Тема: Создание эффективной оргструктуктуры компании

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Создание эффективной оргструктуктуры компании
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:30
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 4

  1. Теоретические аспекты создания эффективной оргструктуктуры компании. 6

  1.1. Аутсорсинг: за или против. 6

  1.2. Место интернета в оргструктуре организации. 7

  1.3. Место организации в социокультурных отношениях. 9

  2. Обоснование выбора методологии исследования эффективной оргструктуктуры компании. 13

  2.1. Методика анализа организационной структуры. 13

  2.2. Содержание анализа эффективности оргструктуры компании. 15

  2.3. Методика совершенствования организационной структуры компании. 17

  3. Представление и анализ результатов проведенных исследований при создании эффективной оргструктуктуры компании. 26

  3.1. Характеристика ЗАО - 26

  3.2. Исследование по оценке привлекательности отрасли. 33

  3.3. Исследование компетенций ООО «-». 59

  3.4. Маркетинговое исследование. 64

  3.5. Экономическое исследование. 68

  4. Анализ результатов проведенных исследований. 70

  4.1. Анализ результатов исследований привлекательности отрасли. 70

  4.2. Анализ результатов исследования компетенций компании. 71

  4.3. SWOT – анализ. 72

  4.4. Анализ маркетингового исследования. 74

  4.5. Экономический анализ. 75

  5. Основные выводы по результатам проведенных исследований. 76

  6. Рекомендации по результатам проведенных исследований. 78

  Заключение. 86

  Библиография. 87

  
  

  Введение

  
  

  Актуальность данной темы дипломной работы заключается в том, что всерьез о важности проектирования организационных структур заговорили в начале XX века. Новатором в этом вопросе был Фредерик Тейлор и прочие основоположников научного менеджмента. В 60-е годы жесткая иерархичная структура культивировалась не в одном только Советском Союзе: символами американской экономики были «уайтовщина» и «Человек Организации». Вплоть до конца века данная модель не раз доказывала свою эффективность, наводняя мир тоннами советского чугуна и стали и гигантскими американскими корпорациями из списка «Fortune 500» с миллионами рабочих мест и патерналистской идеологией. Правда, потом темпы производства в Советском Союзе стали падать, а административная иерархия продолжала расти. К примеру, когда в 90-х годах «Северсталь» пригласила консультантов McKinsey на Череповецкий металлургический комбинат, те насчитали в организации около 19-ти уровней управления («Деловой Петербург», №205 от 25.12.2000). На Западе же дело обстояло несколько иначе: к концу века наметилась и быстро набрала обороты тенденция к упрощению организационных структур. Иными словами, структуры становились более плоскими. Линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры, которые по очереди – а иногда и вместе – назывались «прорывом» американской управленческой мысли.

  С каждым очередным эволюционным шагом количество «необходимых» управленческих слоев сокращалось, а полномочия «стекали» по иерархической лестнице. На рубеже XXI века в теорию менеджмента организаций прочно вошло выражение «сетевые структуры» – термин, который в течение ста лет активно применялся культурными антропологами для обозначения связей между полуцивилизованными племенами, а спецслужбами – для описания работы подпольных группировок. Символом «сетевых структур» от бизнеса стал Linux – быстрорастущий конкурент Microsoft, вся история которого свидетельствует о глобальных переменах в методологии управления. В 1991 году финский студент Линус Торвальдс написал ядро операционной системы Linux и сделал ее свободной для распространения и редактирования. Это был невиданный доселе ход, принесший впечатляющие результаты: сегодня тысячи разработчиков по всему миру добровольно трудятся над совершенствованием Linux, а десятки сотен компаний зарабатывают на этой ОС, не платя при этом никаких лицензионных сборов. Объединяет их усилия Сеть и особое отношение к продукту. Сетевая структура Linux, лишенная традиционной иерархии, стала символом новой реальности и примером, которому последовали тысячи компаний по всему миру. Бизнес-гуру предрекают, что в скором будущем сетевая структура станет единственно возможной формой организации, а, учитывая тот факт, что из 400 самых быстрорастущих американских компаний 270 уже пытаются перейти на эту модель (по данным исследования Coopers & Lybrand), пророчество не кажется таким уж неосуществимым.

  Цель дипломной работы – рассмотреть создание эффективной оргструктуры компании на примере ООО «-».

  Объект исследования – ООО «-».

  Предмет исследования – оргструктура ООО «-».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1. Критический обзор теоретических аспектов по рассматриваемой проблеме.

   

  1.1. Губительный аутсорсинг

  
  

  Один из признаков исчезновения оргструктур скрывается за модным словом «аутсорсинг». Производство, бухгалтерия, маркетинг, информационные технологии и многие другие ключевые бизнес-процессы компании нередко доверяют специализированным организациям. Набираем в каком-нибудь Яндексе «АУТСОРСИНГ» и – пожалуйста: «Развитие аутсорсинга на Оленегорском ГОКе было инициировано управляющей компанией «Северсталь-ресурс». Практическое применение аутсорсинга на комбинате началось в 2003 г., когда из структуры предприятия был выведен ремонтно-механический цех» (www.severstalgroup.com). Далее – длинный список линков: переданы бурение взрывных скважин в карьерах, ремонт электрических машин, производство кислорода и сжатого воздуха и т.д. Охотнее всего компании готовы «поделиться» ИТ-функциями, причем как со сторонними организациями, выигравшими по результатам тендера (полный аутсорсинг), так и со своими выделенными в отдельное юридическое лицо «ИТ-дочками» (инсорсинг). Инсорсинг, кстати, активно практикуют даже такие суперконсервативные гиганты отечественной экономики, как РАО «ЕЭС» и «Газпром».[1, с.54] Впоследствии «ИТ-дочки» нередко продаются стратегическому инвестору, при этом материнские компании продолжают поддерживать «родственные» отношения с «дочками» и исправно снабжают их заказами. В данной статье мы не собираемся анализировать, насколько эффективен аутсорсинг, поэтому нет смысла перечислять все примеры его использования. Хочется лишь задаться вопросом: какие еще функции надо начать отдавать вовне, чтобы превратить организацию ХХ века в организацию века XXI, т.е. традиционную иерархичную структуру – в гибкую сетевую? Бизнес-гуру категоричны на этот счет. «Компания сегодня, – утверждает знаменитый Том Питерс, – сводится к двум вещам: таланту и проектам» (Tomas J. Peters. The Pursuit of Wow! 1999). Эту же мысль высказывают авторы статьи, напечатанной в журнале «Проблемы теории и практики управления»: «Структура утрачивает свое системообразующее значение, организация становится все более пустотелой и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который, естественно, лучше разместить у себя дома». На практике это означает одно: составляющие структуру отделы и департаменты компаний исчезают, превращаясь в список партнеров-подрядчиков, которым переданы практически все бизнес-процессы. [2, с.249]

   

  1.2. Место интернета в оргструктуре организации.

  
  

  Вторая причина разрушения оргструктур кроется в ставшей уже привычной мировой паутине – в Интернет. Средство общения, хранения и обмена колоссальным объемом информации, обрастая такими атрибутами, как электронные деньги и электронная подпись, формируют коммуникационное пространство, для нахождения в котором уже нет нужды сидеть в офисе. В 1995 г. в Европе насчитывалось менее 4 млн. человек, работающих на дому. К 2003 году их число превысило 60 млн (это приблизительно 8,2% от всех работающих европейцев), а к 2010 году, по прогнозам, их будет более 100 млн. Такие данные приводит консультант Джек Ниллес в книге Startegies for Managing the Virtual Workplace. В США показатели еще более впечатляющие: в 2003 г. около 60% американцев являлись «свободными агентами», т.е. не работающими ни на одну из компаний на постоянной основе. [3, с.122]

  По данным исследования, проведенного Стокгольмской школой экономики (Санкт-Петербург), в России в 2003 году примерно 2,6 млн человек работало дистанционно («Ведомости», 14 мая, 2003 г.). Это 1,7% всего населения! Пополнение рядов «свободных агентов», как, наверное, нетрудно догадаться, происходит не за счет швей-надомниц. На Западе, помимо разработчиков программного обеспечения, веб-мастеров и дизайнеров, вне офиса работают и представители вполне традиционных профессий: агенты по недвижимости, страховщики, юристы, переводчики, финансисты, аналитики, маркетологи. Более того: эти люди не просто работают индивидуально, образуя заграничный аналог отечественного ПБОЮЛ – они могут выполнять проекты для вполне солидных крупных компаний и официально считаться их сотрудниками – но только на время проекта. Царствует над всей этой фрилансовой братией Интернет. [4, с.249]

  «Интернет-технологии стали первым бесконечно масштабируемым инструментом экономии», – пишет Том Петцингер в своей выдающейся книге 1999 г. «Новые первопроходцы» (The New Pioneers). «Они снижают предельные издержки до нуля и ликвидируют барьеры для доступа». Несмотря на очевидное преимущество дистанционной работы сотрудников (экономия на аренде офиса, оборудовании рабочего места и медицинской страховке), в России на это решаются пока немногие. Зачастую руководители психологически не готовы к тому, что не смогут постоянно контролировать сотрудника. Джек Ниллес иронично назвал это «комплексом офиса» (edifice complex – игра слов: oedipus complex (эдипов комплекс) и office). По его мнению, многие организации любят демонстрировать собственную значительность с помощью большого здания со своим именем на фасаде. «Это как тема «Размер имеет значение» в электронной рассылке, рекламирующей порно, – иронизирует Ниллес. – Тем не менее, когда организации начинают подсчитывать стоимость содержания такого здания и сравнивать ее с расходами на телекомьютинг (термин, обозначающий удаленную работу – прим .редактора), «комплекс офиса» начинает выглядеть в их глазах как гигантский пережиток прошлого, который уже не нужен в современном бизнесе». Те, кто хоть раз пробовал нанять работника на удаленную работу, знают, насколько это упрощает кадровые вопросы и расчет заработной платы. К примеру, главного художника журнала, который вы держите в руках, у нас в компании никто в глаза не видел. Живет он, если верить его письмам по электронной почте, иногда в Крыму, иногда в Ставрополе. Но разве нам это важно? Он получает от нас тексты в формате .doc, мы от него рисунки .gif, после этого оговоренная сумма от нас, опять же электронным способом, уходит то ли в Ставрополь, то ли в Крым. Все довольны. «Интернет убрал капитал из капитализма. Одновременно с этим он убрал слово «организация» из выражения «Человек организации» – написал Дэниэл Пинк в своей нашумевшей работе «Нация свободных агентов». [5, с.179]

  
  

  1.3. Место организации в социокультурных отношениях.

  
  

  Третий ингредиент коктейля под названием «смерть оргструктур» – человек. Любая организация – всего лишь форма осуществления людьми совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и групп определяются целями их деятельности. Следовательно, при изменении мотивации сотрудников должна меняться и структура организации. Ведь смысл организации не в том, что она собой представляет внешне и внутренне, а в том, каково ее место в социокультурной системе отношений. Именно эта система отношений и претерпевает сейчас серьезные изменения. Во-первых, договор между работником и работодателем «преданность в обмен на безопасность» перестал работать. И дело не в том, что организации не ценят трудовые кадры – просто сами сотрудники руководствуются несколько иными мотивами, нежели просто «заработать денег». «Наша трудовая этика? Работать там и когда это наиболее оправданно, делать то, что умеешь лучше других, – говорит фрилансер Нэнси Хэлперн в книге Д.Пинка «Нация свободных агентов». – Это как тренажерный зал для ума немного растяжений, побольше аэробики, небольшая передышка; совсем не похоже на традиционную трудовую этику, которая как бесконечные отжимания». То, что сейчас происходит в корпоративном мире, знаменует собой переход человека на более высокую ступень «пирамиды Маслоу».

