работников Уд, %	38,64	32,61	-6,03
  Отработано дней одним РП за год	183	175	-8
  Средняя продолжительность рабочего дня, час.	12,5	13	0,5
  Среднегодовая выработка, тыс. руб.:
  одного работающего	2852	2662	-191
  одного РП	7382	8162	780
  Среднедневная выработка РП, тыс. руб.	40,34	46,64	6,30
  Среднечасовая выработка РП, тыс. руб.	3,23	3,59	0,36

  
  

  Далее изучим уровень заработной платы на предприятии.

  В ООО «Глория» заработная плата установлена в форме оклада, кроме того, предусмотрены ежеквартальные премии.

  Таблица 2.6. Уровень заработной платы, тыс. руб.

  
  

  Наименование должностей	Численность	Оклад	Оплата труда
  Административно-управленческий персонал:
  директор	1	20000	20000
  заместитель директора	1	15000	15000
  главный бухгалтер	1	15000	15000
  Работники производства:
  зав. производством	1	12500	12500
  повар-бригадир	2	11000	22000
  повар	6	8200	49200
  кухонный работник	6	6100	36600
  Работники зала:
  официант	6	5200	31200
  бармен	2	7300	14600
  администратор	2	8600	17200
  уборщица	2	3500	7000
  Прочие рабочие:
  работники сцены	4	2500	10000
  охрана	3	6500	19500
  бухгалтер производства	1	8500	8500
  мойщики посуды	4	4000	16000
  гардеробщица	2	3000	6000
  заведующий складом	1	9500	9500
  водитель-экспедитор	1	5500	5500

  
  

  2.1.4. Анализ основных производственных фондов

  
  

  Проведем анализ использования основных производственных фондов ООО «Глория».

  Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные  результаты деятельности предприятия: прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.

  Изучим объем основных фондов, их динамику и структуру на ООО «Глория».

  Таблица 2.7. Анализ структуры основных средств по состоянию на конец года

  Виды основных фондов	2005		2006		2007
  	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
  Здания	72740	48,79	72740	48,10	72740	45,00
  Сооружения	14947	10,03	14947	9,90	14947	9,30
  Машины и оборудование	43985	29,50	44162	29,20	45877	28,40
  Транспортные средства	3265	2,19	5191	3,430	13712	8,50
  Производственный и хозяйственный инвентарь	552	0,37	561	0,37	540	0,33
  Всего производственных фондов	135489	90,88	137601	91,00	147816	91,53
  Непроизводственные основные средства	13589	9,12	13677	9,00	13684	8,47
  ИТОГО	149078	100	151278	100	161500	100

  Рисунок 2.6. Структура основных фондов в 2005 году

  Рисунок 2.7. Структура основных фондов в 2006 году

  Рисунок 2.8. Структура основных фондов в 2007 году

  Рисунок 2.9. Динамика основных фондов

  Как видно, из Таблицы 2.7. и Рисунков, основную долю в общем количестве основных фондов занимают производственные фонды предприятия (2005  - 90,88%, 2006 – 91,00%, 2007 – 91,53%). В 2007 году значительно возросла доля и количество транспортных средств в общем количестве основных фондов, как по отношению к 2005 году, так и по отношению к 2006 году. В общем в 2007 году количество основных фондов предприятия составило 161500 тыс. руб. (что на 10222 тыс. руб. больше относительно 2006 года, и на 12422 тыс. руб. больше в сравнении с 2005 годом).

  Для обобщающей характеристики интенсивности и эффективности использования основных средств рассчитаем следующие показатели:

  ·   Фондоотдача основных производственных фондов (Фо) – показывает сколько выручки приходится на среднегодовую стоимость основных производственных фондов.

  ;         

  2005 год: Фо =102212 / 135489 = 0,75 руб./руб.

  2006 год: Фо=117031 /137601 = 0,85 руб./руб.

  2007 год: Фо=235455 / 147816 = 1,59 руб./руб.

  Рисунок 2.10. Фондоотдача основных производственных фондов в 2005-2007 гг.

  ·   Фондоемкость (Фе) - показывает, сколько приходится ОПФ на 1 рубль выручки.

  ;

  2005 год: Фе=135489 / 102212 = 1,33 руб./руб.

  2006 год: Фе=137601 / 117031 = 1,18 руб./руб.

  2007 год: Фе=147816 / 235455 = 0,63 руб./руб.

  Рисунок 2.11. Фондоемкость основных производственных фондов в 2005-2007 гг.

  2.1.5. Анализ себестоимости продукции и услуг

  
  

  Важно также произвести анализ состава и структуры себестоимости продукции.

  Необходимым условием получения прибыли является превышение выручки от реализации продукции над затратами на ее приобретение и реализацию. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль может быть представлена схемой «затраты – объем продаж – прибыль».

  В упрощенном виде прибыль – разность между валовым доходом и издержками обращения торгового предприятия. Такую прибыль принято называть бухгалтерской (валовой), она отражает финансовый результат конкретной деятельности предприятия. Однако, как известно, не все затраты торгового предприятия включаются в издержки обращения.

  Часть затрат предприятие осуществляет за счет прибыли, и поэтому не включает их в издержки обращения.

  Все затраты предприятия, учитываемые как в составе издержек обращения, так и относимые на прибыль, в сумме образуют экономические издержки, поскольку они характеризуют совокупность действительных расходов торгового предприятия. Экономические издержки по количеству и объему больше издержек обращения.

  Для качественной оценки проанализируем динамику состава и структуры издержек обращения ООО «Глория» за период с 2005 г. по 2007 г.

  Таблица 2.8. Затраты на производство продукции

  Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.
  	2005	Доля в %	2006	Доля в %	2007	Доля в %
  Материальные затраты	52167	67,6	64889	68,7	170937	81,7
  Амортизация	4539	5,9	5012	5,3	4564	2,2
  Прочие затраты	16093	20,8	19625	20,8	28187	13,5
  Оплата труда	3240	4,2	3524	3,7	3960	1,9
  Отчисления на соц. нужды	1154	1,5	1347	1,4	1664	0,8
  Полная себестоимость	77193	100	94397	100	209313	100

  
  

  Рисунок 2.12. Структура себестоимости в 2005 году

  Рисунок 2.13. Структура себестоимости в 2006 году

  Рисунок 2.14. Структура себестоимости в 2007 году

  
  

  Рисунок 2.15. Динамика изменения себестоимости в 2005-2007 гг.

  Исходя из данных Таблицы 2.8., можно сделать вывод, что полная себестоимость изделий имела тенденцию увеличения на протяжении трех лет, на конец отчетного периода ее величина составила 209313 тыс. руб. На это в значительной мере повлияло увеличение производства продукции, и что следствие увеличение в значительной степени стоимости сырья и материалов.

  Определим отклонения  в динамике затрат на производство продукции.

  Таблица 2.9. Изменение себестоимости

  Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.
  	2005	2006	Изменение к  2005	2007	Изменение к  2006
  Материальные затраты	52167	64889	+12722	170937	+106048
  Амортизация	4539	5012	+473	4564	-448
  Прочие затраты	16093	19625	+3532	28187	+8562
  Оплата труда	3240	3524	+284	3960	+436
  Отчисления на соц. нужды	1154	1347	+193	1664	+317
  Полная себестоимость	77193	94397	+17204	209313	114916

  
  

  На основании данных Таблицы 2.9. можно сделать следующие выводы:

  ü   За период с  2005 по 2006  год полная себестоимость увеличилась на 17204 тыс. руб. вследствие увеличения всех ее составляющих. Увеличение полной себестоимости  за данный период привело к снижению прибыли на 17204 тыс. руб.

