Тема: Стратегический менеджмент и его применение на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Стратегический менеджмент и его применение на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:35
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание:

  
  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса. 5

  1.1 Процесс стратегического управления, характеристика его основных этапов  5

  1.2 Стратегический менеджмент в РГБ: сегментирование и позиционирование гостиничного продукта. 9

  Глава 2. Анализ системы стратегического менеджмента Гостиницы «Сретенская»  17

  2.1 Общая характеристика гостиницы.. 17

  2.2 Анализ состояния рынка и внешней конкурентной среды гостиницы.. 20

  Глава 3. Разработка стратегии позиционирования Гостиница «Сретенская». 28

  3.1 Определение целевого сегмента рынка гостиницы.. 28

  3.2 Формирование стратегий позиционирования гостиничного продукта. 32

  Заключение. 40

  Список литературы: 42

  Приложения. 44

  
  
  

  Введение

  Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.

  — Джон Коллинз

  
  

  Основная сила экономики - гиперконкуренция, заключающаяся в том, что компании могут производить больше товаров, чем способны продать, а это ощутимо сказывается на цене. Кроме того, это заставляет компании «закладывать» в цену возможности более широкой дифференциации товаров. Однако по большей части такая дифференциация — психологическая, а не реальная. Но и в этом случае преимущество компании сохраняется недолго в условиях экономики, позволяющей быстро перенять любое новшество.

  В процессе подготовки и принятия стратегических решений руководители предприятий вынуждены учитывать целый комплекс факторов таких, как:

  - особенности корпоративной миссии предприятия;

  - результаты стратегического планирования;

  - особенности стратегии маркетинга предприятия;

  - факторы внешней среды маркетинга предприятия;

  - факторы внутренней среды маркетинга предприятия.

  В современных условиях, когда в стране сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и, причем непрерывно.

  Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.

  Целью данной курсовой работы является анализ особенности стратегического менеджмента и его применения на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса.

  Для достижения поставленной в работе цели необходимо решить следующие задачи:

  - рассмотреть процесс стратегического управления, и дать характеристику его основных этапов;

  - проанализировать стратегический менеджмент в РГБ: сегментирование и позиционирование гостиничного продукта;

  - дать общую характеристику Гостиницы «Сретенская»;

  - провести анализ состояния рынка и внешней конкурентной среды гостиницы;

  - определить целевой сегмент рынка гостиницы;

  - обосновать формирование стратегий позиционирования гостиничного продукта.

  Объект исследования – московская гостиница «Сретенская».

  Предмет исследования – применение методов стратегического менеджмента в гостинице «Сретенская».

  Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

  
  

  Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

  1.1 Процесс стратегического управления, характеристика его основных этапов

  Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществле­ния бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошен­ный внешней средой.[1]

  В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.    

  Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Оно в каждый момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем.

  Отсюда можно определить основную функцию стратегического менеджмента – это планирование и прогнозирование действий фирмы в настоящем для достижения своих целей в будущем.

  Суть стратегического управления заключается в том, что организация с одной стороны существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана.

  Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:[2]

  - анализ среды

  - определение миссии и целей

  - выбор стратегии

  - выполнение стратегии

  - оценка и контроль выполнения.

  Проанализируем, что же включатся в понятие «стратегическое управление».

  Анализ стратегического положения предприятия.

  Процесс стратегического управления предполагает анализ стратегического положения предприятия, анализ перспектив дальнейшего развития ситуации на рынке и выбор конкурентной позиции.

  Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой компании или ее текущей продукцией. Единицей такого анализа является стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Результат подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии.

  СБЕ следует выделять, используя следующие параметры:

  - перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами рост, но и характеристикой жизненного цикла спроса;

  - перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;

  - ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

  - главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех СБЕ.

  Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив компании в каждой из СБЕ.

  Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить  матрица  баланса жизненных циклов. Каждая СБЕ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация, каждая СБЕ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

  Оценка привлекательности стратегических бизнес-единиц.

  Привлекательность СБЕ – показатель, характеризующий степень, возможность получения положительного эффекта от инвестирования в бизнес.

  Современным менеджментом предлагаются различные методики выделения критериев оценки внешней среды и определения степени ее влияния на перспективы развития бизнеса. Отметим самый распространенный из них, предложенный И. Ансоффом, - метод оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Параметрами для оценки привлекательности являются: будущий рост в СБЕ, будущая рентабельность в СБЕ, будущая нестабильность. Привлекательность же СБЕ рассчитывается как сумма этих трех параметров с поправкой на соответствующие коэффициента, указывающие на сравнительную важность каждого из них для фирмы. Для определения каждого из параметров предлагаетя использовать факторы, оцениваемые экспертами по шкале интенсивности от «минус» 5 до «плюс» 5.

  Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле:[3]

  Привлекательность СБЕ = aG + bP + gO + sТ,

  где G – перспектива роста;

         Р  - перспектива рентабельности;

         a, b, g, s - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

  В качестве параметров оценки перспектив развития действующего и перспективного бизнеса для предприятия в России воспользуемся следующими показателями:

  1. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения изменения спроса.

  2. Оценка привлекательности бизнеса с точки зрения позиции в конкуренции.

  Анализ финансового состояния предприятия.

  Финансовое состояние предприятия – это совокупность показателей, отражающих его способность погасить долговые обязательства. Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия.

  Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

  - оценка динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;

  - оценка динамики состава и структуры собственного и заемного капитала их состояния и движения;

  - анализ величин и динамики абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости;

  - анализ платежеспособности и ликвидности активов баланса.

  Основным источником анализа финансового положения предприятия служит бухгалтерский баланс, определяющий состояние дел предприятия на момент его составления. В процессе анализа используются формы № 2, 3, 4 и 5 бухгалтерской отчетности, а также расшифровки различных балансовых статей.

