СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………….……………………..3
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты управления
современными предприятиями……………………………………………………………………5
1.1. Сущность, содержание и специфика управления
современными
предприятиями……………………………………………………………………5
1.2.
Основные методические подходы к определению факторов
и показателей управления
современными предприятиями…………………..20
Глава 2. Анализ управления ООО "-"…………………………….32
2.1.
Краткая характеристика предприятия……………………………………..32
2.2. Оценка и анализ
финансово-хозяйственной деятельности
ООО "-"……………………………………………………………..33
2.3. Анализ факторов и
показателей управления ООО "-"……...41
Глава 3. Основные
направления совершенствования управления
ООО "-"……………………………………………………………..48
3.1. Комплекс рекомендаций по совершенствованию
управления………….48
3.2. Расчет экономической
эффективности от внедрения предложенных
рекомендаций…………………………………………………………………….81
Заключение……………………………………………………………………….91
Список литературы………………………………………………………………97
Приложения……………………………………………………………………..100
Введение
Для преодоления
экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в
системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и
практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.
До недавнего времени это
понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой
организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в
обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и
переподготовка кадров и т.д.
Но отделы кадров, как
правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в
профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими
подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и
заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни
методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы
организации. В государстве не поворотливая и не эффективная система управления
государственными учреждениями.
Современным кадровым
службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить
кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке
и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ
развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
Актуальность выбранной
темы. При условиях
жесткой конкуренции и сокращении государственных расходов на персонал
государственных предприятий, происходит медленный отход от прежних принципов
управления, жесткой системы администрирования к эффективным методам
управления.
Поэтому необходима
разработка новых подходов к построению системы управления персоналом
организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми
весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация
не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных
связей.
Следовательно,
формирование эффективной системы УП является одной из наиболее важных задач
современного менеджмента. В данной дипломной работе будут изложены методические
основы системы УП, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее
работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем
управления на примере ЦБ РФ.
В работе были
использованы материалы из книг, следующих специалистов по управлению
организацией и менеджменту: Иванцевича Дж. и Лобанова А.А. , Мескона М.Х. ,
Кибанова А..Я., Бавыкин В., Самыгина С.И. и Столяренко Л, Д. , Шкатулла В.И.
и др. авторов.
Цель работы – разработать проект
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации.
Задачи работы:
1. Охарактеризовать теоретико-методологические
аспекты управления современными предприятиями.
2. Провести анализ управления ООО "-".
3. Определить основные направления совершенствования
управления ООО "-".
4. Предложить меры по обучению
и повышению квалификации персонала, рассмотреть проблемы роста карьеры.
Объект
исследования является ООО "-".
Практическая
значимость работы определяется анализом характера оценки персонала и
разработкой рекомендаций, которые могут использоваться для всех организаций
данного сектора, а также других предприятий.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
1.1.
Сущность, содержание и специфика управления
современными
предприятиями
Термин “управление” - это всеобъемлющее
понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые
входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В
некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным
признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со
сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.
Теория управления как наука (в отличие от
определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные
изменения. Понятие “научное управление” впервые ввел в обиход не Фредерик У.
Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а
представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910г.
Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием.
Результатом усложнения и обогащения
деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные
трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения
управления персоналом можно объединить в несколько групп:
1. Мотивационные определения.
Н. Маусов[1] говорит, что управление
персоналом это “непрерывный процесс, направленный на целевое изменение
мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно,
высоких конечных результатов”.
В этом и подобных ему определениях выделена
важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других её
функций, которые будут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.
“Управление персоналом, - пишет И.Н.
Герчикова[2], - это самостоятельный вид
деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение
производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на
сокращение доли и численности производственных и управленческих работников;
разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка
правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением
и повышением квалификации персонала”.
В данном определении раскрываются цель и ряд
важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако
это определение имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
во-первых, оно слабо отражает сущность и
специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его
важнейшие функции.
3. Телеологические (с точки зрения цели,
задач) определения.
Отчасти телеологический характер имеет уже
рассмотренное
определение управления персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика
управления персоналом, данная А.Я. Кибановыми, Д.К. Захаровым[3]. Они
пишут, что управление персоналом - это “комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих
соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности
его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)”.
Телеологические дефиниции, не претендуя на
содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.
4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.
Авторы таких дефиниций, как видно из
названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с
перечислением его важнейших функций. “Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут
немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер , - является сферой деятельности, характерной
для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации
персоналом и целенаправленном использовании персонала”[4].
Учитывая важность целевых определений
управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого
рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей
менеджмента персонала: организационные и личные. “Управление персоналом, -
пишут Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей
(работников) для достижения организационных и личных целей”[5].
Обобщая приведенные
мнения, можно сказать, что принципы управления - это основополагающие идеи,
закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению
управленческих функций.
Можно выделить три
фактора, оказывающих воздействие на построение системы УП:
1) иерархическая
структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека
сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;
2) культура, т.е.
вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы,
установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя
индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
3) рынок, т.е. сеть
равноправных отношений, основанных на купле - продаже трудовых ресурсов,
отношениях собственности и прочего.
В современном менеджменте
различают две группы принципов построения системы УП: принципы,
характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;
принципы, определяющие направление развития системы УП.
Наука и практика
управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей
системы УП организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти
методы.
Системный анализ служит методическим средством
подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом.
Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка
управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции,
организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией,
методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных
типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в
целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостность и
интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для достижения
взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.
Системный анализ
позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для
достижения наивысшей эффективности. Системный подход даёт лучшую основу для
чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления
на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления
и определение его сущности.
Например, систему
управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции,
функции - на процедуры, процедуры - на операции и т.д. После расчленения
необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е.
синтезировать. При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где
модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной
подстановки позволяет
изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора
в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия
других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сопоставить существующую
систему управления персоналом с подобной же - передовой организации, с
нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать,
что сравнение даёт положительный результат при условии сопоставимости исследуемых
систем, их однородности[6].
Динамический метод предусматривает расположение данных
в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации предусматривает количественное и
качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом
с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, развёртывание их
в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные
результаты работы, определение их места в системе производства и управления,
устранение дублирования в их работе является важной предпосылкой построения
рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть
обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней
управления персоналом.
Экспертно -
аналитический метод совершенствования
систему управления персоналом основывается на привлечении
высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого
персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого
метода очень важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С помощью
этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом,
оценке причин и недостатков.
Нормативный метод предусматривает применение системы
принципов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом,
численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии
построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы
управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций,
количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок
подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда
управления персоналом организации.
Параметрический метод. Задача этого метода - установление
функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы
и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия[7].
Метод Функционально -
стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы
управления персоналом или выполнение той или иной функции управления
персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с
точки зрения конечных результатов.
Такой метод способствует
выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем
или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и
децентрализации функций управления персоналом.
Метод творческих
совещаний предполагает
коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом
группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея,
высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а
те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток
замыслов. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей
совершенствования системы управления персоналом.
Метод коллективного
блокнота («банка»
идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с
последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей
совершенствования системы управления персоналом[8].
Метод 6-5-3 предназначен для систематизации
процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого
метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает
на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою
очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По
окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов
решений, а всего будет 108.
Наибольший эффект и
качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда
применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов. После проведения
анализа системы управления персоналом по различным методам, необходимо определить
пути реализации совершенствования системы УП в соответствии с вышеизложенными
принципами.
Методы управления
персоналом. Методы
управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект
управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на
коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в производственном процессе.
Методы подразделяются на
три группы: организационно- административные, основанные на прямых директивных
указаниях; экономические, обусловленные экономическим стимулами; социально -
психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
Административные -
возможны три формы проявления этого метода: обязательное предписание (приказы,
запрет); согласительные (консультация, разрешение компромисса); рекомендации,
пожелания (совет, разъяснение, пожелание).
Организационное
воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного
регламентирования, нормирования, инструктирования[9].
Распорядительное
воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает
трёх типов: вынужденное, или внешне навязанное (сопровождается чувством
зависимости и принимается как нажим сверху); пассивное (удовлетворение,
вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений); осознанное,
внутренне обоснованное подчинение.
Прямые методы воздействия
могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению.
Поэтому наиболее
эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством
постановки задач и создания стимулирующих условий. Экономические методы
воздействия, выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление
экономической самостоятельности.
Это вызывает материальную
заинтересованность работников результатами своего труда. Социально -
психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на
личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.
Для наибольшей эффективности
воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей,
социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы,
которые носят личностный характер.
Приёмы и способы
социально - психологического воздействия определяются компетентностью и
способностью руководителя[10].
Все методы связаны между собой рисунок 1.1.
Рисунок
1.1. Методы управления персоналом
Правовое обеспечение. Правовое обеспечение состоит в
использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью
достижения эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового
обеспечения: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между
работодателем и наёмным работником; защита прав и законных интересов
работников, вытекающих из трудовых отношений; соблюдение, исполнение и
применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;
разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно
- распорядительного и экономического характера; подготовка предложений об
изменении действующих или отменение устаревших и фактически утративших силу нормативных
актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам[11].
Осуществление правового
обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных
лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими
организационно-распорядитель-ных, административно-хозяйственных, трудовых и
других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её
работников по вопросам, входящим в их компетенцию.
Головным подразделением
по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика
кадровых служб, включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с
приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых
юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей
всех участников трудовых отношений. Устанавливаются правовые нормы централизованного
или локального характера. К актам централизованного характера относится Кодекс
о труде РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: « О коллективных
договорах и соглашениях », «О занятости населения », «О порядке разрешения коллективных
споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся
приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие
внутренние документы.
Основные задачи
юридического отдела в этой области таковы: а) разработка проектов нормативных
актов организации; б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в
системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и
их визирование; в) организация систематического учёта и хранения законодательных
и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; г)
информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; д)
разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.
В систему нормативных актов
о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные
(региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые
непосредственно в организации. Правовые акты ненормативного характера - это
распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления
персоналом и всех её подразделений.
Основные законодательные
акты, регулирующие трудовые отношения: Гражданский кодекс; Кодекс законов о
труде (в редакции от 25 сентября 2009г.); Закон РФ «О коллективных договорах и
соглашениях»; Закон РФ «О занятости населения в РФ»; Закон РФ «О порядке
разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»; Указ президента РФ «О
социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.
Система управления
персоналом проходит в своём развитии 3 стадии:[12]
1.
Анализ ситуации -
определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства,
анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.
2.
Постановка целей
- кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по
повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.
3.
Контроль -
сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений,
которые могут включать наём, обучение работников[13].
Этот подход рассматривает
рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от
других видов ресурсов, которые состоят в следующем: наёмный работник может
отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать; он
может уволится по собственному желанию; он может бастовать; он может переобучатся
другим профессиям; уровень оплаты его труда является объектом длительных
переговоров. Концепция управления персоналом базируется на постулатах «школы
научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация
вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих
ресурсов управления», возникшая в результате синтеза школ «человеческих
отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность
капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая
зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника,
его творческого подхода и самореализации. Применение концепции «человеческих
ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политике на уровне
корпорации и государства. Корпорация представляет собой социо техническую
систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух
систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные
функциональные действия. Действия технической системы предсказуемы и
контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на
полученную от органа управления команду. Социальная (личностная, человеческая)
подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления,
которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия
данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой
политикой.
Управление человеческими
ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система
организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь
подсистемой в обще корпорационной структуре[14].
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы
управления персоналом включает в себя: установление четкого порядка и
регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих
задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым
функциональным органом управления и структурным звеном; формирование и
постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с
уточнением количества подразделений и функциональных органов управления,
положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми
актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая
должностные инструкции и модели должностей; непрерывное улучшение условий,
определяющих уровень организации труда работников (повышение степени
ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и
обслуживания рабочих мест и др.); постоянное совершенствование экономической
деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для
оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами
организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые
качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими
организации. Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности
конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу, служба
по управлению персоналом.
Цели и функции системы
управления персоналом. Все множество целей организации, можно разделить на 4 вида:
экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;
научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня
продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;
производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг
в заданном объёме и с необходимой ритмичностью; социальные - достижение
необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Современная концепция УП
склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций
непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны
получать необходимую профессиональную и методическую помощь. При этом особое
внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления
персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в
области УП изложена в работах И. Хнтце. Он выделяет несколько функциональных
блоков, определяющих структуру службы УП:
1 блок – Определение
потребности в персонале. Планирование качественной потребности в
персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование
количественной потребности в персонале.
2 блок – Обеспечение
персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и
использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор
персонала.
3 блок – Развитие
персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений;
Организация и проведение обучения.