  На первое место в иерархии ценностей сотрудника выходит самореализация. Смена мотивации, в свою очередь, ведет к изменению всей структуры отношений между сотрудником и компанией. Слепая преданность «Человека организации» уступает место «невидимым узам доверия» (по выражению футуролога Фрэнсиса Фукуямы). Теперь уже не организация использует людей в качестве инструментов, а наоборот – компания становится для человека стартовой площадкой, где он может проявить себя. В результате такого отношения к работе со стороны сотрудников и рождается «бизнес в стиле фанк», подробное описание которого приводят в одноименной книге Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Человек в фанкибизнесе – основной капитал, являющийся источником идей для создания новых продуктов. Фанки-организация пропитана духом творчества. Она держится на неформальном лидерстве – которое, кстати сказать, строится на тех же принципах, что и лидерство «классических» сетевых структур: подпольных группировок. Основа здесь – личностные отношения, слабые и очень гибкие горизонтальные связи. Люди организуются тогда, когда это необходимо для решения определенной задачи, но после ее решения эта структура легко и безболезненно распадается, уступая место другой. Один из показателей непрочности таких структур – постоянно сокращающаяся средняя продолжительность работы в одной компании. По данным рекрутинговой компании «АНКОР», сейчас IТ-специалисты и юристы меняют работу в среднем через 2,3 года: менеджеры по продажам меняют места работы в среднем раз в два года; сотрудники финансовых и инженерно-технических служб работают в одной компании 20—21 месяц; а специалисты НR-департаментов, отделов рекламы, маркетинга и PR вообще редко задерживаются в компании дольше, чем полтора года. [6, с.237]

  Некоторые считают таких людей перебежчиками, а Чарльз Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности» (Изд. «Питер», 2002 г.) называет их «портфельными индивидами». Портфельные люди складывают образцы своего труда в папки, как архитекторы или журналисты, и, пользуясь этими примерами, продают свои услуги тем, кого эти образцы устраивают. Подписание контракта с одной компанией – это вложение всего своего человеческого капитала в одни акции. А любой смыслящий в современном бизнесе человек знает, что при инвестициях важно хеджирование. Составление сотрудником портфеля проектов, клиентов и навыков, диверсификация занятости – это и есть распределение риска, оптимальная стратегия хеджирования. «Портфельщики» и относятся к своей работе как к игре на бирже – они ищут азарт, новые вызовы, интересные предложения. Для того, чтобы удержать в компании лучших «портфельных» карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность совершенствоваться. Ну и соответствующая оплата, конечно. А организационная структура? Какая может быть структура у сообщества людей, каждый из которых сегодня делает проект в одной компании, а завтра уже в другой? Наверное, никакой.

  
  

  1.4. Выводы по обзору теоретических аспектов.

  
  

  Плоские управленческие структуры характерны, в первую очередь, для компаний, которые производят высокую добавленную стоимость на основе управления знаниями. Типичные примеры таких организаций – Microsoft, General Electric. Компании этого класса принципиально отличаются от тех, которые производят добавленную стоимость за счет дешевого труда или превращения сырья в минеральные ресурсы. В организации, построенной на управлении знаниями, интервал между верхним и нижним слоем управления минимален. Мало диверсифицированы и уровни квалификации. Как правило, рядовой исполнитель в такой компании – это высококвалифицированный, высокомотивированный специалист. В плоской организации творческий потенциал таких людей высвобождается, обеспечивая максимальную эффективность их работы и высокий уровень удовлетворенности. Наиболее уместна плоская структура управления в среде, где нужна быстрая реакция на рынок, где важно умение быстро «подстроить» продукт под новые запросы клиента (такая ситуация характерна для дизайна, издательского дела, консалтинга, рекламы, ИТ-рынка). А вот прежде чем «убивать» оргструктуру в промышленном производстве, стоит хорошенько подумать: ведь здесь цикл производства продукта сложнее и дольше, а каждое решение должно пройти многоступенчатую проверку по функциональным подразделениям. Преимущества плоских оргструктур очевидны – помимо экономии на оборудовании рабочих мест, они приносят необходимое ускорение процессов, искореняют бюрократические проволочки и позволяют снизить затраты на обучение персонала (ведь каждый член плоской оргструктуры – высококвалифицированный специалист). При этом даже с уходом специалиста-портфельщика его опыт и знания остаются «в копилке» компании. Риски, которые таит в себе плоская структура, обусловлены ее либеральностью.

  Во-первых, в таких структурах возможно смешение функций и их дублирование. Во-вторых, при усложнении функций и повышении ответственности каждого сотрудника, увеличивается риск того, что любая допущенная им ошибка будет иметь достаточно серьезные последствия для компании. В-третьих, не исключена ситуация, что компании не удастся найти специалиста нужной квалификации на определенный проект, в связи с чем возрастают проектные риски. В-четвертых, вырастая из аутсорсинга, плоские структуры наследуют практически все его «минусы» (возможность утечки коммерческой информации, ослабление контроля над процессами, неправильный выбор партнера и т.д.). Утечкой информации может грозить и практика использования Интернет для передачи данных работающему дистанционно сотруднику. Таким образом, в некоторых отраслях (например, в ВПК, на предприятиях, связанных с гос. тайной) плата за эксперименты с плоской структурой может быть неоправданно высока. Для многих западных компаний смерть оргструктур – уже не апокалиптическое пророчество, а реальность. В России этот процесс только начинается (сказывается нехватка квалифицированных кадров и отставание информационных технологий). Однако, учитывая тот факт, что западные модели управления рано или поздно берутся на вооружение российским бизнесом, можно с уверенность сказать: смерть оргструктур уже не за горами. Всего через пару лет девизом прогрессивных менеджеров может стать лозунг «оргструктуры умерли, да здравствует сетевая организация!»

  
  
  
  

  2. Обоснование выбора методологии исследования по рассматриваемой проблеме.

  2.1. Методика анализа организационной структуры.

  
  

  Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

  - актуальность организационной структуры;

  - наличие организационных несоответствий;

  - выполнение финансовой функции и отношение к управлению доходами, затратами и инвестициями предприятия.

  Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

  Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

  Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

  Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

  Центры дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е.  функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

  Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, т.е.  фактически являются отдельными бизнес — процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

  Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

  Центры прибыли (ЦП) отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

  Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е.  отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес и т.д.  В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие — либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры. [1, с.78]

  
  

  2.2. Содержание анализа эффективности оргструктуры компании.

  
  

  Возможные результаты совершенствования (оптимизации) организационной структуры для заказчика в зависимости от целей проекта:

  - Оптимизация организационной структуры исходя из целей проекта, результатов анализа, стратегии развития;

  - Рекомендации по структуризации фаз процесса управления основными функциями предприятия;

  - Положение об организационно - функциональной структуре, Положения о подразделениях, Органиграммы, описывающие схемы фактической организации управления предприятием;

  - Механизмы и методики централизации/децентрализации управления, формализация взаимоотношений бизнес-единиц с управленческим центром компании, основанных на децентрализации управления и мотивации руководителей без потери контроля бизнеса;

  - Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

  - Повышение оперативности реализации управленческих решений, большая эффективность труда менеджеров за счет четкого порядка и организации структуры управления;

  - Фазовый переход организационной структуры из состояния "отстающей" в состояние, соответствующее фазе развития предприятия (устранение кризиса лидерства, кризиса автономии).

  Возможное содержание работ по совершенствованию организационной структуры:

  - Диагностика организационно - функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты Управленческого аудита;

  - Определяются цели, задачи оптимизации организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;

  - Разработка оптимизированной оргструктуры, редакция и написание Положений, органиграмм;

  - Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

  - Выделение бизнес–единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

  Детальное содержание определяется конкретным проектом.

  Организация Компании - это и организационная структура, и структура управления и организация бизнес - процессов.

  Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

  В англоязычных странах организационная структура - синоним структуры управления предприятием.

  Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием.

  Возникновение потребности в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры:

  - Быстрый рост;

  - Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды;

  - Новые стратегические направления;

  - Необходимость снижения издержек;

  - Смена собственников;

  - Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента;

  - Слияния, поглощения, разделение;

  - Несколько причин одновременно. [7, с.273]

  
  
  
  
  

  2.3. Методика совершенствования организационной структуры компании.

  
  

  Для решения практических и теоретических вопросов по совершенствованию организационных структур необходим комплекс показателей, который характеризовал бы их эффективность.

  Следует отметить, что вопросы эффективности организационных структур имеют самостоятельные аспекты и отличаются от оценок эффективности функционирования фирмы в целом, а также от оценки эффективности системы планирования, оперативного управления и т.д.

  Отдельно необходимо рассмотреть вопросы оценки эффективности стимулирования труда исполнительной дирекции. При этом выделим общие и частные аспекты данной проблемы. Эффективность определяется как ":способность приносить эффект, оказывать действие".

  Понятие "эффективность труда" определяется как важнейший экономический показатель,": характеризующий результативность трудовой деятельность людей; выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах труда".

  Следует отметить, что в экономической теории и на практике различают понятия экономической эффективности и экономического эффекта. Первое определяется как отношение результата к затратам и часто используется как качественная характеристика результативности любых нововведений, в том числе и совершенствования механизма (системы) стимулирования труда.

  Второй показатель - экономический эффект - определяется как разность дохода от деятельности и расходов на ее осуществление, выраженная в денежной форме. Данный показатель используется для решения задач выбора оптимального варианта действия и, по существу, конкретизирует понятие эффективности.

  Применительно к оценке эффективности стимулирования труда менеджеров, по нашему мнению, можно ограничиться оценкой затрат, равной расходам предприятия (фирмы) на вознаграждение их дополнительного труда. В этом случае проблема эффективности труда может быть перенесена в "плоскость" эффективности предприятия. Такой подход к оценке эффективности нововведений по труду использует ряд авторов. Показатель эффекта воздействия программ обучения оценивается как разность стоимостной оценки прироста результатов труда и затрат на обучение работников. Вместе с тем не все авторы разделяют данную точку зрения. В частности, многие экономисты считают необходимым использование системы показателей при оценке эффективности труда. По нашему мнению, в данном вопросе нет противоречия, так как любой интегральный показатель выражается совокупностью частных показателей.

  Надо отметить, что понятие эффективности включает понятие производительности труда, так как для расчета затрат при оценке производительности труда имеется в виду потребленный труд, а при оценке эффективности - весь функционирующий. Применительно к оценке эффективности труда исполнительной дирекции необходимо учитывать всю совокупность затрат, включая затраты за использование основных фондов. При этом надо учитывать и прошлые затраты работников, связанные с обеспечением их высокой квалификации, развитием предпринимательских способностей. Поэтому в данном случае, по нашему мнению, не является принципиальным детальное разделение понятий производительности и эффективности труда, так как различные способы достижения высоких результатов, кроме повышения уровня трудовой активности, мы в рассмотрение не вносим.

  Еще одно понятие необходимо рассмотреть в аспекте эффективности труда - результативность труда. В литературе под результативностью труда понимается ":степень достижения целевой функции - обеспечение заданных объемов производства, сохранение высокого уровня конкурентоспособности качественных параметров продукта, при минимизации трудовых и ресурсных затрат". Данное определение может, по нашему мнению, служить мерой эффективности труда в случаях, когда сама целесообразность приложения труда уже доказана.

  Переходя к показателям производительности и эффективности труда в наших условиях, следует принять рекомендации авторов о включении в их число показателей следующих направлений деятельности предприятия:

  - анализа объема продаж;

  - сопоставления доли, занимаемой предприятием на рынке, с долей, занимаемой на рынке фирмами-конкурентами, по каждому товару;

  - анализа соотношений между объемом сбыта и затратами;

  - сопоставления прибыли и затрат по различным товарам для различных рынков;

  - оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия в целом и отдельных ее компонентов.

  Мы считаем, что оценку результатов деятельности исполнительной дирекции можно провести на основе показателей, выраженных в текущих или будущих стоимостях. Это особенно важно в случаях, когда по системе показателей с учетом "весовых коэффициентов" вычисляется интегральный показатель. При этом можно выбрать величины прироста частных показателей, зависимые только от уровня трудовой активности менеджеров.

  При стимулировании труда исполнительной дирекции за счет более высокого уровня трудовой активности прямо или косвенно формируется фонд оплаты труда с последующим применением долепаевой системы распределения коллективного заработка. Это разделение можно провести с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) и величины фактически отработанного работником времени.

  Далее рассмотрим частные аспекты проблемы эффективности труда исполнительной дирекции как особой группы стимулируемых работников. По нашему мнению, они связаны с тем, что характер труда менеджеров является творческим, направлен на реализацию их предпринимательских способностей и должен оцениваться по конечным результатам. Объективной основой такой оценки является непосредственная зависимость этих результатов от деятельности менеджеров.

  В основе количественной оценки результатов труда работников используются закономерности, вытекающие из современной теории мотивации. При этом внешняя оценка формируется рынком труда, а внутренняя определяется расходом рабочей силы и затратами на ее восстановление.

  Указанные оценки зависят от вида трудовой деятельности, характеристиками которой выступают:

  1) a-труд (без развития рабочего места);

  2) b-труд (с развитием рабочего места).

  Увеличение конечного продукта за счет a-труда возможно при увеличении числа работников, продолжительности рабочего времени, увеличении интенсив-ности труда.

  Увеличение конечного продукта - b-труда - дополнительно за счет создания новых видов изделий, снижения затрат труда, экономии затрат.

  Основными факторами эффективности труда исполнительной дирекции, относящегося к предпринимательской деятельности, являются те, которые повышают результативность использования на практике других ресурсов предприятия, включая повышение эффективности производства, снижение себестоимости выпускаемых изделий. Необходимо учитывать при этом снижение затрат, связанных с обеспечением предпринимательской способности.

