Тема: Разработка организационно-экономического проекта по слиянию ОАО 1 и ОАО 2

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка организационно-экономического проекта по слиянию ОАО 1 и ОАО 2
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:06
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  Введение. 2

  1.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ   5

  1.1. Актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом. 5

  1.2 Анализ основных мотивов слияний и поглощений. 8

  1.3. Тенденции развития рынка по производству телевизоров. 15

  1.4. Краткая характеристика видов экономической деятельности ОАО «1» и ОАО «2». 17

  2. Разработка организационно-экономического проекта создания корпорации. 20

  2.1  Цель создания корпорации и основные задачи по реорганизации, реструктуризации предприятий, реинжинирингу бизнес- процессов. 20

  2.2. Анализ  исходных организационных структур предприятий. 27

  2.3. Организация перехода компаний на совместное управление после присоединения ОАО «1»  28

  Глава 3. Исследование показателей качества и конкурентоспособности. 38

  3.1. Анализ технико-экономических характеристик, показателей качества и конкурентоспособности изделий сливаемых предприятий  и их конкурентов. 38

  4.Оценка экономической эффективности и перспектив развития корпорации. 45

  5. Расчёт экономической выгоды от слияния. 55

  Заключение. 70

  Список использованной литературы. 72

  
  

  Введение

  
  

  В настоящее время в глобальной экономике происходят существенные трансформационные процессы, которые кардинально меняют мировой бизнес-ландшафт и общее представление о дальнейших путях развития. И уже явно прослеживаются новые зарождающиеся тренды, которые будут определять мировую экономику в недалеком будущем: возросшее внимание к управлению знаниями и информацией, как важнейших источниках конкурентных преимуществ компании, повышение уровня неопределенности и турбулентности, интеграция национальных экономик в единое мировое пространство, повышение степени социальной ответственности бизнеса и т.д. Возросший уровень конкуренции и вызовы времени предъявляют новые и требования к работе корпораций, как "становому хребту экономики", что приводит к глубокому переосмыслению принципов их дальнейшего развития.

  В распоряжении каждой компании есть целый набор внутренних и внешних механизмов роста. Внутренние реализуются через увеличение прибыльности существующих активов, т.е. с помощью органического роста. Внешние - в основном за счет альянсов, слияний и поглощений, которые в международной бизнес-терминологии обозначаются как M&A (Mergers & Acquisitions). Решая вопрос о выборе механизма дальнейшего развития, большинство компаний отдают предпочтение именно слияниям и поглощениям в силу его главного неоспоримого преимущества по сравнению с органическим ростом - возможности быстрого роста.

  Рынок слияний и поглощений продолжает экспонентно развиваться, показатели 2008 г. выглядят впечатляющими с точки зрения интенсивности сделок на рынке, демонстрируя большое количество завершенных сделок в различных отраслях, наряду с беспрецедентными стоимостными показателями (объем международного рынка M&A оценивается в
  $4,7 трлн., в том числе в России - $120,7 млрд.). На сегодняшний день сделки M&A стали повседневной нормой жизни большинства компаний. Слияния и поглощения в таких масштабах привели к фундаментальным изменениям в ряде отраслей, например, нефтегазовой, металлургической, телекоммуникационной и др.

  Одними из важнейших координационных и регулирующих факторов в процессе слияний и поглощений являются внутренние и внешние механизмы корпоративного управления, институциональное значение которых в современных условиях резко возрастает и которые оказывают существенное влияние на целесообразность и эффективность слияний и поглощений.

  Проблематика вопросов корпоративного управления и рост активности в сфере слияний и поглощений вызвал активизацию научных исследований в этой области. Среди зарубежных авторов данную тематику исследовали и развивали: И. Ансофф, который первым рассмотрел стратегию слияний и поглощений как один из способов развития компаний, а также А. Берли, Г. Минз, А. Либман, С. Монтгомери, П. Гохан, С. Рид, А. Лажу, Г. Динз, Ф. Крюгер, С. Зайзель, М. Дженсен, Р. Ролл, П. Моросини, У. Стеджер,
  Дж. Галпин, М. Хеджсон, Ф. Эванс, Д. Бишоп и другие. В работах данных авторов рассмотрены такие аспекты как: теоретические подходы к генезису и развитию механизмов роста фирмы, история развития и истоки формирования терминов "слияние" и "поглощение", мотивационные факторы в сделках слияний и поглощений, оценка стоимости компании-объекта, механизм проведения процессов слияний и поглощений и т.д.

  Однако в отечественной литературе интерес к вопросам реорганизации акционерных обществ появился несколько позже всплеска интереса к корпоративному управлению как институту, поэтому в российской научной литературе авторов, которые исследовали данную тематику не очень много, среди них: А. Радыгин, Р. Энтов, Н. Рудык, О. Осипенко, А. Молотников, М. Ионцев, Н. Конина, С. Гвардин, И. Чекун, Ю. Игнатишин и некоторые другие.
  В работах данных авторов были исследованы тенденции российского рынка слияний и поглощений, стратегия и тактика реорганизации акционерных обществ, финансовый механизм совершения сделок, враждебные поглощения и методы защиты от враждебных поглощений, оценка синергетического эффекта, полученного в результате сделки и пр.

  Но на сегодняшний день  практически не исследованы российскими авторами основные проблемы, возникающие в ходе процессов слияний и поглощений отечественных акционерных обществ, нерешенность которых приводит к снижению результативности сделок на данном этапе развития;

  - не проведена классификация мотивов, побуждающих компании к совершению слияний и поглощений, адаптированные к российской практике. Не рассматриваются аспекты повышения эффективности слияний и поглощений, проводимых российскими акционерными обществами с помощью механизмов корпоративного управления.

  Предметом исследования являются преимущества, возникающие в процессах слияний и поглощений. Проблема рассмотрена на примере компании ОАО «1» и ОАО «2».

  Объектом исследования выступают компании ОАО «1» и ОАО «2».

  Целью исследования является анализ повышения эффективности процессов слияний и поглощений через внутренние и внешние механизмы корпоративного управления.

  Для достижения данной цели были сформулированы следующие задачи:

  - анализ и систематизация основных мотивов, побуждающих компании к слияниям и поглощениям;

  - выявление внутренних и внешних механизмов корпоративного управления, влияющих на результативность слияний и поглощений;

  - обоснование целесообразности изменения институциональной среды процессов слияний и поглощений в российских условиях.

  1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ

   

  1.1. Актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом

  
  

  Любое предприятие имеет два принципиальных варианта стратегии роста - собственное органическое развитие либо приобретение внешней структуры. В процессе постоянного развития на основе имеющейся стратегии менеджмент компании определяет, что является в данный конкретный момент наиболее выгодным: направление ресурсов на приобретение нового бизнеса либо их перераспределение в рамках уже имеющихся направлений деятельности. Соответственно, целью приобретения нового бизнеса через процессы слияний и поглощений является создание у компании стратегического преимущества за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса, что должно являться более эффективным, чем их внутреннее развитие в рамках данной компании.

     В экономической литературе существуют различные подходы к определению и классификации сделок слияния и поглощения. В узком понимании под слиянием понимается передача всех прав и обязанностей двух или более компаний новому юридическому лицу в процессе реорганизации. Соответственно, поглощением считается прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. В широком понимании слияние и поглощение связано с переходом контроля над деятельностью компаний, который может носить как формальный, так и неформальный характер[1].

  Узкое понимание слияний и поглощений происходит из юридического определения понятия реорганизации юридического лица, формами которого являются слияния и присоединения. Реорганизация компаний, как определено Гражданским Кодексом РФ и Законом «Об акционерных обществах», означает изменение юридического статуса одного или нескольких субъектов, задействованных в реорганизации. Какое-либо юридическое лицо может изменить свой юридический статус только одним из определенных законодательством способов. Формы реорганизации компаний можно разделить на две группы: без привлечения уже существующих организаций - реорганизация путем разделения, выделения или преобразования и при участии уже существующих юридических лиц - реорганизация путем слияния или присоединения компаний.  

  В рамках курсовой работы будет рассматриваться только вторая группа форм реорганизации компаний, поскольку именно при таких преобразованиях происходит расширение и рост компаний, позволяющие рассматривать данные преобразования в качестве элементов стратегии развития компаний.

  Итак, в данной работе будут использоваться следующие определения:

  · Cлияния (Mergers, Consolidations) – сделки, сопровождающиеся появлением новой компании, образующейся на основе двух или нескольких прежних. При этом новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства компаний – своих составных частей, после чего последние распускаются.  В  российской практике выделяют «присоединения» – объединение нескольких компаний, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.

  · Поглощения (Acquisitions) – взятие одной компанией другой под свой контроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее; чаще всего осуществляется посредством скупки акций поглощаемой компании на рынке[2].

  Отдельно выделяются альянсы, сделки по выкупу акций с использованием заемных средств (LBO – Leverage Buy Out, MBO – Management Buy Out) и продажу бизнес-единиц  и другие сделки, где происходит передача корпоративного контроля, но на данные процессы не будут рассматриваться в настоящей работе.

  Также иногда для простоты будет использоваться термин M&A, который равносилен понятию «слияния и поглощения».

  В таблице 1 для примера рассмотрена классификация форм собственности при слиянях и поглощенях.

  Табл. 1. Классификация основных форм интегрированных структур на базе слияния и поглощения

  Признаки	Основные формы
  Формы собственности	Частные. Государственные и муниципальные. Смешанные, с участием и без участия государственного капитала. Частные и государственные с участием иностранного капитала
  Организационно-правовые формы	Акционерные общества открытого и закрытого типа. Холдинги. Концерны. Компании. Фирмы. Синдикаты. Консорциумы. Ассоциации. Союзы. Финансово-промышленные группы и другие формирования.
  Отраслевой состав	Промышленность. Строительство. Агропромышленный комплекс. Торговля. Финансовые и банковские структуры.
  Замкнутость технологических процессов	Объединены все стадии производства конечного продукта. Объединены отдельные стадии производства.
  Охват рынка	Внешнеэкономические. Национальные. Региональные. Межрегиональные. Локальные.
  Формы взаимодействия	Вертикальная. 1альная. Конгломеративная.

  
  

  1.2. Анализ основных мотивов слияний и поглощений

  
  

  В многочисленных исследованиях, посвященных феномену слияний и поглощений, приводятся различные мотивы, преследуемые компаниями. Однако большинство работ имеют фрагментарный характер и страдают отсутствием системы, что приводит к повторениям и размытостью четких границ между отдельными мотивами. В данной работе предлагается такой подход к структурированию мотивов, который позволяет более полно проанализировать основные направления, по которым теоретически возможно достижение положительного, в том числе синергетического, эффекта от слияния или поглощения. Следует отметить, что данный подход является своеобразным результатом изучения слияний и поглощений компаний с США и Европе, поэтому, прежде всего, он более подходит для этих стран. Российская специфика слияний и поглощений будет подробно рассмотрена во второй и третьей главе настоящей работы.

