Тема: Совершенствование системы управления персоналом автомобильного центра

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование системы управления персоналом автомобильного центра
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:25
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление:

  
  

  Введение……………………………………………………………………..…….3

  Глава 1. Историко-методологические основы управления кадрами в системе услуг ……………………………………………………………………………….6

  1.1. Эволюция теорий управления персоналом………………...…………..…6

  1.2. Основные классификации термины и понятия управления персоналом……………………………………………………………………………….17

  1.3. Обзор опыта реформирования систем управления других компаний…………………………………………………………...……………….….32

  Глава 2. Особенности системы управления персоналом ЗАО «Карт Бланш»- «Максимум Лахта» Хонда …………………………….………………………..39

  2.1. Краткая характеристика предприятия…………………………………….39

  2.2. Анализ проблем управления персоналом в компании…………………..42

  2.3. Предложения по реформации системы управления персонала……....51

  Глава 3. Разработка проекта изменения системы управления персоналом….59

  Заключение…………………………………………………………..……….…78

  Список использованных источников……………………………………..…….83

  Приложения…………………………………………….………………………..86

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Тема настоящей дипломной работы – совершенствование системы управления персоналом. Выбор этой темы обусловлен тем, что в условиях развивающейся рыночной экономики именно персонал становится основным конкурентным преимуществом многих организаций.

  На самом деле, практически все компании используют новейшее оборудование, современные технологии и т.д., но только качество персонала и уровень менеджмента делают фирму процветающей или убыточной.

  Актуальность выбранной автором темы очевидна, потому что управление персоналом – достаточно новое направление менеджмента в современной России. Кадровый менеджмент только формируется, это еще нельзя назвать системой, – тем более интересным видится исследование вопросов управления персоналом. Автору эта тема близка, так как напрямую затрагивает профессиональные интересы (автор дипломной работы – менеджер по персоналу). Основная мысль работы, которую хотелось бы донести: управление персоналом есть такая же, по сути, экономическая деятельность, как и всё, что делается в бизнесе. И деятельность управляющего персоналом следует рассматривать с точки зрения приносимого компании дохода, так же как работу снабженцев или торговцев. Написание данной дипломной работы ставило перед собой целью изложение теоретических и практических вопросов, касающихся управления персоналом, детально рассмотрены наиболее важные этапы построения и совершенствования системы управления персоналом в организации. В работе также освещен опыт некоторых Российских компаний по совершенствованию управления персоналом.

  В анализе путей совершенствования управления персоналом автор опирается на научные школы управления персоналом, такие как: школа научного управления, административная, школа человеческих отношений, поведенческая (бихевиористские теории), количественная. Изучение всех известных направлений менеджмента персонала позволяет принимать впоследствии оптимальные решения в практической деятельности.

  Как было сказано выше, в современном мире стал очевидным тот факт, что от персонала зависит успех и процветание бизнеса, так как персонал есть основной экономический ресурс (самый сложный). Соответственно, тема данной дипломной работы имеет огромное практическое значение. Разработанные методы могут быть использованы (используются автором) в повседневной работе по совершенствованию управления персоналом. В частности, эти методы помогли осуществить кадровый аудит ЗАО «Карт Бланш»- «Максимум Лахта» Хонда (далее по тексту «Максимум Лахта»)  с тем, чтобы на примере этой компании рассмотреть различные элементы управления персоналом, сделать выводы и дать практические рекомендации по оптимальному изменению менеджмента персонала в конкретной компании.

  Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломного проекта были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

  Объектом исследования является автосалон ЗАО «Карт Бланш»- «Максимум Лахта» Хонда.

  Предмет исследования – особенности системы управления на данном предприятии.

  Целью дипломной работы является анализ системы управления в «Максимум Лахта» и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

  В связи с поставленной целью, задачами дипломной работы являются:

  - исследование методологических основ управления персоналом предприятия;

  - анализ организационной структуры «Максимум Лахта»;

  - анализ проблем управления персоналом;

  - разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

  Исследование системы управления персоналом на ЗАО «Марийское» и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений одним из приоритетных направлений.

  Основой исследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике управления персоналом предприятия.

  При написании дипломной работы использовалась специальная литература, научная и периодическая литература, статистические данные.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1 Историко-методологические основы управления кадрами в системе услуг

  1.1 Эволюция теорий управления персоналом

  
  

  Наука «управление персоналом» начала формироваться на стыке XIX и XX веков. 100 лет – это внушительный отрезок времени для того, чтобы успела сформироваться не только теория, но и практика.

  Теоретической основой для данного научного процесса послужила школа научного управления, в рамках которой и исследовались многие вопросы, которые сегодня принято относить к системе управления персоналом. Дальнейшее развитие науки управления персоналом вплоть до середины 1980-х годов было неразрывно связано с процессом эволюции основных теорий менеджмента, а само управление персоналом рассматривалось в качестве одной из функций общего менеджмента.

  Сегодня все больше и больше авторов склоняются к тому, что управление персоналом - это скорее не функция менеджмента, а самостоятельная управленческая система особого типа[1].

  Однако вернемся к школе научного управления. Толчком к развитию научной мысли о процессах управления послужила так называемая «Пятая управленческая революция» (конец XIX - начало XX в.), основными результатами которой явились: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности класса управленцев. В этих достаточно непростых условиях и сложилась первая «серьезная» школа менеджмента - школа научного управления.

  Идеологом и родоначальником данной школы является Фредерик Тейлор. В основу своей теории научного управления Тейлор заложил три принципиальных положения: рационально-организованный труд рабочих; наличие формальной структуры организации; поиск механизмов сотрудничества управляющего и управляемого.

  Максимальный уровень производительности труда рабочих - вот основной объект исследования и цель Тейлора, для достижения которой он разработал оптимальные методы выполнения трудовых операций. По сути, управление персоналом, по Тейлору, сводится к управлению трудом рабочих с целью максимизации его производительности исключительно на основе ускорения и совершенствования производственно-технического процесса. В этих условиях система заработной платы приняла строго индивидуальный, дифференцированный характер в зависимости от выполнения установленных норм (система прямой сдельщины).

  Именно эта сторона учения Тейлора нашла широкое применение на промышленных предприятиях. Положение же о сотрудничестве между администрацией и рабочими и равномерное распределение ответственности между ними, как отмечал сам Тейлор, достигнуты не были.

  Значительный вклад в становление школы научного управления внесли также Фрэнк и Лилия Гилбрет, которые в начале 1900-х гг. начали изучать рабочие операции, используя кинокамеру и микрохронометр.

  Важным вкладом этой школы в теорию управления персоналом было систематическое использование технологий стимулирования с целью обеспечения заинтересованности работников в повышении производительности их трудовой деятельности. Основные идеи представителей данной школы менеджмента относительно управления персоналом в комплексном виде представлены в общих принципах управления, сформулированных Тейлором:

  1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;

  2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;

  3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;

  4) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;

  5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

  6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими[2].

  Теорию научного управления можно считать переломным этапом, благодаря которому начали четко прорисовываться многие аспекты управления персоналом: подбор квалифицированных кадров, формирование дружеских отношений в коллективе, нормирование труда и многое другое.

  Основоположником административной (классической) школы управления является французский социолог Анри Файоль, которого иногда называют отцом менеджмента. Сторонники этой теории рассматривали организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить ее общие характеристики и закономерности, но при этом не очень заботились о социальных аспектах управления, в том числе и управления кадрами.

  Целью классической школы управления было создание функций и принципов управления, использование которых, по мнению ее сторонников, должно привести организацию к успеху.

  Главный вклад Файоля в теорию управления заключается в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из следующих обязательных и взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства, координации и контроля.

  Безусловно, данные функции без особых проблем можно отнести и к системе управления персоналом. В управлении персоналом они могут выглядеть, например, так: кадровое планирование и маркетинг персонала; организация найма, адаптации, обучения, профессионального продвижения и высвобождения персонала; распорядительство на уровне директора службы по управлению персоналом; координация деятельности всех компонентов системы управления персоналом; контроль за оценкой эффективности работы по управлению персоналом.

  Кроме функций управления, Файоль разработал 14 принципов управления. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее полагал, что их применение на практике должно носить гибкий характер, в зависимости от ситуации, в которой осуществляется управление.

  Кратко представим данные принципы.

  1. Разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала.

  2. Власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты.

  3. Дисциплина.

  4. Единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль за его исполнением должен осуществлять только один руководитель.

  5. Единство руководства.

  6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам.

  7. Вознаграждение персонала.

  8. Централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации, и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты.

  9. Цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным, и наоборот.

  10. Порядок, так как каждый должен знать свое место в организации.

  11. Равенство.

  12. Стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации.

  13. Инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы.

  14. Корпоративный дух.

  Существенный вклад в развитие теории управления в рамках классической школы внес немецкий социолог Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации, которая должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основные элементы построения такой организации, по Веберу, должны быть следующие: [3]

  1) разделение труда;

  2) иерархическая система распределения власти;

  3) система правил и норм;

  4) система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

  5) отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

  6) прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

  7) продвижение внутри организации благодаря знаниям, умениям и опыту;

  8) пожизненный найм.

  Классическая школа управления рассматривала кадровые вопросы с исключительно организационно-административных позиций. Конкретный работник не рассматривался как самостоятельный объект управления персоналом.

  До появления школы человеческих отношений мало кто рассуждал научным языком о «трудовом человеке» как об индивиде, а не как о работнике. Школа человеческих отношений зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор в организации. Поскольку она возникла как реакция на недостатки классического подхода в управлении, ее часто называют неоклассической.