  Мы считаем, что стимулирование предпринимательской способности менеджеров должно осуществляться по особой (гибкой) системе из специально создаваемого для этих целей дополнительного фонда оплаты труда. В этом состоит особенность оценки эффективности труда исполнительной дирекции.

  Проведенный анализ позволяет принять при стимулировании труда менеджеров количественный показатель, выражающий эффективность их работы.

  При анализе уровней производительности труда широко используют показатель производительности труда на одного работника или на единицу времени. Эту группу индексных показателей можно использовать для сравнительного анализа эффективности стимулирования труда и для мониторинга трудовой активности менеджеров, для оценки их деятельности в разные моменты времени и по группам сопоставимых предприятий.

  Следует отметить, что количественные методы описания результативности стимулирования и зависимостей типа "стимул-реакция" в литературе встречаются редко, а их практического использования при разработке оптимальных систем оплаты и стимулирования труда менеджеров предприятий и фирм автором не найдено. Поэтому одной из важных задач данной работы является выбор методов, позволяющих оптимально объединить цели собственников и наемного персонала, чтобы результаты стимулирования были максимальны.

  Проведенный анализ показывает, что отсутствие количественных зависимостей типа "стимул-реакция" не позволяет получить полную модель поведения персонала на рабочих местах и в полной мере реализовать идею управления производительностью. В этих условиях оценка эффективности той или иной системы стимулирования затрудняется. Однако ясно, что при более высокой оплате труда, увязанной с результатами предприятия, работники более полно реализуют свой трудовой потенциал. Конкретный характер зависимости производительности труда от уровней стимулирования подлежит определению для конкретных трудовых процессов. Эта задача становится особенно актуальной при определении системы оплаты и стимулирования труда менеджеров, объективную оценку которого можно получить только по конечным результатам.

  Анализ литературы показывает, что в оценке эффективности организационной структуры в настоящее время отсутствует единая точка зрения.

  У ряда авторов в комплексе показателей, по нашему мнению, присутствует избыточность. Отдельные авторы используют для характеристики организационных структур излишне общие показатели, которые зависят также от других аспектов деятельности фирмы, организации.

  Кроме того, используемые в литературе комплексы показателей не позволяют однозначно судить о причинах их снижения и о направлениях совершенствования используемых организационных структур.

  Мы предполагаем оценку эффективности организационных структур проводить с использованием следующих показателей:

  1) показатель (эффективности) результативности управления;

  2) удельные трудозатраты административно-управленческого персонала в целом по организации и по отдельным структурным подразделениям;

  3) показатель управляемости, который характеризует степень своевременного и качественного принятия решений по организации в целом и по ее структурным подразделениям;

  4) показатель согласованности работников административно-управ-лен-ческих служб и организации в целом, а также в разрезе отдельных структурных подразделений, который определяется на основе данных экспертного опроса.

  Охарактеризуем кратко данную основу показателей.

  Первый показатель отражает степень выполнения стратегических целей организации в целом и определяется как часть общей эффективности (результативности) фирмы, зависящей от качества ее управления.

  Это наиболее сложный показатель, его конкретная реализация и анализ определяются на основе данных прибыли и убытков или на основе сопоставления базового и потенциального достижения результата, как это выполнено в работе.

  Недостатком указанных подходов является то, что в данном случае не удается вычленить в чистом виде составляющую, эффективно зависимую только от используемой организационной структуры. Эту характеристику предполагается получить с помощью других используемых в предполагаемом комплексе частных показателей.

  Показатель управляемости характеризует степень исполнительности работников, включенных в организационную структуру. При этом учесть всю совокупность распоряжений при функционировании организационной структуры, включая устные договоренности, выполнение работ по умолчанию и другие, не представляется возможным.

  Поэтому расчет и прогнозирование значения данного показателя можно осуществить двумя путями.

  Во-первых, выбрать перечень распоряжений, которые фиксируются в системе контроля их исполнения. Это, главным образом, поручения, инициированные приказами и распоряжениями, а также работы, выполняемые по действующим регламентам.

  Во-вторых, оценивать степень исполнительности работников в организационной структуре методом анонимного экспертного опроса, придавая априори веса экспертов по их роли в организационной структуре и по объему выполняемых или контролируемых ими объема поручений.

  Указанных два способа можно совместить, дополняя или уточняя получаемые оценки.

  Оценка трудозатрат работников (третий показатель) производится по специальной методике, изложенной в работе (копия). Суть данной методики состоит в систематизации всех управленческих работ по функциям управления и по стадиям управления.

  Далее для каждой выделенной управляющей операции производится ее характеристика по сложности, по трудоемкости, при этом уровень трудоемкости оценивается комплексно как затраты всех управленческих работников, участвующих в их выполнении.

  Некоторые управленческие операции детализируются по технологии их выполнения на совокупность подопераций. Трудоемкость оценивается в расчете на проведение всех работ по данной операции в течение одного рабочего дня при условии, что она в данный момент выполняется.

  Требование к такой характеристике управленческой операции существенно ниже требований, предъявляемых к обоснованию норм труда. Это утверждение является справедливым, поскольку рассматривается характеристика организационной структуры и не решаются вопросы оплаты и стимулирования труда.

  Для рассматриваемой организационной структуры число управляемых ситуаций может быть дополнено за счет операций, обслуживающих организационные структуры.

  В результате получаем совокупность управленческих операций и их характеристик, которые выполняются управляющим персоналом.

  Вторым этапом расчетов является решение задачи о назначении, при котором вся совокупность людей, работающих в рассматриваемой организационной структуре, распределяется по выделенным управленческим операциям. С учетом личностных качеств людей производится корректировка затрат времени выполнения управленческих операций. Данная корректировка может быть выполнена путем введения специального коэффициента, индивидуального для каждого работника и управляемой операции, значение которого изменяется относительно единицы.

  Если коэффициент равен единице, то корректировка не проводится. При значении коэффициента больше единицы фактическое время выполнения управленческой операции снижается. При значении коэффициента больше единицы фактическое время возрастает. [15, с.54]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  3. Представление и анализ результатов проведенных исследований по рассматриваемой проблеме.

  3.1. Характеристика ЗАО «ДатаДом».

  
  

  Форма собственности организации «ДатаДом» - закрытое акционерное общество.

  ЗАО «ДатаДом» - инжиниринговая компания, интегратор, работающий на стыке инженерных и информационных технологий, узкоспециализированная на ведении проектов по созданию помещений для вычислительных центров. На рынке присутствуют небольшой круг компаний (по европейской части России не более 20ти), обладающих аналогичными компетенциями, но являющихся крупнейшими интеграторами с продолжительной историей.

  Компания существует на рынке в течение 3х лет и имеет успешный опыт выполнения проектов, но до сих пор пребывает в состоянии семейного бизнеса, и представляет собой коллектив единомышленников без более менее четкого распределения обязанностей. С приходом нового инвестора, с расширением штата и увеличением объемов работа внутри компании стала неэффективная -  происходят постоянные конфликты между сотрудников из-за ресурсов, возникают проблемы с одновременным финансированием нескольких проектов, страдает информационная поддержка бизнес-процессов.

  Обязанности директора по развитию:

  1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.

  2. Определяет цели развития предприятия.

  3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.

  4. Проводит всестороннее наблюдение, исследование и анализ производственных и коммерческих процессов предприятия.

  5. Основываясь на наблюдении, исследовании и анализе всех процессов подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.

  6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

  7. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.

  8. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.

  9. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.

  10. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.

  11. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

  12. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.

  13. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.

  14. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

  15. Принимает и воплощает стратегические решения и планы по развитию или реструктуризации предприятия. 

  16 Определение оптимальной внутренней среды, рабочего пространства и эмоционального фона  организации для персонала, в целях улучшения результативности работы.

  Все функции HR- отдела:

  1. Проводить работу  по подбору кадров: квалифицированных рабочих и и служащих требуемых профессий: специальностей и квафикации в соответствии с целями, стратегией и профилем компании.

  2. Разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников её удовлетворения на основе всестороннего наблюдения, исследования и анализа организации и изменений внешней среды рынка.

  3. Осуществлять работу по подбору, отбору, и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личностных качеств, контролируя соответствия квалификации сотрудников требованиям к их должности в подразделениях организации.

  Должностные обязанности менеджера проектов:

  1. Исходя из целей деятельности Отдела проектов для данной должности утверждаются следующие цели и задачи:

  - Разработка и реализация проектов согласно специализации компании.

  - Контроль сроков проекта в соответствии с утвержденным планом (графиком).

  - Прогноз выполнения проекта, контроль и корректировка прогноза.

  - Определение рисков.

  2. Для обеспечения целей и задач менеджер проекта обязан:

  3. Контролировать подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.

  - Обеспечивает своевременные сбор, накопление,  распространение, хранение и последующее использование информации проекта.

  - Координирует предоставление нужной информации в обусловленные сроки согласно сбору информации Заказчику.

  4. Готовит планы расходов, доходов, движения денежных средств в проектах.

  - Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта.

  - Определяет и документирует зависимости между работами.

  - Оценивает продолжительность работ, составляет критический путь.

  - Определяет количество времени необходимое для осуществления проекта.

  5. Определяет количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

  6. На основании оценки стоимости работ и ресурсов определяет бюджет проекта.

  7. Участвует в управлении расходами денежных средств по внедрению проекта в соответствии с бюджетами движения денежных средств.

  8. Организует реализацию проектов в соответствии с планом работ.

  - Контролирует и отслеживает процессы по внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

  - Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.

  - Контролирует изменения бюджета проекта

  - Отслеживает отклонения от плана, вносит корректировки в план и согласует его со всеми участниками проекта.

  - Анализирует возможное влияние отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом (проводит планирование работ по снижению рисков)

  9. Выполняет проекты в согласованные сроки, в рамках определённого бюджета и с требуемым уровнем качества.

  10. Координирует работы участников проектных групп.

  11. Отслеживает прогресс проекта по ключевым этапам, соответствие и качество работ, а так же отвечает за организацию контроля и утверждения выходных документов.

  12. Формирует промежуточные и итоговые отчеты по всем параметрами проекта и представляет их  руководителю отдела и высшему руководству.

  Должностные обязанности помощника менеджера проектов:

  1. Исходя из целей деятельности Отдела проектов для данной должности утверждаются следующие цели и задачи:

  - Разработка и реализация проектов согласно специализации компании.

  - Контроль сроков проекта в соответствии с утвержденным планом (графиком).

  - Прогноз выполнения проекта, контроль и корректировка прогноза.

  - Определение рисков.

  Под руководством  менеджера проектов - помощник (ассистент) менеджера проектов обязан:

  2. Контролировать подготовку необходимой документации для внедрения нового проекта.

  - Обеспечивает своевременные сбор, накопление,  распространение, хранение и последующее использование информации проекта.

  - Координирует предоставление нужной информации в обусловленные сроки согласно сбору информации Заказчику.

  3. Готовит планы расходов, доходов в проектах.

  - Определяет состав работ, необходимых для проработки и внедрения проекта.

  - Определяет и документирует зависимости между работами.

  - Оценивает продолжительность работ.

  4. Определяет количество и оценивает стоимость ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

  5. На основании оценки стоимости работ и ресурсов определяет бюджет проекта.

  6. Участвует в управлении расходами денежных средств по внедрению проекта в соответствии с бюджетами движения денежных средств.

  7. Организует реализацию проектов в соответствии с планом работ.

  - Контролирует и отслеживает процессы по внедрению и при необходимости корректирует данные процессы.

  - Контролирует соблюдение сроков процессов проработки и внедрения.

  - Контролирует изменения бюджета проекта

  - Отслеживает отклонения от плана, вносит корректировки в план и согласует его со всеми участниками проекта.

  8. Участвует в выполнении проекта в согласованные сроки, в рамках определённого бюджета и с требуемым уровнем качества.

  9. Координирует работы участников проектных групп.

  10. Отслеживает прогресс проекта по ключевым этапам, соответствие и качество работ, а так же отвечает за организацию контроля и утверждения выходных документов.

  11. Формирует промежуточные и итоговые отчеты по всем параметрами проекта и представляет их менеджеру проекта.

  Должностные обязанности секретаря офиса:

  Секретарь:

  1. Вести делопроизводство с применением средств оргтехники предназначенной для сбора, обработки и предоставления информации (компьютер, телефон, факс, сканер, копировальный аппарат уничтожитель бумаг).

  2. Осуществлять приём, переадресацию, регистрацию и учёт всех входящих звонков и телефонных переговоров:

  - При входящем звонке обязательно: назвать компанию, поприветствовать, представиться.

  - Выяснять: Кто звонит (ИФО), Фирма (организация), вопрос….