  Итак, исходя из стремления компаний к максимизации прибыли, большинство мотивов, побуждающих компании сливаться/поглощать, можно разделить на следующие группы[3]: 

  1. Мотивы уменьшения оттока ресурсов (имеются в виду прежде всего денежные ресурсы, являющиеся издержками предприятия).

  2. Мотивы увеличения/стабилизации притока ресурсов.

  3. Нейтральные по отношению к движению ресурсов мотивы.

  В обобщенном виде классификация мотивов приведена на рисунке 1.

  
  
  
  
  

  Рис. 1. Структура основных мотивов слияний/поглощений компаний[4] .

  К первой группе мотивов, нацеленных, прежде всего, на уменьшение издержек, можно отнести следующие:

  1.1. Экономия масштабов    

  Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции.  Следует отметить, что данный мотив особенно характерен для 1альных слияний.

  1.2. Мотив повышения эффективности работы с поставщиками

  Объединяясь, компании приобретают дополнительный рычаг снижения закупочных цен. Одна лишь централизация закупок канцелярских принадлежностей может сэкономить новообразованной компании массу денежных средств.

  1.3. Мотив ликвидации дублирующих функций

  Данный мотив тесно связан с мотивом экономии на масштабах, так как повышением эффективности использования имеющихся ресурсов. Получение экономии путем ликвидации дублирования особенно характерно для 1альных слияний.

  1.4. Мотив кооперации в области НИОКР

  Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции. С помощью слияний/поглощений могут быть соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.

  1.5. Мотив уменьшения налогов, таможенных платежей и иных сборов

  Нередко одной из веских причин слияний/поглощений является сокращение налоговых платежей. Например, высоко прибыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

  1.6. Мотив преимуществ на рынке капитала

  Крупные ТНК добиваются более выгодных условий кредитования. Как и в случае с поставщиками, финансовые организации дорожат крупными клиентами, что позволяет новообразованной компании эффективнее использовать инструмент давления.

  1.7. Мотив устранения неэффективности управления

  Распространение качественного менеджмента на поглощаемую компанию и привнесение более совершенных технологий управления способны стать важным фактором успехов объединенной структуры.

  В России этот фактор зачастую становится определяющим. В качестве примера можно привести компанию МТС, одного из лидера телекоммуникационной связи.

  Укрупненный макрорегион «Поволжье» появился в прошлом году путем слияния филиалов МТС «Поволжье Юго-Восток» (Башкортостан, Самарская, Саратовская, Оренбургская и Ульяновская области) и «Поволжье Северо-Запад» (Татарстан, Марий Эл, Мордовия, Чувашия, Удмуртия, Кировская и Нижегородская области). Объединение регионов оператор объяснил желанием упростить структуру и сократить дублирующие управленческие функции подразделений. Потенциальный экономический эффект от объединения МТС оценивает в $5 млн. ежегодно[5].

  Кадровые перестановки в макрорегиональной сети МТС эксперты в первую очередь связывают с новыми задачами, поставленными акционерами перед топ-менеджерами оператора. «С этого года политика МТС направлена не на увеличение абонентской базы, а на повышение финансовых показателей. Из-за этого в компании сокращают штат на 5–10% в зависимости от отдела, создают новые подразделения, которые будут активно курировать появившуюся в 2009 году собственную розницу оператора. Кроме того, оператор делает ставку на получение максимальных доходов от дополнительных услуг[6]».

  Ко второй группе мотивов, нацеленных на увеличение/стабилизацию поступлений, можно отнести следующие:

  2.1. Мотив взаимодополняющих ресурсов

  Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, чего ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно. 

  2.2. Мотив приобретения крупных контрактов

  У новой компании появляется достаточно мощностей, чтобы конкурировать за крупные, в том числе государственные, контракты - возможность, которой не обладала ни одна из объединявшихся компаний. Получение такого контракта обеспечивает оптимальную загрузку мощностей и позволяет реализовать экономию масштабов. Крупнейшие ТНК обладают также достаточной экономической мощью, чтобы лоббировать свои интересы, тем самым, становясь еще сильнее.

  2.3. Мотив преимуществ на рынке капитала

  Размер компании, будучи гарантом стабильности, позволяет получать необходимые кредитные средства, от которых зависит дальнейшее развитие компании. Кроме того, у компании появляется больше возможностей оптимального использования капитала внутри нее самой.

  2.4. Мотив монополии

  Порой при слиянии, прежде всего 1ального типа, решающую роль (гласно или негласно) играет стремление достичь или усилить монопольное положение. Крупная организация обладает большим рыночным влиянием, что исключительно важно в современных условиях, когда господствуют различные модели несовершенной конкуренции вплоть до монополии (особенно на относительно замкнутых региональных рынках).

  2.5. Диверсификация производства. Возможность использования избыточных ресурсов

  Важным источником положительной синергии является увеличение диверсификации (как в отношении предлагаемых товаров и услуг, так и географической), что снижает общую рискованность операций и гарантирует средний объем поступлений.

  2.6. Мотив доступа к информации (ноу-хау)

  Информация как ресурс играет все большую роль в деятельности компаний. Приобретая компанию, вместе с видимыми активами предприятие получает в свое распоряжение дополнительные знания о продуктах и рынке.

  К третьей группе, нейтральных по отношению к движению ресурсов - мотивов относятся: 

  3.1. Мотив разницы в рыночной цене компании и стоимости ее замещения

  Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании-мишени значительно меньше стоимости замены ее активов.

  3.2. Мотив разницы между ликвидационной и текущей рыночной стоимостью (продажа «вразброс»)

  Иначе этот мотив можно сформулировать следующим образом: возможность «дешево купить и дорого продать». Нередко ликвидационная стоимость компании выше ее текущей рыночной стоимости.

  Данный мотив особенно типичен для нынешней российской действительности. Большое количество финансовых структур, приобретя долю на предприятии, приводят его в короткие сроки к банкротству с целью продажи по частям.

  3.3. Личные мотивы менеджеров. Стремление увеличить политический вес руководства компании

  Есть примеры, решения о слиянии базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти и заработная плата находятся в определенной связи с размерами корпорации. В период биржевых бумов инвесторы часто рассматривают приобретение акций сливающихся компаний как средство получения прибыли от продолжающегося роста их цен.

  3.4. Мотив защиты от поглощения

  Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические. Так, слияния для некоторых, в том числе российских, компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов. В качестве последней попытки защититься от поглощения некоторые фирмы прибегают к объединению с «дружественной компанией», которую обычно называют  «белым рыцарем».

  3.5. Мотив «too big to fail»

  Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией ее надежности (так называемый эффект «too big to fail» - слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные компании, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими[7].

  На практике одним из наиболее часто приводимых мотивов слияний/поглощений является экономия на дорогостоящих работах по разработке и созданию новых видов продукции, а также на капиталовложениях в новую технологию. За ним следует мотив экономии от сокращения административных расходов на содержание чрезмерно большого управленческого аппарата. Сравнительно меньшее значение имеет экономия на масштабах производства (снижение текущих издержек производства).

  В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разнообразных типов слияния и поглощения компаний[8]. В качестве наиболее важных признаков классификации этих процессов можно назвать

  · характер интеграции компаний,

  · национальную принадлежность компании,

  · отношение компании к слиянию,

  · способ объединения потенциала,

  · условия слияния и

  · механизм слияния.

   Слияния могут осуществляться на паритетных условиях (“пятьдесят на пятьдесят”). Однако накопленный опыт слияний и поглощений компании, особенно опыт США и западноевропейских стран, свидетельствует о том, что такая модель равенства является наиболее трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.

   

  1.3. Тенденции развития рынка по производству телевизоров

  
  

  Ключевой сегмент рынка аудио и видеотехники – телевизоры. Его доля в общем объеме рынка в стоимостном выражении превышает 60%. Общий объем рынка телевизоров в России растет на 10-25% в год. В 2001 г. общий объем продаж данного вида продукции составлял 3,5 млн. штук, в 2002 г. – 5 млн., в 2003 – 6,2 млн., в 2004 -7,3 млн., в 2005 – 8 млн. Согласно расчетам DISCOVERY Research Group объем продаж телевизоров в 2006 году составил 9,7 млн. штук, в стоимостном выражении этот показатель соответствует $ 4,685 млрд. против $ 2,8 млрд. в 2005 году.

  Самые высокие темпы роста показал сегмент ЖК-телевизоров.

  На рисунке 2 один мы видим динамику продаж.

  Рисунок 2. Динамика продаж ЖК-телевизоров.

  Вопреки тяжелым экономическим временам российский рынок ЖК-телевизоров продолжает расти, причем стремительными темпами. По данным аналитиков iSuppli, в 2009 году объем поставок LCD-телевизоров вырос на 13,6% до пяти миллионов единиц. В 2008 году было отгружено около 4,4 млн устройств.

  Заданный ритм позволит к 2013 году увеличить поставки вдвое по сравнению с уровнем текущего года - 9,6 млн единиц. При этом возрастут доходы от продаж, они составит 5,7 млрд долларов против 3,1 в 2008 году, прогнозирует iSuppli.

  "Как и многие другие страны, Россия сильно пострадала от последствий глобального экономического кризиса в 2009 году", - комментирует Ридхи Пател (Riddhi Patel), эксперт iSuppli по телевизионным устройствам. "Россия сталкивается с проблемой девальвация рубля и снижением цен на мировых площадках главного экспортного продукта: нефти. Вопреки этому продажи ЖК-телевизоров в стране продолжают расти, поскольку российские потребители видят в них некий желанный символ статуса".

  Сегмент ЖК-телевизоров является единственным сектором отечественного рынка, который продолжает расширяться, когда как поставки плазменных и кинескопных ТВ только падают в текущем году.

  Среди представленных на отечественном рынке вендоров в наиболее выигрышном положении находятся южнокорейские производители из-за сильной узнаваемости бренда. Кроме того, эти OEM-поставщики имеют возможность производить телевизоры в "домашних" условиях. Вместе с тем, вертикальная интеграция помогает им более эффективно контролировать расходы и цены, говорится в отчете iSuppli.

  Что же касается отечественных брендов, то они уже давно страдают от отсутствия финансовой силы и поддержки. Российские потребители просто не знают о существовании современной российской электроники, поэтому и покупают иностранные телевизоры, переплачивая за зарубежную марку в 1,5 раза. Однако с сильной маркетинговой стратегией и конкурентоспособными ценами российские бренды могут поспорить с мировыми производителями на внутреннем рынке, уверены в iSuppli.

   

  1.4. Краткая характеристика видов экономической деятельности ОАО «1» и ОАО «2".

  
  

  ОАО «1»

  История предприятия

  Год рождения предприятия - 1950.

  В 1951 году была выпущена первая продукция - радиола «Минск Р-7».

