Оглавление
Введение. 2
Раздел 1. Концепция
эффективности бизнеса. 4
Раздел 2. Методы повышения
эффективности деятельности организации на основе системы сбалансированных
показателей – BSC на корпоративном уровне. Обоснование более выгодного метода.
Раздел 3. Разработка
корпоративной стратегической карты (Strategic Map) ……….………..15
1. Стратегическая карта по
финансовой перспективе.
2. Стратегическая карта по
клиентской перспективе.
3. Стратегическая карта по
внутренней/процессной перспективе.
4. Стратегическая карта по
перспективе «Персонал и системы».
5. Корпоративная
стратегическая карта.
Раздел 4. Разработка
корпоративной счетной карты (Score Card)
1. Счетная карта по
финансовой перспективе.
2. Счетная карта по
клиентской перспективе.
3. Счетная карта по
внутренней/процессной перспективе.
4. Счетная карта по
перспективе «Персонал и системы».
5. Корпоративная счетная
карта.
Раздел 5. Экономическая
эффективность внедрения системы сбалансированных показателей – BSC на
корпоративном уровне.
Заключение.
Список использованной
литературы..
Обеспечение качества всегда было и
остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться
организациям при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из
наиболее эффективных путей решения этой задачи является применение международных
стандартов ИСО серии 9001:2000, а также использование системы сбалансированных
показателей – BSC.
Внедрение стандартов ИСО является
достаточно сложным, трудоемким и длительным во времени процессом. Составление
карт более легкий и увлекательный процесс. Успех этой работы во многом зависит
от того, насколько правильно понимаются и воплощаются на практике методические
и организационные подходы. Для успешного составления карт прежде всего
необходимо, чтобы вопрос об их создании решался в рамках стратегического
менеджмента и в процесс разработки и внедрения системы были вовлечены
руководство и весь персонал организации. Такая постановка вопроса требует
развития аналитических инструментов, которые бы могли соответствовать новому подходу.
Сбалансированная система показателей
(balanced scorecard
– BSC), разработанная в 1990-х гг.,
которая из средства совершенствования системы оценки нематериальных
активов превратилась в действенную методику разработки и реализации общей
концепции развития организации, ее инновационной стратегии и политики, является
одним из инструментов, с помощью которого внедрение СМК может быть ускорено. Это
относительно новая управленческая технология, интегрально реализующая алгоритм
стратегического управления начиная с планирования и заканчивая мониторингом.
Цель проекта:
Повышение эффективности реализации
стратегии предприятия посредством разработки и внедрения системы
сбалансированных показателей – BSC. Для достижения целей проекта необходимо
решить следующие задачи:
Задачи проекта:
• Исследование проблемы повышения
эффективности
• Разработка философии организации
• Разработка корпоративной
стратегической карты (Strategic Map)
• Разработка корпоративной счетной
карты (Score Card)
• Разработка программы внедрения
системы сбалансированных показателей – BSC на корпоративном уровне.
Предметом работы является внедрение
системы сбалансированных показателей – BSC в разрезе повышения показателей
организации.
Объектом является управляющая
компания Северо-Запад ООО -.
Для
эффективного использования предприятием возможностей нематериальных активов
возникает необходимость оценки в управленческом учете монографии или статьи,
опубликованной в журнале, проведенной научно-исследовательской работы
коллектива специалистов, которая пока ещё не дала результатов, но приблизила к
решению проблемы, так как в процессе поиска обогатила людей новыми знаниями.
Сделать это может позволить при прочих равных условиях сбалансированная система
показателей (Balanced Scorecards и далее BSC),
которая была первоначально представлена американскими учёными Робертом Капланом
и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review в 1992 году.
Система сбалансированных показателей предназначается для согласования
краткосрочных целей деятельности компаний с её миссией и стратегией на
долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов
деятельности.
В работе будет рассмотрена
технологическая характеристика производственной, научной и экономической
деятельности анализируемого предприятия – управляющая компания Холдинг Северо-Запад
ООО -, затронута экономическая составляющая. Предприятие функционирует в
структуре организаций Правительства Москвы и является головной
научно-технической организацией Российской Федерации в области удаления и
обезвреживания РАО, образующихся в народном хозяйстве. Всего в мире
насчитывается около 60 национальных и межнациональных центров по обращению с
радиоактивными отходами, расположенных в наиболее развитых странах. Управляющая
компания Холдинг Северо-Запад ООО - входит в первую пятерку наиболее мощных и
современныхмировых центров. На предприятии сформировался сильный коллектив
высококвалифицированных научных работников, ядро которого составляют 22
доктора и 102 кандидата наук. Ряд специалистов предприятия являются экспертами
Международного Агентства по атомной энергии (МАГАТЭ). Однако проведенный анализ
производственной, научной и финансовой деятельности раскрывает необходимости
разработки для предприятия инновационной системы управления.