  - При переадресации звонка на сотрудника: убедиться в присутствии сотрудника на месте, доложить согласно форме о входящем звонке (ФИО, организация, вопрос).

  - Недошедшие звонки до сотрудников доводятся: с помощью электронного уведомления, с помощью встречного звонка секретаря сотруднику, с помощью бланка записи телефонных разговоров (не менее двух вариантов одновременно).

  - Если в момент звонка сотрудник занят и не может разговаривать по каким либо причинам, звонок фиксируется как недошедший до адресата и уведомляется по форме.

  - Производить исходящие звонки для организации деятельности офиса и по просьбе руководителей группы.

  3. Осуществлять приём-отправку факсимильных сообщений, производить сканирование текущих документов, копирование документов с использованием копировальной техники по мере необходимости.

  4. Владеть документооборотом в компании:

  - Приём и первичная обработка входящих  и исходящих документов с обязательной их регистрацией.

  - Передача документов внутри компании.

  - Контроль исполнения документооборота.

  - Электронный документооборот.

  5. Составлять и оформлять письма, запросы, ответы на письма, согласно установленным формам. Вести деловую переписку с учётом этикета делового письма.

  - Информационные письма /письма-просьбы, отказы, извещения/

  - Сопроводительные письма /подтверждения, напоминания, приглашения/

  6. Следить за своевременным рассмотрением  и представлением структурными подразделениями  и конкретными исполнителями  документов, поступивших на исполнение, передаваемых директору на подпись.

  7. Выполнять оформление протоколов заседаний и совещаний.

  8. Выполнять работу по подготовке заседаний, совещаний и переговоров (сбор необходимого материала, оповещение участников о времени и месте проведения, чай-кофе)

  9. Владеть информацией о местонахождении сотрудников (при надобности выяснять) при отсутствии таковых на рабочих местах.

  10. Вести журнал встреч руководящей группы и основных сотрудников.

  11. Вести журнал учёта посетителей и не оставлять их без сопровождения в случае отсутствии интересующего сотрудника.

  12. Производить контроль, оформление и регистрацию документов отправляемых почтой.

  13. Обеспечивать сотрудников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода с учётом пожеланий каждого.

  14. Отслеживать и своевременно выполнять работы по хозяйственному обеспечению офиса  (заказ воды, чай, кофе сахар).

  15. Следить за противопожарным и санитарным состоянием помещений и принимать действия к их своевременному ремонту.

  16. Выполнять все коммуникации по взаимодействию с внешней организацией НПО СЭМ.

  
  

  3.2. Исследование по оценке привлекательности отрасли.

  
  

  Исследования по первому вопросу проводилось в три этапа. Для проведения анализа по пяти силам конкуренции проведен сбор данных из различных источников: Интернет, журналы, сайты компаний-конкурентов, информация от партнеров – крупных операторов – поставщиков услуг компании «НТК», данные по динамике реализации услуг компании-конкурента, в которой работала группа сотрудников. В сборе данных были задействованы сотрудники группы развития, коммерческого отдела, юрист, секретарь, из которых каждый получил задание полученную в результате поиска информацию заносить в таблицу, которая представлена в разделе результатов исследования. На поиск информации рабочей группе предоставлялось время с 17 до 18 часов в течение одной недели.

  Для интервьюирования сотрудников коммерческого отдела компании, имеющих опыт работы со схожими пакетами телекоммуникационных услуг на прежних местах работы, было выбрано время, когда основная часть информации уже выбрана и проанализирована. Вопросы, задаваемые в ходе интервьюирования:

  «Какие маркетинговые исследования проводились в компании Х перед началом запуска проекта обработки вызовов?», «Как долго осуществлялся подготовительный период: сбор информации и т.д.?», также были заданы другие вопросы, ответы на которые помогли автору сделать выводы по тактике конкурента в отношении вхождения в новую отрасль с новой услугой.

  Затем информация  подвергалась анализу и была сведена в виде двух таблиц (см. результаты). В число конкурентов для первой таблицы были выбраны компании, которые наиболее активно предлагают услуги по обработке вызовов и информация об этой услуге содержится в Интернет, а по результатам телефонного опроса – в компаниях имеются сотрудники, которые компетентны в данной области. Цель телефонного опроса: уточнения состава  услуги обработки вызовов, условий ее приобретения, изложенных на сайте, а также выяснения дополнительной информации.

  Вопросы, ответы на которые было необходимо получить в результате, были сформированы следующим образом:

  1. Использует ли компания-оператор в качестве основной платформы собственные разработки или эксплуатирует оборудование и программное обеспечение ведущих мировых вендоров (CTI)?

  2. Необходимо ли пользователю наличие собственной АТС?

  3. Представляет ли компания оборудование только определенных поставщиков или имеется возможность самостоятельного выбора?

  4. Требуется ли выкуп оборудования, залоговый платеж или оговоренная договором арендная плата за оборудование оператора?

  На втором этапе автором было инициировано собрание с участием генерального директора, директора по развитию, коммерческого и технического директоров, на котором была представлена первичная информация, полученная в результате первого «подэтапа» исследований. Вопросы для обсуждения, представленные на собрании:

  - Готово ли руководство ООО «НТК» к внедрению новой услуги в случае положительных результатов исследований?

  - Нет ли противоречий между предлагаемой автором сфокусированной стратегии дифференциации и стратегией, которой придерживается руководство в настоящий момент?

  -  Одобряет ли руководство проведение полевых маркетинговых исследований, а именно анкетирование некоторых клиентов категории А ООО «НТК»?

  Первый этап исследования по первому вопросу – исследование конкурентного окружения (первая сила Портера):

  Табл.3. Конкурентное окружение.

  
  

  Дата-центры I-го типа
  Название   Д-Ц / компании владельца	Площадь зала / число стоек (19")	Контакт
  М9 /  ОАО "ММТС-9"	Н/д /	495-339-36-66
  	110 стоек	Бутлерова 7
  		#"#">www.datafort.ru
  	ул. 8 марта, д.14, стр.1
  Stack Data Network- M1 /		495-980-6000
  ЗАО "Группа компаний Стек"	4000 кв.м/	www.stack.net
  	2000 стоек,	Варшавское ш., д.122
  	из них введены:
  	1-я очередь –
  	250 стоек;
  	2-я очередь -
  	350 стоек
  Stack Data Network - Hi-Tech House / ЗАО "Группа компаний Стек"	420кв.м/	495-980-6000
  	120 стоек	www.stack.net Б. Академическая, д.5а
  KIAEHOUSE /	650 кв.м /	495-737-9296
  Автономная некоммерческая организация "Центр взаимодействия компьютерных сетей МSК-IХ"	до 200 стоек	www.msk-ix.ru/rus/serv/kiaehouse.shtml
  		пл. Академика Курчатова, д. 1.
  WideXs /	2000 кв. м /	797 91 60
  ООО  "Связь ВСД"	800 стоек	www.widexs.ru
  		ул.8-го Марта, 14
  "Голден Телеком" /	1500 кв.м /	495-258-7800 Красноказарменная д.6
  ООО СЦС "Совинтел"	430 стоек
  ЗАО "Ивестэлектросвязь" / "Корбина- Телеком"	250 кв. м /	728-4000
  	60 стоек	www.corbina.net
  		Рязанский пр-т, д. 30/15
  Центр данных "Комстар-ОТС" /	300 кв. м /	495-956-0147,
  ЗАО "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы"	н/д	www.comstar-uts.ru/services/colocation /
  		ул. Щепкина д.51/4
  "Зенон Н.С.П." /	210 кв. м /	495-232-3797 www.host.ru
  ООО "Зенон Н.С.П."	50	1-я ул. Ямского Поля, д. 19
  "КОМКОР" /	210 кв. м /	495-411-7171
  ОАО "Московская телекоммуникационная корпорация"	26 стоек	www.comcor.ru
  		ул. марш. Жукова, д.37. стр.2
  Система ЕЗОН /	250 кв. м /	495-504 00 06
  ЗАО "Открытые Коммуникации"	60 стоек	www.ezone.ru  Тверская 7
  Хостинг-Центр РБК /	80 кв. м /	543-9101
  ООО  "Хостинг-Центр"	37 стоек	www.hosting.rbc.ru/ru
  		ул. Профсоюзная, д. 78
  PARKLINE.ru	70 м /	495-783-3-783
  / ООО "Гарант-Парк-Телеком"	8 стоек	www.parkline.ru
  		МГУ, Научный Парк, корп. 9
  Компания "Инфотел" /	80 кв. м /	495-744-09-18
  ЗАО Инфотел"	н/д	www.infotel.ru
  		ул. Введенского д.7
  СЕТЬ "МАкомнет" /	120 кв. м /	495-796-9400 www.macomnet.ru
  ЗАО "МАКОМНЕТ"	40 стоек	Проспект Мира, 41
  "DataHouse.su" /	350 кв. м /	495-363-0542
  ООО "Филанко"	н/д	www.datahouse.su www.citytelecom.ru
  		ул. Нижняя Сыромятническая, д. 5/7, стр. 9
  "Элвис-Телеком" /	90 кв. м /	495-777-2454 www.telekom.ru
  ЗАО "Элвис-Телеком"	12 стоек	4-я ул. 8 марта д.3
  PLUS.RU /	130 кв. м /	495-916-6070
  ООО "Пласинфо"	16 стоек	www.plus.ru host-provider.ru Подкопаевский пер., д.7
  РМТ-хостинг /	100 кв. м /	495-988-8212 Бутлерова 17 А,
  ООО "Р.М.ТЕЛЕКОМ"	21 стойка	#"#">www.relline.ru
  		Тетеринский пер., д.4/8, стр.1
  Компания "Караван" /	170 кв. м /	495-363-2252
  ЗАО "Караван-Интернет"	30 стоек	www.caravan.ru
  		2-й Обыденский пер., д. 12а
  RuNEXT /	160 кв. м /	495- 87-7441
  ЗАО "Астель Телеком"	35 стоек	#"#">495-725-7642 www.agtel.ru
  ООО "АМТ Груп Телеком"	30 стоек	ул. Профсоюзная д. 84/32
  Компания "ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ" /     ЗАО "ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ"	220 кв. м /	495-741-0001
  (Ростелеком купил)	50 стоек	www.zebratelecom.ru
  		Бутлерова 5
  "Хостинговые Телесистемы" /	120 кв. м /	495-363-3310
  ЗАО "Хостинговые Телесистемы"	15 стоек	www.ht-systems.ru
  		Павловская 27/29
  DEMOS internet /	90 кв. м /	495-956-6290 www.demos-internet.ru /
  ЗАО "Демос-Интернет"	22 стойки	ул. Профсоюзная д. 84/32
  	100 кв. м /	495-231-2000
  "СИТЕК" /	12 стоек	www.sitek.net
  ОАО "МАСТАК"		www.mastak.ru Кусковская ул. д.20А
  NTHOST.RU /	50 кв. м /	495-787-4224
  ЗАО "ФирмаТЕЛ"	15 стоек	www.nthost.ru
  		4-я ул. 8-ого Марта д.3
  Наука-Связь / ООО "Наука-Связь"	120 кв. м /	495-502-90-92 www.naukanet.ru
  	25 стоек	3-я ул. Ямского поля, владение 2
  NEWCOM PORT /	80 кв. м /	495-975-82-82 www.ncport.ru
  ООО "Ньюком Порт"	18 стоек	Суворовская ул., дом 6.
  Orange Net Hosting /	350 кв. м /	495-620-9500
  ООО "Эквант"	120 стоек	www.orange-business.ru
  		ул. Андропова, 36
  КП-Телеком / ООО "КП-Телеком"	30 кв. м /	495-740-48-08
  	10 стоек	www.kp-telecom.ru
  		ул. Бутлерова 17
  Дата-центры II-го типа
  Название   Д-Ц / компании владельца	Площадь зала, / число стоек (19")	Контакт
  HostWay.ru  /	400 кв. м /	740-4840
  ЗАО "Элтел"	Н/д	www.eltel.ru
  (техплощадка - ул. Восточная  д.10)		www.hostway.ru
  Компания "Скай-Медиа" /        ООО "Скай-Медиа"	180 кв. м. / Н/д	981–60–42
  		www.netflow.ru
  Синхролайн /	5 кв. м /	105-1145
  ООО " Синхролайн "	2  стойки	www.sl.ru
  РТКОММ /	80 кв. м /	980-01-70
  ОАО "РТКомм.РУ"	Н/д	www.rtcomm.ru
  (Площадка - Hi-Tech House)
  РТКОММ /	240 кв.м /	980-01-70
  ОАО "РТКомм.РУ"	Н/д	www.rtcomm.ru
  (Площадка - KIAEHOUSE)
  РТКОММ /	110 кв.м /до	980-01-70
  ОАО "РТКомм.РУ"	23 стойки	www.rtcomm.ru
  (Площадка -  М10)
  Релком.РУ /	250 кв. м /	196-0720
  ООО "Релком.ДС"	100 стоек	www.relcom.ru
  (Площадка - KIAEHOUSE)		www.website.ru
  Центр Хостинга PlusWeb.ru /	120 кв.м /	589-5920
  ООО "Плюс Веб"	Н/д	www.plusweb.ru
  (Площадка - Hi-Tech House)
  Компания .masterhost / ЗАО "МАСТЕРХОСТ"	200 кв. м /	772-9720
  (Площадка - WideXs)	40	#"#">www.eserver.ru
  (Площадка - Hi-Tech House)
  Евразия Телеком /	130 кв. м /	www.eut.ru
  ЗАО "Евразия Телеком Ру"	26 стоек	957-13-38
  (Площадка -  Мосэнерго)
  Глобус Телеком /	80 кв. м /	980-00-98
  ЗАО "ГЛОБУС-ТЕЛЕКОМ"	20 стоек	www.globus-telecom.com
  (Площадка ФГУП НТЦ Атлас)
  ПАРКИНГ.РУ /	80 кв. м /	930-8810
  ООО "Гарант-Парк-Интернет"	22 стойки	www.parking.ru
  (Площадка  ООО "Гарант-Парк-Телеком")
  Бест Хостинг /	6 кв. м /	788-94-84
  ООО "Бест Хостинг"	3 стойки	www.best-hosting.ru
  (техплощадка STACK (М1))
  Unlimits Telecom /	120 м /	www.hostovik.com
  ООО "Анлимитс Телеком"	Н/д
  Скай Медиа
  (Площадка - KIAEHOUSE)
  Компания Айхоум /	50 кв. м /	105-0-501
  ЗАО "Айхоум"	Н/д	www.ihome.ru
  (Площадка - М9)
  PeterHost.Ru и P8.Ru /	30 кв. м /	540-56-33 www.peterhost.ru www.p8.ru
  ООО "КОНКОРД"	10 стоек
  (Площадка - Hi-Tech House)
  NETPLACE /	10 кв. м/	968-5374 #"#">www.iphost.ru
  (Площадка - М9)
  "Хостинг оператор М-10" /	10 кв. м /		177-87-39
  ООО "Е.Софт"	6 стоек	www.m-10.ru
  (Площадка - М10)
  Компания ATLEX.Ru /	80 кв. м /	740-2025
  ООО "Окей-Телеком"	18 стоек	www.atlex.ru
  (Площадка - М10)
  ASTELNET /	50 кв. м /	980-02-20 #"#">www.agava.ru
  (Площадка - М10)			www.renter.ru