  Серийное производство телевизоров «Беларусь» было организовано в 1954 году.

  В 1968 году в продаже появились первые телевизоры под маркой «1», а уже через год предприятие выпустило миллионный телевизор.

  Первый телевизор цветного изображения был выпущен в 1977 году.

  Сегодня ОАО «1» производит более 40 моделей и модификаций телевизоров, радиоаппаратуры, систем спутникового и кабельного телевидения. Организовано производство аудиосистем с возможностью работы в режиме многоканального звука (режим "5.1СН"), а модель телевизора из серии супердизайн - HORIZONT 54CTV732TI-20 в 2003 году признана наиболее популярной среди покупателей продукции открытого акционерного общества «1».

  ОАО "1" является признанным новатором и лидером среди производителей телевизионной техники в СНГ. Качество и надежность продукции ОАО "1" обеспечивается техническим уровнем разработок, стабильностью производственно-технологических процессов, культурой производства и квалификацией исполнителей.

  Использование в разработке самой современной элементной базы, внедрение сквозной системы автоматизированного проектирования, применение нового технологического оборудования позволяет в короткие сроки обновлять ассортимент выпускаемой продукции при постоянном наращивании объемов производства.

  Стратегия предприятия нацелена на применение в серийных и во вновь осваиваемых моделях самых современных технических решений. Техническое перевооружение позволяет предприятию самостоятельно и качественно разрабатывать изделия, организуя их выпуск по полному циклу.

  2s-иностранная компания. Образованная в 1958 году, компания 2s, Inc. (LG) является мировым лидером и разработчиком инновационных технологий на рынке потребительской электроники, бытовых приборов и мобильной связи, имеющим свыше 112 предприятий по всему миру, (в том числе 81 дочернее предприятие), на которых занято более 84 000 человек. Компания состоит их пяти подразделений: Home Entertainment, Mobile Communications, Home Appliance, Air Conditioning и Business Solutions, общий объем продаж которых в 2008 г. составил 44.7 млрд. долларов США. LG является крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов, телевизоров с плоским экраном, аудио и видео техники, кондиционеров и стиральных машин. LG продолжает прилагать усилия по увеличению присутствия на мировом рынке, а так же увеличению роста прибыли. В особенности 2s фокусируется на достижении благоприятного и устойчивого роста в области мобильных коммуникаций и домашних развлечений для укрепления лидирующих позиций в IT индустрии, в то же время, увеличивается доля рынка в секторах Home Appliance, Air Conditioning и Business Solutions.

  Мобильные коммуникации

  LG является лидирующим производителем мобильных телефонов. Компания LG создает мобильные телефоны, которые сочетают в себе удобство использования, передовые технологии и инновационный дизайн, и делает их доступными для покупателей во всем мире. Благодаря передовым беспроводным решениям компания LG быстро расширяет свое влияние и долю на мировом рынке.

  Бытовая техника

  LG является мировым лидером в сфере бытовой электроники, направленной на улучшение качества жизни покупателей благодаря внедрению стильных, передовых продуктов. Через инновационные цифровые технологии, исследования и разработки 2s привнесла много нового в повседневное использование техники.

  Домашние развлечения

  Обладая большой долей в сфере цифровых мультимедийных устройств, LG непрерывно совершенствует и создает цифровые продукты, улучшающие качество жизни покупателей. Основное внимание сфокусировано на плазменных экранах, ЖК-телевизорах и цифровой видеотехнике, которая дала бы новое представление о домашних кинотеатрах нового поколения.

  Компьютерные продукты

  Подразделение "Бизнес решения LG" представляет широкий спектр продуктов для бизнеса и корпоративных мероприятий: Проекторы премиального сегмента, широкодиагональные Гостиничные телевизоры, а также мониторы высокого разрешения.

   В настоящее время увеличение и расширения производства идут путем слияний и поглощений компаний. Об этом в курсовой будет рассказано  в следующей главе. Что же произойдет, если «1» и отделение Home Appliance  компании LG сольются?
  

  2. Разработка организационно-экономического проекта создания корпорации

   

  2.1  Цель создания корпорации и основные задачи по реорганизации, реструктуризации предприятий, реинжинирингу бизнес- процессов

  
  

  Выявление мотивов слияний очень важно, именно они отражают причины, по которым две или несколько компаний, объединившись, стоят дороже, чем по отдельности. А рост капитализированной стоимости объединенной компании является целью большинства слияний и поглощений. Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний.

  Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат, которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний.

  Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо для другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным.[9]

  Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

  Порой при слиянии, прежде всего, 1ального типа, решающую роль играет стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нести существенные потери.

  Действующее налоговое законодательство стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых являются снижение налогов или получение налоговых льгот. Например, высокоприбыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

  Очень часто причиной слияний и поглощений является диверсификация в другие виды бизнеса. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).

  Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании (компании-мишени) значительно меньше стоимости замены ее активов.[10]

  Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические.

  Так, слияния для российских компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.

  Основной проблемой разработки и реализации стратегии компании является крайний дефицит достоверной рыночной информации, что делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. [11]

  Причины, по которым отечественные предприятия имеют традиционную специфику:

  » Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта.

  » Как следствие вышесказанного, планирования сверху и полной несамостоятельности - отсутствие целей и стратегии.

  » Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ - менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

  Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и даже маркетологов - незнание математического аппарата, который используется.

  Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) - только одно из последствий такого экономического уклада.

  Другое следствие - это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно - экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.

  Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.[12]

  Область действий корпоративной стратегии.

  Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

  » Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься.

  » Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой.

  » Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.

  При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, Intel специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как General Electric развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.

  Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась: например, Carrefour развернула деятельность на американском рынке, а Wal-Mart агрессивно осваивает европейский рынок.

  В свою очередь, координата вертикального охвата рынка показывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие нет. Например, General Motors в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым, сокращая разброс по вертикали, в то время как McKesson HBOC обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование. [13]

  При определении степени связанности менеджеры центрального звена, прежде всего, должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость топ-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, Hewlett-Packard в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит! К тому же, как правило, в конце концов, компании перерастают эту стратегию. Так и Hewlett-Packard: сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок.

  Другая основа связанности - общие ресурсы и/или возможность легко передавать топ-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными - от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые топ-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно имитировать, и они долго не теряют своей ценности.

  
  

  Доказано, что мировая и национальные экономики развиваются от конкурентной к олигополистически монополизированной, в основе которой лежит государственное социально-экономическое регулирование общественных процессов. Теоретические положения развития рыночной экономики в условиях дальнейшей концентрации капитала и производства дополнены обоснованием   новой роли крупных корпораций как основной экономической силы общества,  ведущей к смене парадигмы развития мировой и российской экономики на основе доминирования  отношений крупного капитала и государства.

  Доказано, что мировая и российская экономика идет по пути создания новой стадии рыночной экономики – государственно-корпоративной, представляющей собой систему социально-экономических отношений  крупных корпоративных структур и государств.

  Комплексная программа реализации корпоративной реструктуризации, в соответствии с рассмотренной концепцией, включает следующие пункты (рис. 2).

  Рисунок 3 - Содержание программы корпоративной реструктуризации[14]

   

  2.2. Анализ  исходных организационных структур предприятий

  
  

  На рисунке 4 представлена организационная структура ОАО «1».

  На рисунке 5 представлена организационная структура отделения компании LG производящая телевозоры.

  Рис 4. Организационная структура ОАО  «1»

  Рис 5. Организационная структура Home Appliance

  
  

  2.3. Организация перехода компаний на совместное управление         после присоединения ОАО «1»

   

  Слияния и поглощения представляют собой самостоятельное направление организационно-экономической реструктуризации, имеющее определенную систему целей, направлений и форм. Различны последствия слияний и поглощений.

  По своей политико-экономической сущности слияния и поглощения представляют собой концентрацию производства на основе его централизации, а также перераспределение собственности, то есть изменение состава собственников.

  Слияния и поглощения производства и капитала является одним из постоянно действующих факторов развития промышленности. Формы и механизмы слияния и поглощения претерпевают непрерывные изменения. С особой интенсивностью процессы слияния и поглощения протекают в экспортнориентированных отраслях промышленности.

  Процесс слияний и поглощений компаний представляет собой объединение ранее самостоятельных хозяйствующих субъектов или их частей в единую юридически самостоятельную организацию. При этом слияние предполагает только добровольное объединение. Поглощение, как правило, связано с насильственным объединением, но существуют и варианты добровольного поглощения.

  Процесс слияний и поглощений компаний вызвал появление нового для экономики специфического типа рынка - рынка слияний и поглощений (M&A). Специфичность этого рынка в его особых функциях и в особом характере обращающегося на нем товара.

  Особенность товара, обращающегося на рынке слияний и поглощений компаний, в том, что этим товаром являются активы предприятий, то есть целые имущественные комплексы, либо их доли.

  Сущностная характеристика рынка слияний и поглощений в том, что он осуществляет контроль над экономическим состоянием предприятий и объединений формирует отношения спроса и предложения на активы.

  В отечественной и зарубежной экономической литературе процесс слияний и поглощений определяется именно как рынок корпоративного контроля.

  Следует отметить, однако, что роль контроля над экономическим состоянием компаний наряду с рынком слияний и поглощений выполняет также и институт банкротства.

  К числу важнейших функций слияний и поглощений можно отнести перераспределение собственности на производственные активы в пользу более эффективных промышленных компаний и ее концентрация.

  Слияния и поглощения компаний выполняют двоякую роль в таком распространенном в современной экономике явлении, как рейдерство. С одной стороны, они являются основным инструментом рейдерства (в особенности враждебные поглощения). С другой стороны, они же при использовании их для диверсификации и интеграции производства защищают компании от рейдеров.

  Объединение компаний путем слияний и поглощений - естественный процесс для всех отраслей производства и экономических сфер развитого государства. Однако в каждой стране, и во всех отраслях и сферах экономики на интенсивность и направленность слияний и поглощений компаний действуют конкретные факторы.

  Общим мотивом к слияниям и поглощениям является расширение и повышение эффективности бизнеса. Кроме того, нередко этот путь расширения бизнеса является менее затратным, чем органический рост компании путем капитализации части прибыли и использования заемных ресурсов.

  Целями слияний и поглощений является достижение конкурентных преимуществ на рынке и увеличение капитализации компании.

  Таблица 2

  Основные подходы к интерпретации слияний и поглощений в российской и зарубежной практике

  Источник	Определения
  Российское законодательство (Гражданский Кодекс)	Слияние - это реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.
  Зарубежная практика	Слияние - это объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование. Поглощение - это присоединение одной или нескольких компаний к существующему юридическому лицу

  
  

  Основные подходы к интерпретации слияний в работах российских экономистов могут быть сгруппированы следующим образом:

  1. К слияниям относится весь спектр сделок по слияниям и поглощениям:

  - дружественное поглощение;

  - «жесткое», недружественное, враждебное поглощение;

  - покупка всех или основных активов компании-цели.

