Тема: Управление предприятием (туристической фирмой)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Управление предприятием (туристической фирмой)
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:25:48
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Управление предприятием (туристической фирмой)

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение

  1. Теоретико-методические положения исследования

  1.1. Понятие и классификация методов управления

  1.2. Роль внешней среды в деятельности туристического предприятия

  1.2.1. Общая характеристика внешней среды предприятия

  1.2.2. Микро- и макросреда хозяйствования, определяющие факторы.

  1.3. Роль маркетинговых исследований в управлении деятельностью туристической фирмы

  1.4. Методика выбора стратегии и тактики управления туристической фирмой

  2. Сравнительный анализ механизма управления деятельностью туристической фирмы по организации детского отдыха

  2.1. Органиазация деятельности туристической фирмы по выявлению спроса на детский отдых

  2.1.1.Выявление проблем и формулирование целей исследования

  2.1.2. Отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации.

  2.1.3. Планирование и организация сбора первичной информации.

  2.1.4. Систематизация и анализ собранной информации.

  2.1.5. Представление полученных результатов исследования.

  2.2. Деятельность туристических фирм по разработке тура

  2.3. Калькуляция затрат фирмы по организации тура

  2.4. Анализ структурных схем управления туристическими фирмами

  2.4.1. Виды бюрократических структур управления  организациями

  2.4.2. Виды органиических структур управления  организациями

  3. Пути повышения эффектинвости управления туристической фирмой по организации детского отдыха

  3.1. Общие проблемы повышения эффективности управления

  3.2. Совершенствование функциональной структуры управления туристической фирмой

  3.3. Основные черты современного менеджера туристической фирмы.

  Заключение

  Список использованных литературных источников

  Введение

  
  

  Туризм – это экономика. Эта отрасль – третья по объёмам доходов в мировой экономике. Доходы же в туризме сопровождаются возрастанием доходов в других отраслях: в транспорте, в предприятиях быта, торговле, питания, в заведениях культуры и т.д. То есть туризм – это настоящий источник, который материально и духовно стимулирует развитие народного хозяйства. Туризм – это экология. Он побуждает и поддержывает усилия по охране природы. Туризм – это образование. Он расширяет мировозрение, обогащает человеческий разум опытом, а сердце наполняет глубоким удовлетворения и радости.

  Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в ХХ веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным.  В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

  Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.

  Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.

  В доиндустриальную эпоху развития туризма путешествие, как правило, носило индивидуальный характер. Её планирование и проведение совершалось либо самим путешественником, либо по его поручению и в соответствии с его указаниями, в бюро путешествий. Позднее эту функцию взяли на себя фирмы, которые называются туроператорами. Организованный туризм как форма туризма, которая касается широких слоёв населения и формируется в первую очередь деятельностью специализированных турфирм относится к феномену послевоенного времени. Под организованным туризмом подразумевают предложения стандартизованных пакетов туристических услуг, которые в совокупности своей образуют «туристическое путешествие». Турфирма комбинирует в пакеты услуг по собственной инициативе и желаниям клиента, услуги непосредственных производителей: отелей, транспортных предприятий, экскурсионных бюро и т.д.

  Во второй половине 80-х и в 90-е годы продолжаются концентрационные процессы, которые начались в 70-е годы, в первую очередь, среди гигантов туристического бизнеса. Концентрация касается также малых и средних фирм, но формы прохождения этих процессов разные. В наивысшем эшелоне рынка туроператоров концентрация происходит в форме слияния и объединения в концерны. Цель – поглотить конкурента, или поставить его под контроль.

  Малые и средние фирмы перспективы выживания и поддержания конкурентноспособности в борьбе с гигантами туриндустрии видят в кооперации усилий, в первую очередь, в таких сферах деятельности, как маркетинг, подготовка кадров, оптовая покупка товаров и услуг. Цель – с помощью объединения и централизации части производственных функций выжить. Анализируя современные методы конкурентной борьбы в целом можно выделить две важнейшие тенденции:

  - переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества  и      оптимального соотношения цены и качества;                    -        сближение функций туроператора и турагента (при помощи расширения туроператорами сбытовой сетки или франчайзинга).