  1.2 Стратегический менеджмент в РГБ: сегментирование и позиционирование гостиничного продукта

  Определение перспективного целевого рынка является важным этапом стратегического управления предприятия РГБ. Оно проводится в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобранных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает:[4]

  - сегментацию рынка, посредством которой достигается разделе­ние рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;

  - выбор целевого рынка, что дает возможность предприятию кон­центрировать усилия на удовлетворении потребностей определен­ных его сегментов;

  - позиционирование продукта, обеспечивающее ему строго опреде­ленное и конкурентоспособное положение на рынке.

  Предприятие, действуя в сложных условиях рынка, должно вни­мательно относиться к вопросам, кого и как обслуживать. Любой рынок состоит из большого числа потребителей, имеющих разные вкусы, желания, потребности, доходы. И даже если это клиенты или потребители одной гостиницы (или продукта), мотивация приобре­тения продукта у них различна. Например, клиентами одной и той же гостиницы могут быть бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их поку­пок, их требования к одному и тому же продукту будут разными. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем бизнесмены или участники конференций, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто оплачивают услуги за счет командирую­щих организаций, могут заказывать более дорогое размещение, пи­тание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы (телефонная связь и подключение к интернету в номере, услуги бизнес-центра, помещения для переговоров и т.д.). Поэтому осуществление гостиницей успешной маркетинговой дея­тельности предполагает учет индивидуальных предпочтений раз­личных категорий потребителей. С точки зрения маркетинга, тер­мин «рынок» используется для обозначения «группы потребителей, объединенных по тому или иному признаку».

  Выявленные на базе различных признаков рыночные сегменты должны быть исследованы с точки зрения выделения наиболее под­ходящих для обслуживания предприятием. Следовательно, сегмен­тация создает основу для выбора целевого рынка.

  Целевой рынок - наиболее оптимальная, выгодная и перспек­тивная группа сегментов (или даже один-единственный сегмент), на которые будет направлена маркетинговая деятельность предпри­ятия, исходя из его целей и возможностей и с учетом факторов внешней среды.

  В процессе формирования целевого рынка предприятия могут ориентироваться на рыночные ниши и рыночные окна.

  Рыночная ниша - это сегмент рынка, потребностям которого наиболее оптимально соответствует продукт данного предприятия. Достаточно часто под рыночной нишей понимается сегмент (сег­менты), уже занятый (занятые) данным предприятием. Размеры ры­ночной ниши непосредственно связаны с его потенциальными внутренними возможностями, стратегическими целями и ресурсной базой. Не на всех сегментах рынка, образующих рыночную нишу, предприятию удается занять значимые позиции. Рыночные ниши нескольких предприятий, как правило, частично или полностью совпадают, что предопределяет конкурентную борьбу за предпочте­ния потребителей:

  Рыночное окно - это незанятый конкурентами сегмент потреби­телей, в котором их потребности в должной мере не удовлетворяют­ся предлагаемыми им продуктами.

  Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут являться его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д.[5]

  Так, например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с отелями-конкурентами, если он расположен в центре города, или находится вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями отелей-конкурентов, определил модель ценообразования предоставляемых услуг и постоянного совершенствования принятия тактических ценовых решений с учетом анализа имитационных данных моделирования и реализуемых стратегий.

  Основным же источником различий в позиционировании отеля на рынке, как показывает практика, является соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг. Это два ключевых параметра, влияющих на принятие решений потребителем относительно выбора отеля. Их же можно использовать при построении карт позиционирования продуктов различных отелей на рынке.

  Для достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо уметь проводить дифференциацию своих продуктов и услуг для выявления характеристик, способных отличить их от конкурирующих. Как показывает анализ функционирования ведущих отелей на рынке г. Москвы, наиболее распространенными направлениями дифференциации в гостиничном бизнесе являются следующие: [6]

  - по местоположению отеля;

  - по исторической ценности здания отеля;

  - по состоянию материально-технической базы отеля;

  - по классу обслуживания и спектру услуг;

  - по персоналу;

  - по качеству питания;

  - по программе поощрения постоянных гостей;

  - по торговой марке или имиджу.

  Дифференциация по местоположению. Местонахождение отеля может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди отелей конкурентов. Как правило, бизнес-клиенты ценят расположение отелей в центре города, где все «под рукой».

  Дифференциация по исторической ценности здания. Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Так, «Националь» и «Метрополь» были построены еще при царской России, им чуть более ста лет. «Националь» рекламирует свой знаменитый номер, где в начале века жил еще Ленин. «Саввой» знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в отеле привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь его серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новостройкам перенять или скопировать просто невозможно.

  Дифференциация по состоянию материально-технической базы. Многие отели стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы, – на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная кампания отелей в первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты – площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть даже, казалось бы, не самые значительные детали – площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.п. Все эти «детали» в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

  Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса – улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д.  

  Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача – создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, планирования программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует и проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а вот на практике все по-другому». А вот на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности и, в конечном итоге, потере отелем доходов.[7]

  Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д.

  Дифференциация по программе поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают – дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащей данной сети, и т.д.

  Дифференциация по торговой марке или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность известной международной гостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы могут присоединяться к маркетинговым группам.

  Например, московские гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь Ле Меридиан», а также петербургские «Гранд Отель Европа», «Астория» и «Галеон Клуб» входят в ассоциацию «Ведущие отели мира». Это членство положительно сказывается на имидже этих отелей, оказывает им определенную маркетинговую поддержку, а также предоставляет дополнительный канал бронирования. В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

  - важности - выбранное конкурентное преимущество приносит высоко оцениваемую пользу клиентам отеля;

  - неповторимости – конкуренты не предлагают данное отличие или ваш отель предлагает его наиболее ярким способом;

  - доступности – рекламируемое преимущество можно показать и продемонстрировать потребителю;

  - неподражаемости – отелям-конкурентам невозможно или трудно перенять или скопировать данное конкурентное преимущество;

  - доступности по цене – покупатели могут позволить себе заплатить за данное отличие;

  - прибыльности – гостиница получает прибыль, используя данное отличие.