  2. Слияния - синоним дружественному поглощению (финансовая сделка, в результате которой происходит объединение двух или более корпораций в одну, сопровождающееся конвертацией акций сливающихся корпораций, сохранением состава собственников и их прав).

  3. Слияние предприятий - два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется.

  4. Слияния - участие равных фирм, дружественная сделка, согласованная сделка крупных фирм без скупки акций мелких держателей, обмен акциями или создание новой компании.

  Основные подходы к интерпретации поглощений в работах российских экономистов могут быть сгруппированы следующим образом:

  «Поглощения» используются в качестве синонимов слиянию; более широкие термины: «приобретение».

  2. Поглощение представляет собой:

  -добровольные слияния;

  -враждебный захват путем реализации тендерного предложения;

  - получение контроля над советом директоров.

  3. Поглощение - оплаченная сделка, в результате проведения которой происходит переход прав собственности на корпорацию. В сделке участвуют две стороны: корпорация-покупатель и корпорация-цель. Поглощение бывает: а) дружественным; б) жестким, враждебным.

  Однозначно, что ключевую роль в системе корпоративного управления после слияния играет Совет директоров компании. Для собственников, готовых отойти от оперативного управления своими компаниями, передать его новым, более подготовленным менеджерам, стоит проблема - как при этом сохранить контроль над компаниями и деятельностью наемных менеджеров. Совет директоров, при должной степени продуманности механизма его функционирования, призван обеспечить собственникам такой контроль. Слабость и тем более отсутствие формальных процедур и детально прописывающих их внутренних документов, осложняют его работу, затрудняют контроль над процессом подготовки, принятия и исполнения решений, в том числе, относительно слияний и поглощений,  делают компанию более подверженной различного рода деловым и судебным искам. [15]

  Рекомендуемая организация эффективной работы совета директоров с точки зрения применения механизма M&A включает в себя решение следующих основных задач:

  ≈ определение роли и функций совета в принятии решения по слиянию;

  ≈ подготовка и проведение заседаний совета директоров по вопросам M&A;

  ≈ разработка и внедрение механизма оценивающего работу Совета директоров, как в целом, так относительно проведенных сделок по слиянию и поглощению, и их вознаграждения.

  Обобщение практики слияний и поглощений различных компаний, рекомендаций международных организаций и ведущих экспертных центров, Кодекса корпоративного поведения позволяет рекомендовать основные сферы, в которых совет директоров компании должен проявить функции органа общего руководства и контроля:

  ≈ выработка и реализация стратегий компаний с использованием инструмента слияний и поглощений;

  ≈ обеспечение создания, либо изменения системы управления рисками, в связи с использованием стратегии компании направленной на внешний рост;

  ≈ текущая финансово-хозяйственная детальность общества;

  ≈ работа исполнительного органа (высших менеджеров) компании, по разработке и проведению следок по слиянию;

  ≈ подготовка и раскрытие информации о деятельности компании.

  Для совета директоров компаний осуществление всех этих функций принесло бы большую практическую пользу. Однако очевидно, что глубина реализации этих функций может существенно различаться от компании к компании. [16]

  Каким конкретным содержанием будут наполнены эти функции в той или иной компании, зависит, как правило, от следующих характеристик:

  ≈ структура акционерной собственности (распыленная, средняя концентрация, высокая концентрация, активные или пассивные мелкие акционеры);

  ≈ характер участия крупных акционеров в управлении компанией (непосредственно как менеджеры-собственники или через совет директоров);

  ≈ характер интереса крупных собственников к компании (ориентация на долгосрочное владение или продажу через определенное время);

  ≈ авторитет генерального директора;

  ≈ результаты деятельности компании;

  ≈ масштабы и сложность бизнеса компании;

  ≈ характеристики отрасли, в которой работает компания (стадия быстрого роста, стабилизации);

  ≈ стадия развития компании;

  ≈ позиция и влиятельность председателя совета.

  Очевидно, что совет директоров может участвовать в процессе выработки и утверждения стратегии, с использованием инструмента M&A компании с различной степенью глубины. [17]

  ≈ Вариант 1: совет директоров рассматривает проект, стратегии компании, разработанный и представленный менеджерами, и утверждает его. Совет устанавливает основные показатели в реализации стратегии и периодически (например, раз в полгода) заслушивает отчеты менеджеров о прогрессе в достижении этих показателей.

  ≈ Вариант 2: совет директоров совместно с высшими менеджерами участвует в разработке проекта стратегии и связанных с ней бизнес-планов, финансовых и иных показателей и утверждает их. Совет осуществляет регулярный контроль над операционными показателями, характеризующими реализацию стратегии в целом (по крайней мере, раз в квартал) и входящих в нее бизнес-планов и показателей, в том числе по сделкам M&A, регулярно обсуждает с высшими менеджерами вопросы, касающиеся возможного внесения корректив в операционную деятельность.

  Как показывает практика российских компаний, глубина включенности совета в выработку и принятие стратегии в решающей степени зависит от позиции менеджмента. В компаниях, где менеджеры являются одновременно крупными собственниками, от них полностью зависит то, какую реальную роль будет играть совет в принятии стратегии компании. В компаниях с высокой концентрацией собственности, где крупные собственники непосредственно не участвуют в управлении, роль совета, как правило, зависит от характера и стиля взаимоотношений этих собственников с менеджментом.

  Здесь можно рекомендовать следующее содержание для функции совета по использованию механизма слияний и поглощений при выработке и реализации стратегии, которое может быть приемлемо для значительного числа компаний. Совет должен обсудить и одобрить цели компании, обеспечить, чтобы процесс выработки стратегии был подкреплен соответствующими ресурсами, внести свой вклад в обсуждение и обеспечить объективную оценку процесса разработки стратегии, оценить и одобрить окончательный стратегический план.[18]

  При оценке выбранной стратегии совет должен оценить - является ли она реалистичной. Учитывая сильные и слабые стороны компании, определить существующие и прогнозируемые экономические и финансовые выгоды и убытки, в зависимости от той или иной выбранной стратегии. Совет должен убедиться в том, что стратегия включает оценку основных рынков и товаров (услуг) компании, и особенно новых, оценить план действий, направленный на реализацию стратегии, оценить риски и то, как предполагается управлять ими в процессе реализации планов по слиянию.[19]

  Стратегия и конкретные бизнес-планы должны содержать ясные критерии, доступные количественному измерению, в соответствии с которыми совет будет осуществлять мониторинг реализации стратегии и конкретных бизнес-планов на протяжении года, а также промежуточные контрольные показатели. Эти критерии должны показывать, соответствуют ли экономические и финансовые результаты и условия деятельности компании тем, которые закладывались в план действий; реализуются ли практические шаги, направленные на выполнение стратегии. Совет должен периодически заслушивать отчеты высших менеджеров о ходе выполнении процесса слияния, обращая особое внимание на соответствие этого процесса поставленным критериям.

  Рекомендуется, что бы Совет директоров, на самой ранней стадии принимал участие в обсуждениях, которые нацелены на существенные изменения в ранее утвержденных целях, в стратегиях с использованием слияний и поглощений, а так же создание или ликвидация бизнес-единиц или направлений.[20]

  Рекомендуется, чтобы, в случае проведения процесса слияния либо поглощения, совет раз в год проводил специальное заседание, посвященное исключительно обсуждению вопросов дальнейшей стратегии.

  В процессе обсуждения и одобрения стратегии компании относительно M&A, а также внесения изменений в ранее одобренную стратегию рекомендуется, чтобы члены совета получали убедительные ответы от членов высшего менеджмента компании на следующие вопросы:

  ≈ Какую новую стоимость добавляют компании предлагаемые сделки по слияниям и поглощениям?

  ≈ Какие риски порождают предлагаемая новая стратегия или изменения в ранее утвержденной стратегии? Сопоставим ли, возможный выигрыш с возможными рисками?

  ≈ Какие ограничения на риски установлены, в соответствии с предлагаемой стратегией по слиянию и поглощению, или изменениями в ней?

  ≈ Проработаны ли изменения, которые необходимо внести в систему управления рисками в компании, вытекающие из предлагаемых изменений в стратегии?

  ≈ Каковы временные рамки реализации новой стратегии, внешнего роста компании?

  ≈ Подготовлен ли план действий на случай непредвиденных обстоятельств?

  Приведенные вопросы, а также разработка и внедрение механизма оценивающего работу Совета директоров относительно проведенных сделок по слиянию и поглощению, как в целом, так и  его каждого члена, и их вознаграждения, рекомендуется дополнить и изменить так, чтобы в наиболее полной мере учесть особенности компании, рынков, на которых она работает.

  В основе стратегии LG - преобразование 4 нынешних подразделений компании - цифровой техники (Digital Appliance - DA), цифровых дисплеев (Digital Display - DD), цифровых носителей (Digital Media - DM), мобильной связи (Mobile Communications - MC), в новую структуру, включающую Mobile Communications и 4 новых подразделения - домашней аудио-видео техники (Home Entertainment - HE), бытовой техники (Home Appliance - HA), кондиционирования (Air Conditioning - AC), решений для бизнеса (Business Solutions - BS).

  Home Entertainment Company сконцентрируется на телевизионных технологиях, производстве плазменных панелей и аудио-видео продукции. Компания будет сформирована из существующих на сегодняшний день компаний Digital Display and Digital Media.

  Home Appliance Company будет заниматься холодильниками, стиральными машинами, кухонной техникой и другой бытовой электроникой.

  Air Conditioning Company будет создана на основе существующего сегодня подразделения цифровой техники (Digital Appliance) и сосредоточится на промышленном и бытовом кондиционировании, домашних сетях (HomeNet) и системах диспетчеризации инженерного оборудования зданий.

  Business Solutions Company предоставит пользователям интегрированные решения, которые используются LG в средствах обработки данных, программном обеспечении, информационном наполнении, информационных системах управления. Компания сконцентрируется на промышленных мониторах, телевизорах для гостиниц, цифровых информационных панелях, системах защиты, интегрированных средствах передачи и обработки информации.

  После объединения компания должна создать структуру по примеру компании LG.

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  

   

  
  

   

  Глава 3. Исследование показателей качества и конкурентоспособности

   

  3.1. Анализ технико-экономических характеристик, показателей качества и конкурентоспособности изделий сливаемых предприятий  и их конкурентов

  
  

  В таблице 3 представлены партнеры компании LG.