4 блок – Использование
персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах;
Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой
деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда;
Высвобождение персонала.
5 блок – Мотивация
результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом
мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных
систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование
немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные
коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)[15]
6 блок – Правовое и
информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое
регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование
коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой
политики. Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных
и количественных характеристик персонала целям организации. Качественные характеристики:
способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт
работы); мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление
достичь чего- либо); личные качества, влияющие на выполнение профессиональной
роли. Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и
дополнительные. К основным задачам относятся: разработка кадровой концепции,
кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов; оформление
трудовых взаимоотношений; набор, условия принятия на работу, отбор, определение
требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование
карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации; выявление социальной
напряжённости и её снятие; анализ рабочего места и рабочих процессов; оценка
результативности труда работников; консультирование и поддержка руководящих
работников; соучастие в принятии решений по кадровым вопросам; и т.п.
Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата
заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование,
решение социальных проблем людей и проч.). Свои задачи служба УП может
выполнять через: консультирование линейных руководителей; совместную с линейными
руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации; собственные
управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например,
маркетинг персонала). Организационный статус службы УП определяется уровнем
организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её
руководства. Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по
управлению персоналом организации: выделение практически всех функциональных
направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы; широкое
развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с
организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по
реализации задач управления персоналом; делегирование полномочий и
ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным
руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной
организацией их глубокого и непрерывного обучения; развитие центров подготовки
и развития персонала, специализированных кадровых подразделений; и т.д.[16]
Организационная
структура системы УП. Под организационной структурой управления организацией понимается
соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между
управленческими и производственными звеньями в процессе производства и
реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между
ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности. Объект
управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой
продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими
показателями и др. показателями их работы. Совокупность органов субъектов
управления, состав их взаимосвязей (вертикальных и горизонтальных) образуют
аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных
или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности. Структура
управления фирмой даёт представление, о её подразделениях, службах и отдельных
должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Большую часть
организационных структур механистического (бюрократического) типа можно
разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее
время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.
1.2.
Основные методические подходы к определению факторов
и
показателей управления современными предприятиями
Организационные цели традиционно стоят в
центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление
персоналом определяется как деятельность по использованию
сотрудников для достижения эффективности организации.
Термин “эффективность предприятия”, несмотря
на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни
авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие
ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации
более широко. Так, Р.Л. Кричевский[17] выделяет две группы
критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно
управления персоналом (в данном случае различия между понятиями “коллектив” и
“предприятие” несущественны): психологические и непсихологические. К первым
Р.Л.Кричевский относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и
трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку
коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность,
экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.
Безусловно, в данной трактовке эффективности
управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике.
К тому же некоторые показатели, например “удовлетворенность членством в коллективе”
и “самооценка коллектива”, во многих отношениях перекрещиваются друг с другом.
Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой
трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так:
эффективность управления персоналом - это достижение организационных
(применительно к коммерческим организациям - прибыльность и стабильность
предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием
на предприятии) целей.
В западной литературе для
характеристики целей управления персоналом часто используются понятия
“экономическая эффективность” и “социальная (персональная) эффективность”. При
этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается
как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности,
высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными
затратами на персонал; социальная эффективность - как удовлетворение интересов
и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность
личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).
Учитывая различные аспекты управления
персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:
1) реализацию задач (экономическая
эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;
2) восприятие труда (социальная
эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потеря
рабочего времени;
3) партиципацию, или участие (социальная
эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.
В научной литературе разработан вопрос об
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых
показателях. Так, А.С. Лифинец[18] выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность,
четвертый и пятый - социальную:
1) эффективность результатов деятельности
(общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения
спроса);
2)
материальная эффективность производственного
процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак,
рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);
3)
нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям,
преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и
своевременность информации и др.);
4)
установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать
на себя
ответственность и др.);
5)
установки на отношения с другими сотрудниками
(восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, групповая
сплоченность и др.).
Экономическая и социальная эффективность
могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг
другу. Важная задачауправления персоналом состоит не только в их повышении, но
и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.
Понятие экономической эффективности
ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие,
в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения
максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие
экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и
то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы
управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее
понятие “деловая эффективность”. Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям
она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность
характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она
означает достижение деловых целей любой организации с минимальным
расходованием ресурсов.
Оценка деятельности
подразделений управления персоналом.
Оценка деятельности
подразделений УП - это систематический, чётко организованный процесс,
направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью, а
также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в
прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности службы базируется
на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению
целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами,
фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как
качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская
дисциплина, текучесть кадров.
Количественная оценка
эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение
издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом
следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение
и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (сдельная и повременная),
оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы. Дополнительные
расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления
в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и
т.п.); социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата
транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).
Стоимостная оценка
результативности представляет собой соотношение оценок значения для фирмы
результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество
работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую
работу.
Оценка деятельности
кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных
показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Показатели
эффективности деятельности управления персоналом
|
Показатели
экономической эффективности
|
Показатели
степени соответствия
|
Показатели
степени удовлетворённости работников
|
Косвенные показатели
эффективности
|
|
Соотношение
издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными
работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов
деятельности;
|
Численности работников
и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);
|
Работой в
данной организации;
|
Текучесть кадров;
уровень абсентизма; производительность труда;
|
|
Затраты на
отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на
одного работника;
|
Профессионально
квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства
в целом (качественная укомплектованность);
|
Деятельностью
подразделений управления персоналом
|
Показатели качества
продукции (процент брака, рекламаций и проч.);
Количество
жалоб работников;
Уровень производственного
травматизма и профзаболеваний;
|
|
Эффект
воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников
и организации в целом;
|
|
Отношение
бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого
персонала
|
Итак, рассмотрим основные
показатели, характеризующие эффективное управление персоналом:
Экономический потенциал
производственно-коммерческой деятельности предприятия (Кэп), показывающий
отношение экономического, социального, организационного, технического
потенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализацию
продукции (Зс).
Эп
Кэп = Зс
Значение Кэп > 1
показывают эффективную работу аппарата управления предприятия; если Кэп>1,
это означает, что управление осуществляется неэффективно.
- Экономическая
результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр,
рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и
реализацию продукции за год Зпр:
Д
К эр = Зпр.
- Коэффициент Кзу
характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы
управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:
Заз
Кзу = Зпр
- Соотношение численности
аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала
Чппп показывает коэффициент Кз:
Чау
Кз = Чппп
- О соотношении линейного
Чал и функционального Чаф персонала аппарата управления свидетельствует
коэффициент Клф:
Чал
Клф = Чаф
- Экономическая
эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение
прибыли П к численности аппарата управления:
П
Кэа = Чау
- Коэффициент Кдо показывает динамику
оплаты труда управленческого персонала в виде отношения средней оплаты труда
одного работающего ОТс к его выработке Вс:
ОТс
Кдо = Вс
Целесообразно определять
обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, позволяющие учесть влияние отдельных
показателей на конечные результаты работы, по формуле:
mi
Кок= S q¡ A¡,
i=1
где mi – количество показателей, приятых
для оценки вида управленчсекой деятельности, q¡ коэффициент
весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру
влияния на результат работы при этом сумма должна равняться 1), а Аi – количество баллов по пятибалльной
шкале, оценивающий определённый вид деятельности руководства предприятием.
Кок > 1 показывает
компетентность, эффективность управленческой деятельности.
Оценка экономической
эффективности совершенствования системы управления персоналом.
Разработка и внедрение
программ совершенствования системы УП требует определённых инвестиций, поэтому
необходим тщательный анализ экономической эффективности проекта, который
рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности
инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:
1.
финансовая
эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его
непосредственных участников;
2.
бюджетная
эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для
бюджета организации;
3.
народнохозяйственная
экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с
реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов
участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.
Коммерческая
эффективность
определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму
доходности. В качестве эффекта на t –м шаге (Эt) выступает поток
реальных денег Ф(t), который
является разностью между притоком (Пi(t)) и оттоком (Оi(t)) денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом
шаге расчёта
Ф(t)={ Пi(t) - Оi(t)}+{ П1(t) – О2(t) }= Ф1(t)+ Ф^(t)
Показатели бюджетной
эффективности
отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы
бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект
Вt. Для каждого шага осуществления
проекта определяется превышение доходов бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта:
Вt = Дt – Рt
Показатели
народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с
точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников
осуществления проекта (инвесторы, отрасль, предприятие). В показатели включаются
в стоимостном выражении следующее: конечные производственные результаты; социальные
и экологические результаты; прямые финансовые результаты; кредиты и займы от
иностранных государств, банков, фирм, и т.п.
Расчёт затрат, связанных
с совершенствованием системы управления персоналом. Затраты на совершенствование
системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие.
Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо
учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы
управления персоналом[19].
Единовременные затраты
совершенствование системы управления персоналом включают в себя:
Ку =Ку1+Ку2+Ку3+Ку4,
где Ку1 -
предпроизводственные затраты (затраты на научно-исследовательские работы,
разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП);
Ку2 - капитальные
вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия (затраты на
приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного
оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий,
затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных
средств);
Ку3 - сопутствующие
капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия
(капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства,
машины и оборудование и т.п.);
Ку4 - сопутствующие
капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после
осуществления мероприятия.
Годовые текущие затраты,
связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так:
Зу =
З1+З2+З3+З4+З5+З6+З7+З8+З9+З10+З11,
где З1- основная и
дополнительная зарплата;
З2- отчисления на
социальное страхование;
З3- расходы на
командировки;
З4- расходы на
служебные разъезды;
З5- расходы на
содержание легкового транспорта;
З6- канцелярские и типографские расходы;
З7- почтовые,
телеграфные и телефонные расходы;
З8- расходы на
содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря;
З9-расходы на
содержание оргтехники и ЭВМ;
З10- расходы на
подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров;
З11- прочие
управленческие расходы;
Текущие затраты на
совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье,
расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий. При оценке
эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей
осуществляется путём приведения (дисконтирования) их ценности в начальном периоде.
Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма
дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Техническое приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и
эффектов, имеющих место на t –ом
шаге расчёта реализации проекта, удобно приводить путём их умножения на коэффициент
дисконтирования (Lt), определяемый
для постоянной нормы дисконта Е как:
1
Lt =
(1+E) t
где t- номер шага расчёта (t= 0,1,2…T); T-
горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором прекращается
действие оргпроекта[20].
Итак, управление персоналом, учитывая
рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как
деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников
требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в
целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.
Выводы по главе
первой: в ней мы
рассмотрели систему управления, принципы управления, цели и задачи управления,
влияние различных факторов на управление персоналом, рассмотрели показатели
оценки эффективности управления персоналом.
Управление человеческими
ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система
организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь
подсистемой в обще корпорационной структуре
Система управления
персоналом проходит в своём развитии 3 стадии:[21]
Анализ ситуации -
определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства,
анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее.
Постановка целей -
кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по
повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.
Контроль - сопоставление
достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут
включать наём, обучение работников[22].
Все множество целей
организации, можно разделить на 4 вида: экономические - получение прибыли от
реализации продукции, работ, услуг; научно-технические - обеспечение
современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование
технологий и прочее; производственно-коммерческие - производство и реализация
продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью; социальные
- достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей
работников.
В настоящее
время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных,
личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности
работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается
результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее
запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда
работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего
времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность
деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им
коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а
также состояние социально- психологического климата.
Методы управления - это
совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения
поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных
работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном
процессе.
Методы подразделяются на
три группы: организационно- административные, основанные на прямых директивных
указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально -
психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
УПРАВЛЕНИЯ ООО
"-"
2.1.
Краткая характеристика предприятия
ООО «-» - устойчивая
компания, находящаяся в частной, не акционированной, собственности и
стремящаяся к лидерству на рынках в области посреднической деятельности.
ООО «-» это
самостоятельный хозяйствующий субъект, учрежденный в соответствии с
действующим в России законодательством в целях удовлетворения общественных потребностей
и получения прибыли. ООО «-» является юридическим лицом, действует на основе
полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, имеет
самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках. Основными целями и
задачами деятельности общества, как сказано в Уставе предприятия, являются
расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.
Общество является коммерческой организацией. Общество
создано без ограничения срока своей деятельности, и действует на принципах
полного хозяйственного расчета и самофинансирования. Общество имеет
самостоятельный баланс. Общество вправе иметь расчетный счет и иные счета в
валюте Российской Федерации и счета в иностранной валюте в банках Российской
Федерации и иностранных банках.
