Тема: Управление деятельностью нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Управление деятельностью нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:46
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ. 5

  Глава 1. Теоретические основы управления деятельностью предприятий методом межфирменного взаимодействия. 9

  1.1.Сущность управления деятельностью предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли. 9

  1.2.Основные методы повышения эффективности управления предприятий. 17

  1.3.Методика диагностики эффективности управленческой деятельности на предприятиях нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли. 29

  Выводы по 1 главе. 36

  Глава 2. Анализ деятельности хозяйствующих субъектов  нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей на примере компании «Роснефть». 35

  2.1.Организационно-правовая характеристика компании «Роснефть». 35

  2.2.Анализ деятельности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей  38

  2.3.Экономический анализ эффективности управленческой деятельности на предприятии «Роснефть». 49

  Выводы по 2 главе. 60

  Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности  управления деятельностью компании «Роснефть» методом межфирменного взаимодействия. 61

  3.1.Перспективные направления повышения эффективности управленческой деятельности в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли. 61

  3.2.Обоснование эффективности применения метода межфирменного взаимодействия в компании «Роснефть». 68

  3.3.Рекомендации по повышению эффективности управления предприятием «Роснефть»  78

  Выводы по 3 главе. 87

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 88

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 90

  ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 96

  
  

  
  ВВЕДЕНИЕ

  В условиях финансового кризиса становится очевидным, что одной из наиболее важных отраслей промышленности России является нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая отрасли. Стратегически важное значение данной отрасли для Российской Федерации обусловлено тем, что, добываемая нефть жизненно необходима для эффективного функционирования и развития российской экономики, а, ее экспорт является основной статьёй поступления иностранной валюты, необходимой для решения задач, стоящих перед государством на современном этапе развития.

  Соответственно определение эффективности управления хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей является приоритетным направлением изысканий российских и зарубежных экономистов.

  Эффективность является одной из главных характеристик человеческой деятельности и важнейшим понятием экономической науки, что обуславливает необходимость более подробного его изучения. Переход к рыночной экономике в России позволил разнообразить функции предприятий и их взаимоотношения с группами внешнего и внутреннего окружения, основанные на собственности и взаимных интересах, зачастую противоречивых между собой. Разносторонность интересов таких групп, различие критериев и показателей обуславливают необходимость применения дифференцированного, и в то же время комплексного подхода к оценке эффективности деятельности хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей.

  Использование комплексного подхода позволяет сгладить основной недостаток существующих традиционных подходов, не учитывающих то, что результаты управленческой деятельности предприятия могут быть по-разному оценены различными субъектами.

  Проведенное автором исследование научных трудов ученых-экономистов показало, что вопросам изучения эффективности и определения отдельных критериев и показателей эффективности посвящены множество работ советских, российских и зарубежных экономистов.

  Большинство советских экономистов, таких как Абалкин Л. И., Аганбегян А. Г., Атлас З. В., Вечканов B. C., Волостных В. В., Выборнов В. И., Егизарян Г. А., Ионов В. Я., Капустин В. И., Крылов Э. И., Маврищев B. C., Петухов Р. М., Сатуновский Л. М., Сергеев А. А., Смехов Б. М., Хачатуров Т. С., Черковец В. Н. и др. рассматривают эффективность с точки зрения народного хозяйства и общественного производства в целом.

  Переход к формату рыночной экономики определил изменение научных взглядов на вопрос экономической эффективности: в частности, работы таких ученых, как Баканов М. И., Балтакса П. В., Бинкин Б. А., Гончаров В. В., Кливец П. Г., Ковалев В. В., Негашев Е. В., Савицкая Г. В., Сайфулин Р. С., Стражев В. И., Цыгичко А. Н., Черняк В. И., Шеремет А. Д., Фатхутдинов Р. А. и других посвящены определению критериев и показателей эффективности деятельности на уровне отдельного предприятия.

  Вопросам изучения и оценки эффективности деятельности коммерческих предприятий посвящены также научные труды зарубежных экономистов: Хелферт Э., Хейне П., Тодаро М., Кинг У., Клиланд Д. Питерс Т., Уотермен Р., Мароши М., Хайниш С., Беа Ф., Дихтл Э., Швайтцер М., Ришар Ж., Каплан Р., Нортон Д., Мейер М. и др.

  Несмотря на довольно обширное рассмотрения вопросов эффективности управления деятельностью предприятий в работах зарубежных и отечественных учёных данный вопрос, несомненно, остаётся открытым для научного поиска.

  Последствия финансового кризиса в целом и кризиса нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли в частности показали недостаточность разработки вопросов эффективности управления деятельностью хозяйствующих субъектов, что и предопределило выбор темы исследования: «Эффективное управление деятельностью хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей методом межфирменного взаимодействия»

  Объектом исследования являются экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе деятельности хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей.

  Предметом исследования выступает управленческая деятельность компании «Роснефть».

  Опираясь на объект и предмет исследования, видится возможным определить основную цель диссертации. Целью нашей работы выступает оценка эффективности управления деятельностью компании «Роснефть» и определение путей её повышения.

  Поставленная цель предопределила основные задачи исследования:

  1. уточнить сущность понятия «эффективность управления», а также основные методологические подходы к оценке эффективности управления деятельностью предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли;

  2. изучить основные методы повышения эффективности управления деятельностью хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей;

  3. провести анализ эффективности управленческой деятельности компании «Роснефть» и выявить факторы, влияющие на эффективность управления её деятельностью;

  4. определить перспективные направления повышения эффективности управленческой деятельности предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли с целью обеспечения их устойчивости в условиях кризиса.

  Методологической основой исследования явились труды классиков российской и зарубежной экономической мысли по теории эффективности, методам оценки эффективности управленческой деятельности предприятий, повышения эффективности, теории стратегического и корпоративного управления, финансового менеджмента, исследования по проблемам качества продукции, нормативно-правовые документы по регулированию национальной экономики и другая научно-практическая информация по теме исследования.

  В процессе работы над диссертацией автор использовал следующие методы: изучение научной литературы по проблеме эффективности управленческой деятельности предприятий, экономический анализ деятельности хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей, изучение статистической информации, математические методы и другие. При выполнении данного исследования применен комплексный метод, включающий научное обобщение, системный и экономический анализ, методы группировок и математических сравнений.

  В качестве базы исследования нашей работы выступает ОАО «НК «Роснефть».

  
  

  Глава 1. Теоретические основы управления деятельностью предприятий методом межфирменного взаимодействия

  1.1.Сущность управления деятельностью предприятий нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли

  В условиях рыночной экономики и последствий финансового кризиса любое предприятие нуждается в решении задач эффективного управления деятельностью на новом более высоком уровне. Соответственно необходимость оперативного реагирования на состояние современного рынка и сложную экономическую ситуацию обостренную финансовым кризисом требует решения конкретных задач. Анализ работ ведущих учёных показывает, что главными задачами в этом направлении выступают: перестройка внутренней микроэкономики предприятия, оптимизация управленческого учета, совершенствование процессов управления предприятием[1].

  В общем виде под управлением понимается — действие субъекта, направленное на изменение и манипуляцию объектами и субъектами реальности по заранее продуманной программе[2].

  С экономической точки зрение управление предприятием – это управление экономической системой, оперативное руководство на предприятии[3]. Управлению предприятием как процессу с точки зрения теории управления присущи основные специфические черты.

  Специалисты в области управления представляют процесс управления во всех сферах деятельности в широком смысле в виде так называемой «петли управления»[4], которая включает определенную последовательность этапов: прогноз – планирование - контролируемая деятельность  по реализации планов – учет  и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов. Все рассмотренные этапы имеют циклическую последовательность (см. рисунок 1).

   Рисунок 1. Обобщенная схема управления

  В теории управления управление, как процесс изучается, как иерархическая структура, которая включает несколько подуровней по основным направлениям деятельности. На различных предприятиях это может быть производство, сбыт, снабжение, финансы и другие. Все эти процессы подразделяются на соответствующие подпроцессы.

  Анализ научных работ показывает, что управление предприятием всегда должно иметь определённую цель[5]. Наиболее распространенными целями современных предприятий выступают следующие: снижение издержек производства, повышение прибыли и другие. При формулировании цели процесса управления должны соблюдаться такие правила, как постановка явной цели, с применением количественных оценок.

  Реализация процесса управления предприятием осуществляется в рам-

  ках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывается ли руководство о структуре и задачах.

  Базис системы управления закладывают такие постулаты, как объект управления и управляющую часть. Под объектом управления в менеджменте понимают производственный процесс, а под управляющей частью – управленческие подразделения предприятия[6].

  Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».

  Все перечислены положения, проверены практикой и лежат в основе методов совершенствования процесса управления и повышения его эффективности, которые мы будем рассматривать в следующем параграфе работы.

  Научные исследования показывают, что проблемы на предприятии могут свидетельствовать о недостаточно эффективной организации управления на предприятии и потенциальном наличии «внутренних резервов», которые при правильной организации дела, могут быть использованы для достижения успеха в конкурентной борьбе.

  Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или менеджмента, достаточно подробно рассмотрены в научной литературе такими учёными, как Баканов М. И., Балтакса П. В., Бинкин Б. А., Гончаров В. В., Кливец П. Г., Ковалев В. В., Негашев Е. В., Савицкая Г. В., Сайфулин Р. С., Стражев В. И., Цыгичко А. Н., Черняк В. И., Шеремет А. Д., Фатхутдинов Р. А..

  Качественная система управления проста и прозрачна, информация едина и достоверна, причём очень важно, что достоверность информации гарантируется собственно системой управления в целом, а не отдельными людьми. В результате достигается возможность простого и эффективного контроля за работой компании в целом, контроля отдельных процессов и даже контроля деятельности отдельных сотрудников.

  Процесс управления, подразумевает необходимость эффективного решения комплекса задач, основные виды которых в общем случае могут быть определены следующим образом:  

  1. финансовое управление;

  2. производственное управление;

  3. управление снабжением и сбытом;

  4. управление внутренними службами;

  5. управление кадрами.

  В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач.

  Особенностью решения задач управления на предприятиях является необходимость использования в качестве одной из основ для принятия решений данных управленческого учета.

  Анализ научной литературы показывает, что на предприятии можно выделить как минимум три вида учета:

  оперативный учет – обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;

  управленческий учет – направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;

  бухгалтерский учет – обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности[7].

  Управленческий учет представляет собой систему сбора, обработки и предоставления информации высшему менеджменту для принятия последним различных управленческих решений. В этом его главное отличие от традиционного финансового (бухгалтерского) учета, ориентированного главным образом на внешних пользователей – кредиторов, акционеров, фискальные органы. Существующая система бухгалтерской отчетности все в меньшей степени отвечает современным требованиям к полноте, достоверности, оперативности информации, необходимой руководству предприятия.

  Управленческий учет является информационным инструментом контроллинга – концепции управления деятельностью предприятия путем реализации следующей циклической последовательности действий: оценка текущего состояния - принятие управленческих решений – составление плана реализации принятых решений – контроль реализации плана – анализ нового текущего состояния[8].

  В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента.

  С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места»[9] в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

  В настоящее время при необходимости анализа того или иного процесса управления можно использовать проверенные и обкатанные методы.

  Общеизвестно, что в конкурентной борьбе побеждает тот, кто быстрее соперников реагирует на изменения в ситуации и принимает более верные решения и взвешенные.

  В настоящее время широкое распространение получают информационные технологии, которые помогают руководителям промышленных предприятий в решении задач управления. Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Рассмотрим некоторые из концепций построения современных систем управления предприятием, пришедших к нам с Запада.

  Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) – планирование производственных ресурсов, разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS)[10].

  MPRII представляет собой методологию, направленную на управление ресурсами предприятия. Упрощенно говоря, она предлагает ряд способов решения задач управления производством (формирование плана предприятия, планирование продаж, планирование производства, планирование потребностей в материальных ресурсах и производственных мощностей, оперативное управление производством).

  MRPII - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия[11]. Идея MRPII опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.

  В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня[12]. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

  По мере внедрения стандарта MRPII были выявлены его определенные недостатки, в результате устранение которых появилась новая методология ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия. Основным отличием этой концепции от MRPII является ориентация на работу с финансовой информацией и возможность планирования не только производственных, но и иных ресурсов предприятия. В частности, дополнительно к функциям MRPII в концепции ERP появляются следующие:

  прогнозирование спроса;

  управление проектами;

  ведение технологической информации;

  управление затратами;

  управление финансами;

  управление кадрами.

  По сути ERP является более совершенной модификацией MRPII. Однако следует отметить, что расширение функционала системы за счет возможности комплексного управления не только материальными, но и другими ресурсами предприятия значительно увеличивает ее стоимость и усложняет работы по внедрению подобных систем.

  Концепция APS (Advanced planning and scheduling ) – расширенное управление производственными графиками – является развитием фундаментальных основ, на которых построена ERP. Возникновение этой концепции связано с повышением динамизма современных производственных систем, определяющего важность таких задач как, например, обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Особенностью этой концепции является, в частности, возможность решать такие задачи, как «проталкивание» срочного заказа в производственные графики и распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений[13]. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации (от строгих математических до эвристических). Отметим, что концепции APS в настоящее время часто используются при создании специализированных модулей в ERP системах.

  Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными ресурсами – CSRP (Customer synchronized resource planning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть элементы всего жизненного цикла товара.

  Действительно, чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько стоит продвижение, производство и обслуживание товара данного типа, нужно учитывать все элементы его функционального жизненного цикла[14]. Обратите внимание, что затраты на сервис, логистику и на маркетинг очень часто рассматриваются как накладные расходы.

  С точки зрения бухгалтерии это может быть и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат плохо, потому что в этой ситуации вы не имеете реальных затрат по конкретному виду товара, а сейчас это очень существенная компонента.

  Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было с применением ранее рассмотренных методологий. Например можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что, как показывает практика, требуется достаточно часто. При расчете себестоимости можно учесть даже дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в MRP/ERP–системах, где данные расходы анализируются только «постфактум».

  Рассмотренные современные технологии позволяют утверждать о переходе процесса управления предприятием на более качественный уровень. Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что сущность управления промышленного предприятия заключается в оперативном руководстве на предприятии направленном на решении таких задач, как перестройка внутренней микроэкономики предприятия, оптимизация управленческого учета, совершенствование процессов управления предприятием.

  1.2.Основные методы повышения эффективности управления предприятий

  Эффективное управление организацией - это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации[15]. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.

   Каким бы не был избранный критерий, эффективность управления в

  динамике характеризует рост организаций, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком. Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.

  Основными составляющими эффективности управления организации являются :

   практическая реализация управленческих решений;

   результативность и эффективность организации;

   необходимость ситуационного подхода;

   производительность;

   выживание организации;

   обобщение.

  Обобщающим показателем эффективности управления можно считать стоимость бизнеса и ее динамику.

  Эффективность управления предприятием количественно может быть охарактеризована с помощью ряда показателей, перечень которых определяется характером деятельности предприятия и приоритетными целями его развития. Среди показателей эффективности управления можно выделить показатели деловой активности (многочисленные коэффициенты оборачиваемости), показатели рентабельности, показатели эффективности инвестиционных проектов и др.

  Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей[16].

  В процессе управления, зачастую применяются применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

  В научной литературе встречаются следующие общие методы эффективного управления:

  — социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

  — экономические, обусловленные экономическими стимулами;

  — организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

  — самоуправление как разновидность саморегулирования соци­альной системы[17].