Нами в ходе анализа
организации сделан вывод, что для обеспечения радиационной безопасности
населения и территории необходимо:
·
В дополнение к имеющимся законодательным и нормативным актам Российской
Федерации, регламентирующим обеспечение радиационной безопасности, принять
Федеральный Закон «Об обращении с радиоактивными отходами»;
·
Объединить деятельность разрозненных предприятий и организаций,
занимающихся вопросами обращения с РАО и находящихся в различных ведомствах,
создав централизованную организацию по управлению РАО со 100% капиталом
государства;
·
Разработать модель эффективного управления данным предприятием, опираясь
на методику создания инновационной системы управления, изложенной в данной
работе.
Правовое регулирование
обращения с РАО является основой успешного обеспечения рационального
использования природных и материальных ресурсов, служит залогом предотвращения
вредного воздействия радиации на здоровье человека и окружающую природную
среду.
Главная регулирующая роль
в подготовке необходимых основополагающих правовых документов по обращению с
РАО в Российской Федерации принадлежит государству. Принимаемые государством
правовые нормы создают каркас правового регулирования обращения с РАО, от
государственного контроля и обеспечиваемых им гарантий зависит безопасность
населения и окружающей среды. Вместе с тем, действующее законодательство об
обращении с РАО не обеспечивает четкого и комплексного правового регулирования
по следующим основаниям:
·
В Российской Федерации отсутствует Закон об обращении с радиоактивными
отходами;
·
Не все субъекты РФ приняли нормативные документы, регламентирующие
порядок обращения с радиоактивными отходами на своей территории;
·
Функции контроля за состоянием окружающей среды и источниками вредного
воздействия РАО распределены между различными органами государственной власти,
что ведет к снижению эффективности контроля;
·
Степень изученности вопросов правового и экономического регулирования
обращения с РАО в отечественной науке в настоящее время представляется явно
недостаточной, количество научных работ по этой тематике неоправданно мало. Это
связано прежде всего как со сложностью самого процесса обращения с РАО и
динамикой интеграционных процессов, так и с неоднородностью правового
регулирования обращения с РАО в РФ, пробелами в законодательстве;
·
Правовые отношения в области обращения с РАО урегулированы лишь
применительно к атомной энергетике. Однако РАО образуются не только в процессе
использования атомной энергии. Большую озабоченность вызывает состояние дел по
удалению и обезвреживанию РАО с предприятий неатомной отрасли и обеспечение
безопасности населения и территории Российской Федерации, находящийся вне зон
ответственности государственной корпорации «Росатом»;
·
Не проработан вопрос налогового регулирования деятельности предприятий,
занимающихся вопросами обращения с РАО.
Из анализа правового
регулирования обращения с РАО можно сделать вывод, что законодательство РФ об
обращении с РАО находится в стадии формирования. Политика в области обращения с
РАО в России, учитывая наш горький опыт и практические шаги других стран,
должна иметь опережающий характер. Необходимо последовательное развитие системы
обращения с РАО, её четкое правовое и экономическое регулирование, способное
гарантировать соблюдение экологических прав граждан и интересов РФ.
Предлагаемая в данной работе научно-обоснованная инновационная система
управления предприятиями по обращению с РАО учитывает все преимущества и
недостатки существующей нормативно-правовой базы по обезвреживанию РАО и
предоставляет возможность гибко реагировать на будущие ожидаемые изменения бюджетного
и налогового законодательства.
Разработка инновационной
системы управления предприятием включает в себя следующие этапы её
формирования:
·
Определение миссии предприятия, которая четко отчерчивает спектр
деятельности и временную перспективу жизнедеятельности организации;
·
Формирование видения предприятия – ближайшей перспективы его
развития на 15-20 лет;
·
Разработка ценностей предприятия – неизменных корпоративных
принципов поведения в обществе;
·
Составление плана действий – стратегии развития предприятия;
·
Определение основных направлений стратегического развития. Автором
определяется четыре основных направления исследования предприятия: Финансы;
клиенты; внутренние процессы; обучение, развитие и социальная поддержка
работников.
·
Проведение SWOT-анализа этих направлений. SWOT-анализ заключается в
поиске ответов на четыре основополагающих вопроса:
- Каковы преимущества
нашей организации?
- Каковы недостатки нашей
организации?
- Какими возможностями
может воспользоваться наша организация, чтобы прийти к выполнению своей миссии?
- С какими угрозами,
подвергающими опасности выполнение нашей миссии, мы сталкиваемся?
На примере управляющей
компании Холдинга Северо-Запад ООО - по 4-м направлениям стратегического
исследования в данной работе проведён подробный SWOT-анализ.
·
Расчёт
оптимальных целевых показателей для каждого стратегического направления;
·
Создание стратегических
карт по направлениям анализа.
После проведения
SWOT-анализа автором предлагается модель эффективного функционирования
предприятия.