  ü   За период с 2006 по 2007 год себестоимость увеличилась на 114916 тыс. руб. На ее увеличение положительное влияние оказали следующие факторы: рост материальных затрат на 106048 тыс. руб., прост прочих затрат на 8562 тыс. руб., увеличение суммы оплаты труда на 436 тыс. руб., рост отчислений на социальные нужды на 317 тыс. руб. В свою очередь отрицательное влияние оказало снижение амортизации на 448 тыс. руб. Рост себестоимости снизил сумму прибыли за данный период на 114916 тыс. руб.

  
  

  2.1.6. Анализ прибыли и рентабельности

  
  

  Различные стороны сбытовой, снабженческой и финан­совой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщённо наиболее важные показа­тели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 «Отчёт о финансовых результатах и их использовании». К ним относятся:

  ·   прибыль (убыток) от реализации продукции;

  ·   прибыль (убыток) от прочей реализации;

  ·   доходы и расходы от внереализационных операций;

  ·   балансовая прибыль;

  ·   налогооблагаемая прибыль;

  ·   чистая прибыль и др.

  Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффектив­ность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к капитализму составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. За счёт прибыли выполняются также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями. Таким образом, показатели прибыли становятся важ­нейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

  Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балан­совая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реа­лизации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо дохо­дов и расходов от прочих операций.

  Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности.

  Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты НДС, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые  результаты  деятельности следует изучать в тесной связи с использованием  и реализацией продукции.

  Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависит от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

  Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

  ü   систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

  ü   определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

  ü   выявление резервов увеличения объемов реализации продукции и суммы прибыли;

  ü   оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

  ü   разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

  Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

  Проведем анализ  прибыли от реализации продукции на ООО «Глория» за период с  2005 по 2007 год.

  Таблица 2.10. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

  Показатели	2005	2006	2007	Отклонение 2006-2005 гг.	Отклонение 2007-2006 гг.
  Выручка от реализации	102212	117031	235455	+14819	+118424
  Полная себестоимость	96998	109183	210835	+12195	+101652
  Прибыль от реализации	5214	7848	24620	+2614	+16772

  Рисунок 2.16. Динамика основных показателей за 2005-2007 гг.

  Выручка от реализации продукции в 2006 году повысилась на 14819 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2005 годом.  За период с 2006 по 2007 год выручка от реализации продукции увеличилась на 118424 тыс. руб.

  Себестоимость продукции в 2006 году повысилась на 12195 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2005 годом.  За период с 2006 по 2007 год себестоимость увеличилась на 101652 тыс. руб.

  Прибыль от реализации продукции в 2006 году повысилась на 2614 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2005 годом. Главным образом это произошло за счет увеличения выручки от реализации продукции в большей степени, чем себестоимости.  За период с 2006 по 2007 год прибыль от реализации продукции увеличилась на 16772 тыс. руб., опять же вследствие значительного роста выручки от реализации на  118424 тыс. руб.

  Таблица 2.11. Анализ состава, динамики прибыли, тыс. руб.

  Показатели	2005	2006	2007	ИЗМЕНЕНИЕ
  				к 2005	к 2006
  Прибыль от реализации	5214	7848	24620	+19406	+16772
  Прочие доходы	2854	1309	970	-3824	-339
  Прочие расходы	2489	3639	8253	+5764	+4614
  Общая сумма прибыли	5579	4441	17337	+11758	+12896
  Налоги из прибыли	1303	1038	7568	+6265	+6530
  Чистая прибыль	4276	3403	9769	+5493	+6366

  Рисунок 2.17. Показатели прибыли предприятия за 2005-2007 гг.

  Как  показывают данные Таблицы 2.11., прибыль от реализации продукции (работ, услуг) в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 16772 тыс. руб., по сравнению с 2005 годом на 19406 тыс. руб. Наибольшую долю в балансовой прибыли на протяжении трех лет имеет прибыль от реализации.

  На увеличение прибыли сказалось увеличение объема реализации продукции, что, несомненно, указывает на улучшение работы предприятия.

  Рассмотрим структуру балансовой прибыли ООО «Глория», проследим ее динамику, сравнивая с показателями предшествующего года, а также оценим   выполнение  плана  по  балансовой  прибыли.

  Таблица 2.12. Структура балансовой прибыли, тыс. руб.

  Показатели	2005	2006	плановый прирост, %	2007 год
  				факт	план
  Балансовая прибыль	8068	9157	-3,62	24878	12413
  Прибыль от реализации	5214	7848	50,52	24620	11813
  Прочие доходы	2854	1309	-54,13	258	600,38

  
  

  Как показывают данные, приведенные в Таблице 2.12., план по балансовой прибыли перевыполнен на

  По сравнению с предшествующим 2006 годом темп прироста балансовой прибыли составил .

  Столь значительный прирост является положительной  тенденцией.

  Наибольшую долю в структуре балансовой прибыли занимает  прибыль  от  реализации, по итогам 2007 года доля прибыли от реализации в балансовой прибыли составила 98,98%. Удельный вес прочих доходов составил лишь 1,02 %  балансовой  прибыли.

  Это является отражением того, что предприятие в 2007 году занималось только основным видом деятельности – производством и реализацией продукции и не занималось прочей деятельностью, а именно, не имеет долевого участия в других предприятиях, не имеет ценных бумаг, не является  арендодателем  основных  фондов  и  т.п.

  Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Они широко используются для оценки финансово - хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия.

  Рентабельность – это относительный показатель уровня доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

  Рентабельность затрат (окупаемость затрат) – Рз исчисляется путем отношения прибыли от реализации (Прп) или чистой прибыли от основной деятельности (ЧП) к сумме затрат по реализованной продукции (З).

   или

  Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на реализацию продукции.

  Для ООО «Глория»:

  2005 год: Рз = 5214 / 96998 = 5,4%

  2006 год: Рз = 7848 / 109183 = 7,2%

  2007 год: Рз = 24620 / 210835 = 11,7%

  Рентабельность продаж (оборота) – Роб рассчитывается делением прибыли от реализации  продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (В). Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

   или .

  Для ООО «Глория»:

  2005 год: Роб = 5214 / 102212 = 5,1%

  2006 год: Роб = 7848 / 117031 = 6,7%

  2007 год: Роб = 24620 / 235455 = 10,5%

  Рисунок 2.18. Динамика рентабельности ООО «Глория»

  Анализируя рассчитанные коэффициенты рентабельности, можно еще раз сделать вывод, что предприятие улучшает сою деятельность и повышает прибыль. Этому свидетельствует повышение в 2007 году рентабельности производственной деятельности и рентабельности продаж.

  
  

  2.2. Анализ уровня обслуживания в организации на примере ООО «Глория»

  
  

  Система обслуживания клиентов в Ресторане «Торжество» организуется таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с законодательством и стандартами Российской Федерации.

  Организацией обслуживания клиентов в ресторане занимаются официанты, бармены и администраторы, на них возлагаются следующие функции:

  · организация клиентского обслуживания;

  · прием, обработка и выполнение заказов;

  · работа с жалобами;

  · изучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

  · маркетинг услуг;

  · сбор и предоставление руководству отчетов по взаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

            Для оптимальной организации взаимодействия с клиентами официантами используется единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

  Общество предоставляет клиентам возможность свободного выбора любого официанта в зависимости от предпочтений клиента.

  Для создания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

  ·   квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;

  ·   помещений для приема клиентов;

  ·   качественной продукции.