  Если рассматривать методы управляющего воздействия в общем виде, то можно разделить их на две группы: основные и комплексные. К основным относят те, в которых четко выделяется содержание по признаку соответствия методов управления требованиям тех или иных объективных законов. К сложным или комплексным, методам социального управления относят комбинации основных методов.

  Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления[18].

  Методы эффективного управления являются важнейшим средством реализации законов и принципов управления[19]. Все их многообразие является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс слож-

  ных явлений.

  Современный этап развития российской экономики характеризуется усилением конкуренции во многих отраслях. С целью получения устойчивых конкурентных преимуществ компании вынуждены искать новые формы организации своего бизнеса.

  Как свидетельствует мировой опыт, существенные конкурентные преимущества промышленная компания получает от эффективно выстроенной системы взаимоотношений с партнерами: поставщиками, поставщиками поставщиков, покупателями, посредниками и др[20]. Очевидно, что разные компании в различных отраслях по-разному будут выстраивать систему взаимоотношений с партнерами, однако общая тенденция такова, что эффективно выстроенные взаимоотношения со всеми участниками создания цепочки ценностей будут обеспечивать компании устойчивые конкурентные преимущества.

  Исходя из этого, главная задача управления взаимоотношениями компании состоит в том, чтобы на основе современной теории и практики маркетинга взаимоотношений найти наиболее эффективные для данной компании формы взаимодействий со всеми своими партнерами.

  В зарубежной теории и практике менеджмента уже достаточно обстоятельно изучены проблемы управления взаимоотношениями промышленной компании с поставщиками (SRM -Supplier Relationship Management), управления взаимоотношениями в цепи поставки продукта от производителя конечному потребителю (SCM - Supply Chain Management), управления взаимоотношениями с потребителями (CRM - Customer Relationship Management)[21].

  Однако представляется особо важным обратить внимание на необходимость построения целостной модели управления взаимоотношениями компании, которая включала бы в себя все указанные направления во взаимосвязи. Значимость такого подхода все более осознают как западные промышленные компании, так и российские. Причинами, обусловливающими возрастание интереса российских компаний к построению целостной модели управления взаимоотношениями, являются изменения, происходящие как внутри самих компаний, так и в окружающей бизнес среде:

  Отчетливая тенденция перехода компаний от вертикальной интеграции к более гибким формам организации управления. Возникает потребность во все большей координации между деятельностью разных компаний;

  Рост аутсорсинга. Все большая часть деятельности промышленных компаний выносится за ее пределы, таким образом, количество внешних отношений резко возрастает;

  Рост конкуренции на внутренних рынках, вызывает необходимость поиска новых форм организации управления;

  Рост конкуренции на мировых рынках. Вызывает необходимость перестройки компаний в связи с предстоящим вхождением России в ВТО и дальнейшей глобализации экономики[22].

  Эти изменения определяют необходимость формирования новой модели управления компанией, которая была бы способна увязать весь комплекс взаимоотношений со всеми бизнес-партнерами.

  Однако следует отметить, что в разных компаниях построение системы взаимоотношений различаются и напрямую зависят от уровня развития маркетинга в компании. В связи с этим, на наш взгляд, представляется целесообразным, использовать схему, которая предлагает рассматривать три уровня развития маркетинговой деятельности российской компании[23]. Первый уровень характеризуется низкой организацией маркетинга в компании, что предполагает возможность получать сигналы рынка и реагировать на них. Этот уровень определяет лишь незначительные организационные изменения в компании и ориентирован на классические трансакции и несвязанные долгосрочные отношения. Второй уровень характеризуется достаточно выраженной маркетинговой ориентированностью компании. Этот уровень предполагает радикальную перестройку всей системы управления компании, основанную на принципах маркетинга. Третий уровень характеризуется сильной маркетинговой зависимостью всех участников создания цепочки ценности, что вызывает необходимость перестройки системы маркетинга всех компаний, которые работают в единой цепочке.

  Соответственно, подход к комплексному управлению отношениями промышленной компании с бизнес партнерами, по нашему мнению, также будет отличаться относительно указанных трех групп компаний, находящихся на разных уровнях развития маркетинга. Так, первый уровень будет предполагать лишь минимальную согласованность между компаниями. Второй - потребует установления тесных долгосрочных отношений с потребителями. Третий - будет предполагать по существу уже сетевые, наиболее тесные отношения со всеми участниками создания цепочки ценностей[24]. Этот уровень развития маркетинговой деятельности компании предполагает, что комплексное управление взаимоотношениями промышленной компании с бизнес партнерами при правильной его организации обеспечивает компании устойчивые конкурентные преимущества: позволяет получить значительную экономию на транзакционных издержках, снижая затраты по различным направлениям; способствует улучшению качеству продукции; дает возможность быстрее получать результаты по проектам; ведет к сокращению производственного цикла.

  Достичь значимых результатов в построении эффективной системы взаимоотношений можно только в том случае, если компания будет нацелена на полноценное сотрудничество со всеми партнерами, что подразумевает и совместное принятие решений, и открытый обмен информацией, и свободный обмен идеями, и новое мышление[25].

  Кроме того, для оценки степени развития управления отношениями в российских промышленных компаниях с бизнес партнерами, на наш взгляд, следует учитывать типологию промышленных компаний, оперирующих на российском рынке. С точки зрения анализа их поведенческой модели в построении взаимоотношений с партнерами можно выделить три основных типа. Первый тип – новые инновационно -ориентированные российские компании, прогрессивные с точки зрения организации бизнеса и находящиеся под существенным влиянием западных партнеров. Второй тип – российские компании, уходящие своими корнями в советское прошлое и характеризующиеся длительной адаптацией к современным формам организации ведения бизнеса. Третий тип - западные компании, активно оперирующие на российском рынке и адаптирующиеся к российской технологической, экономической и политической среде.

  Особо следует отметить, что существенное влияние на формирование стратегии развития взаимоотношений российских промышленных компаний с партнерами оказывает и государство, предоставляя компаниям различные инвестиционные льготы в рамках инвестиционных соглашений, устанавливая таможенные ограничения и пр[26].

  Вместе с тем, нельзя не учитывать и ряд факторов, существенно ограничивающих дальнейшее развитие эффективных схем взаимодействия российских компаний: нестабильность внешней среды российского бизнеса (государство слишком часто меняет правила игры); незрелость рынков; слабо развитая транспортная и информационная инфраструктура; принятие решений о покупках на основе взяток и «откатов»[27].

  Тем не менее, уже в настоящее время немало российских компаний выстраивают свои отношения с партнерами на основе цивилизованных схем в рамках современных маркетинговых подходов.

  В связи с этим возникает необходимость в разработках и адаптации практических моделей, способствующих повышению эффективности системы взаимодействий компании со всеми бизнес партнерами. Хотя зарубежные исследования, описывающие модели управления взаимоотношениями компаний с их партнерами представляют несомненный интерес, прямой перенос опыта западных промышленных компаний на российские реалии не представляется возможным.

  Для того чтобы в максимальной степени адаптировать западные модели к российским условиям необходимо учитывать основные особенности взаимодействия российских промышленных компаний:

  Предпосылки формирования межфирменных отношений российских промышленных компаний отличаются от ситуации, имевшей место в США и во многих европейских странах[28]. Взаимодействие промышленных компаний в условиях плановой экономической системы было обусловлено государственными административными механизмами управления. Таким образом, рыночные принципы взаимодействия фирм не являются исторически присущими взаимоотношениям между российскими промышленными компаниями, а формы кооперации зачастую носят комбинированный характер, объединяя рыночные и административные способы взаимодействия.

  Разрыв хозяйственных связей и «плановых отраслевых сетей» привел к необходимости формирования новых подходов к взаимодействию, что по-разному отразилось на разных отраслях промышленности и позволило сформировать межфирменные отношения, преследующие либо цели выживания компаний, либо предпринимательские цели[29]. Стратегии крупных предприятий, созданных еще в период плановой экономики, продолжают характеризоваться самыми простыми формами управления взаимоотношениями. Цели сторон в рамках подобных взаимоотношений заключаются в изоляции входящих в сеть фирм, структура взаимоотношений обычно сводится к поддержанию структуры сетей, основанных на связях, сформированных еще в условиях плановой экономики. Стратегия построения межфирменных взаимоотношений с целью реализации предпринимательского характера взаимодействия распространена среди компаний высоко технологичных отраслей, отраслей, требующих постоянных инноваций либо хорошо приспособленных к существованию в условиях рыночной экономики. Именно в развитии межфирменных взаимоотношений предпринимательского типа заключен наибольший потенциал повышения эффективности взаимодействия между промышленными компаниями и построения на основе этого устойчивых конкурентных преимуществ.

  Различный уровень развития маркетинговой деятельности в российских компаниях: от низкой организации маркетинга в компании до уровня, предполагающего использование принципов, так называемого, портфельного подхода к управлению взаимоотношениями с партнерами[30].

  Компании, оказывающие промышленные услуги, вынуждены уделять серьезное внимание стратегии управления взаимоотношениями, именно эти компании являются флагманами в области повышения эффективности управления взаимоотношениями, разработки и внедрения стратегии управления взаимоотношениями. В свою очередь, производственные компании не всегда ставят управление взаимоотношениями во главу стратегии. На первый план выходят такие факторы, как технология, производственные мощности, инновации, качество и затраты, которые и определяют позицию компании в глазах потребителей и конкурентов. Управление взаимоотношениями — вторичный фактор, который может повысить эффективность взаимодействия с клиентами и поставщиками, однако не является стратегическим ориентиром компании.

  Низкая степень взаимного доверия и готовности делиться информацией зачастую делает невозможной тесную интеграцию между партнерами, формирование сообществ заказчиков компании, поскольку заказчики нередко рассматривают друг друга как конкурентов. В целом российские компании негативно относятся к вопросам обмена информацией. По результатам проведенного обследования ряда российских компаний С. Михайлова и К. Хастед сделали вывод, что высокая степень неопределенности делового окружения заставляет компании стремиться к сокрытию информации[31].

  Степень внимания к вопросам управления взаимоотношениями в крупных и средних российских промышленных компаниях различна. Одним из важных факторов, влияющих на управление взаимоотношениями, является размер компании. Сильные российские компании не будут заинтересованы во внедрении стратегии управления взаимоотношениями в силу отсутствия или слабой степени конкуренции и наличия рыночной власти, тогда как промышленные компании среднего размера способны гибко реагировать на внешнюю среду и условия функционирования и в то же время не обладают достаточной рыночной силой. Эти особенности делают компании среднего размера перспективным объектом для систематизации опыта российских предприятий в области управления взаимоотношениями.

  Высокая степень неопределенности институциональной среды, общая экономическая и политическая нестабильность не создают системных предпосылок для возникновения долгосрочных интегративных связей между компаниями.

  Существуют определенные препятствия внедрению методов управления взаимоотношениями в компаниях, относящиеся и к закупке определенного программного обеспечения.

  Помимо учета этих особенностей в процессе адаптации моделей управления взаимоотношениями к российским условиям, с нашей точки зрения, особая роль должна отводиться методам исследования межфирменных взаимоотношений.

  В силу особенности российских промышленных рынков, а также низкой открытости и прозрачности управления представляется неэффективным проведение панельного исследования. Широко применяемые в западных работах количественные методы исследования могут не дать ожидаемых качественных результатов. Кроме того, по мнению руководства компаний, их поставщики и заказчики могут оказаться незаинтересованными в предоставлении достоверной информации. Таким образом, для российских промышленных компаний больше подходит применение качественных методов исследования, прежде всего структурированных глубинных интервью. Кроме того, важным инструментом исследования является метод бизнес-кейсов, позволяющий проанализировать различные подходы российских промышленных компаний к управлению взаимоотношениями с бизнес партнерами.

  Учитывая эти особенности российских промышленных рынков, представленные выше методы в разной степени могут быть применимы для исследования российских компаний. Однако методы, анализирующие структуру взаимоотношений, являются практически универсальными для различных компаний разных отраслей промышленности. Например, в 2003 г. в рамках проекта журнала «Эксперт» было проведено исследование, в котором оценивались взаимоотношения компаний Северо-Западного региона РФ с государством, потребителями, деловыми партнерами, персоналом и акционерами. В исследовании приняли участие такие крупные российские компании, как «Северсталь», «Архангельский ЦБК», «Кировский завод», «Ижорские заводы», «ЛМЗ», «Электросила», «Адмиралтейские верфи» и др. Результаты исследования показали, что наибольшее среднее значение так называемого «индекса репутации» (рассчитанного как соответствие компании принятым в обществе нормам ответственности перед различными социальными группами, заинтересованными в ее деятельности) выявлено по отношению к потребителям и акционерам, далее следуют партнеры и государство, затем с существенным отрывом — персонал. Данное исследование было проведено по отраслям.

  Высокий «индекс репутации» перед потребителями в сырьевых отраслях исследователи связали с ориентацией этих компаний на экспорт. Для машиностроения высокий «индекс репутации» выявлен по отношению к деловым партнерам и к государству, что указывает на важность нематериальных активов для компаний этой отрасли.

  Само появление первых попыток оценки эффективности промышленные компании позволяют сделать вывод о появлении в России серьезных подходов к разработке и внедрению стратегий управления взаимоотношениями. Российские компании все большей степени начинают использовать достижения современной теории и практики маркетинга взаимоотношений с целью нахождения наиболее эффективных решений в области взаимодействия со всеми своими партнерами. Данный факт подтверждает эффективность метода межфирменного взаимодействия..

  
  

  1.3.Методика диагностики эффективности управленческой деятельности на предприятиях нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли

  Реализация эффективных и актуальных стратегий предполагает использование стратегической диагностики в управлении предприятием. Анализ определений различных авторов по вопросу понятия и роли диагностики позволил сделать вывод об узком понимании данного понятия в стратегическом управлении предприятием.

  Демьянова О.В. трактует диагностику как оценку состояния экономических объектов в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития и перспективных направлений их решения, а также изучения режимов функционирования этих систем. Диагностику рассматривают как исследовательскую деятельность, направленную на установление, анализ проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента, организацию и выявление главных направлений их решений[32].

  Диагностический подход предполагает определение характера нарушений сферы хозяйственной деятельности, в которой происходят отклонения от нормальной относительной динамики различных процессов, выражаемые через темпы изменения соответствующих показателей.

  По нашему мнению, стратегическую диагностику необходимо рассматривать как способ организации управления на основе систем диагностических показателей, позволяющих определить причины неэффективного стратегического поведения на рынке, разработать программы восстановительных мероприятий и стратегии достижения целей. Стратегическая диагностика также способствует корректировке новых проблем, возникающих на предприятии в результате изменений и влияния внешних факторов.

  Модель стратегического управления можно представить в виде взаимосвязи четырех систем: принятия стратегических решений, стратегического планирования, стратегического контроллинга, оперативного управления (реализации стратегий). Рассмотрим информационные потоки в данной модели без наличия системы стратегической диагностики.