  Признанными авторитетами школы человеческих отношений считаются Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт. Они изменили акцент в изучении управления с решения задач и функций, выполняемых работниками, на конкретного человека и его отношения с другими.

  К этому выводу Мэйо привели данные, полученные в результате специально проведенного в течение нескольких лет исследования в «Вестерн Электрик Компани» (США). Эти исследования показали, что поведение человека на работе и результаты его труда зависят не только от материального вознаграждения, но и оттого, в каких социальных условиях он находится на работе, какие взаимоотношения существуют между рабочими и между рабочими и руководителями. Мэйо отмечал, что руководители должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в коллективе, т.е. создавать положительный социально-психологический климат, формировать лояльный рабочий коллектив.

  Аналогичной точки зрения придерживалась и теоретик управления Мэри Паркер Фоллетт. Она считала, что для успешного управления руководитель должен отказаться от формального отношения с работниками, опирающегося на должностную власть, а быть лидером, признанным коллективом. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Менеджер должен исходить из сложившейся ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

  Сегодня наработки представителей этой школы очень активно используют специалисты по управлению персоналом, которые в основном курируют такой важный процесс в системе управления персоналом как формирование корпоративной (организационной культуры). Все чаще этими вопросами в компании начинают заниматься, в том числе, и специалисты по внутрикорпоративному PR.

  Психолог Абрахам Маслоу вслед за теоретиками «человеческих отношений» в организации копнул, как говорят, еще глубже и разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с этой теорией, у каждого работника по мере удовлетворения первых жизненных потребностей (жилье, питание, заработная плата, условия труда) возникают потребности в лидерстве, признании, общении, понимании, престиже, самоактуализации и управлении организацией. Реализация этих потребностей будет вызывать у работника «эффект сопричастности» к управлению организацией, поможет внушить ему, что, несмотря на наемный характер труда, он становится партнером собственника.

  Таким образом, согласно учению Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей. Поэтому управление должно осуществляться на основе выявления этих потребностей и использования соответствующих методов мотивирования, приемов управления человеческими отношениями, включающих консультации с работниками и предоставления им более широких возможностей на работе (рабочие начинают участвовать в оценке своих наставников, распределении премий, анализе причин порчи, тарификации работ и т.д.). Основная особенность этой теории управления заключается, во-первых, в признании неизбежности конфликтов между рабочими и организацией, задача которой состоит в том, чтобы уменьшить отрицательные последствия этих конфликтов. Этот вывод представители данной школы делают на основе того, что потребности человека и потребности организации не совпадают. Для удовлетворения своих потребностей человеку необходимо сохранить свою независимость, развивая и выражая индивидуальные способности в условиях полной свободы. Природа же организации ставит на пути человека определенные преграды, отсюда неизбежен конфликт. Во-вторых, сторонники этой теории исходили из положения, что управленческий труд представляет собой самостоятельный, специфический вид труда, профессиональную деятельность, а менеджер - это профессия.

  Теории управления, в основе которых лежат социально-психологические особенности человека получили название бихевиористских теорий. Бихевиоризм (дословно - «поведение») - ведущее направление в психологии, изучающее человека, его реакции (поведение) на воздействия (стимулы) внешней среды[4].

  Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования во второй половине XX в. сделало изучение поведения человека на рабочем месте в большей степени строго научным, что способствовало формированию школы поведенческих наук. Сторонники этой школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества труда, акмеологии. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов.

  Поведенческий подход в управлении стал настолько популярным, что почти полностью охватил всю область управления в 1960-е гг. Его главный принцип состоял в том, что правильное применение науки о поведении человека всегда будет способствовать повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом.

  Одним из видных представителей школы поведенческих наук является Дуглас Мак-Грегор, разработавший теории «X» и «Y». В соответствии с его концепцией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

  
  

  Предпосылки для организации типа «X»	Предпосылки для организации типа «Y»
  1. Человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать её, т.е. по своей природе ленив.	1. Человеку присуще стремление трудиться, выражение физических и эмоциональных усилий на работе для него естественно, контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности.
  2. По причине этого большинство людей необходимо принуждать приказами, системой контроля и угрозами наказания к действиям для достижения целей организации.	2. Ответственность и обязательства человека к целям организации зависят от вознаграждения за результаты труда, в первую очередь связанного с удовлетворением его потребностей в самовыражении.
  3. Человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает быть в безопасной ситуации.	3. Человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

  
  

  Мак-Грегор сделал вывод, что управление типа «Y» более эффективно, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при которых рабочий, достигая целей организации, одновременно добивался бы и своих личных целей.

  Теория «X» описывает взгляды на работника доиндустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому требуется принуждать большинство людей различными методами вплоть до наказаний к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Все это в свете данной теории усугубляется еще и тем, что большинство работников не стремятся ни к чему, избегают брать на себя ответственность и желают, чтобы ими руководили. Однако Мак-Грегор отмечает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. Такие условия до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый неквалифицированный физический труд, продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать.

  Современный этап НТР во многом изменил ситуацию. Большинство видов физического труда стали выполнять машины, что, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его теории - теории «Y», являющейся противовесом теории «X». В основе второй теории лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями, что связано, по мысли Мак-Грегора, с ростом НТП и переосмыслением по этой причине отношения людей к работе.

  Согласно теории «Y»:

  - затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны; принуждение к труду, угроза наказаний не является единственным средством достижения целей;

  - если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;

  - приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

  - обычный человек при соответствующих условиях не только способен принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявлять свои способности.

  Менеджмент в теории «Y» играет качественную роль: его задача - объединять (интегрировать), создавать условия, способствующие развитию актуальных способностей человека. Децентрализация управления - гарантия эффективности его труда. Большинство людей обладают сравнительно высокой степенью изобретательности и творчества, которые можно применить в интересах организации.

  В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак-Грегора, высказанные им в виде теорий «X» и «Y». Изучив японский опыт управления, Оучи пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления персоналом, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

  Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех деятельности организации. Оучи сформулировал цели теории «Z», в сжатом виде сводящиеся к следующему: долгосрочный наем работников; групповое принятие решения; индивидуальная ответственность; постепенная оценка кадров и их умеренное продвижение; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о рабочих.

  Основная заслуга бихевиористов в области управления персоналом заключается в том, что они впервые осуществили вполне удачную попытку «заглянуть в душу работника» в целях повышения эффективности деятельности всей организации[5].

  Заключительной теорией, или школой, управления в рассматриваемой мной классификации является школа науки управления, или количественная школа, цель которой - внедрить в процессы управления методы и аппарат точных наук: математики, статистики, инженерных наук и связанных с ними областей знаний. Количественные методы объединены под общим названием «исследование операций» и представляют, по сути, применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

  После постановки проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают модель ситуации.         После разработки модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

  Основной особенностью школы науки управления (количественной школы, или исследования операций) является замена словесных рассуждений и описательного характера моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к развитию количественных методов в управлении дало применение компьютеров, которые позволили исследователям операций разрабатывать всё более сложные модели, наиболее приближающиеся к реальности, а значит, более точные, что сделало возможным внедрять оптимальные, наиболее эффективные управленческие решения.

  Яркими примерами использования наработок количественной школы в системе управления персоналом являются: модели оценки социально-экономической эффективности управления персоналом и мотивационные модели, основанные, например, на нейролингвистическом программировании, теориях вероятностей и игр.

  
  

  1. 2 Основные термины и понятия управления персоналом

  
  

  Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

  Для того, чтобы эффективно управлять персоналом и, более того, оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».

  Проведенное мной в процессе подготовки к написанию дипломного проекта исследование показало, что в литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

  Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

  Personnel administration - администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

  Personnel management  -  управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

  Personnel relation - отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент).

  Human resource management - управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.

  При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.

  Остановлюсь на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов.

  
  

  Источник	Определение
  Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.: СпбУЭФ, 1994. С.54	Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия.
  Управление персоналом организации/flod ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С.62	Управление персоналом — это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
  Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М.: «Интел-Синтез», 1997. С.43	Управление персоналом — это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
  Иванцевич Дж. М„ Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С.11-22	Управление персоналом — это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных УП-структурами специфических, верифицируемых задач
  Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 1994. №1. С.127.	Управление персоналом — это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.
  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998. С.46	Управление персоналом — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем работников. Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал.

  
  

  Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В современной литературе по управлению персоналом можно встретить как минимум четыре наиболее проработанных подхода к определению сущности понятия управления персоналом:

  1. Управление персоналом как «использование трудовых ресурсов (рабочей силы)». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей. Вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый затратами времени и заработной платы. Производительность труда становится основным критерием оценки эффективности деятельности работника. В общем, подход основывается на следующих положениях: обеспечение единого руководства; соблюдение строгой вертикали; фиксирование необходимого и достаточного контроля; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; обеспечение подчинения личных интересов общим.

  2. Управление персоналом как «управление персоналом». Развитие знаний об организации, ее функциях и общественном значении привело к тому, что произошел качественный переход от модели «использования трудовых ресурсов» к модели «управления персоналом». Под организацией стали понимать не только производственно-сбытовую форму социального объединения, но и общественную систему, управляемую руководителем и функционирующую благодаря определенному коллективу людей — персоналу. Такой переход привел к тому, что в рамках науки управления персоналом активно начали изучать вопросы поведения организационной группы — взаимоотношения работников внутри и вне организации.

  3. Управление персоналом как «управление человеческими ресурсами (HR)». Рынок является, как известно, мощным регулятором микроэкономических систем, одной из которых является конкретная коммерческая организация - фирма. Фирма существует и развивается за счет двух основных возможностей:

  1) за определенные ценности получать ресурсы из внешней среды;

  2) отдавать конечные продукты во внешнюю среду также за определенные ценности. Так вот, сторонники модели «управления человеческими ресурсами» считают, что персонал является таким же ресурсом как сырье, оборудование, информация.

