Тема: разработка рекомендаций по повышению эффективности организации труда персонала

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: разработка рекомендаций по повышению эффективности организации труда персонала
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:07
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  Введение  3

  1. Теоретические основы совершенствования организации труда персонала  6

  1.1 Сущность и содержание организации труда  6

  1.2 Разделение и кооперация труда  10

  1.3 Установление меры (норм) труда на практике управления по целям  17

  1.4 Повышение квалификации работников  26

  1.5 Расстановка работников в организации  30

  1.6 Особенности зарубежного опыта организации труда персонала  39

  1.7 Особенности оценки экономической эффективности организации труда персонала  41

  2. Анализ организации труда персонала в ООО «Уралтехнотеп»  59

  2.1 Анализ деятельности предприятия ООО «Уралтехнотеп»  59

  2.2 Анализ кадровой ситуации и системы управления в ООО «Уралтехнотеп»64

  2.3 Анализ организации труда персонала ООО «Уралтехнотеп»  70

  2.4 Проблемы организации труда персонала в ООО «Уралтехнотеп»  78

  3. Разработка рекомендаций по совершенствованию ОТП в ООО «Уралтехнотеп»  85

  3.1 Разработка организационной структуры ООО «Уралтехнотеп»  85

  3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию квалификации работников                                                                                                                87

  3.3 Разработка плана мероприятий по внедрению в ООО «Уралтехнотеп» управления по целям  93

  3.4 Разработка мероприятий по внедрению проекта  98

  3.5 Расчет социально-экономической эффективности проекта  99

  Заключение                                                                                                              105

  Список использованных источников и литературы                                            107

  
  Введение

  
  

  На современном этапе развития экономики России особое значение приобретают вопросы повышения производительности труда. По имеющимся оценкам, численность рабочих высокой квалификации в России составляет около 5%, в то время как в США — 45% , в ФРГ — 56%. Эта причина является основным фактором, который сдерживает внедрение новых технологий, применение высокопроизводительной техники для повышения экономической эффективности производства. Одним из перспективных направлений решения данной проблемы является развитие персонала предприятий.

  Вопросами в сфере решения данной проблемы занимались такие ученые и специалисты, как: Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Фатхутдинов Р.А., Прынин Б.В., Котлер Ф. Однако, несмотря на существование множества трудов по исследуемой проблеме,  некоторые вопросы повышения производительности труда на основе развития персонала недостаточно.

  В этой связи объектом исследования данной работы является ООО «Уралтехнотеп», а предметом – эффективность организации труда персонала, выраженная в экономических и социальных величинах.

  Цель работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности организации труда персонала, и как следствие, улучшение результатов деятельности работников предприятия. Достижение этой цели подразумевает постановку и решение следующих задач:

  1. Рассмотрение теоретических основ эффективности организации труда персонала на предприятии;

  2. Диагностика рассматриваемого предприятия и его персонала;

  3. Разработка практических рекомендаций по улучшению организации труда персонала.

  В качестве рабочей гипотезы было принято следующее. Существует связь между ростом эффективностью организации труда персонала на предприятии и производительностью труда. Чем выше уровень организации труда персонала,  тем при меньших трудозатратах работники предприятии могут выполнять больший объем работы. В этой связи требуется предложить такие мероприятия, которые позволят повысить уровень организации труда персонала на предприятии. 

  В качестве основных методов исследования, в рамках комплексного подхода и применения программных средств MS Windows, использованы: монографический, исторический, описательный,  расчетный методы и экономический анализ.

  При написании дипломной работы были использована научная и учебная литература, статистические данные, экономическая отчетность и результаты исследования предприятия, а также нормативные документы.

  Работа состоит из трех глав. В первой главе рассмотрена сущность понятия «организация труда персонала», изучена роль грамотной организации труда персонала и предложена методика оценки эффективности проекта улучшения организации труда персонала на рассматриваемом предприятии. Во второй главе в рамках диагностики конкретного предприятия рассмотрено: общая характеристика и тенденции в  отрасли, анализ продукции и технологии продвижения, анализ рынка потребителей и конкурентов, анализ маркетинга и системы сбыта, анализ персонала и систем управления, анализ результата эффективности хозяйственной деятельности, итоговый свод-анализ проблем и задач проектирования.  Третья глава посвящена разработке и обоснования практических рекомендаций по проектированию новой структуры управления, системы обучения персонала, а также оценке  эффективности предложенных рекомендаций.

  Практическая и значимость данной работы заключается в следующем. Полученные результаты исследования могут быть использованы в дальнейшей научно-практической деятельности ученых и специалистов сферы экономики труда. Материалы исследования могут быть задействованы при подготовке курсов и обучении студентов по экономическим специальностям.

  Объектом исследования является ООО «Уралтехнотеп».

  В процессе исследования были использованы труды зарубежных и отечественных ученых, таких как Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Фатхутдинов Р.А., Прынин Б.В., Котлер Ф., Ансофф И., Якока Ли, Базаров Т. Ю., Маслов Е. В., Шекшня С. В., Журавлев П. В., Веснин В. Р., Маусов Н., Мескон М. Х., Зигерт В. и Ланг Л., и другие. Большую помощь оказали журнал «Управление персоналом», а также учётные и статистические материалы предприятия и его кадровой службы. Теоретическая и практическая часть работы согласуется с основными положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ и КЗоТ РФ и другими нормативными актами.

  
  

  1. Теоретические основы совершенствования организации труда персонала

  1.1 Сущность и содержание организации труда персонала

  
  

  Организация труда в рамках определенного трудового коллектива - это система мер, обеспечивающая рациональное использование рабочей силы с целью достижения эффективности трудовой деятельности. Она выступает как элемент, составная часть организации производства и призвана соединить труд людей и используемые ими средства производства в единую, сложную систему, характеризующую организацию производства в целом [[1]].

  Организация труда предполагает систематическое совершенствование существующей организации труда на основе научного исследования и анализа процессов и условий труда, внедрение нового, передового опыта.

  Организация труда – составляющая часть организационной системы – сама состоит из совокупности элементов и также представляет собой систему. Организация труда как система  на уровне предприятия – совокупность орагнизационных отношений и организационных связей между работниками и средствами протекания трудового процесса, характер функционирования рабочей силы и средств производства и определенную эффективность трудовой деятельности. Эти организационные отношения и связи – элементы организации труда – формируют содержание организации туда на предприятии. К элементам организации труда можно отнести [[2]]:

  - разделение и кооперацию труда;

  - организацию рабочих мест;

  - разработку и использование определенных приемов и методов труда;

  - создание благоприятных условий труда;

  - установление меры (нормы) труда;

  - применение конкретных форм и систем оплаты труда, вознаграждения персонала;

  - подбора, подготовки и повышения квалификации работников, их расстановки;

  - поддержания необходимого уровня дисциплины труда.

  Можно утверждать, что если разделение и кооперация труда обеспечивается рабочими заданиями и должностными инструкциями, методы и приемы труда определяются необходимым уровнем квалификации персонала и стандартами для выполнения той или иной задачи, то повышение квалификации персонала, его подбор и расстановка, это те аспекты, за счет которых организация в современных условиях может значительно повысить эффективность организации труда на том или ином предприятии. Вызвано это тем, что изменение квалификации персонала изменяет и оплату труда, создает необходимый базис для грамотного и эффективного использования работником методов и приемов труда, повышает мотивацию персонала. Все вышесказанное, разумеется, может существенно повысить производительность предприятия, только за счет улучшения системы организации труда [[3]].

  В нашей работе, мы создаем модель эффективности труда на предприятии за счет разделения и кооперации труда, установления меры (норм) труда, управления функцией обучения персонала и повышения его квалификации. Причем спецификой данной модели является взаимосвязь и взаимодополнение отраженных в проекте функций. На экономический результат изменений будет оказывать основное влияние повышение квалификации персонала, ускорение и качественное улучшение выполняемых ими трудовых обязанностей. Разделение труда и кооперация, также будут зависеть от изменения трудовых ресурсов – работники будут перемещаться по иерархической, а в ряде случаев и горизонтальной структуры предприятия. Этот факт будет значительно влиять на удовлетворенность сотрудников организации выполняемой работой, и существованием в организации. Для улучшения нормирования труда, предлагаем использовать метод управления по целям, который в настоящее время приобретает все большую популярность во всем мире. Применение данного метода изменит структуру построения рабочих заданий для служащих организации, а руководству предоставит отличную возможность наладить «обратную связь» со всеми сотрудниками своей организации.

  Основные функции организации труда

  Рабочее место- это часть производственной площади, закрепленной за одним или группой рабочих и оснащенной всем необходимым для выполнения производственного задания. Здесь соединяются воедино основные элементы производственного процесса – труд, средства труда и предметы труда.

  Разделение труда - это разграничение деятельности работников. Совместное их участие в одном или разных, но связанных между собой процессах труда характеризует кооперацию труда. Разделение и кооперация труда неразрывно связаны между собой. Разделение труда само по себе выступает как особый вид кооперации.

   Разделение и кооперация труда на рабочем месте представляет собой такую форму его организации, при которой трудовой процесс расчленяется на совокупности (комплексы) технологических и производственных операций, приемы, трудовые действия и трудовые движения. Основой такого деления трудового процесса между отдельными исполнителями выступает функциональное, технологическое, профессиональное и квалификационное разделение труда.

   Функциональное разделение труда - это расчленение трудового процесса на совокупности производственных операций согласно их назначению.

  Основные задачи организации труда персонала [[4]]

  Для работодателя важны точный учет и контроль издержек производства, снижение их за счет меньшей численности персонала, установления минимальных трудовых затрат, высокого уровня интенсивности, лучшего использования рабочего времени. У работника повышается экономический интерес к более эффективному использованию своего потенциала, растут требования к рациональной организации труда, его условиям, оптимальному уровню интенсивности.

   Реализация этих интересов возможна на основе нормального регулирования рабочего времени по продолжительности, интенсивности, организации. Кроме того, свободные цены, присущие рыночным отношениям, вовсе не означают отсутствия расчета затрат труда на единицу произведенной продукции (услуги), что повышает необходимость обоснования трудовых затрат при определении цены.

   Нормирование важно и для определения стоимости (цены) рабочей силы на рынке труда, где в рыночные отношения вступают работодатель и работник. На конкретном предприятии наряду с оценкой квалификации работника, сложности и условий работы, продолжительности рабочего времени становится очевидной необходимость определения и обоснования напряженности норм трудовых затрат при их установлении, внедрении и применении.

   Наукой и практикой выработаны основные показатели для оценки интенсивности труда: временные характеристики, темп труда, тяжесть труда, размеры «зоны труда». Все они рекомендуются к применению с учетом особенностей и специфики решаемых задач и объектов нормирования.

   Функция нормирования труда как меры его оплаты сегодня выходит за рамки государственного регулирования, становится прерогативой предприятия. Не имея же прямой связи с заработком работника, норма труда, по существу, становится производственно необходимым временем для выполнения технологического процесса при условии эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, соблюдения качества продукции (услуг). В таком варианте ее можно эффективно использовать для оперативного управления производством, определения трудоемкости продукции (услуг), расчета уровня производительности труда, сравнительного анализа и сопоставления его результатов, оценки уровня и в конечном счете для оценки уровня менеджмента данного предприятия (фирмы, организации).

   Таким образом, повышение роли нормирования труда в современных условиях - первоочередная задача руководителей (работодателей) предприятий всех форм управления и форм собственности. К сожалению, большинство из них не готовы к принятию самостоятельных решений в этой области по целому ряду причин (небольшая численность на предприятиях специалистов по труду, их зачастую слабая квалификация, необеспеченность нормативно-информационной базой, современной методической литературой и тому подобное). Не уделяют должного внимания нормированию труда и государственные органы управления.

   

  1.2 Разделение и кооперация труда как элементы организации труда персонала

  
  

  Разделение труда внутри предприятия представляет собой единичное разделение труда, к которому конкретно относится разделение труда между отдельными звеньями предприятия (основными и вспомогательными цехами, их участками, а также между бригадами, органами управления и обслуживания производства), охватывающее различные группы работников.

  Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса. Цель разделения труда — выпуск в установленные сроки продукции с наименьшими затратами труда и материальных ресурсов. Разделе­ние труда сокращает производственный цикл, повышает производи­тельность труда в результате специализации и более быстрого при­обретения работником производственных навыков и знаний.

  В материальном производстве можно выделить общее разделение труда на крупные виды – промышленность, строительство, транспорт и др.; частное разделение труда при расчленении этих видов на отрасли и подотрасли (машиностроение, в т.ч. тяжелое, энергетическое, транспортное, станкостроение, приборостроение; металлургия, в т.ч. черная, цветная и др.); единичное разделение труда – при разделении труда внутри производственной системы.

  Общее и частное разделение труда обусловливает структуру общественного производства, а также производственные связи между отраслями и предприятиями, а единичное разделение труда обусловливает производственную структуру предприятия.

  Распространены три основные формы разделения труда: функциональная, технологическая и квалификационная.

  Функциональное разделение труда определяется отношением работающих к производственному процессу и характером выполняемых ими функций. Следовательно, функциональное разделение труда в своей основе определяется не навыками или искусством работника, а разложением производственного процесса на его существенные составные фазы, в результате которого работники находятся в неодинаковом отношении к этому процессу. Одни из них непосредственно воздействуют на предметы труда — основные рабочие, другие лишь опосредованно участвуют в изготовлении продукции — вспомогательные рабочие.

  Важным направлением совершенствования разделения труда на предприятии является установление рациональных пропорций и численности отдельных функциональных групп работников, а именно: между основными и вспомогательными рабочими; между рабочими и административно-управленческим аппаратом; между руководителями и специалистами и т. д.

  Функциональное разделение труда характеризуется коэффициентом занятости:

  К_з = ∑t_з / Т_см∙Ч,

  где ∑t_з – время занятости основной работой, мин; Ч – численность рабочих, чел; Т_см – продолжительность смены, мин.

  В основе технологического разделения труда лежит дифференциация производственного процесса на технологически однородные работы, например, в машиностроении — литейные, кузнечные, сборочные и др. В связи с этим и осуществляется группировка состава рабочих по профессиям и специальностям. При этом количественное соотношение зависит от соотношения отдельных групп машин, которое, в свою очередь, определяется тем или иным технологическим процессом.

  Технологическое разделение труда находит свое конкретное выражение в двух разновидностях: в подетальном разделении труда, когда производство продукта распадается на изготовление отдельных деталей (изделий), и в пооперационном разделении труда.