Общество имеет круглую печать с полным фирменным наименованием
Общества на русском и английском языках и местом нахождения, угловой штамп,
фирменные бланки и другие реквизиты.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое
на его самостоятельном балансе. Общество вправе от своего имени приобретать,
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести
ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, вправе совершать любые, не
противоречащие законодательству и настоящему Уставу сделки, как в Российской
Федерации, так и за рубежом.
Общество имеет право создавать филиалы и
открывать представительства. Общество вправе привлекать для работы российских
и иностранных специалистов. Общество самостоятельно определяет формы, системы,
размеры и виды оплаты их труда.
В ООО "-" можно
приобрести современное оборудование для лабораторий различного профиля:
лабораторные аналитические и прецизионные весы – как электронные, так
механические, дистилляторы, муфельные печи, лабораторную мебель. Точные
приборы контроля: рефрактометры, вискозиметры, фотометры. Удобные и
функциональные сушильные шкафы, а также лабораторная посуда из стекла, фарфора,
пластика и других материалов.
Для проведения точных
опытов и расчетов незаменимы лабораторные весы, муфельные печи, термостаты.
Обеспечивая точное соблюдение условий опыта, они позволяют значительно повысить
качество и точность результатов. Современные лабораторная мебель, дистилляторы,
рефрактометры, вискозиметры, электронные весы, вытяжные шкафы, стеклянная и
фарфоровая посуда – незаменимы для исследовательских, медицинских и
производственных лабораторий.
Полный перечень продукции
приведен в приложении 1.
2.2.
Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО "-"
Анализ динамики состава и
структуры актива баланса ООО "-" (далее – Фирма) представлен в
таблице 2.1.
Таблица 2.1
Динамика состава и структуры актива баланса Фирмы в 2009 г.
|
Актив
|
На начало года
|
На конец года
|
Абсолютное отклонение
(+,-), тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
1 раздел.
Внеоборотные активы
|
212999
|
321684
|
108685
|
151,03
|
|
То же, % к итогу
|
53,78
|
33,44
|
-20,33
|
|
|
2 раздел.
Оборотные активы
|
183083
|
640215
|
457132
|
349,69
|
|
то же, % к итогу
|
46,22
|
66,56
|
20,33
|
|
|
ИТОГ:
|
396082
|
961899
|
565817
|
242,85
|
|
то же, % к итогу
|
100
|
100
|
0
|
|
Данные таблицы 2.1 показывают, что общий оборот
хозяйственных средств, т.е. активов по сравнению с началом года увеличился на
565817 тыс. руб., т.е. в 2,4 раза, что является положительной тенденцией.
К концу года внеоборотные
активы в общей стоимости активов стали занимать 33,44 %, т.е. не смотря на
увеличение по сравнению с началом года на + 108685 тыс. руб., доля внеоборотных
активов в структуре имущества уменьшилась на 20,33 пункта, а оборотные активы
соответственно увеличились на 20,33 пункта, в абсолютном выражении на + 457132
тыс. руб. Увеличение оборотных активов само по себе явление положительно
сказывающееся на производственно-финансовой деятельности, однако для
окончательного вывода необходимо проанализировать за счет чего увеличились
оборотные средства.
После общей оценки
динамики состава и структуры активов баланса необходимо подробно исследовать
состав отдельных элементов имущества. Расчеты представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ состава и структуры основного и оборотного капитала Фирмы за 2009 г.
|
Виды имущества
|
На начало года
|
На конец года
|
Абсолютное отклонение (+,-), тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
1.
Внеоборотные активы, всего
|
212999
|
321684
|
108685
|
151,03
|
|
в
% к имуществу
|
53,78
|
33,44
|
|
|
|
в
т.ч.
|
|
|
|
|
|
1.1.
Нематериальные активы
|
70
|
126
|
56
|
180,00
|
|
в
% к внеоборотным активам
|
0,03
|
0,04
|
|
|
1.2. Основные
средства
|
165235
|
235623
|
70388
|
142,60
|
|
в
% к внеоборотным активам
|
77,58
|
73,25
|
|
|
|
1.3.
Незавершенное строительство
|
47673
|
85914
|
38241
|
180,22
|
|
в
% к внеоборотным активам
|
22,38
|
26,71
|
|
|
|
1.4.
Долгосрочные финансовые вложения
|
21
|
21
|
0
|
100,00
|
|
в
% к внеоборотным активам
|
0,01
|
0,01
|
|
|
|
2.
Оборотные активы, всего
|
183083
|
640215
|
457132
|
349,69
|
|
в
% к имуществу
|
46,22
|
66,56
|
|
|
|
в
т.ч.
|
|
|
|
|
|
2.1.
Запасы
|
128556
|
152873
|
24317
|
118,92
|
|
в
% к оборотным активам
|
70,22
|
23,88
|
|
|
|
2.2.
НДС по приобретенным ценностям
|
1734
|
1332
|
-402
|
76,82
|
|
в
% к оборотным активам
|
0,95
|
0,21
|
|
|
|
2.3.
Дебиторская задолженность (менее 12 мес)
|
27067
|
475374
|
448307
|
1756,29
|
|
в
% к оборотным активам
|
14,78
|
74,25
|
|
|
|
2.4.
Денежные средства
|
24449
|
9955
|
-14494
|
40,72
|
|
В
% к оборотным активам
|
13,35
|
1,55
|
|
|
|
2.5.
Прочие оборотные активы
|
1277
|
681
|
-596
|
53,33
|
|
в
% к оборотным активам
|
0,70
|
0,11
|
|
|
|
Всего
имущества
|
396082
|
961899
|
565817
|
242,85
|
Как свидетельствуют данные таблицы 2.2, к концу года в
составе внеоборотных активов наибольшую долю (99,96%) занимает недвижимость,
основные средства – 73,25%, незавершенное строительство – 20,6%. В оборотных
активах преобладают к концу года дебиторская задолженность (74,25%), на запасы
приходиться 23,78%,денежные средства составляют 1,55%. Удельный вес дебиторской
задолженности увеличился на 59,47 пункта, это учитывая уменьшение запасов
готовой продукции свидетельствует о расширении хозяйственной деятельности и
высоком уровне сбыта продукции. Удельный вес запасов к концу года значительно
сократился (на 46,34 пункта), это произошло в основном за счет уменьшения
готовой продукции на складе. Удельный вес денежных средств на счетах организации
значительно уменьшился на 11,8 пунктов, это может несколько снизить платежеспособность
предприятия, однако не является угрожающей тенденцией. Предприятие еще имеет на
своих счетах свободные денежные средства и в любой момент может пустить их в
оборот либо для пополнения материальных оборотных активов, либо на инвестиции,
чтобы новые доходы на вложенные средства.
Сложившаяся ситуация вызывает необходимость проведения
более углубленного анализа состава и динамики оборотных активов, который
представлен в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Состав и динамика запасов и дебиторской
задолженности Фирмы в 2009 г.
Показатель
|
На начало года
|
На конец года
|
Отклонение (+,-) (гр.5-гр.3)
|
|
|
сумма, тыс. руб.
|
% к итогу
|
Сумма, тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
1. Запасы – всего
|
128556
|
100
|
152873
|
100
|
0
|
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
Сырье, материалы
|
74313
|
57,81
|
74936
|
49,02
|
-8,79
|
|
|
Затраты в незавершенном
производстве
|
9477
|
7,37
|
74283
|
48,59
|
41,22
|
|
|
Готовая продукция
|
44558
|
34,66
|
3524
|
2,31
|
-32,36
|
|
|
Расходы будущих периодов
|
126
|
0,10
|
130
|
0,09
|
-0,01
|
|
|
Прочие запасы и затраты
|
82
|
0,06
|
0
|
0,00
|
-0,06
|
|
|
2. НДС по приобретенным
ценностям
|
1734
|
0,44
|
1332
|
0,14
|
-0,30
|
|
|
3. Дебиторская задолженность
|
27067
|
100
|
475374
|
100
|
0,00
|
|
|
В том числе
|
|
|
|
|
0,00
|
|
|
Покупатели и заказчики
|
17562
|
64,88
|
51239
|
10,78
|
-54,10
|
|
|
Задолженность учредителей
по взносам
|
0
|
|
390061
|
82,05
|
82,05
|
|
|
Авансы выданные
|
256
|
0,95
|
151
|
0,03
|
-0,91
|
|
|
Прочие дебиторы
|
9249
|
34,17
|
33923
|
7,14
|
-27,03
|
|
|
4. Денежные средства
|
24449
|
100
|
9955
|
100
|
-14494
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
|
Касса
|
5
|
0,02
|
3
|
0,03
|
-2
|
|
расчетные счета
|
22326
|
91,32
|
9119
|
91,60
|
-13207
|
|
валютные счета
|
2085
|
8,53
|
762
|
7,65
|
-1323
|
|
прочие денежные средства
|
33
|
0,13
|
71
|
0,71
|
38
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как показывают данные таблицы 2.3, в запасах на конец
года наибольшую долю (49,02%) занимают сырье и материалы, однако их объем не
увеличился, увеличение доли сырья и материалов произошло за счет снижения доли
готовой продукции на 32,36 пунктов. Доля затрат в незавершенном производстве
возросла на 41,22 пункта.
Что касается оценки динамики составляющих элементов
дебиторской задолженности, то в целом можно отметить ее увеличение на 448307
тыс. руб. и существенное изменение по сравнению с началом года таких статей как
«задолженность учредителей по взносам» (с 0 до 82,05%). Особое внимание следует
обратить на оценку состояния внутреннего контроля за своевременным погашением
долгов покупателями и заказчиками и прочими кредиторами.
К концу анализируемого периода денежные средства
предприятия резко уменьшились с 24449 до 9955 тыс. руб. Однако это может
свидетельствовать о эффективности использования денежных средств.
Состав и структура имущества Фирмы в 2009 году представлена
на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Состав и структура имущества Фирмы в
2009 году
Состав и структура имущества Фирмы в 2009 году
представлена на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Состав и структура имущества
Фирма в 2009 году
Анализ динамики состава и структуры пассива баланса
Фирмы представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Динамика состава и структуры пассива баланса Фирмы в 2009 г.
|
Пассив
|
На начало года
|
На конец года
|
Абсолютное отклонение (+,-), тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Капитал и резервы
|
313287
|
881477
|
568190
|
281,36
|
|
То
же, % к итогу
|
79,10
|
91,64
|
12,54
|
|
|
2.
Долгосрочные обязательства
|
0
|
0
|
0
|
|
|
То
же, % к итогу
|
0
|
0
|
0
|
|
|
3.
Краткосрочные обязательства
|
82795
|
80422
|
-2373
|
97,13
|
|
То
же, % к итогу
|
20,90
|
8,36
|
-12,54
|
|
|
Валюта
баланса, всего
|
396082
|
961899
|
565817
|
242,85
|
|
То
же, % к итогу
|
100
|
100
|
0
|
|
Источники формирования имущества к концу года
значительно увеличились за счет собственного капитала – на 568190 тыс. руб.
Следует заметить, что к концу года удельный вес собственного капитала составил
91,64%, а заемного соответственно – 8,36%, что свидетельствует об укреплении
финансового положения организации. Акцент здесь должен быть сделан на пути использования
этого капитала. Таким образом, в пополнении своих активов Фирма обходится в
основном собственными средствами.
Далее необходимо детально проанализировать структуру
источников формирования оборотных средств (таблица 2.5).
Таблица 2.5
Динамика состава и структуры собственного и заемного
капитала Фирмы
в
2009 г.
|
Показатель
|
На начало года
|
На конец года
|
Отклонение (+,-)
|
|
сумма, тыс. руб.
|
% к итогу
|
сумма, тыс. руб.
|
% к итогу
|
Тыс. руб.
|
Пункты
|
|
1.
Собственный капитал
|
313287
|
79,10
|
881477
|
91,64
|
568190
|
12,54
|
|
1.1.
Уставный капитал
|
12163
|
3,88
|
482163
|
54,70
|
470000
|
50,82
|
|
1.2.
Добавочный капитал
|
146043
|
46,62
|
155985
|
17,70
|
9942
|
-28,92
|
|
1.3.
Резервный капитал
|
2433
|
0,78
|
26541
|
3,01
|
24108
|
2,23
|
|
1.4.
Фонд социальной сферы
|
2407
|
0,77
|
2386
|
0,27
|
-21
|
-0,50
|
|
1.5.
Целевые финансирования и поступления
|
0
|
0,00
|
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
1.6.
Нераспределенная прибыль прошлых лет
|
35810
|
11,43
|
52926
|
6,00
|
17116
|
-5,43
|
|
1.7.Непокрытый
убыток прошлых лет
|
|
0,00
|
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
1.8.
Нераспределенная прибыль отчетного года
|
114431
|
36,53
|
161476
|
18,32
|
47045
|
-18,21
|
|
1.9.
Непокрытый убыток отчетного года
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.
Заемный капитал
|
82795
|
20,90
|
80422
|
8,36
|
-2373
|
-12,54
|
|
2.1.
Долгосрочные обязательства
|
0
|
|
0
|
|
0
|
0,00
|
|
2.2.