  Гостиничному менеджменту также следует избегать следующих ошибок при организации позиционирования продукта или всего отеля:

  - недопозиционирование продукта – предоставление рынку недостаточной информации о выгодах приобретения данного продукта или услуги;

  - перепозиционирование – предоставление слишком узкой информации о продукте или всем отеле;

  - неоднозначное позиционирование – формирование у потенциальных покупателей неоднозначного представления о продукте отеля.[8]

  Последним шагом на пути к выбору эффективной стратегии позиционирования всего отеля или отдельного его продукта является подготовка и проведение необходимых изменений внутри предприятия, информирование персонала о наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их реализации в обслуживании, а также продвижение его позиции на рынке.[9]

  Глава 2. Анализ системы стратегического менеджмента Гостиницы «Сретенская»

  2.1 Общая характеристика гостиницы

  Гостиница «Сретенская» организована, как ОАО (открытое акционерное общество), то есть принадлежащие участникам акции могут отчуждаться без согласия других акционеров. Общество вправе проводить подписку на выпуск акций и их свободную продажу.

  Гостиница «Сретенская» расположена в центре города Москва, имеет удобное расположение с точки зрения близости к центральным историческим и культурным памятникам. Адрес: Москва, ул. Сретенка д.15.

  Гостиница «Сретенская» позиционирует себя на рынке гостеприимства как бизнес-отель.

  В гостинице «Сретенская» структура управления - линейно-функциональная. Во главе всей гостиницы стоит генеральный директор. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Осуществляет контроль над работой всех подразделений питания. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

  Организационная структура включает следующие подразделения:

  1. Администрация;

  2. Бухгалтерия;

  3. Отдел продаж и маркетинга;

  4. Информационный отдел;

  5. Отдел домоводства;

  6. Общественное питание;

  7. Транспортный отдел;

  8. Отдел безопасности.

  Организационную структуру можно представить в виде следующей схемы:

  Рис. 2.1. Организационная структура управления гостиницы «Сретенская»

  Дополнительные услуги, оказываемые гостиницей «Сретенская».

  Ассортимент производимых дополнительных услуг в гостинице «Сретенская» довольно широк. Он включает:

  1) Бытовые услуги: сейфы в номерах; камера хранения; стирка индивидуального белья; ремонт одежды;

  2) Прочие платные услуги: факс; ксерокс; услуги телефонных переговоров; автостоянка; прокат; телефонные карты; газеты; конференц – холл.

  3) Аренда. Гостиница сдает в аренду помещения турфирме.

  4) Комплекс подразделений общественного питания гостиницы «Сретенская» состоит из ресторана и лобби-бара. В летний сезон работает летнее кафе.

  Таким образом, представляя стандартный спектр основных и дополнительных услуг гостиница «Сретенская» стремится привлечь к себе больше клиентов и обеспечивает себе конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг.

  Основные показатели деятельности гостиницы «Сретенская» представлены в таблице 2.1.

  
  
  

  Таблица 2.1

  Основные показатели деятельности гостиницы «Сретенская»

  № п/п	Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Динамика, %
  					2007-2006	2008-2007
  1	Выручка (тыс. руб.)	70737,0	76227,4	83948,4	107,8%	110,1%
  2	Издержки (тыс.руб.)	37349,1	41084,0	46835,8	110,0%	114,0%
  3	Уровень издержек , % к выручке	52,8	53,9	55,8	102,1%	103,5%
  4	Чистая прибыль (тыс. руб.)	1600,21	1720,4	1801,1	107,5%	104,7%
  5	Рентабельность деятельности	32,36	30,90	29,00	95,5%	93,9%
  6	Численность обслуживаемых гостей (чел)	12 483	12 920	13 540	103,5%	104,8%
  7	Выручка на 1 гостя (тыс.руб.) (1/6)	5,67	5,90	6,20	104,1%	105,1%
  8	Численность работников (чел.)	70	70	70	100,0%	100,0%
  9	Среднемесячная зарплата 1-го работника (тыс. руб.)	12,5	13,8	15,2	110,4%	110,1%
  10	Расходы на оплату труда (тыс.руб.)	10500	11592	12768	110,4%	110,1%
  11	Уровень расходов на оплату труда к выручке (10/1)	14,84%	15,21%	15,21%	-	-

  
  

  Выручка гостиницы растет с нарастающим темпом. Так в 2007 году выросла на 1078%, достигнув 76227,4 тыс.руб. В 2008 году рост составил 110,1%, выручка составила 83948,4 тыс.руб. Это объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей.

  Издержки гостиницы увеличиваются, но темп роста превышает темп роста выручки. Сумма издержек в 2008 году составила 46835,8 тыс. руб., а их уровень к выручке 55,8%. Уровень издержек обращения увеличивается.

  В результате темп роста прибыли не соответствует росту выручки. Прибыль за 2008 г по отношению к 2007 г. увеличилась на 3,5%. Соответственно происходит снижение рентабельности деятельности. Так рентабельность за период снизилась с 32,36% до 29%. Полученные показатели говорят, что гостиница увеличивает объемы своей деятельности. Но увеличение издержек в выручке снижает эффективность деятельности.

  В целом экономическое и финансовое положение гостиницы «Сретенская» на рынке гостиничных услуг стабильное.

  Все вышесказанное говорит о достаточном потенциале и наличию достаточных внутренних факторов успеха для дальнейшего развития гостиницы.

  2.2 Анализ состояния рынка и внешней конкурентной среды гостиницы

  Подытожить анализ внешней и внутренней среды гостиницы может SWOT-анализ, показывающий совокупность сильных и слабых сторон гостиницы в сочетании с внешними возможностями и угрозами.