Рис. 1. Модель эффективного
функционирования управляющей компании Холдинга Северо-Запад ООО -
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегические результаты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Довольные
поставщики РАО, население Москвы
|
|
|
Удовлетворённые
руководители Деп.ЖКХ.
|
|
|
|
|
|
|
Подготовленные
специалисты
|
|
|
Целеустремлённый,
ориентированный на результат научный персонал
|
|
|
|
|
Рис. 2. Стратегические
результаты.
Опираясь на модель
эффективного функционирования предприятия и руководствуясь данными SWOT-анализа, составляем стратегический
план, в котором определяем основные стратегические приоритеты развития.
К этим приоритетам относятся:
1.
Постоянно
получать поддержку финансирующих структур;
2.
Совершенствовать
операционные процессы;
3.
Создать единое
корпоративное информационное пространство на основе последних достижений в
области компьютерных технологий (использование программных продуктов IBM Lotus, Smart Team и других).
4.
Сформировать
стратегический план по проведению научной работы на предприятии;
5.
Совершенствовать
систему пенсионного обеспечения с целью ускорения процесса обновления кадров.
6.
Проводить
эффективную работу, направленную на привлечение и подготовку молодых
специалистов для работы на предприятии.
Чтобы эффективно
реализовать стратегический план, сформулируем цели, которых нам следует
достичь. Стратегическими целями при этом являются (для ООО -):
·
Повысить эффективность использования активов;
·
Усовершенствовать структуру издержек: по экономическим элементам; по местам возникновения
затрат; по источникам финансирования;
·
Увеличить число клиентов, которым оказываются услуги на коммерческой
основе;
·
За счет привлечения инвестиций вести строительство новых хранилищ,
расширять производственные мощности по переработке РАО;
·
Оказывать инжиниринговые услуги российским и иностранным компаниям по
производству и реализации оборудования по переработке РАО.
Структура BSC
состоит из нескольких важных элементов, которые в полной мере соответствуют
целям и особенностям функционирования различных организаций, в том числе муниципальных
учреждений:
– результаты финансовой деятельности
– главный показатель успеха организации, но это запаздывающий индикатор, так
как он зависит от разработки и принятия управленческих решений во всех других
сферах деятельности. Поэтому стратегия должна описывать, каким образом
организация собирается обеспечить устойчивый рост стоимости для инвесторов.
Финансовая составляющая необходима для уравновешивания
долгосрочных и краткосрочных результатов деятельности;
– успешное сотрудничество с
целевыми группами потребителей – стратегическими партнерами является основным
условием улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных
индикаторов как удовлетворенность потребителя, сохранение и расширение
клиентской базы данная составляющая определяет предложение потребительной
ценности для целевого сегмента рынка, и это центральный элемент стратегии;
– внутренние бизнес-процессы
(научно-исследовательская, научно-педагогическая, образовательная,
издательская, консультационная и другая деятельность) обеспечивают предложение
ценности потребителю. Результат внутренних процессов – опережающий индикатор
будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих;
– интеллектуальные ресурсы
(нематериальные активы) – это основной источник устойчивого создания стоимости.
Составляющая «обучение и развитие» описывает, как люди, технологии,
организационная культура способствуют реализации стратегии;
– цели четырех взаимозависимых
составляющих (финансовая и клиентская базы, внутренние бизнес-процессы и
нематериальные активы) образуют цепь причинно-следственных связей. Активное
использование интеллектуальных ресурсов при решении стратегических задач
способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою
очередь, обеспечивает признание организации среди потребителей и инвесторов.
Преимущества сбалансированной
системы показателей (ССП) оценены менеджерами-практиками, ибо она позволяет
одновременно:
– определить приоритеты и
разрабатывать систему оперативных действий в соответствии со стратегическими
целями;
– сформировать наряду с
финансовыми комплекс нефинансовых показателей, что крайне необходимо для оценки
деятельности организации, где интеллектуальные ресурсы играют ведущую роль в
создании уникальных услуг и требуют измерения (оценки) и мониторинга;
– своевременно реагировать на
изменения в бизнес-процессах и отслеживать их влияние на ключевые факторы
успеха организации в высококонкурентной среде.
Методология BSC (ССП) достаточно
успешно может применяться в управлении деятельностью организации предпринимательского
типа, поскольку она ориентирована на обеспечение высокого качества услуг,
инвестиционной привлекательности организации за счет совершенствования всех
внутренних процессов. Сбалансированная система показателей позволяет перевести
стратегию образовательной организации в измеримые цели соответствующих
структурных подразделений; она основана на мониторинге и неразрывно связана с
системой менеджмента качества.
Восемь принципов менеджмента
качества: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение
сотрудников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное
улучшение, принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с
поставщиками могут быть успешно интегрированы в стратегию качества благодаря
использованию BSC.
Необходимо указать и на определенные
недостатки BSC, также выявленные
менеджерами-практиками:
– не решены многие проблемы
измерения;
– компоненты «проводки» сверху
вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;
– технологией не предусмотрены
механизмы разрешения конфликтов.