  В подсистеме принятия стратегических решений высшим руководством формируются стратегические цели и принимаются стратегические решения. Сформулированные стратегические цели поступают в систему стратегического планирования. На этапе стратегического планирования происходят формулирование стратегий достижения стратегических целей и выработка стратегического плана. В системе стратегического планирования также формулируются тактические цели и оперативные задачи. Стратегические, тактические и оперативные цели ранжируются по степени важности и взаимоувязываются в «дерево» целей, поступая в систему оперативного управления[33]. В системе оперативного управления формируются первичные данные по фактическим бюджетам, которые поступают в систему стратегического контроллинга. В системе стратегического контроллинга происходит процесс формирования стратегических бюджетов на основе разработанных стратегических планов, а также систематизация отчетных данных по фактическим бюджетам, которые группируются, агрегируются и поступают в виде учетной информации в систему принятия стратегических решений.

  Главный недостаток такого функционирования в том, что нет единого сосредоточения аналитической информации всех систем стратегического управления, а также в систему принятия стратегических решений поступает не аналитическая, а учетная информация[34]. Этот недостаток ликвидируется при внедрении в систему стратегического управления системы стратегической диагностики. В систему стратегической диагностики поступают данные изо всех систем стратегического управления, которые экономически и аналитически обрабатываются. Аналитическая информация в виде диагностических показателей сгруппировывается, систематизируется, агрегируется и поступает в систему принятия стратегических решений. Система стратегической диагностики функционирует в единстве с системами стратегического контроллинга и стратегического планирования.

  Различают инструментальные, концептуальные, символические диагностические системы. Если показатели применяются непосредственно в процессе обоснования решений для непосредственных действий, то такие системы носят инструментальный характер.

  Если показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса, а также влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

  Использование показателей в символических диагностических системах происходит после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

  К актуальным проблемам использования стратегической диагностики в управлении предприятия можно отнести:

  создание структуры и состава диагностических систем показателей;

  создание информационного обеспечения стратегической диагностики;

  понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей и др.

  Создание структуры и состава систем диагностических показателей является основой построения стратегической диагностики. Разработка, обоснование и выбор системы диагностических показателей производятся на этапе стратегического планирования и закрепляются на этапе стратегического контроллинга. Выбор структуры диагностических показателей зависит от наличия причинно-следственных связей. Это означает, что диагностические показатели группируются таким образом, чтобы четко были видны зависимость показателей и последствия принятия стратегических решений.

  Системы диагностических показателей могут иметь несколько уровней обобщения.

  Так, общая диагностическая система включает в себя показатели, отражающие состояние всех сфер деятельности предприятия. Структура диагностических показателей может строиться по следующим принципам:

  отдельным бизнесам предприятия;

  функциональным подсистемам предприятия;

  основным структурным подразделениям предприятия;

  всем бизнес-процессам предприятия[35].

  Такая структура диагностических показателей может использоваться для проведения экспресс-диагностики стратегического потенциала предприятия, выявления стратегических проблем.

  Локальные диагностические системы будут включают в себя более конкретные показатели, отражающие стратегию достижения стратегической цели. К локальным диагностическим системам можно отнести диагностическую систему комплексного финансового состояния, диагностическую систему оценки возможностей увеличения доли рынка, диагностическую систему оценки возможностей нового производства и др.

  Рассмотрим диагностическую систему возможностей увеличения доли рынка. В рамках данной системы выполняются следующие аналитические процедуры:

  1. анализ динамики и структуры выручки от реализации по группам продукции;

  2. анализ динамики и структуры прибыли от реализации по группам продукции;

  3. факторный анализ прибыли от реализации по группам продукции;

  4. сравнение тенденций реализации и безубыточности;

  5. составление сценарного прогноза реализации по группам продукции.

  Результирующим показателем данной системы является прогноз продаж продукции. Прогноз продаж рассчитан на четыре возможные рыночные ситуации:

  1. увеличение цен и объема продаж;

  2. снижение цен, рост объема продаж (расширение рынка);

  3. увеличение цен, снижение объема продаж (рост прибыли);

  4. снижение цен и объема продаж.

  Такой прогноз имеет ряд преимуществ:

  1. учитывает изменение натурального объема реализации;

  2. учитывает изменение цен реализации;

  3. прогнозирует изменение прибыли от реализации;

  4. рассчитывает безубыточный объем продаж при исходных темпах изменения цен и объемов продаж;

  5. показывает изменение натурального объема продаж, которое гарантирует безубыточность продаж при исходном уровне цен реализации;

  6. показывает изменение цен реализации, которое гарантирует безубыточность продаж при исходном уровне натурального объема реализации;

  7. рассчитывает такое изменение цен и натурального объема продаж, которое гарантирует требуемую норму прибыли от реализации;

  8. обладает свойством мобильности и актуальности, т.е. в данный прогноз можно закладывать любое изменение цен и объемов реализации;

  9. является средством контроля за реализацией цели - повышение рыночной доли предприятия с одновременным влиянием на финансовое состояние предприятия.

  Создание информационного обеспечения является необходимым условием для проведения стратегической диагностики. Информационным обеспечением стратегической диагностики являются специализированные базы информации, возникающей как внутри предприятия, так и вне его. При выборе показателей, которые будут входить в базы данных, следует отдавать предпочтение параметрам, имеющим динамический характер, а не тем, которые стабильны или медленно меняются[36].

  Наличие и использование индикаторов раннего предупреждения в системе стратегической диагностики предполагает использование специального документооборота для целей стратегической диагностики.

  Процесс внедрения диагностического подхода в систему управления предприятием включает проведение следующих этапов:

  Разъяснение и обсуждение миссии предприятия, формулирование стратегических целей. Процесс внедрения диагностической системы начинается с совместной работы команды высшего менеджмента с тем, чтобы определить, каким образом перевести миссию в конкретные стратегические цели. Определяются стратегические цели предприятия и основные критические факторы, которые влияют на них.

  Разработка стратегий достижения целей. На данном этапе происходит формулирование стратегий по достижению стратегических целей предприятия. При этом каждая стратегия, с аналитической точки зрения, представляет собой перечень ключевых показателей деятельности. Показатели, заложенные в стратегических целях, должны быть развернуты ключевыми показателями стратегий предприятия.

  Установление принципиальной структуры диагностических систем показателей.

  Установление и разработка коммуникационных взаимосвязей. Стратегические цели и показатели должны быть распространены внутри предприятия посредством писем, бюллетеней, видеозаписей и через компьютерную сеть.

  Установление взаимосвязи между стратегическими целями, долговременными задачами и ежегодными бюджетами. Основная сложность состоит в идентификации итоговых и промежуточных показателей, а также в соответствии тенденций развития диагностических показателей. На данном этапе происходит построение дерева целей. Менеджеры высшего звена устанавливают среднесрочные цели и задачи для показателей, заложенные в стратегических целях.

  Основная сложность состоит в идентификации итоговых и промежуточных показателей, а также в соотношении тенденций развития диагностических показателей. Процесс планирования и определения целей позволяет:

  Таким образом, проведение стратегического анализа деятельности предприятия особенно важно при внедрении диагностического подхода, так как позволяет осуществлять мониторинг процесса внедрения с одновременным выявлением проблем. В последующем выполнение аналитических процедур необходимо для обеспечения актуальности и эффективности данной системы.

  
  
  
  
  

  Выводы по 1 главе

  1.Сущность управления промышленного предприятия заключается в оперативном руководстве на предприятии направленном на решении таких задач, как перестройка внутренней микроэкономики предприятия, оптимизация управленческого учета, совершенствование процессов управления предприятием.

  2.Появление первых попыток оценки эффективности управления промышленных компании позволяют сделать вывод о появлении в России серьезных подходов к разработке и внедрению стратегий управления взаимоотношениями. В настоящее время в России все в большей степени начинают использовать достижения современной теории и практики маркетинга взаимоотношений с целью нахождения наиболее эффективных решений.

  3.Проведение диагностики эффективности управления предприятием позволяет идентифицировать долговременные результаты, которых мы хотим достигнуть; идентифицировать механизмы и обеспечить ресурсы для достижения поставленных целей; установить кратковременные тенденции для финансовых и нефинансовых диагностических показателей.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Анализ деятельности хозяйствующих субъектов нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей на примере компании «Роснефть»

  2.1.Организационно-правовая характеристика компании «Роснефть»

  Роснефть - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

  География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных НПЗ НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.

  Операционная структура расположена в приложении 1.

  «Роснефть» стала одной из последних вертикально интегрированных нефтяных акционерных компаний, которые возникли в результате крупномасштабной приватизации российской нефтяной отрасли после распада Советского Союза.

  Компания «Роснефть» была создана в 1993 году как государственное предприятие. Она стала преемником компании «Роснефтегаз», которая, в свою очередь, возникла двумя годами ранее на месте упраздненного Министерства нефтяной и газовой промышленности СССР.

  В 1995 году российское Правительство своим постановлением преобразовало «Роснефть» в акционерное общество открытого типа.

  В 1995-1998 гг. в «Роснефти» постоянно менялось руководство, в результате чего ее активы оказались фактически без управления. Этот период в истории Компании отмечен спадом нефтедобычи, а объем переработки нефти снизился в те годы до одной трети от производственной мощности.

  В 1993 году было основано государственное предприятие «Роснефть». Через 2 года государственное предприятие «Роснефть» преобразовано в открытое акционерное общество.

  В 1998году произошла смена руководства Компании. В этом же году было добыта первая нефть на шельфе Сахалина. 

  В 1999 году компанией начата реализация программы по повышению продуктивности фонда скважин. В связи с этим уже через год значительно выросли финансовые показатели по всем направлениям деятельности. 

  В 2001 году Роснефть получила статус представителя государства в проектах СРП. Через год была получена лицензия на освоение Кайганско-Васюканского участка (проект «Сахалин-5»)

  В 2003 году Роснефтью была приобретена компания «Северная нефть», а также получены лицензии на освоение Ванкорского, Северо-Ванкорского
  месторождений в Восточной Сибири и Венинского блока (проект «Сахалин-3»).

  В 2004 году было начато разведочное бурение в рамках проекта «Сахалин-5». В этом же году было приобретено ОАО «Юганскнефтегаз».

  В 2005 году начата добыча нефти в рамках проекта «Сахалин-1»,  получена лицензия на освоение Восточно-Сугдинского участка. Кроме того был приобретен блокирующий пакет в Верхнечонском месторождении

  В 2006 году компания провела публичное размещение акций, завершила консолидацию основных дочерних обществ, подписала соглашение о развитии сотрудничества с компаниями CNPC, BP, Газпром.

  В 2007 году были приобретены крупные добывающие, перерабатывающие и сбытовые активы. В этом же году компания стала лидером российской нефтяной отрасли.

  В 2008 году началась реализация моторных и трансмиссионных масел под брендом «Роснефть», введен в эксплуатацию новый танкер усиленного ледового класса. Роснефть получила 2-ое место в рейтинге информационной прозрачности российских компаний агентства Standard & Poor’s.[37]

  Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2008 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн т. Заводы НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

  Важная отличительная черта НК «Роснефть» — наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

  Одной из стратегических задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью Компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

  Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности. С 2006 г. треть мест в Совете директоров занимают независимые директора. Компания следует политике высокой социальной ответственности не только перед своими сотрудниками, членами их семей и жителями регионов, в которых она осуществляет свою деятельность, но и перед обществом в целом[38].

  
  

  2.2.Анализ деятельности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслей

  Нефтяная промышленность России играет значительную роль в социально-экономическом развитии страны, является важным элементом мирового рынка нефти.

  Пик добычи нефти в Советском Союзе был достигнут в 1986 – 1988 гг. Тогда в стране добывалось более 625 млн тонн нефти и газового конденсата, что превышало 21% от общемирового показателя, в том числе в Российской Федерации – почти 570 млн тонн, или свыше 19% мировой добычи (табл. 1).

  С 1989 г. происходило сначала постепенное, а с 1991 г. – обвальное снижение добычи. К концу 1990-х гг. добыча нефти в России стабилизировалась на уровне 300 – 307 млн тонн, или 8 – 9% от общемирового показателя. Основные причины падения добычи: разрыв хозяйственных связей, изменение организационной структуры в отрасли, естественное исчерпание ряда крупных месторождений (Самотлор и др.), снижение внутреннего спроса и инвестиций.

  Благодаря росту международных цен в 1999 – 2008 гг., завершению формирования к концу 1990-х гг. новых организационно-экономических условий работы отрасли, массовому внедрению технологий интенсификации добычи при увеличении инвестиций в России происходило быстрое наращивание добычи нефти. Добыча нефти в стране возросла в 2007 г. более чем на 60% к уровню 1999 г., достигнув 491 млн тонн.

  Таблица 1

  Добыча нефти в России и мире в 1970 – 2008 гг.

  При исключительно высоких мировых ценах на нефть в 2006 – 2009 гг. произошло сначала снижение темпов роста, а затем с 2008 г. – абсолютное сокращение добычи нефти. В 2008 г. добыча нефти и конденсата в России составила около 488,5 млн тонн – первое место в мире, более чем на 10% больше, чем в Саудовской Аравии, – одновременно впервые за последние 10 лет в стране произошло снижение производства, темп падения по итогам года составил около 0,51%, сокращение добычи в первом квартале 2009 г. – еще около 1%[39].

  Главный центр нефтяной промышленности – Западная Сибирь. Здесь добывается около 68% всей нефти в стране, объем добычи в 2008 г. составил 332 млн тонн нефти (табл. 2). Начиная с середины 1980-х гг., 67 – 72% российской нефти добывается в Западной Сибири.

  Снижение добычи нефти в Западно-Сибирской нефтегазоносной провинции (НГП) происходит на большинстве крупнейших месторождений, кроме Приобского, на котором все последние годы производство растет; наибольшее сокращение происходит в Ноябрьском, Пуровском и Сургутском нефтедобывающих районах.

  Таблица 2

  Добыча нефти и конденсата в России в 2008 г. по регионам, млн тонн

  Около 29% российской нефти, или 141,9 млн тонн, было добыто в 2008 г. в Европейской части России. Прирост добычи составил около 2,1%, что связано с расширением добычи нефти в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (НГП) на 5,8%, а также в Волго-Уральской НГП (2,7%).

  В Восточной Сибири, включая Республику Саха (Якутия), в результате запуска в реверсном режиме участка ВСТО, начиная с октября 2008 г., происходит быстрое наращивание добычи нефти. В первом квартале 2009 г. она увеличилась почти в 10 раз по сравнению с 2008 г.[40]

  В настоящее время с учетом аффилированных связей добычу нефти и

  конденсата в стране осуществляют семь вертикально-интегрированных нефтяных компаний, концерн «Газпром» (включая активы компании «Газпром нефть») и более 140 сравнительно небольших компаний.

  Основной рост добычи в 2000 – 2007 гг. происходил за счет крупных компаний, обладающих финансовыми ресурсами и технологиями для ввода новых объектов в разработку, интенсификацию добычи на разрабатываемых месторождениях. Наибольшие темпы роста обеспечили «Газпром нефть» (до 2006 г. «Сибнефть»), ТНК-ВР, «Роснефть», ЮКОС (до 2004 г., позднее активы перешли под контроль «Роснефти»), «Сургутнефтегаз». В начале 2009 г. вертикально-интегированными нефтегазовыми компаниями (включая Газпром) добыто около 93% нефти в стране. Падение добычи в 2008 – 2009 гг. также определялось главным образом крупными компаниями.