  Получаем следующую центральную проблему. Угроза повышений конкуренции и появления новых игроков при отсутствии у гостиницы прописанной разработанной стратегии, отсутствии достаточного спектра дополнительных услуг, может лишить гостиницу конкурентных преимуществ и не дать занять на рынке значительную долю. Отсюда необходимо использовать стратегические альтернативы по использованию своих преимуществ для нивелирования слабостей и угроз.

  Основной стратегией развития является реализация проекта по развитию дополнительных и анимационных услуг с целью большего привлечения клиентов.

  Таблица 2.2

  SWOT-анализ гостиницы «Сретенская»

  Внутренние сильные стороны гостиницы	Потенциальные внешние возможности гостиницы
  Персонал высокой квалификации Персональный подход к клиентам Прогрессивная система коммуникаций Доступные цены Высокое качество услуг	Рост экономики и инвестиционной активности повышает спрос на услуги Развитие сферы развлечений стимулирует клиентов к потреблению различных видов услуг Наличие иностранных клиентов, предъявляющих спрос на национальный колорит
  Внутренние слабые стороны гостиницы	Потенциальные внешние угрозы гостиницы
  Не прописана стратегия развития гостиницы Незначительная доля гостиницы Незначительный спектр дополнительных услуг Отсутствие центров досуга и развлечений	Угроза  появления новых игроков Большая конкуренция Появление мелких гостиниц Угроза не удовлетворения возрастающих запросов клиентов

  
  

  Целью данного этапа исследования стала сегментация клиентов гостиницы «Сретенская», выявление факторов, на основе которых потребители делают выбор гостиницы. Исследование проводилось методом интервью с сотрудниками гостиницы и потребителей, принимающими решение о выборе гостиницы.

  Потенциальных клиентов можно разделить на следующие группы (сегменты): постоянные клиенты, клиенты - Туристы, приезжающие по делам бизнеса.

  Постоянные клиенты являются наиболее привлекательным клиентами гостиницы. Они, как правило, склонны потреблять привычные услуги.  Их выбор гостиницы тесно связаны с репутацией гостиницы. Постоянные клиенты предъявляют повышенные требования к индивидуальному обслуживанию, качеству обслуживания.

  Клиенты – Туристы отличаются, как правило, большим потенциальным объемом спроса на разнообразные услуг гостиницы. Их выбор тесно связан с набором дополнительных услуг, наличием в гостинице баров, саун, тренажерных залов и различных развлечений. Они предъявляют большое значение и требования к набору, качеству дополнительных гостиничных услуг. Чаще всего они выбирают гостиницу по рекламе, рекомендации туристических агентств, собственного опыта или рекомендации знакомых. 

  Клиенты – бизнесмены останавливаются в гостинице не с целью развлечения, а с целью проведения коммерческих и деловых встреч. Такие клиенты предъявляют требования к статусу и имиджу гостинице. Из дополнительных услуг востребованы, услуги бизнес - центров, конференц-залов, ресторанов.  Как правило, выбирают гостиницы на основе личного или корпоративного опыта.

  Изучая географию прибытий гостей, можно констатировать, что в основном это россияне, иностранцев значительно меньше.

  На рисунке 2.2 представлена структура клиентов по географическому признаку.

  Рис. 2.2. Распределение клиентов гостиницы по географии прибытия

  
  

  По проведенному анализу постояльцев гостиницы можно представить следующие данные о составе и структуре посетителей гостиницы.

  На рисунке 2.3 представлена сегментация клиентов по половому признаку.

  Рис. 2.3. Половой состав посетителей гостиницы «Сретенская»

  Как видно, различия в структуре незначительны, хотя мужчины составляют большую долю посетителей, что должно учитываться при позиционирования услуг гостиницы.

  На рисунке 2.4 представлена сегментация клиентов по возрастному составу.

  Рис. 2.4. Возрастной состав посетителей гостиницы «Сретенская»

  Половину посетителей гостиницы составляют гости в возрасте от 30 до 50 лет. Значительна также доля молодых людей моложе 30 лет.

  Такая сегментация обусловлена целями посетителей, которые в основном приезжают по делам бизнеса или работы. Далее проводилось изучение структуры постояльцев по цели прибытия. Результаты анкетного опроса представлены на рисунке 2.5.

  Рис. 2.5. Распределение клиентов по целям поездки

  Таким образом, основную долю клиентов занимают гости, приезжающие по делам бизнеса, включая тех, кто хочет совместить отдых и бизнес. Значительна также доля постояльцев, приезжающих с туристическими целями.

  Гостиница принимает как отдельных туристов, так и туристические группы.

  Ниже представлены доли выручки основных гостиничных услуг от размещения двух указанных групп. Анализ проводился на основе изучения данных учета отдела продаж.

  Рис. 2.6. Распределение клиентов по индивидуальным и групповым размещениям

  Как показал анализ, доля в выручке гостиницы от предоставления основных услуг групповым клиентам меньше чем доля индивидуальных клиентов, но при этом значительна, для особого внимания маркетинговых структур гостиницы с целью предложения своих услуг.

  Далее сегментация проводится по признаку работы и профессии.

  Рис. 2.7. Структура клиентов по профессии и работе

  Основные клиенты - частные предприниматели, руководители среднего и верхнего звена.

  Далее проводится сегментация по среднему количеству оплаченных суток. Анализ проведен на основе обработки данных отдела продаж.

  Рис. 2.7. Структура клиентов по среднему количеству оплаченных суток

  Наибольший вес в структуре занимают клиенты, размещающиеся на срок от 5 до 10 суток.

  Далее проводится анализ клиентов по количеству посещений гостиницы «Сретенская». Анализ проводился на основе обработки анкет (Приложение 1). Данные представлены на рисунке.

  Рис. 2.8. Структура клиентов по частоте посещений гостиницы «Сретенская»

  Из приведенных данных видно, что больше половины клиентов останавливаются в гостинице достаточно регулярно. 28,8% клиентов можно отнести к постоянным клиентам.

