Тема: Управление мотивацией и стимулированием труда персонала

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:47
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  

  Содержание

  
  

  Введение

  1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

  1.1. Мотивация: теоретические аспекты, основные теории

  1.2.Теории мотивации персонала, используемые в организации 

  1.3. Управление структурой системы мотивации персонала

   2. Анализ существующей системы мотивации и материального стимулирования труда работников инспекции Федеральной налоговой службы

  2.1. Ознакомление с общей характеристикой ИФНС г.

  2.2. Организация стимулирования труда в ИФНС г.

  2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г.

  3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию действующей системы мотивации и стимулирования труда в инспекции Федеральной налоговой службы

  3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе   стимулирования персонала в ИФНС г.

  3.2.  Материальное стимулирование, как наиболее эффективное  направление мотивации труда в ИФНС г.

  3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и  стимулированию труда персонала в ИФНС г.

  Заключение

  Список использованной литературы

  Приложения

  
  
  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был  «метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семья выжить. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения .

  Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что,  побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

  Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

  Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif – фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

  Мотив достижения на сегодняшний день наиболее хорошо изучен. Еще в 1938 году Г. А. Мюррей включил его в список потребностей под именем  «потребности достижения». Он описывал эту потребность следующим образом: «Справляться с чем-то трудным. Справляться с физическими объектами, людьми или идеями, манипулировать ими или организовывать их. Делать это настолько быстро и независимо, насколько это возможно. Преодолевать препятствия и достигать высокого уровня. Превосходить самого себя. Соревноваться с другими и превосходить их. Увеличивать свое самоуважение благодаря успешному применению своих способностей».

  Мюррей явился инициатором исследований мотивации достижения и еще в одном отношении. Он создал тематический апперцептивный тест (ТАТ), который в начале 50-х МакКлелланд и его соавторы превратили в инструмент измерения мотивов. Решающее значение имела при этом содержательная дефиниция понятия мотивации достижения, которое определялось как «соотнесение с критерием качества деятельности». Это определение было достаточно абстрактным, чтобы, с одной стороны, охватывать множество различных деятельностей, критериев качества их  исполнения и объектов деятельности, и, с другой стороны, подчеркивать главное – стремление делать нечто как можно более хорошо или лучше (по сравнению с прошлой деятельностью или с деятельностью других). В предельном случае чистого достижения достигаемое качество или количество является самоцелью, например, если человек считает своим долгом добиться наивысшего результата или хочет доказать свои умения и способности.

  Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а  следовательно, и методов мотивации.

  В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

  Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

  Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

  Цель исследования – предложить способы совершенствования мотивации и стимулирования работников в Инспекции Федеральной Налоговой службе г. .

  Задачи:

  - изучить теоретические основы мотивации и стимулирования работников в организации;

  - провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ИНФС г.

  - изучить действие мотивационного и стимулирующего механизма в процессе управления персоналом в ИФНС г. ;

  - предложить возможное направление работы по повышению мотивации и стимулированию труда работников ИФНС г. ;

  Объект исследования – ИФНС г. ;

  Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда работников ИФНС г. .

  Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.  В первой главе раскрыты теоретические аспекты мотивации и стимулирования работников в организации, во второй рассмотрена организация системы мотивации и стимулирования в ИФНС г. . В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в системе управления ИФНС г. .

  В процессе изучение данной темы и подготовке дипломного проекта были использованы  нормативные документы, текущие архивы ИФНС г. , а также литературные источники, как отечественных, так и зарубежных авторов: М. Мескон, А. Маслоу Ф. Герцберг, В. Врум, Р. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский и других, статьи из периодических изданий.

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

  1.1. Мотивация: теоретические аспекты, основные теории

  Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

  С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).

   

  
  

       Мотивация

   

  
  
  

              Деятельность                                                           Направленность

   

   

  
  

  Рис. 1. Составные элементы мотивации

  
  

  Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

  Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

  Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

  Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

  Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

  Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

  1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

  2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

  3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

  В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

  Первый – возникновение потребностей

  Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

  Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.   Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

  Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

  Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

  Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 

  Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

  Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

  
  

  Возникновение потребностей

              

   

  
  
  
  

                  

                

  
  

   

  
  

              

                

  
  

  
  
  
  

  Рис. 2.  Схема мотивационного процесса

  Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность воз­можна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

  Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоя­щее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, вы­сококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд на­циональной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50% за­нятых в народном хозяйстве.

         

  1.2. Теории мотивации персонала, используемые в организации

  
  

  Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на иденти­фикации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые за­ставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

  Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливо­сти и модель мотивации Портера – Лоулера и В. Врума Содержательные теории мотивации.

  Теории потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетво­рение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности  в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности  в бу­дущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологиче­ских опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что фи­зиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные по­требности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентно­сти, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыраже­нии. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возмож­ностей и росте как личности.

   

  
  
  
  

  Потребность в

  самовыражении

  Потребность в уважении

  Социальные потребности

  Потребность самосохранения

                                   Физиологические потребности               

  
  

  Рис. 3. Пирамида потребностей Маслоу

  
  

  Согласно Маслоу (Рис.3), среди физиологических потребностей на пер­вый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защи­тить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая по­требность – потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее тре­бует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребно­сти в уважении и самоуважении.   Часто   важными    для    человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значи­мость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия по­требностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

  По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень рас­пространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализа­ции, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потреб­ность.

  МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

  Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсут­ствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

  Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого че­ловека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до ус­пешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты по­ощрялись вполне конкретно.

  Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинте­ресованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отноше­ний, ои помощи другим.

  Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

  Таблица 1. -  Двухфакторная модель Герцберга

  Гигиенические факторы	Мотивации
  Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы
  Межличностные отношения с начальни­ками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

  Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуще­ствляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вы­зывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факто­ров сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия ра­боты, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, ру­ководителем, подчиненным.

  Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

  К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, при­знание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответст­венность.

  Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации чело­века к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приоб­ретению желаемого.

                                   

  ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

  х

  ожидание того, что результаты повлекут за со­бой ожидаемое вознаграждение

  х

  ожидаемая цен­ность вознагра­ждения

  =

  Мотивация

  
  

                                                    Рис. 4. Модель мотивации Врума

  
  

  Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение  - удовлетворен­ность вознаграждением.

  Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовле­творены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потреб­ность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение вы­деляют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуж­дается.

  Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

  Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

  Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачи­ваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, кото­рые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интен­сивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить спра­ведливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

  Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные уси­лия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетво­рения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

  Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что вве­дены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

  Рис. 5. Модель Портера-Лоулера

  
  

  Модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В ре­зультате комбинации этих факторов получаются реально приложенные уси­лия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выпол­нении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внут­реннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими по­ставленной перед ними задачи.

  После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она пере­ходит в чувство удовлетворения (9). Пунктирная линия между результатив­ностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему воз­награждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграж­дением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости, имеют собственную оценку степени справедливости возна­граждения, выдаваемого за те или иные результаты.

  Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

  Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграж­дения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удов­летворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда явля­ются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой тео­рии результативность должна неукоснительно повышаться.

  Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство вы­полненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению резуль­тативности.

  Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

  В теории справедливости Дж. Стэйси Адамса говорится, что люди субъек­тивно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выпол­няющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

  1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образо­вание, навыки и подготовку.

  2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознагражде­нием других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополни­тельные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

  При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое со­отношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

          

  Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, ко­торые ведут к желаемому результату.

  Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:

   

  
  
  

                                           Рис. 6. Теория усиления Скиннера

  
  

  Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно по­нять необходимость управления последствиями поведения служащих.

  1.   При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое пове­дение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.

  2.   При негативном подкреплении  тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении на­ступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в сле­дующий раз человек избегал вести себя подобным образом.

  3.   Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

  4.   Нае - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечи­вая нежелательные последствия.

  
  

  Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и  Б. Ф. Ло­мов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической дея­тельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой  причине их работы не получили дальнейшего развития.

  Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют вы­сокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

  Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает матери­альное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности чело­века можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

  Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

  Самым первым и наиболее распространенным методом был метод ная и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал до­вольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

  Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

  У людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, на­пример, потребность в успехе, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

  Существует несколько правил использования денег в качестве мотива­тора:

  · желанием получить деньги можно мотивировать (в определённое время) почти любого человека;

  · деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения чело­века;

  · людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими де­нег, а денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми;

  · существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с по­мощью денег.