Основной целью использования BSC
является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей
на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается
использовать стратегическую карту (BSC-карта),
которая должна быть разработана в целом для организации, а также при
необходимости – для соответствующего уровня руководства (уровень структурного
подразделения). Общий вид стратегической карты представлен в табл. 1.
Рассмотрим более подробно основные
элементы стратегической карты.
Перспективы.
Под перспективой идеологи BSC
понимают компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с
целью ее реализации.
1. Финансы.
Как правило, именно финансовые (экономические) цели стоят на вершине дерева целей.
Для некоторых типов организаций, не ставящих своей целью получение прибыли и
зарабатывание денег, финансовые цели могут быть заменены целями, определяющими
предназначение организации (повышение лояльности клиентских, партнерских
организаций и др.)[1].
|
Таблица
1
Стратегическая
карта
|
|
Перспективы
|
Цели
|
Причинно-следственные
связи
|
Показатели
|
Целевые
значения
показателей
|
Стратегические
мероприятия
|
|
Финансы
|
|
|
|
|
|
|
Клиенты
|
|
|
|
|
|
|
Внутренние
процессы
|
|
|
|
|
|
|
Обучение
и рост
|
|
|
|
|
|
Применительно к муниципальным
учреждениям перспектива финансов может быть выражена в виде целей увеличения
объемов финансирования за счет привлечения различных средств (госбюджет,
гранты, хоздоговоры, спонсорские средства и т.д.), которые впоследствии могут
быть потрачены на укрепление материально-технической базы, мотивацию персонала,
расширение научных связей и т.д.
2. Клиенты.
Нами рассматривается вариант, когда BSC
способствует внедрению СМК, одним из основных принципов которой является
ориентация на потребителя. Поэтому в данную перспективу могут входить цели,
направленные на повышение степени их удовлетворенности. К таким целям могут
относиться расширение спектра предоставляемых услуг, повышение качества
предоставляемых услуг, оперативное реагирование на запросы и ожидания потребителей
и т.д. Потребителями услуг образовательных организаций могут выступать стратегические
партнеры, государство и общество в целом.
3. Внутренние
процессы. Перспектива внутренних процессов – это описание
конкурентных преимуществ организации в отношении других экономических
субъектов, то, что заставляет потребителей обращаться именно в эту организацию.
К таким конкурентным преимуществам относится прежде всего внутренняя
организация процессов/видов деятельности. Как видно из названия данной
перспективы, она сильно коррелирует с принципами процессного и системного
подходов, заложенных в ИСО 9001:2000. Если мы рассмотрим эту перспективу сквозь
призму СМК, то это будут соответствующие группы процессов и процессы,
необходимые для управленческой деятельности высшего руководства, обеспечения
ресурсами, производства продукции/оказания услуг и проведения измерений. Целями
данной перспективы могут быть оптимизация и упорядочение процессов учета и
планирования, информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов
жизненного цикла производства продукции (услуги).
4. Обучение и
рост. В СМК придается большое внимание обучению и
повышению квалификации персонала, поэтому в качестве цели этой перспективы
может рассматриваться совершенствование системы управления человеческими
ресурсами.
Развитие подобных организаций
неразрывно связано с созданием и использованием инноваций. Создание инноваций
является следствием инновационной деятельности, инновационных процессов,
управление и оптимизация которых рассматривается в проекции внутренних
процессов. Использование организационных и управленческих инноваций (новые
методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления
образовательной организацией является предметом рассмотрения данной проекции.
Если организация имеет
соответствующий персонал (достаточный уровень обучения и развития), активно
участвующий в процессах, ориентированных на получение заданного результата
(достаточный уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен
(достаточный уровень перспектив по клиентам) и организация достигнет стратегических
целей (уровень финансовых перспектив).
Цели.
Измеримость целей в BSC достигается
путем формирования «показателей» и соответствующих им целевых значений.
Причинно-следственные
связи (cause
and effect
linkages) позволяют обеспечить
наглядность зависимостей стратегических целей между собой, а также исключить противоречащие
связи. Как правило, они строятся в виде отдельной диаграммы – дерева целей,
диаграммы связей и т.д. – по принципу «если – то». Использование этих инструментов
позволяет значительно упростить процедуру анализа (путем визуализации) в
процессе принятия управленческих решений.
Показатели.
Это количественные или качественные критерии, на основании анализа которых
можно говорить о степени достижения цели.
Целевые значения
показателей – количественные выражения уровня,
которому должен соответствовать тот или иной показатель. Они могут задаваться
при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов
предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п.
Стратегические
мероприятия – проекты или программы, которые
способствуют достижению стратегических целей. В этой колонке могут отмечаться
конкретные действия либо делаться ссылки на соответствующие документы: планы,
программы, приказы, распоряжения и т.д.