  Таким образом, можно представить следующий портрет клиентов гостиницы «Сретенская»:

  - Возраст – 30-45лет

  - Работа, профессия – частные предприниматели, руководители среднего и верхнего звена

  - Мотив путешествия -  по делам бизнеса, работы, коммерции и т.д., включая отдых, а также туризм.

  - Постоянные и часто посещающие гостиницу клиенты.

  В результате опроса клиентов был составлен перечень основных критериев, которыми они руководствуются при выборе гостиницы. На рисунке перечислены критерии и их значимость для клиентов.

  Рис. 2.9. Основные критерии выбора гостиницы

  Как видно из анализа, клиенты при выборе гостиницы оценивают качество обслуживания, наличие и спектр дополнительных услуг. При этом гостиница «Сретенская» проигрывает основным конкурентам по ряду критериев выбора, таким как дополнительные услуги, анимационные программы, наличию мест отдыха и развлечений.

  
  

  Глава 3. Разработка стратегии позиционирования Гостиница «Сретенская»

  3.1 Определение целевого сегмента рынка гостиницы

  С учетом проведенного анализа среды гостиницы, в работе предлагаются рекомендации по определению целевого сегмента.

  В первую очередь необходимо смоделировать категории клиентов в виде сегментов, представив их в качестве своеобразных стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

  В качестве стратегических зон хозяйствования выступают сегменты потребителей.

  Клиентов целесообразно разделить на следующие сегменты: группа гостей (СЗХ1), клиенты – Туристы (СЗХ2), постоянные клиенты (СЗХ3), клиенты, приезжающие по делам бизнеса (СЗХ4).

  Оценку будущей привлекательности СЗХ можно рассчитать по следующей формуле:

  Привлекательность СЗХ = aG + bR-sТ

  где    G – перспективы роста;

  R – перспективы рентабельности;

  Т - неблагоприятные тенденции

   a, b, s - коэффициенты относительного вклада каждого фактора, в сумме составляют 1,0.

  Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели. Бальные оценки выставлены на основе опросов специалистов-марктетологов гостиницы «Сретенская». Им предлагалось оценить интенсивность развиия параметра по шкале от -5 до +5.

  Для определения перспектив роста и рентабельности используются таблицами 3.1 и 3.2.

  
  
  

  Таблица 3.1

  Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования в гостинице «Сретенская»

  Параметры	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4
  	Шкала интенсивности (от –5 до +5)
  1	2	3	4	5
  1. Темп роста соответствующего сектора	1	2	1	4
  2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе клиентов	0	2	1	4
  3. Динамика  расширения рынков	0	1	2	1
  4. Степень обновления услуги	1	4	-1	2
  5. Уровень насыщения спроса	-3	-2	0	-1
  6. Общественная приемлемость товара	-1	3	3	2
  7. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности	-4	-2	-1	-2
  8. Благоприятные факторы для роста/рентабельности	2	-3	1	-2
  Общая оценка изменений в перспективе роста	-2	10	6	12

  
  

  В данной таблице серым цветом выделены наиболее перспективные зоны развития Гостиницы «Сретенская».

  Таблица 3.2

  Оценка  изменений  рентабельности  СЗХ

  Параметры	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4
  1	2	3	4	5
  1. Колебания рентабельности	-1	1	-1	1
  2. Колебания объема продаж	-2	1	-1	1
  3. Колебания цен	0	-2	0	-2
  4. Обновление состава услуг	-1	-3	-2	4
  5.Продолжительность жизненных циклов	3	5	4	2
  6. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок	2	2	-1	-4
  7. Конкуренция ведущих гостиниц	-3	-4	0	-2
  8. Интенсивность рекламы	2	2	0	1
  9. Послепродажное обслуживание	-3	-5	2	3
  10. Степень удовлетворения потребителей	4	3	2	2
  Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности	1,0	1,0	3,0	6,0

  
  

  Используя данные таблиц 3.1 и 3.2, по формуле определяются значения привлекательности каждой СЗХ.

  По результатам проведенной экспертами фирмы оценки конкурентоспособности отдельных СЗХ обобщаются все полученные данные в сводную таблицу.

  Таблица 3.3

  Оценка привлекательности и конкурентоспособности по каждой СЗХ гостиницы «Сретенская»

  	СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4
  Привлекательность	0,3	4,5	3,7	6,95
  Конкурентоспособность	4,05	7,6	6,2	8,7

  
  

  Как показывают приведенные расчеты, наиболее привлекательной является СЗХ4.

  Таким образом, для разработки конкретных мероприятий целесообразно использовать три сегмента бизнеса: сегмент клиентов, презжающих с бизнес целями, сегмент постоянных клиентов и сегмент клиентов приезжающих с туристическими целями. Сегмент групповых клиентов является менее привлекательным для гостиницы «Сретенская».

  Для построения матрицы стратегического портфеля СЗХ гостиницы с переменными привлекательности СЗХ используется матрица МакКинзи. Упрощенная модель матрицы имеет также размерность 2x2. В ней площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них. (рис. 3.2). Результаты, полученные при расчетах привлекательности и конкурентоспособности СЗХ гостиницы «Сретенская», дают возможность построить такую матрицу.

  Рис. 3.1. Матрица «МакКинзи» для гостиницы «Сретенская»

  По итогам анализа матрицы можно сделать следующие выводы:

  СЗХ-1 (групповые клиенты): низкая привлекательность и слабая конкурентная позиция. Не рекомендуется развитие данного сегмента. Фактически, хотя рынок групповых клиентов (СЗХ-1) многими гостиницами рассматривается как перспективный, однако в планируемом будущем данной гостиницы нецелесообразно развивать данный сегмент, т.к. гостиниц не располагает большим номерным фондом для размещения больших групп, имидж гостиницы направлен на персональное обслуживание, а не на массовые услуги, при этом данная категория клиентов не занимает в обороте гостиницы большого веса. Развитие данного сегмента не представляется целесообразным.