  Эффективный процесс взаимодействия с клиентами в ООО «Глория» характеризуется следующими параметрами:

  ·   единообразие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взаимодействия;

  ·   индивидуальный подход к клиентам;

  ·   минимизация времени клиента, затраченного на получение заказа;

  ·   оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

            Ключевыми критериями оценки качества взаимодействия с клиентами при оказании услуг общественного питания являются:

  ·   обеспечение качества питания;

  ·   обеспечение качества клиентского обслуживания.

  В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

  Основным преимуществом рассматриваемого ресторана являются невысокие цены и широкий ассортимент продукции.

  Среди основный конкурентов ресторана можно выделить 3: ресторан «Тоян», ресторан «Кедр» и ресторан «Симфония».

  Таблица 2.13.  Факторы конкурентоспособности

  Факторы	Торжество	Конкуренты
  		Тоян	Кедр	Симфония
  Качество	Всегда горячие, свежие, вкусные блюда	Еда не всегда свежая и качественная	Высокие вкусовые качества	Используются полуфабрикаты
  Местонахождение	Одна из центральных улиц города, вблизи от остановки, оживленное место. Есть место для парковки.	Оживленное место, центральная улица города, близко от остановки.	За городом, есть место для парковки.	Оживленное место, центральная улица города, непосредственно на остановке.
  Уровень цены	Средние	Выше средних	Выше средних	Средние
  Ассортимент	Широкий ассортимент	Большой ассортимент пива и пивных закусок, для романтических встреч не подходит	Широкий ассортимент	Широкий ассортимент напитков, но меню не богатое
  Репутация фирмы	Известная, постоянные клиенты.	Известная, постоянные клиенты.	Известная, постоянные клиенты в основном очень состоятельные	Особо популярно для бизнес-обедов

  
  

  Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде.

  Таблица 2.14. SWOT- анализ

  	Тоян	Кедр	Симфония	Торжество
  Сильные стороны	Удобное географическое положение, постоянные клиенты	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент	Средние цены, удобное географическое положение	Удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество, средние цены,  индивидуальный подход к потребностям каждого клиента
  Слабые стороны	Высокие цены, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, не богатое меню	Плохая реклама
  Возможности	Улучшить качество продукции, расширить ассортимент, рекламная кампания	Расширение ассортимента, снижение цен за счет объемов	Расширение ассортимента, повышение качества	Введение дополнительных услуг
  Угрозы	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, изменение потребительских предпочтений, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

  
  

  Итак, из Таблицы 2.14. видно, что главными конкурентными преимуществами ресторана «Торжество» является широкий ассортимент продукции,  ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента. 

  Анализ рынка общественного питания показывает резкий рост конкуренции между ресторанами. Соперничество ресторанов по аналогичным товарам и услугам повышает значимость уровня обслуживания, а работа персонала становится ключевым компонентом успеха.

  Исходя из этих тенденций, было проведено исследование, предметом которого стала эффективность коммуникации с клиентами ресторана. Основная цель исследования заключалась в оценке эффективности обслуживания потребителей.

  Определение факторов конкурентного преимущества (ФКП), то есть качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию ресторана, является ключевым моментом изучения клиентуры. Проведенное исследование направлено на выявление тех факторов, которые клиенты считают существенными или ключевыми в процессе выбора ресторана.

  В соответствии с нашими исследованиями в этой области можно выделить следующие ФКП (по мере убывания их значимости):

  ¾   качество обслуживания и профессионализм персонала;

  ¾   приемлемость цен;

  ¾   вкусовые качества;

  ¾   разнообразие услуг;

  ¾   местоположение.

  В настоящее время успешность деятельности предприятия сферы общественного питания и высокая конкурентоспособность его услуг определяется, прежде всего, не ценовыми факторами, а качественными характеристиками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами ресторана.

  В ходе исследования необходимо было проанализировать рестораны по качеству обслуживания.

  Качество обслуживания при выборе ресторана оценивалось по нескольким группам критериев. В ходе личного визита измерялись (1) количество официантов в зале, (2) качество работы официанта, (3) качество информационных материалов (меню, светящиеся табло и др.), (4) приветливость персонала, (5) опрятность помещения и столовых приборов, (6) скорость выполнения заказа. Телефонный звонок в информационную службу банка позволял оценить (5) доступность телефонной консультации и (6) ее качество.

  Таблица 2.15. Оценка качества обслуживания в ресторанах (по10-и бальной шкале)

  	Сравнимые показатели							Несравнимые показатели
  	Количество официантов в зале	Качество работы официанта	Качество информационных материалов	Приветливость персонала	Опрятность помещения и столовых приборов	Скорость выполнения заказа	Среднее значение оценки	Курение	Танцплощадка	Караоке
  Торжество	8	10	9	10	10	8	9,2	нет	да	нет
  Тоян	8	8	6	10	9	7	8,0	да	да	да
  Кедр	10	10	7	10	10	6	8,8	отдельно зал для курящих и некурящих	нет	да
  Симфония	6	9	10	6	6	8	7,5	да	нет	да

  Рисунок 2.19. Оценка качества обслуживания в ресторанах

  Как видно из Таблицы 2.15. и Рисунка 2.19., общая оценка эффективности работы ресторанов находится в диапазоне от 7,5 (Симфония) до 9,2 (Торжество) из максимально возможных 10,0 баллов.

  3. Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в организации

  
  

  Эффективность деятельности ресторана и его конкурентоспособность зависит от умения и профессионализма высшего менеджмента социально воздействовать на работников, так как от этого зависит эффективность взаимодействия продавцов и покупателей. Поэтому политика предприятия должна базироваться на системном подходе к формированию и реализации внутри- и внешнефирменных отношений. Это предопределяет необходимость ориентации системы управления конкурентоспособностью предприятия не только на товары и услуги, но и на каждого сотрудника, коллектив работников, участвующих в процессах продвижения товаров и услуг ресторана. Это вызывает необходимость ориентации руководства на развитие кадровых ресурсов зависит от инновационного характера их деятельности, повышения профессионального уровня как своего так и поваров и официантов. Брендинг в сфере внутрифирменных отношений и управления человеческими ресурсами связан с профессионально-инструментальным компонентом использования эффективных средств привлечения, активизации и развития сотрудников, который основан на базе знаний и разработок экономической модели управления человеческими ресурсами с целью достижения определенного конкурентного преимущества.

  Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как разновидность стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сферы общественного питания, базирующегося на достижениях социологии, психологии, менеджмента. При этом главным условием управления конкурентоспособностью персонала становится формирование коллективной цели и задач по ее достижению, подбору персонала, который по своей психологии соответствует настоящим и будущим ценностям и целям развития предприятия, его организационной культуре и социальному климату в коллективе. Это предопределяет необходимость формирования стратегической кадровой политики, направленной на подготовку и насыщение всех подразделений предприятия человеческими ресурсами, обладающими профессиональными навыками и творческими возможностями. Происходит интеллектуализация общественного труда, влияющая на формирование организационной культуры,

  Механизм влияния конкурентоспособности работников (персонала) на результативность и конкурентоспособность предприятия, реакция экономических результатов на изменение кадровой политики – должны быть объектами постоянной качественной оценки и анализа, так как на основе данных о конкурентоспособности персонала и величине кадрового потенциала определяются основные направления организации персонал-менеджмента и бренд-менеджмента, которые являются элементами стратегического конкурентного преимущества предприятия.

  Лояльность – уважение к властям и верность действующим законам. Лояльность персонала – один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность организации.