  Негативные тенденции в нефтяной отрасли и замедление темпов роста, а в ряде случаев абсолютное сокращение добычи нефти по крупнейшим нефтегазодобывающим подразделениям начали проявляться уже в конце 2006 г.; в 2007 г. стагнацию добычи нефти в России удалось компенсировать лишь увеличением добычи в рамках проекта «Сахалин-1» с иностранным оператором (Exxon). В начале 2007 г. «Сахалин-1» вышел на проектную мощность в 250 тыс. барр/сутки (что соответствует около 12,5 млн тонн в годовом исчислении). В настоящее время устойчивая тенденция для большинства эксплуатируемых месторождений Западной Сибири и Европейской части страны – стабилизация и постепенное снижение уровней добычи.

  В марте добыча нефти в России составила 41,44 млн тонн, что на 0,3% выше уровня марта 2008 г.[41] В настоящее время общий эксплуатационный фонд нефтяных скважин на балансе компаний составляет 158,4 тыс. шт. (табл. 3), что на 0,84% больше прошлогоднего. В последние годы наблюдается сокращение темпа ввода новых скважин: в 2005-2007 гг. общий прирост

  эксплуатационных скважин варьировался в диапазоне 1,2-1,7%.

  Основная часть ВИНК за последний год увеличили объем эксплуатационных скважин, что обусловлено необходимостью поддержание уровней добычи нефти. Сокращение этого показателя в «Роснефти» связано с оптимизацией использования ранее приобретенных активов ЮКОСа, в ТНК-ВР, учитывая обводненность Самотлорского месторождения в Западной Сибири, с постепенным выводом из эксплуатации избыточного количества нерентабельных скважин.

  Таблица 3

  Эксплуатационный фонд нефтяных скважин в России в 2007 – 2008 гг.

  В 2008 г. в общем эксплуатационном фонде нефтяных скважин в России доля неработающих скважин сократилась с 16,4 до 16,1%, что отражает стремление компаний увеличить рентабельность добычи нефти с помощью вывода низкопродуктивных и обводненных скважин. Несмотря на увеличение прироста скважин, дающих продукцию, со 131,1 до 133,1 тыс. шт. в большинстве компаний продолжается стагнация либо снижение добычи, что отражает снижение средней производительности одной скважины нефти и падение дебитов (табл. 4)[42].

  
  

  Таблица 4

  Добыча, средняя производительность и дебит скважин России в 2007 – 2008 гг. по нефтяным компаниям

  Средний дебит (суточная производительность на одну скважину) в нефтяных компаниях России составил в 2008 г. 10,1 т/сут.; среди ВИНК наибольший дебит – у «Газпром нефти» (почти 17 тонн в сутки), «Славнефти» (14,49 т/сут.), «Роснефти» (13,16 т/сут.), наименьший – у «Башнефти» (1,85 т/сут.) и «Татнефти» (3,82 т/сут.). Уровень дебитов отражает характер сырьевой базы, степень разбуренности участков недр и, соответственно, издержки добычи нефти.

  В последние годы темпы прироста эксплуатационного бурения существенно снижаются (2005 – 2007 гг. темпы прироста эксплуатационного бурения варьировали в диапазоне 18 – 26%)[43]. Объем эксплуатационного бурения в России в 2008 г. увеличился только на 6,5% с 13,7 до 14,6 млн.м (табл. 5).

  Лидером по объемам эксплуатационного бурения остается «Сургутнефтегаз»; при этом в 2008 г. основной прирост эксплуатационного бурения произошел за счет «Газпром нефти» (увеличение на 342,6 тыс. м), ЛУКОЙЛа (+335,7 тыс. м) и ТНК-ВР (+221,6 тыс. м). Наибольшее снижение эксплуатационного бурения произошло в «Татнефти» (-123,7 тыс. м) и в малых и средних компаниях (-102,5), что отражает ограниченность инвестиционных ресурсов и отсутствие соответствующих лицензионных блоков с запасами высокодостоверных категорий.

  Таблица 5

  Объем эксплуатационного бурения в 2007 – 2008 гг. России, млн м

  В 2008 г. первичная переработка нефти в России составила 236,3 млн тонн (48,4% от добычи), что на 3,4% больше уровня 2007 г. По мощностям и объему переработки нефти Россия занимает третье место в мире после США и Китая. Переработку жидких углеводородов в России осуществляют 27 крупных нефтеперерабатывающих заводов, 46 мини–НПЗ и два конденсатоперерабатывающих завода.

  Суммарные производственные мощности переработки жидких УВ в России составляют по сырью 272,3 млн т/год. С середины 1980 х до начала 1990-х гг. мощности российских НПЗ находились на уровне 351,5 млн тонн (7,3 млн барр/день) и Россия занимала второе место в мире по этому показателю. После кризиса 1990-х гг., а также в результате модернизации производств и увеличения доли вторичных процессов в отрасли произошло сокращение мощностей по первичной переработке нефти: в 2008 г. оно составило более 6,2 млн тонн. Одновременно мощности по первичной переработке ми-

  ни-НПЗ возросли почти на 900 тыс. тонн; мини-НПЗ.

  В 2008 г. 77,4% (182,8 млн тонн) всей переработки нефти осуществлялось НПЗ, входящими в состав вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, еще 22,5% (89,6 млн т) – независимыми переработчиками, на мини-НПЗ малых нефтяных компаний переработано менее 1%.

  В 2008 г. загрузка производственных мощностей по первичной переработке жидких УВ в среднем по стране составила 86,8%, в том числе на заводах ВИНК – 89,6, на заводах независимых переработчиков – 78,7%, на мини-НПЗ – 72,1. Глубина переработки по отрасли в 2008 г. составила 71,5%, снизившись по сравнению с 2007 г. на 0,4 п.п.; в целом за последние десять лет глубина переработки увеличилась более чем на 5 п.п. (табл. 6).

  Таблица 6

  Динамика первичной переработки нефти в России и выпуск основных видов нефтепродуктов, млн тонн

  В структуре выпуска нефтепродуктов в России продолжает доминировать производство тяжелых и средних фракций, прежде всего – мазута и дизельного топлива. В 2008 г. доля дизельного топлива составила около 37,8% (69 млн тонн), мазута топочного – 35% (63,9 млн тонн), автомобильного бензина – 19,6% (35,7 млн тонн), прочих нефтепродуктов (бензин авиационный, авиакеросин, масла смазочные и др.) – 13,8% (7,5 млн тонн)[44].

  Низкое качество выпускаемого автомобильного бензина не позволяет

  выйти на международные рынки конечных продаж, и он поставляется на внутренний рынок, в то время как около половины дизельного топлива и свыше 70% мазута экспортируются, используются как сырье на НПЗ в странах-импортерах.

  Российские НПЗ отстают по технологическому уровню от заводов Европы, США, стран АТР. Коэффициент Нельсона – обобщающий показатель, характеризующий сложность переработки, составляет для российских заводов в среднем 4,25, в Европе – 6,5, Америке – 9,5, Азии – 4,9[45].

  В России добывается около 56 млрд м³ попутного нефтяного газа (табл. 7).

  Таблица 7

  Структура использования попутного нефтяного газа в России в 2008 г.

  Советская централизованная система сбора и подготовки ПНГ в ходе приватизации была разорвана, а отрасль газопереработки отошла в ОАО «Газпром» и осуществляется по цене, не устраивающей нефтяные компании.

  С другой стороны, – нефтяники пытаются затраты на извлечение попутного газа отнести на себестоимость добычи нефти, что законодательно не определено и делает процесс коммерчески не выгодным. Вместо сжигания в США, Канаде, Великобритании, Норвегии и др. используют различные способы утилизации попутного нефтяного газа: сбор, компримирование, транспортировку; компримирование и закачку в пласт; сжигание в энергетических установках для производства электрической и тепловой энергии; сжижение; физико-химическую переработку в жидкое топливо; глубокую химическую переработку, что приводит к практически полной утилизации попутного газа. К этому надо стремиться и нам – премьер-министр России В.В. Путин поставил задачу к 2012 г. сократить долю сжигаемого на факелах ПНГ до 5%.

  Экспорт нефти из России в 2008 г. составил около 237,8 млн тонн, что ниже показателя предыдущего года на 6,6% (табл. 8). Снижение экспорта нефти, существенно превышающее падение ее добычи, связано с особенностями налогообложения нефтяного сектора в России, при котором экспорт продуктов переработки нефти (полупродуктов – мазута и дизельного топлива – сырья для вторичной переработки в Европе) коммерчески более привлекателен.

  Таблица 8

  Структура экспорта нефти из России

  В 2008 г. структура сырой нефти экспорта по способам поставок осталась почти неизменной. Основная часть экспорта приходится на морские поставки – 64,8%, или 131,6 млн тонн, нефтепровод «Дружба» – 26,4%, или 53,7 млн тонн, железную дорогу – 5,4%, или 11 млн тонн.

  Экспорт продуктов переработки нефти из России составил в 2008 г. свыше 115,4 млн тонн, увеличившись на 4,1% относительно 2007 г. По данным Федеральной таможенной службы, в настоящее время в структуре экспорта нефтепродуктов доминируют мазуты (53,3%, или около 61,5 млн тонн), доля дизельного топлива – 32,1% (37 млн тонн). Экспорт автомобильного бензина относительно незначителен (4,1% в структуре общего экспорта, или 4,7 млн тонн). Автомобильный бензин поступает в основном в страны СНГ и Восточной Европы. Экспорт прочих нефтепродуктов (бензин для химической промышленности, прямогонный бензин, керосин, реактивное топливо, легкие и средние дистилляты, масла и др.) – 12,2 млн. тонн.[46]

  На основании изложенного можно сделать следующие выводы.

  Одна из важнейших задач социально-экономического развития России – преодоление последствий глобального финансово-экономического кризиса, ускорение экономического роста, технологическое развитие экономики. Основой этого роста должно стать опережающее развитие высокотехнологичных отраслей на базе эффективного использования природных ресурсов. Наличие значительных природных ресурсов и технологических возможностей их переработки и транспорта – важные конкурентные преимущества России в современном международном экономическом порядке. Устойчивое развитие нефтяной промышленности – важнейшее условие обеспечения экономической безопасности страны и долгосрочного социально-экономического развития регионов России.

  Для обеспечения долгосрочного устойчивого развития нефтяного комплекса России, повышения экономической эффективности и технологической сбалансированности добычи, переработки и транспорта нефти, расширения выпуска конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью необходимо изменение производственной структуры НГК, ускоренное внедрение комплекса технологических и организационных инноваций.

  В сложившейся ситуации целесообразно резкое изменение административной, налоговой и таможенной политики для стимулирования ГРР, ввода новых месторождений в эксплуатацию, использования современных методов повышения КИН. Изменение организационно-экономических условий работы нефтяного комплекса, активное участие государства в геологоразведочных работах, создании транспортной и перерабатывающей инфраструктуры, оказание дипломатической и политической поддержке деятельности российских нефтегазовых компаний на международных рынках – все это позволит обеспечить устойчивое функционирование нефтяного комплекса, реализацию долгосрочных целей развития экономики страны, усиления геополитических и экономических позиций России в мире.

  2.3.Экономический анализ эффективности управленческой деятельности на предприятии «Роснефть»

  В октябре 1998 года Правительство России приняло решение укрепить руководство Компании. Именно тогда «Роснефть» возглавил ее нынешний президент Сергей Михайлович Богданчиков. Новая команда менеджеров во главе с Сергеем Богданчиковым незамедлительно приступила к реализации смелых планов, которые в итоге вывели компанию из кризиса.

  Уже к 2000 году «Роснефть» снова стала прибыльной. С того же года начался новый период роста Компании. Ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%.

  Совершенствование управления, консолидация уже имеющихся и приобретение новых активов, укрепление финансовой дисциплины, научно-техническая интеграция — все это привело к значительному повышению эффективности использования ресурсов и позволило перейти к программе роста и расширения производства. За четыре года «Роснефть» резко увеличила добычу нефти с 98,56 млн. баррелей (13,47 млн. тонн) в 2000 году до 148,26 млн. баррелей (20,27 млн. тонн) в 2004 году (рис. 1).

  В 2001 году Компания становится официальным представителем России в проектах СРП (Соглашение о разделе продукции). В 2002 году «Роснефть» расширила свою международную деятельность за счет участия в проектах на территории Алжира. В 2003 году Компания начала добычу нефти на Адайском блоке в районе Каспийского моря (на территории западного Казахстана), а в 2005 году стала участником СРП по разработке структуры Курмангазы (на каспийском шельфе Казахстана).

  Рис. 1. Добыча и переработка нефти компанией

  
  

   «Роснефть» последовательно реализует стратегию приобретения новых активов на территории России, обращая особое внимание на геологические характеристики месторождений и эффективность транспортировки продукции.

  В числе ключевых активов, приобретенных в последние годы, были «Селькупнефтегаз» (2000 год), компания Сахалине-3 (2003 год) и «Англо-Сибирская нефтяная компания» — обладатель лицензии на разработку Ванкорского месторождения в Восточной Сибири (2003 год).

  В декабре 2004 года Компания приобрела контрольный пакет акций «Юганскнефтегаза», одного из крупнейших нефтедобывающих предприятий России. Приобретение этого актива, а также значительный рост собственного производства обеспечили дальнейшее развитие «Роснефти». В результате в 2005 году она стала вторым крупнейшим российским производителем нефти и газа со среднесуточной добычей 1,69 миллиона баррелей нефтяного эквивалента.

  В начале 2005 года «Роснефть» купила на аукционе лицензию на Воргамусюрский участок, расположенный в Тимано-Печорской нефтеносной области. Это обеспечит дальнейший рост компании «Северная Нефть», производственные мощности которой находятся всего в 80 километрах от этого месторождения.

  В конце 2005 года «Роснефть» объявила о приобретении 25,94% акций компании «Верхнечонскнефтегаз». Позднее, в дополнение к этой покупке, была приобретена лицензия на поисково-разведочные работы на Восточно-Сугдинском месторождении. Новые приобретения помогут «Роснефти» приблизиться к поставленной цели: превратить Восточную Сибирь в одну из самых современных производственных баз по добыче нефти и газа в стране.

  В апреле 2006 года «Роснефть» объявила о планах по консолидации 12 дочерних компаний, занимающихся разведкой и добычей нефти, а также переработкой и сбытом нефти и нефтепродуктов. Программа консолидации завершилась в октябре того же года и повысила эффективность управления и прозрачность Компании[47].

  В июле 2006 года «Роснефть» провела одно из крупнейших и самых успешных IPO в истории мирового финансового рынка, разместив почти 15 процентов своих акций на биржах Лондона и Москвы. Это позволило Компании привлечь 10,7 миллиарда долларов США.

  ОАО «НК «Роснефть» и Китайская нефтехимическая корпорация (Sinopec) заключили двусторонние соглашения, свидетельствующие об успешном развитии сотрудничества между крупнейшими национальными нефтяными компаниями России и Китая.

  11 ноября 2006 г. в Пекине стороны подписали акционерное соглашение, определяющее принципы совместного управления совместно приобретённой российской компанией ОАО «Удмуртнефть», а 13 ноября в Гонконге — договор о передаче акций «Удмуртнефти» — совместному предприятию, через которое «Роснефть» и Sinopec будут контролировать «Удмуртнефть», и кредитный договор с Банком Китая, профинансировавшим данное приобретение.

  Согласно достигнутым договоренностям, в совет директоров «Удмуртнефти» войдут 9 человек: генеральный директор, кандидатуру которого выдвигает «Роснефть»; четыре человека, представляющие «Роснефть», и четыре — Sinopec. При совете директоров создан совместный консультационный Комитет по вопросам планирования стратегии и бизнеса, в который войдут по пять человек с обеих сторон.