Краткосрочные обязательства
|
82795
|
100,00
|
80422
|
100,00
|
-2373
|
0,00
|
|
2.2.1.
Кредиторская задолженность
|
27589
|
33,32
|
17883
|
21,60
|
-9706
|
-11,72
|
|
2.2.2.
Займы и кредиты
|
44550
|
53,81
|
52479
|
63,38
|
7929
|
9,58
|
|
2.2.3.
Задолженность учредителям по выплате доходов
|
9379
|
11,33
|
9379
|
11,33
|
0
|
0,00
|
|
2.2.4.
Доходы будущих периодов
|
|
0,00
|
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.2.5.
Резервы предстоящих расходов
|
|
0,00
|
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.2.6.
Прочие краткосрочные обязательства
|
1277
|
1,54
|
681
|
0,82
|
-596
|
-0,72
|
|
3.
Валюта баланса
|
396082
|
100,00
|
961899
|
100,00
|
565817
|
0,00
|
В конце отчетного года по сравнению с его началом
произошли в соответствии с данными таблицы 2.5 существенные изменения в
структуре источников формирования имущества Фирма. Так собственный капитал к
концу года увеличился на 568190 тыс. руб. (в основном за счет увеличения
уставного капитала на 470000 тыс. руб. и за счет нераспределенной прибыли
отчетного года на 47045 тыс. руб.), а заемный капитал сократился на 2373 тыс.
руб. собственный капитал на начало и конец года составлял соответственно 313287
тыс. руб. и 881477 тыс. руб., а заемный – 82795 тыс. руб. и 80422 тыс. руб. в
процентном отношении: если доля собственного капитала на конец года в
формировании активов составила 91,64%, то заемного лишь – 8,36%. Заемный
капитал уменьшился за счет краткосрочной задолженности и прочих краткосрочных
обязательств, это положительная тенденция, которая показывает, что предприятие
вовремя расплачивается по своим долгам и вполне кредитоспособно. В общей сумме
заемного капитала кредиторская задолженность на начало года составляла 33,32%,
а на конец года уменьшилась до 21,60%.
Поскольку предприятие своевременно расплачивается по
своим долгам, то это способствует повышению доверия к нему партнеров и
клиентов, что положительно сказывается на имидже предприятия.
Проанализируем более детально состав и структуру
заемного капитала Фирма (таблица 2.6).
Таблица 2.6
Анализ состава и структуры заемного капитала
Фирмы в 2009 г.
|
Показатель
|
На начало года
|
На конец года
|
Отклонение (+,-)
|
|
сумма, тыс. руб.
|
% к итогу
|
Сумма, тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
пункты
|
|
1. Долгосрочные обязательства
|
0
|
|
0
|
|
0
|
0,00
|
|
2. Краткосрочные обязательства
|
82795
|
100
|
80422
|
100
|
-2373
|
0,00
|
|
2.1. Кредиторская задолженность
|
27589
|
33,32
|
17883
|
21,60
|
-9706
|
-11,72
|
|
2.2. Займы и кредиты
|
44550
|
53,81
|
52479
|
63,38
|
7929
|
9,58
|
|
2.3. Задолженность учредителям по выплате
доходов
|
9379
|
11,33
|
9379
|
11,33
|
0
|
0,00
|
|
2.4. Доходы будущих периодов
|
|
0,00
|
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.5. Резервы предстоящих расходов
|
|
0,00
|
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.6. Прочие краткосрочные обязательства
|
1277
|
1,54
|
681
|
0,82
|
-596
|
-0,72
|
В целом к концу года заемный капитал предприятия имел
тенденцию к уменьшению и составил к концу года 80422 тыс. руб., т.е. на 2373
тыс. руб. меньше, чем в начале года. У предприятия отсутствуют долгосрочные
пассивы это неблагоприятная тенденция, так как из-за этого снижаются
возможности инвестирования. Заемный капитал Фирма представлен краткосрочными
обязательствами. Наибольшую долю в краткосрочных пассивах предприятия составляет
краткосрочные кредиты банков – это не очень хорошо, так как это самый дорогой
источник финансирования. К концу года их доля возросла с 53,81 до 63,38 %, т.е.
на 9,58 пунктов. Кредиторская задолженность предприятия уменьшилась с 27589
тыс. руб. на начало года до 17883 тыс. руб. на конец года, причем доля КЗ в
пассивах предприятия уменьшилась при этом на 11,72 пункта с 33,32 до 21,6 %.
Это благоприятная тенденция, так как это означает, что предприятие
своевременно расплачивается по своим обязательствам. Прочие краткосрочные
обязательства также уменьшились на 596 тыс. руб. и составили к концу года 681
тыс. руб. В целом можно признать структуру заемных средств удовлетворительной.
Состав
и структура источников имущества Фирмы в 2009 году представлена на рисунке 2.3.
Рис. 2.3. Состав и структура источников имущества
Фирма в 2009 году
2.3. Анализ факторов и
показателей управления ООО "-"
Вся техническая часть
оценки персонала в ООО «-» построена на единой базе данных (электронной
программе) и использование локальной сети компании. Эта программа, которая объединяет
и дает доступ ко всем базам данных в компании, называется Lotus Notes. Она
установлена на компьютер каждого сотрудника в компании. Она объединяет в себе
электронную почту, ежедневник, все информационные ресурсы компании, базу данных
всех сотрудников во всех странах с их контактами, а так же электронные формы, которые
используются для оценки персонала (Аттестационные формы (Engagement Review),
Форма для постановки целей на год (Goal Setting), Формы для отзыва о работе
коллег и начальников (Feedback Forms), Формы для оценки руководителей), и
многое другое.
Из-за огромных масштабов
компании, в ней все процессы по максимуму унифицированы. То есть, используется
эффект масштаба. Это же применимо и к процессу оценки персонала. Все формы для
оценки персонала сделаны по единому образцу и заполняются в одной программе Lotus
Notes, пересылаются по локальной сети.
Поскольку, все услуги
компании являются консалтинговыми, т.е. природа работы одинаковая во всех
отделах, то и система проведения оценки персонала одинаковая во всех
подразделениях.
В компании существует
следующая градация персонала:
1. Партнер.
2. Старший
менеджер.
3. Менеджер.
4. Старший
консультант.
5. Консультант.
6. Младший
Консультант.
7. Стажер.
Партнер – совладелец
компании, человек, который принимает ключевые решения и получает процент
прибыли компании.
Старший менеджер и
менеджер – это по сути одинаковые должности. Эти люди следят за тем, как клиенты
платят по счетам, следят за качеством работы, отслеживают ключевые политические
моменты в работе с клиентами, занимаются поиском новых клиентов и ведением
переговоров. Менеджер становится Старшим менеджером автоматически по истечении
нескольких лет.
Старший консультант – на
него возложена основная работа в компании в исследуемом аспекте. Однако, о уже
практически не делает работу, а только проверяет ее за Консультантами. Он ходит
на переговоры с клиентами, решает все текущие моменты с клиентами.
Консультант и Младший
Консультант – это сходные должности. Эти люди являются исполнителями всей
основной работы, которую потом проверяют старшие консультанты, а потом
менеджеры и в исключительных случаях партнеры. Отличие консультанта от старшего
консультанта в том, что последний уже может иметь своих клиентов и давать
работу консультантам и Стажерам.
Стажер. Обычно
стажировка составляет 3 месяца. Стажеры проходят всю ту же процедуру оценки,
что и все остальные сотрудники.
Каждое звено выше по
званию является начальником по отношению к звену, которое ниже по званию.
Каждому новому
сотруднику, приходящему в компанию назначается собственный советник.
Советник – это всегда
работник компании старше по званию. Например, у стажера может быть советник
Старший консультант, у Консультанта – Менеджер, у Менеджера – Партнер.
Основными задачами Советника являются:
- помощь новому
сотруднику адаптироваться в компании;
- советы своему
подопечному консультации, если у него появятся вопросы;
- помощь подопечному
решать его проблемы любого характера (межличностные отношения, успеваемость на
работе, характер работы, выполняемый сотрудником);
- консультирование, как
принято себя вести в коллективе;
- представление интересов
подопечного на круглом столе и на других встречах, на которых обсуждается
успеваемость сотрудника и любые другие вопросы;
- решение вопросов,
касающиеся отпуска и режима труда сотрудника;
- помощь профессиональному
развитию сотрудника;
- согласование с
подопечным целей на год.
В начале каждого
финансового года каждый сотрудник компании совместно со своим Советником
заполняет специальную форму, которая называется “Goal Setting” т.е. постановка
целей на год. Цели сотрудников разделяются на группы, которые отражают основные
показатели, по которым оценивается работа любого сотрудника компании.
Цели могу быль следующие:
- количество часов,
которые должны быть отработаны;
- количество статей,
которые должен написать сотрудник за финансовый год;
- количество новых
клиентов, которое он должен найти;
- количество положительных отзывов о работе сотрудника от клиентов и т.д.
Эти цели ставятся на
весь финансовый год. Они дают сотруднику ориентиры на весь год. После
обсуждения поставленных целей со своим Советник электронная форма отправляется
по локальной сети на одобрение Партнера (т.е. совладельца Компании). После
замечаний Партнера и корректировки целей электронная форма (с записанными в ней
целями) направляется по локальной сети в отдел HR. После этого ее уже нельзя
изменять и дополнять.
Путем установки целей
каждый сотрудник компании получает ориентир на весь финансовый год. Поставленные
цели дают сотруднику понять, как он должен работать и вести себя для того,
чтобы он получал повышение в компании т.е. продвигался по служебной лестнице.
В течение года Советник
периодически обсуждает со своим подопечным, как идет процесс достижения целей,
поставленных на год. Таким образом, сотрудник компании постоянно концентрируется
на том, насколько его работа и соответствует ожиданиям.
Помимо “Goal Setting” в
компании 4 раза в год проводится аттестация. По форме и процедуре прохождения
она сходна с “Goal Setting”. В компании такая аттестация называется “Engagement
Review” (ER). Смысл ER состоит в том, что при ER сотрудника оценивают все
начальники, с которыми он работал в течение периода, за который происходит
оценка. Опять же оценка работы сотрудника происходит в электронной форме по
тем же показателям. Сотрудник заполняет специальную форму, в которой он
излагает свой взгляд на свою работу (слабые и сильные стороны места, те ошибки,
которые он совершил, те положительные качества, которые он проявил) опять же
по 4 показателям:
1. Market Leadership –
Этот показатель отражает вклад сотрудника компании в улучшение имиджа компании
на рынке, привлечении новых клиентов, выпуск разных публикаций компании,
которые печатаются на сайте компании, проведение семинаров, конференций от лица
компании и т.д.
2. Quality service – Этот
показатель отражает, на сколько качественной сотрудник выполняет свою работу.
Как хорошо он умет соблюдать поставленные сроки. Умеет ли он нестандартно
взглянуть на работу (предложить новый вариант). Делает ли предложения по
улучшению качества услуг и т.д.
3. Quality growth – Этот
показатель дает оценку того, насколько быстро и эффективно сотрудник
справляется со своими обязанностями. Сколько у сотрудника отработанных часов.
Стремится ли он к повышению эффективности работы. Часто ли выбивается из бюджета
проекта.
4. Quality people –
данный показатель отражает человеческие качества сотрудника на рабочем месте.
Как хорошо он умеет наладить контакт с коллегами. Часто ли вызывает конфликты.
Умеет ли договариваться и т.д.
Для каждой должности в
компании эти 4 показателя имеют разное значение при оценке. Для Стажеров и
Консультантов большое значение отработанных часов и эффективность работы,
соблюдение сроков. Для Старших консультантов большое значение имеет умение
общаться с клиентом, договариваться, находить новые пути повышения эффективности
и т.д. Для менеджеров большое значение имеет умение привлекать новых клиентов,
следить за графиками работ, обучать новых сотрудников, решать конфликтные ситуации
и др.
После заполнения формы
она направляется по локальной сети начальнику, которому она предназначается.
ER направленно на то, чтобы все начальники, работавшие с сотрудником в течение
периода оценили его работу по вышеуказанным показателям. Каждый начальник,
оценивающий сотрудника выставляет ему оценку по каждому показателю.
5 – ставится, если
сотрудник помогает компании достичь конкурентного преимущества, инициирует и
руководит положительными изменениями,
4 – сотрудник руководит
положительными изменениями, достигает сложнодостижимые цели в своей работе,
3 – сотрудник оправдывает
высокие ожидания компании, которые предъявляются к сотруднику такого уровня,
2 – в общем работа
сотрудника удовлетворительна, но отдельные области нуждаются в улучшении,
1 – работы нуждается в
немедленном улучшении
За каждый период
сотрудника должны оценить, по меньшей мере, 3 начальника, для того, чтобы была
объективная картина работы человека. Помимо выставления оценок начальники
заполняют ту же единую электронную форму, в которой они комментирую работу
сотрудника за рассматриваемый период, и комментируют оценки, которые они выставляют.
После того, как и сотрудник, и начальник заполнили формы, эти формы направляются
по сети в HR (Отдел кадров).