  Также можно говорить о новых тенденциях на туристском рынке, которые позволяют утверждать об усилении именно аспекта качества турпродукта в конкурентной борьбе:

  тенденция к приобретению туроператорами собственных отелей (и других средств размещения), или частичного участия в предприятиях размещения.  Большие туроператоры скупают пакеты акций отелей в Испании, Тунисе, Турции, на Цейлоне;

  усиление вертикальной интеграции с партнёрами-туроператорами в турцентрах, которые отвечают за непосредственный приём туристов на местах (например: в форме приобретения акций этих предприятий);

  тенденция к преодолению распределения труда которое сложилось между турагенствами и туроператорами. Туроператоры заинтересованы в повышении степени руководства своих собственных каналов сбыта. Пути реализации этой цели разные: расширение собственной сбытовой сетки, покупка акций турагентских фирм и объединений турагенств, франчайзинг.

  Предметом исследования в данной дипломной работе является управление деятельностью  туристической фирмы - менеджмент в туризме.

  Объектом исследования - туристическая фирма, осуществляющая организацию детского отдыха в Словакии.

  Главной целью дипломного проекта является рассмотрение путей усовершенствования управления туристической фирмой, осуществляющей деятельность по организации детского отдыха в Словакии.

  1. Теоретико-методические положения исследования

  
  

  1.1. Понятие и классификация методов управления

  
  

  Метод управления - это совокупность (система) управленческих приемов, способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации. С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности.

  В практике управления успешно применяются следующие методы управления:

  ·   административные;

  ·   экономические;

  ·   коммерческие;

  ·   социально-психологические;

  ·   правовые;

  ·   исследовательские

  Совокупность применения методов управления призвана обеспечить:

  ·   целеустремленность коллектива;

  ·   организованность;

  ·   четкость и слаженность работы;

  ·   оперативность и своевременность решений;

  ·   распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

  Анализу характеристик систем управления предшествует этап четкого определения субъекта и объекта управления:

  
  

  Укрупненные характеристики	Конкретные характеристики
  1. Масштаб управления (малый, средний, крупный бизнес)	1.1. Предприятие 1.2. Фирма 1.3. Народное хозяйство и т.д.
  2. Объект управления	2.1. Сфера (отрасль управления) 2.2. Социально-экономическая специфика 2.3. Организация
  3. Ресурсы управления	3.1. Человеческие (персонал) 3.2. Информационные 3.3. Технические
  4. Потенциал управления	4.1. Структура ресурсов 4.2. Качество информации 4.3. Качество техники 4.4. Качество персонала
  5. Функции управления	5.1. Интеграции 5.2. Дифференциации
  6. Система управления	6.1. Тип (структура) 6.2. Централизация 6.3. Уровни 6.4. Коммуникации
  7. Механизм управления	7.1. Приоритеты 7.2. Ограничения 7.3. Критерии 7.4. Мотивы и стимулы
  8. Процесс управления	8.1. Тип 8.2. Качество решений 8.3. Цели 8.4. Использование времени
  9. Восприимчивость воздействия (управляемость)	9.1. Дисциплина 9.2. Мотивация 9.3. Тип организации 9.4. Профессионализм 9.5. Культура 9.6. Информационное обеспечение
  10. Тип управления	10.1. Типологическая матрица

  
  

  Табл.1. Общие характеристики системы управления

  
  
  

  Рис.1 Субъект и объект управления

  
  

  Распределение операций в процессе управления

  
  

  Ошибка! Не указано имя закладки.		Ошибка! Не указано имя закладки.Операции
  Группировка операций		Целеполагания Выбора Информационной работы Аналитической работы Разработки и выбора варианта действий (тип решения) Организационно-практической работы (реализации решений)

  
  