  В марте 2006 г. в китайской столице Sinopec и «Роснефть» подписали Меморандум о сотрудничестве и договорились о совместном приобретении активов «Удмуртнефти», которые намеревалась продать компания ТНК-BP. В апреле 2006 г. между «Роснефтью» и Sinopec было заключено Опционное соглашение, согласно которому «Роснефть» приобретает у китайской компании акции «Удмуртнефти» в случае, если Sinopec выигрывает тендер на покупку у ТНК-ВР активов «Удмуртнефти». По этому соглашению, «Роснефть» и Sinopec создают совместное предприятие для управления производственной деятельностью «Удмуртнефти», в котором российской стороне будет принадлежать доля в 51%, китайской — 49%.

  В июне 2006 г. компания Sinopec была признана ТНК-ВР победителем в открытом аукционе по продаже акций «Удмуртнефти» и в августе завершила приём собственности от прежнего владельца, после чего президенты «Роснефти» и Sinopec Сергей Богданчиков и Чэнь Тунхай посетили Удмуртию, где ознакомились с активами приобретенного предприятия.

  К настоящему времени проведено заседание нового состава акционеров «Удмуртнефти», создан и действует новый совет директоров компании, её производственно-коммерческая деятельность проходит в нормальном режиме.

  В ходе встречи президентов «Роснефти» и Sinopec 11 ноября в Пекине было принято решение о том, что в целях обеспечения дальнейшей эффективной деятельности «Удмуртнефти» стороны совместно разработают бизнес-план и пятилетнюю программу развития этой компании. Для того чтобы заложить фундамент долгосрочного развития удмуртского предприятия, новые акционеры будут увеличивать масштаб инвестиций в разведку и разработку, а также в модернизацию производственной инфраструктуры.

  Успешное взаимодействие «Роснефти» и Sinopec в рамках «Удмуртнефти» свидетельствует о наличии серьёзных перспектив в сотрудничестве двух нефтяных компаний в области разведки и разработки месторождений, нефтепереработки и реализации продукции. В компаниях убеждены, что их эффективное взаимодействие будет способствовать дальнейшему укреплению стратегического партнерства между Россией и Китаем.

  В 2007 году «Роснефть» приобрела крупные добывающие активы в различных регионах России (Самаранефтегаз, Восточно-Сибирская нефтегазовая компания, 50%-ая доля в Томскнефти), совокупные доказанные запасы углеводородов которых составляют порядка 1,5 млрд. барр. н. э., а объем добычи нефти превышает 15 млн. т в год. Кроме того, были приобретены пять крупных НПЗ (Куйбышевский, Ачинский), что позволило Компании увеличить суммарные нефтеперерабатывающие мощности до более чем 55 млн. т в год. «Роснефть» также существенно расширила свою розничную сеть — количество АЗС возросло в 2,5 раза до 1,7 тыс. шт.

  Благодаря новым приобретениям и впечатляющему органическому росту в 2007 г. «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли по объемам добычи нефти, обеспечив более 20% российской добычи, а также вышла на первое место по суммарным мощностям переработки нефти. Кроме того, Компании теперь принадлежит вторая по величине национальная сеть автозаправочных станций.

  Рис. 2. Добыча нефти в период 2006-2008 гг., млн т

  Рис. 3. Переработка нефти в 2006-2008 гг., млн т

  Рис. 4. Доказанные запасы углеводородов в 2006-2008 гг., млн барр. н. э.

  В 2008 году Роснефть усилила свои конкурентные позиции и в очередной раз продемонстрировала высокие финансовые результаты и лидирующие темпы роста добычи (по сравнению с российскими и международными конкурентами).

  Компания успешно выплатила и рефинансировала более 16 млрд долл. задолженности и снизила чистый долг почти на 5 млрд долл. Кроме того, Роснефть продолжила работу по оптимизации и улучшению эффективности всех направлений деятельности, дополнительным стимулом к чему стала неблагоприятная рыночная конъюнктура конца года, а также добилась весомых успехов в совершенствовании системы корпоративного управления и повышении уровня информационной прозрачности[48]

  Таблица 9

  Основные операционные показатели компании

  № п/п		2007	2008	Изменение, %
  1	Доказанные запасы нефти (PRMS), млн барр.	17 513	17 694	+1,0%
  2	Доказанные запасы газа (PRMS), млрд куб. м.	711	784	+10,3%
  3	Доказанные запасы углеводородов (PRMS), млн барр. н. э.	21 699	22 307	+2,8%
  4	Обеспеченность запасами углеводородов (PRMS), лет	27,1	26,3	-3,0%
  5	Добыча нефти
  6	млн барр.	740,0	776,3	+4,9%
  7	млн т.	101,16	106,12	+4,9%
  8	Добыча газа, млн куб. м.	15 705	12 377	-21,2%
  9	Добыча углеводородов, тыс. барр. н. э./сут.	2 281	2 320	+1,7%
  10	Переработка нефти
  	млн барр.	294,1	360,5	+22,6%
  	млн т.	40,20	49,28	+22,6%
  11	Выпуск нефтепродуктов, млн т.	38,28	46,44	+21,3%
  12	Экспорт нефти
  	млн барр.	432,1	396,2	-8,3%
  	млн т.	59,07	54,16	-8,3%
  13	Экспорт нефтепродуктов, млн т.	19,16	25,94	+35,4%
  14	Количество собственных и арендуемых АЗС	1 650	1 683	+2,0%
  15	Розничная реализация нефтепродуктов, млн т.	2,31	4,06	+75,8%

   

  Таким образом, большинство операционных показателей компании выросли.

  Рис. 5. Выручка, млрд долл.

  
  

  Рис. 6. EBITDA, млрд долл.

  Рис. 7. Скорректированная чистая прибыль, млрд долл.

  Таблица 10

  Основные финансовые показатели

  № п/п	Наименование показателей	2007	2008	Изменение, %
  1	Выручка, млн долл.	49 216	68 991	+40,2%
  2	EBITDA1, млн долл.	14 459	17 108	+18,3%
  3	Доля EBITDA в выручке	29,4%	24,8%	-15,6%
  4	EBITDA на баррель добычи углеводородов, долл.	17,96	22,07	+22,9%
  5	Чистая прибыль, млн долл.	12 862	11 120	-13,5%
  6	Скорректированная чистая прибыль2, млн долл.	6 497	10 449	+60,8%
  7	Доля скорректированной чистой прибыли в выручке	13,2%	15,1%
  8	Доходность на задействованный капитал (ROACE)	18,6%	17,5%
  9	Доходность на собственный капитал (ROAE)	25,6%	30,6%
  10	Свободный денежный поток, млн долл.	-767	5 614
  11	Чистый долг, млн долл.	26 275	21 283	-19,0%
  12	Отношение чистого долга к задействованному капиталу	0,48	0,35
  13	Отношение чистого долга к EBITDA	1,82	1,24
  14	Коэффициент ликвидности	0,68	0,68
  15	Капитальные расходы, млн долл.	6 780	8 732	+28,8%
  16	Капитальные расходы в секторе разведки и добычи на баррель добычи углеводородов, долл.	5,73	8,36	+45,9%
  17	Удельные операционные затраты на добычу углеводородов, долл./барр. н. э.	3,08	3,11	+1,0%
  18	Цена акции на конец года, долл.	9,57	3,75	-60,8%
  19	Дивиденды на акцию, руб.	1,60	1,92	+20,0%

   

  ¹ — EBITDA — операционная прибыль плюс пени и штрафы по налоговой задолженности Юганскнефтегаза за 1999—2004 гг., плюс прирост обязательств, связанных с выбытием активов, плюс износ и амортизация.

  ² — Чистая прибыль скорректирована на разовые прибыли и убытки, такие, например, как прибыль от конкурсного производства компании «ЮКОС», эффект от изменения ставки налога на прибыль, эффект от обесценения активов.

  Таким образом, выручка предприятия к 2008 году выросла на 40% по сравнению с 2007 годом, а чистый долг сократился. Это говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                Выводы по 2 главе

  В 2007 году компанией были приобретены крупные добывающие, перерабатывающие и сбытовые активы. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли.

  В связи с активным межфирменным взаимодействием Роснефти и других компаний, это отразилось как на управлении, так и на эффективности деятельности, и результатах деятельности предприятия.

  К 2008 году повысились операционные и финансовые показатели деятельности предприятия.

  Выручка предприятия к 2008 году выросла на 40% по сравнению с 2007 годом, а чистый долг сократился. Это говорит о повышении эффективности деятельности предприятия.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности  управления деятельностью компании «Роснефть» методом межфирменного взаимодействия

  3.1.Перспективные направления повышения эффективности управленческой деятельности в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли

  Стратегическая цель НК «Роснефть» — войти в число крупнейших энергетических корпораций мира, стать лидером отрасли по производственным и финансовым показателям при условии строгого соблюдения высоких стандартов экологической и промышленной безопасности, социальной ответственности и корпоративного управления. Менеджмент НК «Роснефть» рассчитывает на достижение этой цели за счет увеличения объемов добычи, переработки и сбыта продукции в России и за рубежом, использования новых технологий, эффективного управления Компанией и укрепления финансовой дисциплины. Реализация этих мер обеспечит динамичный рост производственных и финансовых показателей НК «Роснефть» в интересах всех ее акционеров.

  Основными приоритетами развития Компании являются:

  - Дальнейший рост добычи нефти. Компания ставит задачу довести годовую добычу нефти до 950 млн. барр. (130 млн. т.) к 2010 г. и до 1170 млн. барр. (160 млн. т.) к 2015 г. при условии сохранения благоприятной конъюнктуры. В краткосрочной перспективе рост будет в основном обеспечен за счет дальнейшей разработки месторождений Западной Сибири и Тимано-Печоры — традиционных регионов деятельности Компании.

  В среднесрочной перспективе ключевым регионом развития Компании должна стать Восточная Сибирь. В настоящее время Роснефть завершает обустройство крупнейшего в Восточной Сибири Ванкорского месторождения, расположенного в Красноярском крае. Нефть, добываемую на месторождении, предполагается экспортировать по нефтепроводу Восточная Сибирь — Тихий океан, который находится в стадии строительства. До завершения строительства нефтепровода поставки сырья с Ванкорского месторождения планируется осуществлять в западном направлении по системе магистральных трубопроводов АК «Транснефть». Другим крупным проектом НК «Роснефть» в Восточной Сибири является совместное с компанией TНК-BP освоение Верхнечонского месторождения на севере Иркутской области.

  Кроме того, в непосредственной близости от Ванкорского и Верхнечонского месторождений НК «Роснефть» принадлежит целая группа лицензионных участков, которые могут стать ключевыми для долгосрочного развития Компании.

  Проекты разработки шельфа Охотского моря представляют собой один из наиболее перспективных источников устойчивого роста добычи углеводородов НК «Роснефть» в долгосрочной перспективе. Поисково-разведочные работы в рамках проектов Сахалин-3, Сахалин-4, Сахалин-5 и проекта разработки шельфа п-ова Камчатка еще находятся на ранней стадии, но уже сейчас можно говорить о том, что эти проекты обладают огромным потенциалом, способным превратить Роснефть в основного игрока на дальневосточном энергетическом рынке. Все эти проекты реализуются с зарубежными партнерами на основе соглашений о совместном финансировании, что сводит к минимуму риски и капитальные затраты Компании.

  - Увеличение объемов и глубины переработки нефти. В 2007 г. за счет приобретения новых активов НК «Роснефть» удалось существенно увеличить нефтеперерабатывающие мощности и качество производимых нефтепродуктов. При этом своим приоритетом Компания видит дальнейший рост количественных и качественных показателей переработки нефти[49].

  Выполняя реконструкцию и модернизацию мощностей нефтеперерабатывающих заводов, Компания наращивает производство нефтепродуктов, соответствующих самым высоким мировым стандартам. Улучшение качества нефтепродуктов, повышение глубины переработки и мощности нефтеперерабатывающих заводов позволит НК «Роснефть» увеличить прибыль и обеспечить необходимый баланс между добывающим и перерабатывающим сегментами ее деятельности.

  Одновременно НК «Роснефть» планирует расширить и модернизировать собственную сеть автозаправочных станций, что позволит Компании существенно увеличить свою долю на динамично развивающемся российском розничном рынке нефтепродуктов.

  - Увеличение стоимости Компании за счет повышения эффективности деятельности. Роснефть стремится оптимизировать такие важные показатели эффективности, как удельные операционные расходы на добычу, капитальные затраты на разведку и добычу в расчете на единицу добычи, а также доходность на задействованный капитал и доходность на собственный капитал.

  В Компании разработана и внедрена передовая система интегрированного управления добычей (TPMSYS™), которая основана на геологических и имитационных моделях ключевых месторождений. Эта система позволяет выявлять скважины, имеющие наибольший потенциал, и эффективно распределять финансовые ресурсы между бурением, гидроразрывом пласта и механизацией скважин. Внедрению передовых технологий бурения и капитального ремонта скважин способствует также сотрудничество НК «Роснефть» с ведущими сервисными компаниями отрасли — Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes.

  Инвестиционная привлекательность капиталоемких проектов НК «Роснефть» определяется на основе анализа чистой дисконтированной стоимости, внутренней нормы рентабельности, срока окупаемости и индекса доходности.

  Применяемые НК «Роснефть» меры по повышению эффективности работы, наряду с благоприятными геологическими характеристиками и физическими свойствами нефти и газа на основных месторождениях, позволяют Компании поддерживать операционные и капитальные затраты в расчете на единицу добычи на уровне ниже среднеотраслевого.

  Приверженность высоким стандартам корпоративного управления
  Роснефть придерживается высоких стандартов корпоративного управления. Кодекс корпоративного поведения Компании включает положения, предусматривающие:

   - наличие в составе Совета директоров не менее трех независимых директоров;

  - комитеты Совета директоров, из которых как минимум два (комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждениям) возглавляют независимые директора;

  - запрет на использование инсайдерской информации;

  - внедрение и совершенствование процедур внутреннего контроля.

  Кроме того, Компания уделяет особое внимание повышению качества раскрытия информации. На ежеквартальной основе Роснефть выпускает «Анализ руководством финансового состояния и результатов деятельности», который содержит исчерпывающую информацию обо всех аспектах операционной и финансовой деятельности Компании. Также Роснефть является одной из немногих мировых нефтяных компаний, открыто предоставляющих отчет об аудите своих запасов в соответствии с международной классификацией.

  НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

  Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:

  - непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

  - инновационный подход к развитию;

  - повышение информационной прозрачности и открытости;

  - соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

  - высокую социальную ответственность;

  - строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

  Динамичное развитие НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития. Неблагоприятная макроэкономическая ситуация, сложившаяся в конце 2008 года, внесла определенные коррективы в планы Компании, однако не повлияла на ее стратегию[50].

  Основными стратегическими приоритетами Компании являются:

  1. Устойчивый рост добычи нефти

  «Роснефть» ставит перед собой задачу довести годовой объем добычи нефти со 106,1 млн т (2,1 млн барр./сут) в 2008 году до 180 млн т (3,6 млн барр./сут) к 2030 году при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры.