  Пооперационное разделение труда предусматривает распределение и закрепление операций технологического процесса за  отдельными рабочими и расстановку их на производстве, обеспечивающую лучшее использование рабочего времени и оборудования.

  Рациональное разделение труда и соответствующая ему расстановка исполнителей требует соблюдения следующих правил:

  •   каждый рабочий (бригада) получает закрепленное за ним рабочее место и отвечает за его состояние и сохранность материальных ценностей, выделяемых для выполнения работ;

  •   круг функций и обязанностей рабочего должен быть четко определен;

  •   количество и качество труда каждого исполнителя необходимо учитывать и контролировать.

  Наиболее глубокое пооперационное разделение труда имеет место в поточном производстве, что обеспечивает:

  •   повышение скорости выполнения приемов операции благодаря специализации рабочих мест на выполнении одних и тех же операций в течение длительного времени;

  •   сокращение сроков и затрат на подготовку кадров;

  •   создание предпосылок для механизации и автоматизации производства.

  В результате обеспечиваются эффективное использование рабочего времени, рост производительности труда и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.

  Вместе с тем пооперационному разделению труда свойственны определенные недостатки: дробление технологических процессов на простейшие операции обедняет содержание и привлекательность труда; имеет место монотонность труда, которая приводит к повышению утомляемости рабочих, к увеличению текучести кадров. В этой связи уровень разделения труда должен соответствовать техническим, экономическим, физиологическим и социальным требованиям.

  По оценке технологического разделения труда необходимо определить коэффициент специализации:

  К_с = 1 - ∑t_п / Т_см∙Ч,

  где ∑t_п – затраты времени на переналадку оборудования в течение смены, мин.

  Квалификационное разделение труда — это разделение работ по их сложности и точности. Такое разделение в конечном итоге находит наиболее конкретное выражение в профессиональном разделении труда. Профессиональное разделение труда характеризуется специализацией трудовой деятельности по общности необходимых знаний, методов воздействия на предмет труда, при этом работающие разделяются на профессии, например, токари, слесари, экономисты и т. д.

  Углубление профессионального разделения труда ведет к появлению специальностей в рамках данной профессии. Например, профессия слесарь дифференцируется на специальности: слесарь-инструментальщик, ремонтный слесарь, слесарь-сборщик; профессия экономист дифференцируется на экономиста-бухгалтера, экономиста-финансиста, экономиста-аудитора.

  Квалификационное разделение труда осуществляется с учетом навыков, производственного опыта, специальных теоретических знаний и уровня общего специального образования, необходимых для выполнения определенного круга работ. Квалификационная структура рабочих на предприятии определяется в первую оче­редь сложностью выполняемых работ на предприятии, а также уровнем механизации и автоматизации производства.

  Для оценки рациональности выбранных форм разделения труда используются следующие показатели:

  •   коэффициент использования совокупного (или индивидуального) рабочего времени рабочих предприятия, цеха, участ­ка, бригады;

  •   длительность производственного цикла;

  •   соотношение разряда работ и рабочих;

  •   длительность и повторяемость однообразных движений, приемов операции в течение смены;

  •   степень сочетания физических и умственных функций.

  Квалификационное разделение труда характеризуется коэффициентом использования рабочих по квалификации:

  К_квал = R_ф / R_р,

  где R_ф  - средний квалификационный разряд рабочих; R_р – средний квалификационный разряд работ.

  Чем ближе коэффициенты разделения труда к единице, тем рациональнее разделение труда.

  Совмещение профессий

  Совмещение профессий — это выполнение одним работы разнотипных функций и работ при овладении им несколькими профессиями и специальностями. Оно характерно как для индивидуальной, так и для бригадной организации труда основных и вспомогательных рабочих, а также технологов, экономистов.

  Совмещение профессий и расширение на этой основе производственного профиля рабочих может осуществляться путем овладения рабочими смежным профессиями или вторыми профессиями. Под смежной понимается профессия, для которой характерна технологическая или организационная общность с основной профессией, например станочник-наладчик.

  Освоение второй профессией представляет собой такой вид совмещения, при котором трудовые функции во второй профессии не имеют общих признаков с функциями по основной профессии.

  Совмещение профессий и функций целесообразно проводить при наличии определенных организационно-технических условий: при неполной занятости по основной профессии; при простоях рабочих, которые возникают из-за несинхронности работы смежных функциональных рабочих; при однообразных монотонных работах в целях снижения утомляемости; целевого единства выполняемых работ, например погрузка и транспортировка; организационно-технической взаимосвязи совмещаемых работ, например, станочник и наладчик; территориальной близости рабочих мест, на которых выполняются работы; возможности разновременного и последовательного выполнения работ по основной и совмещаемой профессии. Конкретные формы совмещения зависят от таких разнообразных факторов, как содержание, объем и стабильность работ, квалификационная и технологическая однородность совме­щаемых функций.

  Совмещение профессий и функций осуществляется в следующих формах:

  •   совмещение профессий основных с основными или вспомогательных со вспомогательными или любые другие сочетания. Такого рода совмещения определяются условиями эксплуатации сложного оборудования, автоматизации производствен­ных процессов, при которых объединение функции обслуживания машин и их эксплуатации становятся важнейшим элементом обеспечения высокой эффективности производства. Эта форма совмещения требует освоения рабочими вторыми смежными профессиями и функциями или образования новых профессий широкого профиля, например наладчик-оператор;

  •   объединение узкоспециализированных профессий в одну про­фессию;

  •   совмещение профессий и функций при коллективных формах организации труда, например в условиях поточного производства, когда рабочий осваивает частично или полностью функцию других рабочих. В данном случае совмещение профессий является важным направлением повышения содержательности труда и преодоления отрицательных последствий деления производственного процесса на простейшие операции;

  •   совмещение функций в рамках многостаночного обслуживания, при котором свободное время рабочего в период машинно-автоматической работы оборудования используется для выполнения ручных работ на других рабочих местах;

  •   совмещение основной рабочей профессии с управленческими функциями, например исполнение обязанностей бригадира без отрыва от основной рабочей профессии.

  Экономическая эффективность совмещения профессий прояв­ляется в рациональном использовании рабочего времени на основе уплотнения рабочего дня, в возможности выполнять работы с меньшим количеством исполнителей, в сокращении простоев обо­рудования, в возможности устранить однообразие и монотонность руда рабочих на поточных линиях.

  Оценка эффективности совмещения профессий на рабочем месте производится по следующим показателям: уменьшение численности работников, сокращение потерь рабочего времени, рост производительности труда, улучшение использования оборудования.

  Ужесточается управленческий контроль

  Рассмотрим логическую структуру результатов от изменения департаментализации на предприятии:

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.1.1. Логическая цепочка эффективности ОТП при различных

  принципх департаментализации

  
  
  

  1.3 Установление меры (норм) труда в управлении по целям

  
  

  В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание «дерева целей»), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стратегия.

  Эта модель содержит пять основных компонентов, каждый из которых состоит из ряда элементов:

  - установление целей;

  - участие подчиненного;

  - выполнение работы;

  - оценка работы и обратная связь.

  Наблюдается тесная взаимосвязь между компонентами, и все они должны действовать одновременно, чтобы сделать процесс управления по целям эффективным.

  Установление целей включает определение участков работы подчиненного, чего он должен на этих участках достигнуть, и план по достижению установленных результатов.

  Различные участки могут иметь разные измерители, в зависимости от специфики работы. Сами измерители и показатели нередко становятся основой системы управленческой информации.

  Степень участия подчиненного может быть разная, в зависимости от организационных условий. Эффективное участие подчиненного предполагает наличие у него возможностей влиять на её изменение. Это дает ему возможность планировать и контролировать свои действия, определять способ их выполнения, а не просто делать то, что ему сказали.

  Применение УПЦ к тому или иному участку рутинной и запрограммированной работы, требует её обогащения и изменения.

  Выполнение работы в УПЦ для индивида, требует превращения результатов, намеченными установленными целями, в конкретные действия, приводящее к этим результатам. Данная стадия процесса, включает разработку плана действия, описывающего то, каким образом цель будет достигнута. В ходе выполнения работы начальник должен предоставлять подчиненному достаточную степень свободы, например, через снятие над ним ежедневного контроля. вместо этого, начальник может больше уделять внимания обучению, консультированию подчиненного в достижении им своих целей, то есть, больше играть роль наставника, чем судьи. На проводимы в течение года регулярных совещаниях с подчиненными, руководитель должен обсуждать достигнутые результаты, требуемую помощь и корректировку в целях. Такой подход позволяет дать понять подчиненным, что УПЦ это не жестоко формализованное упражнение, а возможность получить результаты.

  Общие характеристики целевого управления можно изложить кратко. Вот три наиболее существенных элемента целевого управления:

  1. Постановка четких и кратких общих целей.

  2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы.

  3. Оценка эффективности на основе результатов.

  Теоретически целью программы целевого управления является ознакомление работников с заданиями, или количественными показателями, которых необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько ресурсов, сколько нужно, и установив параметры оценки достижений по полученным результатам, соотнесенным с заранее установленными целями. Целевое управление, как вытекает из самого названия, - это ориентированная на конкретные цели или базирующаяся на более общих целях система менеджмента.

  В конце концов, что заставляет нас предположить, что поставленные цели будут осуществляться? Вдумчивые менеджеры знают, чего хочет их персонал и в чем он нуждается. Во-первых, он должен знать, чего от него ждут. Невозможно быть продуктивным, если непонятно само задание. В любом случае авторы школы научного менеджмента признавали этот критический момент. В случае управления по заданию работники должны получать задания хотя бы на один день, их необходимо снабдить инструкциями и соответствующими наставлениями, как лучше выполнять задание. Во-вторых, персоналу необходимо ощущение того, что он является соучастником при выработке нормативов производительности. И, наконец, в третьих, наряду со знанием того, чего от него ждут, персоналу нужна регулярная обратная связь в отношении того, как он фактически работает. Ни один менеджер не принесет пользы своему персоналу, если отсутствует обратная связь - информация о ходе выполнения задания. Плохие новости - это не самые худшие новости. По меньшей мере, в тех случаях, когда обратная связь негативна, рабочие могут сконцентрировать энергию на повышении производительности[[5],]. Отсутствие обратной связи лишь укрепляет неудовлетворительные результаты и приводит к ухудшению отношений как раз тогда, когда проводятся радикальные изменения.

  Каково будущее целевого управления? Никто не может этого сказать с высокой степенью определенности. Хотя сами принципы достаточно обоснованны, популярность концепции, по всей видимости, падает. Первопричина падения популярности - парадокс, на который указывал Керр. Система функционирует лучше всего с таким персоналом, который нуждается в ней меньше всего (готовые помогать менеджеры и порядочные, зрелые сотрудники). Она работает оптимально в ситуациях, когда она меньше всего нужна (стабильное, механистическое окружение).

  Таким образом, мы имеем образец философии менеджмента, основанной на постановке целей, которая обещает лишь частичный успех, как об этом свидетельствует доступная нам информация.

  Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

  1. Выработка четких кратких формулировок целей.

  2. Разработка реалистичных планов их достижения.

  3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

  4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

  Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий гол. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

  Независимо от степени участия в их выработке цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника Как утверждает Друкер, цели «работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы, цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела»[[6]].

  Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».

  Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуете» для достижения поставленных целей.

  Планирование действий. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

  Этап планирования действий разбивается на шесть стадий.

  1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

  2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности

  3 Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности

  4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

  5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета

  6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

  Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами

  Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же, может быть, снижать не следует Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, со структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации

  Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период

  В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

  Практическая обоснованность МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановку конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет. Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность

  В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

  Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия. Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании. Причины неудачи программ МВО [[7]]

  1 Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.

  2 Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

  3 Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

  4 Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

  5 Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

  6 Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования обмена информацией и межличностных взаимодействий таких как обучение консультация а также передача и получение информации на основе обратной связи.

  7 Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

  8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозированием составлением бюджета и иными процессами.

  9 Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

  Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации - так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

  Фотография рабочего дня, один из методов изучения использования рабочего времени путём непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Проводится в целях выявления резервов повышения производительности труда. С помощью фотографии рабочего дня решаются следующие основные задачи: определение фактического баланса использования рабочего времени, фактической выработки продукции и темпов её выпуска на протяжении смены; выявление потерь рабочего времени, анализ причин, их вызвавших; получение данных для расчёта нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин. Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, провести анализ использования рабочего времени передовыми рабочими; определить рациональный состав бригады и формы разделения труда при бригадном методе организации труда; получить данные о часовой выработке продукции в течение смены. В зависимости от числа объектов наблюдения и целевого задания применяются следующие виды фотографий рабочего дня: индивидуальная, групповая, бригадная, фотография рабочего дня многостаночника, маршрутная и самофотография рабочего дня. Фотография рабочего дня проводится по следующим этапам: подготовка, проведение наблюдения (в процессе последнего записываются все последовательные действия рабочего или рабочих, регистрируются затраты времени на протяжении смены или её части), анализ его результатов, разработка организационно-технических мероприятий, направленных на ликвидацию потерь рабочего времени, проектирование нормативного баланса рабочего дня, расчёт коэффициентов рабочего времени.

  Таблица1.1

  Фотография рабочего дня

  Наименование затрат времени		Текущее время, ч-мин	Продолжительность, мин		Индекс затрат
  Начало наблюдения		7-00	-		-
  Пришел на рабочее место		7-05	-		-
  Включил машину		7-10	3		ОБ-1
  Загрузка		7-15	5		ОБ-3
  Работа на машине	7-20			120	ОП
  Перекур	9-20			15	ПО-1
  Вызов мастера	9-35			40	ПН-2
  Работа на машине	10-15			180	ОП
  Производственная гимнастика	13-15			15	ОТ
  Разбор документов на АРМ	13-30			60	ПЗ-3
  Уточнение неясных документов	14-30			30	ПН-1
  Работа на машине	15-00			90	ОП
  Вызов мастера	15-30			40	ПН-2
  Разговор по телефону	16-10			20	ПО-1
  Работа на машине	16-30			120	ОП
  Распечатка отчета	18-30			10	ОП
  Утверждение отчета	18-40			15	ПЗ-4
  Работа на машине	18-55			60	ОП
  Перекур	19-55			5	ПО-1
  Сдача работы	20-00			10	ПЗ-4
  Выключение машины	20-10			5	ОБ-1

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.1.2. Логическая цепочка организации труда персонала при внедрении на предприятии управления по целям

  
  

  1.4 Повышение квалификации работников

  
  

  Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) - это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков [[8]]. Любое нарушение динамического равновесия личности со средой вызывает внутреннее противоречие личности, которое приводит ее к изменению и развитию, противоречие между теми отношениями, которые человек волей обстоятельств, наличных возможностей, способностей осуществляет в реальной жизни и теми, которые он мог бы осуществлять в идеале своего развития. В более широком плане — это общее противоречие между личной ограниченностью каждого отдельного человека и универсальностью, безграничными возможностями, предполагаемыми всеобщей родовой человеческой сущностью.