  
  

  Исходя из перечисленных теорий, на мой взгляд, наиболее универсальной в исследовании потребностей работников является пирамида А. Маслоу. Любой человек начинает работать, так как присутствуют физиологические потребно­сти, затем, удовлетворив их, он нуждается в уверенности в завтрашнем дне, и так далее по пирамиде Маслоу.

  В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равно­весным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В ре­зультате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

  Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восста­навливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложе­ния труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работни­ков. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее пре­стижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образова­ние. Такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».

  
  

  1.3. Управление структурой системы мотивации персонала

  При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необ­ходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, оп­ределяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материаль­ного достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем допол­нительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным тру­дом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

  Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

  Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

  Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

  Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руко­водителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высо­кого уровня.

  К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего возна­граждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работни­ков ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

  Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к об­щему делу в коллективе.

  При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях соци­ально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотива­ции работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребно­сти, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

  Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основ­ной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее со­циальной значимости независимо от размера оплаты. Соответственно, при соз­дании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

  Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанав­ливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

  Так, руководители предприятий большее значение придают важности вы­полняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) – материальному фактору. Осталь­ные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

  Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовле­творение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе – 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе – 65 и 5%.

  Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: ру­ководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня – они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

  Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должност­ного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

  Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работ­ников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изме­няющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не по­зволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

  В современной практике многие фирмы используют дополнительные ме­тоды стимулирования (рис. 4). К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

  - ценные подарки;

  - моральные поощрения;

  - отгулы, дополнительные отпуска;

  - привлеченные средства персонала по проценты;

  - долевое участие персонала в прибыли;

  - продажа акций компании.

  
                        Рис. 7. Дополнительные методы стимулирования

  
  

  Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преус­певающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работни­ков используют различные льготы(рис. 5):

  - оплата жилья;

  - организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т .д.);

  - обучение за счет компании;

  - страхование;

  - предоставление ссуд;

  - оплата общественного гражданства.

  
  

                                                            Рис. 8.  Льготы

  
  
  

  Итак, в этой главе нами было дано понятие мотивации, выделены основ­ные стимулирующие факторы и перечислены теории мотивации персонала: со­держательные и процессуальные. Также мы описали механизм регулирования рынка труда и выявили основные принципы регулирования трудовых отноше­ний.

  
  
  
  
  

  2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

  И МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ИНСПЕКЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ

  ПО МОСКОВСКОМУ РАЙОНУ Г.

  
  

  2.1. Ознакомление с общей характеристикой ИФНС г.

  
  

  Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Республики Та­тарстан (далее - Инспекция) является территориальным органом Федеральной налоговой службы (далее – ИФНС) и входит в единую централизованную сис­тему налоговых органов.

  Инспекция находится в непосредственном подчинении Управления ФНС России  по Республике Татарстан (далее - Управление) и подконтрольна ФНС России и Управлению.

  Инспекция   имеет  сокращенное наименование:  ИФНС  России по Мос­ковскому району г. . Инспекция является территориальным органом, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законода­тельства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и свое­временностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в слу­чаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правиль­ностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствую­щий бюджет иных обязательных платежей, а также за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации.

  ИФНС России по г. осуществляет государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимате­лей, крестьянских (фермерских) хозяйств, представляет в делах о банкротстве и в процедурах банкротства требования об уплате обязательных платежей и тре­бования Российской Федерации по денежным обязательствам.

  Инспекция в своей деятельности руководствуется Конституцией Россий­ской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Россий­ской Федерации, международными договорами Российской Федерации, норма­тивными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, нормативными правовыми актами органов власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления, прини­маемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов, настоящим Положением.

  Инспекция осуществляет свою деятельность во взаимодействии с терри­ториальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, обществен­ными объединениями и иными организациями.

  Юридический адрес ИФНС России по г. : 420094, Республика Та­тарстан, ул.Бондаренко, д.3. Начальник: Баишев Марат Анвяревич Телефоны:   Руководитель: 8 (843) 519-20-00.

  ИФНС организует и осуществляет кон­троль за соблюдением всеми налогоплательщиками законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов. Бесплатно информирует налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, о законодательстве, о налогах и сборах и об иных актах, содержащих нормы за­конодательства о налогах и сборах, правах и обязанностях налогоплательщи­ков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц.

  Проводит разъяснительную работу по порядку заполнения форм установ­ленной отчетности, порядку исчисления и уплаты налогов и сборов.

  Контролирует своевременность представления в налоговый орган налого­вых деклараций, бухгалтерской отчетности, документов, необходимых для ис­числения и уплаты налогов; проверяет их достоверность и соответствие требо­ваниям, установленным законодательством Российской Федерации.

  Осуществляет возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взы­сканных сумм налогов и сборов, пеней и штрафов. Взыскивает в установленном порядке недоимки и пени по налогам и сборам, предъявляет в суды общей юрисдикции и арбитражные суды иски о взыскании налоговых санкций с лиц, допустивших нарушения законодательства о налогах и сборах.

  Также инспекция ведет в установленном порядке учет контрольно-кассо­вых машин налогоплательщиков и осуществляет работу по контролю за их применением при осуществлении денежных расчетов с населением, а также ра­боту по контролю за соблюдением условий работы с денежной наличностью.

  Проводит совместно с правоохранительными и контролирующими орга­нами мероприятия по контролю за соблюдением законодательства о налогах и сборах.

  Направляет в установленном порядке материалы в правоохранительные органы для решения вопроса о возбуждении уголовного дела при выявлении обстоятельств, позволяющих предполагать совершение нарушения законода­тельства о налогах и сборах, содержащего признаки состава преступления. Привлекает к административной ответственности должностных лиц предпри­ятий, учреждений, организаций, а также граждан в случаях, установленных за­конодательством Российской Федерации.

  Выполняет функции получателя бюджетных средств, установленных Бюджетным кодексом.

  Инспекция анализирует отчетные, статистические данные и результаты налоговых проверок, подготавливает на их основе предложения в Управление о разработке приказов, инструкций, методических уй и других документов по применению действующего законодательства о налогах и сборах, а также предложения по его совершенствованию и предупреждению правонарушений.

  Информирует соответствующие органы исполнительной и представи­тельной власти о выявленных нарушениях законодательства о налогах и сбо­рах.

  Создает базы данных в порядке, определяемом Управлением. 0существляет меры по внедрению информационных систем, автоматизирован­ных рабочих мест и других средств автоматизации и компьютеризации работы Инспекции^[1].

  Ведет делопроизводство, учет поступающей корреспонденции и бланков документов строгой отчетности.

  А также осуществляет иные функции, предусмотренные Налоговым ко­дексом Российской Федерации и другими нормативными правовыми актами в связи с выполнением возложенных на налоговые органы задач.

  Основными задачами ИФНС являются:

  - контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации о валютном регулировании и осуществление валютного контроля.

  - контроль за соблюдением налогоплательщиками законодательства о на­логах, правильностью их исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты налогов, сборов и других платежей, установленных законодательством Российской Федерации и нормативными правовыми актами представительных органов местного управления в пределах их компетенции.

  На Инспекцию могут быть возложены иные задачи в рамках предостав­ленной ей компетенции и в соответствии с законодательством Российской Фе­дерации.

  Структура Инспекции Федеральной налоговой службы г. :

  1. Руководство.

  2. Отдел общего обеспечения.

  2.1. Общий отдел.

  2.2. Финансовый отдел.

  2.3. Юридический отдел.

  2.4. Отдел по работе с персоналом.

  2.5. Хозяйственный отдел.

  3. Отдел информационно - аналитической работы.

  3.1.Отдел автоматизации информационных систем.

  3.2 Отдел систематизации и технического обеспечения.

  3.3.Отдел ввода данных.

  3.4.Отдел анализа и налоговой статистики.

  4. Отдел работы с налогоплательщиками.

  4.1. Отдел учета налогоплательщиков.

  4.2. Отдел приема налоговой отчетности.

  4.3. Отдел информирования налогоплательщиков.

  5. Отдел контроля налогообложения физических лиц.

  5.1.Отдел налогообложения доходов физических ли.

  5.2.Отдел выездных проверок подоходного налога.

  5.3.Отдел единого социального налога.

  5.4.Отдел местных и прочих налогов с физических лиц.

  6. Отдел налогообложения юридических лиц.

  6.1.Отдел планирования выездных проверок.

  6.2.Отдел проверки юридических лиц.