  
  

  Таблица 3. Стратегия сотрудничества 2s в области бытовой техники

  Форма сотрудничества	Год	Объект	Преимущество
  Совместное предприятие	С 08.1999	Philips	LG с крупногабаритной электроникой выходит на европейские рынки. Филипс с малогабаритной на рынок Южной Кореи.
  Партнер	С 09. 1999	General Electric Co.	Эффективно соединили технику СВЧ печей.
  Закупка	С 07. 1995	Zenith	Известность Zenith в США плюс производственные технологии 2s, доля рынка достигла до 10%.
  Партнер	С 07. 2000	Нyundai	Нyundai снабжает полупроводниковый прибор 2s, и вместе разработают технику.
  Партнер	С 10. 2000	Inter	Совместно развивают домашние сети, для того, чтобы сокращать время разработки.

  
  

  Home Entertainment Company сконцентрируется на телевизионных технологиях, производстве плазменных панелей и аудио-видео продукции. Компания будет сформирована из существующих на сегодняшний день компаний Digital Display and Digital Media.
  Сегментация рынка цене

  Согласно опросу население по доходам распределяется:

  Группа населения с низким доходом (Д_min < 5000 рублей) 2365чел – 16%

  Группа населения со среднем доходом (5000<Д_ср< 15000 рублей)-7385 чел - 50%

  Для населения со среднем доходом могут быть представлены группы телевизоров по максимальной и средней цене.

  Группа населения с высоким доходом (Д_max > 15000 рублей) –5020 чел. – 34%

  Для населения с максимальным уровнем дохода представлены телевизоры по максимальной цене.

  
  

  Таблица 4. Данные для сегментации рынка по цене

  Р	Наименование фирмы	Наименование модели	Стоимость модели (руб.)	Количество моделей одной фирмы (шт.)	Количество представленной продукции (в %)
  Pmin	1.TOSHIBA	15SZ7	4582	1	12,5
  	2.HUINDAY	H-TV2109PF	4669	1	12,5
  	3.LG	нет	нет	0	0
  	4.DAEWOO	KR2131FL	4843	2	25
  		KR2132FL	4843
  	5.PHILIPS	21F4	4190	4	50
  		21F8	4190
  		21O9	3890
  		21VB83	2890
  	6.SAMSUNG	нет	нет	0	0
  Pср	1.TOSHIBA	21CS2TR	5684	2	11,76
  		21CZ3R	6035
  	2.HUINDAY	H-LCD2008	15227	1	5,88
  	3. LG	15LC1R	11300	9	52,92
  		15L1RB	11300
  		20LC1R	16400
  		20LCR	14990
  		20LC1RB	16500
  		29FX5BLXZG	11200
  		21FE6RB-TH	5400
  		21FS2RLX	7300
  		21FS4	6600
  	4.DAEWOO	нет	нет	0	0
  	5.PHILIPS	нет	нет	0	0
  	6.SAMSUNG	21M20OMQ	5500	5	29,4
  		21C30ZQ	7300
  		CS-21M21ZQ	5800
  		21Z40ZQ	5800
  		21M21Q	6815
  Pmax	1.TOSHIBA	52WL55R	89800	5	100
  		47WL65R	59700
  		37WL59R	65490
  		37WL58R	62390
  		21SZ5R1	58000
  	2.HUINDAY	нет	нет	0	0
  	3.LG	нет	нет	0	0
  	4.DAEWOO	нет	нет	0	0
  	5. PHILIPS	нет	нет	0	0
  	6.SAMSUNG	нет	нет	0	0

  
  

  Рисунок 6 - Сегментация рынка по P_min

  
  

  Рисунок 7 – Сегментация рынка по P_ср

   

  Рисунок 8 – Сегментация рынка по P_max

  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 5-1. Анализ сильных и слабых сторон LG

  Внутренние стратегические факторы		Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
  1.Сильные стороны
  1.1	Четко разработанная кадровая политика	0,1	5	0,50*
  1.2	Стабильное положение на рынке	0,1	3	0,30
  1.3	Высокая квалификация персонала	0,05	5	0,25
  1.4	Хорошая репутация компании у потребителя	0,15	4	0,60*
  1.5	Правильно выбранная технология продвижения и сбыта	0,05	2	0,10
  1.6	Налаженные маркетинг и реклама	0,1	4	0,40
  1.7	Многопрофильность деятельности	0,05	4	0,20
  2.Слабые стороны
  2.1	Низкая эффективность перехода на новые продукты	0,05	4	0,20
  2.2	Неотлаженная система скидок	0,1	2	0,20
  2.3	Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности	0,05	4	0,20
  2.4	Небольшое число агентств в регионах	0,1	3	0,30*
  2.5	Недостаточно эффективная политика сглаживания  колебаний	0,1	3	0,30*
  Суммарная оценка		1		3,55

  Примечание. Здесь и далее * - наиболее значимые факторы

  Таблица 5-2

   Анализ возможностей и угроз внешней среды

  Внутренние стратегические факторы		Значимость фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
  3.Возможности фирмы
  3.1	Экономическая стабильность в стране	0,1	3	0,30*
  3.2	Государственная политика	0,15	1	0,15
  3.3	Налоговые льготы	0,1	2	0,20
  3.4	Улучшение качества обслуживания клиентов	0,08	5	0,40*
  3.5	Выход на новые региональные рынки	0,1	5	0,50*
  3.6	Благоприятная демографическая ситуация	0,02	3	0,06
  4.Угрозы фирме
  4.1	Быстрое появление новых конкурентов	0,1	4	0,40*
  4.2	Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения	0,1	2	0,20
  4.3	Возрастающее давление существующих конкурентов	0,05	3	0,15
  4.4	Изменение потребностей и вкусов потребителей	0,05	2	0,10
  4.5	Сильная глобальная политика конкурента № 1	0,05	2	0,10
  4.6	Новые маркетинговые технологии конкурента № 2	0,1	4	0,40*
  Суммарная оценка		1		2,90

  
  

  Таблица  5-1 и 5-2. Использование SWOT-анализа для выявления проблем, стоящих перед предприятием

  4. Оценка экономической эффективности и перспектив развития корпорации

  
  

  Система методического обеспечения развития корпораций, повышения ее эффективности на основе  использования  современных  механизмов  управления предполагает:

  активное проведение маркетинговых исследований, обеспечивающих   повышение эффективности системы сбыта основных товаров корпорации с высоким корпоративным эффектом, предусматривающих рационализацию структуры и конкурентоспособности товаров в соответствии с потребностями рынков, повышение рентабельности ее производства;

  создание системы стратегического  факторного прогнозирования развития корпорации на основе оценки перспектив развития рынков и  эффективного  использования финансовых возможностей и факторов экономического роста;

  циклическое повышение технологического уровня производств (предприятий) корпорации, обеспечивающее высокое  качество и конкурентоспособность товаров на основе  взаимодействия  технико-экономических и экономических параметров инвестиционного развития производства.

   Их совокупное использование создает у корпорации предпосылки эффективного развития,  ориентированного на повышение эффективности маркетинговых источников получения прибыли,  высокой конкурентоспособности и  рентабельности производства.

   Рассмотренные методы повышения эффективности корпоративного управления  позволяют создать методологически  взаимосвязанную воспроизводственную экономическую систему инновационно-инвестиционного развития корпорации в целях максимизации маркетинговых результатов, обеспечивающую эффективное стратегическое, среднесрочное и текущее управление, направленное на экономический рост.

  Существует ряд методических подходов к оценке маркетинговых возможностей и конкурентоспособности корпорации, связанных общим теоретическим содержанием, исходя из которого основным критерием отбора  перспективных товаров, отражающим место товаропроизводителя в выделенном сегменте товарного рынка, может служить соотношение показателей: доли продаж в объемах реализации корпорации,  доли на рынке товара, рентабельности производства и продаж. Их сравнительно более высокий уровень говорит о высокой товарной экспансии корпорации. Для сравнительной оценки эффективности товаров в маркетинговых исследованиях может эффективно применяться метод ранговой корреляции.

  Принципиальная схема оценки эффективности корпорации приведена на рис. 9.

   

  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

  
  

  Рис.9. Принципиальная схема формирования стратегии развития корпорации

  Эффективность представляет собой функцию нескольких аргументов, которые, в свою очередь, являются сложными функциями.

  Все рассмотренные в схеме показатели являются планируемыми и зависят от качества управления и ресурсного обеспечения. Динамика каждого из них зависит от некоторых факторов, воздействие на повышение эффективности которых менеджмент должен использовать в качестве инструментов управления. Следует подчеркнуть, что именно это является главным условием высоких темпов экономического роста корпорации.

  В общем виде маркетинговые исследования должны обеспечить повышение эффективности  хозяйственной деятельности по основным показателям, при которой максимизируются: рентабельность и капитализация (критерий - биржевая средняя оценка капитализации эффективных корпораций, эффективность инвестиций (критерий – среднеотраслевые данные). Минимизируются издержки производства, вызывающие рост рентабельности. Через показатель изменения рентабельности и  издержек производства на основе эффективности инвестиций оцениваются  параметры факторного прогноза.

  Факторное прогнозирование служит инструментом мобилизации управленческого ресурса. Оно  отличается, достаточной простотой применения и научной обоснованностью. Факторный прогноз  представляет собой метод моделирования развития прогнозируемого параметра в зависимости от факторов роста. При оценке динамики их развития допускается и широкое использование экспертных оценок, которое эффективно в условиях ненадежности математического моделирования экономических процессов.  Большим преимуществом факторного прогнозирования является возможность разработки на его основе системы стратегического управления корпорацией, целенаправленного управления факторами развития, создания органами управления  дополнительных условий развития, которые следует учитывать при проведении экономической политики. Исходными для разработки факторного прогноза являются условия развития, заданные или установленные прогрессивными нормативами или стратегическими требованиями корпорации.   Критерии разработки прогноза и основные факторы роста формируются на основе  стоимостной оценки основных материальных и других ресурсов.

   На рис. 10 приведена схема взаимодействия приведенных групп показателей факторного прогноза, разработанная для корпорации LG-электроникс.

                   Рис. 10.Схема формирования факторного прогноза

  
  

  При решении задачи оптимизации использования ресур­сов текущие интересы могут вступать  в противоречие с перспективными: пер­спективные обеспечивают оптимизацию эффекта в прогнозируемом периоде, текущие – максимизацию эффекта в ближайшем отчетном периоде, при котором основные факторы эффективности (на­пример, инвестиционные, инновационные) не успевают проявиться   в полной мере, не учитывается маркетинговое движение новых товаров. В прогнозе большее значение имеют среднесрочные и долгосрочные оценки. В ОАО LG  разработан факторный прогноз на 5 лет. Он  представляет собой основу экономической политики корпорации и является коммерческой тайной. Поэтому в курсовой работе приведены расчеты прогноза  в показателях прибыли, затрат  и рентабельности для эмпирически представленной корпорации.