  Развитие персонала направлено на повышение качеств рабочий силы. Качество рабочей силы как экономическая категория выражает отношения между индивидом и обществом, работником и работодателем по поводу формирования и развития способностей человека к труду и степени их проявления в производительной деятельности.

  Совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда, образует определенную структуру, элементами которой являются:

  — мотивационная составляющая (характеризуется мотивационной структурой);

  — профессионально-квалификационная составляющая;

  — интеллектуальные свойства;

  — демографические характеристики, здоровье.

  Качества рабочей силы — это перестройка ее внутренней структуры, проявляющаяся в изменении множества интенсивности свойств, обусловленная изменением связей между элементами [[9]].

  Развитие персонала требует источников и движущих сил этого развития.  Источником развития качества рабочей силы являются противоречия между такими его элементами, как мотивационная и профессионально-квалификационная составляющие. Базовые качественные характеристики играют посредническую роль, усиливая или ослабевая скорость разрешения противоречий и скорость изменений в этих составляющих. Движение противоречия связано с внутренними изменениями от максимума до минимума в объектах этого противоречия. Кроме того, базовые характеристики являются опосредующим компонентом, который также изменяется от максимума до минимума.

  Выделяют четыре фазы развития персонала: вступительная фаза, фаза роста, фаза насыщения, фаза зрелости. Вступительная фаза состоит из найма работников, обладающих потенциалом развития, и быстрого ознакомления с новыми задачами и условиями работы. Эта фаза должна занимать как можно меньше времени. В фазе роста, наоборот, работники должны находиться как можно дольше. Это цель и интерес и предоставляющие свободу деятельности Фаза зрелости включает работников, которые демонстрируют высокое качество работы, но низкий потенциал роста; в конце концов, такие работники могут закончить фазой насыщения, когда качество работы также начинает снижаться. Чтобы избежать этого, работникам можно предложить две возможности: занять новую должность, на которой они смогут переосмыслить свое положение и таким образом вернуться во вступительную фазу, или с помощью консалтинговой фирмы помочь работнику найти подходящую работу вне организации.

  Существующие представления о стадиях развития основываются на модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым могут добавляться промежуточные стадии [[10]]. Так, согласно одной из теоретических версий (модель Д.Т. Холла), возраст 15 — 25 лет связан с поиском и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно утверждение личности в социальном и деловом пространстве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация как по отношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост, либо начать снижать его. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях. Графическое изображение этой модели дал Ф. Лютенс (см. Прил.1) [[11]].

  Описанная выше теоретическая схема стадий развития
  личности исходит из того, что линия профессионального роста совпадает со стадиями жизненного цикла личности, что, вообще говоря, необязательно. Надо учитывать также и то, что индивидуум проходит за свою жизнь не одну, а несколько карьер, и их фазы тесно связаны с жизненным циклом работника  в организации.

  Кроме того, работая в организации, работник испытывает на себе влияние и других циклов:

  -Цикл удовлетворенности результатом труда.

  Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если сотрудник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознаграждение воспринимается как неадекватное Уровню показателей, появляется чувство неудовлетворения. Так или иначе, но уровень удовлетворенности определяет увеличение либо уменьшение обязательств сотрудника в отношении организации, в свою очередь, детерминирующим интенсивность трудовых усилий и их результаты. В данном случае мы имеем дело с постоянно возобновляющимся циклом результаты труда – удовлетворение - усилия. Очевидно, что действия менеджера должны быть направлены на стимулирование эффективности труда работника, так как сопутствующим ей «продуктом» является повышение уровня удовлетворения.

  В случае снижения результатов труда «сценарий» изменяется. Если вознаграждение не соответствует оценке работником трудовых усилий, возникает чувство неудовлетворенности. В этих обстоятельствах работник демонстрирует одну или более негативные реакции (увольнение, абсентеизм, опоздания, хищения, насилие и др.).

  — Цикл устаревания знаний и навыков.

  Практика развития производства в условиях НТР показала, что нормой устаревания прикладных, а во многом и базовых профессиональных знаний в развитых странах являются примерно 8 лет, а в наиболее продвинутых технически и технологически отраслях —  5 лет, т. е. за этот период обесценивается 20 — 30% специальных знаний работника. Это уже само по себе предполагает необходимое профессиональной самомобильности, без чего работник попадает в условия мобильности насильственной, выражающейся в различных видах высвобождения из производственной и необходимости идти по пути поиска нового вида деятельности. Но и в том, и в другом случае человеку, работнику придется постоянно повышать либо квалификацию в рамках одного и того же вида профессиональной деятельности, либо менять профессию (специальность), что означает, по существу, опять-таки осознанную либо насильственную необходимость постоянного обновления и приобретения новых знаний и умений, т. е. непрерывного самообразования.

  — Цикл карьеры (см.Прил.2).

  Существует и такая достаточно распространенная психологическая теория, которая советует полностью менять привычную ситуацию каждые пять-шесть лет. По отношению к работе такое предложение аргументируется тем, что этот период в среднем вполне достаточен, чтобы достичь «потолка» в данном качестве, дальнейшее пребывание в той же роли уже не способствует нашему росту. А остановка роста, как правило, приводит к деградации, т. е. наступает момент, когда карьерный рост работнику внутри своей организации становится невозможным. Если к этому моменту у человека сформировалась высокая самооценка, он приходит к выводу, что он «перерос» свою компанию и переходит на другое предприятие, где рассчитывает реализовать свои возможности на более высоком уровне. Происходит это потому, что уровень квалификации специалистов постоянно растет, в том числе и за счет регулярных инвестиций работодателей в обучение и в иные методы повышения квалификации персонала. Чтобы заинтересованность сотрудников в работе на одном месте сохранялась, необходимы дополнительные стимулы (повышение зарплаты, увеличение пакета льгот, продвижение по вершине иерархической лестницы оказывается сотрудник тем более затруднительным становится его дальнейшее «Уралтехнотепное перемещение».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  

  Рис.1.3. Логическая цепочка организации труда персонала на основе

   повышения квалификации сотрудников

  
  

  1.5 Расстановка работников в организации

  
  

  Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

  Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

  Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

  Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

  · установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

  · определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

  · возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

  · состояние здоровья.

  Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

  Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:

  · модели служебной карьеры;

  · философия и кадровая политика организации;

  · Кодекс законов о труде;

  · материалы аттестационных комиссий;

  · контракт сотрудника;

  · штатное расписание;

  · должностные инструкции;

  · личные дела сотрудников;

  · Положение об оплате и стимулировании труда;

  · Положение о подборе и расстановке кадров.

  В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

  Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

  Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

  Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

  Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

  Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

  Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

  Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

  Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

  В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

  . Показатели уровня квалификации:

  1.1. квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

  1.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

  1.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

  2. Показатели деловых качеств:

  2.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

  2.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

  2.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

  2.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

  3. Показатели работоспособности:

  3 1. работник недостаточно трудолюбив;

  3.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

  3.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативе;

  3.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

  3.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

  4. Показатели качества выполняемой работы:

  4.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

  4.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

  4.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

  4.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

  5. Показатели стиля и методов работы:

  5.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

  5.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

  5.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

  5.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

  5.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

  6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

  6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

  6.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

  6.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

  6.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

  7. Показатели участия в инновационной деятельности:

  7.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

  7.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

  7.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

  7.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

  8. Показатели дисциплинированности:

  8.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

  8.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

  8.3. работник дисциплинирован.

  9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

  9.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

  9.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

  9.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

  Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

  · приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

  · приоритетная цифра 1 — выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

  · приоритетная цифра 2 — выполнение требования в указанном объеме является желательным;

  · приоритетная цифра 3 — выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

  · приоритетная цифра 4 — выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

  Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места — работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

  Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

  Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

  Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

  
  

  1.6 Особенности зарубежного опыта организации труда персонала

  
  

  Демократизация общественной жизни, переход на рыночные отношения, расширение прав и самостоятельности трудовых коллективов в хозяйственной деятельности, в том числе выборе и разработке своих моделей заработной платы, не только не исключают регулирование оплаты труда на разных уровнях, но и усиливают его необходимость. В противном случае возможны серьезные социальные конфликты, дальнейшая разбалансировка товарной массы и денежного обращения, снижение уровня жизни населения. Каким же должен быть механизм регулирования оплаты труда в современных условиях?

  Самого пристального внимания в этой связи заслуживает опыт зарубежных стран, так называемого классического рынка (США, Франции, Германии, Швеции и Японии). Основными формами регулирования зарплаты там являются:

  - государственное регулирование – установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая политика;

  - договорное регулирование на общенациональном и отраслевом уровне – на договорной основе между правительством, руководством отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы заработной платы, размеры разовых повышений ее уровня, социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

  - фирменные коллективные договоры – фирмы устанавливают размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему участия в прибылях и т. д.;

  - рынок рабочей силы – определяет среднюю заработную плату и др.

  Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования заработной платы.

  Дело в том, что шведская модель организации труда персонала построена кроме успешного материального удовлетворения потребностей работников, на грамотном использовании современных методов организации труда персонала. В 80-е годы двадцатого века, в Швеции пришли к выводу, что увеличившиеся количество самоубийств было связано с характерной особенностью жизни в рамках трудовых коллективов – отсутствие устремлений работников, при достаточно полном удовлетворении их материальных потребностей. Анализ ситуации привел к разработке новых принципов организации труда рабочих коллективов. Начали применяться принципы командной организации труда, т.е работники практиковали обмен рабочими заданиями между  собой, и кроме того, получили возможность перехода по служебной лестнице, за счет дополнительного обучения, которое организовывало компания-работодатель. В итоге, социальную проблему самоубийств сотрудников средних и крупных производств удалось решить. Лучшее социальное удовлетворение работников, даже при некотором возможном снижении производительности труда, выполнение смежных заданий, способствовало нормализации социальной ситуации в стране в целом. Сотрудники организаций начали лучше понимать действия своих коллег в той или иной ситуации, более трепетно относились к рабочим заданиям, успех выполнения которых относился к рабочей группе в целом.

  Практика внедрения современной системы менеджмента, так называемы МВО (или управление по целям) дало возможность регулировать нормирование деятельности персонала организации. За рубежом, в частности, в США и Германии, где метод получил наибольшее распространение, основным плюсом его явилось два фактора – корректировка заработных плат сотрудников предприятия за счет выполнения ими рабочих заданий (процент выполнения задания), и нормирование рабочих заданий на тот или иной период времени (например неделя, месяц и т.п.), что было вызвано постоянным согласованием поставленных рабочих заданий с низшими по отношению к текущему уровнем организационной иерархии. Таким образом, удалось решить проблему с разрешением проблемы по рабочим заданиям, стало более эффективно осуществляться нормирования труда персонала.

  1.7 Особенности оценки экономической эффективности организации труда персонала

  
  

  Оценка экономической эффективности проекта по эффективности организации труда персонала является основным критерием качества предлагаемого проекта. Таким образом, производительность труда является основным критерием оценки рабочего проекта. Рассмотрим сущность производительности труда на предприятии.

  Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива. Производительность в широком понимании – это умственная склонность человека к постоянному поиску возможности усовершенствования того, что существует [[12]]. Оно основано на уверенности  в том, что человек может работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра еще лучше. Оно требует постоянного совершенствования экономической деятельности.

  Производительность труда является показателем экономического роста, то есть показателем, обеспечивающим рост реального продукта и дохода. Увеличение общественного продукта  на душу населения  означает повышение уровня жизни.

  Увеличение реального валового продукта может осуществляться двумя способами [[13]]:

  1.       Путем вовлечения в производство большего объема ресурсов;

  2.       Путем более производительного их использования.

  
  

  ВП = Ф_об х П_т ,       (1.1)

  
  

  где ВП – валовой продукт;

  Ф_об  - общий фонд затраченного рабочего времени;

   П_т – производительность труда.

  
  

  Отсюда производительность труда – общий объем продукции, деленный на количество затраченного, на его производство труда, или реальная часовая выработка на одного занятого.

  В нашей стране в последние годы показатель производительности исчез из официальной статистики, прекратилась работа по планированию повышения производительности на всех уровнях управления, начиная с организаций, перестал пропагандироваться передовой опыт в этой области [[14]].

  Предприятия различной формы собственности игнорируют основной принцип рынка: возможность их преуспевания определяется более низкими затратами на выпуск продукции по сравнению с ценой на нее. Следовательно, для увеличения реализации и прибыли необходимо снижение себестоимости и цены, а значит – жесткое внутрипроизводственное планирование на основе технико-экономических норм и нормативов (по видам работ, затратам труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, использованию производственных мощностей и удельным  капитальным вложениям). Причем требуются планирование и координация масштабов и интенсивности деятельности по всем основным организационным элементам – занятость, структура кадров, технология и оборудование, продукция и рынок сбыта, которые являются важнейшими составляющими  управления производительности труда.

  Одной из основных проблем нынешнего кризисного состояния российской экономики является обвальное падение производительности труда [[15]]. Как известно, динамика производительности труда, определяется взаимным изменением составляющих ее элементов – объемов производства,  численности качественного производственного персонала. В свою очередь, каждый из этих элементов определяется взаимодействием целой группы факторов, действующих, как правило, разнонаправлено [[16]].

  Вопросам повышения производительности труда в условиях планово-централизованной экономики придавалось большое значение, хотя по ряду объективных и субъективных причин эти проблемы не могли решаться достаточно эффективно. Сейчас, к большому сожалению, вопрос эффективности, и в частности эффективности труда, практически никого не интересуют, ибо ошибочно считается, что для стабилизации экономики эта проблема не очень важна. Однако без остановки падения и последующего роста производительности труда не возможно добиться стабилизации общественного производства, не говоря уже о его росте. Главной причиной сокращения производительности труда стало падение объемов производства. Важным фактором спада является кризис неплатежей. Последние возникают вследствие как низкой платежной дисциплины, так и сокращающейся платежеспособности предприятий.

  Наиболее просто объяснить обвальное падение производительности труда можно тем, что происходящий спад производства не сопровождается соответствующим сокращением численности занятых, а точнее – численности  качественного производственного персонала. В связи с этим остановимся на факторе цены труда. По большому счету, накопление скрытой безработицы было бы не возможным, если бы не уменьшалась реальная заработная плата. Поэтому содержание излишней численности возможно только за счет уменьшения реальной заработной платы всех работников [[17]].