  В настоящее время вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в организациях сферы услуг, и в частности в сфере общественного питания. Нелояльность работников ресторана или кафе может привести к таким отрицательным последствиям, как снижение качества сервиса и отток клиентов в компании конкуренты, падение уровня культуры обслуживания, имиджа компании и лояльности клиентов, и как следствие снижению конкурентоспособности предприятия.

  Помимо вышеуказанных факторов, деятельность ресторана имеет специфические характеристики, влияющие на определение последствий нелояльного отношения работников для организации.

  Как правило, каждый квалифицированный сервисный работник сферы общественного питания обладает своей «персональной клиентской базой» - друзья, знакомые и т.д. При этом, уходя из организации, работник лишает ее определенной доли постоянных (на период работы сотрудника) клиентов.

  Кроме того, организация работы в том или ином ресторане предполагает возможность наработки сотрудником индивидуальной клиентской базы уже непосредственно в период работы на предприятии. Переходя на другое место работы, сотрудник может «переманить» с собой часть клиентов в организацию-конкурента.

  Еще одной проблемой нелояльности персонала к ресторану является то, что зачастую постоянные клиенты, привыкают к определенному составу сотрудников организации. При этом, уход из компании работника, вызывающего у клиента доверие может привести к снижению доверия.

  Лояльность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

  При определении понятия лояльность исследователи выделяют внутреннюю и внешнюю лояльность (определяемую личностными характеристиками, или внешними мотивирующими факторами), активную и пассивную лояльность (активная лояльность определяет границу между лояльным и безразличным сотрудником, а пассивная - между безразличным и нелояльным).

  Формальными показателями уровня лояльности сотрудников являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), текучесть кадров и профессиональная эффективность сотрудников.

  В настоящее время российскими и зарубежными специалистами разработана достаточно широкая методологическая база для исследования уровня благонадежности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. К ним можно отнести технологию SSR (Staff Satisfaction Research), которая позволяет определить соответствие поведения сотрудников корпоративным стандартам и готовность сотрудников принять данные стандарты работы, методику КИУП (комплексное исследование удовлетворенности персонала), базирующаяся на социологическом подходе к исследованиям, девятифакторную модель Дэвида Майстера, позволяющую связать и проанализировать удовлетворенность сотрудников и финансовый успех компании, модели К.В. Харского (определения уровня благонадежности сотрудника, уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, а также исследование ценностных структур компании и сотрудников), технологию Бизнес-Климат Контроль (БКК), методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), «Реализация ожиданий — возможность реализации мотивов» (РО—ВРМ) и другие.

  Согласно недавнему исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

  Основываясь на эмпирических исследованиях, проведенных с использованием различных технологий в российских компаниях, можно выделить факторы, влияющие на уровень лояльности персонала в отрасли общественного питания.

  Степень лояльности персонала зависит от возраста. Среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить работу, если им предложат лучшие условия, и лишь 16% лояльны работодателю. Чем старше сотрудник, тем он более лоялен. Принимая во внимание, что основная доля работников данной отрасли – молодые сотрудники, возрастной фактор можно отнести к так называемой «зоне риска», при управлении лояльностью сотрудников предприятия.

  Проведенные исследования также выявляют прямую зависимость между лояльностью сотрудников и уровнем их оклада. По статистическим данным соотношений уровня дохода работников в различных отраслях, можно отметить, что заработная плата работников данной сферы остается сравнительно невысокой, что этот фактор также относит в «зону риска». Однако можно отметить, что увеличение заработной платы стимулирует и повышает лояльность сотрудников на ограниченный период времени (два-три месяца). Поэтому решающими могут являться нефинансовые способы поддержания лояльности. Так например, в исследовании проведенном известным специалистом в данной области В. Доминяком, определяется формула лояльности, в которую вошли такие показатели, как удовлетворенность начальством, оценка заботы организации о своих сотрудниках, возможность получения удовлетворения от процесса деятельности и ощущения собственной полезности. Также необходимо отметить, что определяющим при воздействии на уровень лояльности сотрудника фактором является не сам непосредственно уровень дохода, а механизмы его корреляции с результатами труда («справедливость оплаты»).

  Еще одним фактором, влияющим на степень лояльности персонала, является изменчивость корпоративной культуры. Как показывает практика, угрозой лояльности персонала являются любые изменения в структуре корпоративных ценностей, причем в любую сторону. Специалисты ресторанного бизнеса отмечают в последние годы характерную тенденцию укрупнения рынка за счёт объединения или поглощения средних и малых предприятий общепита. Некоторые фирмы закрываются, незначительная часть укрепляется и укрупняется. Таким образом, для укрепления ценностных ориентаций сотрудников, в организациях необходимо формировать модель корпоративной культуры, адаптированную к возможным изменениям.

  Основываясь на представленных данных можно выделить три направления работы по повышению и сохранению лояльности и благонадежности сотрудников:

  1) кадровый менеджмент – работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

  2) социально-психологические аспекты управления – учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

  3) управление безопасностью (неблагонадежностью, нелояльностью) – выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием кадрового потенциала.

  Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью включает в себя следующие этапы.

  1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности — увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

  2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

  3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

  4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

  5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

  6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

  7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

  8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Важно определить наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и организовать эффективное управление ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

  9. Формирование механизмов обратной связи в процессе реализации программ повышения лояльности сотрудников.

  Таким образом, лояльность персонала является важным показателем определяющим эффективность деятельности компании. Поддержание и развитие лояльности сотрудников связано с необходимостью применения специальных подходов к ее диагностике и управлению предприятием.

  Только при положительных взаимоотношениях внутри коллектива возможно установление устойчивых взаимоотношений с различными социальными группами конечных потребителей. Маркетинг отношений создает повышенный уровень социального взаимодействия между сотрудниками ресторана и покупателями, выбирая ключевым компонентом приоритет обслуживания потребителей. Он отличается высокой степенью потребительских обязательств, сотрудничества и доверия взаимности и отзывчивости. Долгосрочные отношения можно рассматривать как фактор конкурентоспособности предприятия, элементы которой реализуются через долгосрочные маркетинговые сети и маркетинг отношений.

  Повышение уровня обслуживания в организации может быть достигнуто через введение новой услуги.

  Кейтеринг (catering) – вид деятельности, при котором любое ресторанное обслуживание, будь то проведение банкета, фуршета или кофе-брейка организуется практически в любом месте. Это может быть выездной банкет, фуршет, барбекю, коктейль, кофе-брейк или другая форма обслуживания. В случае кейтеринга организация банкета рестораном выездного обслуживания практически ничем не уступает стационарному формату мероприятия. При профессиональном подходе к организации процессов ресторана выездного обслуживания, проведение банкета на выезде будет таким же высококачественным, как и в ресторане.

  Кейтеринг представляет новое направление в сфере обслуживания. Это организация выездного ресторанного обслуживания для различных форм организаций и частных лиц. Если еще недавно в России о кейтеринге было известно только узкому кругу профессионалов, то сегодня российский рынок кейтеринга сформирован и широко развит.

  Как мировой, так и российский рынок кейтеринга в настоящее время характеризуются тенденцией к росту. Так, рост кейтеринга в мире составляет около 13% в год, российский рынок кейтеринга ежегодно увеличивается на 15-20%. По данным некоторых игроков рынка, темпы ежегодного роста выше и составляют в среднем около 30%, а у отдельных игроков колеблются в диапазоне 25-70%. По прогнозам экспертов, в ближайшем будущем наблюдаемые темпы роста рынка кейтеринга в России сохранятся.