  Ошибка! Не указано имя закладки.No п/п	Состав операций	Условия успешного выполнения операций
  1	1. Определение цели 2. Обоснование цели 3. Формирование цели 4. Постановка цели 5. Корректирование цели	1. Уровень научного развития и квалификации 2. Учет объективных законов 3. Система интересов 4. Количество и ценность информации
  2	1. Оценка механизма управления 2. Выбор методов управления 3. Ооснование методов 4. Комбинирование методов	1. Особенности механизма управления 2. Состав средств воздействия 3. Соответствие средств воздействия
  3	1. Накопление информации 2. Хранение информации 3. Поиск информации 4. Обработка информации 5. Передача информации	1. Количество информации 2. Ценность информации 3. Возможность информационной системы 4. Автоматизация обработки
  4	1. Оценка параметров 2. Расчет показателей 3. Графирование 4. Классификация, анализ	1. Метод анализа 2. Квалификация работников 3. Автоматизация расчетов и логических операций
  5	1. Нахождение вариантов действий 2. Определение критериев выбора 3. Сопоставление вариантов 4. Организационное оформление 5. Принятие решений	1. Методика разработки 2. Опыт и квалификация руководителя 3. Использование современной техники 4. Стиль работы
  6	1. Доведение решения до исполнителей 2. Разъяснение и уточнение решения 3. Распределение заданий 4. Наделение полномочиями 5. Контроль исполнения	1. Тип организации 2. Дисциплина 3. Социально-психологический климат 4. Авторитет руководителя 5. Стиль управления

  Табл.2. Группировка операций и функций управления

  
  
  

  Ошибка! Не указано имя закладки.1. Методы получения информации: интервью, анкеты, метод выборочных наблюдений

  2. Методы анализа: системный анализ, создание сценария, метод сетевого плана, система показателей, метод контрольного списка, стоимостный анализ

  3. Творческие методы: мозговой штурм, синектика, морфологический метод

  4. Методы прогнозирования: Дельфи, статистической экстраполяции, аналогии, поперечный анализ, экономические модели, анализ вход/выход, моделирование

  5. Методы оценки: анализ статуса продукта, модели с подсчетом пунктов, шаблон, анализ издержки (полезность), расчет доходности, анализ равных интервалов, анализ рисков, калькуляция рисков и шансов.

  6. Методы принятия решений: математические модели, правила принятия решений при неопределенности, таблица решений, "дерево решений".

  7. Методы представления: функциональные диаграммы, частичное описание, текущие таблицы.

  8. Методы аргументации: презентации, переговоров.

  
  

  Табл.3. Классификация исследовательских методов управления

  
  

  1.2. Роль внешней среды в деятельности туристического предприятия

  
  

  1.2.1. Общая характеристика внешней среды предприятия

  
  

  Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

   

   

  
  

   Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

  
  

  Внешнюю среду подразделяют на:

  - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают партнеры, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

  - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

  
  

  Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

   

  1.2.2. Микро- и макросреда хозяйствования, определяющие факторы.

  
  

  Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. партнерами, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями.

  
  

  Партнеры (в туризме) - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие необходимыми условиями и ресурсами, необходимыми для производства конкретного туристического продукта.

  
  

  Основными клиентами туристических предприятий являются потребители услуг на разных клиентурных рынках:

  - потребительском (население, приобретающее туристические продукты для личного потребления);

  - промежуточных продавцов - турагентов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

  - международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

  
  

  Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники (турагенты), фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

   

  Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

  
  

  Туристическим предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

  
  

  Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации).

  
  

  В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.

  
  

  Природные факторы. Для природной среды характерны: дефицит некоторых видов сырья, вздорожание энергии и усиление вмешательства государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

  
  

  Демографические факторы. Для демографической среды Украины характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение населения, рост числа служащих. Превышение количества умерших над количеством рожденных за 1991-1997 годы составило 1,5 млн. человек. Нынешний уровень рождаемости на Украине - один из наиболее низких среди новых независимых государств в Европе (после России). Снижение рождаемости уменьшает потребность в товарах на демографических рынках - детских, подростковых, молодежных, что вынуждает предприятия приспосабливать свою деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста.