  
  

  Табл.4 . Пять сил конкуренции.

  Конкуренты
  1. Количество конкурентов и их возможности	На рынке конкурирует большое количество операторов услуг связи. Из них для «НТК» интерес представляют компании, которые наряду со стандартными услугами (предоставление телефонных номеров, услуг по пропуску м/г и м/н трафика и доступа в Интернет) предоставляют дополнительные услуги, которые очень важны для клиентов, а именно - услугу ЦОВ (вплоть до создания call-центров) - интеграцию телекоммуникационных сервисов, - создание распределенной связевой  инфраструктуры Крупные операторы имеют собственные сети на базе TDM оборудования, выпуск которого ведущими вендорами прекращен или прекращается. Возможности полной интеграции на базе единой технологии (IP)  имеет небольшое число компаний, сталкивающихся с трудностями в процессе реструктуризации служб развития и эксплуатации. У компаний -конкурентов в подавляющем большинстве отсутствует концепция формирования и продвижения услуг современного и качественного телефонного сервиса на базе технологии IP. Наиболее четкую стратегию имеет «Манго Телеком», но эта компания очень узко специализирована на услуге «Виртуальный офис», не работает  с клиентом с позиций имеющейся у пользователя инфраструктуры связи. Аналогично ведет себя «КОМСТАР», предлагая клиентам услуги не комплексно, а пакетами. Кроме того, большинство операторов используют софт-ситчи 4 класса, функционал которых заметно уступает решениям на базе 5 класса с точки зрения пользовательских опций.
  2. Темпы роста рынка.	Общая выручка крупных и средних предприятий отрасли «Связь и ИКТ» растет в среднем на 30% в год. В 2006 г. рост доходов отрасли заметно ниже показателей 2005 г. За последние 7 лет доля традиционных операторов в общем доходе от услуг связи сократилась с 69% в 1998 г. до 39% в 2005. По данным статистики доходность новых услуг широкополосного доступа в Интернет и ADSL доступа превышает 40%. Статистических данных по услугам обработки вызова нет, они включаются в данные по доходам услуг местной фиксированной связи. Но следует отметить, что по данным компании «Теле-сервис-М» рост объема реализации данного бока услуг является наиболее динамичным ( превышает динамику доступа в Интернет) и составляет 70% в год.
  3. Степень дифференциации услуг.	Налицо разнонаправленность дифференциации услуги. Некоторые конкуренты сфокусировали внимание на обработке вызовов как таковой, сконцентрировав внимание на предоставлении пользователям больших возможностей управления сервисом, в то же время игнорируя его существующую структуру связи и потребности ее полной модернизации. Другие (более крупные игроки) предлагают пакетные решения с ограниченными возможностями. Отчасти это является следствием принципов существующего в компаниях ценообразования. Следует отметить, что только в последние несколько месяцев появились рекламные материалы (в частности, по радио) о существовании новых услуг.
  4. Издержки пользователя услуги, связанные со сменой поставщика (оператора).	С точки зрения пользователя важным является сохранение контактов с внешней средой, а именно телефонного номера клиента, на который замкнуты его контрагенты. При смене оператора клиент вынужден менять номер, но единовременный платеж  за новый номер или их группу никак не сравним с возможными потерями контактов с внешним окружением.
  5. Себестоимость услуги.	Себестоимость услуги складывается исходя из конкретных требований по набору услуг конкретного клиента. В расширенном виде это: - стоимость транспорта (строительства ВОЛС и аренды сетевого ресурса) - стоимость необходимого оконечного узлового оборудования и портов доступа на узле оператора. - стоимость приобретения номерной емкости и абонентской платы за нее. - стоимость пропуска трафика -  стоимость обслуживания оборудования. - стоимость аренды ресурса Broadsoft. - стоимость биллинга.
  6. Стоимость услуги для пользователя.	Рентабельность услуг составляет 40 – 100%.
  7. Барьеры на пути ухода с рынка.	Барьеров на пути ухода с рынка нет, за исключением выполнения принятых на себя обязательств перед кредитными организациями и поставщиками оборудования и услуг.
  8. Различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»	Небольшие операторы при реализации стандартных услуг с целью захвата доли рынка прибегают к демпинговому ценообразованию. Активных методов продвижения новых услуг (в частности широких презентаций для потенциальных клиентов), интересных с точки зрения «НТК», не предпринимается.
  Сила поставщиков
  1. Концентрация поставщиков.	Поставщиками в отрасли являются: 1. Операторы транспортной среды – наиболее развитая сеть у ОАО «КОМКОР» (не более 500 м. до любого строения в г.Москве) 2. Подрядчики – строители ВОЛС: порядка 10 надежных партнеров, выбор которых определяется взаимоотношениями на соответствующих узлах МГТС. 3. Производители или поставщики оборудования: концентрация высокая. 4. Компании – производители программного обеспечения. «Брэндов» предствлено 3, наиболее известный «CTI». Кроме того, есть отдельные отечественные группы разработчиков специализированного ПО. 5. Операторы, предоставляющие номерную емкость и услуги по пропуску трафика. Целесообразно выбирать из 5-ти крупнейших операторов Московского региона. 6. Компании, специализирующиеся на биллинге, концентрация которых достаточно высока.
  2. Степень дифференциации и уникальности предложений поставщиков, возможные издержки, связные с переключением на других поставщиков.	Целесообразно сконцентрировать внимание на поставщиках ПО и разработчиках биллинговых программ. Операторы, как правило, предлагают партнерам идентичные друг другу условия, за исключением отдельных направлений, сроков включения и оперативности реагирования. Из поставщиков ПО предпочтителен «РТКомм», предоставивший в аренду ресурс Broadsoft производства CTI, предоставив возможность прямого контакта с разработчиком. С позиций заинтересованности в аутсорсинге услуг биллинга «НТК» выбирает «СтекСофт». Остальные поставщики ориентированы на продажу программного продукта, предлагая только разные варианты оплаты.
  3. Значимость отрасли для поставщика.	Поставщики относятся к отрасли как к целевому сегменту своих продуктов и услуг, поскольку партнерство с операторами предполагает долгосрочную перспективу. Кроме того, для разработчиков ПО отрасль является практически единственным заказчиком и «полигоном испытаний» продукта.
  4. Значение имени поставщика для пользователя.	В большинстве случаев имя поставщика для клиента (субъекта малого и среднего бизнеса) значения не имеет, за исключением компаний, работающих в высокотехнологичных отраслях и имеющих в штате высококвалифицированных системных администраторов.
  Сила покупателей
  1. Концентрация потребителей.	Автор рассматривает концентрацию потребителей в наиболее благоприятном для ООО «НТК» сегменте: бизнес-центрах, административных и промышленных предприятиях, предоставляющих значительные площади в аренду коммерческим организациям. Концентрация потребителей, нуждающихся в услугах связи нового поколения с дополнительным функционалом, очень высокая. В данном сегменте предоставление услуги по принципу«в одной точке – многим» является экономически оправданным шагом для оператора при условии не взимания с конкретного клиента платы за организацию ВОЛС и оконечное оборудование, а распределения этой стоимости на всех клиентов этого бизнес центра или инвестирования собственных средств при большом потенциале ежемесячной оплаты за телекоммуникационный сервис.
  2. Степень стандартизации и дифференциации услуг, приобретаемых пользователем.	Степень дифференциации зависит от потребности клиента. Услуга нового поколения, сформированная «НТК» может включать до 20 базовых и свыше 40 персональных опций. Кроме того, предоставляется возможность отказа от всего собственного телекоммуникационного комплекса оборудования клиента, либо интеграции. Относительно стандартных услуг, большинство клиентов имеет хорошую осведомленность о существующих на рынке тарифах и на первое место выходят вопросы сроков организации услуги и эксплуатации.
  3. Ценность услуг для пользователя.	Основная ценность для клиента включает следующие аспекты: - возможность сохранения контактного телефонного номера «на всю жизнь». - возможность гибкой интеграции сервиса компании-оператора и телекоммуникационной инфраструктуры пользователя. - возможность удобного самостоятельного управления пользовательским функционалом услуги обработки вызовов - доступная цена услуги и прозрачность ее формирования.
  4. Прибыльность отрасли фирм-пользователей.	Клиентами компании-оператора являются корпоративных клиенты, представители практически всех отраслей экономики. Целевых групп по отраслевому признаку нет.
  5. Степень организации пользователей, их правила поведения на рынке.	Поскольку концентрация покупателей услуг достаточно велика, общих правил поведения покупателей на рынке, а также объединения в виде ассоциаций и других коммерческих организаций не наблюдается.
  Возможность появления новых конкурентов в отрасли
  1. Экономия от масштаба предоставления услуги.	Пример экономии от масштаба предоставления услуги приведен в п.1 предыдущей силы конкуренции. При квалифицированном подходе к финансовому анализу инвестирования в аналогичные проекты компании-последователи могут составить конкуренцию первопроходцу.
  2. Объем необходимых инвестиций.	Объем капиталовложений напрямую зависит от  требований конкретного проекта (основную часть необходимых инвестиций составляют затраты на строительство ВОЛС и развертывание структурированных кабельных сетей на объектах). Данная проблема может решаться привлечением кредита (предпочтительнее – открытием кредитной линии) Для компании-последователя данные капиталовложения не могут рассматриваться в качестве высокого входного барьера. Единственное препятствие - наличие безупречной кредитной истории для получения кредита.
  3. Государственное регулирование.	Лицензирование деятельности в области связи предусмотрено. В результате реструктуризации Минсвязи процесс лицензирования хаотичен и появление новых небольших игроков практически исключен. Регламентация правил оказания услуг приводит к усилению позиций крупных игроков и вынуждает собственников небольших компаний к продаже клиентских баз или бизнеса в целом более крупным компаниям.
  4. Доступ к каналам распределения, приверженность пользователей.	Доступ к доверию покупателей услуги является одним из самых больших препятствий для входа в отрасль. Тщательная работа с существующей клиентурой может дать положительный резонанс во мнении потенциальных клиентов. «С нуля» динамично создать клиентскую базу – трудновыполнимая задача.
  5. Степень готовности компаний защищать свои позиции.	Следует отметить две тенденции: - Крупные игроки не придают большого значения удержанию клиентской базы, привлекая новых клиентов посредством использования рекламных бюджетов. -Небольшие операторы, сконцентрированные на услугах обработки вызовов, ведут активную работу с клиентской базой по ее сохранению и повышению лояльности. Правильное использование ценностей услуг для клиентов дает компании большие преференции для защиты конкурентных позиций.
  Наличие услуг-субститутов
  	Вопрос сводится к используемым операторами-конкурентами технологиям организации услуги и гибкости в интеграции. Клиент основывает свой выбор на собственных потребительских предпочтениях и степени развития инфраструктуры коммуникаций.