  4. Управление персоналом как «управление человеком». В России о пресловутом «человеческом факторе» начали говорить с особым интересом с началом перестроечных процессов. Тогда же к нам со всем своим размахом пришла и психология личности. Все внимание у тех, кто придерживается этого подхода, сосредоточено на конкретной личности в пределах организационного поля, которое состоит из взаимозависимостей отдельно взятого работника, коллектива, организации и ее менеджмента.

  Персонал - это трудовой коллектив организации, или простая совокупность работников компании, которые не обладают свойствами коллектива, а именно: попарно не знают друг друга, занимают весьма отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют фатическую функцию общения и неформальные типы коммуникации. Здесь главным для исследователя становятся вопросы поведения работников в группе. Для этого специалистам по управлению персоналом, специализирующимся на отношениях в группе, необходимо освоить и применять на практике многие технологии социометрики. Например, неплохо было бы выявить так называемых «звезд» внутри определенной группы работников, лидеров, «привратников», конфликтных личностей и т. д. Персонал является ключевым объектом системы управления персоналом, что вынесено в само название этой сферы деятельности.

  Отдельно взятый работник также является объектом управления персоналом, так как трудовой коллектив или совокупность работников формируются не из кого-либо, а именно из конкретных работников. Часто в трудовом коллективе встречаются «трудные личности», которые никак не вписываются в общеорганизационную картину, однако являются прекрасными специалистами в своей профессиональной сфере деятельности, и с ними не хотелось бы расставаться. В такой ситуации специалист по управлению персоналом должен найти к такому работнику индивидуальный подход и разрешить ситуацию конфликтности или напряженности путем острожного психологического воздействия на данного сотрудника. Например, один из сотрудников постоянно конфликтует с руководителем компании. В меру мудрым решением специалиста по управлению персоналом будет, на мой взгляд, следующее: посоветовать руководителю почаще отправлять конфликтного работника в командировочные поездки[6].

  Представители низшего, среднего и высшего уровней менеджмента организации рассматриваются как особого рода объекты управления персоналом. Управлять своим непосредственным начальником или менеджерами, которые вам не подотчетны, практически невозможно. Да и ни в одной должностной инструкции менеджера по персоналу не встречается обязанностей, связанных с функциями по управлению представителями руководства организации. Однако, советы по подбору персонала, организации внутрикорпоративных мероприятий, размещению вакансий в СМИ - не что иное, как форма управленческого влияния на руководителя. В сущности именно от менеджера по персоналу зависит то, кто будет работать в организации на той или иной должности. Хотя последнее слово все же останется за руководителем. Такого рода влияние требует знаний различных технологий эффективного убеждения и скрытого психологического воздействия. Подобные технологии достаточно подробно проработаны в теории и практике нейролингвистического программирования.

  Претенденты, рекруты и кадровый резерв - объекты управления персоналом, работа с которыми ведется на принципах конкурса, избирательности, документационного обеспечения и необходимости обучения. Конкурс означает, что на одно вакантное место претендуют несколько человек; избирательность предполагает прохождение определенной процедуры отбора; документационное обеспечение необходимо для того, чтобы должным образом организовать процедуру оформления документов о найме на работу; необходимость обучения касается «новичков» и кадрового резерва.

  Рекрутинговые агентства - организации, основной целью которых является поиск вакансий и трудоустройство. Компаниям целесообразно обращаться в рекрутинговые агентства лишь в том случае, если самим выполнить ту или иную деятельности по поиску нужных специалистов, выходит значительно дороже и с меньшим качеством. Задача специалиста по управлению персоналом в данном случае заключается в оценке экономической целесообразности обращения к сторонним специалистам по ректрутменту и в оценке собственных сил и возможностей.

  Государственные и негосударственные центры занятости - очень полезны для специалистов по управлению персоналом. Прежде всего, из-за их огромных по объему и содержанию баз данных, преимущественно бесплатных.

  Средства массовой информации выступают в роли объектов управления персоналом в том случае, если организация решила обойтись собственными силами и ресурсами в поиске необходимых специалистов и работников. Разместить информацию о вакансиях можно в газете или журнале, по радио или телевидению, на сайте или с помощью автоматической e-mail-рассылки.

  Субъект управления персоналом - руководители различных уровней, выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.

  Какие они - специалисты по управлению персоналом? Соответственно Квалификационному справочнику РФ, выделяют следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:

  - Менеджер [по персоналу] (24063);

  - Инспектор по кадрам (22956);

  - Начальник отдела кадров (24696);

  - Педагог-психолог (25484);

  - Специалист по кадрам (26583);

  - Экономист по труду (27755).

  Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:

  · наличие высшего образования (одного или нескольких);

  · опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2—3 лет;

  · знание трудового законодательства;

  · владение технологическим портфелем рекрутмента;

  · знание рынка труда и кадрового консалтинга;

  · умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;

  · высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;

  · знание процедуры высвобождения персонала;

  · умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам развития организации в целом;

  · коммуникабельность, инициативность.

  Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.

  Рассмотрим пять наиболее проработанных в научной литературе классификаций стилей руководства (лидерства):

  1) Классическое деление стилей руководства на директивный (авторитарный), демократический и либеральный.

  Директивный (автократический, авторитарный) стиль отличается:

  - чрезмерной централизацией управления;

  - единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов;

  - сознательным ограничением контактов с подчиненными;

  - стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми;

  - достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.

  Данный стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса, когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления.

  Демократический (коллегиальный) стиль характеризуют следующие черты:

  - предоставление подчиненным самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям;

  - высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах;

  - решение руководителем только наиболее сложных и важных вопросов, главным образом, вопросов координации и контроля;

  - постоянная информированность подчиненных о положении дел;

  - реализация полномочий руководителя, как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами;

  - уважение к личности, к человеческому достоинству.

  Демократический стиль управления Российская Ассоциация Специалистов по Персоналу (РАСП) считает наиболее удачным для менеджера по управлению персоналом.

  При либеральном (пассивном, соглашательском, попустительском) стиле руководства исполнителям предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, его безынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью восприятия других мнений. Этот стиль также можно применять в системе управления персоналом, особенно в сфере неформальных взаимоотношений внутрикорпоративной культуры.

  2)Классификация в рамках ситуационной модели лидерства «Путь-Цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла: стиль поддержки, инструментальный, партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на достижение[7].

  Стиль поддержки (поддерживающее лидерство) основан на дружелюбном, простом и равном обращении руководителя с подчиненными.

  Инструментальный стиль руководства (директивное лидерство) заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что и как нужно делать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.

  Стиль, поощряющий участие (партисипативный, или участвующее лидерство), характеризуется, в первую очередь, групповым принятием решения и постоянными консультациями.

  Стиль, ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны эффективно работать для достижения поставленной цели. Все эти стили лидерства автор считает возможным комбинированно использовать специалисту по управлению персоналом в своей работе.

  3)Классификация лидерских стилей Поля Херси и Кена Бланшарда: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

  Указывающий стиль считается лучшим при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и контроль за работниками, помогая им таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.

  Убеждающий стиль используется при умеренно низкой зрелости исполнителей, применяя в равной мере директивность и поддержку самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать. Руководитель путем объяснений вселяет уверенность в работниках о возможности выполнения задания.

  Участвующий стиль предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть мотивированными на выполнение работы.

  Делегирующий стиль хорош для руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет исполнителям брать на себя максимум ответственности за выполнение задания и способствует развитию творческого подхода к работе.

  Предмет управления персоналом - это сферы пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый, нормативно-методический, делопроизводственный, организационный, информационный, материально-технический.

  Кадровый критерий включает в себя следующие сферы пересечения: кадровое планирование, маркетинг персонала, набор, отбор, найм, обучение, адаптация, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование, оценка, нормирование, мотивация, конфликтные отношения, внутрикорпоративная культура, высвобождение персонала и др.

  Нормативно-методический критерий объясняется тем, что деятельность специалиста по управлению персоналом в организации основывается на определенной совокупности документов организационного, технического, экономического характера, а также нормативно-справочных материалах, которые используются при решении задач организации и управления труда.

  Делопроизводственный критерий заключается в обеспечении управления персоналом должных условий для работы с документами, обращающихся в системе управления персоналом.

  Организационный критерий представляет одну большую сферу пересечения - организационное строительство в сфере управления персоналом, а именно определение нужного числа HR-специалистов, анализ необходимости содержания собственного отдела или службы по управлению персоналом.

  Информационный критерий - малоизучен в современной литературе по управлению персоналом; связан с обеспечением информационных процессов в системе управления персоналом, защитой информации, коммуникационными процессами внутри организации, информационным сопровождением принятия решений, имиджевой политикой компании.

  Материально-технический критерий жизненно необходим для полноценной работы всей системы управления персоналом. К данному критерию относится такая сфера пересечения: материально-техническое обеспечение мероприятий по управлению персоналом (выплата заработной платы штатным и привлеченным специалистам, наличие специальных технических средств, финансовое обеспечение HR-проектов, средства на премирование и поощрение работников организации) [8].

  Обобщив все вышесказанное, определим управление персоналом следующим образом.

  Управление персоналом - это область организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации.

  Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.

  Под принципами управления персоналом следует понимать руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные HR-менеджеры в силу различных условий и обстоятельств, сложившихся в обществе.

  Все управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные).

  Общие принципы охватывают управление в общем, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов.

  Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.

  Рассмотрим принципы управления персоналом на базе трех основных классификаций принципов всего менеджмента. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856-1915). Вторая - В.И. Лениным (1870-1924) в рамках марксизма.