  СЗХ-2 (сегмент туристов): Потенциальная относительная доля рынка, на которую фирма выходит, достаточно сильные конкурентные позиции, могут быть основанием для принятия решения о дополнительных усилиях в продвижении этого сегмента. Рассмотрим стратегическую зону хозяйствования – сегмент рынка туристы (СЗХ-2).

  На рынке Москвы в настоящий момент и в будущем отмечается увеличение туристического потока. Это обуславливается привлекательностью Москвы как территории с культурными и историческими памятниками и достопримечательностями. Представляется целесообразным расширить в перспективе рынок сбыта в этом сегменте, направить инвестиции в эту СЗХ.

  СЗХ-3 (постоянные клиенты):  средняя привлекательность в сочетании с достаточными позициями в конкуренции и сравнительно высокой потенциальной долей рынка дают основание считать данный сегмент одним из приоритетных направлений в деятельности.

  Теперь рассмотрим СЗХ-3 сегмент рынка постоянных клиентов. Данный рынок относительно стабилен. Спрос на услуги гостиницы в этом секторе сформирован, потребители имеют устойчивые предпочтения. Инвестиции в этот сегмент рынка характеризуется средней рентабельностью, но при этом низкими рисками. Гостиница будет иметь стабильное положение  на данном рынке.

  Следующим рассматриваемым сегментом является клиенты – бизнесмены (СЗХ-4). СЗХ4 (клиенты-бизнесмены): Самые сильные позиции из всех СЗХ (большая потенциальная доля рынка, сильные конкурентные позиции, высокая привлекательность).

  Этот сегмент рынка находится в стадии роста. Прогнозируется рост спроса клиентов на обслуживание бизнес-потребностей. Гостиница «Сретенская» имеет все возможности занять на нем прочные позиции. Данный сегмент является главным стратегическим направлением для компании.

  3.2 Формирование стратегий позиционирования гостиничного продукта

  Основная стратегическая бизнес-идея Гостиницы «Сретенская» заключается в повышении эффективности деятельности на основе сегментирования клиентов и диверсификационного подхода при предоставлении услуг.

  Для реализации данного стратегического направления гостиница имеет все необходимые ресурсы: финансовая устойчивость, наличие квалифицированного персонала, грамотная коммуникативная политика, наличие конкурентных преимуществ по качеству обслуживания и маркетинговой поддержке.

  Для сегмента клиентов, приезжающих в деловые поездки, целесообразно позиционировать гостиницу как удобный деловой центр, предоставляющий полны спектр дополнительных бизнес-услуг.

  В рамках данного направления предлагается реорганизовать работу существующего бизнес-центра и предложить комплексное обслуживание бизнес-клиентов. Для этого бизнес-центр должен решать все проблемы гостей, начиная от бронирования билетов и заканчивая приездом обратно в свой город. Информационная система центра должна быть включена во всероссийскую электронную систему, вход в которую будет осуществляться через Интернет. Центр при гостинице будет предоставлять полный пакет сопутствующих услуг деловым людям, приезжающим в гостиницу.

  Для выбора наиболее подходящего пакета услуг бизнес-центр будет выяснять и обрабатывать следующую информацию о клиенте: тип и цель мероприятия; кто является участниками мероприятия; бюджет; количество участников; корпоративный имидж и стиль; ожидания клиентов.

  Для сегмента постоянных клиентов гостиница должна позиционировать себя как стильное гостиничное заведение с сервисом высокого класса, предлагающее клиентам индивидуальный подход и обслуживание.

  В рамках данного направления предлагается создание специальной службы по работе с клиентами. Цели службы – выявление и удовлетворение нужд постоянных клиентов, их персональное обслуживание.

  Также для данного сегмента предлагается внедрение программы лояльности.

  Предлагается программу лояльности проводить в сочетании нескольких элементов: бальной системы и программы признательности.

  Балльная система гостиницы будет проводить начисление призовых очков за покупку и использование услуг гостиницы. Призовые очки впоследствии могут быть востребованы в виде подарков, покупок или скидок.

  Для этого постоянным клиентам предлагается ввести услугу Клубная карта. Она обеспечивает постояльцам специальные тарифы в течение всего года.

  Каждый раз, когда постоялец использует карту, он накапливаете очки, которые можно обменять на премии.

  Эта карта может использоваться при получении любой гостиницы, а также партнеров гостинице по совместным программам в будущем.

  Чем большим количеством услуг воспользуется клиент, тем больше очков накапливается на клубной карте:

  - льготные тарифы;

  - очки, предоставленные за пребывание в гостинице, ресторане и баре, фитнес-центре и др.;

  - приоритет в бронировании гостиницы;

  - VIP-обслуживание в гостиничном номере;

  - раннее время регистрации;

  - позднее время расчета;

  - информационные бюллетени со специальными предложениями и событиями;

  - награды участникам программы - Бонусы и Премии.

  Второй элемент программы лояльности – это Программа признательности, когда гостиница обеспечивает особые или предпочтительные условия размещения в знак признательности за продолжительный или регулярный выбор гостиницы.

  Участники элитных уровней получают дополнительные премиальные баллы в соответствии с условиями программы. Участники программы могут также покупать премиальные баллы, добавив их на свой основной счет, передавать очки в качестве подарка или использовать для корпоративных поощрительных поездок.

  Лучшие условия получения вознаграждения – никаких «закрытых» дат или ограничений по использованию очков программы для бесплатного проживания в отелях.

  Также в рамках программы признательности предлагается для поддержания рассматриваемого сегмента создать в гостинице услугу Дорогой гость. В рамках этой услуги клиенту выделяется менеджер, с помощью которого клиент может решить абсолютно все свои проблемы и вопросы. Благодаря этой услуге гость может заказывать дополнительные услуги не через разные службы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службы регистрации, а через обращение к персональному менеджеру. Каждый персональный менеджер знает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Это способствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решению проблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что в конечном итоге приводит к увеличению его доходов.