  Достоинством факторного прогноза является обоснование объективной необходимости наращивания управленческих и экономических усилий для повышения эффективности корпоративного бизнеса. Прогноз развития каждого фактора обеспечивается системой мероприятий, реализация которых зависит от органов власти или менеджмента корпорации. Поэтому, факторное прогнозирование предполагает постоянное совершенствование системы управления разработкой и  реализацией прогнозов и программ, активное проведение управленческих мер по реализации мероприятий, обеспечивающих повышение эффективности корпорации, повышение ответственности органов управления  за их осуществление, наделение их необходимыми полномочиями (по отношению к нижестоящим уровням) и финансовыми средствами, систематический контроль со стороны органов управления корпорации  за выполнением предусмотренных мероприятий и их эффективности, уточнение прогноза в случае форс-мажорных обстоятельств.

  Факторный прогноз относится к категории управляемых, выполнение которого является функцией системы управления. Его реализация  осуществляется с применением системы корпоративных программ и проектов. Оценка их эффективности проводится в соответствии  с  принятыми в корпорации методиками оценки эффективности инвестиционных проектов.

  При разработке корпоративной инновационно-инвестиционной политики рассматриваются меры государственного воздействия на корпоративную экономику, включающие: механизмы государственного экономического управления, источники и условия интенсификации использования корпорациями  финансовых ресурсов, стимулирование спроса на промышленную про­дукцию, что является важнейшим условием развития реального сектора экономики; а также  экономические и организационные меры государства и корпораций, формирующие их активную инвестиционную политику и рост товарного производства.  Совокупность экономических механизмов вызовет соответствующую интенсификацию производственной деятельности.

  Один из важнейших аспектов оценки эффективности корпоративного бизнеса, связанного со стратегией его развития заключается в оценке эффективности инвестиций в целом по корпорации, ее предприятиям и отдельным инвестиционным проектам. Система показателей и процедура оценки эффективности инвестиционных проектов, принятая в мировой практике, разработана ЮНИДО, принята в России и представляет собой общую методологию расчета инвестиционных проектов. На ее основе корпорации разрабатывают

                                                                                                Таблица 6.

  
  

  Темпы прироста прибыли и затрат корпорации за счет  реализации их основных факторов в 2006-2010 гг.в %%

   

  
  

                 Показатели                           2006     2007    2008     2009     2010

   

  
  

  Внешние факторы

  Поддержка государством                   

  -крупного бизнеса                                0,1         0,3     0.5       0,7         1,0

  -товарной специализации                    -             -        0,2       0,3         0,5

  -создание условий                                 -            -0,13  0,7     -0,19       0,12

  внешнеторговых операций                

  -создание условий для                          -             -        -            -               -

  инвестиций

           Итого                                            0,1        0,17    1,4      0,81         1,62

  Внутренние факторы:

  Динамика прибыли за счет роста рынка

  -увеличение экспорта                          0,2          0,4       0,6     0,9        1,2

  -импортозамещение                            0,2           0,4       0,6     1,0        1,5

  и поставки на внутренний рынок

  -увеличение оборотных средств        1,0          1,5        2,0      2,5       3,0

  -рост денежных доходов                     0,3         0,6         0,9     1,2        1,5

  Потребителей

               Итого                                        1,7         2,9         4,1     5,6        7,2

  Динамика (снижение) издержек за счет

  -рост собственных инвестиций          0,5         1,0           1,5     2,0       2,5

  -рост зарубежных инвестиций

  -использование коммерческого          1.0         2,0           3,0     4.0      5,0

   и залогового кредита                                           

  -использование инноваций                 0,2         0,5           0,8     1,2      1,6   

            Итого                                           1,8         3,67        6,7     8,01    10,72

  Динамика рентабельности               2,3         4,05        6,41    8,11   10,42  

  расчетная

  
  

  Собственные методики, учитывающие особенности их развития, допускающие определенные отклонения от базовой.  В них основными критериями эффективности выступают отмеченные нами показатели рентабельности и прибыли в различных вариантах оценки на предприятиях компании LG. Рассматриваемая в работе методика оценки эффективности проектов является корпоративной и применяется для оценки  инвестиционных проектов в сферах товарной специализации корпорации  LG,  в рамках которых планируется получение экономического эффекта как непосредственно  самой корпорацией, так и  от LG в целом. Этот эффект оценивается  в виде: получения дополнительного дохода, сокращения затрат, избежания будущих непредвиденных затрат,  сокращения доходов за счет реализации неэффективных проектов.

  Учет прироста потока денежных средств от реализации инвестиционного проекта рассчитывается как разница значений показателя с учетом реализации проекта и без него.  Расчет эффективности проекта должен проводиться при нескольких вариантах загрузки производств корпорации. На первом этапе эффективно применение методов дисконтированных денежных потоков. Впоследствии возможна разработка модели развития.

  5. Расчёт экономической выгоды от слияния

  
  

  При слиянии (присоединении) компаний мерой синергетического эффекта будет изменение стоимости объединенной компании. В подавляющем большинстве случаев результат слияния/поглощения компаний оценивается рынком как положительный, если стоимость объединенной компании оказывается больше суммы стоимостей компаний до их объединения. Создание такой дополнительной стоимости возможно, если:

  – верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия;
  – процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации;
  – каждый этап интеграции тщательно спланирован и осуществлен.

  Рассмотрим особенности выбора объекта поглощения (целевой компании) и подходы к выбору целевой компании при планировании сделок M&A, а также прогнозирование стоимости объединенной компании.

  Приобретая компании, обычно руководствуются соображениями:

  – достижения эффекта масштаба. Этот мотив типичен для руководства 1ально интегрированных компаний и оперативных управляющих холдингов;
  – приобретения новых компетенций. Эта причина наиболее характерна для компаний, которые стремятся к расширению своего участия на рынке, где они уже имеют существенное влияние в определенном сегменте (стратегических управляющих холдингов).

  Прочие побудительные мотивы (например, возможность приобрести активы по заведомо заниженной стоимости, получение налоговых льгот или иных выгод, в том числе менеджерами компании) нами здесь не рассматриваются.

  Оценить эффективность слияния (поглощения) можно с позиций акционеров и/или владельцев компаний. Выгода от слияния или поглощения, которая рассчитывается для акционеров или владельцев, выражается через чистую стоимость поглощения:

  NAV = PV_АБ – (PV_А + PV_Б) – P – E,

  где  NAV – чистая выгода компании А (net added valne);
  РV_АБ – совокупная стоимость объединенных компаний;
  PV_А – рыночная стоимость компании А (как правило, равна рыночной капитализации компании);
  PV_Б – рыночная стоимость компании Б;
  P – размер уплаченной премии;
  E – затраты на проведение сделки.

  Данное выражение может быть преобразовано:

  NAV = (PV_АБ – (PV_А + PV_Б)) – (P + E),

  где  первое выражение – синергетический эффект.

  Таким образом, совокупная выгода для обеих сторон от проведения слияния равна превышению действительной текущей стоимости (PV) компании АБ над суммой текущих стоимостей компаний А и Б вместе взятых. Необходимо учитывать, что прирост стоимости, или синергетический эффект, носит вероятностный характер – он будет иметь место после того как (и если !) объединенные компании пройдут этап интеграции и деятельность новой компании стабилизируется; в момент же слияния прироста стоимости объединенной компании не происходит.

  Сделка является экономически обоснованной, когда синергетический эффект положителен, то есть NAV > Р + Е.

  Исследования зарубежных авторов показали, что благосостояние акционеров приобретаемой компании увеличивается практически во всех случаях, тогда как «богатство» акционеров приобретающей компании будет расти лишь при условии улучшения финансовых показателей объединенной компании (что должно служить стимулом для ее высшего руководства).

  Важно также иметь в виду, что акционеры приобретаемой компании выгоду от слияния получают быстрее, а для акционеров приобретающей компании рост стоимости связан с более долгосрочной перспективой.

  Для баланса краткосрочных и долгосрочных интересов приобретающей компании необходимо рассматривать эффективность сделки с двух сторон – долгосрочный стратегический интерес и «краткосрочная» финансовая привлекательность.

  Предлагаемая методика выбора оптимального контрагента основывается на следующих гипотезах:

  – приобретающая компания является стратегическим инвестором;
  – для баланса краткосрочных и долгосрочных интересов приобретающей компании необходимо анализировать сделки по слияниям и поглощениям с позиции финансовой привлекательности и долгосрочного финансового интереса.

  Выбор приобретаемой компании – фундаментальная предпосылка эффективности сделки. Важность последующих этапов (интеграция компаний, формирование корпоративной культуры в новой организации и др.) бесспорна, но базовым фактором при определении эффективности сделки признается выбор приобретаемой компании.

  Опишем суть предлагаемой методики по выбору оптимального контрагента для роста стоимости компании и поясним ее специфику. Предлагаемый нами подход предполагает последовательность этапов.

  1. Анализ потребностей компании во внешнем росте.

  2. Формулирование требований к компаниям-мишеням, выявление потенциальных мишеней и отбор наиболее вероятных по заданным стратегическим критериям (около 10 компаний).

  3. Оценка стратегической привлекательности целевых компаний, отбор наиболее предпочтительных кандидатов с точки зрения стратегической привлекательности (4 – 5 компаний).

  4. Оценка синергетических эффектов и прогнозирование стоимости объединенной компании (для отобранных на предыдущем этапе компании).

  5. Выбор клиента.

  6. Анализ результатов, рекомендации по проведению дальнейших сделок.

  Для начала приобретающая компания формулирует требования к компаниям-мишеням и производит отбор наиболее вероятных кандидатов по заданным стратегическим критериям.

  Требования к приобретаемым компаниям устанавливаются исходя из стратегических приоритетов поглощающей компании (таблица).

  Пример анализа стратегических критериев

  Критерий	Необходимое условие	Характеристика кандидатов
  Критическая масса / Доля рынка	Присутствие/Доминирование на ведущих рынках мира	Один из лидеров рынка в Центральной и Восточной Европе
  Прибыль / Рентабельность	Стабильное финансовое функционирование в последние пять лет	EBITDA ³ 20 %
  Наличие уникальных продуктов	Наличие продуктов-комплементов с основной продуктовой линейкой компании	Наличие продуктов с потенциально высоким спросом + Продуктов, для продвижения которых оптимальна существующая система дистрибуции компании-поглотителя
  Компетенции	Наличие схожих корневых компетенций	Наличие компетенций для оптимизации цепочки ценности продукта у компании-поглотителя
  Сложность слияния / Поглощения	Поглощения по приемлемой цене и законной схеме	Возможность поглощения и приемлемая цена

  
  

  На основе фильтра из всего спектра компаний, потенциально доступных для слияния или поглощения, мы сокращаем список компаний, оставляя в нем только 10 – 15 кандидатов (может быть и меньше – для рынков с закрытой информацией). Из этих компаний производится выбор оптимального контрагента.

  На третьем и четвертом этапе оценивается степень стратегического соответствия и финансовой привлекательности приобретаемых компаний.

  Следует заметить,  что оценка степени стратегического соответствия – ключевой момент в логике модели. Из отобранных на первом и втором этапе компаний мы с помощью оценки стратегического соответствия отбираем наиболее подходящие (скажем, 3 – 4 из 15), значительно сужая область поиска потенциального контрагента (так называемый конус выбора).