Разработка BSC-карты
структурного подразделения начинается с определения направлений, на которые
влияет деятельность данного подразделения, и целей организации, в достижение
которых оно (подразделение) вносит существенный вклад. Особенность карт подразделений
и других нижестоящих единиц заключается в том, что цели этих уровней могут переходить
из одного направления в другое. Например, на уровне нашей организации цель
«Выполнение инновационных проектов плановые сроки» характеризует клиентскую
составляющую, но на уровне подразделения она больше подходит для описания
внутренних процессов[2].
Цели преобразуем в
показатели.
Показатели определим для каждого направления стратегического исследования.
Направление «Финансы»
предполагает использование традиционных финансовых и экономических показателей.
Их количество является очень значительным. Если задаться целью и перечислить
все когда-либо использованные показатели, то их можно насчитать несколько
сотен. Наиболее оптимальным является использование не более 20-ти
финансово-экономических показателей. Определиться, какие это будут показатели,
является непростым делом. С целью более упорядоченного рассмотрения и анализа
финансовых показателей мы классифицируем их по группам, которые характеризуют
различные особенности деятельности предприятия. На предприятии предложена
следующая группировка финансово-экономических показателей:
А) Показатели операционного анализа:
·
Коэффициент изменения объёма финансирования;
·
Коэффициент валового дохода;
·
Коэффициент операционной прибыли;
·
Коэффициент чистой прибыли.
Б) Экономическая добавленная стоимость (EVA);
С) Показатели деловой активности:
·
Коэффициент оборачиваемости запасов;
·
Длительность оборота производственных запасов;
·
Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности;
·
Период погашения дебиторской задолженности;
·
Коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности;
·
Период погашения кредиторской задолженности.
Д) Показатели прибыльности (рентабельности).
·
Рентабельность оборотного капитала;
·
Рентабельность активов (ROA);
·
Рентабельность инвестиций (ROI);
·
Рентабельность собственного капитала
(ROE).
Как видите, если подсчитать общее количество
линейных показателей (не по группам), то их всего 15. Считаем, что для
финансового направления исследования этого вполне достаточно.
Проведя
анализ показателей финансовой составляющей составим её стратегическую карту.
Стратегическая карта наглядно показывает логику стратегии, четко определяя
важнейшие ключевые направления работы в области финансов на предприятии. Целью
проведенной работы было подобрать, обосновать, провести расчеты и
проанализировать на примере ООО - только те финансовые показатели, которые
оказывают существенное влияние на финансово-хозяйственную деятельность
предприятий государственного сектора экономики. В течение последних пяти лет
руководство предприятия прикладывало усилия по улучшению вышеназванных
финансовых показателей и добилось успеха. Почти все финансовые показатели имеют
динамику к улучшению, а некоторые улучшились в разы, что положительно повлияло
на укрепление финансово-экономической устойчивости ООО -.
продолжение
Вектор стратегического развития
предприятия в направлении стратегического исследования «Клиенты»
определен на достижение высокого операционного совершенства в деятельности
организации. В рамках данного стратегического направления определим основные стратегические
инициативы развития:
·
Качественное и надежное удаление радиоактивных отходов;
·
Обеспечение надежной безопасности людей и окружающей среды в зоне
ответственности предприятия (Москва, Московская область, 11 областей,
граничащих с Московской областью);
·
Развитие имиджа предприятия, оформление сайта и собственного бренда с
целью создания системы обратной связи при работе с населением и предприятиями.
Стратегические инициативы преобразуем
в цели. Стратегические цели клиентской составляющей следующие:
·
Создание системы заинтересованности (мотивации) менеджеров по
привлечению клиентов, для которых выполняются работы на коммерческой основе;
·
Формирование удобной структуры ценообразования. Оптимизация затрат при
её формировании;
·
Разработка предложений новых видов работ, услуг для клиентов;
·
Развитие внешне-экономических контактов и связей, заключение новых
международных контрактов на выполнение работ, оказания услуг;
·
Проведение работ по заявкам клиентов на изготовление и продажу новых
уникальных видов нестандартного оборудования.
Чтобы добиться успеха в реализации
основных стратегических целей направления «Клиенты», на предприятии были
проанализированы и разработаны основные целевые показатели (индикаторы) и
рассчитаны для них целевые значения. Разработана стратегическая карта раздела
«Клиенты». Она
наглядно показывает основные стратегические инициативы по совершенствованию
взаимоотношений с Клиентами. Как следствие, это даст толчок к увеличению
доходности предприятия, повышению эффективности её деятельности.
Карта 2. Стратегическая карта по
клиентской перспективе
продолжение
Стратегическое направление
исследования «Внутренние процессы» определяет те виды деятельности,
которые наиболее важны для осуществления эффективной производственной
деятельности на предприятии. Показатели данного направления сосредоточены на
оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит выполнение
задач предприятия в целом. Цели и задачи данного показателя формулируют после
разработки показателей «Финансы» и «Клиенты». Существуют два основных
направления развития составляющей «Внутренние процессы»:
·
совершенствование уже существующих операционных процессов на
предприятии;
·
создание новых внутренних процессов, исходя из целей и задач, стоящих
перед предприятием.