  6.3.Отдел камерального контроля юридических лиц.

  7.1. 7. Отдел взыскания задолженности юридических лиц.

  8. Отдел контроля применения ККМ, производства и оборота алкоголь­ной и табачной продукции.

  8.2. Отдел контроля применения ККМ.

  8.3. Отдел контроля производства и оборота алкогольной и табачной про­дукции.

  Инспекция осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности:

  Осуществляет контроль и надзор за:

  - соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налогов и сборов, а в случаях преду­смотренных законодательством Российской Федерации, - за правильностью ис­числения, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей;

  - соблюдением требований к контрольно - кассовой технике, порядком и условиями ее регистрации и применения, а также полнотой учета выручки де­нежных средств;

  Регистрирует в установленном порядке:

  Контрольно - кассовую технику, используемую организациями и инди­видуальными предпринимателями в соответствии с законодательством Россий­ской Федерации.

  Ведет в установленном порядке:

  - учет налогоплательщиков на подведомственной территории;

  - учет (по каждому налогоплательщику и виду платежа) сумм налогов и сборов, подлежащих уплате и фактически поступивших в бюджет, а также сумм пени, налоговых санкций

  - бесплатно информирует налогоплательщиков (в том числе в письмен­ной форме) о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, правах и обязанностях налогоплатель­щиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц, а также пре­доставляет формы налоговой отчетности и разъясняет порядок их заполнения;

  - осуществляет в установленном законодательством Российской Федера­ции порядке возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов и сборов, пеней и штрафов;

  - принимает в установленном законодательством Российской Федерации порядке решения об изменении сроков уплаты налогов, сборов и пеней;

  - взыскивает в установленном порядке недоимки и пени по налогам и сборам, предъявляет в суды иски о взыскании налоговых санкций с лиц, допус­тивших нарушения законодательства о налогах и сборах, а также в иных слу­чаях, установленных законодательством Российской Федерации;

  - представляет в соответствии с законодательством Российской Федера­ции о несостоятельности (банкротстве) интересы Российской Федерации по обязательным платежам и (или) денежным обязательствам;

  - осуществляет в установленном порядке проверку деятельности юриди­ческих лиц и физических лиц в установленной сфере деятельности;

  - осуществляет функции получателя средств федерального бюджета, предусмотренных на содержание Инспекции и реализацию возложенных на нее функций;

  - обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, состав­ляющих государственную и налоговую тайну;

  - организует прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рас­смотрение обращений граждан, принимает по ним решения и направляет заяви­телям ответы в установленный законодательством Российской Федерации срок;

  - организует профессиональную подготовку работников аппарата Ин­спекции, их переподготовку, повышение квалификации и стажировку;

  - осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федера­ции работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности Инспекции;

  - обеспечивает внедрение информационных систем, автоматизированных рабочих мест и других средств автоматизации и компьютеризации работы Ин­спекции;

  - проводит в установленном порядке конкурсы и заключает государст­венные контракты на размещение заказов на поставку товаров, выполнение ра­бот, ое услуг для нужд Инспекции;

  - осуществляет иные функции, предусмотренные федеральными зако­нами и другими нормативными правовыми актами[2].

  Инспекция с целью реализации полномочий в установленной сфере дея­тельности имеет право:

  - запрашивать и получать сведения и материалы, необходимые для при­нятия решений по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;

  - привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отне­сенных к установленной сфере деятельности, научные и иные организации, ученых и специалистов;

  - давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, от­несенным к установленной сфере деятельности;

  - применять предусмотренные законодательством Российской Федерации меры ограничительного, предупредительного и профилактического характера, а также санкции, направленные на недопущение и (или) ликвидацию последст­вий, вызванных нарушением юридическими и физическими лицами обязатель­ных требований в установленной сфере.

  Правовое  пространство  представляет  собой  сферу  регламентации юридическими нормами моделей правомерного поведения государства, его со­ставных  частей и граждан в  границах территории данного  государства и кон­кретного исторического времени.

  Правовое пространство ИФНС России по г. – это вся совокуп­ность правовых предписаний правовой системы Российской Федерации,  дейст­вующих на  ее территории. Единое  правовое  пространство  ИФНС России по г.  определяется  как  категория, характеризующая  единство  правовых  предписаний  правовой  системы Российской Федерации, их взаимную согласо­ванность и непротиворечивость

  В широком смысле обеспечение единого правового пространства  ИФНС России по г. связано с определением не только правовых предпи­саний, но и единых социальных условий для их реализации в рамках опреде­ленной территории (пространства). К социальным условиям реализации единых правовых предписаний ИФНС России по г. можно отнести факторы экономического (уровень развития экономики, выравнивание экономического положения субъектов территориального образования, улучшение социально-экономических условий жизни и т.п.), идеологического (условия духовно-куль­турной сферы, менталитет общества и т.п.), политического (степень интеграции российского

  общества, осознание субъектами Федерации себя составной частью единого го­сударства и т.п.), организационного (степень развития информационных техно­логий) и иного характера.

  На современном этапе развития ИФНС России по г. преимущест­венно решаются задачи, связанные с обеспечением единого правового про­странства в узком смысле, т.е. с созданием единого по сути, не противореча­щего Конституции РФ законодательства.

  В статическом аспекте под единым правовым пространством понима­ется состояние упорядоченности правовых предписаний, характеризующееся их согласованностью, соотносимостью и соподчиненностью, исходя из юриди­ческой значимости в рамках обусловленной (определенной) территории. Дина­мический аспект позволяет рассматривать единое правовое пространство как достигнутое единство условий для реализации правовых предписаний на прак­тике, т.е. обеспечение единого правового пространства в динамическом аспекте связано с обеспечением режима законности и правопорядка в рамках государ­ства или иной формы организации общества и охватывает те социальные фак­торы, о которых идет речь при рассмотрении данного понятия в широком смысле слова.

  Исходя из анализа различных понятий и подходов к определению еди­ного правового пространства и останавливаясь на его узком понимании, можно выделить следующие признаки единого правового пространства ИФНС России по г. :

  - действие единых по сущности (социальному назначению) норм права;

  - распространение суверенитета государства или иного образования в рамках всего правового пространства;

  - непрерывное функционирование на строго определенной территории;

  - внутренняя система и структура;

  - наличие взаимосвязи с международно-правовыми нормами;

  - ограниченность во времени.

  Документационное обеспечение в ИФНС по Московскому району г. , контроль соблюдения единообразия делопроизводства, методическое ру­ководство организацией делопроизводства, проведение проверок ведения дело­производства в отделах Инспекции возлагаются на отдел финансового и общего обеспечения Инспекции (Отдел).

  В инспекции Федеральной налоговой службы действует порядок делопроизводства, в соответствии с которым:

  - ряд функций: прием и регистрация всей входящей корреспонден­ции; регистрация и отправка всей исходящей корреспонденции; учет, регистра­ция и контроль исполнения издаваемых приказов, распоряжений; контроль ис­полнения решений и поручений из протоколов совещаний у руководителя Ин­спекции, поручений руководителя, заместителей руководителя – централизован и выполняется Отделом

  - ряд функций: учет и контроль исполнения входящих документов, на­правляемых непосредственно в отделы в соответствии с порядком прохожде­ния документов, поступающих в Инспекцию; учет и контроль исполнения по­ручений начальников отделов; учет, регистрация и контроль исполнения внут­ренних документов, направляемых непосредственно в отдел; регистрация и от­правка исходящих внутренних документов – децентрализован и выполняется делопроизводителями отделов.

  Делопроизводство в отделах Инспекции ведет один из работников от­дела или начальник этого отдела.

  В отделах инспекции Федеральной налоговой службы персональная ответственность за организацию ведение дело­производства, своевременное и отвечающее установленным требованиям ис­полнение документов, сохранность дел возлагается на:

  - начальников отделов;

  - делопроизводителей отделов;

  - непосредственных исполнителей.

  Об утрате служебных документов следует немедленно информировать начальника отдела, который докладывает руководителю (заместителю руково­дителя) о факте утраты служебных документов. Руководитель (заместитель ру­ководителя) распоряжается о проведении служебной проверки. Результаты проверки сообщаются в подразделение безопасности.

  Начальники отделов Инспекции обязаны:

  1.   Своевременно, в день поступления или на следующий рабочий день, обеспечить доведение поступивших документов до исполнителей.