  
  

  Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, т.к. в трудоспособном возрасте во многих регионах Украины оказалась меньшая часть населения.

  
  

  Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играет важную роль в развитии туристической индустрии, способствует внедрению новых технологий в организацию деятельности туристических фирм.

  
  

  Экономические факторы. К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса гривни относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.

  
  

  Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

   

  Политические факторы. На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли.

  
  

  Международные факторы, к которым можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др., оказывают большое влияние на туристические предприятия, ориентированные на выездной туризм.

  
  

  Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как: значение внешней среды для управления; взаимосвязь факторов внешней среды; сложность внешней среды; подвижность внешней среды; неопределенность внешней среды; среда прямого воздействия; среда косвенного воздействия; международное окружение.

  
  

  Итак, под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

  
  

  К факторам прямого воздействия на управление (организацию) можно отнести:

  
  

  n наличие денежных средств (капитала);

  n трудовые ресурсы;

  n нормативные законы (система законов);

  n потребители;

  n конкуренты;

  
  

  Государство обеспечивает эффективное функционирование предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.

  
  

  Один из основных "инструментов" менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие "внутренние" проблемы наших пердприятий вызываются "внешними" причинами - несовершенством законодательства, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов.Значимость внешней среды для любого предприятия невозможно переоценить. Именно она "заставляет" искать свою "нишу" в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направление его развития. Каковы же наиболее характерные черты внешней среды современного пердприятия? Это динамичность, многообразие и интегрированность.

  
  

  Динамичность нашей украинской действительности мы уже все хорошо осознали, однако многие из нас полагают, что она в основном является следствием переходных процессов, идущих в стране, и якобы наступит время, когда жизнь станет спокойной и стабильной. Однако, судя по опыту других стран, стабильность возможна лишь в некоторых сферах, в частности, в области культуры бизнеса, в установлении разумных моральных и законодательных норм. Во всем же остальном нас ждет то, что является фундаментальной чертой существования всех цивилизованных стран - нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. В убыстряющемся темпе меняются виды товаров и услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Как же выжить и развиваться в этом стремительно меняющемся мире? Ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные "на спокойную" среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

  
  

  1.3. Роль маркетинговых исследований в управлении деятельностью туристической фирмы

  
  

  На украинском туристическом рынке работает несколько тысяч фирм, предлагающих самые разнообразные туристские услуги. Но лишь немногие из них можно рассматривать как фирмы европейского уровня. Что же необходимо сделать для того, чтобы повысить эффективность деятельности туристической фирмы ? Одним из стратегических направлений успешной деятельности туристических фирм являются маркентинговые исследования. Спрос и предложение на ринке туристсических услуг уравновешиваются благодаря маркетинговой деятельности субъектов рыночных отношений.

  
  

  Маркетинг - это система организационных, технических и финансових мероприятий с целью интенсификации сбыта продукту, которая направлена в конце концов на создание определенного жизненного стандарта.  Маркетинг - это не только определение вкусов и привычек потребителей, но и управление ими и формирование таковых. Маркетинг - одна из самых важных составляющих коммерческого успеха. Маркетинг нужен для того, чтобы найти грамотные ответы на самые больные вопросы. Маркетинг как система управления имеет свои принципы, функции. методы и структуры. Основополагающим принципом маркетинга является обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегии функционирования и роли фирмы в целом. Другой главный принцип маркетинга - комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями компании. Общие методы и принципы маркетинга определяются конкретными направлениями деятельности предприятия.

  
  

  Для достижения коммерческого успеха необходимо:

  n изучение рынка, анализ конъюнктуры, емкости рынка и поведения контрагента;

  n прогноз рынка, т.е. прогноз спроса и предложения на товар или услугу в определенный промежуток времени;

  n оценка собственных возможностей:

  n стратегия выхода на рынок;

  n формирование спроса и стимулирование сбыта;

  n контроль деятельности.