  Объем современного мирового рынка кейтеринга составляет 70 млрд долларов США, объем российского рынка кейтеринга – более 250 млн долларов США.

  При этом потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания оценивается экспертами в 10 млрд долларов США. Рынок корпоративного питания включает ряд сегментов: офисное и рабочее питание, обеспечение госучреждений, образования, здравоохранения, домов престарелых, тюрем, армии и другие. На долю бизнеса и промышленности в общей емкости российского рынка корпоративного питания приходится 5 млрд долларов США.

  Приведенные оценки свидетельствуют о том, что рынок кейтеринга в России сохраняет значительный потенциал для развития.

  О потенциале российского рынка кейтеринга свидетельствует и тот факт, что в структуре европейского рынка услуг «питания вне дома» кейтеринг занимает лидирующие позиции с долей в 31,5% от объема рынка.

  Примечательно, что в Европе кейтеринг опережает даже широко распространенные фаст-фуды, на долю которых приходится 31% от объема рынка услуг «питания вне дома», доля ресторанов составляет лишь 9%.

  В настоящее время в России действует порядка 500 кейтеринговых компаний, из которых 30 – крупные, при этом каждый год на рынке появляется около 15 новых игроов.

  С точки зрения открытия нового бизнеса рынок кейтеринга привлекателен, прежде всего, относительно небольшим объемом стартовых инвестиций: чтобы открыть небольшую столовую в офисном центре или на предприятии, достаточно $100 тыс.

  Срок окупаемости вложений составляет 1-1,5 года, иногда и меньше. Организация доставки готовых обедов требует еще меньших первоначальных инвестиций. Как отмечают эксперты, некоторые операторы кейтеринга вообще начинают с приготовления обедов в собственных квартирах.

  Несмотря на кажущуюся привлекательность работать на рынке кейтеринга в России сегодня непросто. Из-за выраженной конкуренции в последние годы наблюдается тенденция к снижению рентабельности кейтеринговых предприятий. В частности, по мнению директора департамента корпоративного питания холдинга «Росинтер Ресторантс», доходность кейтеринга за последние полтора-два года упала на 5-10%. Помимо фактора конкуренции деятельность специализированных кейтеринговых компаний осложняет активное развитие кейтерингового направления ресторанами традиционного обслуживания. Как отмечают представители таких ресторанов, развитие кейтеринга позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.

  В целях обеспечения собственного выживания на рынке новые фирмы прибегают к демпингу и нередко сами становятся жертвами своей ценовой политики, поскольку кейтеринговый бизнес выгоден при рентабельности в 10-15%. Именно фактором жесткой конкуренции обусловлен тот факт, что, наряду с ежегодным приходом на рынок кейтеринга 15 новых игроков, число игроков, прекращающих свою деятельность, еще более высоко – порядка 20 компаний ежегодно.

  Лидером российского рынка кейтеринга в настоящее время является французская компания Sodexho, имеющая более ста точек стационарного питания, в которых ежедневно обедают 25 тыс. человек. Вторую позицию занимает московская компания Parad Catering (ранее «ЛаньЧ»), располагающая 80 точками корпоративного питания, в которых ежедневно питаются 18,5 тыс. человек. По некоторым оценкам, Parad Catering контролирует 15-17% московского рынка корпоративного питания. Также в пятерке лидеров российского рынка кейтеринга: Mega Foods 2000, «Мастер Фуд», «Бризоль».

  По некоторым данным, вторую позицию на российском рынке кейтеринга занимает компания Mega Foods с долей 12,6% от объема рынка. Mega Foods управляет полусотней корпоративных столовых, обслуживая в год около 7,9 млн человек.

  Российский рынок кейтеринга на сегодняшний день преимущественно сконцентрирован в двух столицах - Москве и Санкт-Петербурге. На рынок Москвы приходится порядка 62% от общего объема рынка кейтеринга в России, на Санкт-Петербург - 22%. Нестоличные регионы в совокупности составляют лишь 16% от объема российского рынка кейтеринга. Как показывают результаты исследований, представители бизнес-среды нестоличных регионов часто не знакомы даже с самим словом кейтеринг.

   Объем московского рынка кейтеринга, по предварительным оценкам, по итогам 2007 года составил 100 млн долларов США. К услугам кейтеринга в Москве и Санкт-Петербурге прибегают 50-60% аудитории потенциальных потребителей обеих российских столиц (в абсолютных цифрах – около 6% от общего числа действующих компаний). По прогнозам, к 2010 году объем рынка может увеличиться более чем в два раза и составить 260-280 млн. долларов США.

  На российском рынке кейтеринга выделяются два приоритетных сегмента:

  · выездное обслуживание (в том числе проведение банкетов и фуршетов);

  · стационарное обслуживание - обеспечение каждодневного питания сотрудников компаний и предприятий.

  Наиболее прибыльным является формат выездного ресторана: здесь рентабельность достигает 25-30%. По расчетам специалистов компании Sodexho, в ресторанном кейтеринге счет на одного человека составляет 50-80 долларов США, тогда как в корпоративном сегменте – лишь 4-7 долларов США. При этом аудитория операторов корпоративного питания значительна: 15-20 тыс. человек ежедневно.

  Некоторые крупные рестораны выездного обслуживания специализируются на обслуживании масштабных массовых мероприятий. Например, ресторан Parad Catering во время Дня города в Ярославле обеспечивал питанием 8 тыс. человек. На соревнованиях по теннису на «Кубок Кремля» Parad Сatering обслужил 5 тыс. человек.

  Несмотря на высокую прибыльность организации выездного ресторанного обслуживания, эксперты отмечают большую перспективность сегмента стационарного обслуживания предприятий и организаций. Главным фактором здесь является высокая конкуренция между игроками рынка в сегменте выездного ресторанного обслуживания и существенно меньшая ее выраженность в сегменте организации каждодневного корпоративного питания, поскольку все больше современных компаний считают необходимым обеспечить свой персонал горячим полноценным питанием в рабочее время. Внедрение корпоративной культуры, а также рост конкуренции работодателей, способствуют повышению значимости социальной обеспеченности сотрудников и создания привлекательных условий труда.

  Организация полноценного питания во многих компаниях сегодня рассматривается как необходимая часть социального пакета работников. Средняя цена обеда в бизнес-центрах составляет 5-7 долларов США, в частных компаниях – 4,5 долларов США. Госучреждения и вузы часто выдвигают требования, чтобы обеды обходились не дороже 3 долларов США на человека. Некоторые операторы кейтерингового рынка соглашаются обслуживать и «государственные объекты». Например, средняя цена студенческого обеда в МГИМО, который обслуживает компания «Росинтер Ресторантс», составляет всего 70 рублей.

  Предлагаются варианты и более дробной сегментации кейтерингового рынка. Выделяются сегменты: доставки готовых обедов, управления предприятиями питания на площадях заказчика, выездного ресторанного обслуживания, устройства банкетов и фуршетов.

  В отношении сегмента доставки готовых блюд в офисы необходимо заметить, что различаются два варианта доставки готовых блюд: первый – когда пищу раскладывают в индивидуальные боксы, а в офисе разогревают в СВЧ-печи; второй вариант – доставка обедов «оптом», в специальных емкостях (гастронормах), с последующим порционированием обедов в офисе в стеклянную посуду. Это возможно, если у фирмы есть помещение для расфасовки обедов.

  Доставкой обедов в офисы занимаются преимущественно небольшие кейтеринговые компании. Однако и крупные игроки не чураются этого бизнеса. Например, у компании Parad Catering этой услугой пользуются 20% клиентов, у Sodexho – 17%.