  В краткосрочной перспективе рост добычи связан в первую очередь с месторождениями в традиционных регионах деятельности НК «Роснефть» – прежде всего в Западной Сибири. Основной прирост добычи в данном регионе обеспечивается крупнейшим месторождением Компании – Приобским, запасы которого составляют более 30% от суммарных доказанных запасов нефти НК «Роснефть». Кроме того, в 2008 году совместно с ТНК-BP было введено в промышленную эксплуатацию Верхнечонское месторождение в Восточной Сибири, которая является новым перспективным регионом добычи Компании. В ближайшее время планируется начать промышленную добычу нефти на Ванкорском месторождении в Восточной Сибири, разработка которого является самым масштабным проектом такого рода в России за последние 20 лет.

  С восточносибирскими активами связаны и среднесрочные планы Компании. Успешная разработка крупных запасов Ванкорского и Верхнечонского месторождений является важнейшим стратегическим приоритетом не только для НК «Роснефть», но и для России в целом. Добытая на месторождениях нефть будет обеспечивать заполнение магистрального трубопровода Восточная Сибирь – Тихий океан, который позволит России диверсифицировать поставки нефти и существенно расширить свое присутствие на рынке АТР. В среднесрочной перспективе высоким потенциалом обладают и традиционные регионы добычи Компании, что связано в том числе с возможностью повышения коэффициента извлечения нефти благодаря применению новых технологий.

  Долгосрочный рост добычи НК «Роснефть» связан с активами в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России. В этих регионах Компания ведет активную геологоразведочную деятельность. Так, в Восточной Сибири НК «Роснефть» принадлежат высокоперспективные геологоразведочные участки, расположенные в непосредственной близости от Ванкорского месторождения. Обнаружение коммерческих запасов на этих участках позволит Компании создать новый крупный центр нефтедобычи. На базе Верхнечонского и Юрубчено-Тохомского месторождений, а также расположенных в непосредственной близости от них лицензионных участков в перспективе может сформироваться еще один крупный центр нефтедобычи.

  На Дальнем Востоке НК «Роснефть» участвует в перспективных геологоразведочных проектах Сахалин-3 и Сахалин-5 на шельфе Охотского моря. Они реализуются с зарубежными партнерами Компании на основе соглашений о совместном финансировании, что сводит к минимуму риски НК «Роснефть». Успешная разработка шельфа Охотского моря позволит Компании занять лидирующие позиции на дальневосточном энергетическом рынке.

  Сахалинские проекты – это уникальный опыт разработки сложных шельфовых месторождений, который НК «Роснефть» сможет применить в своей дальнейшей работе, связанной с освоением пока еще не распределенных ресурсов арктического шельфа.

  2. Монетизация запасов газа

  НК «Роснефть» владеет 784 млрд куб. м доказанных запасов газа по международной классификации, причем в разработке находится только 22% запасов. В связи с этим развитие газового сектора и монетизация запасов являются одной из приоритетных задач Компании.

  «Роснефть» планирует увеличить добычу газа с 12,4 млрд куб. м в 2008 году до 55 млрд куб. м к 2020 году. Основой роста добычи станет Харампурское месторождение в Западной Сибири, на котором сосредоточено около половины доказанных запасов газа Компании.

  Монетизации запасов газа также способствует реализуемая НК «Роснефть» программа увеличения уровня использования попутного нефтяного газа до 95%, в том числе с целью соответствия перспективным требованиям российского законодательства.

  3. Развитие сектора переработки и сбыта

  В сегменте переработки и сбыта основным приоритетом НК «Роснефть» является обеспечение устойчивого роста как количественных, так и качественных показателей с целью сохранения и по возможности улучшения баланса между объемами добычи и переработки, а также соблюдения современных требований к производимой продукции.

  Компания планомерно реализует масштабные программы модернизации НПЗ, нацеленные на увеличение мощности заводов и повышение их сложности. Результатом модернизации является рост добавленной стоимости производимых нефтепродуктов, соответствие продукции современным экологическим нормам (Евро-4 и Евро-5), а также расширение ассортимента.

  Крупнейшими проектами НК «Роснефть» в секторе переработки являются расширение мощностей Туапсинского НПЗ до 12 млн т (88 млн барр.) нефти в год и увеличение его технологической сложности, а также строительство современного сложного НПЗ мощностью 20 млн т (150 млн барр.) в год на Дальнем Востоке.

  Стратегические цели Компании:

  - выпуск моторных топлив, соответствующих нормам Евро-5 к 2015 году

  - повышение выхода светлых нефтепродуктов как минимум до 78% к 2015 году

  - увеличение объема переработки нефти до 80 млн т (585 млн барр.) в год к 2020 году[51].

  НК «Роснефть» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью Компания непрерывно расширяет и модернизирует сеть АЗС, а также развивает новые направления – бункеровку и авиазаправочный бизнес

  
  

  3.2.Обоснование эффективности применения метода межфирменного взаимодействия в компании «Роснефть»

  В 2009 г. показатель EBITDA НК «Роснефть» составил 13,6 млрд долларов США, чистый долг снизился на 2,8 млрд долларов

  1 февраля 2010г. НК «Роснефть» первой среди крупнейших мировых нефтегазовых компаний опубликовала аудированную консолидированную финансовую отчетность по ОПБУ США за IV квартал и 12 месяцев 2009г.

  
  

  Таблица 11

  Годовые финансовые показатели

  	12 мес. 2009г.	12 мес. 2008г.	Изм., %	IV кв. 2009г.	III кв. 2009г.	Изм., %
  Выручка от реализации, млн долл.	46 826	68 991	-32,1%	14 567	13 048	+11,6%
  EBITDA, млн долл.	13 565	17 108	-20,7%	4 014	3 659	+9,7%
  Чистая прибыль, млн долл.	6 514	10 164	-35,9%	1 674	1 168	+43,3%
  Среднесуточная добыча нефти, тыс. барр./сут	2 182	2 121	+2,9%	2 275	2 214	+2,8%

  
  

  Чистая прибыль за 2008г. скорректирована на эффект изменения ставки налога на прибыль.

  Выручка от реализации за IV квартал 2009г. увеличилась на 11,6% по сравнению с III кварталом 2009г., до 14 567 млн долларов. Увеличение выручки было обусловлено ростом цен на нефть и нефтепродукты и увеличением объема добычи нефти, что было частично нивелировано снижением объемов выпуска и реализации нефтепродуктов. За 2009г. выручка от реализации составила 46 826 млн долларов, что на 32,1% ниже аналогичного показателя 2008г. Снижение выручки связано со снижением цен на нефть и нефтепродукты.

  Прибыль до уплаты процентов, налога на прибыль и амортизации (EBITDA) за IV квартал 2009г. достигла 4 014 млн долларов, что на 9,7% превышает аналогичный показатель за III квартал 2009г. Рост EBITDA сдерживался укреплением рубля, увеличением экспортных пошлин и НДПИ. Показатель EBITDA за 2009г. составил 13 565 млн долларов, что на 20,7% ниже аналогичного показателя за 2008г. Уменьшение связано, в первую очередь, со снижением выручки от реализации из-за более низких, чем в предыдущем году, цен на нефть и нефтепродукты.

  Чистая прибыль Компании за IV квартал 2009г. увеличилась на 43,3%, до 1 674 млн долларов, по сравнению с 1 168 млн долларов в III квартале 2009г. Чистая прибыль за 2009г. достигла 6 514 млн долларов, что на 35,9% ниже аналогичного показателя за 2008г. Снижение прибыли частично объясняется увеличением эффективной ставки налога на прибыль с 15% в 2008г. до 24% - в 2009г.

  В 2009г. «Роснефть» снизила уровень чистого долга на 2 794 млн долларов, до 18 489 млн долларов, и выплатила 622 млн долларов в качестве дивидендов. Снижение чистого долга стало возможным благодаря генерации свободного денежного потока в 3,4 млрд долларов, из которых 1,2 млрд долларов были получены в IV квартале 2009г. В 2009г. «Роснефть» значительно улучшила свой кредитный портфель. Так, размер краткосрочного долга сократился на 6,2 млрд долларов, доля долгосрочного долга возросла с 42% до 67% от суммарной задолженности, а отношение чистого долга к EBITDA составило 1,36.

  Среднесуточная добыча нефти в IV квартале 2009г. (включая добычу дочерними обществами и долю в добыче зависимых обществ) увеличилась до 2 275 тыс. баррелей в сутки или на 2,8% по сравнению с предыдущим кварталом. В 2009г. среднесуточная добыча нефти составила 2 182 тыс. барр./сут., что на 2,9% превышает уровень 2008г. Основным фактором роста добычи стало Ванкорское месторождение, которое было официально введено в эксплуатацию в августе 2009г. В декабре 2009г. среднесуточная добыча на месторождении составила 205 тыс. барр./сут., а в конце января 2010г. увеличилась до 220 тыс.

  Производство нефтепродуктов НК «Роснефть» в IV квартале 2009г. составило 11,8 млн тонн, что на 1,7% ниже по сравнению с предыдущим кварталом. Снижение связано с проведением плановых ремонтных работ на НПЗ Компании. В 2009г. выпуск нефтепродуктов увеличился до 47,1 млн тонн, или на 1,3% по сравнению с предыдущим годом.

  В IV квартале 2009г. Компания продолжила реализацию мероприятий по оптимизации расходов. Удельные затраты на добычу нефти выросли до 2,75 доллара на баррель. Увеличение по сравнению с III кварталом составило 5%, что ниже номинального укрепления рубля по отношению к доллару. В 2009г. удельные затраты на добычу нефти составили 2,57 долл./барр., что на 24,6% ниже по сравнению с уровнем 2008г. Несмотря на 8,8-процентную инфляцию за 2009г., снижение удельных затрат на добычу нефти в рублевом выражении составило 3,8%. Операционные расходы НПЗ Компании в IV квартале 2009г. находились на уровне 13,3 доллара на тонну, что на 6,4% меньше, чем в III квартале 2009г. Снижение связано с проведением мероприятий по сокращению затрат и увеличением внутригрупповых запасов нефтепродуктов.

  Несмотря на непростую макроэкономическую ситуацию, сложившуюся в начале 2009 г., «Роснефть» достигла отличных годовых результатов по всем основным показателям: контролю над расходами, рентабельности, генерации свободного денежного потока и снижению чистого долга, а также увеличению объемов добычи. В соответствии с утвержденным бизнес-планом на 2010 г. компания намерена продолжать уделять основное внимание данным показателям.

  В соответствии с разработанной в "Роснефти" стратегией развития на период до 2020 г., компания рассчитывает достичь уровня добычи нефти в 35-45 млн. тонн в год, газа - 70-80 млрд. куб. м, нарастить мощности по первичной переработке добываемого сырья до 30-35 млн. тонн, расширить розничную сбытовую сеть до 1000 АЗС.

  Планируется также довести производство электроэнергии до 10-20 млрд. кВт/час и добывать ежегодно 35-40 млн. тонн угля. (На сегодняшний день “Роснефть” владеет угольными разрезами Бошняковский, Денисовский и Гуков-уголь с общими запасами в 200 млн. тонн).

  В руководстве "Роснефти" убеждены, что решение этих задач возможно за счет реализации трех базовых принципов развития бизнеса: комплексного использования в едином технологическом цикле всех видов энергоресурсов (нефти, газа, угля, электроэнергии), в том числе из альтернативных источников; максимально полного удовлетворения потребностей в энергии непосредственно в местах ее потребления и оптимизации товарно-транспортных потоков.

  Все преобразования в НК "Роснефть" планируется провести в 3 этапа:

  1-й этап (2001-2005 гг.) предусматривает качественное повышение эффективности производственной деятельности и инвестиционной привлекательности;

  2-й этап (2005-2012 гг.) - ввод в промышленную эксплуатацию морских месторождений на шельфе Сахалина и начало широкомасштабной добычи нефти и газа на Комсомольском, Приразломном и Харампурском месторождениях;

  3-й этап (2012-2020 гг.) - интеграция в мировой энергетический рынок за счет масштабной реализации диверсификационных проектов[52].

  Что касается схемы межфирменного взаимодействия, то можно отметить следующее.

  В научной литературе по стратегическому управлению в контексте организационных механизмов подчеркивается важность перехода к новому типу взаимодействия, который основывается не на функциональной специализации, а на интеграции управленческих действий и нацелен на повышение гибкости производственно-сбытовой деятельности предприятий за счет получения специфических рыночных возможностей, которые для отдельно взятых компаний не существуют.

  Ниже представлены способы интеграции компаний.

  
  

  Таблица 12

  Способы интеграции

  		Способ интеграции
  		Соглашение			Слияние или поглощение
  Тип интеграции		Децентрализ.	Частично централиз.	Централиз.	Децентрализ.	Частично централиз.	Централиз.
  Продолжи-тельность	Краткосроч- ное	Пул	Консорциум		Спекулятив. конгломерат	Спекулятив. конгломерат с частич. перераспр-м средств
  	Долгосроч- ное	Картель	Синдикат	Трест	Децентр. концерн	Устойчивый. конгломерат	Концерн

   

  Вертикально интегрированной считают структуру, включающую более одной стадии производства конечной продукции.

  К горизонтальной интеграции как процессу относятся слияния компаний, занимающихся производством однотипной продукции.

  Квазиинтеграция - это ситуация, в которой фирмы, извлекая преимущества вертикальной интегрцации, избегают ее рисков или жесткости собственности; контроль над управлением при отсутствии формального контроля над собственностью.

  Ключевые принципы сетевых организаций: единая цель, независимые члены, добровольная связанность, наличие нескольких лидеров, интегрированные уровни.

  Межорганизационная сеть - система эксплицитных и имплицитных контрактов между формально независимыми экономическимим агентами с целью оптимального комбинирования и использования ресурсов и достиже-

  ния высокого уровня общей выгоды.

  Как правило, формы межфирменного взаимодействия относятся к сетевым объединениям (предпринимательским или бизнес сетям), однако, их многообразие затрудняет выделение четких категорий.

  При этом часть исследователей склонна к трактовке сетей как вариабельных полицентрических образований, другие – к представлению сетей в виде устойчивых структур, контролируемых из единого центра.

  Сетевая организация, по мнению Ф.Котлера и Р.Ачрола, – это коалиция связанных специализированных экономических субъектов, действующих без иерархического контроля, но вовлеченных в достижение общей цели коалиции. Институциональную независимость экономических субъектов в сетевом объединении и их взаимозависимость на основе соглашения о сотрудничестве подчеркивает Х.Хакансон.

  Выделяют два основных способа управления связями: «рынок» и «иерархия», поэтому сети представляют собой гибрид рыночных и иерархических организаций, имеют тесные доверительные отношения друг с другом, сопровождающиеся масштабным обменом информацией.

  Гибридные организации представляют собой сетевые объединения, которые строятся на функциональных соглашениях – совместные НИОКР, разработка и внедрение на рынок нового товара, внедрение инноваций, дистрибуция готовой продукции, маркетинг, логистика и т.д.

  Под стратегическим альянсом понимается межорганизационное соглашение, которое компенсирует слабые стороны и создает конкурентные преимущества участников, имеет «рациональные цели для связей одного предприятия с другим». По сути функциональные структуры, основанные на формальном или неформальном договоре. Создание стратегических альянсов не всегда подразумевает  преследование именно стратегических целей, поскольку данный термин заимствован из военных и политических наук[53].