  Третья - французским социологом Анри Файолем (1841-1925).

  Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Фредерика Тейлора:

  1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий работников и других факторов;

  2) открытый и соревновательный конкурс найма на работу;

  3) строгое соблюдение утвержденных стандартов и норм;

  4) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;

  5) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;

  6) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

  7) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.

  Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления В.И. Ленина:

  1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного управления персоналом и самостоятельности его отдельных элементов;

  2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющие соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;

  3) приоритет плановой деятельности;

  4) материальное и моральное стимулирование;

  5) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;

  6) обдуманная ротация кадров;

  7) экономичность и эффективность;

  8) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления.

  Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Анри Файоля:

  1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;

  2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;

  3) дисциплина;

  4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль за его исполнением должен осуществлять только один руководитель;

  5) единство руководства;

  6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;

  7) вознаграждение персонала;

  8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;

  9)цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;

  10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;

  11) равенство;

  12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;

  13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;

  14) корпоративный дух.

  Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу, или наоборот, - из второстепенных стали доминирующими. К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие.

  В предыдущих параграфах автор отметила, что в системе управления персоналом есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект персонал-менеджмента управляет объектом. Но прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели[9].

  К основным целям управления персоналом относятся:

  1) способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;

  2) формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.

  Первая цель носит организационно-управленческий характер, вторая - информационно-коммуникативный.

  Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:

  1. Сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала, нормирование труда и т.д.

  2. Масштаб действия: глобальные (на межорганизационном уровне), узкоспециальные (в отношении отдельных специалистов), общие (на уровне рассматриваемой организации).

  3. Срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые).

  4. Видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные).

  5. Эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные).

  6. Инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные.

  7. Направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.

  Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:

  1) организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;

  2) рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;

  3) создать систему адаптации персонала;

  4) обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;

  5) проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;

  6) разрешать конфликты[10].

  
  

  1.3 Обзор опыта реформирования систем управления других

  компаний

  
  

  Подбор персонала осуществляется различными способами и, как правило, в несколько этапов. Важным, кроме профессиограммы, является правильное описание вакансии теми менеджерами, в подразделении которых открыта та или иная вакансия. Менеджер по персоналу, как правило, помогает линейному руководителю определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Обычно, сначала заполняется заявка на подбор персонала (Приложение 1), затем размещается реклама в СМИ и Internet, или (и) работодатель обращается в рекрутинговое агентство. Далее проходит конкурс резюме, после чего кандидаты приглашаются на собеседование, где заполняют специальные анкеты (Приложение 2) и проходят интервью с представителем работодателя (как правило, это менеджер по персоналу).

  Ниже мне хотелось бы сделать обзор функции «подбор персонала» на примере некоторых российских компаний.

  Одним из основных количественных индикаторов эффективности рекрутмента является процент закрытых позиций. Этот показатель особенно важен для оценки деятельности кадровых агентств, к тому же он косвенно характеризует ситуацию на рынке труда. Для повышеня качества рекрутмента необходимо оптимально использовать традиционные ресурсы, имеющиеся в распоряжении менеджера по персоналу[11].

  Интернет-сайты лучше всего подходят для поиска технических специалистов, активных пользователей электронных ресурсов. При подборе менеджеров по продажам высокую отдачу имеет обращение в кадровые агентства. К размещению вакансии на корпоративном сайте стоит подходить внимательно, так как этот метод помогает набрать сотрудников, ориентированных на работу именно в данной организации. Поэтому анонс на сайте «Alcatel» набора секретарей и системных администраторов не принес должных результатов. И, наоборот, большой отклик был получен при подборе специалистов в области телекоммуникаций. Использование внутренних резервов эффективно при необходимости заполнить позицию уровня среднего и высшего менеджмента.

  Другим способом оптимизации подбора персонала, который применяет большинство HR-менеджеров, является обмен информацией с коллегами из других компаний. Однако в этом случае необходима критическая оценка полученных сведений.  На следующем этапе возникает задача правильной организации отбора соискателей. В компании «Бритиш Американ Тобакко Россия», существует  многоступенчатая система отсева. Решение о приеме на работе того или иного кандидата никогда не принимается только одним сотрудником данной компании. Кроме того,  используются формальные методы оценки. На практике это выглядит следующим образом. Прежде всего, с соискателем беседует HR-менеджер, затем - линейный руководитель[12].

  В компании «Мир книг» в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников. Руководство магазина старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

  - каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

  - команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

  - любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет самостоятельность;

  - все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

  - как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

  - подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;

  - управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

  Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых отделов. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании нового отдела, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д.

  На этой основе и формируется ядро команды, выявляется ее лидер.

  Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

  Большое внимание уделяется на предприятии проблеме адаптации сотрудников[13].

  Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.

  Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий:

  - общее ознакомление с ситуацией;

  - приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

  - ассимиляция (полное приспособление);

  - идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

  На предприятии сделана ставка на саморелизующегося человека, которая означает реализацию идеи “главное богатство предприятия - это его люди”, поощряется самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал. Реализация данной идеи осуществляется посредством:

  - высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих систему тестов и собеседований;

  - подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;

  - политики гарантированной занятости (практике горизонтального перемещения сотрудников).

  В экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А. К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников. Важнейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «Как надо работать».

  Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложились модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

  Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

  На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

  За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

  По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или сделать сообща, артельно[14].

  Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

  Во время, работы надо обязательно отдыхать. При тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой - меньше.

  Если работа нейдет, то не нужно горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

  Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необхо-димого в самой работе.

  Психологические аспекты в организации «Pinta Lab Ltd», представителем которой является Инна Можайская (Директор по развитию Представительства компании «Pinta Lab Ltd»), кандидат психологических наук, являются неотъемлемым примером управления персоналом.

  Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом - заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие только тем соискателям, которые демонстрируют полную готовность работать на благо организации. То есть выбирают только тех, кто «замотивирован». Что же происходит с «горящими глазами» сотрудников в процессе работы? Почему приходится руководителю или HR-специалисту ломать голову над тем, как же заставить персонал выполнять свои непосредственные обязанности?

               По мнению Инны Можайской, приходя на работу в компанию, человек «приносит с собой» свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание добиться выдающихся результатов и т.д.). «Ошибки при подборе, конечно же, случаются. Но мотивация заниматься тем, ради чего пришел, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора».

  Мотивация отвечает на вопрос: почему так, а не иначе поступает человек. Разобраться с этим вопросом мы можем только в том случае, если постараемся определить все внутренние и внешние движущие силы, объясняющие поведение человека. В качестве внутренних движущих сил рассматривают мотивы, потребности, цели, намерения, желания, интересы человека. К внешним относят стимулы, исходящие из сложившейся ситуации[15].

  Выводы по первой главе: управление персоналом - это скорее не функция менеджмента, а самостоятельная управленческая система особого типа.

  Предмет управления персоналом - это сферы пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый, нормативно-методический, делопроизводственный, организационный, информационный, материально-технический.

  Персонал - это трудовой коллектив организации, или простая совокупность работников компании, которые не обладают свойствами коллектива, а именно: попарно не знают друг друга, занимают весьма отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют фатическую функцию общения и неформальные типы коммуникации.

  Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2 Особенности системы управления персоналом ЗАО «Карт Бланш» -«Максимум Лахта»

  2.1 Краткая характеристика предприятия

  
  

  Официальный дилер Honda (Хонда) в Санкт-Петербурге, автосалон «Максимум Лахта», предлагает новые автомобили всего модельного ряда Honda, сервис и техническое обслуживание, силовую технику Honda, а также оригинальных запчасти и аксессуары Honda.

  Автосалон предоставляет своим клиентам услуги по оформлению кредита на автомобили, страхование автомобилей и постановку автомобиля на учет в ГИБДД.

  Автоцентр отвечает всем требованиям и корпоративным стандартам Honda. Изюминкой салона является - его современный дизайн в стиле Hi-Tech, крутящийся подиум и сенсорные информационные стойки возле каждого автомобиля. Общая территория центра, не включая, парковку, составляет 3320м², шоу-рум занимает 800м², территория сервиса равна 1241м², парковка центра занимает 7000м².

  Для посетителей в салоне работает кафе, уютная зона отдыха, интернет-комната и детский уголок для самых маленьких, а также большая парковка.

  Автоцентр «Максимум Лахта» - коллектив молодых профессионалов в области автомобильной индустрии.

  Основным видом деятельности официального дилера Honda, «Максимум Лахта» - является продажа новых автомобилей всего модельного ряда Honda, сервис и техническое обслуживание, силовая техника, а также продажа оригинальных запчастей и аксессуаров.

  Миссия - укрепить свою позицию на рынке, путем современного подхода в обслуживании клиентов и предоставления качественного сервиса.

  Основная цель  компании - занять лидирующую позицию на рынке за счет расширения присутствия компании на данном сегменте рынка, усовершенствования технологий, улучшения качества предлагаемых товаров и услуг.

  Для достижения поставленной цели компания предпринимает следующие шаги:

  ·   постоянное улучшает качество предлагаемых услуг за счет постоянных капиталовложений в научные разработки и инновации;

  ·   своевременно информирует клиентов о новинках;

  ·   использует метод индивидуального подхода к каждому клиенту;

  ·   оказывает полную рекламную и информационную поддержку своих продуктов;

  ·   осуществляет постоянные инвестиции в сотрудников, их обучение, повышение квалификации и аттестации.

        Конкурентные преимущества

  ·   безупречная репутация;

  ·   профессиональный коллектив;

  ·   высококачественная логистика;

  ·   рекламная поддержка;

  ·   современный подход в обслуживании клиентов.