К совершенствованию уже существующих
операционных процессов относятся такие, как автоматическая система контроля
радиационной обстановки (АСКРО), ведение договорной работы, выполнение заказов
снабжения предприятия сырьем и материалами, планирование производства и
контроль, выполнение заказов Заказчиков по транспортированию и переработке РАО
и другие. Но совершенствование уже существующих процессов может привести лишь к
незначительным локальным изменениям, но не к кардинальному улучшению
результатов деятельности предприятия. Поэтому создание новых внутренних
процессов, которые бы носили инновационный характер, имеет важное значение для
предприятия и определяет её будущность.
Ниже приведена стратегическая карта раздела
«Внутренние процессы» для организации, благодаря которой определены перспективы
развития предприятия в совершенствовании внутренних процессов на
предприятии, выявлены их основные ключевые показатели. К таким перспективам
относятся:
·
Совершенствование организации системы договорной работы;
·
Автоматизация управленческого учета на основе программы 1С:предприятие;
·
Повышение качества общения и обмена информацией за счет внедрения
программного продукта PLM (product lifecycle Management).
В ситуации
глобальных финансовых потрясений единственный стабильный актив – люди.
Эффективность предприятия многократно возрастает, если люди скреплены в
команду. Вокруг неё, как вокруг мачты после кораблекрушения, формируется центр
стабильности.
Карта 3.
Стратегическая карта по внутренней/процессной перспективе
продолжение
Четвёртая
составляющая создания инновационной системы
управления формулирует цели и показатели, связанные с людьми (сотрудниками
предприятия), их обучением и развитием. Выстраивая планы улучшения деятельности
организации, руководители предприятия понимают, что их невозможно успешно
осуществить без людей. И не просто людей, а высококвалифицированных
компетентных специалистов, хорошо знающих своё дело. Для выполнения этой цели
необходимо инвестировать средства не только в традиционные области –
оборудование, здания, сооружения, НИОКР – но и вкладывать немалые средства в
обучение, развитие и социальную поддержку работников.
Опыт работы организации
позволяет определить три принципиальных направления составляющей «обучение,
развитие и социальная поддержка работников»:
1.
Эффективность
работника;
2.
Информированность
работника;
3.
Мотивация,
делегирование полномочий, социальная поддержка работников.
Для
направления стратегического исследования Обучение, развитие и социальная
поддержка работников, автор обосновывает использование следующих
целевых показателей (таблица 2).
Таблица 2
Целевые показатели и их значения
раздела « Обучение, развитие и социальная поддержка работников»
Используя
показатели целевых значений разработаем стратегическую карту раздела «
Обучение, развитие и социальная поддержка работников». Стратегическая карта
наглядно показывает основные стратегические направления деятельности, цели,
показатели и их целевые значения, мероприятия и требуемые ресурсы. Это
позволяет руководителям предприятия в текучке ежедневных задач и проблем не
упустить главного.
Карта
4. Стратегическая карта по перспективе «Персонал и системы».
продолжение
Для эффективного управления показателями деловой
активности предлагается стратегическая схема. Данная стратегическая
схема наглядно показывает циклы деловой активности, ускорение оборота которых
не только уменьшает количество товаро-материальных ценностей (ТМЦ) на складах,
но и высвобождает денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы. Итоговым
показателем является показатель финансового цикла.
Сбалансированные счетные карты имеют
несомненное преимущество перед чисто финансовыми методами оценки результатов
деятельности субъекта высокотехнологичной отрасли промышленности, поскольку они
отчетливо и ясно отражают процесс создания дополнительной стоимости и ключевую
роль в нем нематериальных активов.
Счетные карты описывают многочисленные
косвенные связи, необходимые для взаимоувязки всех усовершенствований в сфере
нематериальных активов – основных движущих сил процесса реализации стратегии,
основанной на знаниях, – с финансовыми результатами стратегии. Система
сбалансированных показателей – документ описывающий, а не предписывающий.
Процесс составления системы сбалансированных показателей вытекает из
предпосылок, что стратегии – это гипотезы. Стратегия подразумевает перевод
субъекта из его текущего состояния в желаемое, но крайне неопределенное будущее
состояние. При этом путь достижения субъектом этого будущего включает
рассмотрение и принятие ряда взаимосвязанных гипотез. Счетные карты позволяют
охарактеризовать стратегические гипотезы как набор причинно-следственных
отношений, которые являются вполне реальными и доказуемыми[3].
Структура
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced
Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко
поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения
данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга,
внутренних бизнес- процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций
менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
•
Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?
(проекция финансов)
•
Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
•
Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких
сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов)
•
Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и
увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)
Проекция
финансов
Проекция
финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы
показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями
оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей
в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции,
рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли
и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках
данной проекции.
Как
правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако
существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних
процессов и роста организации.