  В рыночной экономике заработная плата – цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя физические и духовные потребности работника. Тенденция снижения цены труда – реальной заработной платы работников материального производства, особенно государственных предприятий, в значительной степени препятствует росту производительности труда.

  В России заработная плата во много раз меньше, чем в Европе, а цены на многие товары достигли мирового уровня. Дешевый труд не может быть высокопроизводительным, обеспечивать экономию и рациональное использование материальных и других производственных ресурсов. Все это ведет к деградации производства, дальнейшему падению его объемов и ухудшению качества выпускаемой продукции [[18]].

  Обесценивание рабочей силы и неоправданная дифференциация достигали таких масштабов, что можно говорить уже о подмене в экономике России заработной платы как экономической категории, превращении ее в некую социальную выплату работнику,  не связанную ни с количеством, ни с качеством труда.

  Таким образом, экономическая реформа не только не изменила прежние ранее негативные тенденции развития экономики, но и привела к глубокому и затяжному социально-экономическому кризису, беспрецедентному спаду производства, разрушению научно-технического и интеллектуального потенциала, массовому обнищанию населения, возникновению социальной напряженности в обществе. Это обусловило дальнейшее снижение экономической эффективности производства и, в частности, производительности труда [[19]].

  Неоправданно игнорируется такой важнейший принцип социально – экономического развития и становления рыночной экономики, как повышение эффективности производства и рост производительности труда. А ведь именно это является основным источником развития производства, сдерживания роста цен и инфляции, критерием  экономической целесообразности инновационной политики, замены живого труда овеществленным, регулятором размеров реальных доходов, условием достижения сбалансированного платежеспособного спроса и повышения уровня жизни населения.

  В новых условиях хозяйствования особенно остро стоит проблема значительного улучшения качества и совершенствования разработки плана по росту производительности труда. Это является  важнейшим условием обеспечения  экономически правильного соотношения между темпами прироста производительности труда и  заработной платы.

  В планах по росту производительности труда  рассчитываются, как  правило, два показателя: выработка - количество продукции, выработанной в единицу рабочего времени,  и трудоемкость - количество рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции. Выработка является наиболее распространенным показателем учета  уровня производительности труда [[20]]. В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем выполненных работ и отработанное время, различают несколько методов расчета уровня выработки.

  При натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в натуральных единицах (штуках, тоннах, метрах). Этот метод наиболее наглядно характеризует уровень производительности труда, однако он применим только для однородной продукции.

  При условно-натуральном методе исчисления выработки объем выполненных работ выражается в условно-натуральных единицах (в тоннах условного топлива). Условно-натуральный метод применим для расчета показателя уровня производительности труда при выпуске неоднородной, но аналогичной продукции.

  Трудовой метод измерения производительности труда предполагает, что объем выполненных работ, измеряется в отработанных нормо-часах. Трудовой метод применим ко всем видам продукции, независимо от степени ее готовности и широко используется при изучении относительного изменения производительности труда. Однако данный метод требует стабильности применяемых норм, в то время как последние по мере совершенствования организационно-технических условий труда постоянно изменяются.

  На практике наиболее распространенным является  стоимостной  метод измерения производительности труда, основанный на использовании стоимостных показателей объема произведенной продукции [[21]]. Преимущество этого метода состоит в возможности соизмерения разнородной продукции с затратами на ее изготовление как в рамках одного предприятия, отрасли, так и в масштабах всей страны. При стоимостном методе производительность труда рассчитывается путем деления объема произведенной продукции (в рублях) на среднесписочную численность промышленно-производственного персонала.

  Стоимостной метод измерения производительности труда имеет ряд разновидностей в зависимости от различных стоимостных выражений произведенной продукции (товарная, валовая, реализованная, чистая, нормативно-чистая продукция, нормативная стоимость обработки).

  Показатели производительности труда, рассчитываемые по валовой, товарной, реализованной продукции, имеют сходные достоинства и недостатки [[22]]. Главный их недостаток состоит в том, что эти показатели не свободны оттого, что: при изменении ассортимента выпускаемой продукции, стоимости сырья и материалов, изменении удельного веса полуфабрикатов, комплектующих изделий, полученных от других предприятий, показатель выработки может возрастать или снижаться. Изменения уровня производительности труда могут в таких случаях оказаться не связанными с улучшением или ухудшением деятельности данного предприятия.

  Сущность метода измерения производительности труда на основе нормативной стоимости обработки состоит в том, что для оценки объема выпускаемой продукции принимается не оптовая цена, а только та ее часть, которая условно характеризует лишь затраты живого труда. Показатель нормативной стоимости обработки не включает стоимость материалов, полуфабрикатов, общехозяйственные и общепроизводственные расходы, то есть ту часть материальных затрат, величина которых в основном зависит от деятельности данного предприятия.

  Недостаток показателя нормативной стоимости обработки состоит в том. Что он не учитывает прибавочного продукта.

  В настоящее время большое значение придается измерению производительности труда по условно-чистой продукции, что обеспечивает более полное отражение работы данного предприятия, так как этот показатель исключает искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок, устраняет повторный счет.

  Для расчета выработки этим способом определяется, прежде всего, объем условно-чистой продукции по формулам [[23]]:

  
  

  М_у-ч = Ц_о – М_з + А,                                             (1.1)

  М_у-ч = З +П + А,                                                  (1.2)

   где М_у-ч – масса условно-чистой продукции (в руб.);

  Ц_о –  отпускная оптовая цена продукции (в руб.);

  М_з –  материальные затраты (в руб.);

  А  –    сумма амортизации (в руб.);

  З  –    заработная плата персонала с начислениями   (в руб.);

  П  –   прибыль предприятия (в руб.).

  
  

  Измерение производительности труда может осуществляться также по нормативно- чистой продукции. Нормативно-чистая продукция определяется как сумма заработной платы рабочих с начислениями плюс сумма заработной платы с начислениями других категорий промышленно-производственного персонала плюс нормативная прибыль, устанавливаемая по коэффициенту рентабельности. На основании этого расчет уровня производительности труда находится отношением объема производства нормативно-чистой продукции к численности промышленно-производственного персонала предприятия.

  Величина затрат труда на производство определенного объема продукции может быть измерена количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, а также среднесписочной численностью работающих в месяц, квартал, год. Рассчитывают часовую, дневную (месячную, квартальную, годовую) производительность труда [[24]].

  Часовая выработка характеризует производительность труда в течение  каждого часа работы. Дневная выработка зависит от уровня часовой выработки и фактической  продолжительности рабочего дня. Уровень месячной (годовой) выработки зависит  не только от часовой выработки и продолжительности рабочего дня, но и  от того, сколько рабочих дней приходится в среднем на одного работника в месяц (год).

  В качестве второго показателя производительности труда используют трудоемкость, которую рассчитывают на единицу продукции и на весь товарный выпуск. Различают  нормативную, плановую и фактическую трудоемкость. Под нормативной трудоемкостью понимаются затраты труда на изготовление единицы продукции или выполнение определенного объема работ по действующим нормам. Плановая трудоемкость отражает затраты труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ, установленные с учетом изменения норм в планируемом периоде в результате внедрения организационно-технических мероприятий. Для обоснования плановых заданий по росту производительности труда, численности работающих определяется полная трудоемкость продукции - это затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала на изготовление единицы продукции [[25]]. Производственная трудоемкость определяется как сумма технологической трудоемкости  и трудоемкости обслуживания - это затраты труда всех рабочих по изготовлению единицы продукции.

  Показатели производительности труда (выработка и трудоемкость) связаны обратной зависимостью: если растет производительность труда, то сокращается трудоемкость. Но сокращается она не прямо пропорционально:  выработка увеличивается в большей степени, чем  уменьшается трудоемкость.

  Их взаимосвязь можно выразить следующим образом:

  
  

  ПВ = 100 х СТ / 100 - СТ       и      СТ = 100 х ПВ / 100 + ПВ,  (1.3)

  где ПВ - повышение выработки (в %);

         СТ - снижение трудоемкости (в %).

  
  

  Снижение трудоемкости  обеспечивается внедрением новых технологий, модернизацией существующего оборудования, рационализацией производства и т.д. Основным планируемым показателем на предприятии является годовая выработка (или связанная с ней выручка от реализации), остальные показатели используются для анализа. При внутрипроизводственном планировании роста производительности труда широко применяется показатель трудоемкости продукции.

  Во всех отраслях народного хозяйства, применяется единая классификация факторов роста производительности труда, которая включает четыре укрупненные группы [[26]]. Каждая из них подразделяется на ряд конкретных факторов с учетом особенностей рассматриваемой отрасли. Применительно к производственно-коммерческому предприятию факторами, определяющими рост производительности труда, являются:

  1. Повышение технического уровня производства:

  а) совершенствование технологии производства и продаж;

  б) совершенствование техники (модернизация оборудования, развитие каналов сбыта и т.д.);

  2. Совершенствование  управления, организации производства и труда – улучшение производственных и организационных структур управления, методов управления – экономических, организационных и социально-психологических, научная организация труда, улучшение использования рабочего времени, повышение квалификации кадров; совершенствование и дальнейшее внедрение технических средств управления – механизация учетных и вычислительных работ, создание автоматизированных систем управления и т.д.

  Проектирование труда – от физического размещения индивидуального рабочего места до способа сообщения предприятия с внешней средой, в частности с поставщиками и клиентами, – важный ресурс повышения производительности [[27]]. С другой стороны, на качество организации труда влияет ряд факторов, один из которых – повышение производительности. В последние годы по мере снижения темпов экономического роста, усиления конкуренции между предприятиями и ускорения темпов экономических структурных изменений роль качества организации труда как фактора повышения производительности  возросла. В этих условиях все более важным становятся новые виды занятости, такие, как неполная занятость, работа в рамках проекта, являющиеся формами труда, при которых работники имеют больше свободной инициативы, приобретают высокую квалификацию и несут большую ответственность за коллективный результат труда (например, работа  во временном творческом коллективе, выполнение проекта, сроки которого жестко ограничены, нетрадиционные формы организации рабочего времени) [[28]].

  Многие предприятия упрощают свои иерархические структуры, децентрализовывают («делегируют») ответственность и повышают гибкость своих организаций. Эти и другие перемены подталкиваются новыми управленческими подходами. Они включают программы улучшения связи между условиями труда и жизни, а  также многочисленные управленческие концепции, такие, как «точно в срок», «реинжиниринг» и всеобщее управление качеством.

   Возросли квалификационные требования к кадрам. Труд должен быть организован так, чтобы была возможность широко использовать теоретическое обучение с отрывом от производства. Таким образом, качество организации труда зависит как от структур (существующая форма организации), так и от процессов труда [[29]].

  Экономический успех и конкурентоспособность организации имеют первостепенное значение, как для предприятия, так и для его рабочей силы. Для развития, ориентированного на перспективу, предприятиям все более необходимы квалифицированные, сознательные работники, которые могут и хотят активно содействовать техническим и организационным нововведениям.

  Таким образом, здоровые работники и безопасные условия труда являются непременным условием продуктивной деятельности предприятия. Экономические цели предприятий не должны противоречить целям, которые они ставят в области условий и охраны труда, точнее, они дополняют друг друга. К сожалению, исследования показывают, что здоровье работников недостаточно ценится как фактор производства. Безопасность и охрана труда в широком смысле влияют также и на использование рабочего времени, повышение квалификации, организации труда и профессиональный рост.

  Большое значение для роста производительности труда имеют инвестиции, используемые на образование, повышение квалификации, обучение новым профессиям, переподготовку кадров, то есть на улучшение качества рабочей силы. Применение современного технологического оборудования требует высококвалифицированной рабочей силы, для обучения, подготовки и переподготовки которой также необходимы немалые средства  (то есть затраты на эти цели называются инвестициями в человеческий капитал).

  Качество рабочей силы обусловливает 10-15% уровня производительности труда и занимает второе место после фактора научно-технического прогресса [[30]]. В нашей стране, к сожалению, сохраняется негативная тенденция ухудшения качественного состава рабочей силы. В значительной степени это связано с низким уровнем и несвоевременной выплатой заработной платы.

  Происходит значительный отток квалифицированных кадров из отраслей промышленности из-за неудовлетворенности результатами труда и общей нестабильностью положения работников. Также немаловажным фактором качества рабочей силы является социально-психологический климат в коллективе и в стране в целом. Неуверенность в завтрашнем дне, боязнь потерять работу, усиливаемая отсутствием  условий для передвижения рабочей силы, уменьшают стимулы к эффективному труду и снижают его производительность.

  Существует четкая взаимосвязь между уровнем квалификации рабочей силы и повышением производительности [[31]]. С одной стороны, производительный труд в реальных технологических, экономических и организационных условиях требует высококвалифицированных работников широкого профиля. С другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация рабочей силы ограничивают возможности реакции предприятия на изменение рыночного спроса. Таким образом, с экономической точки зрения «человеческие ресурсы» больше не могут оцениваться как технически заменяемый фактор, а должны рассматриваться как фактор, ограничивающий повышение  производительности, внедрение нововведений и достижение экономического успеха.

  При таких обстоятельствах важной задачей является убедить руководство предприятия, что профессиональная квалификация и мастерство являются важным фактором роста производительности и конкурентоспособности, повышение профессионального мастерства – это не только  забота системы образования, но и главная составная часть политики производительности.

  3. Изменение объема и структуры производства. Сюда включаются следующие факторы: изменение объема производства продукции, распределение их по каналам сбыта, партионности, а также изменение структуры товарооборота  по видам продукции.

  4. Отраслевые факторы – сезонность производства и продаж, продолжительность реализационного периода, показатели использования техники предприятия и др.

  Самостоятельной группой факторов производительности труда являются организация производства его специализация и кооперирование, а также методы управления ими. В нашей рыночной экономике в последние годы в значительной степени были разрушены сложившиеся производственные и экономические связи. В результате приватизации крупные предприятия, зачастую, распадались на более мелкие, что затруднило проведение единой технической политики. Во главе приватизированных предприятий в основном осталось прежнее руководство, которое, не владея современными приемами менеджмента, предпочитает работать по старинке.

  Поэтому организационная и управленческая структуры российских предприятий далеко не в полной мере отвечают требованиям рыночной экономике. Перестройка организационной структуры производства и совершенствование методов его управления требуют значительных финансовых затрат, однако они быстро окупаются благодаря повышению производительности труда и развитию экономики.

  Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, что факторы  увеличения производительности труда пока не работают, а без их подключения нельзя рассчитывать на долговременный  устойчивый рост экономики.

  Природу всех этих циклов надо искать в действии закона убывающей отдачи, суть которого заключается в уменьшении объема дополнительного выпуска продукции при увеличении объема вводимых ресурсов (факторов). После определенного момента отдача от каждой единицы дополнительно используемых ресурсов начинает снижаться, стремясь к нулю и даже к отрицательным величинам.

  Применительно к персоналу это означает, что при достижении определенной болевой точки по тому или иному параметру наращивание усилий со стороны работника в данном направлении приводит к уменьшению эффективности применяемых методов и решений (см. Прил.3) [[32]].

  В чем суть действия закона убывающей отдачи в УП? В сущности, речь идет о системном принципе, отражающем сложные взаимодействия системных факторов в определенной ситуации, В случае переизбытка одного из них появляется тенденция к ограничению полезного эффекта других переменных в такой степени, что чистая суммарная эффективность снижается.

  Исходя из циклов и закона убывающей отдачи, развитие УП эффективно лишь в условиях конкретного набора обстоятельств, которые положительно и с достаточной силой влияют на организацию в данное конкретное время. Поэтому УП проявляет себя как эффективная или неэффективная система только при определенной ситуации.

  В нашем случае под ситуацией, или под конкретным набором обстоятельств, мы понимаем взаимосвязь и взаимозависимость ряда элементов, составляющих внутреннюю и внешнюю среду развития, где количество, значение и характер влияния конкретных элементов в совокупности приобретают специфическую для данного единичного момента времени форму. Эффективность развития персонала достигается путем сбалансированности всех системных переменных.

  За последние несколько лет благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий значительно изменилось восприятие развития и его роли в конкурентном преимуществе компании. Теперь это управление, нацеленное на рост интеллектуального капитала компании.

  Основная цель заключается не только в том, развивать ли у своих сотрудников интерес к постоянному развитию, но и в том, чтобы сделать этот процесс структурной частью деятельности организации (см. Прил.4).

  Развитие персонала выступает как инвестиционное решение, т. е. из статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций. Как любые инвестиции, оно требует постоянной оценки капиталоотдачи, оценки того, как затраты на развитие персонала повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации. Сущность развития персонала заключается в том, что люди являются главным конкурентным богатством фирмы. В них заключается потенциал, который является стратегически важным фактором успеха организации и определяет успешность ее деятельности. При этом развитие персонала требует интегрированного подхода, оно должно учитывать все стороны аспекты организационного развития, факторы внешней среды и стадии формирования профессионализма.

  Развитие персонала как обособленная функция возникло лишь на этапе «управление персонала».

  Развитие персонала — это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, основными целями и функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами [[33]]. Это изменение приводит к тому, что свойства и возможности персонала становятся лучше приспособленными к решению новых, все более сложных задач. Этот процесс может повлечь за собой изменения структуры взаимоотношений, методов управления, количественного состава работников организации, а также изменения поведения, целей, доходов работника.

  Развитие персонала — управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель — повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями предприятия и формирование внутреннего кадрового резерва.

  Развитие персонала тесно взаимосвязано с другими Аспектами работы с персоналом (оценка, подбор, стимулирование и т. п.) и базируется на потребностях организации в целом.

  Генеральная стратегия развития персонала может включать в себя множество альтернативных стратегий: концентрированного развития, развития потенциальных работников фирмы, диверсификационного развития персонала, интегрированного развития персонала, квалификационную и мотивационную стратегии (см.Прил.5) [[34], [35], [36]].

  Для оценки эффективности развития персонала воспользуемся методикой, состоящей из пяти этапов [[37]].

  На первом этапе проводиться оценка комплексного показателя уровня развития персонала, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

  первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

  вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

  Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

   ,                 ( 1.4)

  Для определения показателя (П) производится оценка проявления каждого из признаков (см.Прил.6, 7) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно по каждому специалисту и рабочему.

  Каждый признак профессиональных и личных качеств имеет 3 уровня проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка =1.0, ниже среднего=0.75, выше среднего=1.25.

  Оценка всей совокупности признаков производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость:

  
  

  ,                     (1.5)

  
  

  где i – порядковый номер признака;

  j – уровень проявления признака;

  a_ij – количественная мера признака у работника;

  X_i – удельная значимость признака в общей оценке.

  
  

  Для оценки уровня квалификации работника (К) принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

  По уровню образования все работники распределяются на 2 группы:

  1 группа – имеющие среднее специальное образование;

  2 группа – имеющие высшее или незаконченное высшее образование

  В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования (см.Прил.8)

  Оценка уровня квалификации определяется:

     ,                                    (1.6)

  где ОБ – оценка образования (ОБ=1,2);

  СТ – оценка стажа работы по специальности;

  3 – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок (ОБ+СТ).

  
  

  Для оценки сложности выполняемы работ (С) по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения по степени усложнения работ (см.Прил.9).

  Для определения результатов труда (Р) производится оценка уровня проявления каждого из следующих признаков (табл.1.6) Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников.

  Определяется аналогично П.

  После расчета составляющих, определяется итоговый показатель уровня развития персонала Д по формуле 1.4 (см.Прил.10).

  На втором этапе проводится расчет производительности труда по формуле:

  П_Т = М_у-ч / Ф_об  ,  (1.7)

  где П_Т -  производительность труда;

  М_у-ч – условно-чистая продукция, рассчитываемая по формуле (1.2);

  Ф_об – годовой фонд отработанного времени.

  
  

  На третьем этапе устанавливается функциональная зависимость производительности труда от уровня развития персонала вида:  

  
  

  П_Т = а* Д + в ,  (1.8)

  где П_Т  и  Д – соответственно производительность труда и показатель уровня развития персонала;

  а, в – коэффициенты линейного уравнения.

  
  

  На четверном этапе проводиться прогноз  повышения уровня производительности при проведении мероприятий по развитию персонала предприятия.

  На пятом этапе осуществляется расчет эффективности предложенных мероприятий по формуле:

  
  

  Э = ((П_Тп - П_Тб)* Ф_обп )/ З            (1.9)

  где Э – эффективность проведенных мероприятий по развитию персонала;

  П_Тп - П_Тб – рост (спад) производительности труда;

  Ф_обп  - планируемый общий фонда рабочего времени предприятия;

  З – затраты на проведение мероприятий по развитию персонала.

  Выводы по главе:

  Таким образом, можно сделать следующие выводы:

  1. Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива.

  2. В настоящее время большое значение придается измерению производительности труда по условно-чистой продукции, что обеспечивает более полное отражение работы данного предприятия, так как этот показатель исключает искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок, устраняет повторный счет.

  3. Развитие персонала — это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, основными целями и функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами. Существует определенная связь между величиной производительности труда предприятия и уровнем развития его персонала.

  4. Для оценки эффективности развития персонала можно воспользоваться методикой, представленной пятью этапами. На первом этапе проводиться комплексная оценка персонала, на втором – расчет показателя производительности труда, на третьем этапе устанавливается взаимосвязь между рассчитанными ранее показателями производительности труда и развития персонала. На четвертом этапе проводиться прогноз  повышения уровня производительности при проведении мероприятий по развитию персонала предприятия. На пятом этапе осуществляется расчет эффективности предложенных мероприятий по развитию персонала предприятия.

  2. Анализ организации труда персонала в ООО «Уралтехнотеп»

  2.1 Анализ деятельности предприятия ООО «Уралтехнотеп»

  
  

  ООО «Уралтехнотеп» является обществом с ограниченной ответственностью, располагается в г.Челябинске Челябинской области. Юридический адрес: г.Челябинск,  ул.Сталеплавильная, 3. Предприятие является торгово-промышленным филиалом Саратовской компании ОАО «Строймаш», расположенной по адресу: г.Саратов, ул.2-я Садовая, дом 129. Основная деятельность предприятия заключается в производстве различных механизмов стройиндустрии и их реализации на территории Российской Федерации, а также в оказании услуг по пуско-наладке, монтажу и ремонту оборудования.

  ООО «Уралтехнотеп» создано в 2000 году  путем привлечения инвестиций Саратовской компании «Строймаш». В настоящее время ООО «Уралтехнотеп» стабильно развивающееся предприятие с квалифицированной командой специалистов и менеджеров.

  ООО «Уралтехнотеп» осуществляет свою деятельность на основании:

  - Федерального закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями от 29 декабря 2007 г.);

  - Гражданского кодекса (статьи 87-96 ГК РФ);

  - Устава Общества и учредительного договора (приняты учредительным 1 января 2005 года собранием ООО «Уралтехнотеп»);

  - Налогового кодекса (Часть 1 НК -N 146-ФЗ  принят  31 июля 1998 года, Часть 2 НК - N 117-ФЗ  принята 5 августа 2000 года);

  - Договора аренды помещения и земельного участка (типовые договора аренды помещения и земельного участка заключены с собственником ООО «ИНСИТ» на правом пользования на срок до 2020 года с возможностью дальнейшего продления);

  - отраслевых норм и правил.

  Рассмотрим динамику показателей хозяйственной деятельности (см. приложение).

  Таблица 2.1

  Динамика показателей хозяйственной деятельности ООО «Уралтехнотеп»

  Наименование показателя	Темп прироста  2006 к 2005, %	Темп прироста  2007 к 2006, %	Темп прироста  2008 к 2007, %	Темп прироста  2009 к 2008, %
  Выручка от реализации основных видов деятельности и прочих услуг, тыс.руб.	11,69%	13,25%	-3,03%	0,95%
  Себестоимость реализованной продукции тыс.руб.	18,09%	12,57%	0,32%	-0,78%
  Прибыль от продаж, тыс.руб.	-36,77%	22,82%	-46,45%	43,13%
  Рентабельность продаж, %	-46,46%	9,10%	-46,62%	44,26%

  
  

  Исследуя данные табл. 2.1 заметим, что в последнее время наблюдается тенденция снижения роста выручки от реализации продукции до -3..1%. Вероятно это связано с насыщением рынка продукцией и услугами, предоставляемыми предприятием и его конкурентами. Наблюдается колебания прироста прибыли от -45 до 45 %. Такие разрывы в стабильном приращение можно объяснить жесткой конкуренцией, усиливающейся в последнее время с введением обязательных тендеров на рынке продукции и услуг предприятия. Два последних обстоятельства объясняют колебания рентабельности продаж продукции.

  Рассмотрим основные тенденции отрасли. Для этого проанализируем динамику производства промышленной продукции г.Челябинска (рис.2.1) [[38]].

  
  
  

  	Рис. 2.1. Динамика производства продукции в РФ и г.Челябинске

   

  
  
  

  Очевидно, что за последние годы наблюдается устойчивая тенденция к увеличению производства промышленной продукции, как в Российской Федерации, так и конкретно в городе Челябинск. это обстоятельство создает предпосылки для поиска новых направлений дальнейшего развития предприятия.

  В настоящее время продукция, выпускаемая и реализуемая ООО «Уралтехнотеп» представляет в основном изделия промышленного назначения.  Это: различного рода механизмы, машины и оборудования для стройиндустрии. Кроме того, предприятие оказывает услуги по ремонту, обслуживанию, монтажу оборудования и т.д, а также инспекционные услуги по надзору в сфере производства. Вся реализуемая продукция ООО «Уралтехнотеп» сертифицирована. Эти сертификаты соответствуют требованиям приказа Министерства промышленности и энергетики от 22 марта 2009 года N53 «Об утверждения формы сертификата соответствия продукции требованиям технических регламентов».

  Рассмотрим динамику объемов реализации продукции по каналам (рис.2.2).

  Рис. 2.2. Динамика объема реализации ООО Уралтехнотеп по каналам, %

  Рынок конкурентов предприятия представлен в г.Челябинске такими предприятиями, как: ООО ИНДУСТРИЯ,  ЗАО СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ,  ЗАО РЕСУРСМЕХАНИЗАЦИЯ,  ЗАО УРАЛСТРОЙ,  ЗАО ИНДУСТРИЯ,  ЗАО ЧМК,  ООО СТРОЙСЕРВИС  и некоторыми другими (см. рис. 2.3).

  Рис. 2.3. Примерная оценка доли участия предприятий в формировании дохода рынка промышленной продукции г.Челябинска за 2009 г., %

  
  

  В соответствии с ранее проведенной предприятием оценкой доли участия организаций  в производстве и реализации промышленной продукции можно установить, что ЗАО «Индустрия» - 7.7%, ООО «Стройсервис» - 31,1%, ООО «Уралтехнотеп» - 20,3%, ЗАО «Уралстрой» - 28.2%, ЗАО «ЧМК» – 12.7.

  На предприятии сбыт продукции, как правило, тесно связан с проведением маркетинговых исследований [[39], [40], [41], [42]], позволяющих:

  - выяснить потребности рынка;

  - информировать потенциальных клиентов об их потреб­ностях, а также продукции, способной удовлет­ворить эти потребности;

  - осуществлять поставку товаров и услуг;

  - учитывать рентабельность деятельности.

  По результатам изучения рынка разрабатывается и формируется сбытовая политика.  Сбытовая политика -  это организация процесса постадийного движения товара. Она предполагает точный анализ воздействия принимаемых решений на каждой последующей стадии движения товарной массы от производства до потребления. При этом сбытом понимают всю систему связей производства и торговли, включая оптовую и розничную продажи, транспортировку и хранение [[43]].

  Одними из основных вопросов сбытовой политики являются выбор и использование стратегии сбыта. Но чем выше их способность торговаться с позиций силы, тем меньше выбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределением именно посредники определяют условия сотрудничества. Обой­тись без посредников можно, только выбрав прямой канал сбыта, но это означает для товаропроизводителя взвалить на себя весь груз сбытовых функций и нести повышенные издержки.

  Другим немаловажным вопросом сбытовой политики является ценовая политика. Ценовая политика подразумевает систему мероприятий по продвижению товара на рынок посредством ценовых мотиваций. В этой связи на предприятии используется гибкая система скидок, обусловленных объемом закупа и сезонностью.

  В качестве каналов сбыта, предприятие использует как прямые, так и косвенные.  Прямые каналы предполагают переме­щение товаров от предприятия непосредственно к потреби­телю, минуя независимых посредников. Косвенные каналы товародвижения — использование независимых посредников, к которым товар перемещается от потребителя с целью реализации его потребителям.