После того, как все
оценки выставлены, они автоматически суммируются, и получается суммарная
оценка, которая является сводной оценкой по всем 4 показателям во всех ER.
После этого происходит
обсуждение ER с каждым начальником, которому была отправлена форма. Это
делается для того, чтобы сотрудник более четко представлял, почему ему была
поставлена та или иная оценка. После беседы начальник имеет право изменить
поставленную оценку, в случае, если в процессе беседы он понял, что она не
соответствует реальному положению вещей.
Завершающем этапом ER
является круглый стол, на котором все начальники обсуждаю достижения подчиненных.
Это мероприятие происходит после каждого ER, т.е. 4 раза за финансовый год. На
итоговом (4-ом) круглом столе принимается решение о том, будет ли у сотрудника
повышение заработной платы (и, если да, то насколько) и стоит ли продвигать его
по карьерной лестнице. На эти два ключевых решения влияют 2 фактора:
Это те оценки, которые
были выставлены начальниками.
И те мнения, которые
высказываются начальниками в процессе обсуждения на круглом столе.
Процесс обсуждения
происходит так: сначала собираются все и обсуждают стажеров, потом уходят
Консультанты, и оставшиеся начальники обсуждают работу консультантов. Потом
уходят старшие консультанты, и их работу обсуждают менеджеры и партнеры. И,
наконец, уходят менеджеры и старшие менеджеры, и партнеры обсуждают их работу.
Несмотря на то, что процесс выставления оценок форматизирован и составлен
таким образом, что все оценки и решения относительно продвижения сотрудника
были обоснованы (т.е. подтверждены фактами из работы сотрудника за период),
все равно в решениях круглого стола присутствует много субъективного. Иногда
личная неприязнь к человеку со стороны высокопоставленного начальника
(например, старшего менеджера) незаслуженно негативно влияет на его оценку. Но,
не смотря на подобные сбои, процесс оценки персонала работает хорошо.
После круглого стола Советник
встречается с Counselee и передает ему основные идеи и мнения, высказанные на
круглом столе, относительно его работы. Сам процесс обсуждения остается в
тайне, он является конфиденциальным.
Кроме ER и Goal Setting
есть еще формы для оценки начальников и своих подчиненных коллег по работе (для
каждого вида существует специальные формы). Процедура оценки такая же (в форме
ставятся оценки и пишутся комментарии), единственное отличие в том, что не
происходит круглых столов по итогам таких оценок.
Таким образом, следует
отметить, что при решении проблемы оценки персонала в нашей фирме имеет достаточно
солидный подход, однако слабым звеном, на наш взгляд, является то, что компания
при оценке персонала недооценивает эффективность психологического
тестирования, социологическую оценку профессиональных знаний и умений и
наиболее важных личностных свойств сотрудника фирмы.
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ООО "-".
3.1. Комплекс рекомендаций по совершенствованию
управления
Службы управления
персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с
людьми на производстве, т.е. единство объекта определяет централизацию функций
по управлению персоналом.
Всю совокупность целей
организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно-технические,
производственно-коммерческие и социальные.
Для совершенствования
системы управления персоналом в ООО ««-» необходимо сформировать и обозначить
её основные цели и функции.
К первоочередным целям
возможно отнести:
1.
Обеспечение
высокого качества труда.
2.
Маркетинг
научно-технических разработок.
3.
Соответствие
плана разработок научно-технического потенциала организации.
4.
Маркетинг
продукции или услуг.
5.
Соответствие
производственной программы и производственной мощности.
6.
Полнота и
своевременность материально-технического снабжения.
7.
Обеспечение
эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного
процесса.
8.
Ритмичность сбыта
продукции или своевременность оказания услуг.
На следующем уровне
целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:
планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения),
организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению
результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для
получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е.
распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие
функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности
руководителей подразделений всех уровней.
Структуризация социальной
цели персонала организации должна быть рассмотрена с позиции двух сторон. С одной
стороны, она должна отражать конкретные потребности работников, удовлетворение
которых они вправе требовать у руководителей ООО ««-». С другой стороны, эта
же система должна определить условия для достижения целей персонала. Очевидно,
что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени
указанные группы целей будут совпадать.
С точки зрения
работников, их потребности должны быть выражены через функции труда.
В итоге, удовлетворение
потребностей человека как участника трудового процесса может осуществляться
через основные цели персонала: монетарная, социально-психологическая,
самореализация человека.
Достижение монетарной
цели личности возможно через оплату труда и дополнительных материальных льгот и
стимулов.
Социально-психологическая
цель реализуется через создание благоприятного межличностного общения, условий
труда и в целом, социально-психологического климата.
Цель самореализации
человека достигается через создание творческого характера, возможность
профессионального роста, признание заслуг, адекватной оценки труда.
С точки зрения
руководителей ООО ««-», этот же блок целей должен включать целевые задачи и
условия для их решения. В итоге, использование персонала в соответствии со
структурой и целями организации предполагает выполнение трудовых функций
(расстановка персонала, целенаправленное перемещение персонала), оценка
персонала (оценка кадров при отборе, текущая периодическая оценка персонала),
развитие персонала (индивидуальные целевые задачи и потребности, обучение
персонала, служебное и профессиональное продвижение).
Таким образом, реализация
предложенных социальных целей персонала и руководителей ООО ««-» создает
объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения
общих целей.
Предлагаемые меры по
удовлетворению и достижению социальной цели персонала организации возможны к
практическому использованию с помощью введенных дополнительно в штат
сотрудников ООО ««-», как это было уже отмечено ранее, экономистов по труду,
психологов.
Система целей является основой определения состава
функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит
выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей
функций управления персоналом приведена в Приложении 7.
В качестве совершенствования системы управления
персоналом возможно предложить расширить функции отдела:
- определение потребности в персонале, как текущей,
так и на перспективу;
- разработка комплексных целевых программ развития
персонала;
- разработка систем проверки профессиональных и
личностных качетв претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
- организация и осуществление анализа содержания
труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм,
определяющих требования рабочего места к работнику;
- проведение исследований по выявлению мотивации
работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности
трудом;
- организация и обеспечение работы по развитию
персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием
как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений;
- разработка систем группового и индивидуального
материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации,
исследование и внедрение современных систем оплаты труда;
- проведение исследований в целях создания эффективных
рабочих команд;
- анализ причин и проведение мероприятий по снижению
показателей текучести персонала;
- организация учета персонала и предоставления
необходимой отчетности, проведение аналитической отчетности по результатам
управления персоналом.
На предприятиях состав функций по управлению
персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек,
а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем
в меру его компетентности.
В штате службы управления персоналом должны быть
специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в т.ч. социологи,
психологи, экономисты по труду, системные аналитики.
Таким образом, согласно предложенным мероприятиям по
формированию взаимосвязи целей и функций персонала возможно получение положительного
конечного результата – эффективную систему по управлению персоналом организации.
Более подробно рассмотрим
такой аспект, как обучение и повышение квалификации персонала, проблемы роста
карьеры.
В российских организациях
разработано большое количество программ повышения квалификации, соответствующих
многообразию функций руководителя[23].
Часть программ с модульной формой обучения рассчитана на тренировку профессиональных
навыков. Дело в том, что при хорошей теоретической и практической подготовке у
менеджера существует потребность в правильной постановке и тренировке
конкретных приемов исполнения должностных обязанностей. Особенно широко
используют тренинг для закрепления до автоматизма навыков управления в
кризисных ситуациях и в вопросах, которым организация уделяет повышенное
внимание. Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному
росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение
конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций,
использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и выработки
оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический
тренинг, анализ допущенных ошибок и прецедентов, программное обучение и ряд
других.
Основными методами
теоретической подготовки в процессе повышения квалификации кадров принято
считать проведение лекций и семинарских занятий с использованием различных
иллюстративных материалов (плакатов, планшеток, слайдов и т.д.), просмотр
специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последовательным комментарием
преподавателя), самостоятельное чтение специальной литературы, разработка и
использование комплектов материалов дистанционного обучения (индивидуального
заочного обучения).
Независимо от характера
(практического или теоретического) повышение квалификации разработка методов
переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов. Это –
основа при построении и внедрении любой программы обучения и использовании
различных методов повышения квалификации управленческого персонала организации.
Такие принципы важны как для формальной программы обучения, так и неформальной.
К таким базисным
принципам относят шесть требований.
Во-первых, обучаемый
должен быть заинтересован в результатах переподготовки. На рис. 3.1
представлены четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности
работника в переподготовке. Практикой доказано, что их отсутствие может привести
к отрицательным результатам.
Рис. 3.1.
Факторы, влияющие на заинтересованность
работников повышении квалификации
Во-вторых, изучение
нового должно подкрепляться практическим опытом. Специалисты в области
социальной психологии установили, что обучающиеся достигают лучших
результатов, если достигнутые в процессе переподготовки знания и навыки сразу
же подкрепляются практически. Кроме того, доказано что обучающийся, достигнувший
определенных сдвигов, должен быть поощрен (через систему премирования,
продвижения по службе и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться
определенные стандарты, которых им нужно достичь, в том числе и промежуточные.
Это делает цель зримой и вызывает чувство удовлетворения, если она достигается.
Такие стандарты есть мера справедливого вознаграждения.
В-третьих, переподготовка
должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение
квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного
материала.
В-четвертых, накопленный
материал должен быть осмыслен. Этому призваны помочь соответствующие вопросы
для обсуждения, задания, тесты.
В-пятых, методы обучения
должны быть как можно более разнообразны. Скука, а не усталость, прежде всего,
мешают обучению
В-шестых, материал должен
быть приближен к конкретной деятельности работника. Преподаватель обязан делать
все возможное, чтобы приблизить обучение к реальным рабочим ситуациям, так как после возвращения
на работу управленец должен немедленно применить свои знания и умения на
практике.
Руководители учебных
центров и программ отмечают, что если целью переподготовки является
приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное
обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование
мастерства в области управления, то лучше всего использовать активные формы
обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций).
Сравнительная характеристика
альтернативных методов повышения квалификации управленческого персонала
организаций представлена с помощью данных табл. 3.1, где высшим баллом является
единица, а низшим – девять.
Как видно из данных табл.
3.1, более эффективными формами являются те, где обучающимся отводится активная
роль в ходе проведения тренинговых занятий. Поэтому в программы повышения
квалификации рекомендуется включать именно такие методы обучения руководителей.
Роль слушателей при
использовании различных методов обучения показана на рис. 3.2. С её помощью
наглядно показана степень предпочтительности того или иного метода обучения,
которая возрастает слева направо по мере включенности слушателей в процесс
обучения.
Таблица. 3.1
Оценка
сравнительной эффективности методов обучения
в
зависимости от его конкретных целей
|
Метод
|
Приобретение
знаний
|
Изменение
подходов
|
Мастерство
в решении
|
Способность к
совместной
работе
|
Мастерство
общения
|
Сохранение знаний
|
|
Изучение
конкретных
ситуаций
|
2
|
4
|
1
|
2
|
4
|
2
|
|
Метод
обсуждения
образцов
|
3
|
3
|
4
|
1
|
3
|
5
|
|
Деловые
игры
|
6
|
5
|
2
|
3
|
5
|
6
|
|
Лекции
с вопросами
|
9
|
8
|
9
|
8
|
8
|
8
|
|
Демонстрация
фильмов
|
4
|
6
|
7
|
6
|
6
|
7
|
|
Программное
обучение
|
1
|
7
|
6
|
7
|
7
|
1
|
|
Телевизионная
лекция
|
5
|
9
|
8
|
9
|
9
|
9
|
|
Социально-
психологический
тренинг
|
9
|
4
|
3
|
2
|
2
|
9
|
Активная роль Пассивная
роль
Лекция - Демонстра
- Конфе - Анализ Ролевые Решение
ционный ренция
конкретных игры проблемно-
показ
ситуаций ориентированных
ситуаций
Классические (пассивные) Активные
методы обучения
методы обучения
Рисунок 3.2. Роль участников программ повышения
квалификации
в зависимости от методов обучения
Основными методами
обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и
наставничество.
Инструктаж представляет
собой разъяснения и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем
месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции,
так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило,
непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или
процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж
на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых
технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных
организаций.
Ротация представляет
собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно
перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация
широко применяется предприятиями, требующими от работников владения
несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное
влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый
однообразными производственными функциями. Такой метод позволяет обеспечить полную
взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней,
увольнений, внезапного увеличения объема работ. Вместе с названными достоинствами
ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при
планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей
производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Ученичество и
наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального
обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые
рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно
там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.
Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за
тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь - они могут заниматься
ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в
наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием,
оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой
подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно
стать по распоряжению сверху.
Обучение на рабочем месте
отличается своей направленностью, непосредственной связью с производственными
функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для
повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения
является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих
производственных задач. В тоже время, такое обучение часто бывает слишком
специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально
новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает
сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем
месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей
более эффективны программы обучения вне рабочего места.