  Развитие процессов взаимодействия предприятий можно рассматривать с позиции концентрации капитала и координации их экономической деятельности (иерархический способ управления связями), поскольку совместные усилия по достижению общих целей могут выражаться в определенной форме взаимодействий, имеющей некоторую организационно-функциональную структуру: консорциумы, картели, синдикаты, пулы, конгломераты, тресты, ассоциации, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы, корпорации и т.п. Несмотря на многообразие форм объединения компаний, можно говорить об их аддитивности и пересекаемости, что проявляется в наличии общих характеристик. Следовательно, границы между организационными формами интеграции компаний являются достаточно размытыми.

  Формы концентрации капитала и усилий на договорной основе, а не на основе прав собственности: кооперирование, контрактация и стратегический альянс.

  Типы организационных структур межфирменных взаимодействий по функциональному признаку приведены ниже на рис. 8.

  Рис. 8. Типы организационных структур межфирменных взаимодействий по функциональному признаку

  Как показано на рис. 8, к рыночным типам межфирменных взаимодействий относятся коммерческие сделки с контрагентами и договоренности с конкурирующими предприятиями.

  Гибридные организации представляют собой альянсы предприятий, совместные усилия которых направлены на создание нового вида продукции, реализацию инвестиционных проектов, выполнение субподрядных договоров при производстве продукции, освоение новых рынков и увеличение рыночной доли на внутреннем и внешнем рынке. Иерархическому типу взаимодействия свойственны процессы корпоратизации, слияния и поглощения.
  Таким образом, создание и развитие связей между хозяйствующими субъектами определяется выбором формы и способом управления, каждый из которых отличается процессами принятия решений, уровнем гибкости и контрактации, контролем транзакционных издержек и т.п.[54]

  Сложная схема взаимодействия предприятий, связанных последовательностью технологических стадий и процессами продвижения продукции на рынок, называется цепью поставок. Такая схема по своим характеристикам близка к сетям, однако может содержать элементы иерархических систем. Цепь поставок как структурное отображение связей между предприятиями в некоторый период времени, существует де-факто и по-разному трактуется (производственная или технологическая цепочка элементов, межотраслевое объединение предприятий, предпринимательская сеть и т.д.). Однако в качестве управленческой категории она выступает только при наличии интегрированного управления этими связями, использовании единого информационного пространства и однонаправленности целей. Поэтому можно выделить интегрированную и неинтегрированную цепи поставок. Первым в большей или меньшей степени черты присущи стратегического альянса, т.е. закрытого, долгосрочного, взаимовыгодного соглашения между двумя и более партнерами, нацеленного на укрепление конкурентных позиций участников и предполагающего обмен ресурсами, знаниями и возможностями.
  Объектом управления в цепи поставок являются процессы взаимодействия ее элементов. Данные процессы – предмет изучения многих дисциплин и экономических теорий – стратегического управления, организационного поведения, логистики, управления запасами, инноватики и многих других с активным применением экономико-математического аппарата.

  Выделим основные процессы взаимодействия предприятий в цепи поставок:

  - обмен информацией, знаниями и опытом;

  - определение целей и стратегии развития цепи поставок;

  - согласование действий предприятий;

  - реализация инновационных проектов, нацеленных на повышение конкурентоспособности продукции цепи поставок;

  - прогнозирование рыночного спроса и планирование потребностей в производственных ресурсах и мощностях элементов цепи поставок;
  обслуживание потребителей;

  - распределение товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и контроль за их движением в цепи поставок;

  - синхронизация материальных потоков;

  - транспортировка ТМЦ (погрузочно-разгрузочные работы, перевозка грузов, сопровождение груза и т.п.) и др.

  Логистическая цепь, управление которой основано только на локальных оценках, исключает интегрированное взаимодействие. Действие, предпринятое одним предприятием и направленное на достижение собственных целей без учета его влияния на работу контрагентов, приводит к нанесению им «ущерба» логистической цепи в целом. Например, поступление продукции со стороны одного участника на склад другого может расцениваться первым как увеличение продаж и соответственно, расцениваться как положительный эффект. Но стремление продать как можно больше приводит к накоплению у потребителя избыточных запасов невостребованных товаров и снижению уровня запасов товаров, пользующихся повышенным спросом[55]. Поскольку факт продажи наступает тогда, когда потребитель оплатит товар, то в условиях затоваренности и низкой оборачиваемости средств срок оплаты увеличивается, что, в свою очередь, приводит к росту дебиторской задолженности поставщика.

  
  

  3.3.Рекомендации по повышению эффективности управления предприятием «Роснефть»

  Современный этап развития экономики характеризуется   возрастающей сложностью и скоростью изменения экономических, политических, технологических и социальных процессов, усиливающейся конкуренцией, быстротой изменения внешней среды предприятия, заставляя компании все больше внимания уделять вопросам усовершенствования методов повышения эффективности деятельности компаний.

  Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня - время.

  Развитие бизнеса связано с широким распространением в управлении фирмой междисциплинарных концепций, которые объединяют отдельные сферы деятельности: поставки продукции, производство товара (выполнение работ, оказание услуг) и дистрибьюцию товаров (работ, услуг).

  Успех на рынке требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий. Признаками эффективной системы управления бизнесом являются: лучший портфель продуктов, клиентов, брендов, лучшая система дистрибьюции, более эффективная реализация внутренних бизнес-процессов, более низкие риски ведения бизнеса, эффективная интеграция бизнес-процессов компании с процессами партнеров.

  Одной из наиболее эффективных систем управления бизнесом на этапе современного экономического развития является система управления бизнес-процессами методом межфирменного взаимодействия.

  Оно помогает сократить время строи­тельства новых предприятий, внедрять прогрессивные технологии, ос­ваивать выпуск товаров, отсутствующих на внутреннем рынке, и быст­рее выходить на внешние рынки с конкурентоспособной продукцией.

  Соглашения между фирмами охватывают разнообразные виды и направления хозяйственной деятельности компаний - НИОКР, производство, ресурсное обеспечение, сбыт и т. п.

  Организация эффективных межфирменных связей становится одним из решающих факторов успеха в бизнесе и одновременно предметом острой конкурентной борьбы в предпринимательской деятельности.

  Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству:

  - потребность в расширении ассортимента продукции;

  - стремление завоевать новые рынки или каналы сбыта;

  - приобретение новых технологий с целью дополнить или заменить используемую в данный момент технологию;

  - приобретение дополнительных активов для использования преимуществ от синергического эффекта (экономии от масштаба).

  Исключительная сложность построения оптимальной модели межфирменных связей требует особой гибкости в организации взаимодействия участников рынка, которая могла бы позволить свести к минимуму конфликты и давала возможность провести "настройку" бизнеса. Конкурентным преимуществом становится способность партнеров объединить свои достижения в эффективной цепочке создания ценности для покупателя, так как хорошо спроектированная система взаимоотношений участников бизнеса — это ключевой момент на пути к успеху, а в некоторых ситуациях и условие выживания.

  Если в 1970-1990 гг. контроль межфирменных связей ограничивался кооперационными соглашениями, то в настоящее время их особенность состоит в совместном финансировании цепочки создания стоимости на основе выбора наиболее эффективных участников и формирования с ними долгосрочных соглашений.

  Механизмы межфирменного сотрудничества требуют различных форм межфирменных связей, которые не ориентированы только на поглощение конкурентов (что, впрочем, не исключает поглощений). Шире используются стратегические альянсы, часто заключаемые между конкурирующими фирмами, объединяющими свои усилия в решении отдельных задач (НИОКР, разработка, производство и сбыт отдельных видов продукции и компонентов). В стратегических альянсах партнеры имеют возможность играть активную роль в разработке стратегии и принятии решений. Именно стратегические альянсы между фирмами, устанавливая отношения соперничества и сотрудничества, в условиях неопределенности и непредсказуемости рынков позволяют достичь фирмам максимальной гибкости и мобильности.

  На территории России совместные предприятия с участием российских и зарубежных партнеров создаются как производственные предприятия, торговые фирмы, внедренческие и другие сервисные организации, которые осуществляют хозяйственную деятельность от своего имени, на базе общей собственности и в интересах участ­ников.

  Наибольшее число такого рода предприятий (около 15%) создано с партнерами из стра­ны СНГ. Участие остальных стран на российском рынке в области со­вместного межфирменного взаимодействия выглядит следующим образом: США, Германия, Китай, Финляндия, Великобритания и др. (в порядке убы­вания доли).

  Распределение по сферам деятельности: 22% приходится на промышленность; 43% — на торговлю и общественное питание; 8% — на строительство; 27% - в разных сферах.

  В настоящее время межфирменные сети в России еще не получили должностного развития, этот факт обусловлен невысокой эффективностью взаимоотношений и межфирменных сетей вследствие низкого уровня взаимного доверия и склонности фирм к интеграции, а также слабой взаимозависимости.

  Основное конкурентное преимущество НК «Роснефть» — размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22.3 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26.6 млрд барр. н. э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

  Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2008 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд барр. н. э. перспективных ресурсов.

  Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2008 г. Компания добыла более 106 млн т нефти (2,12 млн барр./сут). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти Компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

  Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

  Важная отличительная черта НК «Роснефть» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции компании (Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта).

  Проведенный анализ подтверждает, что в настоящее время использование метода межфирменного взаимодействия как способа эффективного управления деятельностью компании способно существенно укрепить их конкурентные позиции как на внутренних, так и на международных рынках, а совокупность таких взаимодействий, действующих в различных сферах экономики, можно трактовать как один из источников устойчивого экономического развития страны[56].

  Одной из стратегических задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть.

  Совершенствование управления, консолидация уже имеющихся и приобретение новых активов, укрепление финансовой дисциплины, научно-техническая интеграция в НК «Роснефть» - все это привело к значительному повышению эффективности использования ресурсов.

  Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности. Компания следует политике высокой социальной ответственности не только перед своими сотрудниками, членами их семей и жителями регионов, в которых она осуществляет свою деятельность, но и перед обществом в целом[57].

  Благодаря новым приобретениям и впечатляющему органическому росту с 2007 г. по 2008 г.  «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли по объемам добычи нефти, обеспечив более 20 % российской добычи, а также вышла на первое место по суммарным мощностям переработки нефти. Кроме того, Компании теперь принадлежит вторая по величине национальная сеть автозаправочных станций.

  В качестве способа по повышению эффективности деятельности и межфирменного взаимодействия предприятия в нефтяной отрасли можно предложить следующее.

  Нефтяная отрасль является лидером в сфере структурной перестройки реструктуризации крупных предприятий, в ходе которой образуется большое число малых фирм, эффективно взаимодействующих с крупным бизнесом.

  Сфера взаимодействия малых и крупных предприятий очень широка – от переуступки прав на производственную деятельность до совместной производственной деятельности. При этом в этой отрасли удается организовать наиболее прогрессивные формы взаимодействия – бизнес-инкубирование, франчайзинг и т.д. Основные направления совместной работы следующие:

  - Крупные вертикально интегрированные компании организуют работу таким образом, чтобы иметь все условия и возможности для реализации крупномасштабных проектов по разведке и эксплуатации богатых месторождений как внутри страны, так и за рубежом, при чем в любых по сложности природно-климатических и геолого-экономических условиях. В то же время в тесной связи с крупными компаниями в производственной сфере, технологическом обслуживании, консалтинге, сервисе, “обкатке” новых бизнес-схем, маркетинге, сбыте продукции могут работать и работают малые и средние фирмы. (Чаще всего здесь используются атомарные и сетчатые структуры взаимодействия малого и крупного бизнеса.)

  -  Крупные нефтяные компании по мере перехода на поздние стадии разработки месторождений используют малые и средние нефтедобывающие компании для работы на подобных месторождения, зная, что эти сравнительно небольшие компании имеют соответствующий опыт, заинтересованы в получении подобных заказов и работают с ориентацией на снижение издержек. Договоры между крупными компаниями и малыми фирмами осуществляются либо на условиях соглашения о разделе продукции, либо аренды, либо находится какая-то иная форма сотрудничества.

  - Взаимодействие крупных нефтяных компаний с мелкими и средними проявляется также в сфере оказания сервисных услуг, среди которых фигурируют услуги по геолого-разведочным работам, бурению, ремонту скважин, оборудования всех стадий добычи, переработки и транспорта нефти и нефтепродуктов, маркетингу, НИОКР, внедрению информационных технологий и многое другое. Этот тип взаимодействия малых и крупных структур в нефтяном комплексе представлен наиболее широко. (Наиболее распространена атомарная разновидность взаимодействий.)

  - Специализированные фирмы взаимодействия крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний с малыми предприятиями, работающими в сфере сбыта нефтепродуктов. Здесь, наряду с конкурентной борьбой следует отметить направления сотрудничества. Крупные и малые предприятия заключают договора о прямых поставках нефтепродуктов потребителям, минуя объекты продуктообеспечения; иначе говоря, их затраты за счет экономии складских и транспортных издержек, а также отсутствия платы посредникам, ниже. При этом крупные компании обеспечивают, как правило, регулярность поставок, стабильное качество нефтепродуктов, а малые обеспечивают более гибкую систему сбыта продукции. (Разновидности: атомарная, сетчатая, дипольная, корпоративная.)

  - Франчайзинг как форма взаимодействия малой и крупной структур хорошо представлена в этой отрасли. Одним из первопроходцев в области активного использования франчайзинга в России стала нефтяная компания ОАО “ЛУКОЙЛ”. При этой форме взаимодействия крупные вертикально интегрированные нефтяные компании передают в аренду на конкурсной основе по принципу франчайзинга ряд принадлежащих им нерентабельных или малорентабельных объектов продуктообеспечения (АЗС, нефтебазы) коммерческим структурам, в том числе малым сбытовым компаниям, которые в свою очередь используют арендованную инфраструктуру и реализуют нефтепродукты под маркой крупной компании. Таким образом, крупная компания расширяет реализацию своей продукции, получает арендную плату и избавляется от нерентабельных активов (атомарные структуры взаимодействий).

  - Своеобразный подход к взаимодействию крупных компаний и малых предпринимательских структур демонстрирует российский газовый гигант ОАО “Газпром”, выступающий в роли “инкубатора”, выращивающего малые фирмы. В нашей стране, богатейшей по запасам газа, наряду с гигантскими имеются и мелкие месторождения, которые практически не осваивались из-за нерентабельности, сосредоточения крупных предприятий на проблемах “большого газа”. В результате значительные запасы природных ресурсов оказывались неосвоенными. Для выбранных малых месторождений в НИИ и проектных институтах компании разрабатываются концепции их освоения, технологии обустройства и эксплуатации. Осуществляется обоснование проектов, материально-технической базы, заказывается оборудование (обычно в блочно-модульном исполнении)[58]. Только после этого компанией принимается решение о создании самостоятельной малой фирмы по разработке газового месторождения с небольшими запасами. Аналогичный подход используется в отношении отдельных месторождений, вступивших в завершающую фазу разработки. (Разновидности взаимодействия – инкубаторство, интрапренерство).

  Применяя вышепредложенное, можно повысить эффективность деятельности как отдельного предприятия, так и во взаимодействии с другими.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Выводы по 3 главе

  НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

  Основными стратегическими приоритетами Компании являются:

  1. Устойчивый рост добычи нефти

  2. Монетизация запасов газа

  3. Развитие сектора переработки и сбыта

  НК «Роснефть» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю, с этой целью компания непрерывно расширяет и модернизирует сеть АЗС, а также развивает новые направления - бункеровку и авиазаправочный бизнес

  Основные причины, которые заставляют компанию переходить к межфирменному сотрудничеству: потребность в расширении ассортимента продукции; стремление завоевать новые рынки или каналы сбыта; приобретение новых технологий с целью дополнить или заменить используемую в данный момент технологию; приобретение дополнительных активов для использования преимуществ от синергического эффекта.