  Прямой сбыт выгоден для предприятию при сле­дующих условиях:

  - достаточно большой объем реализуемого товара для прибыльного осуществления прямого сбыта;

  - высокая территориальная концентрация потенциаль­ных потребителей при относительно небольшом их числе;

  - наличие развитой сети собственных складов на целе­вом рынке;

  - необходимость высокоспециализированного сервиса применительно к продукции;

  -неустойчивость цены.

  Организация-производитель использует услуги посредников, если: 

   - необходимо создание дорогостоящей, широко развет­вленной сбытовой сети (при горизонтальном рынке);

  -велика территориальная протяженность рынка;

  -значительны транспортные расходы;

  - недостаточны знания о рынке и условиях работы на нем.

  
  

  2.2 Анализ кадровой ситуации и системы управления в ООО «Уралтехнотеп»

  
  

  На предприятии действует система управленческого мониторинга, который заключается в оценки уровня развития персонала в соответствии с изложенной в первой главе методикой (см. приложение) (табл.2.2).

  
  

  Таблица 2.2

  Показатели оценки уровня развития персонала

  Наименование показателя	2005	2006	2007	2008	2009
  Количество персонала, чел.	28	27	33	31	32
  Средний показатель личных качеств работника (П), ед.	0,90	0,95	0,92	0,99	0,93
  Средний показатель уровня квалификации (К), ед.	4,89	5,81	5,41	5,86	5,47
  Средний показатель результата труда работника (Р), ед.	0,80	0,82	0,81	0,83	0,82
  Средний показатель уровня сложности выполняемых  функций (С), ед.	0,40	0,44	0,41	0,45	0,41
  Комплексный показатель уровня развития персонала (Д), ед.	132,29	158,80	175,12	191,55	173,44

  По департаментализации состава предприятия:

  Первый уровень (1 человек):

  1. Генеральный директор

  Второй уровень (4 человека):

  1. Начальник отдела кадров

  2. Начальник охраны (нанимаются охранники стороннего ЧОП)

  3. Директор по производству:

  4. Коммерческий директор

  Третий уровень (6 человек):

  1. Главный инженер

  2. Начальник производства

  3. Старший менеджер

  4. Зав.складом

  5. Начальник сбыта

  6. Главный бухгалтер

  Четвертый уровень (21 человек):

  1. Менеджер по снабжению материалами и рем. комплектующими;

  2. Мастер-специалист 1

  3. Мастер-специалист 2

  4. Мастер-специалист 3

  5. Мастер-специалист 4

  6. Мастер-специалист 5

  7. Мастер-специалист 6

  8. Мастер-специалист 7

  9. Мастер-специалист 8

  10.Мастер-специалист 9

  11. Мастер-специалист 10

  12. Мастер-специалист 11

  13. Менеджер отдела продаж 1

  14. Менеджер отдела продаж 2

  15. Кладовщик-грузчик 1

  16. Кладовщик-грузчик 2

  17. Менеджер по сбыту 1

  18. Менеджер по сбыту 2

  19. Бухгалтер 1

  20. Бухгалтер 2

  21. Бухгалтер-кассир

  Предприятие пользуется услугами работников категории D вне штата. Т.е. при выполнении сложных и трудоемких заказов на ремонты или сооружение инженерных коммуникаций, всевозможных производственных строительных конструкций, требующих значительных затрат низко-квалифицированного труда, приглашаются бригады, не включенные в штат постоянных сотрудников. Одномоментно на предприятии могут работать вне штата до 80 человек (десять бригад по восемь человек), что значительно упрощает управление штатными сотрудниками и снижает затраты на оплату труда.

  
  

  Динамика показателей оценки уровня развития персонала (табл.2.3), позволяют констатировать, что колебания прироста величины показателя личных качеств работника в диапазоне -3..8%, показателя уровня квалификации -6…19%, результата труда работника -2..3%, уровня сложности выполняемых  функций -7..10%. Данные колебания показателей обуславливают колебания комплексного показателя уровня развития персонала в пределах -10…20% (табл. 2.3).

  
  

  Таблица 2.3.

  Динамика мониторинга уровня развития персонала ООО «Уралтехнотеп»

  Наименование показателя	Темп прироста  2006 к 2005, %	Темп прироста  2007 к 2006, %	Темп прироста  2008 к 2007, %	Темп прироста  2009 к 2008, %
  Средний показатель личных качеств работника (П), ед.	5,56%	-3,16%	7,61%	-6,06%
  Средний показатель уровня квалификации (К), ед.	18,75%	-6,96%	8,45%	-6,78%
  Средний показатель результата труда работника (Р), ед.	2,50%	-1,22%	2,47%	-1,20%
  Средний показатель уровня сложности выполняемых  функций (С), ед.	10,00%	-6,82%	9,76%	-8,89%
  Комплексный показатель уровня развития персонала (Д), ед.	20,05%	10,28%	9,38%	-9,45%

  
  
  

  Рассмотрим систему управления ООО «Уралтехнотеп» (рис. 2.4).  Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, директор по финансам, директор по производству, начальник отдела кадров и главный бухгалтер. Средний уровень составляют: главный инженер, старший менеджер, начальник сбыта, начальник отдела снабжения, начальник производства. К нижнему уровню относятся все остальные работники. Основная задача верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые относятся к нижнему уровню являются исполнителями.

  
  

  Главный бухгалтер

  Работники среднего уровня являются непосредственными исполнителями

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  решений работников высшего уровня, соответственно – работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.

  
  

  В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.

  Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с какой-либо или принципом [[44], [45]]. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную.  Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления.  В этой связи выделим  функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки.  Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, производства, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции снабжения и производства объединяются в одно подразделение, которое контролируется директором. Вопросами сбыта, напротив занимается директор по коммерции и курируемые им подразделения. Это объясняется тем обстоятельством, что одно из направлений деятельности предприятия является сбыт услуг. Функции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контролируются в первом случае начальником отдела кадров, а во втором – главным бухгалтером.

  Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом торгово-промышленной специфики деятельности предприятия, коммерческий директор в ряде случаев решает вопросы снабжения производства комплектующими, а менеджеры снабжения производственного отдела занимаются вопросами поиска реализации продукции и услуг. Существуют также некоторые дублирования внутри подразделений.

  Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятии сложилась жестко  централизованная структура.  Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия  решений руководителями низшего уровня, как таковая, отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.

  2.3 Анализ организации труда персонала ООО «Уралтехнотеп»

  
  

  В настоящее время продолжается переход от создания и внедре­ния отдельных машин и технологических процессов к разработке, производству и массовому применению высокоэффективных систем машин, оборудования, приборов и технологических процессов, обеспечивающих механизацию и автоматизацию всех производственных процессов — основных и вспомогательных. Укрупнение и комбинирование техники и технологии, появление крупных агрегатов, обслуживаемых несколькими рабочими, требуют четкой синхронизации, обусловливая необходимость укрупнения и комбинирова­ния также и трудовых процессов, что объективно ведет к развитию коллективных форм организации труда, к объединению рабочих в бригады и бригадной оплате труда по конечным результатам.

  Прогрессивные изменения в области средств труда служат технической предпосылкой коллективных форм организации труда. Сов­ременный научно-технический прогресс, усиливая коллективный характер труда, создает наиболее благоприятные условия для объединения рабочих в бригады с учетом технико-экономических, организационных, социальных и экономических факторов.

  К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

  Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Уралтехнотеп» решаются следующие основные задачи:

  ·   выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

  ·   разработка программы развития нового или работающего специалиста;

  ·   определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

  Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «Уралтехнотеп» приводятся на рисунке 2.5.

  Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

  1)   Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

  2)   Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

  3)   Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

  4)   Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

  Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Уралтехнотеп», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

  В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 2.4 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.2.5. Система комплексной оценки отбора персонала в

   ООО «Уралтехнотеп»

  Таблица 2.4

  Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в

  ООО «Уралтехнотеп»

  Факторы	Содержание факторов
  Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
  Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
  Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
  Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
  Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

  
  

  Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять

  
  

  Таблица 2.5

  Перечень показателей оценки результатов труда

  Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
  Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
  Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
  Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
  Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

  
  

  должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.

  Оценка персонала в ООО «Уралтехнотеп» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

  Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Уралтехнотеп» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

  Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

  · развитие персонала и усиление мотивации труда;

  · определение соответствия работника занимаемой должности;

  · выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

  · формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

  · определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

  Процесс аттестации в ООО «Уралтехнотеп» делится на 4 основных этапа.

  На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

  На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

  Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

  ·   выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

  ·   оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

  ·   оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

  ·   мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

  ·   сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

  ·   мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

  Особое внимание в ООО «Уралтехнотеп» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

  Рассмотрим результат эффективности хозяйственной деятельности. Основываясь на основополагающем критерии работы - эффективности  – производительности труда, воспользуемся исходными данными (см. приложение) и рассмотрим динамику его составляющих (табл.2.6).

  Анализируя результаты, очевидно, что прирост производительность труда на предприятии колеблется в диапазоне -6,96 … 18,75%. В большей степени это обусловлено колебаниями годового фонда отработанного времени, чем величиной условно-чистой продукции. Этот вывод подтверждает тот факт, что при положительном приросте величины годового фонда времени, прирост производительности труда имеет отрицательное значение.

  Исследуем формирование   величины условно-чистой продукции от ее составляющих. Очевидно, что, несмотря на равное участие составляющих в формировании итоговой величины, заработная плата имеет более дестабилизирующее значение, чем остальные составляющие.

  
  

  Таблица 2.6.

  Динамика составляющих производительности труда ООО «Уралтехнотеп»

  Наименование показателя	Темп прироста  2006 к 2005, %	Темп прироста  2007 к 2006, %	Темп прироста  2008 к 2007, %	Темп прироста  2009 к 2008, %
  Материальные затраты, тыс.руб.	18,09%	12,57%	0,32%	-0,78%
  Амортизация, тыс. руб.	1,46%	7,71%	1,16%	-1,15%
  Заработная плата персонала с начислениями, тыс.руб.	50,57%	18,97%	-0,69%	-0,34%
  Масса условно-чистой продукции, тыс. руб.	18,09%	12,57%	0,32%	-0,78%
  Годовой фонд отработанного времени, тыс.ч.	-0,56%	20,99%	-7,50%	6,43%
  Производительность труда, руб./ч	18,75%	-6,96%	8,45%	-6,78%

  
  

  Рассмотрим зависимость производительности труда от уровня развития персонала ООО Уралтехнотеп (рис. 2.6).

  Выявленная закономерность имеет линейную форму вида y=0.3069*x + 75.215 со средней достоверностью аппроксимации (0,5816 ед.) Анализ этой закономерности позволяет говорить о том, что увеличение уровня развития персонала приводит к росту производительности труда на 0,3069 руб./ч.

  
  

  	Рис. 2.6. Зависимость производительности труда от уровня  развития персонала ООО Уралтехнотеп

   

  
  
  

   

  Выявленная закономерность имеет линейную форму вида y=0.3069*x+75.215 со средней достоверностью аппроксимации (0,5816 ед.) Анализ этой закономерности позволяет говорить о том, что увеличение уровня развития персонала приводит к росту производительности труда на 0,3069 руб./ч.

  
  

  2.4 Проблемы организации труда персонала в ООО «Уралтехнотеп»

  
  

  Несмотря на достаточный вес предприятия на рынке, в настоящее время наблюдается снижение динамики развития предприятия. Анализ хозяйственной деятельности выявляет причины данного явления – снижение уровня производительности труда под влиянием организационных проблем.

  Первая проблема заключается в несовершенстве структуры управления предприятия настоящим целям и задачам организации труда персонала. Для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

  - минимальное время прохождения информации от высшего руководи­теля до непосредственного исполнителя;

  - иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

  - иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

  - предоставлять полномочия на решение проблем тому под­разделению, которое располагает наибольшей информацией по данно­му вопросу;

  - иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управле­ния ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

  По основным признакам - характер действующей структуры управления относится к линейному типу. Преимущества линейной структуры перед прочими состоят в следующем:

  - единство и четкость распорядительства;

  - личная подотчетность исполнителя одному лицу;

  - ответственность каждого за выполненное задание (дисциплина).

  Однако можно назвать и существенные недостатки линейной структуры:

  - увеличение времени прохождения информации;

  - келейность при принятии решений;

  - исполнители, кроме своих обязанностей вынуждены выполнять «штабную» работу. 

  В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений производственных и коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности ООО «Уралтехнотеп» видится в проектировании и внедрении новой, линейно-функциональной структуры управления.

  Вторая проблема определяется сферой вопросов развития персонала. На предприятии, несмотря на проводимую кадровую политику, сохраняется негативная тенденция ухудшения качественного состава рабочей силы. Происходит значительный отток квалифицированных кадров из-за неудовлетворенности результатами труда и общей нестабильностью положения работников. Также немаловажным фактором качества рабочей силы является социально-психологический климат в коллективе и в стране в целом. Неуверенность в завтрашнем дне, боязнь потерять работу, усиливаемая отсутствием  условий для передвижения рабочей силы, уменьшают стимулы к эффективному труду и снижают его производительность. В этой связи  большое значение для роста производительности труда имеют инвестиции, используемые на образование, повышение квалификации, обучение новым профессиям, переподготовку кадров, то есть на улучшение качества рабочей силы. Применение современного технологического оборудования требует высококвалифицированной рабочей силы, для обучения, подготовки и переподготовки которой также необходимы немалые средства  (то есть затраты на эти цели называются инвестициями в человеческий капитал).

  Третья проблема – социальная составляющая  на эффекте обратной связи, что возможно решить с применением методов управления по целям. Этим мы сможем добиться налаживания управления предприятием.

  Четвертая проблема – необходимость налаживания матричной структуры управления, так как это будет соответствовать потребностям компании в управлении отдельными проектами.

  Проведем анализ проектирования линейно-штабной структуры управления взамен линейной (табл. 2.7) и анализ проектирования новой системы развития персонала и управления по целям (табл. 2.8).

  
  

  Таблица 2.7

  Анализ проектирования линейно-штабной структуры управления

  Сильные стороны	Слабые стороны
  - сокращение времени прохождения информации; - оперативность при принятии решений; - повышение качества за счет специализации исполнителей.	- недостаточное единство и четкость распорядительства; - отсутствие личной подотчетности исполнителя одному лицу; - возможность уклонения от ответственности каждого за выполненное задание (дисциплина).
  Возможности	Угрозы
  - минимальное время прохождения информации от высшего руководи­теля до непосредственного исполнителя; - четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); - способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; - возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управле­ния ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.	- рост численности персонала за счет расширения «штаба»; - сокращения ответственности за выполнение решений.