2.
Счетная карта по клиентской перспективе
Проекция
маркетинга
В
рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на
которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и
реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры
данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности
(performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными
драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются:
удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов,
прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д. В данную проекцию
также обязательно включаются показатели определяющие ценностное предложение со
стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом
определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.
Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для
клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей
досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по
отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и
скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом,
показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время
обработки заказа и средняя скорость доставки в часах[4].
Таким
образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить стратегию в
области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей
в будущем.
Карта 7. Счетная карта по
клиентской перспективе
3.
Счетная карта по внутренней/процессной перспективе
Проекция
внутренних бизнес - процессов
Проекция
внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие
усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ.
Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от
которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый
результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих
основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и
удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были
выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и
разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя
эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок
производственной линии, количество забракованной продукции и т. д.
Следует
также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с
позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее
повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей
эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего[5].
Карта 8. Счетная
карта по внутренней/процессной перспективе
4.
Счетная карта по перспективе «Персонал и системы»
Проекция
обучения и роста.
Четвертая
проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую
организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в
долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный
успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий
используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом
синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и
организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное
присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение
квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В
проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть
удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация,
возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия
управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной
системы.
На
основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего
сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию,
позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех
основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом,
Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным
средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и
долгосрочного управления стратегией предприятия.
Карта 9. Счетная
карта по перспективе «Персонал и системы»
5.
Корпоративная счетная карта
Управление основными процессами
Сегодня
большинство менеджеров активно используют традиционное стратегическое
управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании
долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных установок, организации инициатив по
их достижению, и обеспечению контроля и обратной связи. В основе построения
системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как
миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления
построенного на концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд
существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между
долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение, в
подавляющем большинстве случаев формируется и в последствии так и остается
некой декларацией. Но «декларативное послание» направленное на поддержание
мотивации и усилий сотрудников не обеспечивает руководство к действию,
существует серьезный разрыв между общими целями и каждодневными действиями
сотрудников, между видением высшего руководства и инициативами предпринимаемыми
на низшем уровне управления.
Как
следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних
подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание
основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило,
отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда
ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо
находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще[6].
Инструментом
помогающим некоторым образом уменьшить данный разрыв является система контроля,
но и она не способна решить данную проблему. Она не связана со стратегией
фирмы.
Таким
образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей
деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается
связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового
бюджета.
Balanced
Scorecard эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими
ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь,
бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
Перевод
видения в стратегии
Этот
процесс имеет первостепенное значение, т. к. стоит в основе системы управления
большинства организации. Построение Balanced Scorecard начинается именно с
момента, когда ключевые менеджеры компании осуществляют обзор миссии и приходят
к общему видению перспектив и способов развития организации. Это достаточно
сложный процесс предполагающий принятие коллегиального решения и достижение
консенсуса среди высшего руководства компании.
В
одной из своих статей, Нортон и Каплан приводят пример с одним из банков,
миссия которого звучала следующим образом: «Обеспечивать сервис высшего
качества в отношении целевых групп клиентов». В процессе разработки
корпоративной стратегии оказалось, что почти все 25 представителей высшего
руководства имеют отличное друг от друга мнение в отношении сервиса высшего
качества и представление о целевых сегментах рынка. Только после того, как в
процессе совместной деятельности были сформированы основные цели и стратегии
проекций финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов каждой из
целевых групп клиентов, было достигнуто общее понимание. Дальнейшая разработка
системы была передана на более низкий уровень управления, где перед менеджерами
была поставлена задача формирования стратегий для проекций внутренних бизнес
процессов и обучения и роста[7].
Коммуникация
и связь.
После
того, как высший менеджмент достиг консенсуса в понимании целей и стратегий,
пред руководством компании стоит задача донести свое видение до всех
сотрудников предприятия.
Внедрение
стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью
специально разработанных программ обучения, периодических собраний,
корпоративных посланий и информационных систем руководство осуществляет функцию
коммуникации стратегического видения.
Данный
процесс дает руководству возможность проводить стратегию в различных
направлениях, обеспечивая тем самым связь общих целей с целями структурных
подразделений и функциями отдельных сотрудников.
Коммуникация
осуществляется за счет последовательного вовлечения всех отделов и сотрудников
в процесс разработки стратегий и сбалансированных показателей, оценивающих ее
достижение. Как правило, менеджеры среднего уровня вовлекаются в процесс
разработки стратегий в области обучения и роста, а также внутренних
бизнес-процессов, определяя ключевые процессы, потенциал сотрудников и
требования к используемым технологиям. Кроме того, им делегируется разработка
инфраструктуры модели на более низких уровнях иерархии. В частности
разрабатываются измерители эффективности работы отделов и индивидуальные
показатели, оценивающие эффективность работы каждого сотрудника. Следует
отметить, что именно построение системы мотивации и вознаграждений на основе
показателей BSC обеспечивает наиболее полное вовлечение каждого сотрудника в
процесс целенаправленного движения, компания движется в едином русле.