  Таким образом, различные сегменты рынка кейтеринга имеют много общего, в связи с чем многие кейтеринговые фирмы реализуют в своей деятельности несколько направлений или даже все направления.

  Основными потребителями кейтеринговых услуг в России являются корпоративные клиенты, доля корпоративных заказов составляет порядка 70%. Однако в некоторых регионах России на долю корпоративных заказов приходится меньше 30%. Например, в Красноярске большинство потребителей кейтеринга - частные лица. Соотношение частных и корпоративных заказов составляет примерно 70 к 30%, а в целом ниша кейтиринг-сервиса освоена не более чем на 20%.

  Если на этапе зарождения кейтерингового рынка в России локомотивом его развития были иностранные компании, то сегодня до 80% корпоративных заказов на рынке кейтеринга приходится на российские компании.

  Несмотря на активное развитие рынка кейтеринга в России, далеко не все компании предрасположены к заказу подобного рода услуг. Результаты исследований свидетельствуют о том, что среди работников московских предприятий и коммерческих фирм лишь 9% обедают в столовой кейтеринговой фирмы, еще 6,3% заказывают доставку обедов в офис / на предприятие. Почти пятая часть работников предприятий и коммерческих фирм обедает в ближайших к офису столовых, кафе, ресторанах (18,1%). Преимущественная же часть участников исследования отметила, что просто приносит еду из дома (40,6%).

  Согласно результатам исследований, проведенных в Москве, 68% столичных компаний вопрос питания собственных сотрудников вообще не волнует, 13% управляют точками общепита самостоятельно, без привлечения подрядчиков, 8% имеют своих поваров и только 6% закупают обеды у кейтеринговых компаний, а 5% имеют столовую, управляемую подрядчиком.

  Примечательно, что почти половина сотрудников московских компаний, обедающих в офисах (46,6%), в той или иной мере не удовлетворены предоставляемыми кейтеринговыми операторами услугами. Основными факторами неудовлетворенности выступают: однообразное меню, маленькие порции, ухудшение качества пищи через несколько месяцев. Расходы компании, обратившейся за кейтеринговыми услугами для организации питания сотрудников, составляют 2-3 тыс. руб. в месяц на сотрудника.

  Операторы рынка кейтеринговых услуг предпринимают ряд усилий для привлечения клиентов. В частности, реагируя на тенденцию стремления всё большего числа людей к здоровому питанию, соблюдению различных постов, особое внимание уделяется составу компонентов в каждом блюде предлагаемого клиентам меню в плане количества калорий, содержания лактозы, сахара и даже соли. Расширяется ассортимент предлагаемых блюд, вместе с основным меню предлагается низкокалорийное и бессолевое меню.

  Чтобы не терять клиентов, кейтеринговые компании ведут борьбу с так называемой «кейтеринговой усталостью», которая возникает, когда блюда в меню долго не меняются и приедаются. Чтобы клиент не ушел к другому поставщику питания, кейтеринговые компании вводят циклическое меню, которое повторяется через определенный промежуток времени – две, три или четыре недели.

  В последнее время операторы кейтеринга разрабатывают и предлагают заказчикам комплекс дополнительных услуг, включающий приготовление свежевыжатых соков, молочных коктейлей, суши и т.д. Дополнительные услуги могут включать доставку чая, кофе и фруктов прямо в рабочие кабинеты, установку в офисе кулеров с водой, вендинговых аппаратов, обслуживание переговорных комнат.

  Очень важным для успешной деятельности кейтеринговых компаний является поддержание гибкости и мобильности. Так, ведущие игроки рынка способны и готовы проводить как мероприятия на тысячи человек, так и небольшие семейные вечеринки (даже банкет для двух человек). Безусловным преимуществом кейтеринга является отсутствие ряда издержек, являющихся неотъемлемыми для работы стационарного ресторана. Без учета аренды зала цены кейтеринговых компаний примерно на 30% ниже, чем у обычного ресторана. Ограничение кейтеринга связано с общим меню, которое готовится для всех приглашенных на мероприятие, тогда как в традиционном ресторане каждый может сделать индивидуальный заказ.

  Спрос на кейтеринговые услуги характеризуется сезонностью. Преимущественно фактор сезонности значим для сегмента организации выездных мероприятий (банкетов, фуршетов и др.). В течение года спрос на форматы мероприятий, проводимых кейтеринговыми компаниями, существенно меняется: в январе и феврале наиболее популярны ужины и частные мероприятия; с февраля по июль возрастает востребованность корпоративных мероприятий, презентаций и коктейлей; лето - время так называемых garden party и торжественных ужинов для свадеб; с сентября по октябрь наиболее популярны мероприятия формата «тим-билдинг». Горячий сезон для кейтеринговых компаний наступает в период новогодних праздников, а пик спроса приходится на вторую половину декабря.

  В заключение еще раз отметим, что рынок корпоративного питания в Росси весьма перспективен, поскольку все больше современных компаний считают необходимым обеспечить свой персонал горячим полноценным питанием в рабочее время. О потенциале российского рынка кейтеринга свидетельствует тот факт, что лишь около 30% российских компаний сегодня передают на аутсорсинг вопросы организации питания, тогда как, например, в США этот показатель составляет 97%.

  4. Расчет экономической эффективности мероприятий

  
  

  В нашем городе находятся три основных конкурента для ООО «Глория»: ООО «Супер+», ООО «Мистер Пицца» и сеть быстрого питания «Едок».

  Таблица 4.1.  Факторы конкурентоспособности

  Факторы	ООО «Глория»	Конкуренты
  		ООО «Супер+»	«Едок»	ООО «Мистер Пицца»
  Качество	Вкусная и свежая пища	Еда не всегда свежая и качественная	Вкусная и свежая пища	Пицца  замороженная (разогревается), используются полуфабрикаты, салаты и не свежие
  Уровень цены	Средние	Выше средних	Выше средних	Не высокие
  Ассортимент	Широкий ассортимент	Средний	Широкий ассортимент	8 видов пиццы, 10 салатов, вторые блюда, мучная продукция
  Репутация услуг фирмы	Новая	Есть постоянные клиенты, но из-за ухудшающегося качества они отдают предпочтение СБО «Едок»	Известная, постоянные клиенты	Известная, постоянные клиенты

  
  

  Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия, так и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны предприятия в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT- анализ.

  Таблица 4.2. SWOT- анализ

  	ООО «Супер+»	«Едок»	ООО «Мистер Пицца»	ООО «Глория»
  Сильные стороны	Постоянные клиенты	Хорошая репутация у покупателей, эффективность сбытовой политики, широкий ассортимент	Постоянные клиенты, эффективность сбытовой политики, не высокие цены	Широкий ассортимент, высокое качество, средние цены,  индивидуальный подход к потребностям каждого клиента
  Слабые стороны	Высокие цены, среднее качество продукции, плохая реклама	Высокие цены	Отсутствие квалифицированных работников, ухудшающаяся конкурентная позиция, в ассортименте в основном пицца	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж
  Возможности	Улучшить качество продукции, расширить ассортимент, рекламная кампания	Расширение ассортимента, снижение цен за счет объемов	Расширение ассортимента	Введение дополнительных услуг, заключение долгосрочных контрактов
  Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством и ассортиментом продукции	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности	Возрастающее конкурентное давление, снижение общего уровня покупательной способности

  
  

  Итак, из таблицы видно, что главными конкурентными преимуществами данного проекта является открытие предприятия на базе ресторана «Торжество», которое будет представлять широкий ассортимент продукции,  ведение дополнительных услуг, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента. 

  Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли.  Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента изделий. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа ресторана.

  Рассмотрим ценовую политику. При анализе ценообразования необходимо учитывать:

  ·   себестоимость товара,

  ·   цены конкурентов на аналогичные товары или товары                         заменители,

  ·   цену, определяемую спросом на  данный товар.

  Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. Цены на продукцию будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли.

  На данный момент предприятие ставит перед собой следующие основные цели:

  1)   Максимально возможная прибыль

  2)   Обеспечение и благосостояние рабочих

  3)   Положение на рынке

  4)   Максимальная производительность

  5)   Разработка, производство продукта и обновление технологий

  6)   Внедрение дополнительных производственных единиц

  Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

  Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

  1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной понимается прибыль, получаемая при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсах.

  2.  Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни. Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих, прежде всего конкурентоспособной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них появится желание посетить «Торжество» или заключить контракт именно с такой фирмой.

  3.  Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка общественного питания города. 

  4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно, только при максимальной производительности и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

  5. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

  Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, а также благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

  Планируется наладить доставку изделий на дом и в офис.

  У предприятия будут довольно доступные цены, что тоже будет способствовать продвижению товара на рынок.

  Планируется в течение недели реализовывать продукцию по схеме «1+1»: заказывая у нас одну порцию, вторую клиент получает бесплатно (для комплексных обедов).

  Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 5 % скидки в течение недели.

  Самый же продуктивный вид рекламы - вторичная, передаваемая клиентом другим людям (родственникам, знакомым). Если клиент доволен работой ресторана «Торжество», то он всегда будет пользоваться услугами только этого ресторана и будет рекомендовать его друзьям.

  Стратегия конкурентов не агрессивна.

  Таким образом,  из всего вышесказанного  можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная  маркетинговая возможность выхода на рынок общественного питания.

  Далее представлен финансовый анализ.

  Таблица 4.3. Анализ прибылей и убытков

  Доходы и расходы по обычным видам деятельности		Рубли
  		За месяц (в среденем)	За
  			год
  Выручка от продажи товаров, продукции, услуг	A	2790917	33491004
  НДС (18%)	B	425733	5108797
  Чистая выручка	C	2365184	28382207
  Переменные затраты:
  Сырьевые материалы		550000	6600000
  Коммунальные услуги		20000	240000
  Прочие переменные затраты (включая затраты на СМС, салфетки и т.д.)		25000	300000
  Итого переменные затраты	D	595000	7140000
  Постоянные затраты
  Амортизация		18250	219000
  Персонал		246000	2952000
  Доставка		50000	600000
  ЕСН	26,00%	63960	767520
  Итого постоянные затраты	E	378210	4538520
  Итого издержки	F	973210	11678520
  Балансовая прибыль	G=C-F	1391974	16703687
  Налог на прибыль	H (24%)	334074	4008885
  Чистая прибыль	J=G-H	1057900	12694802

  
  

  Сумма маржинального дохода = чистая  прибыль – переменные издержки обращения.

  СМД = 5554802  руб.

  Коэффициент маржинального дохода в выручке – это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

  Коэффициент маржинального дохода = сумма маржинального дохода

                                                                                  чистая прибыль

  КМД = 0,44

  Предел безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

  Предел безубыточности = постоянные издержки * 100%

                                              доля маржинального дохода

  ПБ=10314818 руб.

  Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

  ЗФУ = выручка – безубыточный объем продаж * 100%  

                                          выручка

  ЗФП = 69%

  Из расчетов и рисунка видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации равном 10314818 руб.

  Рисунок 4.1. График безубыточности предприятия

  Возможные риски и источники их возникновения:

  1 Коммерческие риски:

  ü   риск, связанный с реализацией товара

  ü   риск, связанный с доставкой товара

  2 Политические риски:

  ü   риск, связанный с политической обстановкой в стране (забастовки, войны)

  Источники возникновения рисков:

  ü   недостаточное изучение рынка сбыта

  ü   недооценка конкурентов

  ü   падение спроса на товар

  ü   увеличение стоимости сырья и материалов

  Меры по сокращению риска

  ü   детальное изучение рынка

  ü   анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

  ü   страхование имущества

  Вывод: в целом можно сказать, что данный проект инвестиционной привлекательностью. Данный проект хорош тем, что в отличие от конкурентов предприятие предлагает низкие цены на свою продукцию, высокое качество и оригинальное меню, а также использует высокотехнологичное оборудование, которое позволяет ускорить процесс приготовления пищи, что во многом экономит время занятых покупателей. Настоящий проект является еще и выгодным, т.к. объем затрат данной фирмы не большой и сумма результатов по проекту значительно больше, чем сумма вложенных средств.

  Проведенные финансовые расчеты показали, что представленный проект может быть реально осуществлен и способен принести его учредителям и кредиторам хорошую прибыль.

  Проведенный анализ рынка говорит о том, что сегмент, на который ориентирована деятельность создаваемого предприятия, на сегодняшний день, в данном городе ещё достаточно свободен, что позволяет рассчитывать на то, что продукция создаваемого предприятия будет пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения продукции, что позволит повысить уровень обслуживания клиентов, а это повысит конкурентное положение ресторана «Торжество».

  В настоящее время кейтеринговый бизнес развивается достаточно высокими темпами, и его услуги всегда будут пользоваться популярностью в народе.

  Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и по более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создание положительного имиджа ресторана «Торжество».

  При грамотном подходе к организации бизнеса и управлению финансовым потоком, оборотных средств и прибыли, которую они приносят, вполне должно хватить на постоянную «раскрутку» предприятия. Благо, специфика этого бизнеса такова, что он, как правило, не требует привлечения дорогостоящих рекламных носителей.

  Заключение

  
  

  Переход к рыночной экономике сопровождается изменениями в деятельности всех хозяйствующих субъектов потребительского рынка, в том числе в общественном питании,  укреплением финансовой самостоятельности предприятий, совершенствованием методов хозяйствования, направленных на повышение их эффективности. Деятельность предприятий общественного питания заключается в решении как экономических, так и социальных задач, направленных на удовлетворение потребности населения в организации внедомашнего питания и досуга.

  Рыночные преобразования в экономике страны создали условия для развития конкуренции в сфере общественного питания, изменения структуры, характера услуг предлагаемых населению, повышения роли предприятий отрасли в развитии экономики страны и удовлетворении индивидуальных потребностей человека.

  Сфера общественного питания играет все возрастающую роль в жизни современного общества и каждого человека. Это обеспечивается, прежде всего, изменением технологий переработки продуктов питания, развитием коммуникаций, средств доставки продукции и сырья, интенсификацией многих производственных процессов. Общественное питание  является одной из важнейших социально-экономических составляющих уровня развития общества.

  В настоящее время сфера общественного питания в нашей стране представляет собой крупную организационно-хозяйственную систему. Дальнейшее ее развитие является важной социальной задачей, с решением которой связано удовлетворение жизненных потребностей населения.

  Сфера общественного питания включает все организационные формы питания, главной задачей которых является восстановление и поддержание здоровья людей на должном уровне. Основным назначением общественного питания как отрасли является оказание услуг населению в организации питания по месту работы, учебы и в других внедомашних условиях. По мнению ряда зарубежных ученых, целью общественного питания является наиболее полное удовлетворение потребностей населения в питании вне домашних условий путем совершенствования на научно-технической основе производства и организации потребления кулинарной продукции в целях достижения качественно нового уровня народного благосостояния.