  
  
  

  Таблица 2.8

  Анализ проектирования новой системы развития персонала

  Сильные стороны	Слабые стороны
  - улучшение качественного состава персонала; - повышение стабильности положения работника; -  удовлетворенность результатами труда; - улучшение социально-психологического климата в коллективе	- дополнительные затраты (инвестиции) на обучение, подготовку и переподготовку.
  Возможности	Угрозы
  - приток квалифицированных кадров; - возможность внедрения новых технологий; -повышение производительности труда.	- сокращение рентабельности производства по причине роста затрат на обучение, переквалификацию работников; - потеря квалифицированных работников.

  
  

  Кроме того, подтвержденная зависимость  между уровнем развития персонала и повышением производительности демонстрирует, что с одной стороны, производительный труд в реальных технологических, экономических и организационных условиях требует высококвалифицированных работников широкого профиля, а с другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация рабочей силы ограничивают возможности реакции предприятия на изменение рыночного спроса. Таким образом, с экономической точки зрения персонал больше не могут оцениваться как технически заменяемый фактор, а должны рассматриваться как фактор, ограничивающий повышение  производительности, внедрение нововведений и достижение экономического успеха. Поэтому требуется доработка системы развития персонала ООО «Уралтехнотеп».

   

  
  

  Вывод:

  
  

  Освоение новых технологий маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т.п. Сотрудничество с иностранными компаниями. Построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений. Создание рациональных условий для мотивации работников предприятия, разработка собственной концепции мотивации.

  Исходя из выявленных проблем выделим 4 наиболее важных цели:

  • освоение новых технологий ремонта сложной аппаратуры, строительства, маркетинга, менеджмента путем обучения управленцев, архитекторов и технологов в соответствующих западных, американских и японских ВУЗах, обмен специалистами, выезд специалистов на стажировку и т.п.;

  • построение наиболее рациональной управленческой структуры, создающей эффективную коммуникативную связь управленческого персонала с рабочим, а также создание условий для участия наибольшего числа работников предприятия в проектировании нововведений.

  Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

  1. По возможности диверсифицировать производство и деятельность в целом.

  2. Заменить консервативных управленцев на современно мыслящих, грамотных и активных менеджеров.

  Изменение существующей структуры управления необходимо осуществить по следующим направлениям:

  а) максимального развертывания своих сильных: сторон, благоприятных внешних возможностей;

  б) компенсации слабых сторон и внешних угроз. Важный результат этого анализа и формирование объективной позиции по отношению к потенциалу своего, предприятия, коллектива, повышение обоснованной уверенности в возможности преодоления проблем с опорой на собственные силы.

  Кроме того, подтвержденная зависимость  между уровнем развития персонала и повышением производительности демонстрирует, что с одной стороны, производительный труд в реальных технологических, экономических и организационных условиях требует высококвалифицированных работников широкого профиля, а с другой стороны, существующие профессиональные навыки и квалификация рабочей силы ограничивают возможности реакции предприятия на изменение рыночного спроса. Таким образом, с экономической точки зрения персонал больше не могут оцениваться как технически заменяемый фактор, а должны рассматриваться как фактор, ограничивающий повышение  производительности, внедрение нововведений и достижение экономического успеха. Поэтому требуется доработка системы развития персонала ООО «Уралтехнотеп».

  3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда персонала в ООО «Уралтехнотеп»

  3.1 Разработка организационной структуры ООО «Уралтехнотеп»

  
  

  Проект развития организации труда персонала, как мы указывали в первой главе, предполагает улучшение расстановки работников на предприятии. В проекте мы задействовали методику обучения персонала, которая в перспективе даст нам возможность упростить структуру управления организацией, и соответственно, позволит упростить обратную связь управленческой структуры, а также, снизить затраты на персонал.

  Основываясь на приведенной в первой главе методике проектирования структуры, разработаем и предложим новую организационную структуру ООО «Уралтехнотеп» (см. рис.3.1).

  		Рис.3.1. Проектируемая структура управления ООО «Уралтехнотеп»

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  В результате проектирования структуры (см. рис.3.1), удалось путем соподчинения высшим руководителям  низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить персонала численностью 2 человека (сокращены должности начальника производства, начальника сбыта). Выполнение части должностных обязанностей главного инженера возложено на мастеров-инженеров, что позволило ему взять на себя обязанности начальника производства, документально, обязанности начальника производства возложены  на директора по производству, а обязанностей начальника сбыта – на директора по коммерции. Оклады указанных должностных лиц увеличены, также, проектом предусмотрена практика внедрения на предприятии методов Управления по Целям, что позволит эффективизировать контроль выполнения рабочих заданий на практике.

  Так как проект предусматривает развитие персонала с точки развития управленческих навыков, мы можем подчинить инженеров-мастеров непосредственно.

  Соподчинение заведующего складом, менеджеров и водителя одновременно директору по производству и директору по коммерции позволит добиться большего функционализма в решении производственно-коммерческих вопросов. Кроме того, в целях ускорение документооборота при коммерческих сделках  предложено по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера коммерческому директору. Следует отметить, что для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений.  В результате проведенной реструктуризации, высвободившийся персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия по производству комплектующих. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории.

  Несмотря на некоторые преимущества линейно-функциональной проектируемой структуры перед существующей линейной, первая имеет некоторые недостатки. Например, при введении проектируемой структуры резко увеличится нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решение, отдает команды вниз. Кроме того, имеется и другой недостаток линейно-функциональной структуры. Чем крупнее организация и больше аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего может наблюдаться плохое взаимодействие в работе.

  Предполагается, что устранение первого недостатка возможно путем компенсации части нагрузки введением системы автоматизированного управленческого учета и контроля. Ожидается, что второй недостаток будет сглажен тем обстоятельством, что реструктуризация будет проводиться на основании существующей системы управления. Иными словами, в среде персонала предприятия уже имеются устоявшиеся личные и производственные связи.  И основная задача при введении новой структуры управления будет заключаться в том, что выявить эти связи и использовать их возможности.

  Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

  
  

  3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию квалификации работников

  
  

  Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Уралтехнотеп», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

  В качестве предлагаемых мероприятий на 2010 год предлагается проведение с персоналом предприятия следующих тренингов и курсов (табл.3.1) как показывает опыт предприятий конкурентов, рост показателей эффективности сотрудников, проходящих обучение (тренинги) не менее одного раза в два года, выше на 10-30%, чем у их коллег. Подготовка сотрудников проходит в центрах по повышению квалификации. В этой связи был проведен мониторинг рынка образовательных услуг для персонала предприятий г.Челябинска и выбран ряд консалтинговых и образовательных компаний, которые готовы провести обучение персонала предприятия по направлениям (см. табл.3.1).

  Таблица 3.1

  Предлагаемые тренинги и курсы по развитию персонала ООО Уралтехнотеп

  №	Название тренинга, курса	Содержание и назначение	Ориентировочная стоимость, тыс. руб.	Центры по проведению тренингов
  1	Компетентный работник	Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	30	Центр повышения квалификации
  2	Оперативность и ответственность	Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений	30	GRC - Центр Взаимоотношений
  3	Организатор	Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)	30	Тренинговый центр «Перспектива»
  4	Воспитание ответственности	Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них	30	GRC - Центр Взаимоотношений
  5	Действия в экстремальных ситуациях	Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической  оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений	30	Тренинг «Лидерство в экстремальных ситуациях» Самопознание

  
  

  Данные компании определили ориентировочную стоимость тренингов (см. табл.3.1).

  Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

  В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

  · достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Уралтехнотеп» и отдельного сотрудника;

  · обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

  · обеспечение открытости процесса управления карьерой;

  · устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

  · формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

  · изучение карьерного потенциала сотрудников;

  · обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

  · определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

  Для ООО «Уралтехнотеп» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

  Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

  Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Уралтехнотеп» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

  В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Уралтехнотеп» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

  Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рис.3.2.

  
  

  Рис.3.2. Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

  
  

  Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Уралтехнотеп» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

  Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Уралтехнотеп» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

  Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Уралтехнотеп» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

  По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Уралтехнотеп» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

  Подготовка кадрового резерва ООО «Уралтехнотеп» – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Уралтехнотеп» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

  В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

  Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

  Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

  Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Уралтехнотеп» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

  Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия . Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

   

  3.3. Разработка рекомендаций по внедрению в ООО «Уралтехнотеп» управления по целям

  
  

  Разработаем рекомендации внедрения на предприятии методики управления по целям.

  Цель  - это атрибут сводного человека, свободного предприятия, так как предполагает выбор другого состояния для объекта управления или его развитие. Цель нельзя навязать, принять или отвергнуть. Цель – вопрос выбора исполнителя. Отсутствие выбора переводит цель в категорию устанавливаемого сверху задания. Важная и типичная задача всех руководителей – прояснять и устанавливать цели для других людей.

  Смысл управления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желаемых результатах. Установление целей позволяет выработать критерии, позволяющие судить, важно ли то. Что мы делаем.

  Установление индивидуальных и групповых целей на предприятии.

  Установление индивидуальных целей. Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается после принятия решения руководством. Сам процесс заключается в диалоге между работником и его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает в себя следующие шаги.

  Работник составляет описание выполняемых им работ с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. На практике описание работ может не совпадать с должностной инструкцией и в этом оно представляет особый интерес для такого совместного анализа. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания того, как данная работа определяется в описании с точки зрения её содержания и затрачиваемого на неё времени. Например, если в соответствии с должностными обязанностями от работника требуется подготовка данных для сводного отчета, а в его описании такой работы нет или на неё расходуется неадекватное время, то диалог будет развиваться в сторону разрешения этого расхождения.

  Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно. Чтобы цели определяли, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода. При этом указывается, какие участки работы необходимо улучшить или изменить, какие стабилизировать, какие устранить. Написанные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления. По прошествии полугода они оба смотрят, что в целях достигнуто, и определяют цели на последующие полгода.

  Процесс может быть эффективным только в случае серьезного отношения к этому руководителю, принятию им в этом отношении определенных обязательств. Ещё большую пользу эта процедура получает, если она будет применена к группе.

  Установление целей в группе. Первое – группа должна знать суть данного подхода, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость взятия на себя определенных обязательств.

  Второе – группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

  Третье – группа должна собраться вместе и обсудить, как её участники, включая руководителя, делали это упражнение, какие трудности им встречались при составлении описания работ, что было использовано ими за основу, как можно улучшить работу по составлению этого описания.

  Затем группа повторяет второй и третий пункт, но в отношении установления целей. Этот процесс относится к нормальной системе производственного планирования.

  Направленность действий руководства организации при реализации постановки и согласования целей, должна быть направлена на следующие моменты:

  - сделать этот процесс сотрудничеством, где каждое подразделение имеет определенное влияние на формулирование целей организации;

  - необходимая информация должна свободно циркулировать по организации и подразделения могут таким образом сделать свой вклад в цели организации (система открытой коммуникации).

  - каждый работник должен стать собственником своей работы, что вырабатывает чувство хозяина при разработке целей.

  - должно присутствовать наличие обязательства по соблюдению правила исполнения названных целей. Если принимаются напряженные планы, то они должны выполняться.

  - не должно быть ситуации, когда требуют выполнить чьи-то напряженные цели без наличия возможности влиять на их формулирование.

  Первоначально, во время введения проекта эффективности ОТП на нашем предприятии необходимо организовать собрание работников, так называемое, собрание по обсуждению противоречий. Его целью является мобилизация усилий всей организации в короткий период времени для проведения улучшений в её работе. При этом, все уровни работников организации делятся на небольшие группы (за исключением высшего руководства), и производится анонимный опрос по вопросам того, что необходимо изменить в поведении, процедурах, способах работы и отношении к ней, чтобы жизнь вокруг стала лучше. Листы с предложениями доводятся до всех участников собрания. После чего, необходимо выполнить следующие задачи:

  - проанализировать все имеющиеся на руках предложения и выбрать из них три-четыре предложения, которые влияют на члена группы лично и на группу в целом. Разработать план реализации этих предложений и подготовиться доложить об этом от имени всей группы.

  - отобрать из списков те предложения, которые важны с точки зрения высшего руководства, но не могут быть реализованы в рамках компетенции группы.

  Через некоторое время необходимо повторить проверку, для коррекции выполнения поставленных целей. Такое заедание снимет напряженность в организации и сфокусирует работу всей организации вокруг целей.

  Согласование целей.

  Договоренность как форма согласования целей. Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между её частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

  Согласование целей по горизонтали – достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Так, например, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта преследуют свою подцель, а производственники озадачены повышением производительности, отдел маркетинга – на  расширение доли предприятия на рынке.

  В нашем случае, при общей эффективности ОТП на предприятии нужно воспользоваться эффективностью механизмов горизонтальных связей, где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью, что применимо в отношении проектов, касающихся технологического сотрудничества с металлургическими предприятиями, и пр.

  Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны. Несколько по-другому выглядит картина при согласовании целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, расположенными вне организации.

  Согласованные по вертикали цели включают достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: её руководителем, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

  Развитие персонала — совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации.

  Эти мероприятия охватывают вопросы адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей оценки кадров, планирования деловой карьеры, работы с кадровым резервом и др.

  
  

  3.4. Разработка плана мероприятий по внедрению проекта

  Для повышения эффективности работы ООО «Уралтехнотеп» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в таблице 3.2.

  Таблица 3.2.

  План организационно-технических мероприятий

  Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
  Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
  Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах  Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
  Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Уралтехнотеп»
  Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
  Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов

  
  
  
  

  Продолжение Таблицы 3.2

  Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
  Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

  
  

  В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Уралтехнотеп» позволит:

  ·   обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Уралтехнотеп»;

  ·   своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

  ·   определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

   

  3.5 Расчет социально-экономической эффективности проекта

  
  

  Проведем оценку эффективности предложенных рекомендаций. Для этого воспользуемся ранее предложенной методикой (см. глава 1).