Лекция является
традиционным методом профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня
может с успехом записана на видео и показана многим группам слушателей),
представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный
материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого
объема учебного материала в короткий срок, позволяет решить множество новых
идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно
эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с
несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется
видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана
с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не
предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается
восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически
отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости
материала и не может внести коррективы в ход обучения[24].
При организации повышения
квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее
внимание уделяют активным методам обучения. Дело в том, что они позволяют
слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают
возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми.
Деловые
игры. Особое место в
системе активных методов обучения занимают деловые игры. Основные отличия
игровой имитации от реального эксперимента заключаются в наглядности
последствий принимаемых решений, а также в изменении (ускорении) масштаба
времени. С помощью такой игры появляется возможность повторить решение задачи,
различные подходы.
Имитационное
моделирование отличается от других методов активного обучения, прежде всего
преобладанием самообучения над обучением, что чрезвычайно важно для
переподготовки слушателей.
Одним из принципов,
охватывающим разработки деловых игр, является отсутствие проекта деловой игры
как нормативного документа. Преподаватель не имеет права заранее устанавливать,
в каком направлении будет проходить игра и какие результаты нужно получить.
Запрещение точных установок должно ориентировать инструктора-методиста, как на
гибкость преподавания, так и на учет конкретного состава аудитории с
определенными реакциями и настроениями обучающихся.
Специалисты выделяют пять
блоков, являющихся основой инструкторских импровизаций: составление делового
письма, техника общения, техника перехвата и удержания управления, организация
производства и коммерческая деятельность.
В зависимости от аудитории
акцент усиливают на тот или иной блок. Численность аудитории тоже имеет значение,
поскольку деловые игры – одно из методических средств, ориентированных на
определенное число участников. Так, чаще всего желательно наличие не менее трех
групп по 4-5 человек.
В процессе повышения
квалификации персонала используются те же деловые игры, что и для отборочных
конкурсов, только акцент делается на познавательный процесс, а не на оценку
результатов. Другое отличие – стимулирование слушателей не баллами, а игровой
валютой, имеющей реальное товарное покрытие, например, специальной литературой
по мастерству управленческой деятельности. В таких играх в ходе процесса
обучения инструктор-методист постепенно выходит из роли ведущего игры,
передавая управление тому или иному слушателю. Ведение игры для него важно не
только с точки зрения овладения практикой управления, но и для разжигания
игрового азарта.
Метод деловой игры
занимает одно из ведущих мест в галерее существующих в настоящее время
активных методов обучения.
В чем же причина такого
интенсивного роста популярности деловых игр? В чем их преимущество перед традиционными
методами обучения?
Во-первых, при
использовании деловых игр процесс обучения максимально приближается к реальной
практической деятельности того или иного специалиста или менеджера. И это очень
важно для безболезненного погружения в учебный процесс. Любая новая деятельность
(и обучение в том числе) требует от человека определенного настроя, затраты
некоторых усилий - интеллектуальных, физических, душевных.
Необходимость такой
"перенастройки" зачастую вызывает внутреннее сопротивление и
негативное отношение к учебным занятиям. К тому же, полученные в системе
традиционного обучения теоретические знания еще нужно научиться использовать в
практической деятельности. В этом смысле использование в деловых играх моделей
реальных социально-экономических систем, то есть, имитация реальных условий
профессиональной деятельности человека, позволяет уже в процессе обучения
отрабатывать необходимые профессиональные навыки. Притом сформированные таким
образом навыки легко переносятся в сферу реальной профессиональной
деятельности специалистов и менеджеров.
Опыт, полученный в игре,
может оказаться даже более продуктивным по сравнению с приобретенным в реальной
профессиональной деятельности опытом. Это происходит, в частности, потому, что
деловая игра представляет моделируемую реальность в перспективе, позволяет
рассмотреть ситуацию с разных сторон, проанализировать с разных точек зрения,
получить наглядное представление о последствиях принятия тех или иных решений.
Во-вторых, традиционный
подход к обучению заключается в непосредственной передаче, некоего объема готовых
знаний, как правило, посредством чтения курса лекций и семинаров. Пассивная
позиция слушателя, возникающая при таком обучении, не способствует эффективному
усвоению материала. При активном же обучении концентрация внимания,
интенсивность мыслительных и мнемических процессов (процессов памяти) остаются
достаточно высокими более длительное время, позволяя легко усвоить большой
объем информации. Исследования показали, что при лекционной системе обучения
усваивается не более 20% информации, в то время, как в процессе деловой игры -
около 90%. Поэтому введение и широкое использование деловых игр в высших учебных
заведениях позволяет уменьшить количество часов, отводимых на изучение некоторых
дисциплин, на 30-50% при более эффективном усвоении учебного материала
слушателями. При этом процесс обучения становится гораздо более творческим и
увлекательным.
Активность учащихся в
деловых играх проявляется так ярко и поддерживается так долго, что говорят
даже о так называемой "вынужденной активности", которая порождается
самой атмосферой игры. В-третьих, игровой характер данного метода подразумевает
необходимость ролевого взаимодействия участников деловой игры в процессе
обучения. Каждый участник игры выступает в определенной роли и действует,
принимает решения, сообразуясь с интересами своей роли. Это могут быть роли,
отражающие различные должностные позиции и профессии. В ходе обучения
участники могут примерить на себя несколько разных ролей, почувствовать себя «в
шкуре» начальника и подчиненного и, таким образом, взглянуть на ситуацию с
разных точек зрения. Это помогает понять не только собственные обязанности, но
и задачи, возлагаемые на коллег и компанию в целом, структуру взаимоотношений
внутри коллектива и роль каждого в достижении общего благосостояния.
Далее, существенное
отличие деловой игры от традиционных методов обучения – ее коллективный,
групповой характер. В процессе обсуждения проблемы и коллективного поиска ее
решения происходит очень ценная вещь - обмен собственным опытом. Повседневная
работа каждого специалиста или менеджера дает уникальный опыт. Объединение
этого опыта часто приводит к созданию принципиально новых, оригинальных,
творческих путей решения той или иной проблемы, новых технологий
профессиональной деятельности. И, наконец, в деловых играх специальными
средствами создается определенный эмоциональный настрой игроков, так называемое
«управляемое эмоциональное напряжение», которое в сочетании с уже упомянутыми
особенностями метода деловой игры позволяет сделать процесс обучения гораздо
более активным, интересным и продуктивным. Сфера применения деловых игр
чрезвычайно широка. Традиционно они используются в целях обучения, подготовки
специалистов различного профиля и, прежде всего, в высших учебных заведениях,
в системе повышения квалификации, в бизнес образовании и даже в общеобразовательных
школах (например, при обучении началам экономических знаний). Но еще более
широкое применение деловые игры получили при организации внутрикорпоративного
обучения персонала, в том числе, в структуре всевозможных бизнес-тренингов.
Программное
обучение. В
настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения
специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания
управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально-
экономическими реформами и технико-технологическим развитием.
Практикой установлено,
что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не
менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он
непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с
использованием компьютера – это наиболее популярный метод производственного
тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность
изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого
частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов.
Основные характеристики
компьютерного обучения следующие:
- обучение проводится без
присутствия и вмешательства преподавателя;
- обучаемый учится сам и
по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый
получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед).
Программное компьютерное
обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных
качеств, тестирования.
Проблемное обучение.
Среди активных методов повышения квалификации кадров заметное место занимают
методы изучения наиболее актуальных проблем. Сущность этого метода состоит в
том, что знания и умения слушателями приобретаются в творческой исследовательской
обстановке, а материал подается в виде проблем. При этом для их решения
выдвигаются различные варианты, инсценировки. Как правило, содержание конкретной
проблемы обуславливает комбинацию таких инсценировок.
Метод конференций
является наиболее распространенным видом инсценировок. Группа слушателей
делится на подгруппы в составе 3-4 человек, и каждая подгруппа выбирает
старосту, который организует работу подгруппы. Далее сообщается исходная информация,
а преподаватель формулирует проблему и задает вопрос. Для решения проблемы и
подготовки выступления дается время на размышление, продолжительность которого
зависит от поставленной проблемы.
На первом этапе
дискуссии, которая является основной частью занятия, слушатели пытаются прийти
к единому мнению. Преподаватель предоставляет слово старостам всех групп. Время
их выступления – до 3 минут. Староста сообщает найденное подгруппой решение.
Другие старосты подгрупп могут возражать против такого решения. Преподаватель
записывает мнение подгруппы на доске.
На втором этапе дискуссии
вся подгруппа анализирует зафиксированные решения и отбирает из них самое
приемлемое. Итоги дискуссии подводит преподаватель.
Инсценировка методом
конференций полезна тем, что участники занятия максимально активны. Каждое предложение
по решению проблемы сразу же обсуждается. Таким образом, слушатели учатся
объективно анализировать факты, формулировать решения, отстаивать свое мнение,
критиковать других, делать выводы из своих и чужих ошибок. Конечно, этому
должны были научить еще в вузе, го раньше управляющих специально не готовили и
не использовали подобные инсценировки. Потому бизнес-школам и центрам обучения
приходится наверстывать упущенное и учить тому, чему не уделялось внимание
раньше.
Метод исследования
возможных случаев ("кейс-стадиз") – это письменное описание какой-то
реальной (или возможных) конкретной ситуации. Слушателей просят изучить данный
случай и определить суть возникшей проблемы, проанализировать её значимость и
предложить ряд возможных решений. Выбрать лучшее из них и привести его в
исполнение. Желательно, чтобы между слушателями и преподавателем было
определенное взаимодействие. Роль преподавателя-инструктора состоит в том.
Чтобы быть катализатором работы группы. Хорошим преподавателем считается тот,
кто способен вовлечь всех участников в процесс принятия решения проблемы.
Преподавателю,
использующему этот метод, рекомендуется избегать преобладания в дискуссии лишь
некоторой части слушателей до того момента. Когда дискуссии выйдет на
желательный для преподавателя вариант решения. Преподаватель должен поощрять
расхождение точек зрения слушателей, инициировать дискуссию по тем
направлениям, которые упущены слушателями.
Разновидностью
проблемного обучения является метод инцидентов. В этом случае первоначально
обозначены лишь общие рамки проблемы и обучающимся предлагается самостоятельно
найти свою роль в рассмотрении инцидента. Дополнительные данные сообщаются
лишь в случае, если слушатели задают соответствующие вопросы.
Метод инцидентов особенно
удобен для анализа взаимоотношений между менеджерами и подчиненными, а также
между ними сами.
Цель этого метода –
научить менеджеров лучше отбирать нужную информацию, чтобы в дальнейшем умело
пользоваться ею при выработки решения.
В процессе применения
этого метода все действия можно разделить на три этапа. Первый – изложение исходной
информации и описания случая. На втором этапе слушатели-руководители сообщают о
своих наблюдениях. На третьем этапе ими предлагаются варианты решения и
отбираются лучшие из них.
При выработки решения рекомендуется
руководствоваться лишь неискаженной информацией, полученной на первом этапе.
Каждый слушатель решает проблему самостоятельно, а затем формулирует свою
позицию, после чего следует обсуждение или разыгрывается в ролях процесс
принятия решения. Далее все участники сравнивают свои решения и результаты.
Метод инцидента особенно
эффективен при разъяснении юридических вопросов и анализе взаимоотношений между
руководителями и подчиненными.
Метод "мозговой
атаки" также принадлежит к арсеналу методов проблемного обучения. При
использовании этого метода слушатели, получив исходные данные, образуют так
называемый "коллективный мозг". Назначается секретарь и приглашается
эксперт. Задача слушателей – вносить оригинальные предложения. Внесенные
предложения не подлежат обсуждению и критики. Преподаватель создает на занятиях
атмосферу непринужденности, поощряет слушателей думать и дополнять чужие
предложения, в том числе неправильные и непригодные. После занятия эксперт
анализирует все решения и на следующем занятии слушателям сообщаются результаты
его выводов. В инсценировке "мозговой атаки" отсутствует дискуссия,
но характер метода заставляет слушателей творчески, "интенсивно мыслить",
вносить оригинальные и неординарные предложения.
Метод "Огонь по руководителю
" также принадлежит к числу широко применяемых в проблемном обучении. Его
цель - изменить мнение менеджеров по некоторым вопросам. При этом преподаватель
сообщает исходную информацию и свое мнение, сознательно сформулированное
наперекор мнению слушателей. Мнение руководителя должно быть абсолютно
правильным и обоснованным. В то же время оно должно быть сформулировано очень
деликатно и одновременно остро. Это настроит слушателей против руководителя.
После этого им дается возможность высказаться. Руководитель при этом должен парировать
возражения и умело доказывать правильность своей точки зрения. Инсценировку
можно считать удавшейся лишь в том случае, если руководитель, владея
педагогическим мастерством, сможет склонить слушателей на свою сторону.