  
  

  Результаты собрания ключевых сотрудников компании (второго этапа исследования привлекательности отрасли)  выражаются следующими тезисами:

  - Разработка пакета услуг «Мегаофис» для корпоративных клиентов находит полную поддержку у ключевых сотрудников компании, поскольку отвечает:

  - установке полностью легального ведения бизнеса;

  - поддержанию имиджа новизны во всех аспектах деятельности;

  - стремлению к укреплению и расширению клиентской базы;

  - требованиям повышения приверженности клиентов торговой марке;

  - установке на поддержание духа новаторства в команде.

  - Принято условие при расчете планируемой рентабельности проекта исходить из максимально возможного учета ценностей и интересов клиентов при реализации стратегии.

  - Утвержден вопрос проведения маркетингового исследования с выборкой автором клиентов и привлечением для исследования агентов ООО «НТК» (коммерческие структуры, не имеющие лицензии на деятельность в  области связи, но реализующие услуги оператора на условиях получения агентского вознаграждения).

  3.3. Исследование компетенций ООО «НТК».

  
  

  На первой стадии исследования по второму вопросу было проведено собрание ключевых сотрудников компании, которые имеют непосредственное отношение к формирования цепочки стоимости в компании (состав представителей был тот же, что при обсуждении соответствия предлагаемой стратегии базовым ценностям компании).

  На собрании были выстроены цепочки создания стоимостей процесса реализации стандартных услуг компании «НТК» и процесса формирования и реализации услуги «Мегаофис» с целью выяснения схожих операций и операций, не входящих в ключевые компетенции компании.

  Результаты приведены в таблице 5.

  Табл.5. Цепочки стоимости

  Предоставление стандартных услуг	Предоставление услуги «Мегаофис»
  1. Маркетинговая работа с клиентами (поиск новых клиентов, развитие отношений, продвижение дополнительных услуг, обработка обращений клиентов по коммерческим вопросам предоставления услуг, подготовка и проведение презентаций): - коммерческий отдел - агенты компании - отдел развития	1. Маркетинговая работа с клиентами (поиск новых клиентов, развитие отношений, продвижение дополнительных услуг, обработка обращений клиентов по коммерческим вопросам предоставления услуг, подготовка и проведение презентаций): - коммерческий отдел - группа продвижения услуги «Мегаофис» - агенты компании - отдел развития
  2. Согласование с клиентом условий договора, заключение договора, выставление счета: - коммерческий отдел - агенты компании - отдел биллинга и расчетов	2. Согласование с клиентом условий договора, заключение договора, выставление счета - коммерческий отдел: - группа продвижения услуги «Мегаофис» - агенты компании - отдел биллинга и расчетов
  3. Согласование проекта, организация канала связи, закупка оборудования: - отдел развития	3. Согласование проекта, организация канала связи, закупка оборудования: - отдел развития
  4. Организация сетевой инфраструктуры клиента: - отдел эксплуатации объектов связи	4. Организация сетевой инфраструктуры клиента: - отдел эксплуатации объектов связи
  5. Тестирование, включение и эксплуатация объекта: - отдел эксплуатации центрального узла - отдел эксплуатации объектов связи	Тестирование, включение и эксплуатация объекта: - отдел эксплуатации центрального узла - отдел эксплуатации объектов связи
  6. Оформление и сдача (в случае необходимости) объекта в Россвязьнадзор: - отдел развития	6. Оформление и сдача (в случае необходимости) объекта в Россвязьнадзор: - отдел развития
  7. Прием заявок по неисправностям и включению/выключению дополнительных сервисов: - отдел эксплуатации центрального узла	Прием заявок по неисправностям и включению/выключению дополнительных сервисов: - отдел эксплуатации центрального узла - служба help desk
  8. Выставление ежемесячных счетов, контроль выполнения обязательств, документооборот: - отдел биллинга и расчетов - бухгалтерия	8. Выставление ежемесячных счетов, контроль выполнения обязательств, документооборот: - отдел биллинга и расчетов - бухгалтерия

  
  

  Далее автор самостоятельно методом экспертных оценок определил уровень синергизма в случае реализации стратегии.

  Количественная оценка синергизма:

  1. В таблицу №6 были занесены структурные единицы компании «НТК», которые предполагаются к участию в процедуре реализации услуги «Мегаофис». Условно они названы также как отделы компании, но обозначены звездочкой. Автор методом абстрагирования исходил из того, что в ООО «НТК» для внедрения новой услуги придется создавать отдельные службы под каждую операцию. Далее экспертным путем определялось значение уровня синергизма (по школе от 0 до 10) , которое «дающая» или имеющаяся  СЗХ предлагает «получающей» или созданной.

  Таким образом, в случае возможности имеющегося отдела совершать процедуры «созданного» в полном объеме – проставляется значение  10, в случае полного отсутствия такой возможности – значение 0. Промежуточные значения были определены экспертным путем.

  2. Путем суммирования суммы значений по строкам была оценена степень зависимости одной СЗХ от другой. Сумма значений по столбцам показала степень важности одних СЗХ для других.

  3. На основании полученных оценок были определены потенциальные общие связи, синергетические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

  Функции отделов компании (СЗХ):

  - Коммерческий отдел (КО): реализация услуг, дополнительные продажи.

  - Отдел развития (ОР): разработка новых услуг, технических решений, контроль организации сервиса.

  - Финансовый блок (ФБ): расчет рентабельности проектов, поиск и определение схем финансирования.

  - Отдел Эксплуатации центрального узла (ОЭЦУ): включение услуги и техническа поддержка клиента в период эксплуатации.

  - Отдел эксплуатации объектов связи (ОЭОС): создание и поддержка коммуникационной сети клиента.

  - Отдел биллинга и расчетов (ОБР): тарификация, выставление счетов, контроль дебиторской задолженности.

  - Бухгалтерия: учет и документооборот.

  Табл.6. Таблица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования

  
  

  Получающие СЗХ	Дающие СЗХ
  	КО	ОР	ФБ	ОЭЦУ	ОЭОС	ОБР	Бухгалтерия	Суммарная зависимость
  КО*	8	7	3	3	4	4	2	31
  ОР*	4	10	3	5	5	1	0	28
  ФБ*	4	7	10	0	0	6	5	32
  ОЭЦУ*	3	6	0	10	7	0	0	26
  ОЭОЭС*	2	6	0	7	10	0	0	25
  ОБР*	5	4	6	5	5	10	5	40
  Бухгалтерия*	5	3	7	0	0	7	10	32
  Суммарный вклад	31	43	29	30	31	28	22	Общая сумма по строкам и столбцам 428

  3.4. Маркетинговое исследование.

  
  

  Должностные обязанности менеджера по маркетингу

  PR-менеджер:

  1. Организует работу по связям с общественностью и средствами массовой информации.

  2. Разрабатывает: стратегию общения с представителями общественности и средствами массовой информации; общие контуры фирменного стиля компании; план мероприятий по формированию или корректировке имиджа корпоративной культуры компании; проект тематико-финансового плана работы PR-специалистов.

  3. Разрабатывает план проведения PR-кампаний, составляет прогнозы влияния на имидж компании тех или иных планируемых акций.

  4. Определяет бюджет PR-кампаний.

  5. Разрабатывает способы представления: отношения компании к экономическим, политическим, экологическим и социальным вопросам; информации об основных направлениях развития компании, социально-экономическом положении компании и отрасли в целом, достижениях компании в научных исследованиях, пр.

  6. Организует пресс-конференции, брифинги, медиа-киты, бэкграунды, интервью руководителей компании в средствах массовой информации.

  7. Организует подготовку пресс-релизов о деятельности компании, корпоративных бюллетеней, иных информационных материалов о деятельности компании для средств массовой информации, аудиториями “специалисты” и “наблюдатели”, готовит публичную отчетную документацию компании.

  8. Анализирует запросы средств массовой информации и других представителей общественности о деятельности компании

  9. Использует информационные поводы (выставки, презентации, события, пр.), чтобы извлечь пользу для имиджа компании от привлечения общественного внимания через прессу без прямой рекламы.

  10. Анализирует предложения по участию компании в организации разнообразных акций (выставок, пресс-конференций, презентаций, “круглых столов”, фестивалей, благотворительных акций и пр.), дает заключение о возможности совместного участия в PR-акциях, проводимых сторонними организациями.

  11. Использует в своей работе любые необходимые средства доведения информации обо всех успешных акциях компании до потенциальной аудитории (потребителей, акционеров, инвесторов и т.д.), от которой зависит процветание предприятия.

  12. Анализирует эффективность проведенных PR-кампаний.

  13. Обобщает, анализирует и доводит до сведения руководства компании материалы средств массовой информации о компании (товарах, услугах), не инициированные компанией и PR-персоналом компании.

  14. Реагирует на высказывания в адрес компании критических замечаний (подготавливает ответные выступления, пресс-конференции, организует разъяснение и комментирование критики в иных формах).

  15. Анализирует PR-стратегии конкурентов, выявляет их сильные и слабые стороны.

  16. Организует опросы среди служащих компании для получения материалов по необходимости проведения внутрикорпоративных PR-акций (для усовершенствования кадровой политики компании, предотвращения внутренних конфликтов и т.д.).

  17. Организует работу PR-архива компании (куда включаются все запросы от общественности, ответы, материалы осуществленных акций и т.д.).

  18. Представляет отчеты о проделанной работе руководству предприятия.

  Маркетинговое исследование проводилось в следующем порядке:

  1. Для пилотного маркетингового исследования автор решил выбрать респондентов, относящихся к целевой аудитории компании «НТК» (коммерческое компании – арендаторы офисных помещений нескольких бизнес-центров в различных округах г.Москвы). Информация по клиентам категории А получена на основании данных CRM компании. Данные клиенты составили генеральную выборку исследования. Далее генеральная совокупность была разбита на группы по  принципу: 1. Арендаторы БЦ класса «А», 2. Арендаторы БЦ более низкой «классности». 3. Арендаторы офисных помещений на территории промышленных и административных предприятий, 4. Арендаторы цокольных этажей жилых зданий, 5. «Одиночные» клиенты, 6. Региональные клиенты, не имеющие офиса в г. Москве, но имеющие партнеров и потребность в телефонном номере в коде (495) для экономии затрат на связь. Данные были сформированы в таблицу:

  	Группа 1	Группа 2	Группа 3	Группа 4	Группа 5	Группа 6
  Клиенты категории А из 100%	2%	27%	28%	21%	19%	3%

  
  

  2. Директором по развитию разработана презентация по услуге «Мегаофис»: возможности, отличия от стандартных услуг телефонии, набор функций, описание и демонстрация пользовательского интерфейса.

  3. Коммерческим директором был подготовлен опросный лист (анкета) для ключевых клиентов компании, в котором содержались следующие основные вопросы:

  - Насколько активно клиент следит за появлением новинок в сфере услуг связи?

  - Какова заинтересованность клиента во внедрении новых услуг?

  - При внедрении новых услуг клиент руководствуется экономией на затратах на связь,  повышением оперативности основной деятельности или вопросами престижа?

  - Для клиента предпочтительнее больший единовременный платеж и меньшая абонентская плата или меньшая цена инсталляции (или ее отсутствие) и более высокие абонентские платежи в будущем?

  - Есть ли у клиента в собственности АТС (или другое коммутационное оборудование) и если да, то обслуживается оно собственными силами или с привлечением специализированных компаний?

  - Какова величина затрат на обслуживание оборудования?

  - Насколько актуален отказ от оборудования и затрат на его обслуживание при условии сохранения существующего сервиса в полном объеме?

  -Предусмотрен ли в компании рекламный бюджет?

  - Насколько загружены службы клиента, занимающиеся приемом входящих звонков?

  - Насколько важно принимать все 100% входящих звонков?

  - Когда в последний раз клиент менял адрес местонахождения?

  - Насколько важен для клиента вопрос сохранения телефонного номера и входящего трафика на него независимо от адреса местонахождения офиса?