  Совершенствование управления, консолидация уже имеющихся и приобретение новых активов, укрепление финансовой дисциплины, научно-техническая интеграция в НК «Роснефть» - все это привело к значительному повышению эффективности использования ресурсов

  Благодаря новым приобретениям и впечатляющему органическому росту с 2007 г. по 2008 г.  «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования.

  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Многочисленные данные свидетельствуют о том, что нефтегазовый комплекс (НГК) России в последние годы вышел на качественно иной этап своего развития. В разработанных Минтопэнерго РФ "Основных концептуальных положениях развития нефтегазового комплекса России" отмечается: "Налицо явные признаки поздней стадии для главной нефтедобывающей провинции страны - Западной Сибири - и приближения к ней России в целом, находящейся сейчас по основным критериям на этапе перехода из зрелой стадии "естественной динамики" в позднюю". Переход нефтегазодобычи в новую, так называемую позднюю, стадию требует адекватных изменений как в стратегии, так и в тактике развития НГК России.

  По мере развития общей ситуации, то есть с изменением важнейших характеристик активов компаний, природных, технологических и экономических условий ведения бизнеса, должны меняться и формы взаимодействия соответствующих хозяйственных единиц в пределах нефтегазоносной провинции. Если на ранних стадиях нефтегазодобычи экономически оправдано объединение смежных предприятий в рамках единой собственности (создание вертикально интегрированных компаний), то со временем это становится неэффективным. Поэтому на региональном уровне крупные интегрированные образования постепенно должны уступать место адекватным оптимально специализированным структурам.

  Оптимизация управления является одной из ключевых проблем реформирования НГК России и в наиболее общем виде сводится к следующему: конкурентно-экономический эффект от масштаба, получаемый в рамках вертикально интегрированных компаний, должен быть дополнен эффектом от системной специализации, которая достигается в иных организационно-правовых образованиях.

  Речь идет о совершенствовании содержания и форм взаимодействия хозяйственных организаций (по мере изменения важнейших характеристик их активов) в рамках всего НГК России, а также о разумном замещении и/или дополнении внутрифирменных связей межфирменными, характер которых задается спецификой отношений конкретных оптимально-специализированных компаний. При этом для поддержания высокой эффективности функционирования крупных интегрированных российских компаний возможен перенос их основной добывающей деятельности в новые отечественные нефтегазоносные провинции и даже - в другие регионы мира.

  Предлагаемый подход к преобразованию системы управления хозяйственными организациями в российском НГК соответствует передовому мировому опыту, который показывает, что при этом необходимы существенные изменения в системах менеджмента конкретных компаний. Более того, мировой опыт говорит о том, что изменения содержания и формы взаимодействия хозяйственных единиц в нефтегазовом комплексе следует рассматривать применительно ко всей технологической цепочке: от разведки природного сырья до реализации конечных продуктов.

  В этом контексте представляется уместным отметить, что в НГК России сохраняются высокие издержки. В то же время во всем мире наблюдается тенденция достаточно интенсивного снижения расходов (например, по нефти - в среднем на один доллар за баррель в год1). Данная тенденция является следствием не только активного применения достижений научно-технического прогресса, либерализации налоговых режимов, но в существенной мере - результатом серьезных управленческих изменений.

  Для большинства компаний нефтегазовой промышленности характерны: сложная организационная и финансовая структура, территориальная; распределенность и масштабность деятельности,  динамическое; изменение бизнес-процессов, постоянная их адаптация к требованиям; рынка.

  В новой экономической ситуации возрастает роль технологий и  инструментов управления, применение которых позволит находить способы повышения эффективности в использовании внутренних резервов.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2006. – 271 с.

  2. Баканов, М.И. Экономический анализ в торговле / Баканов М.И., Финансы и статистика, 2007. – 400с.

  3. Баканов, М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник / Баканов М.И., Шеремет А.Д. - 4-е изд., доп. и перераб. - М: Финансы и статистика, 2001. - 416 с.

  4.   Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2002. – 219 с.

  5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 шагов успеха. Пер. с нем.- М.: АО « Интер Эксперт»; Экономика, 1995. – 344 с.

  6.   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. – М.: Юристъ , 2000. – 367 с.

  7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160 с.

  8.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002.- 528 с.

  9.   Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И. Управление персоналом и эффективность предприятий, М.: 2001. – 314 с.

  10.   Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 501с.

  11.   Гитляровская, Л.Т. Экономический анализ / под ред. Л.Т. Гитляровской. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 615с.

  12.   Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Петербург.: Спец.литература, 1999. – 367 с.

  13.   Гражданкина, Е.В. Экономика малого предприятия / Гражданкина Е.В. М.: 2008. - 96с.

  14.   Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005. – 368с.

  15. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер с англ.- СПб.: Изд-во «Питер»,2000.- 832с.

  16. Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегии. СПб: «Питер», 2002.- 544с.

  17.   Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 415 с.

  18.   Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Зайцев Н.Л. – М.: 2008, 455с.

  19.   Иванцев Ю.П. Взаимодействие нефтяныхъ компаний // Бизнес. – 2008. - № 7. – С. 11

  20.   Ковалев В.В. Финансовый учет и анализ: концептуальные основы. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 720с.: ил.

  21.   Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2003. - №10. – с. 16-22.

  22.   Коржубаев А.Г. Современные тенденции в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности России // Бурение и нефть. – 2009. - № 10 // www.bur-neft.ru

  23.   Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. –М.: ДеКа, 1999. – 316 с.

  24. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ.- СПб: Питер ком,1998.- 896 с.

  25. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: изд. «Прогресс»,1993. – 736с.

  26. Котлер Ф. Управление маркетингом.- М.: Экономика,1989.-222с.

  27.  Кузнецова Ю.В., Состояние и проблемы развития нефтеперерабатывающей отрасли в РФ  //www.neftegas.ugtoh.ru

  28.  Кузнецова Ю.В., Эффективное управление деятельностью компании методом межфирменного взаимодействия // www.neftegas.ugtoh.ru

  29. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Кондаурова Н.В., Фролов Е.А. Маркетинг менеджмент промышленного предприятия.- Саратов:Изд-во СарГУ,2000.-378с

  30. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. СПб.: Формика, 1992.-384 С.

  31. Маджаро С. Международный маркетинг. М., 1977.-196 с.

  32. Мак - Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. -320 с.

  33.   Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 298 с.

  34.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД.- 2002.- 246 с.

  35. Молдовану Д. Экономические доктрины. Пер. с рум. Н.Ф. Мицул, Н.Е. Лобановой. – изд 3-е и перераб.- Ch.:ARC,2003.

  36.   Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?// ЭКО. – 2003. - №4. – с. 33-40.

  37.   Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией /Перев.под ред.Лилеевой З.А..М.: 1998. – 178 с.

  38.   Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. - М., Дело, 1998.- 654 с.

  39.   Николаева, Т.И. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Николаева Т.И., Егорова Н.Р.. -    КноРус, 2008. – с.400

  40.   Основы экономики предприятия: Учебное пособие/ Яркина Т.В.. – М.: 2007

  41. Основы предпринимательской деятельности. Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 215 с.

  42.   Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити.- 2001.- 168 с.

  43.   Планирование на предприятии/ Кобец Е.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

  44. Платов, В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - Москва: Дело, 2006. - 384 с.

  45. Рудая, Е.А. Основы бренд-менеджмента: учебное пособие / Е.А. Рудая. - Москва: Аспект, 2006. - 256 с.

  46.   Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2004. - №6. – с. 27-33.

  47.   Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону,- 2002.- 380 с.

  48.   Сафронов, Н.А. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. М.: «Юристъ», 2007. - 583 с.

  49.   Сиротина, Т.П.Экономика и статистика предприятия / Сиротина Т.П. . - МФПА, 2006, 45с.

  50.   Соколовская М.Б. Методология и методические аспекты системной реструктуризации предприятия. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2002.- 174 с.

  51.   Тарасевич, Л.С. Микроэкономика: учебник / Тарасевич Л.С., Гребенников П.И.. – М.: Юрайт-Издат, 2006. – 374с.

  52.   Телегина Е.А. Экономический кризис и будущее нефтегазовой отрасли России // Бурение и нефть. – 2009. - № 1 // www.bur-neft.ru

  53.   Титов, В.И. Экономика предприятия : учебник /В.И. Титов. — М. : Эксмо, 2008. — 416 с.

  54.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для ВУЗов./ Пер. с англ. Под общ. Ред. Л.Г. Зайцева, М.М. Соколовой. – М.: Банки и биржи , ЮНИТИ. 1998. – 576 С.

  55.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Эконо-мика.- 2000. -320 с.

  56.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 – ое изд., доп. и перараб. – М.: ИНФРА-М.- 2002. – 567 с.

  57.   Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М.- 1999.- 468 с.

  58. Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  59.   Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: ЛТД, 2002. – 789 с.

  60.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел- Синтез»», 2000.-640 с.

  61.   Хазов, О. Ю. Комплексная оценка экономической эффективности деятельности предприятий с позиций заинтересованных групп / О.Ю.Хазов; автореф. дисс. на соискание уч. ст. канд. эконом. наук. – Волгоград, 2006 – 24с.

  62. Царев, В.В. Оценка стоимости бизнеса. Теория и методология: учебное пособие / В.В. Царев, А.А. Кантарович. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 575 с.

  63.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.-336 с.

  64.   Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия : стратегия развития//Служба кадров – 2002. - № 1 – 3..

  65.   Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., НегашевЕ.В. Методика финансового анализа. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 436с.

  66.   Экономика предприятия: конспект лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005

  67.   Экономика предприятия /под ред. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. – ММ.: 2007. -  670с.)

  68.   Экономика предприятия. (Учебное пособие) Под ред. Ильина А.И., Волкова В.П. (2003, 677с.) 

  69.   Электронный словарь английских терминов #"_Toc255946522">ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  
  

  ---

  [1] Теория управления; Граждан В.Д.; Гардарики; 2006. - 416 с.

  [2] #"#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3] Харченко К. В. Социология управления: от теории к технологии: Учебное пособие. — Белгород: Обл. типография, 2008. — С.14.

  [4] Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  [5] Мак - Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. -320 с.

  [6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002.- 528 с.

  [7] Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Зайцев Н.Л. – М.: 2008, 455с.

  [8] Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури Основы менеджмента. - М., Дело, 1998.- 654 с.

  [9] Соколовская М.Б. Методология и методические аспекты системной реструктуризации предприятия. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2002.- 174 с.

  [10] Теория управления; Граждан В.Д.; Гардарики; 2006. - 416 с.

  [11] Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  [12] Теория управления; Граждан В.Д.; Гардарики; 2006. - 416 с.

  [13] Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  [14] Теория управления; Граждан В.Д.; Гардарики; 2006. - 416 с.

  [15] Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегии. СПб: «Питер», 2002.- 544с.

  [16] #"#_ftnref17" name="_ftn17" title="">[17] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ.- СПб: Питер ком,1998.- 896 с.

  [18] Харченко К. В. Социология управления: от теории к технологии: Учебное пособие. — Белгород: Обл. типография, 2008. — С.14.

  [19] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для ВУЗов./ Пер. с англ. Под общ. Ред. Л.Г. Зайцева, М.М. Соколовой. – М.: Банки и биржи , ЮНИТИ. 1998. – 576 С.

  
  

  [20] Кузнецова Ю.В., Состояние и проблемы развития нефтеперерабатывающей отрасли в РФ  //www.neftegas.ugtoh.ru

  [21] Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  [22] Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Зайцев Н.Л. – М.: 2008, 455с.

  [23] Кузнецова Ю.В., Состояние и проблемы развития нефтеперерабатывающей отрасли в РФ  //www.neftegas.ugtoh.ru

  [24] Платов, В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - Москва: Дело, 2006. - 384 с.

  [25] Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Зайцев Н.Л. – М.: 2008, 455с.

  [26] Мак - Доналд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. -320 с.

  [27] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для ВУЗов./ Пер. с англ. Под общ. Ред. Л.Г. Зайцева, М.М. Соколовой. – М.: Банки и биржи , ЮНИТИ. 1998. – 576 С.

  [28] Кунявский М.Е., Кублин И.М., Кондаурова Н.В., Фролов Е.А. Маркетинг менеджмент промышленного предприятия.- Саратов:Изд-во СарГУ,2007.-378с

  [29] Сафронов, Н.А. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. М.: «Юристъ», 2007. - 583 с.

  [30] Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  [31] Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Зайцев Н.Л. – М.: 2008, 455с.

  [32] Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160 с.

  
  

  [33] Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Зайцев Н.Л. – М.: 2008, 455с.

  [34] Учитель, Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2007. - 383 с.

  [35] Платов, В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - Москва: Дело, 2006. - 384 с.

  
  

  [36] Кунявский М.Е., Кублин И.М., Кондаурова Н.В., Фролов Е.А. Маркетинг менеджмент промышленного предприятия.- Саратов:Изд-во СарГУ,2007.-378с

  
  

  [37] Официальный сайт Росинефти

  [38] Официальный сайт Роснефти

  [39] Коржубаев А.Г. Современные тенденции в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности России // Бурение и нефть. – 2009. - № 10 // www.bur-neft.ru

  [40] Телегина Е.А. Экономический кризис и будущее нефтегазовой отрасли России // Бурение и нефть. – 2009. - № 1 // www.bur-neft.ru

  [41] Коржубаев А.Г. Современные тенденции в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности России // Бурение и нефть. – 2009. - № 10 // www.bur-neft.ru

  [42] Телегина Е.А. Экономический кризис и будущее нефтегазовой отрасли России // Бурение и нефть. – 2009. - № 1 // www.bur-neft.ru

  [43] Коржубаев А.Г. Современные тенденции в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности России // Бурение и нефть. – 2009. - № 10 // www.bur-neft.ru

  [44] Телегина Е.А. Экономический кризис и будущее нефтегазовой отрасли России // Бурение и нефть. – 2009. - № 1 // www.bur-neft.ru

  [45] Коржубаев А.Г. Современные тенденции в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности России // Бурение и нефть. – 2009. - № 10 // www.bur-neft.ru

  [46] Телегина Е.А. Экономический кризис и будущее нефтегазовой отрасли России // Бурение и нефть. – 2009. - № 1 // www.bur-neft.ru

  [47] Официальный сайт Росинефти

  [48] . Официальный сайт Росинефти

  [49] Официальный сайт Роснефти

  [50] Официальный сайт Росинефти

  [51] Официальный сайт Росинефти

  [52] Официальный сайт Росинефти

  [53] Иванцев Ю.П. Взаимодействие нефтяныхъ компаний // Бизнес. – 2008. - № 7. – С. 11

  [54] Иванцев Ю.П. Взаимодействие нефтяныхъ компаний // Бизнес. – 2008. - № 7. – С. 12

  [55] Иванцев Ю.П. Взаимодействие нефтяныхъ компаний // Бизнес. – 2008. - № 7. – С. 14

  [56] Официальный сайт Росинефти

  [57] Официальный сайт Роснефти

  [58] Иванцев Ю.П. Взаимодействие нефтяныхъ компаний // Бизнес. – 2008. - № 7. – С. 14

Скачать дипломную работу