  2.   Организовать оперативное ознакомление работников со всеми доку­ментами, определяя в каждом конкретном случае круг заинтересованных ис­полнителей.

  3.   При длительном отсутствии работников (отпуск, командировка и т.д.) все неисполненные ими документы передаются замещающим их работни­кам отделов Инспекции.

  ИФНС России по Московскому району г. , в пределах своей ком­петенции, на основе и во исполнение законов РФ, указов и распоряжений Пре­зидента РФ, постановлений и распоряжений Правительства РФ, нормативных правовых актов органов государственной власти РФ, нормативных правовых актов органов государственной власти субъектов РФ, нормативных актов ФНС России, УФНС России по ХМАО-Югре издает документы организационного, организационно-распорядительного, экономического, нормативно-справочного характера и организационно-методического.

  В случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, Инспекция может издавать нормативные акты совместно или по согласованию с органами местного самоуправления.

  Установленные указанными актами нормы, требования и правила могут быть отменены или изменены только путем издания новых нормативных актов. В случае необходимости принятия безотлагательных мер допускается исполь­зование в этих целях сообщений, переданных по электронной почте (ЭП), теле­факсу, телефону, с последующим обязательным изданием и доведением до ад­ресата соответствующих нормативных актов по данному вопросу.

  
  

  2.2. Организация стимулирования труда в ИФНС г.

  
  

  Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

  В ИФНС г. трудится 250 человек, для семей многих из которых заработная плата на Инспекции является единственным источником доходов.

  По итогам тестирования сотрудников было замечено недовольство физи­ческими условиями труда, при более тщательном исследовании стало ясно, что неудовлетворенность проявляется в плохом оснащении материальными средст­вами, устаревшей техникой и оборудованием.

  На предприятии высока текучесть кадров. Многие работники трудятся на предприятии десятки лет, управляющий персонал устаревает, возрастные огра­ничения: женщины с 18 до 55лет, мужчины с 18 до 60 лет, на руководящие должности от 25 до 60 лет. Обеспечение работников социальным пакетом, дру­гими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работ­ника – получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии. Но и этого недостаточно.

  Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, явля­ется оплата труда, оплата как за отработанное время, так и  за результаты ра­боты в зависимости от конкретного отдела. В среднем оклад составляет 7500 рублей. Помимо этого совокупное денежное содержание, включая надбавки и премии, составляют от 5000 рублей в месяц. Выплачиваются премии по итогам работы за квартал. Выплачивается единовременная выплата и материальная помощь к ежегодному отпуску.

  Проведение коллективных мероприятий на фирме, организация куль­турного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива. Так 21 ноября в день сотрудника налоговой службы во время рабочего дня каждому отделу был вручен праздничный обед на всех сотрудников, затем был органи­зован в главном здании концерт, по окончании которого все дружным коллек­тивом отправились на банкет в ресторан.

  Мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей сис­темы управления персоналом. Для привлечения молодых кадров на предпри­ятии применяется следующая система: начата круглогодичная работа с практи­кантами, стажерами, занесение их в резерв предприятия.

  Для молодых специалистов главными мотивационными факторами яв­ляются наработка практического опыта по специальности и возможность полу­чения жилья. Таким образом, можно предложить применение пониженных ста­вок на ипотеку для государственных служащих. Оклады сотрудников ИФНС приведены ниже (таблица 2).

  Таблица 2. - Оклады сотрудников ИФНС по Московскому району

  
  
  

  
  

  В таблице приведены наиболее часто встречающиеся запросы на поиск специа­листов и “вилка” стартовых предложений для них. В данном случае мы не бу­дем рассматривать отдельно ситуацию для ИНФС г. . Ситуация на рос­сийском рынке труда для данных специалистов примерно одинакова, что опре­деляется спецификой самой государственной службы.

  Невысокий уровень стартовых окладов, характерный для всех должно­стей государственной службы, компенсируется развитым социальным пакетом. Его варианты могут быть различными. Наиболее распространенные услуги, включаемые в пакет: медицинское обслуживание, оплачиваемый больничный, пенсии, льготные путевки на санаторно-курортное лечение, оплата отдыха, льготное посещение бассейна, спортзала. Кроме того, предоставляется возмож­ность совмещать работу с заочным или вечерним обучением, право учиться в вузе на бюджетной основе от инспекции, возможность повышения квалифика­ции, карьерного роста. Оплачиваемый отпуск варьируется, как правило, от 30 до 40 календарных дней. Выплачиваются надбавки за особые условия гос­службы (обычно это от 60 до 90% должностного оклада), за классный чин, за выслугу лет на госслужбе, квартальные премии, производятся и другие денеж­ные выплаты.

  Федеральную налоговую службу возглавляет руководитель, назначае­мый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации по представлению Министра финансов Российской Федерации (Михаил Павлович Мокрецов). Он назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке руководителей (Аркадий Аверкиевич Дер­гачев), заместителей руководителей (Гурьев Лев Николаевич, Никина Ольга Михайловна, Шиманова Татьяна Вячеславовна) управлений Службы по субъ­ектам Российской Федерации, руководителей инспекций Службы по районам, районам в городах, городам без районного деления, инспекций межрайонного уровня.

  Подбор персонала производится по рекомендациям, личному знаком­ству (что наиболее часто встречается, и это является главной ошибкой работы отдела кадров), объявлениям в интернете, газетах и в профессиональных печат­ных изданиях. На данный момент времени (20.05.2009г.) в ИФНС России по г. имеются следующие вакансии:

  - Главный государственный налоговый инспектор отдела выездных прове­рок № 3.

  - Заместитель начальника юридического отдела.

  - Заместитель начальника отдела выездных проверок № 2.

  - Заместитель начальника отдела выездных проверок № 6.

  Сотрудники принимаются на работу по следующим правилам:

  Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; обязательно составляется резюме, оно заносится в резерв и при наличии вакантного места кадровик оповещает об этом соискателя. Если по квалификации (документально) кандидат устраивает инспекцию (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется в отдел для беседы с его начальником и при положительном отзыве направляется на приём к гене­ральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, сис­тема оплаты, льгот и др.

  В фирме всех работников принимает лично начальник ИФНС России по г. (Аристова С. И.); что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в организации.

  При положительном решении вопроса о приёме на работу работник про­ходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), производится ознакомление нового работника с должностной и производствен­ной инструкцией.

  После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на ра­боту с трёхмесячным испытательным сроком (для руководящих должностей – от 3 месяцев до 1 года).

  На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации) на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда.

  Работника знакомят с коллективом отдела, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию, расписку о невыдаче коммер­ческой тайны, инструкция о правилах пожарной безопасности и др. для изуче­ния и исполнения.

  Особое внимание придаётся обучению работников, выдвинутых на за­мещение должностей. Указанные кандидаты периодически и, обычно не один раз, замещают должности своих руководителей (во время их отпуска).

  В основном идёт подготовка специалистов и передвижка по служебной вертикали (повышение).

  Обучение (повышение квалификации) проводится в рабочее время за счёт предприятия. Повышение квалификации управляющего персонала проис­ходит один раз в 3 года. Обучение не носит разовый характер.

  Многие сотрудники получают высшее, второе высшее на заочной форме обучения. 2раза в год они получают оплачиваемый учебный отпуск.

  Итак, профессиональное развитие персонала в ИФНС направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалифика­ции, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п.  Всё это так или иначе свя­зано с обучением.

  Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.[3]

  Обучение в фирме, в основном, организовано в малых группах, в кото­рых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация); условия обу­чения, в основном, нормальные, хотя  много ещё можно сделать.

  Важнейшим элементом системы управления персоналом является оценка персонала. Одним из традиционных способов оценки персонала явля­ется регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязан­ностей, осуществляемая его непосредственным руководителем. Аттестация персонала в ИФНС России по городу  проводится ежегодно во 2 или 3 квартале отделом кадров совместно с плановым отделом. По итогам аттестации выявляются сильные и слабые стороны работников, определяются потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и др.

  Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглав­ляют все основные службы. Демографическая политика предприятия направ­лена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

  На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как под­готовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 12 %.

  Таблица 3. -  Кадровый состав ИФНС г. на 10.05.2010 г.