  
  

  Для достижения целей необходимо использовать двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны - тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и привычек клиентов, ориентирование производства на эти потребности, адресность выпускаемой продукции. С другой стороны - активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование покупательских предпочтений. Деятельность любой фирмы начинается с изучения рынка производимого товара:

  n оценка изменений данного рынка:

  n направления и характер конкуренции;

  n оценка доли рынка, которую при благоприятном стечении обстоятельств фирме удастся занять.

  
  

  Работа по изучению рынка начинается с оценки и выбора предпочтительных рынков. Эта работа состоит из:

  n оценки потенциала имеющейся технологии;

  n оценки возможности внедрения для фирмы новых технологий;

  n всесторонняя комплексная оценка потребностей, лежащих в основе товара и формирующих рынок;

  n проверка соответствия финансовых ресурсов возможности эффективной работы на выбранном рынке.

  
  

  Для комплексного анализа рынка необходимо сегментирование, т.е. многомерное, по самым различным характеристикам деление всех потенциальных покупателей на достаточно большие группы таким образом, что каждая из них предъявляет особые требования к данному товару или услуге. Сегментирование не разовый процесс, а постоянный. Постоянство - основа подхода, а следовательно составляющая коммерческого успеха.

   

  Основной реалией современной украинской действительности является острый недостаток правильной и проверенной информации, важной для принятия управленческого решения. При этом, отечественные фирмы действуют на своеобразной стадии шума, где из-за постоянных изменений, колебаний и присутствия большого количества ненужных либо устаревших данных не представляется возможным делать какие-либо долгосрочные прогнозы. Тем более важным является умение проводить маркетинговые исследования, знание их технологии и организации.

  Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной конкурентной борьбы фирме необходимы маркетинговые исследования. Крупная зарубежная компания ежегодно проводит своими силами или заказывает проведение сторонними организациями 3-4 маркетинговых исследований.

  
  

  Существует несколько определений маркетингового исследования. В научной же литературе наиболее часто применяется широкая трактовка термина "исследование маркетинга", в соответствии с которой последние могут представлять собой как раздельные, так и комплексные исследования рынка и маркетинговой деятельности фирмы. Такой подход упрощает классификацию маркетинговых исследований, позволяет избежать терминологической путаницы при общении с практиками и поэтому представляется предпочтительным. Принципиальной особенностью маркетингового исследования, отличающей его от сбора и анализа внутренней и внешней текущей информации является его целевая направленность на решение определенной проблемы или комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и анализ информации в маркетинговое исследование.

  
  

  Таким образом, под маркетинговым исследованием следует понимать. целенаправленный на решение стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы (комплекса проблем) процесс постановки задач, получения маркетинговой информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления отчета о результатах.

  
  

  К основным принципам проведения маркетинговых исследований относятся объективность, точность и тщательность. Принцип объективности означает необходимость учета всех факторов и недопустимость принятия определенной точки зрения до завершения анализа всей собранной информации. Принцип точности означает четкость постановки задач исследования, однозначность их понимания и трактовки, а также выбор инструментов исследования, обеспечивающих необходимую достоверность результатов исследования. Принцип тщательности означает детальность планирования каждого этапа исследования, высокое качество выполнения всех исследовательских операций, достигаемое за счет высокого уровня профессионализма и ответственности исследовательского коллектива, а также аффективной системы контроля его работы.