  Развитие рыночных отношений и усиление конкуренции объективно требует повышенного внимания к повышению уровня обслуживания клиентов ресторанов и кафе.

  Успешное развитие сферы общественного питания с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции данной сферы. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга услуг общественного питания, включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы общественного питания в целом.

  Высокое качество обслуживания рассматривается в качестве одного из важнейших компонентов деловой стратегии любого ресторана. Для обеспечения этого уровня необходимо, чтобы штат сотрудников прошел серьезную профессиональную и тренинговую подготовку, был заинтересован в своей работе и уполномочен принимать необходимые решения. Существенным условием развития конкурентных преимуществ ресторана является  повышение качества обслуживания. Необходимо разработать систему обратной связи: предусмотреть систему контроля за отзывами посетителей.

  Для повышения конкурентоспособности ресторанам необходимо сосредоточить особое внимание на персонификации обслуживания, все чаще требуемом клиентами, и расширять предлагаемые услуги. 

  В настоящее время уровень развития предприятий общественного питания достаточно высокий. Неуклонно растет число новых предприятий, возрастает их товарооборот, происходят значительные качественные изменения, внедряются новые технологии производства и сервиса. Основную часть общедоступных предприятий питания составляют кафе, бары, рестораны, закусочные. Их доля в общей численности - 63%, здесь работают 87% всех занятых в сфере общественного питания.

  Конкуренция среди предприятий общественного питания растет, следовательно, повышается культура и качество обслуживания. Продолжают развиваться такие формы обслуживания, как кейтеринг (выездное обслуживание), организация корпоративных и семейных праздников, проведение детских утренников. О степени доступности услуг общественного питания можно судить по тому, насколько активно растут доходы граждан: возрастает платежеспособность населения и увеличивается оборот отрасли, появляются новые предприятия, цены становятся более доступными.

  Для решения проблем дальнейшего развития отрасли, а также укрепления своих позиций на рынке товаров и услуг в перспективе необходимо, прежде всего, совершенствование механизма управления. К основным элементам механизма управления предприятием общественного питания можно отнести: хозяйственный (коммерческий) расчет, внутрифирменное планирование, ценообразование и финансы, кредит, маркетинг, стимулирование эффективной хозяйственной деятельности и совершенствование обслуживания.

  Список литературы

  
  

  1.       Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - М., 2005.

  2.       Ахмедов Н.А., Карпушенко П.Б. Маркетинг ресторанных услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2004, №3.

  3.       Богушева В.И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания. – Ростов-на-Дону, 2003.

  4.       Брайан Трейси. Победа!. - Минск, 2004.

  5.       Горелкина Е.П. Купить ресторан. Продать ресторан. От создания к продаже. – М., 2007.

  6.       Еда навынос: доставка в необходимое время и нужное место // Ресторатор. 2007, №12.

  7.       Заднепровская  Е.Л., Матушевская Е.Г. Маркетинговая стратегия в ресторанном бизнесе // Вестник университета (Государственный университет управления).  2007, №8.

  8.       Имидж ресторана: скрытые возможности // Ресторатор. 2004, №6.

  9.       Как гостей развеселить и PR получить? // Ресторатор. 2007, №10.

  10.     Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: Учебное пособие. – М., 2008.

  11.     Коломийчук М.М. Стратегический анализ ресторанного бизнеса в крупном городе. - СПб., 2007.

  12.     Котлер Ф., Дж. Боуэн. Маркетинг, гостеприимство, туризм. - М., 2002.

  13.     Крымская Б.А., Балашов В.В. Справочник официанта. - М., 1986.

  14.     Лайко М.Ю., Щелчкова Е.С. Анализ совокупности приемов, способов, факторов и условий функционирования предприятия в конкурентной среде // Проблемы экономики. 2007,  №6.

  15.     Любимые тренинги для персонала // Ресторатор. 2008, №11.

  16.     Марвин Б. Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. – М., 2006.

  17.     Матушевская Е.Г., Заднепровская  Е.Л. Ресторан как система производства, реализации и организации потребления комплексного продукта - ресторанной услуги // Аудит и финансовый анализ. 2008, №1.

  18.     Матушевская Е.Г., Заднепровская Е.Л. Роль сервиса в обеспечении конкурентоспособности ресторана // Сервис plus. 2007, №3.

  19.     Методические рекомендации по организации централизованного производства полуфабрикатов и кондитерских изделий в предприятиях общественного питания. - М., 1987.

  20.     Назаров О. Как раскрутить ресторан. - М., 2006.

  21.     Назаров О.В. Лучшие ресторанные «фишки» мира. - М., 2006

  22.     Нейман Г., Шарфе А. Искусство обслуживания. - М., 1983.

  23.     Николаева Т.И., Фадеева З.О. Формирование услуг предприятий общественного питания в условиях развития рыночной экономики // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия  «Экономика и менеджмент». 2007. Вып.4, №27.

  24.     Нормативные документы по ресторанному бизнесу: Справочник / Под ред. И.Ю. Федотова. – М., 2007.

  25.     Организация производства и обслуживания в общественном питании / Под ред. М.И. Беляева, И.Г. Бережного, Г.А. Петрова и др. – М., 1986.

  26.     Оробейко Е.С., Шередер Н.Г. Организация обслуживания: рестораны и бары. – М., 2008.

  27.     28.     Смирнова Л.  Энциклопедия ресторатора: Рестораны, кафе, клубы и др. - М., 2007.

  29.     Солдатенков Д.В. Современный ресторан: Новые форматы. - М., 2006.

  30.     Справочник руководителя предприятия общественного питания.  – М., 2005.

  31.     Стефанелли Дж.М., Боуэн Дж.Т., Шок П.Д. Маркетинг в ресторанном бизнесе.  – М., 2005.

  32.     Усов В.В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. - М., 2007.

  33.     Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – М., 2005.

  34.     Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М., 2006.

  35.     Щелчкова Е.С. Предложения по обеспечению конкурентных преимуществ предприятий за счет управления ассортиментом предоставляемых услуг // Российское предпринимательство. 2007, №4.

  36.     It’s Showtime! Шоу-программа как маркетинг // Ресторатор. 2008, №3.

  
  

  ---

  [1] Николаева Т.И., Фадеева З.О. Формирование услуг предприятий общественного питания в условиях развития рыночной экономики // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия  «Экономика и менеджмент». 2007. Вып.4, №27.

  [2] Брайан Трейси. Победа!. - Минск, 2004.

  [3] Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. – М., 2005.

  [4] Щелчкова Е.С. Предложения по обеспечению конкурентных преимуществ предприятий за счет управления ассортиментом предоставляемых услуг // Российское предпринимательство. 2007, №4.

  [5] Лайко М.Ю., Щелчкова Е.С. Анализ совокупности приемов, способов, факторов и условий функционирования предприятия в конкурентной среде // Проблемы экономики. 2007,  №6.

  [6] Матушевская Е.Г., Заднепровская  Е.Л. Ресторан как система производства, реализации и организации потребления комплексного продукта - ресторанной услуги // Аудит и финансовый анализ. 2008, №1.

  [7] Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М., 2006.

  [8] Заднепровская  Е.Л., Матушевская Е.Г. Маркетинговая стратегия в ресторанном бизнесе // Вестник университета (Государственный университет управления).  2007, №8.

  [9] Матушевская Е.Г., Заднепровская Е.Л. Роль сервиса в обеспечении конкурентоспособности ресторана // Сервис plus. 2007, №3.

Скачать дипломную работу