  Показатели	Категории	Уровни
  по качественному составу	мужчины	27%
  	женщины	73%
  по возрастным группам	до 30 лет	21%
  	от 31 до 40 лет	20%
  	от 41 до 50 лет	34%
  	от 51 до 55 лет	15%
  	старше 55 лет	10%
  по уровню образования	высшее	60%
  	среднее профессиональное	30%
  	среднее общее	10%
  По профессиональной категории	руководители	13%
  	специалисты	70%
  	рабочие	17%

  
  
  

  Стратегия управления персоналом в ИФНС г. отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работ­ников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

  Создание благоприятных условий работы персонала является важной подсистемой проектирования системы управления персоналом.

  На данном этапе обеспечены все (или большинство) условий для работ­ников на предприятии, в том числе:

  -100-процентная обеспеченность шкафами, столами, стульями.

  -Предоставление бесплатной спецодежды.

  -Обеспечение санитарными узлами, согласно санитарным нормам.

  -Наличие ведомственных лечебно-оздоровительных учреждений.

  -Предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск 30 кален­дарных дней. Ежегодный дополнительный отпуск за выслугу лет.

  На предприятии действует буфет, работающий с 9:00 до 17:00 ча­сов, где цены за полноценный, калорийный обед из 3-х блюд составляет 150-200рублей;

  На охрану труда и создание более благоприятных условий ИФНС России г. ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

  Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предостав­лено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 188 тысяч руб­лей), оказывается материальная помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей).

  Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого произ­водственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.

  Для последовательного повышения квалификации рабочих организуются:

  -   Производственно-технические курсы.

  -   Курсы целевого назначения.

  -   Обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

  -   Экономические обучения.

  В ИФНС России г. комиссия осуществляет контроль за правиль­ным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

  Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плано­вых заданий.

  Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоро­вой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных ра­бочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

  Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ИФНС России г. практическое отсутствие, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.  

  При оценке и прогнозировании ИФНС России г. в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быст­рота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

  Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управ­ления персоналом, ИФНС России г. успешно работает. 

  Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарова­ние в своей деятельности.

  Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

  - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководи­теля;

  - отсутствие психологической и организационной поддержки;

  - недостаток необходимой информации;

  - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

  - отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

   - некорректность оценки работника руководителем.

  Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

  При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том свя­зано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

  Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

  Разноречивые уя руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бес­силия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчер­кивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

  На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто вино­ват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

   Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

  Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 6).

  Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчер­кивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дур­ное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении дру­гих. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

  Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник пе­рейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

   

  
  

  2. Раздражение

                      

  	6. Заключительная

   

  
  
  

  Рис. 8. Стадии потери интереса работника к труду в ИФНС России г.

  
  

  Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, при­вести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

  Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он раз­очаровывается в своей работе.

  Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для под­чиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригиналь­ности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению; инте­гральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведен­ные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

  Итак, идеальная работа в   ИФНС России г. характеризуется сле­дующими показателями:

  - оценивается сослуживцами как важная и заслуживающая быть выпол­ненной;

  - дает возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных пределах);

  - обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости от эффективности его труда;

  -   приносите справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

  Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечи­вает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что  они  значат  и  как  влияют  на  «психологическое  состояние»,   которое опре­деляет отношение людей к работе.

  Разнообразие умений и навыков. Это термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и кото­рая предусматривает использование различных навыков и талантов персо­нала.

  Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в даль­нейшем обучении (табл. 4).

  Таблица 4. - Модель мотивационных характеристик работы в ИФНС России

  г.

  Основные параметры работы	Основные психологические состоя­ния	Мотивация работника и резуль­таты
  -разнообразие умений и навыков -целенаправленность, целостность работы -важность работы -автономия	-ощущение важности работы -ощущение ответственности за ре­зультаты -гордость за успешное завершение работы -усилившаяся потребность персо­нала а проф. росте	-высокая внутренняя рабочая мо­тивация -высокое качество -высокое удовлетворение от ра­боты -малое количество прогулов

  
  

  Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерыви­стый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

  Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение ра­боты от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно свя­зана определенность задания со стороны менеджера.

  Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния вы­полняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств само­лета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, запол­няющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

  Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

  Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оста­ваться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их ра­бота представляет важность и ее необходимо выполнить.

  Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и не­зависимость служащего при выработке графика выполнения работы и дейст­вий, используемых для достижения нужного результата. Если решения прини­маются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассмат­риваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выпол­нения работы зависит от правильности этих решений, а не от его  собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

  При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может про­изойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

  Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

  Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работникам ин­формации о качестве выполняемой работы. Эффективность обратной связи за­висит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную; связь по ре­зультатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

  Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это уве­личивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недос­татки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то дру­гой указал на эту ошибку.

  Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хо­рошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь контро­лирует качество собственной работы.

  Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотиви­рует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, при­носит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада  в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложен­ному в него социальности.

  Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изло­женных выше.

  Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличе­нию их количества.

  Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разно­образия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в про­цессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

  Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с це­лью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работ­ника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствова­ние навыков, расширения диапазона его способностей.

  Повышение целостности работы. Как уже говорилось, работники испы­тывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет до­бавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготови­тельные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

  Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работ­ников.

  Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

  Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собствен­ной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хоро­шем качестве.

  Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель пре­следует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания не­обходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать резуль­тата.

  Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач раз­ного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной  эффект – концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает поло­жительное влияние на мотивацию работников.

  Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно пони­мают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую инфор­мацию и в какой момент принять решение.

  Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения ра­боты, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удов­летворение.

  Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непо­средственно на работника во время выполнения задания. Верный способ сти­мулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовле­ния проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять не­достатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, при­ближая его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

  Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким об­разом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

  Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную кри­тику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

  Другая крайность, когда начальник не способен критиковать своих под­чиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает  возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это де­лать.

  Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее  обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

  Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, за­ключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с ди­намичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

  Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о пре­миях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

  В системе управления персоналом каждой организации существует под­система управления персоналом (кадрами) и социальным развитием коллек­тива. Размер и строение этой подсистемы зависят от размера организации, предприятия, фирмы. На малых предприятиях кадровая служба не выделяется. Функции управления персоналом делят между собой руководитель предпри­ятия и секретарь-делопроизводитель. В ИФНС России по городу Чебоксары существует отдел кадров. Но основную часть работы с персоналом выполняют руководители подразделений.

  Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

  ·   Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

  ·   Можно ли провести сокращение персонала;

  ·   Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

  ·   Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия?      

  Для решения указанных целей была разработана структура, в которой были определены основные проблемы предприятия и пути их решения. С её помощью может осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом (Таблица № 5)

  Таблица 5. - План работы с персоналом в ИФНС России по г. на 2010 год

  Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполни­тель
  Определить потребность в персонале	Январь 2008 г.	Отдел кадров
  Составить и контролировать исполнение направ­ления работников на курсы повышения квалифи­кации	I кв. 2008 г. в тече­ние года	Отдел кадров
  Составить, утвердить список резерва на замеще­ние должностей	I кв. 2008 г.	Руководители отдела кадров
  Проведение вводного, периодического,  внеоче­редного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I – IV кв. 2010 г.	Инженер по технике безопасности
  Контроль качества выполненных работ, пере­смотр должностных инструкций.	В течение года	Начальники отделов
  Обеспечение персонала спецодеждой	В течение года	Начальник отдела снаб­жения
  Ремонт помещений	В течение всего года	Внештатные работники
  Подготовить и провести «День налоговика», со­ставить программу спортивных мероприятий с участием работников	Ноябрь 2010 г.	Администрация
  Провести аттестацию	II – III кв. 2010 г.	Отдел кадров, плановый отдел.
  Ое помощи учащимся – заочникам, а так же студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положен­ная по закону)	В течение года	Отдел кадров
  Составить программу переподготовки персонала.	В течение года	Технический отдел

  2.3. Стадии процесса мотивации в ИФНС г.

  Одна из главных задач для ИФНС г. – поиск эффективных спосо­бов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей явля­ется их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

  На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от вы­ручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

  Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отра­жающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который пре­мируется по другой схеме.

  На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

  Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на осно­вании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудни­ками.

  В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать со­трудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

  Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие оши­бок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

  Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

  - Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для при­влечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсут­ствующая информация («Обсудим на собеседовании»).

  - Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.

  - Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный резуль­тат без отвлечения собственного персонала.

  Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты та­кого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам ги­гиены»:

  - Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компа­нии прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

  - Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

  - Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за боль­шие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

  - Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

  Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

  - организация питания за счет компании;

  - обеспечение работников едиными проездными;

  - предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;

  - организация качественного медицинского обслуживания;

  - корпоративные праздники;

  - безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рож­дение детей, смерть близких);

  - внешнее обучение за счет компании;

  - помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

  Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укреп­ление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Осталь­ная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными вы­платами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении сис­темы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к уве­личению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

  Величина процента от выручки или бонусов рассчитываются исходя из средних результатов предприятия. Таким образом, чтобы средние усилия при­водили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%) – 3 000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки пред­приятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предпри­ятия за год составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.). При использова­нии более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам.

  Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее эф­фективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

  Следует также учесть, что:

  - размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;

  - ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

  - недостаточные физические или интеллектуальные возможности чело­века, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контак­там, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

  Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

  Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии ре­шений.

  Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство пред­приятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

  К факторам нематериальной мотивации сотрудников ИФНС России г. можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудни­ков, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематери­альной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стра­тегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвящен­ный праздничным датам, обучение персонала.

  Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания со­трудников ИФНС г. (заранее запланированные по итогам работы), от­крытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, за­нимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, спо­собствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотруд­никами и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотруд­ники его уважают, понимают и доверяют ему.

  Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две доста­точно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать про­фессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие про­граммы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпора­тивных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников ком­пании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руково­дство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руко­водство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фик­сированного процента от объема реализации способствует достижению постав­ленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.

  Политика руководства Инспекции г. предусматривает материаль­ные ная сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников пред­приятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и за­крепляются в письменной форме в должностных инструкция.

  Для повышения мотивации  персонала, как и любого другого, недоста­точно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематери­альные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, по­хвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

  В ИФНС г. успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериаль­ные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирова­ния работников в ИФНС г. .

  
  
  
  
  
  
  

  3. РАЗРАБОТКА ВОЗМОЖНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ

  МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ИФНС Г.

  
  

  3.1. Использование социально-психологических факторов в процессе сти­мулирования персонала в ИФНС г.

  
  

  Говоря об использовании социально-психологических методов стимули­рования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успеш­ности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное инфор­мирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидае­мых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

  Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала в ИНФС г. неизбежно требуют усовершенствования, применения соци­ально-психологических методов и концепций управления персоналом на пред­приятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования ис­пользования социально-психологических методов в мотивации персонала:

  – Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

  – Развитие системы управления конфликтами,

  – Формирование и развитие организационной культуры.

  Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

  Психологический климат как термин появился в менеджменте сравни­тельно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внима­ния и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с эко­номической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был постав­лен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

  Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с фак­торов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе яв­ляется одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удо­вольствием, с которым люди ходят на работу[4].

  Нормальный психологический климат не создается за один день, он тре­бует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

  Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управ­ления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет раз­вития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, соб­рания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

  Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних пози­циях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресе­кать.

  Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем разви­тии две стадии:

  1. Формализация отношений.

  Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разно­гласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

  На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяс­нение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

  2. Стадия психологического антагонизма.

  Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накопле­нием отрицательных эмоций, которое разрушается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства и недостатки. В част­ности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

  Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

  Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъектив­ного фактора (инцидент).

  Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и ная в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность органи­зации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.

  Избежать конфликтной ситуации полностью не возможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента[5].

  Управленческому персоналу в ИНФС России г. при развитии сис­темы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, не­смотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструк­тивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьше­нию группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возни­кающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь опреде­ленного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные по­следствия конфликтов.

  Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определе­ние и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в ор­ганизации и культуре организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование работников в решении общеорганизационных проблем и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаружить возникаю­щие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управле­ние конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию от­ношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирова­ния их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благо­приятного психологического климата в трудовом коллективе.

  Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и под­держание благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организа­ционной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским и А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура – «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и полу­чающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий»[6].

  Основные методы формирования и поддержания организационной куль­туры, которые могут быть использованы в ИФНС г. :

  – Поведение руководителя.

  Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подра­жание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

  – Обучение персонала.

  Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только пе­редавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепле­ния желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

  – Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями ра­ботников.

  Принципы построения системы стимулирования и ее основная направ­ленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит полное вы­ражение содержание и основная направленность культивируемой и поддержи­ваемой руководством оргкультуры.

  – Организационные традиции и порядки.

  Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повли­ять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч­ших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и пока­зывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, есте­ственно, снижает энтузиазм и желание персонала работать в полную силу.

  – Широкое внедрение корпоративной символики.

  Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпора­тивной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положи­тельно отражается на отношении персонала компании, повышает привержен­ность работников к своей организации и чувство гордости за нее. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой органи­зационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Решающее влияние на процесс формирования организаци­онной культуры представителей высшего руководства повышает их ответст­венность за те последствия, которые может иметь для организационной куль­туры их стиль управления и особенности поведения[7].

  Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономиче­ских методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности моральных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния материального поощ­рения и выбрать наиболее оптимальный.

  В предложенной же для ИФНС России г. улучшенной системе мо­тивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и менее важный характер.

  В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

  Для формирования системы управления карьерой:

  1.   Провести создание основ функционирования системы развития карь­еры у сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по во­просам карьеры, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

  2.   На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

  Для повышения экономического стимулирования существующая в ИНФС г. сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой уча­стия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия в прибылях пред­приятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуще­ствляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им.

  Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гаран­тиями в настоящий момент в ИНФС г. могут стать: медицинское стра­хование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предпри­ятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и пере­подготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно за­крепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

  Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала в ИНФС г. необходимо: поддержание благоприятного психо­логического климата в коллективе на основании развития системы управления конфликтами.

  Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствова­нием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотруд­ников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

  К производственной структуре можно отнести следующее:

  - расширение производства( согласно планам развития, модернизации и т. п.);

  - внедрение новых технологий и техники;

  - переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

  - качество и эффективность труда работника, подразделения, предпри­ятия;

  - потребность предприятия в развитии карьеры работника.

  
  

  Инспекция Федеральной налоговой службы по городу  имеет ма­териальную базу, полностью оснащенную всеми средствами. Он находится в хорошем районе, на огороженной и охраняемой территории.

  Также можно предложить следующие методы стимулирования труда:

  - Введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотруд­ника на предприятии; Возможность совмещения должностей;

  - Выплата выходного пособия по уходу на пенсию при стаже не менее 20 лет;

  - Выплата единовременного пособия к юбилейным датам работника на предприятии; Закрепление всех положений о материально-денежном стимули­ровании в официальном документе; Улучшение бытовых условий. Организация бесплатного питания за счет предприятия полный рабочий день;

  - Предоставление работникам с определенным стажем работы на пред­приятии путевок в санатории с полной оплатой за счет предприятия; Премиро­вание некурящих сотрудников; Организация поздравления работников с днем рождения и прочими праздниками; Внедрение гибкого рабочеего графика;

  - Улучшения условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоя­тельного оформления сотрудником рабочего места. Проведение конкурса на лучшее оформление рабочего места, кабинета и отдела в целом. Премирование победителей; Приобретение новой современной техники;

  - Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов; Обеспечение перевозки работни­ков от места работы до места жительства; Обеспечение досуга во время пере­рыва.

  
  
  
  
  
  

  3.2.  Материальное стимулирование, как наиболее эффективное         направление мотивации труда  в ИФНС г.

  
  

  Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ИНФС г. должно основываться на установлении зависимости между оп­латой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

  Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она при­звана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эф­фективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо вве­сти более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

  В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы – сдельную и повременную[8]. В первом случае размер денежного вознагра­ждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

  Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношений между разными компо­нентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с норми­рованным заданием, аккордная и т.п.

  Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы – взаимосвязи ме­жду эффективностью труда и вознаграждением за него. «В корпорациях разви­тых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов»[9].

  Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в таблице 7.