  
  

  Маркетинговые исследования, ежегодно проводимые фирмами, различают как по масштабам, так и по видам. Важнейшими факторами, определяющими масштабы маркетинговых исследований и их направление являются размер и специализация фирмы. Так, по сведениям зарубежной литературы, средние фирмы затрачивают на маркетинговые исследования гораздо меньшую долю своего бюджета (1,5%), чем крупные (3,5%). Фирмы, выпускающие товары потребительского назначения, также затрачивают на маркетинговые исследования большую долю оборота (0,08%), чем фирмы, выпускающие товары промышленного назначения (0,04%). Мелкие же фирмы, независимо от их специализации, как правило, не затрачивают существенных средств на маркетинговые исследования. Проведение маркетинговых исследований отечественными фирмами в настоящее время является редкостью. Причины этого кроются, во-первых, в неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической ситуации в стране и, как следствие этого, нацеленностью большинства фирм на обеспечение текущей прибыли, а, во-вторых, в отсутствии положительного опыта проведения таких исследований и недооценки отечественными предпринимателями их полезности.

  
  

  Каждая фирма самостоятельно определяет тематику и объем маркетинговых исследований исходя из имеющихся у нее возможностей и потребностей в маркетинговой информации, поэтому виды маркетинговых исследований, проводимых различными фирмами, могут быть разными.       Однако результаты опросов различных зарубежных фирм (английских и американских) свидетельствуют об устойчивом приоритете, отдаваемом фирмами отдельным видам исследований. Так, результаты трех опросов разных групп фирм в разные годы (1983, 1978 и 1961 г. соответственно) указывают на следующие тенденции и особенности:

  · устойчивость во времени приоритетности для фирм отдельных видов исследований;

  · заметный рост доли фирм, проводящих различные виды исследований, что свидетельствует о расширении фирмами круга своей исследовательской деятельности;

  · различная популярность отдельных видов исследований у фирм, ориентированных на потребительский рынок и предприятий, выпускающих товары производственного назначения.

  
  

  К современным тенденциям, влияющим на эффективность проведения маркетинговых исследований относят:

  1. Рост доступности коммерческих баз данных.

  2. Расширение использования новой технологии.

  3. Ухудшение образа опросов среди покупателей.

  
  

  В нашей стране в силу узости круга фирм, выполняющих маркетинговые исследования, эти тенденции пока незаметны.

  Таким образом, проведение маркетинговых исследований — это сложный многоступенчатый процесс, требующий глубокого знания объекта изучения, от точности и своевременности результатов которого во многом зависит успешное функционирование всего предприятия.

  
  

  Резюмируем: спрос и предложение на рынке туристических услуг уравновешиваются благодаря маркетинговой деятельности субъектов рыночных отношений. Маркетинг в туризме способствует в решении таких основных задач:

  
  

  Þ Комплексный анализ с целью его сегментации на основе конъюктуры мирового рынка, выявления и анализе спроса.

  
  

  Þ Анализ предложений, который включает оценку:

  · привлекательность всех видов ресурсов, наличие объектов показа;

  · обеспеченность и состояние материально – технической базы по приёму и обслуживанию, как собственной, так и фирм – партнёров;

  · способности развития основных фондов.

  
  

  Þ Анализ системы и каналов сбыта туристического продукта. Он базируется на :

  · изучении сбытовой сетки на каждом рынке и основных субъектов рыночной деятельности;

  · анализе эффективности деятельности собственной сбытовой сетки;

  · разработке предложений по развитию сбытовой сетки как собственной, так и рабочей на договорной основе и совершенствовании форм, методов и т.д. её работы.

  
  

  Þ Реклама. Объём рекламной деятельности и её направленность в туризме определяются на основании изучения информированности населения о возможностях турпутешествий. Основой служит анализ возможностей средств массовой информации. Рекламная деятельность может активизировать спрос (специальный маркетинг), уменьшать его колебания (развивающий маркетинг) или снижать спрос, если он превышает возможности фирмы (демаркетинг).

  
  

  1.4. Методика выбора стратегии и тактики управления туристической фирмой

  
  

  Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления.

  
  

  В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

  
  

  Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  
  

   * анализ среды

   * определение миссии и целей

   * выбор стратегии

   * выполнение стратегии

   * оценка и контроль выполнения

  
  

  Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

  
  

  n Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое  регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, культура общества и др.)

  n Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов,  поставщиков, рынка рабочей силы)

  n Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.;  организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура)

  
  

  Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

  
  

  После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. в особенности это относится к использованию трудового потенциала.