Инсценировка "Огонь
по руководителю" развивает в слушателях умение критически оценивать
ситуацию, мыслить и принимать правильное решение, признавая свои ошибки.
Метод "выявления
эмоций" – это инсценировка, позволяющая прояснить отношение слушателей к
конкретной конфликтной ситуации. В последующим полученные результаты станут
основой для определения индивидуальных особенностей слушателей. Использование
такого метода предъявляет строгие требования к исходной информации: нужно
найти острую конфликтную ситуацию, увязанную с производственным процессом и
вызывающую у слушателей сильные эмоции.
Возникающие проблемы
обсуждаются слушателями обычно очень активно и импульсивно. В процессе таких
обсуждений достаточно ярко проявляются характерные черты выступающих, что
является подлинной целью инсценировки. При определении индивидуальных
особенностей слушателей требуется прибегать к помощи эксперта-психолога или
педагога. Он внимательно следит за эмоциональной реакцией и поведением слушателей.
О причинах присутствия эксперта слушателей не информируют. В связи с этим он
не должен сидеть рядом с преподавателем. Свои наблюдения эксперт передает
преподавателю в письменной форме лишь после занятия.
Тренинг
сензитивности. Среди
других активных методов тренинг сензитивности (восприимчивости) служит для
выработки у слушателей большей восприимчивости к эмоциональным реакциям и
впечатлениям, а также способности воспринимать и делать выводы из последствий
своих действий, совершенных под влиянием своих чувств и чувств других людей.
Типичной является группа
слушателей в 10-12 человек. Занятия рекомендуется проводить вне рабочего
места. Акцент делается на вопросах типа: "Как вы сейчас себя чувствуете?",
"Что вы думаете об остальных участниках группы?", "Что нужно
сделать, чтобы вы чувствовали себя лучше?". Преподаватель не дает почти
никакого сценария для работы группы. Каждый из слушателей может говорить все,
что он думает или как он воспринимает остальных членов группы. Балансирование
процесса обсуждения этих вопросов на гране неэтичности требует от преподавателя
высокой квалификации. В качестве же слушателей привлекают обучающихся только на
добровольных началах.
Метод
социально-психологического тренинга. В последнее время кроме перечисленных активных методов повышения
квалификации управленческих работников достаточно часто применяют метод
социально-психологического тренинга, где управленцу отводится активная роль в
пролцессе отработки умений в деловом общении.
Основной целью
социально-психологического тренинга (СПТ) является развитие и повышение
социально-психологической компетентности руководителя. Общая цель СПТ
выражается в следующих задачах:
- приобретение знаний в
области психологии личности, группы, межличностного общения;
- приобретение умений и
навыков делового общения, умения быть участником и руководителям дискуссии, правильно
построить беседу, выслушать и понять собеседника, установить контакт с
собеседником, скорректировать отношения в ходе беседы и т.д.;
- коррекция, формирование
и развитие установок, необходимых для успешного общения;
- развитие способности
адекватно и полно воспринимать и оценивать себя и других людей, а также
взаимоотношения, складывающиеся между людьми.
При выборе конкретных
методов обучения в группах тренинга из арсенала психологических методов
выбирают те, которые дают возможность максимально использовать преимущества
интенсивной обратной связи: видео тренинг, ролевая игра, практические упражнения
и др.
При проведении тренинга
последовательно реализуются социальные принципы работы группы.
Первый – это принцип
активности участников, в процессе реализации которого участников группы
постоянно вовлекают в различные действия – в видеотренинг, игры, групповые
дискуссии. Они также наблюдают по специально разработанным схемам поведения участников
ролевой игры или групповой дискуссии. Выполняют предложенные тренером
упражнения, психогимнастику и т.д.
Второй – это принцип
исследовательской, творческой позиции участников, когда в процессе занятий в
группах постоянно создаются ситуации, в которых участникам приходится самим
решать проблемы, открывать уже известные психологам закономерности
взаимодействия и общения людей.
Третий – это принцип
объективизации поведения, когда поведение участников группы
социально-психологического тренинга переводится в начале занятий с
импульсивного на объективный уровень и поддерживается на этом уровне на
протяжении занятий. Универсальным средством объективизации поведения, которое
используется во всех видах тренинга, является обратная связь, эффективность которой
повышается в случае привлечения видеозаписи.
Четвертый – это принцип
оптимизации познавательных процессов в условиях общения. При этом эффективность
таких процессов в условиях общения повышается, в частности за счет того, что в
индивидуально протекающий подготовительный процесс вовлекается информация,
получаемая от партнеров по общению.
Пятый – это принцип
партнерского общения, который характеризуется равенством психологических
позиций участников, признанием ценности личности другого человека, учетом
интересов собеседника. Стремление к соучастию и переживанию.
Последовательная
реализация перечисленных принципов проведения занятий методом
социально-психологического тренинга обеспечивает качественное отличие таких
занятий от занятий с использованием традиционных методов переподготовки
управленческих кадров. Дело в том, что при таком тренинге увеличивается полнота
и точность постижения себя, своих психологических особенностей, переживаний, а
также полнота и точность познания других людей.
В ходе занятий
формируется и развивается способность к самоанализу, способность в ходе
взаимодействия взглянуть на себя и свое поведение со стороны, что является свидетельством
саморегуляции поведения человека. Это и есть необходимое условие самосовершенствования
и саморазвития личности. Кроме того, качества личности руководителя, как
интуитивность, активность, гибкость мышления, направленность управленческой деятельности
на человека и другие качества.
«Иллюстрированные лекции». В системе повышения квалификации кроме
обычных лекций и семинаров все чаще пользуются "иллюстрированные
лекциями". Такая лекция – это особая форма преподавания, при которой. В отличие
от обычной лекции, монолог преподавателя постоянно перемежается ответами на
вопросы, часть которых провоцируется игровыми приемами, тренингами, передачей
управления слушателям. Теоретические положения непременно должны
сопровождаться иллюстрациями: примерами, проигрыванием ситуаций, и т.д.
Преподаватель при этом не должен иметь твердого плана лекции или программы
занятий, так как только случившееся непосредственно в данной аудитории определяет,
в каком направлении пойдет лекция. Преподаватель постоянно возвращается к
одним и тем же тезисам, рецептам, приемам примерам и вопросам, но каждый раз с
разных сторон. Таким образом, он выявляет новые аспекты, уточняет каждый раз
какие-нибудь детали, приучает аудиторию замечать малейшие смещения акцентов.
Задача преподавателя – не позволить слушателям запомнить материал до тех пор,
пока он не будет ими правильно понят. Главное в такой лекции – понимание
материала и приобретение умений.
Дистанционное обучение –
это вид индивидуального заочного обучения, когда необходимо перемещение средств
обучения из учебных центров на места хозяйственной деятельности организации.
Оно не только способствует процессу повышения квалификации персонала, но и
позволяет ему рационально распределять свое рабочее время. Кроме того, если
возникнет потребность прервать процесс переподготовки, то обучаемый впоследствии
может возобновить его, начиная с соответствующего раздела программы. Это является
преимуществом перед другими методами средствами обучения.
Еще одним преимуществом
дистанционного обучения, безусловно, является возможность для управленца
повысить свою квалификацию непосредственно на рабочем месте. Особенно важно
также и то, что обучаемый может сразу же применять полученные им знания, навыки
и умения непосредственно в своей практической работе. Для достижения этих целей
слушатель получает комплект материалов дистанционного обучения. Предусматривается
обратная связь между обучаемым и преподавателями, а также организаторами подготовки.
Все обучение при этом разбито на две части – обучение теоретическое и
практическое (см. табл. 3.2).
Таблица 3.2
Структура индивидуального дистанционного обучения
с использованием комплекта материалов
|
Теоретическое обучение
|
Практическое обучение
|
|
Паспорт
рабочего места
Учебная
программа и учебный план
Учебно-методическое
пособие
Инструкция
по эксплуатации
Просмотр
видеофильмов и прослушивание аудиокассет
|
Основные
навыки работы на ПК
Обучение
с помощью тренажера-имитатора
Консультации
со специалистами
Практическая
работа на реальном рабочем месте
|
|
|
|
|
Влияние повышения
квалификации управленческих кадров на производство состоит в том, что кадры,
обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более
высокую производительность и качество труда при рациональном использовании
материальных ресурсов. Поэтому воздействие переподготовки кадров на производство
зависит не только от количества обученных, но и от качества обучения.
Выделяют три слагаемых
качества профессионального обучения: качественный состав обучаемых;
качественный состав педагогических кадров; современный уровень учебно-материальной
базы. Воздействуя на них, можно в определенной мере улучшать переподготовку и
повышение квалификации персонала.
Большую роль играет
система отбора слушателей, направляемых на переподготовку. Рекомендуется
учитывать такие факторы, как возраст, личностный потенциал, степень мотивированности
переподготовки, восприимчивость к обучению, вероятность образования вакансий и
т.д.
Тщательный отбор
слушателей дает возможность учить только тех, кто способен и хочет учиться, а
также сформировать контингент, поддающейся повышению квалификации.
Если рассматривать
ситуацию, когда руководитель повышает квалификацию, то такое обучение будет
особенно эффективным при наличии у этого человека потребности в самореализации
и саморазвитии. При этом важно, чтобы данная потребность сформировалась как у
отдельной личности, так и в том производственном коллективе, который направляет
работника на переподготовку.
В тех производственных
структурах, где руководители и работники кадровых служб стимулируют персонал к
повышению квалификации, уделяется должное внимание и оценке деятельности его
после прохождения переподготовки. В этом случае у управленческих работников
удовлетворяется не только потребность в самореализации, но и другие личные
потребности, в частности потребность в осознании собственной значимости, самоуважении
и самосохранении.
Вторым важным слагаемым
качества переподготовки является состав преподавательских кадров. Качество
преподавания в значительной мере зависит и от условий труда преподавательского
состава, и от его оплаты.
Существенное значение для
повышения уровня и качества профессионального обучения имеет третье слагаемое
– уровень развития учебно-материальной базы и степень оснащенности учебного
процесса современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими
средствами обучения.
Эффективность
профессионального обучения является управленческой подсистемой, которая
включает такие элементы, как лицензирование учебных заведений, их аттестация,
управление качеством обучения и анализ качества обучения.
Оценки уровня обучения
является определенной формой контроля, направленного на оценку знаний,
навыков, умений, и используется обычно в следующих случаях:
- перед началом обучения
(входной контроль) для выявления способности усваивать учебный материал;
- в ходе обучения;
- в конце обучения (выходной
контроль) для определения уровня подготовленности к самостоятельному решению
актуальных производственных задач.
Отсутствие широкого
самоконтроля и контроля знаний и навыков, а также документирования результатов
контроля без применения компьютеров является наиболее слабым местом
традиционного обучения. Применение автоматизированных систем в системе повышения
квалификации устраняет перечисленные недостатки и позволяет: контролировать
процесс обучения; прогнозировать процесс переподготовки, используя данные
автоматизированной обработки статистических данных; получать и анализировать
результаты переподготовки; подбирать группы слушателей для конкретных занятий
в соответствии с особенностями контингента слушателей4 разгрузить
преподавателя от рутинной работы для получения необходимой информации по
контролю за ходом учебного процесса и усвояемости материала слушателями.
Специалисты-эксперты
отличают три типа критериев оценки повышения квалификации управленческого персонала
– внутренние, внешние и по реакции участников. Внутренние критерии прямо
связываются с содержанием конкретной программы. Внешние критерии больше
связаны с конечными целями, например, с повышением эффективности работы
менеджеров. Кроме того, внешние критерии включают оценку исполнения работы,
степень применяемости полученных знаний и целый ряд важнейших экономических
показателей. Критерий по реакции участников связан с тем, что думают сами
менеджеры о пользе и содержании определенного вида переподготовки.
Большинство экспертов считают,
что для оценки переподготовки кадров следует использовать собирательные
критерии.
Конечно, использование
подобных критериев оценки дает лишь общее представление. Более полную и корректную
оценку эффективности повышения квалификации дают такие тонкие психологические
методы, как тестирование, экспертные оценки и др. Дело в том, что полученные
управленцем знания – это лишь нереализованный потенциал. Для его использования
необходимо, чтобы знания, полученные менеджерами, преобразовались в
психологическую установку. Но если преподаватель ставит перед собой цель дать
знания и дает их, то это еще не означает достижения цели повышения
квалификации, поскольку хорошо известно, что можно знать что-то, а поступать
вопреки этому знанию.
Некоторые программы обучения
создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для
формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ,
направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых
сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно
измерить напрямую, поскольку её результаты рассчитаны на долговременный период
и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В
подобных случаях можно использовать косвенные методы:
- тесты, проводимые до и
после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
- наблюдение за реакцией
обучающихся в ходе программы;
- наблюдение за
поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
- оценку эффективности
программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого
обсуждения[25].