  - Как часто сотрудники клиента выезжают в другие регионы и зарубеж, насколько актуален вопрос экономии на роуминге?

  - Активно ли используются клиентом Интернет и почтовые приложения?

  4. Было организовано собрание агентов и сотрудников коммерческого отдела компании. Цель собрания: ознакомить сотрудников с проектом, определить задачи маркетингового исследования, ознакомить с презентацией, ответить на вопросы.

  Сотрудникам была представлена следующая процедура полевого исследования:

  1. Обсуждение общих вопросов, возникших в результате сотрудничества (данные визиты ежедневно планируются сотрудниками)

  2. Предложение участия в маркетинговом исследовании

  3. Показ презентации и предложение ответить на вопросы (анкета агентами и менеджерами коммерческого отдела заполняется самостоятельно).

  На собрании был проведен показательный эксперимент пилотного опроса клиента. Особое внимание уделялось разъяснению о необходимости донести до клиента, что данный опрос является на данный момент маркетинговым исследованием, а не предложением услуги.

  Респондентами данного исследования должны были стать ключевые сотрудники клиента: генеральный директор, исполнительный или коммерческий директор.

  5. Непосредственно на проведение маркетинговых исследований было выделено три недели. Заполненные анкеты сотрудники присылали автору на электронную почту.

  3.5. Экономическое исследование.

  
  

  Базой исходных данных для проведения экономического исследования послужили данные динамики продаж стандартных услуг и услуг «BerryLine» (аналог новой услуги ООО «НТК», но меньшей функциональности и реализованные на классической технологии) компании-конкурента «Теле-сервис-М», а также калькуляция себестоимости  организации комплекса связи на примере конкретного бизнес-центра на базе 2-х разных технологий. В качестве бизнес-центра был взят объект емкостью 50 пользователей. Из рассмотрения были исключены платежи по абонентской плате и за пропуск трафика телефонии и Интернет присоединяющим операторам, так как они в обоих случаях применения технологий одинаковы.

  Затраты сравнивались, исходя из предположения построения комплексов связи с одинаковым набором стандартных услуг и одинаковым набором услуг обработки вызовов, аналогичных для обеих систем (ряд существенных функций в «BerryLine» отутствует), а кроме того не учтены затраты на обслуживание и использование ресурса «BerryLine» в 1-м случае, так как это собственная разработка и данные по затратам отсутствуют, но они заведомо ниже затрат на учтенный ресурс софт-свитча в технологии IP:

  Статья затрат	Классическая технология		IP технология
  	Единовременно, руб.	Ежемесячно, руб.	Единовременно, руб.	Ежемесячно, руб.
  Строительство ВОЛС	180 000	-	180 000	-
  Использование сетевого ресурса КОМКОР	25000	9250	12500	5500
  Порт узла оборудования телефонии	42000	-	-	-
  Порт оборудования узла ПД	9000	-	9200	-
  Оплата РТКомм пользовательских лицензий	-	-	134000	1050
  Стоимость оконечного оборудования доступа клиентов	75000	-	24000	-
  Итого	331000	9250	359700	6550

  
  
  

  4. Анализ результатов проведенных исследований.

  4.1. Анализ результатов исследований привлекательности отрасли.

  
  

  Проведенное исследование подтверждает высокую динамичность развития отрасли. Следует обратить внимание на следующие аспекты:

  - В отрасли представлены как «признанные» операторы, так и небольшие компании.

  - Новые услуги еще не получили широкого распространения, крупные компании начинают широкую рекламу, но решения их не гибки и не интегрированны с привычным для пользователей сервисом.

  - Небольшие компании активно предоставляют решения в сфере услуг обработки вызовов, сильно концентрируясь именно на этих услугах, пренебрегая дополнительными возможностями ставших традиционными услуг связи.

  - Конкуренты избирают разные направления дифференциации.

  - Входные барьеры в отрасль не представляют препятствий вхождения в нее.

  - Большинство компаний адаптировалось к изменениям законодательной базы, часть игроков продала или в состоянии продажи бизнеса более крупным, что также подчеркивает динамичность отрасли с точки зрения изменения состава игроков и их состояния.

  - Отмечается высокая конкуренция поставщиков оборудования, производители и дилеры охотно предоставляют различные условия оплаты, что говорит об их слабом влиянии.

  - Наиболее влиятельными являются операторы транспортной сети связи.

  - Потребители имеют хорошую осведомленность о составе и ценах на традиционные услуги, четкое представление об услугах новых отсутствует. В то же время отрасль приучила пользователей к быстрому появлению и распространению новых услуг в телекоммуникациях.

  - Основой конкурентных преимуществ будут:

  - короткие сроки подачи сервиса;

  - высокое качество обслуживания;

  - возможность предоставления дополнительных услуг «за ту же цену» и прозрачность формирования цены услуги;

  - возможность сохранить контактную информацию клиента независимо от его местонахождения в долгосрочной перспективе;

  - гибкая интеграция сервиса компании оператора и телекоммуникационной инфраструктуры пользователя;

  - предоставление пользователю широких полномочий по принятию решений в сфере управления коммуникациями.

  4.2. Анализ результатов исследования компетенций компании.

  Сопоставление цепочек формирования стоимости выявило отсутствие необходимости пересмотра участков формирования цены, так как 8 основных бизнес-процессов планируемой к внедрению услуги повторяют 8 бизнес-процессов деятельности компании на настоящем этапе. Следует обратить внимание на перспективу введения службы HelpDesk для обработки заявок на исправление неисправностей и дополнительные настройки клиентов при росте клиентской базы.

  Получен высокий количественный показатель уровня синергии. Выявлены внутренние взаимозависимости подразделений компании, которые способны повысить уровень синергетического эффекта при внедрении проекта.

  Ключевыми компетенциями компании (по суммарному вкладу в создающиеся СЗХ) являются:

  - Разработка новых услуг, технических решений, контроль организации сервиса.

  - Работа с клиентом по реализации услуг и дополнительным продажам коммерческим отделом компании.

  - Создание и поддержка коммуникационной сети клиента, а также поддержание надежности функционирования  телекоммуникационного сервиса техническими службами.

  4.3. SWOT – анализ.

  Обобщенный вывод по результатам анализа исследований привлекательности отрасли и компетенций ООО «НТК» - SWOT – анализ:

  Табл.8. SWOT-анализ

  Внутренние сильные стороны фирмы	Потенциальные внешние возможности фирмы
  - Высококвалифицированный персонал. - Наличие большого опыта разработки пакетных решений в области услуг связи, их быстрого внедрения и динамичного развития. - Работа с последними разработками в области телекоммуникационных технологий. - Установившиеся партнерские взаимоотношения с поставщиками-смежниками. - Знание и постоянное изучение потребностей клиента. - Знание нормативной базы. - Готовность к изменениям.	- Рост экономики и бизнес-активности повышает спрос на высококачественные услуги в сфере коммуникаций - Развитие технологии стимулирует клиентов к приобретению новых видов услуг - Разнонаправленная дифференциация новых услуг конкурентов. - Предлагаемые решения компании ценны для пользователей
  Внутренние слабые стороны фирмы	Потенциальные внешние угрозы фирмы
  - Практическое отсутствие «имени» - Клиентская база в стадии «зачатия» - Малый период работы может создать проблемы при привлечении кредита для развития сети при росте объемов продаж -Зависимость от условий взаимодействия с разработчиками биллинга и РТКомм.	- Снижение цен на стандартные услуги «признанными» операторами. - Выход оператора транспортной сети связи на рынок с пакетом услуг для пользователя. - Быстрая переориентация ведущих операторов на IP технологии. - Активное развитие сегмента мобильной связи.

   

  4.4. Анализ маркетингового исследования.

  
  

  Данные анкет целевой аудитории, а именно: арендаторов БЦ низкой «классности», арендаторов офисных помещений на территории промышленных и административных предприятий, арендаторов цокольных этажей жилых зданий и «одиночных» клиентов проанализированы и сведены в таблицу. На этапе принятия решения о целесообразности дальнейшей работы по формированию новой услуги в таблицу вносились данные только по пунктам, общее количество положительных ответов на которые превышало 50% общего числа респондентов. Таблица  имеет вид:

  Табл.9. Преимущества в потребительских предпочтениях

  Вопрос анкеты, на который получен положительный ответ	% общего числа респондентов
  Руководство экономией на затратах на связь при приобретении услуг связи	71%
  Наличие собственного оборудования	58%
  Обслуживание средств связи сторонними организациями (данные по респондентам предыдущего пункта)	78%
  Актуальность отказа от затрат на содержание оборудования	88%
  Важность приема 100% входящих вызовов	96%
  Сохранение телефонного номера	93%
  Активное использование Интернет и e-mail	54%

  
  

  Данные позволяют сделать вывод о целесообразности внедрения услуги «Мегаофис», т.к. типовые услуги в сфере фиксированной телефонии не могут в полной мере удовлетворить наиболее актуальные запросы целевой аудитории компании «НТК» (прием 100% вызовов и сохранение телефонного номера) и компания способна получить дополнительную прибыль от предоставления клиентам новой услуги. Кроме того, существует возможность получения дополнительного дохода от реализации мероприятий по переводу связевой инфраструктуры клиентов на ресурсы узла компании, предоставив им снизить затраты на обслуживание собственного оборудования связи, включив лишь часть их в непосредственно абонентскую плату за услуги связи. Отмечена высокая потребность в использовании электронной почты, что позволяет считать востребованной интеграцию нового телефонного сервиса с Microsoft Outlook – выявлена заинтересованность в наборе контактных телефонов контрагентов пользователей из справочника контактов Outlook.

  4.5. Экономический анализ.

  
  

  Сравнение затрат на организацию комплекса услуг связи для типового бизнес-центра показывает, что единовременные затраты на подключение объекта с полным набором пользовательских опций на базе новой технологии превышают затраты по подключению «по классике» на 8,6%. Однако, за счет экономии на ежемесячных платежах, вследствие использования  другого сетевого ресурса транспортной сети, эти затраты окупаются в течение 9-ти месяцев. Этот срок сократится вследствие получения дополнительного дохода от абонентской платы за дополнительные услуги обработки вызовов «Мегаофис».

   Из таблицы затрат видно, что компании целесообразно направлять усилия на сокращение сроков строительства и снижение его стоимости  (основная статья затрат) в целях быстрого запуска объекта и начала получения дохода, стремясь приблизить время выхода проекта на прибыль.

  
  
  

  5. Основные выводы по результатам проведенных исследований.

  
  

  В работе ставились критерии разрешения проблемы, согласно которым предлагаемая стратегия будет признана потенциально успешной. На основе анализа проведенных исследований можно сделать вывод о целесообразности принятия сфокусированной стратегии дифференциации компании «НТК», поскольку:

  1. Анализ результатов исследования привлекательности отрасли подтверждает наличие широких возможностей дифференциации на телекоммуникационном рынке. Конкуренты в зависимости от размеров, поведенческих стереотипов и специализации избирают различные направления дифференциации предлагаемых услуг, широкое внедрение которых только начинается. Клиенты обладают весьма разнообразным набором средств телекоммуникаций, испытывают периодические трудности в вопросах интеграции собственной инфраструктуры связи со стандартными предложениями операторов, прибегая к помощи сервисных служб компаний-интеграторов и поставщиков оборудования. Исследования в сфере маркетинга новой услуги «Мегаофис»  вскрыло два важных аспекта:

  - Клиенты очень слабо осведомлены о новых возможностях в процессе коммуникаций. Следовательно, активная работа по оповещению клиентов о ценности нового пакета услуг компании  является серьезным преимуществом в борьбе за занятие стратегической ниши.

  - Ценность предлагаемых базовых функциональных возможностей услуги оценивается пользователями весьма высоко. Дифференцирующие свойства услуги обработки вызова «Мегаофис» дает клиенту новые преимущества и снижает совокупные затраты. Гибкая и прозрачная система формирования «пакета» под конкретного клиента способствует разнообразию способов использования возможностей новой услуги наряду с уникальными свойствами услуги.

  2. Анализ исследования компетенций ООО «НТК» свидетельствует о наличии мощного потенциала для быстрого внедрения новой услуги компании без отвлечения ресурсов на реструктуризацию команды и ключевых бизнес-процессов. Внедрение новой услуги отвечает базовым принципам  компании, основанным на постоянном новаторстве.

  3. Активность компании на рынке при продвижении услуги способна укрепить конкурентную позицию ООО «НТК» с точки зрения взаимоотношений с ведущими производителями оборудования и программного обеспечения и крупными операторами, поскольку «НТК» является пионером продвижения услуги в полном объеме пользователям, более оперативно способна собрать и обработать информацию о потребительских предпочтениях и способах их реализации.