  Оценка синергетического эффекта является достаточно трудоемким процессом, требующим вовлечения экспертов. Проводя первоначальный отбор по критерию стратегического соответствия, мы значительно уменьшаем масштаб необходимых расчетов. Кроме того, классическая модель оценки синергетического эффекта строится на значительных допущениях – например, фиксированных темпах роста различных показателей в постпрогнозный период.

  Оценка синергетического эффекта позволяет ввести в модель стратегическую компоненту, оцениваемую по значительно менее жестким, по сравнению с оценкой финансовой привлекательности (синергетический эффект), критериям.

  На четвертом этапе для отобранных ранее 3-4 компаний прогнозируется величина синергетического эффекта и изменение стоимости объединенной компании. Оптимальным контрагентом можно будет считать ту компанию, которая обеспечит максимум прироста стоимости объединенной компании по сравнению с суммой стоимостей компаний по отдельности до сделки. Соответствующие вычисления проводятся на пятом этапе.

  Рис. 11. Представление потенциальных контрагентов в системе координат – критериев

  
  

  Рис. 11 иллюстрирует процедуру отбора. Сначала устанавливается интервал для стратегического критерия, а затем анализируются компании только из этого интервала и выбирается та, которая приносит максимальный прирост стоимости.

  В такой системе координат инвестор должен научиться выбирать наиболее оптимального контрагента для сделки с учетом как стратегического, так и финансового критерия.

  Как численно измерить эти критерии? Например; как определить финансовую привлекательность контрагентов? Очевидно, нужно посчитать NPV денежного потока объединенной компании за некий период. Этот поток будет включать:

  – затраты на приобретение компании, которые отражают также премию за покупку крупного пакета акций приобретенной компании;
  – затраты на сделку;
  – совокупность синергетических эффектов в результате слияния/поглощения компании (могут быть со знаком «минус», или «плюс» на разных участках цепочки ценности).

  Два первых элемента детерминированы, а синергетический эффект является оцениваемой величиной и как мы считаем, может быть адекватно определен путем экспертного опроса. Результатом такого опроса должны стать оценки изменения основных факторов стоимости компании в результате слияния и (или) поглощения нашей компании и группы рассматриваемых кандидатов. На основе этой информации мы сможем прогнозировать денежные потоки объединенной компании и посчитать NPV этих потоков за нужный нам период.

  Из этого потока следует вычесть прогнозную стоимость обеих компаний для случая, если бы они функционировали по отдельности. Таким образом, мы получим величину прироста стоимости в результате сделки, которая и будет характеризовать финансовый критерий.

  Как измерить стратегическую привлекательность контрагентов?

  Существует инструмент, называемый Ashridge portfolio display, который позволяет измерить степень стратегического соответствия анализируемых компаний. Чтобы измерить степень такого соответствия есть две переменные соответствие компетенций компаний (критическим факторам успеха отрасли) и соответствие структуре (ресурсам) головной компании (parenting opportunity fit).

  Матрица, с помощью которой можно представить данные переменные, состоит из пяти частей (рис. 12).

  Рис 12. Эшриджская матрица

  
  

  Данная матрица была предложена Б. Хедлеем  Инструмент позволяет упорядочить активы компании и понять, насколько разные претенденты на слияние/ поглощение соотносятся с компетенциями компании.

  Базисные активы (heartland) – активы, для которых существует четкая выгода от присоединения к корпорации (совпадение корневых компетенций и прочие критерии).

  Пограничные ситуации (edge of heartland) – бизнесы, с присоединением которых головная компания может получить прирост стоимости.

  Балласт – компании, в отношении которых стоимостная логика практически не работает.

  Враждебная территория – активы, которые слабо сочетаются с долгосрочной стратегией компании и должны быть проданы.

  Стоимостные ловушки (value traps) – бизнесы, которые теоретически подчиняются правилам создания стоимости, но основные факторы успеха которых не совпадают с отраслевыми или родительскими. Такие бизнесы также должны быть проданы, если только головная компания не сможет изменить структуру бизнеса так, чтобы он подчинялся отраслевой логике.

  С помощью экспертных опросов на основе такой матрицы можно получить численную характеристику стратегического соответствия рассматриваемого бизнеса портфелю корпорации и ее корневым компетенциям?.

  Таков пошаговый алгоритм расчета финансовой и стратегической привлекательности контрагентов и итогового выбора оптимального контрагента на основе этих двух характеристик. Данная методика выбора оптимального контрагента расширяет и дополняет классический метод дисконтирования денежных потоков.

  Матрица, представленная на рис. 13, позволяет анализировать эволюцию сделок по слияниям/присоединениям в России и мире. Двигаясь из левого нижнего квадранта по часовой стрелке (показано стрелкой на графике), можно идентифицировать следующие основные этапы развития этого рынка в России.

  Покупки по принципу «берем то, что плохо лежит», были характерны для России начала 90-х гг. когда криминальные группировки брали под свой контроль различные активы, находящиеся географически в зоне влияния, без учета каких-либо финансовых или стратегических критериев.

  Левый верхний квадрант матрицы характеризуется высоким финансовым потенциалом и низким стратегическим. Такой подход характерен для компаний, которые хотят увеличить рентабельность (стабильность) портфеля бизнесов. Например, в России это «Роспром – Менатеп» середины 90-х, когда компания Михаила Ходорковского скупала по всей России компании с высоким финансовым потенциалом из никак не связанных между собой отраслей. Так же действовала французская Vivendi, которая изначально специализировалась на услугах ЖКХ, а затем решила диверсифицировать портфель и приобрести высокорентабельный медиа-актив Universal.

  Правый верхний квадрат иллюстрирует наиболее «академичные» сделки, отвечающие современным тенденциям. Контрагенты для слияния/присоединения выбираются на основе стратегической совместимости и в долгосрочном периоде максимизируют стоимость для акционеров (из последних сделок можно привести пример P&G-Gillette).

  Сделки со сравнительно низким финансовым потенциалом, но с четкими стратегическими выгодами могут иметь место, когда компания-мишень недооценена рынком или взаимодействие с такой компанией приведет к появлению долгосрочных стратегических преимуществ у присоединяющей компании. Пример приобретение компании Rover компанией BMW. Несмотря на низкий финансовый результат сотрудничества, BMW через полтора года сотрудничества c Rover запустила на рынок джип X5. Основой для этого послужили знания и компетенции, полученные у Rover, состояние которой все ухудшалось.

  Рис 13. Упорядочение потенциальных контрагентов M&A

  
  

  Специфическими чертами данного подхода являются:

  – акцент на объекте поглощения/слияния как ключевом факторе успешности сделки (который рассматривается в качестве первопричины, а не следствия ее эффективности);

  – прозрачная аналитическая интерпретация результатов;

  – первичный анализ стратегического соответствия с различными контрагентами и только затем – применение классической модели оценки. Таким образом, данная модель представляет из себя расширение классического метода оценки стоимости и выбора контрагента при слияниях и поглощениях. Более того, прогноз стоимости выполняется для отобранных с учетом стратегического соответствия компаний, что уменьшает трудоемкость прогноза и зависимость от экспертных ошибок в прогнозировании;
  – практическая применимость;
  – возможность практических рекомендаций.

  Предлагаемый методический подход в силу вышеперечисленных причин актуален и подтвердил свою применимость на примере анализа крупных транснациональных компаний, в частности, Procter&Gamble и Gillette.

  Таблица 7.

  Расчет синергетического эффекта слияния предприятий

  и образования холдинговой компании

                          

  	Прежние структуры			Корпорация
  	Кол-во, ед.	Зарпл., руб./мес.	Сумма, руб.	Кол-во, ед.	Зарпл., руб./мес.	Сумма, руб.
  Бухгалтерия	18		1390 000	7		590 000
  Гл. бухгалтер	5	100 000	500 000	1	120 000	120 000
  Зам. гл. бухгалтера	3	80 000	240 000	1	100 000	100 000
  Ст. бухгалтер	5	70 000	350 000	2	80 000	160 000
  Бухгалтер	5	60 000	300 000	3	70 000	210 000
  Планово-экономи-ческий отдел	28		1790 000	12		850 000
  Начальник ПЭО	5	90 000	450 000	1	110 000	110 000
  Зам. начальника	3	80 000	240 000	1	90 000	90 000
  Главный специалист	10	60 000	600 000	5	70 000	350 000
  Ведущий спец.	10	50 000	500 000	5	60 000	300 000
  Финансовый отдел	28		1790 000	12		850 000
  Начальник ФО	5	90 000	450 000	1	110 000	110 000
  Зам. начальника	3	80 000	240 000	1	90 000	90 000
  Главный специалист	10	60 000	600 000	5	70 000	350 000
  Ведущий специалист	10	50 000	500 000	5	60 000	300 000
  Отдел кадров (ОК)	15		930 000	5		390 000
  Начальник ОК	5	80 000	400 000	1	100 000	100 000
  Зам. начальника	3	60 000	180 000	1	90 000	90 000
  Ст. инспектор ОК				1	80 000	80 000
  Инспектор ОК	7	50 000	350 000	2	60 000	120 000
  Юридический отдел	16		1270 000	6		490 000
  Начальник отдела	5	100 000	500  000	1	110 000	110 000
  Зам. начальника	3	80 000	240 000	1	90 000	90 000
  Ст. юристконсульт	5	70 000	350 000	2	80 000	160 000
  Юристконсульт	3	60 000	180 000	2	65 000	130 000
  	Кол-во, ед.	Зарпл., руб./мес. (тариф)	Сумма, руб.	Кол-во, ед.	Зарпл., руб./мес. (тариф)	Сумма, руб.
  Административно-хозяйственный отдел	11		670 000	7		440 000
  Начальник АХО	5	80 000	400 000	1	90 000	90 000
  Зам. начальника				1	70 000	70 000
  Гл. специалист	3	50 000	150 000	2	60 000	120 000
  Ведущий специалист	3	40 000	120 000	2	50 000	100 000
  Экономист				1	60 000	60 000
  Отдел маркетинга	24		1620 000	11		790 000
  Начальник ОМ	5	100 000	500 000	1	120 000	120 000
  Зам. Начальника ОМ	3	80 000	240 000	1	100 000	100 000
  Гл. специалист	8	60 000	480 000	3	70 000	210 000
  Ведущий специалист	8	50 000	400 000	5	60 000	300 000
  Экономист				1	60 000	60 000
  Занимаемая площадь	1100 м2	2 940	3 234 000	480м2	2 940	1 411 200
  Итого: затраты в месяц	140		12694000	60		5811200
  Годовые затраты			152328000			69734400
  Экономия – годовой синерге-тический эффект	82 593 600 рублей в год

  
  

  
  

  Рис. 14.  Структура общего центра обслуживания холдинговой компании.