Наличие
разветвленной структуры управления, большого количества различных служб
позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в
Фирме не ведется работа по карьерному росту сотрудников. При этом анализ
качественного состава персонала выявил, что большинство работников – молодые
мужчины, имеющие образование, а значит есть на предприятии большой процент тех,
кого карьерный рост интересует. Для выявления проблем в сфере карьерного роста
работников проведено анкетирование среди сотрудников. Всего в анонимном
анкетировании приняли участие 276 работников.
Результаты анкетирования
показали следующее:
Считаете ли Вы, что в ООО
у Вас есть возможность карьерного роста?
Рис. 3.3. Структура ответов работников о необходимости
возможности карьерного роста
Большинство сотрудников
(76%) считают, что возможность карьерного роста на предприятии есть.
Выбирая новое место
работы, какие критерии для Вас наиболее важны? (допускается более одного
ответа)
Анализ ответов (рис. 3.4)
показал, что наравне с хорошей заработной платой и социальным пакетом,
возможность карьерного роста при выборе рабочего места имеет одно из
приоритетных значений.
Рис. 3.4. Структура ответов персонала
о главных критериях выбора места работы
Считаете ли Вы, что Вам
требуется помощь службы персонала в разработки вашей индивидуальной карьеры ?
Рис. 3.5.
Структура ответов по возможности самостоятельно построить свою карьеру
Ответы работников
показали, что не каждый может самостоятельно спроектировать свою карьеру (23%),
большей части опрошенных (48%) все же нужна помощь в построении карьеры.
Видите ли Вы для себя
перспективы карьерного роста на ближайшие 5 лет?
Рис. 3.6. Структура ответов о
перспективах дальнейшей карьеры на предприятии на ближайшие 5 лет
Ответы свидетельствуют,
что большая часть работников, принявших участие в анкетном опросе затруднилась
ответить (53%), 26% не видят перспектив роста и только один из пятерых (21%)
четко представляет себе перспективы своего карьерного роста на предприятии.
Какой из видов
карьерного роста для Вас наиболее привлекателен ?
Рис. 3.7.
Структура ответов о видах карьерного роста
Анализ показал, что
большинство (46%) привлекает возможность учиться, при этом равное число ответов
набрали возможности повышения в должности и получение новой работы (по 27%).
Если завтра Вам
предложат работу на другом предприятии с худшими условиями, но с одновременным
повышением в должности, Вы оставите предприятие ?
Рис. 3.8. Структура ответов о возможности ухода из предприятия
Ответы сотрудников
показали, что более половины опрошенных (51%) готовы оставить предприятие, если
получат лучшее предложение по служебной лестнице.
Таким образом, анкетный
опрос показал, что для сотрудников ООО построение карьеры имеет важное
значение, при этом не каждый может самостоятельно построить свою карьеру, так
как не всегда ясно видит каким образом может быть произведен служебный рост.
Ответ на вопрос о предложениях других предприятий дает ясное представление о
важности служебного роста, так как более половины работников предприятии готовы
оставить Фирму при получении лучшего предложения по должности.
Полученные выводы
позволяют сделать однозначный вывод: «-» не занимаясь карьерами своих
сотрудников рискует их потерять. Предприятие должно обратить серьезное внимание
на разработку индивидуальных карьер своих сотрудников, помочь им определить
для себя ступени роста и наметить мероприятии по их преодолению.
Карьерное стимулирование
сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет
задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс
мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала
сотрудников.
Очевидно, что для
поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать
определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием
целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования
его потенциала является планирование карьеры.
Комплексная система
управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой
цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[26]. Цели системы управления
карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления
персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности
организации в области управления человеческими ресурсами.
Цели системы управления
карьерным процессом ООО «-» могут включать:
формирование, развитие и
рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и
организации в целом;
обеспечение
преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение
взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и
продвижения;
создание благоприятных
условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства
и др.
Основными функциями
системы управления карьерным процессом ООО «-» соответственно целям будут:
- исследование проблем,
связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и
продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
- планирование
профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и
должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного
процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства
в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями
персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным
проектированием, а активно включать формализацию других карьерных «-» – построение
квалификационной сетки, статусной лестницы);
- организация процессов
обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и
профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
- активизация карьерных
устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления
карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
- регулирование
протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных
явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
- координация и
согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
- контроль за выполнением
функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной
системы показателей.
Эффективность реализации
функций системы управления карьерным процессом в ООО может быть достигнута
посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди
которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление
по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией,
должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение,
индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры,
моделирование карьерограмм.
Управление по целям как
технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных)
отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими
руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение
эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки
целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями,
преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию
более адекватных решений по карьере.
Достижение целей,
реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «-» должны
происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:
- коллегиальность в
принятии решений по карьере;
- совмещение целей
организации и индивидуальных интересов менеджера;
- непрерывность развития
и продвижения менеджеров;
- прозрачность процедур и
технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала
о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);
- экономичность развития,
отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую
должность”).
Решение проблемы
структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных
момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры –
менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы,
наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные
руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом
управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура
управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления
персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в
рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления
карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и
выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно
ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению
персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном
обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в
принятии решений по должностным и другим продвижениям.
Для обеспечения в
организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной
карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции
управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий
положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и
принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме
реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами
организации и потребностями человека.
Предложение предприятием
возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых
программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по
совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при
рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать
существенное мотивирующее воздействие.
Программа по возможностям
продвижений на ООО «-» должна включать в себя следующие пункты:
1) давать широкий спектр
информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их
занять;
2) указывать систему, а
соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам
установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный
диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития
карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
- регулярно предлагаться;
- быть открытыми для всех
работников;
- модифицироваться, если
их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ
развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими
или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания
консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть
использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ
подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного
структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его
возможности зачастую менее широки.
В текущей ситуации более
реальной для ООО «-» представляется использование неформальной формы консультирования
сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности
управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию
работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс
консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку
они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего
воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей
коммуникационной системы на предприятии. ООО «-» может быть использовано
публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная
практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске
объявлений.
Предложенные мероприятия
способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на
предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов
работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и
используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система
карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия
в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления
корректировки используемых методов и систем мотивации.
3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения
предложенных
рекомендаций
Мною предлагается сетевая
модель разработки предложенных выше мероприятий по улучшению использования
персонала и обеспечения его сертификации и определению на нее затрат.
Рассмотрим
построение сетевого графика и расчет его параметров.
Метод управления
комплексными разработками, который позволяет графически отразить и связать между собой все узловые события и работы, обеспечивающие
выполнение конечной цепи, а также проследить за возможными
отклонениями при выполнении
тех или иных работ называется сетевым планированием
и управлением. Сетевое моделирование, то есть разработка, корректировка модели
и управление комплексом работ с помощью модели, лежит в основе этого метода.
Сетевой метод
планирования дает возможность руководителям своевременно получать достоверную
информацию о состоянии дел, о возникших проблемах и возможностях их
устранения, так как этот метод позволяет детально рассмотреть весь график работ
и сконцентрировать внимание на “критических” работах что обеспечивает качество
и своевременность выполнения работ, а также дает необходимые данные для расчета
себестоимости проекта.
Итак, планирование
проекта с применением сетевого метода состоит из нескольких этапов. Во-первых,
перечисляются события и работы. Во-вторых, устанавливается топология сети. В
третьих, по данной теме строится сетевой график. Затем, необходимо определить
продолжительность работ и рассчитать параметры, после чего, определить продолжительность
критического пути и, по окончанию вышеуказанного, провести анализ и оптимизацию
сетевого графика, если это необходимо.
Сетевой график представляет собой наглядно
изображенный план, определяющий
логическую последовательность
всех действий. Он изображается в виде
ориентированного графика, дугами которого являются работы, а вершинами -
события.
Работой является тот или
иной процесс. Для каждой работы существует начальное
и конечное событие. Начальное событие – это
событие, после которого начинается работа, конечное
событие наступает после завершения этой работы.
При составлении перечня
событий и работ указывают кодовые номера событий и их наименование в
последовательности от исходного события к завершающему. Все события, лежащие
между исходным и завершающим событием, называются промежуточными событиями.
При расположении кодовых номеров и наименований работ перечисляются все работы,
имеющие общее начальное.
Методом экспертных
оценок, в процессе планирования, получают исходные данные.
Ожидаемое время выполнения
работы (tожид.) рассчитано по двухоценочной методике, исходя из минимальной
(tмин.) и максимальной (tмакс.) оценок продолжительности работы. При этом,
предполагается, что минимальная
оценка соответствует наиболее благоприятным, а максимальная - наиболее неблагоприятным
условиям работы.
Итак, ожидаемая продолжительность каждой работы рассчитывается по
формуле:
tожид.= 0,6 tмин. + 0,4
tмакс.
Комплекс работ и их
характеристики представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.3
Комплекс
работ и их характеристики
|
Код
|
Наименование работы
|
Продолжительн., дни
|
Исполнители, чел.
|
|
мин.
|
макс.
|
ожид
|
Гл. сп-т
|
Прогр.
|
Рук-ль проекта
|
Конс
|
|
0,1
|
Получение
и анализ задания
|
1
|
3
|
2
|
1
|
-
|
-
|
-
|
|
1,2
|
Анализ
состояния вопроса и изучение литературы
|
1
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
1
|
|
1,3
|
Обзор
инструментальных средств для разработки решения
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
1,4
|
Анализ
ТЗ и составление плана-графика разработки
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
2,4
|
Проектирование
архитектуры системы
|
3
|
5
|
4
|
1
|
1
|
|
-
|
|
2,5
|
Построение
сетевого графика
|
2
|
4
|
3
|
-
|
-
|
1
|
-
|
|
2,6
|
Выработка
требований к функциям разрабатываемой системы
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
2,7
|
Разработка
раздела “Безопасность жизнедеятельности”
|
2
|
5
|
4
|
|
1
|
-
|
1
|
|
3,4
|
Установка
и настройка ПО для реализации системы
|
1
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
4,9
|
Предварительная
разработка основных процедур
|
2
|
4
|
3
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
5,12
|
Расчет
экономической эффективности
|
2
|
4
|
3
|
-
|
-
|
1
|
-
|
|
6,8
|
Определение
общего перечня выпускаемых документов
|
2
|
4
|
3
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
6,9
|
Разработка
базы данных
|
2
|
4
|
3
|
|
1
|
-
|
-
|
|
7,13
|
Разработка
концепции ПС Сертификации
|
4
|
6
|
5
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
8,10
|
Согласование
концепций с соисполнителями
|
2
|
4
|
3
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
9,10
|
Разработка
системы тестирования
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
9,11
|
Определение
перечня документов, предъявляемых на предварительные испытания
|
4
|
6
|
5
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
10,11
|
Разработка
графического интерфейса системы
|
1
|
3
|
2
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
10,16
|
Разработка
методики построения задания
|
3
|
5
|
4
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
11,14
|
Согласование
концепций соисполнителями
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
11,15
|
Корректирование
интерфейса системы под различное клиентское ПО
|
3
|
5
|
4
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
12,19
|
Оформление
листа “Сетевой график”
|
2
|
4
|
3
|
-
|
-
|
1
|
-
|
|
13,19
|
Согласование
с заказчиком
|
2
|
4
|
3
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
14,16
|
Тестирование
и анализ системы
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
15,17
|
Оформление
листа “Архитектура системы”
|
2
|
4
|
3
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
16,17
|
“Создание
компонент Delphi 8.0”
|
2
|
4
|
3
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
16,18
|
Написание
руководства пользователя, руководства программиста
|
5
|
7
|
6
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
16,19
|
Доработка
системы
|
4
|
6
|
5
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
17,20
|
Выпуск
документа “Структура программы”
|
1
|
3
|
2
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
18,20
|
Оформление
листа “Технология Сертификации”
|
1
|
3
|
2
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
19,20
|
Оформление
пояснительной записки
|
3
|
5
|
4
|
-
|
1
|
-
|
|
|
20,21
|
Прохождение
нормоконтроля
|
1
|
3
|
2
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
21,22
|
Получение
рецензии
|
1
|
3
|
2
|
-
|
1
|
-
|
-
|
|
22,23
|
Сдача
проекта заказчику
|
1
|
3
|
2
|
1
|
-
|
-
|
-
|
Сетевой график строится
исходя из перечня работ, приведенного в таблице 3.4.
Сетевой график представлен на рис. 3.9.
На сетевом графике
образовалось несколько непрерывных линий. Каждая из них является путем, который
образуют совокупность событий и работ. Один из таких путей будет критическим.
Критический – это такой путь, продолжительность которого является наивысшей, а
резерв времени равен нулю. На схеме он изображен утолщенной линией.
Таблица 3.4.
Расчет
параметров сетевого графика в целом:
|
Количество
событий
|
24
|
|
Количество
работ
|
34
|
|
Коэффициент
сложности
|
Кс
= 34 / 24 = 1,42
|
|
Продолжительность
критического пути
|
40
дней
|