  4. Реализация сфокусированной стратегии дифференциации является экономически оправданной, так как отвечает требованиям доходности бизнеса и инвестиционной политики компании, сложившимся на сегодняшний день, способствует росту доходности в среднесрочной и ее сохранению в долгосрочной перспективах.

  Таким образом, предлагаемый вариант стратегии – внедрение «пакетных» решений в комплексе предоставляемых компанией услуг связи клиентам компании (субъектам малого и среднего бизнеса) на базе использования технологий IP и возможностей софт-свитчей 5-го класса (пакет «Мегаофис») отвечает признакам эффективной стратегии.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  6. Рекомендации по результатам проведенных исследований.

  
  

  С целью достижения максимального успеха стратегии дифференциации ООО «НТК» автор обращает внимание на факторы, которые должны лежать в основе формирования конкурентных преимуществ услуги в рамках реализации стратегии дифференциации – отличительные свойства, которые не могут произвести конкуренты.

  В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнесединиц и подразделений.

  Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности. То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц.

  Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура - это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации - это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры - даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

  Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные. Можно выделить три проекции:

  - структура по капиталу - взгляд владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

  - структура по управлению - взгляд топ-менеджмента;

  - структура по внутренним взаимодействиям - взгляд сотрудников компании.

  Эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании. Каковы же объекты и связи между ними в каждой из указанных проекций? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо определить приоритеты собственников, менеджеров и работников.

  Владельцев больше всего интересует прибыль, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся собственниками компаний холдинга, а также сами бизнес-единицы. Эти объекты определяются в терминах организационно-правовой формы, наименования, уставного капитала (для юридических лиц). Связи отражают доли объектов в уставном капитале друг друга. Такая проекция позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а, будучи дополнена информацией о видах деятельности каждого из объектов и их экономических показателях, дает возможность судить о бизнесе всего холдинга.

  Топ-менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления, поэтому его представление об организационной структуре - это проекция системы управления предприятием. Руководитель должен знать ответы на вопросы: что происходит; кто за это отвечает; каковы предполагаемые или уже полученные результаты; какие ресурсы и в каком объеме необходимы для достижения поставленных целей? Таким образом, проекция системы менеджмента включает в себя как субъекты (должностные лица и подразделения), так и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждого юридического лица холдинга, причем связи между элементами указывают на их подчиненность. Кроме того, управленческая структура компании должна включать в себя перечень функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент.

  С точки зрения сотрудника наличие организационной структуры - это возможность получить четкие ответы на вопросы о должностных обязанностях и необходимых производственных контактах. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи между подразделениями и сотрудниками в ходе осуществления бизнес-процессов.

  Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры. Сведения о каждой из проекций содержатся в документах компании, разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны.

  Серьезные преобразования влекут за собой основательные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополучением прибыли из-за работы компании не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому, перед тем как принять окончательное решение о проведении реорганизации, необходимо рассчитать, стоит ли овчинка выделки. Разумеется, величина расходов напрямую зависит от масштаба изменений. Ведь одно дело из нескольких разнородных бизнесов создать вертикально интегрированный холдинг, и совершенно другое - ввести в штатном расписании одну-две новые позиции. Масштаб организационных изменений определяется задачей, которую предстоит решить. Так, если крупной компании требуется привлечь стратегического западного инвестора, то необходимо, в частности, сделать структуру по капиталу максимально прозрачной, а это влечет за собой соответствующие организационные преобразования. В случае внедрения корпоративной информационной системы следует предусмотреть изменения в штатном расписании. Если абстрагироваться от деталей, то, по сути, потребность в реорганизации объясняется необходимостью привести структуру компании в соответствие с осуществленными или предполагаемыми изменениями во внешней либо внутренней среде.  Однако сводить все к реагированию на различные «раздражители» не стоит - в некоторых случаях речь может идти о повышении эффективности работы нормально функционирующей компании. Но на практике такое встречается редко: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится»... Совершенствование оргструктуры редко выступает в качестве единственного «лекарства от бизнес-болезни» - гораздо чаще оно является составной частью «комплексной терапии».

  Речь идет о ряде условий и ограничений, которым должна соответствовать структура компании. Это требования можно с некоторой долей условности разделить на общие, которым оргструктура должна отвечать независимо от выполняемых ею задач, и специальные, определяемые целями реорганизации.

  Если говорить об общих требованиях, то любая оргструктура, несомненно, должна быть:

  - прозрачной, т. е. понятной владельцам, менеджерам и сотрудникам;

  - хорошо управляемой: все административные воздействия осуществляются и анализируются точно своевременно;

  - гибкой, чтобы при необходимости компания могла быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;

  - рентабельной: затраты на поддержание такой структуры должны находиться в известном соответствии с финансовыми результатами хозяйственной деятельности компании.

  Что касается специальных требований к организационной структуре, то они, как было сказано выше, определяются целями проводимых изменений. Некая компания А владеет контрольными пакетами акций ряда операционных фирм Bi, т. е. является финансовым холдингом. Владельцы хотят превратить его в единую операционную компанию и после преобразования продать ее. Причем заранее неизвестно, будет ли компания А продана полностью либо по частям. Конфигурация частей прогнозируется достаточно легко. Систему управления необходимо спроектировать таким образом, чтобы:

  1) организация А из финансового холдинга превратилась в единую операционную компанию;

  2) в случае продажи по частям оставшаяся часть А1 и проданная - А2 смогли бы функционировать независимо друг от друга без существенных организационных преобразований.

  Эти условия являются специальными требованиями к организационной структуре.

  Превращение финансового холдинга в единую операционную компанию - задача не из простых.

  Дело не только в длительности процесса и различных юридических сложностях перехода на единую акцию, но и в создании системы управления, позволяющей руководить объединением компаний Bi.

  Если же говорить об удовлетворении второму условию, то задача многократно усложняется. В качестве решения предложено объединение компаний Bi в дивизионы по территориальному принципу с созданием «центра тяжести» управления на уровне исполнительного аппарата дивизиона. Утверждение и контроль исполнения стратегических планов дивизионов предполагается вынести на уровень управления компанией в целом. Таким образом, если будет продан один из дивизионов, система управления компанией А1 практически не изменится, а в системе компании А2 изменения будут незначительны.

  Следует, однако, помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная

  структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей.

  Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

  1) диагностика;

  2) разработка новой оргструктуры;

  3) осуществление необходимых преобразований.

  При этом в зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

  Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

  Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  - анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

  - изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

  - оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

  Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

  Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры. Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

  Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

  А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

  Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

  Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

  Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере-или подготовку.

  Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие  «половинчатых» решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

  Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта. Кроме того, формирование более прозрачной структуры по капиталу - всего лишь одно из необходимых, но не достаточных для привлечения инвестиций условий. Как в этом случае прогнозировать экономический эффект?

  Могут произойти какие-либо внешние изменения, которые сведут на нет проведенные преобразования. Допустим, компания планировала укрупнение в результате присоединения нескольких аналогичных фирм, но в процессе реорганизации был принят закон, запрещающий подобные сделки. Или же при внедрении организационных изменений внезапно обнаруживается, что в компании нет ни персонала, ни управленческой команды, которые способны эффективно работать в новых условиях. Исходя из вышесказанного следует признать, что прогнозирование экономического эффекта от структурных преобразований «в лоб», напрямую - занятие сложное и трудоемкое.

  Рекомендуется оценивать проект организационных изменений по двум критериям: степени соответствия поставленной задаче (можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели) и рентабельности затрат.

  Оценить проект таким образом проще, чем прогнозировать экономический эффект: наилучшим вариантом будет тот, при котором задача решается полностью и с минимальными затратами.

  
  

  Заключение

  
  

  Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

  - анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

  - изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

  - оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

  Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

  Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Допустим, некий холдинг хочет привлечь крупные инвестиции на зарубежных финансовых рынках. Для этого, в частности, он перестраивает структуру по капиталу таким образом, чтобы сделать ее максимально прозрачной для инвесторов. В данном случае изменение структуры организации - это средство для достижения цели более высокого уровня, нежели просто получение экономического эффекта.

  
  

  Библиография

  
  

  1. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2003. – 464 с.

  2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384 с.

  3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 2003. – 416 с.

  4. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.

  5. Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.: Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.

  6.  Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. :Питер,1999

  7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.- 464с.

  8. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.

  9. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

  10. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.

  11. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999

  12. Рой О.М., Зараева А.М.  Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.

  13. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2007. – 448 с.

  14. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ.  -  М.: Сирин, 2000. – 308 с.

  15. www.minsvyaz.ru

  16. www. itberry.ru

  17. www.mangooffice.ru

  18. "Аутсорсинг data-центров: риск или безопасность", Connect, № 10, 2006 г.

  19. Барсков А. Г. "Горячие проблемы ЦОДов", Сети и системы связи, №14, 2006.

  20. Барсков А. Г. "Построение и эксплуатация ЦОДов: как избежать ошибок", Сети и системы связи, № 13, 2006.

  21. Барсков А. Г. "ЦОДы: тепло, еще теплее", Сети и системы связи, №2, 2006.

  22. Барсков А. Г. "Электропитание ЦОДа: анализ проектов", Сети и системы связи, №14, 2005.

  23. Басина Н. "Центры обработки данных: Существенные факты", CIO, №2, 14.02.2005.

  24. Бугрин Сергей "ЦОД – с чего начать?", Connect, №8, 2006.

  25. Бубнова О. " Второй в Москве и пятый в Европе", Сети № 8, 30.05.2006.

  26. "В Москве открыт самый крупный в России ЦОД "М1", Computerworld №22/2006.

  27. "Горячие" проблемы ЦОД",  Сети №10/2006.

  28. Глухова Ирина "Рыночный хостинг", Стандарт № 6, 2006.

  29. Елисеев Игорь "Оператор для всех. Компания "РТКомм" отметила пятилетие своей деятельности", Сети №02/2005.

  30. Елисеев Игорь "Охота на белых слонов. IBS создает структуру, нацеленную на заказчиков из «закрытого» сегмента рынка", Сети №02/2005.

  31. Жилкина Н.В. "Планирование инфраструктуры ЦОД", Вестник связи, №11, 2006.

  32. "Интеллект бизнеса" требует защиты", www.connect.ru, 13.07.2006.

  33. Интернет-порталы (сайты): #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">www.connect.ru, 7.09.2006

  35. "Комстар" открыл хранилище данных", Сети №06/2005.

  36. Корепанов  Игорь "Что нам стоит ЦОД построить?" Connect, № 8, 2006.

  37. Курочкин Ю. "Stack Group анонсировала сеть дата-центров", IT news, 07.02.2006.

  38. Михайлов Сергей "Дата-центр от DATA FORT", CIO, №1, 2004 г.

  39. "Московская жара отключила серверы "Рамблерa", www.cnews.ru, 28.05.2007.

  40. Накипов Р. "Аутсорсинг ИТ-функций начинается с дата-центров",  ИнформКурьерСвязь, №3, 2007.

  41. Накипов Р., Коротаев М. "Золотая жила хостинга", Сети №17/2006.

  42. Накипов Р., Коротаев М. "Как сложить фундамент ЦОД", Сети, 20.10.2006.

  43. Накипов Р., Коротаев М. "Расцвет в эпоху аутсорсинга", Сети №13/2006.

  44. "Настало ли время ЦОД в России. Круглый стол", Connect, № 8, 2006.

  45. "Начата модернизация ВОЛС ЦОД сети Stack Data Network", Сети и системы связи Online, 10.01.2007.

  46. Орлов Сергей "WideXs расширяет центр обработки данных", LAN №6, 2006.

  47. Орлов Сергей "Инфраструктура ЦОД обретает новые формы", LAN №8, 2006.

  48. Панченко Ю. "Практические аспекты построения современных ЦОД", LAN №8, 2006.

  49. Пустовалов Алексей "Будущее за многопрофильными data-центрами", Connect, №2, 2007.

  50. "Проблема стоимости каналов тормозит развитие рынка услуг дата-центров", Connect, № 11, 2005.

  51. Прокшин К. "Банки для гигабайтов", Коммерсантъ/Аутсорсинг, №41(3125), 10.03.2005.

  52. "РТКомм открыл третий дата-центр в Москве", ComNews.ru, 26.07.2005.

  53. Солонин Виталий "Услуги Data-центров в России: кто продает, кто покупает?", CNews, 13.10.2005.

  54. Старикова Л. "Свой ЦОД дороже", Сети, №13/2006.

  55. Черевков А. "Дата-центры РТКОММ", Век качества, № 4, 2006 г.

  56. Чернобровцев А. "Начало эры ЦОД", Computerworld Россия, 8.02.2006.

  57. Шуршалин С.Б. "Инженерная инфраструктура центра обработки данных", Вестник связи, №11, 2005.

Скачать дипломную работу