  Организационная структура «Максимум Лахта» представлена на рисунке 2.1

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  рис. 2.1 Организационная структура «Максимум Лахта»

  Отдел продаж имеет несколько направлений деятельности:

  ·   продажа новых автомобилей Honda,

  ·   продажа и обмен автомобилей с пробегом (trade-in),

  ·   поддержка продаж (обеспечение Дилерского центра товарным запасом автомобилей,  документационная поддержка процесса продаж, подготовка автомобилей к выдаче),

  ·   продажа силовой техники (садовая и промышленная техника, лодочные моторы, двигатели общего назначения, надувные лодки).

  Сотрудники отдела продаж взаимодействуют с клиентом на всех этапах данного процесса – начиная с первого контакта по телефону или в салоне до момента выдачи автомобиля.

  Техническое обслуживание автомобилей осуществляется двумя подразделениями Сервис-бюро:

  ·   Слесарный цех занимается ремонтом, техническим обслуживанием и проверкой технического состояния автомобилей.

  ·   Малярно-кузовной цех, специалисты которого работают с поврежденным кузовом автомобиля Honda, восстанавливают геометрию кузова, производят замену поврежденных деталей, а также проводят покрасочные работы.

  Сотрудники Отдела запасных частей и аксессуаров Honda помогут клиентам подобрать необходимые запчасти и определят точные сроки поставки. Дополнительно наши специалисты предложат аксессуары для автомобиля, которые помогут создать ощущение комфорта и безопасности водителю и пассажирам.

  Отдел кредитования и страхования помогает нашим клиентам оформить кредит на покупку автомобилей и разобраться в вопросах автострахования. Специалисты отдела подробно консультируют наших клиентов по условиям предоставления кредита, предоставляют информацию по страховым программам и оформляют страховые полиса.

  Отдел IT

  IT – департамент информационных технологий, который занимается сопровождением и администрированием информационных систем, а также созданием и внедрением программ.

  Служба эксплуатации

  Служба эксплуатации Дилерского центра Honda занимается организацией работы хозяйственных служб (эксплуатация сооружений, ремонт, уборка), а также отвечает за материально-техническое снабжение.

  Отдел маркетинга

  Отдел занимается разработкой и проведением рекламных кампаний, PR-акций и мероприятий, направленных на формирование и поддержание имиджа Компании.

  Бухгалтерия и финансовый департамент

  В отделе ведется управленческий и бухгалтерский учет компании.

  Отдел персонала

  Данный отдел занимается вакансиями в автосалоне, привлечением новых сотрудников, кадровым администрированием, а также обучением и развитием персонала.

  
  

  2.2 Анализ проблем управления персоналом в компании

  
  

  Дилерский центр  Honda «Максимум Лахта» - динамично развивающаяся Компания, заинтересованная в целеустремленных, инициативных сотрудниках, ориентированных на самореализацию, профессиональный и карьерный рост, ищущих интересные вакансии в автосалоне и автомобильном бизнесе.

   Дилерский центр предоставляет возможности:

  ·   Иметь достойную работу в автосалоне на разумных условиях в Компании, ориентированной на  долгосрочное сотрудничество;

  ·   Получать достойное вознаграждение с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании;

  ·   Постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки и обмениваться опытом с коллегами;

  ·   Осваивать различные виды деятельности, расти и развиваться в рамках всей Компании, а не только внутри своего подразделения;

  ·   Жить интересной насыщенной корпоративной жизнью.

  Для сотрудников Дилерского центра существует целый ряд корпоративных сервисов и льгот, среди которых:

  ·   Обучение и повышение квалификации за счет Компании;

  ·   Программы добровольного медицинского страхования;

  ·   Питание в собственной столовой по льготным ценам;

  ·   Скидки на приобретение товаров и услуг дилерского центра.

  Дилерский центр Honda «Максимум Лахта»  - это долгосрочное сотрудничество единомышленников-профессионалов. Главное условие для сотрудников - работать в автосалоне максимально эффективно, стремиться к совершенствованию и не останавливаться на достигнутом. Основные составляющие имиджа сотрудников – это внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, аккуратность во всем.

  Основными лидерами среди автосалонов г. Санкт-Петербурга являются «Тойота Центр», «Максимум Лахта», «ВМW», «Цель-Авто». Рассмотрим плюсы и минусы в деятельности этих фирм.

  1. ООО «Тойота Центр», Достоинства:

  Наибольшая рыночная доля;

  Лучшая узнаваемость;

  Наличие техцентра, который при ремонте автомобиля предоставляет «подменный автомобиль» на выгодных условиях;

  Осуществление в автосалоне услуг кредитования, страхования, trade-in, транспортно-экспедиторских услуг;

  Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки на автомобили и сервисное обслуживание, продажа карт «Тойота Центр», предоставляющих скидки на обслуживание в салонах «Тойота Центр», возможность вступить в клуб «Тойота Центр», предоставляющих скидки на услуги партнеров автосалона;

  Возможность установки дополнительного оборудования: аудио-, видеооборудование и др.

  Недостатки:

  Продажа автомобилей только  своей марки;

  Довольно высокая стоимость автомобилей, что не позволяет охватить низкий ценовой сегмент.

  2. «Максимум Лахта». Достоинства:

  Наличие услуг кредитования, страхования, trade-in;

  Возможность получения технического обслуживания в пределах территории автосалона;

  Продажа автомобилей для среднего класса - наибольшего сегмента потребителей;

  Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: предоставление скидок, подарков;

  Награды автосалона на выставках.

  Недостатки:

  Отсутствие автомобилей премиум класса;

  Средняя узнаваемость.

  3«ВМW». Достоинства:

  Широкий модельный ряд: наличие автомобилей как среднего, так и премиум класса;

  Обучение персонала у компаний-производителей;

  Собственный кредитный отдел;

  Наличие сервисного центра;

  Система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки, подарки, конкурсы;

  Клиенты автосалона - представители администрации города.

  Недостатки:

  Невысокая узнаваемость;

  Отсутствие эффективной рекламы;

  Средняя рыночная доля.

  4. ООО «Цель-Авто». Достоинства:

  Выгодное расположение в центре города;

  Наличие техцентра;

  Постоянное повышение профессионального уровня сотрудников;

  Наличие услуг кредитования, страхования.

  Недостатки:

  Невысокая узнаваемость;

  Продажа автомобилей только марки Ford;

  Низкий уровень рекламной деятельности.

  Исходя из этих данных, можно произвести анализ основных показателей конкурентоспособности по 10-балльной шкале, представленный в таблице 2.1

  Таблица 2.1

            Анализ показателей конкурентоспособности автосалонов

  Показатель	«Тойота Центр»	«Максимум Лахта»	«ВМW»	Цель-Авто
  Финансы	10	10	10	10
  Цена	9	9	10	9
  Товарный ассортимент	9	9	9	5
  Предпродажная подготовка	10	10	10	10
  Имидж фирмы	8	10	7	7
  Уровень рекламной деятельности	7	8	6	6
  Послепродажное обслуживание	10	10	10	10
  Уровень дополнительных услуг	9	9	8	7

  
  

  Наглядное изображение анализа основных показателей конкурентоспособности показано на рисунке 2.2.

  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  рис. 2.2 Многоугольник конкурентоспособности

  
  

  Таким образом, наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является автосалон «Тойота Центр». «Максимус Лахта» прочно удерживает второе место по привлекательности и известности автоцентра в городе, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что «Максимус Лахта», тратит на рекламу меньше средств, чем «Тойота Центр».

  Основными проблемами управления персонала автосалона «Максимус Лахта» являются:

  - требования огромной выработки;

  - большие планы;

  - неуважительное отношение к работникам;

  - большая текучесть  кадров.

  Также в автосалоне была введена программа адаптации новых сотрудников. Адаптация новых сотрудников проходила довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел - по объективным причинам - переломить ситуацию во вверенном ему подразделении).

  Отрицательные моменты в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач случались при участии высшего руководства (!) компании, которое само - же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников[16].

  Проанализируем структуру заработной платы работников в организации. В «Максимус Лахта»  используются следующие способы оплаты труда:

  - Оклад - это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В «Максимус Лахта» используются помесячные выплаты.

  - Комиссионное вознаграждение выплачивается в процентах от цены проданного товара.

  - Бонусы - это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.

  Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников «Максимус Лахта».

   Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

  - Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности «Максимус Лахта»  (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другими сотрудниками проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, секретари-референты. Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей части, выплачиваемой при выполнении «Максимус Лахта» планов. А планы как указано выше очень большие. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

  - Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада. Доплата за превышение плановых показателей прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% , а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада. Фиксированная, основная и дополнительная зарплата соотносится как 40% к 60% плюс доплаты за перевыполнение плана и за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

  - Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей прибыли стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана. Фиксированная зарплата и доплаты соотносятся как 70% к 30% плюс доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

  Проанализируем степень удовлетворенности сотрудников заработной платой. Для этого было проведено анкетирование сотрудников автосалона.

  При анкетировании были получены следующие результаты:

  Опрошено: 30 человек;

  Ответы на первый вопрос распределились следующим образом:

  24%

  6%

  70%

  
  

  Ответы на второй вопрос распределились следующим образом:

  77%

  17%

  
  

  Ответы третий вопрос распределились следующим образом:

  20%

  80%

  
  

  В результате анкетирования можно сделать вывод о том, что удовлетворенность сотрудников «Максимус Лахта»  размером заработной платы находится на высоком уровне, а ее структура позволяет мотивировать работников к достижению целей организации.

  
  

  2.3 Предложения по реформации системы управления персонала

  
  

  На самом деле, бизнес в «Максимус Лахта» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема - управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании - её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате - демотивированы.

  Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом[17].

  Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

  РЕЗУЛЬТАТ. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

  МОТИВАЦИЯ. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

  КОМАНДА. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

  СИСТЕМА. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

  ЛИДЕРСТВО. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.

  Основные ошибки менеджера:

  В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:

  Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.

  В квадрате МОТИВАЦИЯ:

  Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.

  В квадрате КОМАНДА:

  Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.

  В квадрате СИСТЕМА:

  Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.

  Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех квадратах и выступает в роли лидера.

  Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.

  Лидерство означает влияние - не более, не менее

  Роль менеджера заключается:

  -  в формировании целей и задач;

  -  построении высокоэффективной структуры предприятия;

  -  мотивировании персонала;

  -  создании команды в достижении поставленных целей[18].

  Именно такой топ-менеджер необходим компании «Максимус Лахта». И это – первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:

  1. Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

  2. Подбор персонала по желаемым критериям.

  3. Тренинг введения в должность (адаптация).

  4. Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)

  5. Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

  6. Оценка и аттестация.

  7. Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

  8. Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

  9. Формирование бюджета службы персонала.

  Вот та схема, которую автор считает целесообразной на пути совершенствования управления персоналом в «Максимус Лахта».

  При привлечении менеджера необходимо провести обучение персонала. Исходя из данных таблицы 2.2, следует что, на обучение персонала необходимо вложение денежных средств в размере 150749 руб.

  Таблица 2.2

  Затраты на обучение персонала  в «Максимус Лахта»

  Статья расходов	Стоимость р.
  Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению	20485
  Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и разработке, производстве, монтаже и обслуживании	16328
  Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже	62347
  Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях	34715
  Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания		16874
  Итого		150749

  
  

  Для расчета эффективности предлагаемого мероприятия необходимо определить структуру затрат на внедрение нового отдела по обучению согласно таблицы 2.3

   Таблица 2.3

          Затраты на оплату труда сотрудников отдела обучения

  Сотрудник	Кол-во (чел.)	Заработная плата/месяц, руб.
  Начальник отдела	1	7000
  Специалист отдела обучения	5	22500
  Итого	6	29500

  
  

  Следовательно, в целом затраты на оплату труда работников, занятых подготовкой кадров «Максимус Лахта», составят 29 500 рублей, а за год  354 000 рублей.

  После подбора специалистов необходимо будет организовать шесть рабочих мест. Для этого потребуется: мебель, оргтехника, канцтовары. Затраты на мебель включают в себя: затраты на столы, стулья, шкафы. Затраты на оргтехнику включают: покупка компьютеров, принтера, телефона, копировального аппарата. Но помимо мебели и оргтехники в отдел необходимо будет приобрести канцелярские товары (бумага, ручки, карандаши, корректирующие роллеры и другие канцелярские принадлежности).

  Таким образом, издержки связанные с оборудованием рабочих мест для сотрудников вновь созданного отдела составят 198 500 руб. согласно таблице 2. 4.

  
  
  
  

  Таблица 2.4

       Затраты на оборудование рабочих мест для сотрудников отдела обучения

  Наименование затрат	Количество, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
  1) Покупка мебели	-	-	52 500
  - столы	6	3000	18000
  - стулья	15	1500	22500
  - шкафы	3	4000	12000
  2) Покупка оргтехники	-	-	146000
  - компьютер	6	20000	120000
  - принтер	1	5000	5000
  - телефон	5	1200	6000
  - копировальный аппарат	1	15000	15000
  3) Канцтовары	-	10000	10000
  ИТОГО:	-	-	198 500

  
  

  По результатам анализа можно сделать вывод, что для внедрения отдела обучения необходимо 552 500 рублей, в которые входят: затраты на заработную плату сотрудников отдела (354 000 рублей), затраты на организацию рабочих мест составят (198 500) рублей.

  Таким образом, совокупные расходы на реализацию проекта мероприятий по повышению эффективности использования экономических ресурсов составят 703249 руб., из которых 318 449 руб. являются единовременными, а остальные ежегодными.

  Определим величину дохода, который будет получен «Максимус Лахта» после реализации проекта. Практика проведения подобных мероприятий, показывает, что при внедрении отдела по подготовке кадров происходит увеличение прибыли предприятия за год минимум на 2% за год согласно таблице 2.5.

  
  
  

  Таблица 2.5

  Прирост дохода от реализации проекта мероприятий по совершенствованию эффективности использования экономических ресурсов

  Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
  Текущая прибыль, тыс. руб.	196 655,00	200 588,10	204 599,86	208 691,86
  Прирост прибыли, %	2,00	2,00	2,00	2,00
  Прирост прибыли, тыс. руб.	3 933,10	4 011,76	4 092,00	4 173,84

  
  

   Данные таблицы 2.5 характеризуют приток денежных средств от предлагаемого проекта.

    Вывод по второй главе.

  Дилерский центр Honda «Максимум Лахта»  - это долгосрочное сотрудничество единомышленников-профессионалов. Главное условие для сотрудников - работать в автосалоне максимально эффективно, стремиться к совершенствованию и не останавливаться на достигнутом. Основные составляющие имиджа сотрудников – это внутренний позитивный настрой, вежливость, энергичность, аккуратность во всем.

  Анализа основных показателей конкурентоспособности показал, что

  наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является автосалон «Тойота Центр». «Максимус Лахта» прочно удерживает второе место по привлекательности и известности автоцентра в городе, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что «Максимус Лахта», тратит на рекламу меньше средств, чем «Тойота Центр».

  Основными проблемами управления персонала автосалона «Максимус Лахта» являются:

  - требования огромной выработки;

  - большие планы;

  - неуважительное отношение к работникам;

  - большая текучесть  кадров.

  Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом

  При привлечении менеджера необходимо провести обучение персонала. На обучение персонала необходимо вложение денежных средств в размере 150749 руб.

  Совокупные расходы на реализацию проекта мероприятий по повышению эффективности использования экономических ресурсов составят 703249 руб., из которых 318 449 руб. являются единовременными, а остальные ежегодными.

  По результатам видно, что от предложенного мероприятия  приток денежных средств будет с каждым разом увеличиваться и в 2011 году составит 4173,84 руб.

         

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3 Разработка проекта изменения системы управления персоналом

  «Максимус Лахта»

  
  

  Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

  Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя[19].

  В «Максимус Лахта» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. №27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

  Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

  а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

  б) качество его работы за оцениваемый период;

  в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

  г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

  д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

  е) проявление активности в общественной деятельности и др.

  Для успешного проведения аттестации на предприятии «Максимус Лахта» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

  Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

  При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.

  Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

  Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

  Таблица 3.1

  Цели проведения аттестации на «Максимус Лахта»

  Цели аттестации
  Административная	Информационная	Мотивационная
  повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.	оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.	оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
  Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.		Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
  Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.
  В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

  
  

  Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности для персонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики (примерная) [20].

  1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.

  2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.

  3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.

  4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

  5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

  6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.

  7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

  8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

  9. Верность ранее данному слову.

  10. Скромность в личных потребностях.

  11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

  В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

  Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

  Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

  Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

  В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

  Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

  Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

  Рассмотрим как происходит подготовка резерва на руководящие должности в «Максимус Лахта». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления или менеджер по кадрам.

  Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом на «Максимус Лахта».

  Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:

  Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальники, консультанты присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

  Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

  Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе[21].

  Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

  Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

  Основные требования, которым должны отвечать работники управленческого звена в «Максимус Лахта» следующие:

  1. Подготовка к работе:

  - хорошо интеллектуально развит и быстро схватывает знания;

  - высокая профессиональная компетенция, не отстает от жизни;

  - обладает творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;

  - трудится быстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью использует время;

  - непосредственно участвует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек и расценок;

  - стремится к рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;

  - постоянно занимается совершенствованием.

  2. Мотивация труда:

  - самостоятельно (внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;

  - проявляет упорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопреки всем препятствиям;

  - имеет сильный интерес к труду, всегда занят;

  - способен эффективно работать без надзора или почти без надзора;

  - обладает способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;

  - любит перемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;

  - обладает критическим складом ума, высокой степенью любознательности;

  - обладает чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией процессов труда;

  - сильно развито чувство своевременного выполнения работы;

  - получает удовлетворение от хорошо выполненной работы;

  - верит, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;

  - стремится выполнить работу лучше, чем от него ожидают.

  3. Отношение к труду:

  - получает от работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;

  - придерживается высоких стандартов качества выполняемого труда;

  - при выполнении задания полностью поглощен им;

  - точен, уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;

  - уважает руководство и его представителей;

  - поддерживает хорошие отношения с руководством;

  - точно выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;

  - восприимчив к переменам на производстве.

  4. Общая человеческая зрелость:

  - цельность натуры, искренность, честность, прямота;

  - развито чувство ответственности;

  - реально оценивает свои слабые и сильные стороны;

  - полагается на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

  - обладает самоуважением;

  - живет в мире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;

  - эмоционально выдержан;

  - постоянно набирается опыта;

  - имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.

  5. Отношения в коллективе:

  - интеллигентен в общении с другими людьми;

  - одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива;

  - легко вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать собеседника;

  - умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.

  Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные - берутся на учет. Более того, ряд качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении.

  Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям.

  При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов.

  Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

  Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя.

  Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах[22].

  Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.

  Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.

  Еще один вид мотивов - так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и должностной статус.

  Следует различать такие виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные мотивы - это действующие причины, побуждающие к активности. Демонстративные провозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человек может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания непонятной необходимости[23].

  Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

  На практике все они тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.

  В «Максимус Лахта» были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть - рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

  Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей.

  Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%).

  Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) - это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования.

  Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

  Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

  Предложения по внедрению системы мотивации в «Максимус Лахта».

  1. В «Максимус Лахта» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

  2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

  3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

  - система материального стимулирования в автосалоне должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

  - надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

  - доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

  - надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

  Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии «Максимус Лахта» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

  Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.

  Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

  Показателями экономической эффективности являются:

  1) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;

  2) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;

  3) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника.

  При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.

  Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления (табл.3.1).

  Таблица 3.1

  Показатели эффективности управления «Максимус Лахта»

  Показатель	Расчет	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	Кбп = Пб / Чау Пб - балансовая прибыль; Чау - численность аппарата управления	38,9	45,5	148,6
  2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	Кчп = Пч / Чау Пч - чистая прибыль	32,7	40,6	142,8
  3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стоимости продукции к численности работников аппарата управления, тыс. р.	Кфо = Ст/ Чау Ст - стоимость продукции, услуг	478,1	456,7	1024,2
  4. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала	Кч = Чау/Чппп Чппп - численность промышленно-производственного персонала	12,4	13,9	14,3
  5. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции	Кз = Сау/Сс Сау - сумма затрат на управление, Сс - затраты на производство и реализацию продукции	3,1	5,6	5,5
  6. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции	К1зп = Фзпау/Сс Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления	2,8	2,5	2,6
  7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производ. персонала	К2зп = Фзпау / Фзп	26,2	27,3	27,0

  
  

  Анализируя результаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2008 г. по сравнению с 2006 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием.

  В автосалоне «Максимус Лахта» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок генерального директора.

  Итак, при отборе и оценке руководителя, необходимо учитывать его личные качества, умения, навыки, профессионализм, способности, коммуникативность, а также насколько важны для него эффективность фирмы, личный рост по служебной иерархии, рост подчиненных, прибыль компании.

  Эффективность функционирования комплексной системы управления «Максимус Лахта» должна проводиться на основе оценки конкурентоспособности производимой продукции, за которую ответственна экономическая система управления персоналом; конкурентоспособности предприятия, обеспечиваемой организационной системой управления персоналом; конкурентоспособности рабочей силы персонала, достигаемой в ходе функционирования социальной системы управления персоналом.

  Рассмотренная методика оценки работы комплексной системы управления персоналом позволяют использовать ее как один из механизмов современного менеджмента[24].

  Вывод по третьей главе.

  В «Максимус Лахта» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

  а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

  б) качество его работы за оцениваемый период;

  в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

  г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

  д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

  е) проявление активности в общественной деятельности и др.

  Анализируя результаты эффективности управления предприятием следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2008 г. по сравнению с 2006 годом., т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  В дипломной работе мной исследованы зарождение и развитие науки управления персоналом, различные школы управления. Специальная часть рассматривает тенденции развития управления человеческими ресурсами в современной России.

  Глава 2 посвящена анализу системы управления персоналом в «Максимус Лахта». Анализ показал, что компания нуждается в смене высшего руководства – уходе собственника от управления компанией и передачи управленческих полномочий наемному менеджеру. Причины столь неожиданного вывода следующие.

  Мне (в пору работы консультантом ) часто приходилось сталкиваться с управляющими собственниками, владельцами-директорами, которые не удовлетворены результатами своего бизнеса. При этом они всегда находят много причин и объяснений неудачам, и, как правило, в этом списке фигурирует недовольство работой менеджеров. Но владельцы этих компаний не учитывают одного важного обстоятельства: вместо попыток изменить других людей, необходимо поменять что-то в своей работе. В первую очередь, на некоторое время (или навсегда) перестать быть директорами и заняться своей главной, владельческой работой.

  Занимая должность директора, собственник не имеет право забывать, что у него есть еще и пост владельца бизнеса! Обладая «по совместительству» двумя должностями, владелец обязан эффективно и грамотно сочетать их. А ведь это многообразные виды работ, предполагающие и различную ответственность, иные темпы принятия решений, сроки планирования. Так, если директор волнуется по поводу текущей прибыли, то владелец озабочен еще и прибылью будущей — на несколько лет вперед. Вероятно, возможностью продать бизнес в случае необходимости. А может быть, и тем, что останется наследникам. Кроме того, чтобы эффективно управлять бизнесом, необходимы специальные знания в области экономики, менеджмента, права. Большинство владельцев бизнеса в России имеют иное образование и опыт работы (как это произошло в «Максимус Лахта»), что не позволяет им эффективно управлять компанией.

  Владельческая и управленческая работа – не только разные виды деятельности, но и разные системы мышления. Вот почему так важно научиться грамотно разделять должности владельца и менеджера, зафиксировав это разделение в конкретных формах.

  Анализируя изложенное выше, собственникам «Максимус Лахта» можно рекомендовать постепенную передачу управления компанией наемному менеджеру, который должен привлекаться со свободного рынка труда на конкурсной основе.

  В работе было проведено исследование системы управления персоналом в «Максимус Лахта». Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

  - уход квалифицированных работников;

  - низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

  - недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

  - неудовлетворительный морально-психологический климат

  - низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

  - наличие проблемы "Мы - Они" (конфронтация администрации и персонала).

  Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

  Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

  Соотношение в «Максимус Лахта» руководителей с высшим образованием к руководителям со средним образованием на высоком уровне. Однако что касается отдела кадров - важнейшего структурного подразделения - эта служба отсутствует. Руководство кадрами осуществляется здесь по-старинке: все кадровые вопросы решал директор предприятия, секретарь занимается только оформлением документов.

  При проведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметить также, что количество работников отдела кадров должно быть не менее 2 человек на общую численность работающих более 200 чел., и в фирме это не соответствует нормативным, принятым в эффективном менеджменте.

  Было показано, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководителей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей фирмы в материалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ресурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми такие руководители обречены на постоянное выявление и исправление ошибочных решений и действий персонала.

  Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При расчете потребности в кадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако на ЗАО «Марийское» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости.

  Работа с кадрами на предприятии осуществляется следующим образом. Во-первых, подбор рабочей силы на рынке труда среди тех, кто уже имеет определенную специальность и опыт работы в коммунальном хозяйстве. Особое внимание уделяется и пригодности на так называемую "алкогольную зависимость", поскольку для наших российских предприятий это огромный "бич". Все кадровые вопросы о приеме на работу окончательно решает генеральный директор при личном собеседовании.

  При собеседовании выясняются следующие вопросы: физические данные, склонности, общий интеллект, культура, интересы, особые способности, характер, личные обстоятельства. Это отнимает достаточно много времени руководители, в то время, как данными вопросами должна заниматься служба управления персоналом.

  Содержание правил трудового распорядка и поведения на предприятии нанимаемому объясняется заранее. В «Максимус Лахта» проводит довольно жесткие правила трудовой дисциплины. Это также влияет на текучесть кадров. К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим.

  Необходимо учитывать, что подобрать специалистов в определенных областях работы достаточно трудно даже имея насыщенный рынок труда практически по всем специальностям.

  Возможность замены специалистов с более высоким уровнем образования в «Максимус Лахта» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образования, несмотря на практическую компетентность.

  Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

  Таким образом, для более эффективного управления персоналом в «Максимус Лахта» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях.

  Таким образом, основными задачами «Максимус Лахта» на перспективу являются:

  • Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

  • Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы.

  • Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия.

  • Проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям.

  Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

  
  
  

  Список использованных источников

  1.   Малуев  П.А., Мелихов Ю.Е.  Управление персоналом – Москва: изд. «АЛЬФА-ПРЕСС», 2005 г.

  2.    Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш Р. Управление персоналом – Минск: изд. «Интерпрессервис», 2003 г.

  3.   Федосеев Н.В.,  Капустин С.Н. Управление персоналом организации – Москва: изд. «Экзамен», 2003 г.

  4.   Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? – Москва: изд. «Бератор-Пресс», 2003 г.

  5.   Лукичева Л.И. Управление персоналом –Москва: изд. «ОМЕГА-Л», 2004 г.

  6.   Марр Р.  Флиастер А.  Человек и труд – словарь – Москва: изд. МГУ, 1994 г.

  7.   Маслов Е.В.  Управление персоналом предприятий – Москва: изд. «ИНФРА-М», 1998 г.

  8.   Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом – Москва: изд. «ЮНИТИ», 1998 г.

  9.    Ховард  К.,  Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства – Москва: изд. «ИНФРА-М», 1996 г.

  10.   Дубейковская Я. Стоп. Кадры!: Управление персоналом для умных – Екатеринбург: изд. Уральского университета , 2000 г.

  11.   Ковров А.В. Лояльность персонала – Москва: изд. «Бератор», 2004 г.

  12.   Мейган М.   Работа с персоналом: введение в должность - Санкт-Петербург, 2002 г.

  13.   Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала – Москва: изд. «Добрая книга», 2002 г.

  14.    Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам – Москва: изд. «НОРМА-ИНФРА-М», 2000 г.

  15.    Кобзева В. Игра по правилам: внедряем корпоративные стандарты - журнал «Кадровое дело»: № 2, 2004 г., стр. 12 – 19.

  16.   Васильева Т. Оптимизация организационной структуры компании - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 6, 2004 г., стр. 57 – 59.

  17.   Мурашов М.  Подбор персонала: российская практика - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 2, 2004 г., стр. 29 – 31.

  18.   Иванова С.В.  Вопросы делегирования полномочий - Журнал «Справочник по управлению персоналом»: № 6, 2005 г., стр. 66 – 72.

  19.   Иванова С.  Всегда ли хороша мотивация? - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 7, 2004 г., стр. 51 – 53.

  20.   Травин В., Дятлов В.  Персонал и планирование на предприятии - Служба кадров. – 2008. - №7. – с.97–102.

  21.   Управление организацией: Учебник - Под ред. ПоршневаА.Г., РумянцевойЗ.П.,  СаломатинаН.А. : 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с.