  
  
  
  

  Таблица 3.3

  Расчетные результаты на 2010 год

  Наименование показателя	2005	2006	2007	2008	2009	2010
  Материальные затраты, тыс.руб.	1134,60	1339,80	1508,25	1513,05	1501,20	1501,20
  Амортизация, тыс. руб.	3252,48	3300,11	3554,65	3596,01	3554,65	3554,65
  Заработная плата персонала с начислениями, тыс.руб.	1664,12	2505,69	2981,10	2960,54	2950,55	3403,12
  Масса условно-чистой продукции, тыс. руб.	6051,20	7145,60	8044,00	8069,60	8006,40	7553,84
  Годовой фонд отработанного времени, тыс.ч.	53,76	53,46	64,68	59,83	63,68	59,70
  Производительность труда, руб./ч	112,56	133,66	124,37	134,88	125,73	126,53
  Количество персонала, чел.	28	27	33	31	32	30
  Средний показатель личных качеств работника (П), ед.	0,90	0,95	0,92	0,99	0,93	0,94
  Средний показатель уровня квалификации (К), ед.	4,89	5,81	5,41	5,86	5,47	5,55
  Средний показатель результата труда работника (Р), ед.	0,80	0,82	0,81	0,83	0,82	0,83
  Средний показатель уровня сложности выполняемых  функций (С), ед.	0,40	0,44	0,41	0,45	0,41	0,43
  Комплексный показатель уровня развития персонала (Д), ед.	132,29	158,80	175,12	191,55	173,44	186,19

  
  
  

  Таблица 3.4.

  Оценка эффективности предложенных мероприятий

  Наименование показателя	2009	Прогноз 2010
  Средний показатель личных качеств работника (П), ед.	0,93	0,94
  Средний показатель уровня квалификации (К), ед.	5,47	5,55
  Средний показатель результата труда работника (Р), ед.	0,82	0,83
  Средний показатель уровня сложности выполняемых  функций (С), ед.	0,41	0,43
  Комплексный показатель уровня развития персонала (Д), ед.	173,44	186,19
  Количество персонала, чел.	32	30
  Годовой фонд отработанного времени, тыс.ч.	63,68	59,70
  Производительность труда, руб./ч	125,73	126,53
  Приращение производительности, тыс.руб./тыс.ч	0,81
  Затраты на проведение мероприятий, тыс. руб.	180
  Эффективность развития персонала, %	26,71%

  
  

  Рассчитаем изменения численности персонала в соответствии с предложенными организационными изменениями:

  Кол-во чел. = 32-30 = - 2 чел.

  Относительное изменение численности персонала:

  % изм. = 2 / 0,32 = -6,25%

  
  

  Найдем фонд рабочего времени для прогнозного периода:

  Фв = 63680-63680*0,0625 = 59700 час.

  
  

  Произошло падение суммы условно-чистой продукции за счет увеличения фонда заработной платы на предприятии:

  
  

  М у.ч. = 8006,4 - 452,567 = 7553,841 тыс.руб.

  
  

  Рассчитаем производительность труда:

  
  

  Для 2009 года: П_Т = М_у-ч / Ф_об  = 8006,4 / 63680 = 0,12572864 тыс.руб./ч.

  Для 2010 года: П_Т = М_у-ч / Ф_об  = 7553,841 / 59700 = 0,12653 тыс.руб./ч.

  
  

  Изменение П_Т произошло в сумме:  тыс.руб./ч.

  
  

  Рассчитаем комплексный показатель уровня развития персонала (Д), ед:

  
  

  2009 год:= 0,93 * 5,47 * 0,82 * 0,41 = 1,710283

  2010 год:= 0,94 * 5,55  0,83 * 0,43 = 186,19

  
  

  Рассчитаем экономическую эффективность проекта:

  Э = ((П_Тп - П_Тб)* Ф_обп )/ З = (126,53-125,73)*59,70) / 180 = 0,2671

  
  

  В ходе проведения фотографии рабочего дня было зафиксировано 25 человеко-моментов. Из них основной работой являлись 14 человеко-моментов. Вспомогательной работой 5 человеко-моментов.

  Таким образом, мы получаем, что основная работа составляет:

  14/25*100 = 56% всего рабочего времени.

  Вспомогательная работа составит:

  5/25*100 = 20% всего рабочего времени.

  Таким образом, мы наблюдаем достаточно большой объем простоев, как показывает фотография рабочего времени это связано с техническим осмотром и ремонтом машин, а также с большими перерывами в работе, связанными с перекурами, отдыхом и т.д.

  Таким образом, для уменьшения простоев необходимо создать плановый осмотр машин и оборудования и их техническое обслуживание вне рабочего времени, это позволит сократить время на вспомогательную работу в два раза, то есть до 10% от рабочего времени, также это позволит сократить перекур рабочих, вызванный поломкой машин, также в два раза, и составит всего 12% простоев по сравнению с 24% базовыми.

  Таким образом, посчитаем основной работы в фотографии рабочего дня:

  Основная работа = 56% + 10% + 12% = 78%

  Что увеличит производительность труда конкретного персонала и даст нам такой экономический эффект:

  78%/56% = 1,39 или 139%

  Таким образом, благодаря снижению простоев и увеличению объема основной работы производительность труда увеличится на 39%, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

  Поясним табл. 3.2. Составляющие комплексного показателя уровня развития персонала определены с использованием метода экспертных оценок путем опроса руководителей и специалистов ООО Уралтехнотеп. Количество персонала в прогнозируемый период соответствует должностному расписанию новой, проектируемой линейно-функциональной структуры (см. раздел. 3.1). Годовой фонд времени прогнозируемого периода рассчитан путем перемножения среднего фонда времени отработанного работником предприятия в 2009 году на численность персонала в прогнозируемый период (2010 год). Производительность труда определена с использованием установленной зависимости производительности труда от показателя уровня развития персонала (см. рис.2.5). Приращение производительности соответствует разнице производительностей 2008 и 2009 годов. Затраты на проведения мероприятий состоят из двух частей: 30 тыс. руб. – затраты по внедрению проектируемой структуры управления и 150 тыс. руб. – затраты на проведения тренингов по развитию персонала (см. табл.3.1). Эффективность развития персонала рассчитана по формуле (1.7).

  Проведем анализ полученных результатов (табл.3.4).

  
  

  Таблица 3.4

  Анализ эффективности предложенных мероприятий

  Наименование показателя	Темп прироста, %
  Средний показатель личных качеств работника (П), ед.	1.08%
  Средний показатель уровня квалификации (К), ед.	1.53%
  Средний показатель результата труда работника (Р), ед.	1.22%
  Средний показатель уровня сложности выполняемых  функций (С), ед.	4.88%
  Комплексный показатель уровня развития персонала (Д), ед.	-3.59%
  Количество персонала, чел.	-6.25%
  Годовой фонд отработанного времени, тыс.ч.	-6.25%
  Производительность труда, руб./ч	0.64%

  
  

  В ходе внедрения предложенных мероприятий ожидается, что показатель личных качеств работника улучшиться на 1,08%, показатель уровня квалификации улучшится на 1,53%, показатель результата работника возрастет на 1,22%, показатель уровня сложности выполняемых функций станет больше на 4,88%. В результате сокращения количества персонала на 6,25 %, годовой фонд времени уменьшиться на ту же величину. Это приведет к сокрушению комплексного показателя уровня развития персонала на 3,59%. Вместе с тем, рост производительности труда составит 0,64%.

  Подводя итог вышеизложенному, отметим, что проектирование новой структуры управления совместно с внедрением системы профессионального обучения позволит повысить уровень производительности труда работников предприятия  на 0,81 руб./ч.

  Заключение

  
  

  В ходе исследования вопросов повышения производительности предприятия путем развития персонала рассмотрена сущность понятия «производительность труда», изучена роль развития персонала и предложена методика оценки эффективности. В рамках диагностики конкретного предприятия рассмотрено: общая характеристика и тенденции в  отрасли, анализ продукции и технологии продвижения, анализ рынка потребителей и конкурентов, анализ маркетинга и системы сбыта, анализ персонала и систем управления, анализ результата эффективности хозяйственной деятельности, итоговый свод-анализ проблем и задач проектирования.  В ходе разработки практических рекомендаций и их обоснования  спроектировано: новая структура управления, система обучения персонала, также проведена оценка эффективности предложенных рекомендаций. Исходя и вышеизложенного можно констатировать, что задачи исследования решены, а цель достигнуты.

  В ходе исследования были сделаны следующие выводы и рекомендации.

  1. Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива.

  2. В настоящее время большое значение придается измерению производительности труда по условно-чистой продукции, что обеспечивает более полное отражение работы данного предприятия, так как этот показатель исключает искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок, устраняет повторный счет.

  3. Развитие персонала — это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, основными целями и функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами. Существует определенная связь между величиной производительности труда предприятия и уровнем развития его персонала.

  4. Для оценки эффективности развития персонала можно воспользоваться методикой, представленной пятью этапами. На первом этапе проводиться комплексная оценка персонала, на втором – расчет показателя производительности труда, на третьем этапе устанавливается взаимосвязь между рассчитанными ранее показателями производительности труда и развития персонала. На четвертом этапе проводиться прогноз  повышения уровня производительности при проведении мероприятий по развитию персонала предприятия. На пятом этапе осуществляется расчет эффективности предложенных мероприятий по развитию персонала предприятия.

  5. Анализ хозяйственной деятельности выявляет причины данного явления – снижение уровня производительности труда под влиянием организационных проблем.  Первая проблема заключается в несовершенстве структуры управления предприятия настоящим целям и задачам. Вторая проблема определяется сферой вопросов развития персонала. На предприятии, несмотря на проводимую кадровую политику, сохраняется негативная тенденция ухудшения качественного состава рабочей силы.

  7. В качестве практических рекомендаций предложено: замена существующей линейной структуры управления на линейно-функциональную; разработка и внедрение системы обучения персонала.

  8. В ходе внедрения предложенных мероприятий ожидается, что показатель личных качеств работника улучшиться на 1,08%, показатель уровня квалификации улучшится на 1,53%, показатель результата работника возрастет на 1,22%, показатель уровня сложности выполняемых функций станет больше на 4,88%. В результате сокращения количества персонала на 6,25 %, годовой фонд времени уменьшиться на ту же величину. Это приведет к сокрушению комплексного показателя уровня развития персонала на 3,59%.

  9. Проектирование новой структуры управления совместно с внедрением системы профессионального обучения позволит повысить уровень производительности труда работников предприятия  на 0,81 руб./ч, что составляет 0,64% прирост.

  Список использованных источников и литературы

  
  

  
  

  ---

  [1] Управление персоналом организации/ Под ред. П.Л. Копылова. – М: Управление и экономика, 2006. 38 с.

  [2] Управление персоналом организации/ Под ред. П.Л. Копылова. – М: Управление и экономика, 2006.  112 с.

  [3] Управление персоналом организации/ Под ред. П.Л. Копылова. – М: Управление и экономика, 2006.  118 с.

  [4] Управление персоналом организации/ Под ред. П.Л. Копылова. – М: Управление и экономика, 2006. 119 с.

  [5] Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. 114 с.

  [6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. 326 с.

  [7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. 331 с.

  [8] Латыпов Т.И. Развитие персонала.– М: Банки и биржи, 2006. – 296 с.

  [9] Персонал организации/ Под ред. Б.И. Журавленко. – М.: ИНФРА, 2005. – 238 с.

  [10] Владимирова Л. П. Экономика труда. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000. — 220 с.

  [11] Давыдов Б.Д. Экономические модели. – М.: ИНФРА, 2005. – 231 с.

  [12] Радионов О.Н. Производительность труда. – М.: Экономика, 2005. - 238 с.

  [13] Иванов Т.Л. Экономика труда. – М.: ИНФРА, 2007. -295 с.

  [14] Илларионов С.Т. Экономические показатели. – М.: Лань, 2004. -129 с.

  [15] Сергеева Т.О., Раскольник О.Д. Современные проблемы экономики. – СПб.: Питер, 2007. – 268 с.

  [16] Экономика предприятия. /Под ред. В.Л. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, 1998. – 269 с.

  [17] Панов П.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА, 2008. – 268 с.

  [18] Труд/ Под ред. И.И. Павлова. – Новосибирск.: РАСК, 2007. – 329 с.

  [19] Экономика предприятия. /Под ред. В.Л. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, 1998.

  [20] Экономика народного хозяйства/ Под ред. Д.И. Танькова. – М.: Экономика, 2005. – 298 с.

  [21] Раков Т.Л. Экономика хозяйства. – М.: ИНФРА, 2007. – 198 с.

  [22] Наварова Т.Ю., Тапова М.И. Экономика: проблемы и направления их решения. -  Казань: КазТип, 2006 . – 285 с.

  [23] Прынин Б.В. Производительность труда. – М.: Экономика, 2006. – 236 с.

  [24] Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М., 1998.

  [25] Лапов Т.Ю. Экономика предприятия. - М.: Лотос, 2007. – 261 с.

  [26] Эффективность производства/ Под ред. Б.Ю. Давыдова. – М.: ЮНУС, 2006. – 239 с.

  [27] Рыков П.Б.Основы производственной экономики. – СПб.: ТиМ, 2005. – 122 с.

  [28] Куксов А. Планирование деятельности предприятия. //Экономист. – 1996. - 6.- С. 8-12.  

  [29] Степанцов Т.Ю. Персонал предприятия. – Тюмень: ТюмТП, 2006. – 231 с.

  [30] Павлов П.Ю., Тадов Н.Т. Статистика труда. – М: Статистика, 2005. – 131 с.

  [31] Управление персоналом организации/ Под ред. П.Л. Копылова. – М: Управление и экономика, 2006. – 131 с.

  [32]Сергеев И.М. Экономика труда.- М.: Труд, 2004. – 195 с.

  [33]Ольховская И.Т. Персонал предприятия. – СПб.: Питер, 2006. – 225 с.

  [34] Потапов Т. Стратегии развития персонала. – М.: ИНФРА, 2007. – 236 с.

  [35] Тальнов Б.Д., Болицкая Т.Б. Развитие персонала. – М.: Труд, 2004 .- 301 с.

  [36] Лапов Б.Ю. Экономика труда. – М.: Экос, 2000. – 125 с.

  [37] Дарков Т. Персонал: проблемы оценки. – СПб.: СПБТЭИ, 2005. – 230 с.

  [38] Статистический отчет о производстве промышленной продукции в г.Челябинск– Челябинск, 2009. – 12 с.

  [39] Литвинов Ф. И. Основы маркетинговой деятельности. - М. : Ин-т рыноч. экономики, соц. политик и права, 2007.- 198 с.

  [40] Годин А.М. Маркетинг. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2000.– 264 с.

  [41]  Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, контроль. – СПБ.: Питер Ком,  1999. – 361 с.

  [42] Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. – М.: Финстатинформ, 1994. -301 с.

  [43] Удальцова М. В.  Стратегия социального управления и социальный маркетинг. - Новосибирск : НГАЭиУ, 2004. – 294 с.

  [44] Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В. Прынин, Л.В. Прынина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Уман; Под ред. проф. Б.В. Прынина. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 298 с.

  [45] Ситлов Л.Д. Управление организацией. - М.: Юнус, 1999.- 123 с.

Скачать дипломную работу