Следует
также сказать, что коммуникация является непрерывным процессом базирующимся на
комплексной программе обучения управлению стратегией, в рамках которой осуществляется
анализ текущих результатов и коррекция установок прошлых периодов.
Бизнес-планирование
Третий
процесс, бизнес - планирование, дает возможность связать финансовый,
инвестиционный, маркетинговый и производственный планы компании с системой BSC.
На
сегодняшний день практически каждая компания осуществляет внедрение
организационных изменения и программ, направленных на повышение эффективности в
целом или отдельных процессов. Как правило, большинство менеджеров испытывают
трудности связанные с установлением соответствия предпринимаемых инициатив по
реорганизации со стратегиями развития предприятия. В этой связи, BSC является
очень удобным инструментом для определения первостепенных целей и задач,
анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в
качестве критерия распределения ресурсов. Таким образом, менеджеры получают
ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения
исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.
Обратная
связь и укрепление знаний в области стратегического управления
Этот
процесс дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения
принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа
отклонений фактических результатов от плановых показателей. На основе данного
анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют
стратегические инициативы и установки будущих периодов. С помощью элементов
бюджетирования, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для
установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга. Таким
образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях
иерархической системы[8].
Получение
новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходит на
протяжении всего цикла работы с системой. Процесс обучения начинается с самого
первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные
цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития
компании на более низкие уровни управления. Этот процесс может быть достаточно
растянутым во времени и иметь несколько итераций. В конечном итоге результатом
этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми
сотрудниками компании. Видение в данном случае представляет собой некую
совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании. На основе
разработанных положений осуществляется текущее и перспективное
бизнес-планирование. Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы
принятых стратегий и разрабатываются показатели характеризующие их
эффективность. В процессе реализации стратегий осуществляется периодический
мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.
Причинно-следственная
связь
Следует
отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны
между собой. В основе цепочки взаимодействия лежит причинно- следственная
связь. Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей)
компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции
(драйвер, измеряющий величину прибыли находится в финансовой проекции системы),
то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение
лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь
привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой
проекции системы). В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со
стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных
клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества
возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного
обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес -
процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала
(показатель позиционирующийся в проекции обучения и роста)
Новая
система стратегического управления
Обобщая
изложенный материал, можно сказать, что BSC дает высшему руководству компании
совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее
стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих
критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Используя
BSC менеджеры управляют такими процессами как перевод видения в стратегии,
доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес- планирование и
распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг
исполнения стратегии.
Кроме
того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает
свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков
уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие
выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с
целью достижения долгосрочных целей организации.
В
результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится
более прозрачной и управляемой.
Существует
еще одна весомая причина, побуждающая компании к внедрению BSC, это растущий
интерес со стороны внешних кредиторов и инвесторов к информации дающей
представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании. В
частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund
отметил: «оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких
как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся
на рынок, будут иметь чрезвычайную полезность для инвесторов и инвестиционных
аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного
представления о характере операций предприятия».
Определенное
беспокойство в отношении сосредоточенности организаций на раскрытии информации
исключительно финансового характера декларируется Американским Институтом
Сертифицированных Бухгалтеров. AICPA в частности отмечает: «Пользователи
информации, такие как инвесторы, фокусируются на будущих результатах, тогда,
как, финансовая отчетность дает представление о прошлых результатах
деятельности и состоянии компании[9].
Хотя информация о прошлых результатах является хорошим индикатором для
определения будущих показателей деятельности, пользователи нуждаются в
информации, ориентированной на будущее». AICPA рекомендует применять более
сбалансированную информацию, а именно:
Обеспечивать
информацией о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах
Фокусироваться на
факторах создающих ценность компании в долгосрочной перспективе, включая
нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессах
Раскрывать
показатели, используемые руководством в процессе управления для представления
внешним пользователям.
Карта
10. Корпоративная счетная карта
Раздел
5. Экономическая эффективность внедрения системы сбалансированных показателей –
BSC на корпоративном уровне
В процессе исследования
было также выявлено, что одним из важнейших факторов воздействующих на процесс
внедрения ССП в практику управления является сопротивление внедрению со
стороны персонала. В качестве решения данной проблемы может быть
предложен организационный механизм обеспечения процесса внедрения ССП,
базирующийся на управленческой цепочке «Стратегическая команда (СК) – Группы
стратегического контроля (ГСК)» (табл. 3), построенной на командно-проектных принципах.
Данный механизм позволит создать организационные
условия для более эффективного внедрения ССП в практику управления, создав на
этапе подготовки к внедрению ССП
лояльную группу работников.