  22.   Управление персоналом организации: Учебник - Под ред. Кибанова А.Я. :2 – ое изд.,  доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М. - 2004. – 567 с.

  23.   Управление персоналом организации - Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М, 2002. - 269 с.

  24.   Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений -Под ред. Марра Р., Шмидта Г. - М. - 2007. - 468 с.

  25.   Уткин Э.А. Курс менеджмента -М.: Зерцало, 2003. - 340 с.

  26.   Уткин Э.А. Управление фирмой - М.: АКАЛИС, 2002. – 516с.

  27.   Фирсов А. Особенности российского и западного менеджмента : Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №6. – с.45.

  28.   Шалавин С. Технический прогресс и персонал предприятия : Служба кадров. – 2006. - №6. – с.8 –12.

  29.   Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.: 2008. - 190 с.

  30.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - 336 с.

  31.   Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. -М.: Норма. - 2007. - 440 с.

  32.   Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия: стратегия развития : Служба кадров. – 2005. - № 1 – 3. .

  33.   Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Горфинкель В.Я.,  Купряков Е.М. и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 367с.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  ЗАО "Карт Бланш" Утверждаю:_________________

   Генеральный директор

   

  Заявка на подбор персонала.

  Название вакансии:

  Обязанности.

  1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

  Требования к кандидату

  1.	Возраст, пол
  2.	График работы
  3.	Испытательный срок
  4.	З/п на испыт. срок
  5.	З/п после исп. ср.
  6.	Дополнительные выплаты, льготы
  7.	Образование
  8.	Опыт работы
  9.	Владение ин. яз.
  10.	Работа на ПК (знание программ)
  11.	Личностные характеристики
  12.	Другие требования

  
  

  Заявку составил______________________________________________

  (Ф.И.О., должность)

  Подпись______________________ Дата__________________

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

   

  АНКЕТА КАНДИДАТА ЗАО "Карт Бланш" НА ВАКАНСИЮ:__________________________________________________  

  Ф.И.О. полностью		Дата Рождения
  		Дата заполнения
  Адрес фактического проживания	Регистрация (срок)	Телефон (дом.)_________________ (раб.)__________________ (контактный + лицо)_____________________ e-mail:
  Семейное положение	Дети (сколько и возраст)

  
  

  Образование в хронологическом порядке (кроме школы). Укажите также, где учитесь в настоящее время

  
  

  Период (годы)	Учебное заведение	Специализация по диплому (сертификату)

  Трудовая деятельность (укажите 3 последних места работы)

  
  

  Период (годы)	Название организации, должность.	Основные обязанности, достижения, причина увольнения с данного места работы.
  Оплата на последнем месте работы		Минимальные требования к оплате
  Компьютер (программы и уровень владения)		Водительское удостоверение Да___ Нет___Стаж____Категория
  Знание иностранных языков (степень владения):

  Заключение HR – менеджера __________________________________________________ _____________________________________________________________________________

   

  Отзыв руководителя подразделения

  
  

  Предложена должность в:

  Отказано по причине:

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ №

  АНКЕТА ДЛЯ УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ СОТРУДНИКА

  Уважаемый Коллега!

  Вы приняли решение покинуть нашу компанию. Нам очень важно узнать Ваше мнение о Дилерском центре Honda «МАКСИМУМ-Лахта» для того, чтобы устранить неблагоприятные обстоятельства и создать лучшие условия для плодотворной работы. Просим Вас ответить на  ряд вопросов. Гарантируем конфиденциальность предоставленной Вами информации.

  Дата заполнения: «____» __________________ 2009 г.

  1) Сколько Вам лет?________________________________________________________________

  2) Как долго Вы работали в нашей Компании?____________________________________________

  3) В каком отделе Вы работали:

  ÿ   Отдел продаж новых автомобилей;

  ÿ   Сервис-бюро;

  ÿ   Отдел запасных частей и аксессуаров;

  ÿ   Отдел кредитования и страхования;

  ÿ   Отдел IT;

  ÿ   Служба эксплуатации;

  ÿ   Отдел маркетинга;

  ÿ   Бухгалтерия и финансовый департамент;

  ÿ   Отдел персонала

  4) Ваша должность:

  ÿ   TOP-менеджер (руководитель);

  ÿ   Менеджер среднего звена (заместитель руководителя, старший специалист);

  ÿ   Специалист, исполнительный сотрудник;

  ÿ   Ассистент

  5) По какой причине Вы покидаете нашу Компанию (укажите не более 3-х причин):

  ÿ   Не удовлетворен заработной платой;

  ÿ   Плохие отношения с коллегами;

  ÿ   Конфликт с руководством;

  ÿ   Неудовлетворительные условия труда (уточните):__________________________________

  _____________________________________________________________________________;

  ÿ   Отсутствие возможности повышать свой профессиональный уровень / нет карьерного роста;

  ÿ   Личные или семейные причины (переезд, проблемы со здоровьем, смена профессии и т.п.);

  ÿ   Нестабильность работы;

  ÿ   Плохая организация труда;

  ÿ   Другое (укажите): _________________________________________________________

  
  

  6) Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте:

  ÿ   Оборудование (технические средства труда);

  ÿ   Бытовые условия (уточните, какие именно):_______________________________________;

  ÿ   Продолжительность рабочего дня:

  ÿ   График работы;

  ÿ   Заработную плату;

  ÿ   Взаимоотношения в коллективе;

  ÿ   Отношение руководства;

  ÿ   Другое (укажите):__________________________________________________________

  7) Вы уже решили, чем будете заниматься после увольнения:

  ÿ   Я уже имею приемлемое предложение по работе;

  ÿ   У меня есть несколько вариантов на выбор;

  ÿ   Собираюсь заниматься образованием / повышением квалификации  / переквалификацией;

  ÿ   В ближайшее время работать не собираюсь;

  ÿ   Предложений по работе пока нет, но при моем опыте и образовании я смогу быстро найти подходящую работу;

  ÿ   Затрудняюсь ответить

  8) Ваше решение об увольнении:

  ÿ   Окончательно;

  ÿ   Я мог бы остаться в Компании при условии(ях) (перечислите):________________________

  _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;

  9) Как Вы оцениваете свое пребывание в ДЦ Honda «МАКСИМУМ-Лахта»:

  ÿ   Я сделал для организации все, что мог (полностью реализовал себя);

  ÿ   Не удовлетворен своей работой в организации;

  ÿ   Получил хороший опыт для развития карьеры и профессиональных навыков;

  ÿ   Ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства;

  ÿ   Считаю, что меня здесь недооценили

  10)   Что, на Ваш взгляд, является наиболее ценным в Компании:

  ÿ   Ее надежность, перспектива роста и развития;

  ÿ   Профессионализм сотрудников;

  ÿ   Взаимоотношения в коллективе;

  ÿ   Известность Компании, бренд;

  ÿ   Другое (уточните): _____________________________________________________________

  
  
  
  

  Спасибо за сотрудничество.

  Желаем Вам успехов!

  
  

  ---

  [1] Дубейковская Я.  Управление персоналом для умных - Екатеринбург: изд. Уральского университета , 2000 г.

  [2] Иванова С. Всегда ли хороша мотивация? - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 7, 2004 г., С. 51 – 53.

  [3] Иванова С.И  Вопросы делегирования полномочий - Журнал «Справочник по управлению персоналом»,:№ 6, 2005 г., С. 66 – 72

  [4] Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала - Москва:изд. «Добрая книга», 2002 г.

  [5]Васильева Т. Оптимизация организационной структуры компании - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 6, 2004 г., С. 57 – 59

  [6] Федосеев Н.В., Капустин С.Н.  Управление персоналом организации – Москва: изд. «Экзамен», 2003 г

  [7]Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом – Москва: изд. «ЮНИТИ», 1998 г.

  [8] Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2003. С. 340

  [9] Дубейковская Я.  Управление персоналом для умных – Екатеринбург: изд. Уральского университета , 2000 г.

  [10] Мурашов М.  Подбор персонала: российская практика - Журнал «Кадровый менеджмент»:№ 2, 2004 г., С. 29 – 31.

  
  

  [11]Лукичева Л.И. Управление персоналом – Москва: изд. «ОМЕГА-Л», 2004 г.

  [12] Управление персоналом организации: Учебник -Под ред.А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М – М. - 2004. – 567 с.

  [13] Шалавин С. Технический прогресс и персонал предприятия - Служба кадров: 2006. - №6. – С.8 –12.

  [14]Дубейковская  Я.Управление персоналом для умных – Екатеринбург: изд. Уральского университета , 2000 г.

  [15]Дубейковская  Я. Управление персоналом для умных – Екатеринбург: изд. Уральского университета , 2000 г.

  [16] Экономика предприятия: Учебник для вузов- Горфинкель В.Я.,  Купряков Е.М и др.: М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. С. 67.

  [17] Дубейковская  Я.Управление персоналом для умных - Екатеринбург: изд. Уральского университета , 2000 г.

  [18]Мурашов  М. Подбор персонала: российская практика - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 2, 2004 г., С.. 29 – 31.

  [19]Васильева  Т. Оптимизация организационной структуры компании - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 6, 2004 г., стр. 57 – 59

  [20]Дубейковская  Я. Управление персоналом для умных - Екатеринбург:изд. Уральского университета , 2000 г.

  [21] Васильева Т.Оптимизация организационной структуры компании - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 6, 2004 г., стр. 57 – 59

  [22] Васильева /В. Оптимизация организационной структуры компании - Журнал «Кадровый менеджмент»: № 6, 2004 г., стр. 57 – 59

  [23] Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех - Психология бизнеса: .М., 2008. - 190 с.

  [24] .В. Федосеев, С.Н. Капустин // Управление персоналом организации // Москва, изд. «Экзамен», 2003 г.

Скачать дипломную работу