  
  

  Таблица 7 – Сравнительная характеристика систем заработной платы[10]

  Система	Условия	Преимущества		Недостатки
  1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализу­ется и легко начисляется, обеспечи­вает хорошие отношения с работни­ками		Плохо стимулирует, терпима к плохим про­изводственным резуль­татам
  2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денеж­ного вознаграждения	Вознаграждение Непосредственно связано с результатами		Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минималь­ного дохода
  3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т.п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система прини­мается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредст­венно связана с возна­граждением, способствует росту производства		Сложна в использова­нии, способствует кон­фликтам, не способст­вует росту групповой отдачи
  4. Стсвка + над­бавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая ат­мосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой восприни­мается на индивиду­альном уровне		Сложности в использо­вании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать не­критичность к слабым показателям
  6. Премиальная надбавка в соот­ветствии с заслу­гами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или ситуациях, когда на ре­зультат оказывает действие множество факторов		Стимулирует не только производственные, но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимо­действию		Трудно сформулировать общую методику, кото­рая обеспечит сопоста­вимость неоднородных случаев, велика вероят­ность субъективности
  7. Участие в при­былях в соответ­ствии с оценками финансовых по­казателей фирмы	Используется там, где публи­куются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы		Обеспечивает иденти­фикацию работников с делами фирмы, возна­граждение оказывается связанным с конъюнк­турой рынка		Не существует четкой связи между вознаграж­дением и индивидуаль­ным вкладом, вознагра­ждение зависит от фак­торов, на которые ра­ботники не могут влиять

  
  

  Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использо­вать изолировано от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подго­товки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

  В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функ­ции:

  – сдельная оплата,

  – индивидуальная оплата по результатам,

  – оплата результатов группы,

  – оплата по заслугам,

  – участие в прибылях и доходах фирмы.

  Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защи­щенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации обес­печивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления ра­ботников)[11].

  Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проек­тирование в следующей последовательности:

  – определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индиви­дуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

  – собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

  – проанализировать условия, в которых действуют интересующая система оплаты;

  – рассмотреть возможность спроса по предлагаемым изменениям в сис­теме оплаты;

  – проанализировать эффективность системы оплата за счет сравнения достигнутых результов с ее целями.

  Существующая в ИНФС г. сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели из­менения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения кото­рых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

  Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества»[12].

  При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, ин­дивидуальные трудовые усилия, которых не всегда напрямую связаны с конеч­ным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

  Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работни­ков в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипро­шеар[13].

  Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно – выработки в расчете на од­ного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимо­сти объема реализованной продукции-К0. Если доля заработной платы в стои­мости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработ­ной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от физических за­трат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компа­нией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работни­ков, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется ме­жду работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей по­вышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэн­лон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффектив­ность работы предприятия.

  Методика, применяемая в этой систем, предопределяет сферу его эффек­тивного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опере­жающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участ­ках, где доля живого труда велика (равно так и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, маленький, и эффективность такого метода стимулирова­ния производительности – плоха.

  Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем ус­ловно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая про­дукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема про­даж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера – доля фонда заработной платы в объеме условно чистой про­дукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. По­казательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45–50%, если считать все издержки на за­работную плату)[14]. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно ус­тойчив во времени.

  Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат про­шлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п.

  Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле зара­ботной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть, весьма ощутим.

  Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объ­ема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.

  Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально опре­деляется базовый норматив – количество человеко-часов рабочего времени, не­обходимого для производства единицы продукции (общее количество отрабо­танных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произ­веденной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, со­поставляется с базовым нормативом[15].

  Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норма­тива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструк­ция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

  Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

  На практике существует большое количество модификаций рассмотрен­ных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

  При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на раз­работанные в менеджменте методы и условия применения систем участия ра­ботников в прибыли:

  1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

  Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролиро­вать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

  2. Определение размера премий должно базироваться на таких показате­лях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

  При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе соци­альных выплат.

  Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и вы­плат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно воз­растает[16]. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить вре­менный дополнительный характер. Они превратились в жизненную потреб­ность не только самих рабочих, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемый работникам, довольно широк:

  -   оплаченные праздничные дни;

  -   оплаченные отпуска;

  -   оплаченные дни временной нетрудоспособности;

  -   медицинское страхование на предприятии;

  -   дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

  -   страхование от несчастных случаев;

  -   помощь в повышении образования, профподготовке и переподго­товке;

  -   предоставление в пользование работников объектов труда и развлече­ний;

  -   предоставление помощи при переезде на новое место работы;

  -   предоставление бесплатных стоянок для автомобилей.

  Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тре­вога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые полу­чили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий выбор льгот и выплат позволяет работни­кам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше уст­раивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

  Большой популярностью сегодня пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, взять ка­кое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

  В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования в  ИНФС г. основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

  Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий в ИНФС г. могут стать: оплаченные праздничные дни; меди­цинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; по­мощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

  Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии эко­номические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимули­ровать их трудовую деятельность:

  1.   Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: пре­мии и надбавки).

  2.   Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для ра­ботников организации с выплатой процентов)

  3.   Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернатив­ный государственному пенсионный фонд, куда производятся от­числения).

  4.   Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

  Все данные формы стимулирования должны применяться для определе­ния материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут но­сить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды-источники кредитов).

  Экономические методы управления должны быть реализованы в предла­гаемой системе следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимо­сти от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

  При разработке и усовершенствовании экономических методов управле­ния предприятием управленческому персоналу ИНФС г. необходимо учитывать, что наибольшая эффективность методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении морального стимулирова­нии социально-психолгической мотивацией).

  Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ИНФС г. на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управ­ляющему, обозначенному в новой структуре как «руководитель проекта». В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повы­шения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными ли­цами и управленцами более высокого уровня (отделы ЕЖК), внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выпол­нением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

  Ответственные лица, обозначенные в структуре как «Ответственные №1 и №2» занимаются работой по непосредственному внедрению элементов сис­темы мотивации среди определенных категорий работников. Так, «Ответствен­ный №1» занимается работой по стимулированию и информационным обеспе­чением оперативных управляющих: мастеров, начальников, слесарей. «Ответ­ственный №2» занимается мотивацией производственного персонала к повы­шению производительности труда.

  Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, кото­рые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информа­цию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотно­сится с результатами внедрения данного проекта и представляет собой сово­купность материального и морального стимулирования.

  Итак, в данной главе определили, что одним из основных факторов моти­вации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом скаких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ИНФС г. и какие принципы должны учиты­ваться при начислении заработной платы в Инспекции России по городу

  
  

  3.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала в ИФНС г.

  
  

  Проанализировав мотивационную деятельность на предприятии ИНФС г. , мы видим, что уровень выше среднего. Это связано, в первую очередь, с хорошей обстановкой в коллективе, общей обстановкой помещений и разви­вающейся деятельностью предприятия. Руководство данного предприятия  стремиться к развитию организации. ИФНС России г.  имеет большие перспективы на будущее по развитию своей деятельности.

  Прежде всего, для улучшения работы организации, а в последствие и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности пред­приятия ИНФС г. на ближайший период времени, т. е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет опре­делить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения.

  Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого ра­ботника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера ох­ватывает последовательную смену стадий развития работника в одной органи­зации.

  Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объек­тивность, т. е.  процесс успешной самореализации, сопровождающийся соци­альным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной ле­стнице.

  Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работ­ник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по воз­можности, должно быть долговременным и увязано с планами развития пред­приятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирова­ния кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.

  Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения чело­века в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[17]:

  – Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профес­сиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспро­фессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

  – Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения че­ловека в организации. Она может идти по линии:

  – вертикальной карьеры – должностной рост;

  – горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

  – центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, цен­тру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

  
  

  Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учиты­вать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и глав­ное – специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 5.

                              Таблица 5 – Основные этапы карьеры[18]

  Этап карьеры	Возрастной Период	Краткая характеристика	Особенности мотива­ции (по Маслоу)
  Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социаль­ное признание
  Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональ­ных навыков	Социальное признание, независимость
  Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
  Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
  Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятель­ности

  
  

  Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее разви­тия. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

  - индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и спе­циалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

  - заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

  - стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспече­ние, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

  - обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее плани­рование и т. д.;

  - социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспе­чивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

  - объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих разви­тие карьеры.

  Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ИНФС г. может быть достигнута посредством их интегра­ции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал – технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуаль­ное консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

  Из приведённых выше данных по анкетированию работников ИНФС г. следует, что персонал данного предприятия не достаточно удовлетворён мотивационным процессом. В связи с этим целесообразно провести следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ИНФС г. :

  - тестирование по участку деятельности работника;

  - дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

  - самообразование( на добровольной или обязательной основе);

  - проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия;

  - присвоение( или не присвоение) соответствующего разряда по результа­там аттестации, повышение( или не повышение) квалификации;

  - назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

  - повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

  - предоставление работникам социальных гарантий.

  Однако, мотивируя персонал на развитие карьеры, необходимо улучшать не только социальные, личностные, профессиональные направления, но и про­изводственную структуру организации для достижения максимального успеха предприятия.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                            ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в кото­рой бы учитывались все особенности деятельности компании.

  Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от ра­боты тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознагражде­ние, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректи­роваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше по­требностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовле­творения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собесе­дования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое пред­ставление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно опреде­лить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководи­тели должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные по­требности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслежи­вать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение по­требностей персонала.

  Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование кото­рых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирова­ние работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно ад­ресованы. 

  Однако существует мотивационный фактор, применение которого обяза­тельно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматрива­ется в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фак­тором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности че­ловека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Та­ким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

  Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит эконо­мического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серь­езнейшей задачей мотивации.

  Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания ат­мосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифициро­ванных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако на­личия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.

  Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной куль­туры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, ко­торые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид моти­вации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работ­ников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности кол­лектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказыва­ется на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

  - организация питания внутри компании;

  - оплата транспортных расходов;

  - медицинское обслуживание;

  - помощь в получении дополнительного образования;

  - программы страхования;

  - организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

  - проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

  - организация совместных поездок.

  Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачи­вать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оп­лата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к ка­чественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, полу­чать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сего­дняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для кон­кретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на опреде­ленном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения со­циальных программ.

  Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффек­тивными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попы­таться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной про­граммы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю слож­ность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предпри­ятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяю­щих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо пони­мать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы на­звал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распреде­лении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значе­ние имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эф­фективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями.

  Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

  - заработная плата;

  - бонусы;

  - участие в прибылях;

  - планы дополнительных выплат;

  - участие в акционерном капитале.

  Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Од­нако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти ба­ланс между следующими противоположными интересами компании:

  1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть под­держание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

  2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощре­ния наиболее эффективно работающих сотрудников.

  Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориен­тиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от дости­жения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необхо­димо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на нали­чие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства со­трудников.

  Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мо­тивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществ­ление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эф­фект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотруд­ники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей от­дачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и ком­пания, и он сам.

   

  
  

                              Список использованной литературы

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

           ПРИЛОЖЕНИЕ 1

  Пример связи потребностей, их проявления и средств     удовлетворения.

  
  

  Группы потребностей	Форма проявления по­требностей	Средства удовлетворения потребностей
  Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
  Признание и самоутвержде­ние	Желание занимать опреде­ленное положение в коллек­тиве	Присвоение рангов или зва­нии
  Принадлежность и причаст­ность	Стремление к установлению дружеских отношении	Поощрение создания не­формальных групп
  Безопасность	Стремление к предотвраще­нию опасных изменении	Создание системы страхова­ния
  Физиологические потребно­сти	Желание регулярно питаться	Создание легко доступных систем питания

   

  ПРИЛОЖЕНИЕ 2

  
  

  Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак    Грегора и теория Z- Уильяма Оучи.

  Традиционный подход	Современный подход
  Теория Х	Теория Y	Теория Z
  1. Большинство сотрудни­ков не любит работу и старается по возможности её избегать .	1. Работа является желан­ной для большинства со­трудников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике в це­лом ( забота о качестве жизни)
  2. Большинство сотрудни­ков необходимо застав­лять выполнять работу, оказывая административ­ное, экономическое и пси­хологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и са­моконтролю, способны самостоятельно опреде­лять стратегии достиже­ния целей.	2. Привлечение сотрудни­ков к групповому про­цессу принятия управлен­ческих решений.
  3. Большинство сотрудни­ков заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность ра­ботников зависит от сис­темы вознаграждений по окончательному резуль­тату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная га­рантированность занято­сти.
  4. Большинство сотрудни­ков предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится к  ответственности и само­стоятельно принимает управленческие функции.
  5. Почти все сотрудники не имеют творческих спо­собностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое вообра­жение, творческие спо­собности, изобретатель­ность.

   

   

  
  

  ПРИЛОЖЕНИЕ 3

  
  

                                Причины увольнения работников

   

  ·   Неудовлетворенность условиями труда и режимом работы. Этот фак­тор был и остается причиной конфликтов между работодателем и наемными работниками.

  ·   Низкая заработная плата.

  ·   Отсутствие социальных гарантий. Чем ниже социальная защищен­ность сотрудника, тем более значим для него фактор социальных гарантий.

  ·   Неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с колле­гами, с непосредственным руководителем).

  ·   Плохая организация труда, не налаженные бизнес-процессы.

  ·   Отсутствие системы адаптации. Данный фактор может привести к вы­сокой текучести новых сотрудников, в первую очередь молодых специали­стов.

  ·   Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудни­кам.

  ·   Семейные проблемы, состояние здоровья.

  ·   Монотонность труда, "эмоциональное выгорание".

  ·   Отсутствие у сотрудников чувства причастности к компании стано­вится причиной текучести в случае сочетания с другими негативными факто­рами, в первую очередь с неудовлетворительными условиями труда и низкой заработной платой.

  ·   Несовпадение ценностей становится причиной ухода сотрудников в случае, если в компании делается акцент на командной работе.

   

  ПРИЛОЖЕНИЕ 4

                              Комплексная система мотивации труда

  <TBODY>Компоненты мотивации	Инструменты,  методы	Цели мотивации
  Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и органи­зации предприятия, стиль руко­водства	Понимание и признание це­лей предприятия Ориента­ция на перспективу Согла­сование взаимных интере­сов
  Система участия Участие работников в рас­пределении общего хозяй­ственного результата, в ка­питале предприятия и раз­витие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооператив­ность в поведении Ориента­ция на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
  Принципы руководства Предписания и норматив­ные положения для регули­рования отношений между руководителями и подчи­ненными в рамках дейст­вующей внутри организа­ции концепции управления	Положения по основным прин­ципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктив­ное сотрудничество Поло­жительное отношение к со­трудникам Ответственность и самостоятельность руко­водителей
  Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работни­кам независимо от их поло­жения на производстве и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здо­ровья, создание условий для от­дыха и разгрузки, занятия спор­том, забота о работниках, нуж­дающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности
  Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела предприятия Принятие на себя ответственности
  Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационным и вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
  Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность Творческая и инновационная деятельность
  Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования рабочего времени
  Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников	Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
  Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

  
  

  АНКЕТА

  
  

  Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда, результаты анкетирования являются конфиденциальной информацией и не подлежат разглашению.

  1. Ваш возраст:

  А) 18-25 лет;

  Б) 25-35 лет;

  В) 35-45 лет;

  Г) больше 45 лет.

  2. Устраивает ли вас Ваша работа?

  А) Да, вполне доволен (на);

  Б) Скорее доволен (на), чем недоволен (на);

  В) Работа для меня безразлична;

  Г) Скорее недоволен (на);

  Д) Совершенно недоволен (на) работой;

  Е) Затрудняюсь сказать;

  3. Причины, побуждающие работать:

  А) Занимаюсь любимым занятием;

  Б) Дорабатываю до пенсии;

  В) На других предприятиях аналогичная ситуация;

  Г) Пользуюсь социальными льготами;

  Д) Работаю, но ищу лучший вариант;

  Е) Высокая оплата труда;

  Ж) Возможность карьерного роста.   

  4. Ваше образование:

  А) Высшее;

  Б) н/ высшее;

  В) ср. профессиональное;

  Г) среднее.

  5. Вы работаете на предприятии:

  А) Менее 1 года;

  Б) 1-5 лет;

  В) 5-10 лет;

  Г) 10-15 лет;

  Д) более 15 лет.

  
  

  
  

  ---

  [1] Указ Президента РФ "О государственной налоговой службе Россий­ской Федерации" от 31.12.1991 г..№ 340.

  
  

  [2] Закон РФ от 27 декабря 1991 г. "Об основах налоговой системы Рос­сийской Федерации".

  [3] Бигишев Ю.Н. «Методика упраления персоналом» 2007г.

  [4] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 2003.- 384 с.

  [5] Бавыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2004.-368 с.

  [6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ,2003.- с.421.

  [7] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- Минск: БГЭУ, 2003.-98 с.

  [8] Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер,2003.- с.141.

  [9] Там же. – с.145.

  [10] Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2003.- с.142-143.

  [11] Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,2002.- с.115.

  [12] Там же.- с.117.

  [13] Управление персоналом: Учебник для вузов/ под, ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.- с.119.

  [14] Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.- с.122.

  [15] Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.-2005.-№2.-С.66

  [16] Результаты исследования методов мотивации//Управление персоналом. – 2003.-№1.- с.30.

  [17] Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.- с.198.

  [18] Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.-с.175.

Скачать дипломную работу