  
  

  Функционирование инжиниринговой компании и организации системы управления в условиях рынка не представляется возможным без широкого использования современных средств вычислительной техники и автоматизированных информационных систем и технологий. Анализ информационных технологий (MRP, MRPII, ERP, SCM, CRM, CSRP), показал наличие разработок, которые с различной степенью успеха обеспечивают систему управления снабжением, производством и реализацией. Для управления холдинговой компанией автором разработана концепция формирования корпоративной информационной системы управления (КИС), в которую  включены основные системы: планирование ресурсов предприятия (ERP), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление цепочками поставок (SCM) и 1С.

    Предпосылки слияния со стороны «1а».

    Объем выпуска за 3 года был не очень высоким, как видно из балансов.

  Также нам бы хотелось осветить некоторые особенности учётной политики в ОАО «1»
  При составлении учётной политики организации необходимо обратить особое внимание на следующие аспекты:
  1) раздельный учёт выручки от реализации товаров, различающихся различными ставками налогообложения (НДС, налог с продаж, акцизы);
  2) учёт товаров;
  3) учёт издержек обращения.
  Чистая прибыль за 2007 год составила: 23152 тысяч рублей.

                                            За 2008-915 т. р.

                                            За 2009 – 436 т. р.

  Из них прибыль от продаж продукции собственного производства составила 23, 27, 26.5% соответственно.

  Исходя из этих показателей, делаем вывод, что   доходность бизнеса падает. 

   В приложениях 1 и 2 представлены отчеты о прибылях и убытках за 3 года, с 2007 по 2009 годы.

  Таблица 8. Товарооборот фирмы.

  	2007	2008	2009
  Прибыль (убыток) от продаж (в т. р.)	42422	13068 (31% от 2004)	4829 (37% от 2005 )
  В том числе ЖК-телевизоры	21020	7500	2000
  ЖК-экраны	21402	4568	2829

   Как видно, прибыль от продаж постоянно снижалась.  Товарооборот падет. Все это приводит к необходимости срочно принять меры для увеличения продаж.

  Фирма до кризиса планировала расширить свою сбытовую сеть на весь регион, однако сейчас она уже не строит столь грандиозные планы. Сейчас весь вопрос в выживании компании. В первую очередь компания планирует заняться раскруткой продукции своего собственного производства.

  Заключение

  
  

  Слияния и поглощения играют значимую роль в корпоративном управлении. Компаниям для дальнейшего роста, помимо всего прочего, следует уделять особое внимание возможностям по сделкам M&A вне зависимости мотивов и от направлений дальнейшего развития, например, будь то увеличение стоимости компании,  стремление достичь или усилить монопольное положение, снижение налогов или получение налоговых льгот, диверсификация в другие виды бизнеса. Очень часто, российские компании выбирают именно слияния, как один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.

  Рекомендуется вырабатывать стратегию слияния или поглощения на основе общей стратегии развития организации. Компании необходимо на самом высоком уровне оценить, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям компании, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии.

  Ключевую роль в создании эффективной стратегии развития компании с использованием механизма слияний и поглощений должен играть Совет директоров. И от того, на сколько грамотно и сбалансировано, построены взаимоотношения между Советом директоров и исполнительным органом организации в вопросах разработки общей стратегии компании, и в частности в вопросах по принятию решений по слияниям и поглощениям, будет зависеть насколько продуманным и организованным будет слияние или поглощение.

  Помимо изучения, как мирового, так и российского опыта сделок по слиянию и поглощению организации рекомендуется учитывать национальные особенности процесса получения контроля над компаниями, учитывать ошибки участников сделок. Особую роль играет разработка схемы обороны от недружественного поглощения. Это может стать основой для роста или даже выживания любой компании.

  В отношении компаний  «1» и ОАО 2" были рассмотрены возможности экономии в сфере оплаты организационного персонала. Это--ни много ни мало-- 82 593 600 рублей в год . Кроме того, были рассмотрены предпосылки слияния со стороны «1а». Это снижение роста продаж. Увеличение расходов на рекламу, которые компания не в состоянии потянуть.

  После слияния планируется увеличение производственных мощностей со стороны “LG” и увеличение продаж для «1а» за счет рекламы.

  
  

  Список использованной литературы:

  
  

  1.   Федеральный закон  РФ «О ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ УНИТАРНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ», принят Государственной Думой 11 октября 2002 года.

  2.   Федеральный закон  РФ «О ЗАЩИТЕ ПРАВ И ЗАКОННЫХ ИНТЕРЕСОВ ИНВЕСТОРОВ НА РЫНКЕ ЦЕННЫХ БУМАГ», принят  Государственной Думой 12 февраля 1999 года.

  3.   Федеральный закон  РФ «О ЗАЩИТЕ ПРАВ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (НАДЗОРА)», принят Государственной Думой 14 июля 2001 года.

  4.   Федеральный закон  РФ «О НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ (БАНКРОТСТВЕ)»,  принят  Государственной Думой 10 декабря 1997 года.

  5.   Федеральный закон  РФ «О РЫНКЕ ЦЕННЫХ БУМАГ», принят  Государственной Думой 20 марта 1996 года, (в редакции Федеральных законов от 26.11.1998 N 182-ФЗ, от 08.07.1999 N 139-ФЗ, от 07.08.2001 N 121-ФЗ, от 28.12.2002 N 185-ФЗ).

  6.   Федеральный закон  РФ «ОБ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ», принят  Государственной Думой 24 ноября 1995 года, с изменениями и дополнениями.

  7.   Указ Президента от 18 августа 1996 года № 1210, «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера», (в редакции от 09 августа 1999 года).

  8.   Постановление ФКЦБ России от 20 апреля 1998 года № 8, «Об утверждении Положения о порядке проведения общего собрания акционеров путем проведения заочного голосования».

  9.   Постановление ФКЦБ России от 20 апреля 1998 года № 9, «Об утверждении Положения о порядке и объеме раскрытия информации открытыми акционерными обществами при размещении акций и ценных бумаг, конвертируемых в акции, путем подписки».

  10. Постановление ФКЦБ России от 31 мая 2002 г. N 17/пс. «Об утверждении положения о дополнительных требованиях к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров».

  11. Письмо ФКЦБ России от 31 марта 2000 года № ИК-04/1608, «Об участии юридических лиц в совете директоров».

  12. Кодекс корпоративного поведения, разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг, апрель 2002 года.

  13. Борисов Ю. «Игры в «Русский M&A». Издательство: "Издательство Спец-Адрес", 2005.

  14. Гохан Патрик А. «Слияния, поглощения и реструктуризация компаний», Издательство: "Альпина Бизнес Букс", 2006 г.

  15. Молотников А.Е. «Слияния и поглощения. Российский опыт. 2-е издание, переработанное и дополненное», Издательство: "Вершина ", 2007 г.

  16. Рид Стэнли Фостер. «Искусство слияний и поглощений», Издательство: "Альпина Бизнес Букс", 2006 г.

  17. Тимоти Дж. Галпин. «Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний», Издательство: "Вильямс ИД", 2005 г.

  18. Беликов И., статья «Эффективное корпоративное управление в российских компаниях», журнал "Журнал для акционеров", № 1, 2002 г.

  19. Владимирова И.Г., статья «Слияния и поглощения компаний», журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2000 г.

  20. Кристофферсон С., Макниш Р., Сиас Д., статья «Проклятие победителя: ошибки слияний», журнал The McKinsey Quarterly, 2004, № 2.

  21. Панов А.И., Лозгачева Т.Н., статья  «Корпоративные слияния: тенденции и проблемы» в еженедельнике «Закон. Финансы. Налоги»,  № 37 (155) 25 сентября 2001.

  22. Пирогов А.Н., статья  «Слияния и поглощения компаний: зарубежная и российская теория и практика», журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2004 г.

  23. Соколова М.И., статья  «Корпоративная стратегия и корпоративное управление», журнал "Управление корпоративными финансами" №4/2006.

  24. Уваров В.В. профессор ВАВТ, статья «Слияние и поглощения в свете современных технологических конкуренций (сделка МА в системе факторов повышения конкурентоспособности компании)», журнал  «Менеджмент в России и за рубежом» №2/ 2005 г.

  25. Хмыз О., статья «Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций», журнал «Управление компанией» 2004 г.

  26. Интернет-сайт: #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной    волны / И.Г Владимирова. // Менеджмент в России и за рубежом: Все о теории и практики управления бизнесом, финансами, кадрами…М.,  2002,  №1  с.  26-41.

  [2] Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной    волны / И.Г Владимирова. // Менеджмент в России и за рубежом: Все о теории и практики управления бизнесом, финансами, кадрами…М.,  2002,  №1  с.  26-41.

  [3] Искусство слияний и поглощений,   Рид С.Ф., Лажу А.Р. ,  Альпина Паблишер ,  2004 , с 97.

  [4] Молотников А. Слияния и поглощения. М. Вершина. 2006. – 344 с. ISBN 5-9626-0019-3.

  
  

  [5] Коммерсантъ(Екатеринбург) № 16 (4314) от 30.01.2010

  [6] ведущий аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин

  [7] Молотников А. Слияния и поглощения. М. Вершина. 2006. – 344 с. ISBN 5-9626-0019-3.

  
  

  [8] Владимирова И.Г.  Слияния и поглощения компаний / И.Г Владимирова. // Менеджмент в России и за рубежом: Все о теории и практики управления бизнесом, финансами, кадрами… М.,  1999, №1 с. 27 – 48  

  [9] Зарипов А. Н. Мотивы Слияний и Поглощений. Статьи. #"#_ftnref10" name="_ftn10" title="">[10] Зарипов А. Н. Мотивы Слияний и Поглощений. Статьи. #"#_ftnref11" name="_ftn11" title="">[11] Зарипов А. Н. Мотивы Слияний и Поглощений. Статьи. #"#_ftnref12" name="_ftn12" title="">[12] Игорь Рыбальченко. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации. #"#_ftnref13" name="_ftn13" title="">[13] Вячеслав Соколов. Управление пакетными видами бизнеса в концепции корпоративной стратегии. #"#_ftnref14" name="_ftn14" title="">[14] Составлено по материалам исследования.

  [15] Игорь Беликов, Эффективное корпоративное управление в российских компаниях, "Журнал для акционеров", № 1, 2002г.

  [16] Игорь Беликов, Эффективное корпоративное управление в российских компаниях, "Журнал для акционеров", № 1, 2002г

  [17] Игорь Беликов, Эффективное корпоративное управление в российских компаниях, "Журнал для акционеров", № 1, 2002г

  [18] Игорь Беликов, Эффективное корпоративное управление в российских компаниях, "Журнал для акционеров", № 1, 2002г

  [19] Там же.

  [20] Игорь Беликов, Эффективное корпоративное управление в российских компаниях, "Журнал для акционеров", № 1, 2002г