  Качество обслуживания очень важна для данного сегмента. Поэтому для улучшения уровня обслуживания в гостинице «Сретенская» планируется внедрить следующую систему обучения персонала.

  Позиционирование для сектора туристов. Гостиница позиционируется как гостеприимный дом с большим комплексом дополнительных услуг и программ.

  Для того, чтобы увеличить посещаемость ресторана гостями в практику обслуживания будет введено проведение семейных обедов. Для этого будет составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.

  Одним из определяющих успех проекта и ключевых качеств, привлекающих потенциальным клиентов будет поддержание русского колорита, не только в пище, но и во всем имидже Русский стиль будет являться одним из главных рекламных и маркетинговых инструментов всей гостиницы.

  Поддержание данного стиля подразумевает совокупность и сочетание элементов (определенных графических объектов и шрифтовых решений), которые обеспечивают единство внешнего вида всех объектов, имеющих отношение к гостинице и ресторану (интерьера, одежды официантов, папки меню, мебели и т.д.).

  Русский стиль будет способствовать формированию благоприятного имиджа ресторана и всей гостиницы, призван усиливать эффективность ее рекламных контактов с потребителями, способствовать росту репутации и известности гостиницы на рынке, вызывать доверие партнеров.

  Следующим мероприятием по позиционированию в секторе туристов является организация и проведение развлекательных музыкальных и анимационных программ в дневное и вечернее время.

  Данное мероприятие проводится для организации активного отдыха клиентов гостиницы, и включают проведение шоу программ музыкальных или по специальным тематикам, концерты, экскурсии, представления. Данные мероприятия будут проводиться силами работников гостиницы. Для этого целесообразно в гостинице создать службу по работе с клиентами. Одним из сотрудников которой необходимо принять специалиста по организации и проведению развлекательных и других общественных мероприятий с клиентами.

  Предлагается проводить развлекательные программы также и на базе ресторана русской кухни.

  Это будет дополнительно привлекать и стимулировать клиентов к увеличению своих расходов по потреблению услуг гостиницы.

  Развлекательные программы также будут поддерживать русский национальный колорит. В частности предлагается проведение тематических вечеров, связанных с русскими и славянскими праздниками: масленица, солнцеворот, бабье лето и другими.

  Итак, Гостиница «Сретенская» считает основой своей миссии обеспечение качественной основных и дополнительных гостиничных услуг и полного удовлетворения потребностей клиентов.

  При этом соответственно стратегическая цель гостиницы заключается в позиционировании и предложении услуг на основе сегментации клиентов.

  По результатам анализа сегментов формулируются тактические цели, призванные обеспечить осуществление достижение стратегической цели.

  Подцели формулируются в соответствии с выбранными направлениями сегментирования.

  Первая подцель: удовлетворение нужд клиентов-бизнесменов - оптимизация бизнес-центра, открытие библиотеки, салона красоты.

  Вторая подцель: удовлетворение нужд постоянных клиентов – программа лояльности, специальная служба, повышение квалификации персонала.

  Третья подцель: удовлетворение нужд клиентов-туристов – проведение развлекательных и анимационных программ, услуга семейных обедов, поддержание стиля.

  Для достижения указанных подцелей предложен комплекс задач и мероприятий в сфере организации, производства, маркетинга и персонала.

  В сфере маркетинга основными задачами устанавливаются: обеспечение маркетинговой поддержки, поддержание имиджа и бренда гостиницы.

  В сфере управления трудовыми ресурсами: повышение квалификации персонала, обеспечение у персонала навыков и качеств, необходимых для эффективного общения с клиентами; создание системы оплаты труда, стимулирующей увеличение сбыта услуг.

  В сфере производства: оптимизация технологии обслуживания, подготовка помещений.

  В сфере организации и управления: организация функционирования инфраструктуры; подготовка необходимой разрешительной документации.

  
  

  Рис. 3.2. Дерево целей гостиницы «Сретенская»

  В сфере финансов: обеспечение эффективности  мероприятий.

  В сфере организации и управления: организация функционирования инфраструктуры; создание необходимых служб.

  Выполнение поставленных задач будут целесообразно организовать посредством создания и выполнения плана мероприятий.

  В соответствии с выбранными сегментами будет предложить следующий комплекс мероприятий для удовлетворения групп клиентов.

  Перечень основных направлений повышения эффективности деятельности гостиницы приведены в таблице.

  Таблица 3.4

  Комплекс предлагаемых направлений

  № п/п	Мероприятия	Сроки выполнения
  1	Внедрение программы лояльности	4 квартал 2009
  2	Открытие салона красоты	4 квартал 2009
  3	Открытие библиотеки	2 квартал 2009
  4	Расширение спектра дополнительных услуг: развитие бизнес-центра и комплексного обслуживания	2 квартал 2009
  5	Обучение и повышение квалификации персонала	2 квартал 2009
  6	Организация развлекательных программ	2 квартал 2009

  
  

  Таким образом, предлагаемые мероприятия по созданию в гостинице дополнительных услуг позволят обеспечить удовлетворение нужд клиентов в дополнительном и более качественном сервисе. Все это обуславливает перспективу развития гостиницы, рост выручки, повышение конкурентоспособности гостиничных услуг.

  
  

  Заключение

  В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования сделаем следующие выводы.

  Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности, в частности, для предприятий РГБ, существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

  Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

  По результатам анализа стратегического управления деятельностью Гостиницы «Сретенская» можно заключить следующее.

  В целом гостиница «Сретенская» имеет благоприятные возможности развиваться на рынке гостиничных услуг, что обусловлено ее месторасположением, разнообразным номерным фондом, а также широким выбором основных и дополнительных услуг.

  Представляя стандартный спектр основных и дополнительных услуг гостиница «Сретенская» стремится привлечь к себе больше клиентов и обеспечивает себе конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг.

  Анализ показателей деятельности гостиницы «Сретенская» показал, увеличение объемов реализации услуг, рост прибыли, что объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей и ростом среднего уровня продаж на одного клиента. В целом можно сказать, что экономическое и финансовое состояние гостиницы «Сретенская» на рынке гостиничных услуг стабильное.

  Основными клиентами гостиницы «Сретенская» являются люди со средним доходом и выше среднего. Сегментирование гостей показало, что основными посетителями по географии прибытия являются клиенты из регионов страны, при этом больше половины из посетителей гостиницы женщины. Половину посетителей гостиницы составляют гости в возрасте от 30 до 50 лет. Значительна также доля молодых людей моложе 30 лет. Такая сегментация обусловлена целями посетителей, которые в основном приезжают по делам бизнеса или работы.

  Далее в работе предлагается комплекс дополнительных услуг, нацеленный на каждый сегмент клиентов. Для сегмента клиентов-бизнесменов предлагается провести оптимизация бизнес-центра, открытие библиотеки, салона красоты. Для сегмента постоянных клиентов – программа лояльности, специальная служба, повышение квалификации персонала. Для сегмента клиентов-туристов – проведение развлекательных и анимационных программ, услуга семейных обедов, поддержание стиля.

  
  

  Список литературы:

  1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изм. и доп.). – СПС ГАРАНТ, 2009.

  2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. – М.: Дакор, 2008.

  3. Баюров И. Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель? //Стратегический менеджмент, 2008, № 1.

  4. Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2008.

  5. Вакуленко Р.Я., Кочкурова Е.А. Управление гостиничным предприятием: Учебное пособие. – М.: Университетская книга, Логос, 2008.

  6. Волков Ю.Ф. Гостиничный и туристский бизнес. – М.: Феникс, 2009.

  7. Глинчикова Л. Гостиничный рынок Москвы – «молодой диктатор». //Маркетинг услуг, 2008, № 2.

  8. Иванов В.В., Волов А.Б. Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия. //Пять звезд, 2008, №1.

  9. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: Юнити, 2007.

  10. Кусков А.С. Гостиничное дело: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2009.

  11. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2006.

  12. Панин А.И. Московские гостиницы // Отельный бизнес, 2008, № 3. - С. 51

  13. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2008.

  14. Предводителева М., Балаева О. Основные тенденции развития российской сферы услуг. // Маркетинг услуг, 2008, № 4.

  15. Сергеева Ю.С. Организация гостиничного бизнеса. Конспект лекций. – М.: ПРИОР, 2008.

  16. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2009.

  17. Туватова В. Совершенствование маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе. //Маркетинг услуг, 2008, № 4.

  18. Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг. – М.: Финансы и статистика, 2008.

  19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент, 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008.

  20. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. – М.: Финансы и статистика, 2008.

  21. Харитонова Т. Основные подходы к проведению маркетингового анализа на предприятиях сферы услуг. //Маркетинг услуг, 2007, № 5.

  22. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. Учебник для ВУЗов. – М.: КноРус, 2008.

  23. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.

  
  

  Приложения

  Приложение 1

  АНКЕТА ДЛЯ ОПРОСА

  Потребители услуг гостиницы

  1.   Укажите ваш пол и возраст

  2.   Услугами какой гостиницы предпочитаете пользоваться чаще всего?

  3.   Почему Вы предпочитаете гостиницу «Сретенская»?

  4.   Давно ли пользуетесь услугами гостиницы «Сретенская»?

  5.   Как часто вы пользуетесь услугам гостиницы «Сретенская»?

  6.   Считаете ли Вы гостиницу «Сретенская» достаточно известной?

  7.   Назовите 3 известные Вам гостиницы, которые, по Вашему мнению, могут соперничать с гостиницей «Сретенская»

  8.   Приехав в Москву, посетите ли гостиницу «Сретенская» еще раз?

  9.   К какой категории Вы семя может отнести:

  частные предприниматели

  руководители среднего  звена

  руководители верхнего звена

  служащие

  рабочие

  10.   Какова цель Вашей поездки:

  Желание отдохнуть с семьей

  С целью туризма

  Желание получить лечение

  По делам бизнеса, работы, коммерции и т.д.

  Желание совместить отдых и работу

  11.   Каково Ваше место проживания:

  Московская область

  Регионы России

  Ближнее Зарубежье

  Дальнее Зарубежье

  12.   Вас устраивает соотношение цены и качества в гостинице «Сретенская»?

  13.   Удовлетворены ли Вы качество и разнообразием услуг гостиницы «Сретенская»?

  14.   Что на Ваш взгляд следует сделать, чтобы повысить качество  обслуживания? Допускалось более 1 ответа.

  а)  повысить культуру обслуживания

  б)  изменить интерьер

  в)  работать над развитием кадров

  г)  улучшить материально-техническую базу гостиницы

  д)  расширить перечень предлагаемых дополнительных услуг

  е)  повысить безопасность проживания

  ж) повысить информированность гостей об услугах  и возможностях гостиницы

  з) расширить ассортимент блюд в точках питания

  
  

  
  

  ---

  [1] Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – С. 21

  [2] Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2009. – С. 19

  [3] Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2008. – С. 61

  [4] Вакуленко Р.Я., Кочкурова Е.А. Управление гостиничным предприятием: Учебное пособие. – М.: Университетская книга, Логос, 2008. – С. 23

  [5] Туватова В. Совершенствование маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе. //Маркетинг услуг, 2008, № 4.

  [6] Иванов В.В., Волов А.Б. Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия. //Пять звезд, 2008, №1.

  [7] Кусков А.С. Гостиничное дело: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2009. – С. 66

  [8] Предводителева М., Балаева О. Основные тенденции развития российской сферы услуг. //Маркетинг услуг, 2008, № 4.

  [9] Харитонова Т. Основные подходы к проведению маркетингового анализа на предприятиях сферы услуг. //Маркетинг услуг, 2007, № 5.

Скачать дипломную работу