  
  

  Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

  
  

  Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

  
  

  ¨  - процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

  
  

  ¨  - процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

  
  

  Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

  (1) Анализ окружающей среды:

   а) внешняя среда,

   б) внутренние возможности.

  (2)  Определение политики предприятия (целеполагание).

  (3)  Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:

   а) стратегия маркетинга,

   б) финансовая стратегия,

   в) стратегия НИОКР

   г) стратегия производства,

   д) социальная стратегия,

   е) стратегия организационных изменений,

   ж) экологическая стратегия.

   

  Результатом деятельности по предложенной выше схеме составаления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

  1.   Цели и задачи предприятия

  2.   Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

  3.   Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

  4.   Функциональные стратегия.

  5.   Наиболее значимые проекты.

  6.   Описание внешних операций.

  7.   Капиталовложения и ресурсное распределение.

  8.   Планирование неожиданностей.

  
  

  Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

  1.   Форма собственности предприятия.

  2.   Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное)

  3.   Отраслевая принадлежность предприятия.

  4.   Размер предприятия (большое,среднее или малое).

  
  

  Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

  
  

  Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

  а) оценка существующей стратегии;

  б) собственно фаза формулирования;

  в) планирование риска;

  г) выбор стратегических альтернатив.

  
  

  Рассмотрим подробнее эти пункты.

   

  Оценка существующей (действующей) стратегии.

  
  

  Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

   

  Собственно фаза формулирования.

  
  

  Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

   

  Планирование риска.

  
  

  Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

   

  Выбор стратегических альтернатив.

  
  

  В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

   

  Стратегия роста.

  
  

  Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

  1.   Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

  2.   Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

  3.   Стадии проникновения.

  4.   Ускоренный рост.

  5.   Переходная стадия.

   Начальная стратегия

  
  

  Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

   

  Стратегия проникновения.

  
  

  Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

   

  Стратегия ускоренного роста.

  
  

  Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

   

  Стратегия переходного периода.

  
  

  Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

  
  

  Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

  ·  начало предпринимательской деятельности;

  · молодая компания, борющаяся за своё выживание;

  · однопродуктовое специализированное предприятие;

  · диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

  
  

  Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

   

  Стратегия стабилизации и выживания.

  
  

  В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

   

  Стратегия стабилизации.

  
  

  Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

  · экономия с чётким намерением быстрого оживления;

  · сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

  · стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

   

  Стратегия выживания.

  
  

  Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

  · перестройка управления

  · финансовая перестройка

  · перестройка маркетинга

  
  

  Выводы

  
  

  На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического управления. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций высшего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

  
  

  Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

  
  

  Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

  
  

  На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

  
  

  Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

  
  

  Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда. когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

  
  

  Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

  
  

  2. Сравнительный анализ механизма управления деятельностью туристической фирмы по организации детского отдыха

  
  

  2.1. Органиазация деятельности туристической фирмы по выявлению спроса на детский отдых в Словакии

  
  

  Несмотря на многообразие видов маркетинговых исследований, проводимых туристическими фирмами, в основе их лежит общая методология, определяющая порядок их выполнения. Процесс проведения маркетингового исследования в общем случае состоит из 5 основных этапов:

  
  

  1. Выявление проблем и формулирование целей исследования.

  2. Отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации.

  3. Планирование и организация сбора первичной информации.

  4. Систематизация и анализ собранной информации.

  5.   Представление полученных результатов исследования.

  
  

  2.1.1.Выявление проблем и формулирование целей исследования

  
  

  Выявление проблем и формулирование целей исследования по праву считается важнейшим этапом исследования. Правильно выявленная проблема и точно сформулированная цель маркетингового исследования являются залогом его успешного проведения. Ошибки же, допущенные на этом этапе, могут привести не только к неоправданным затратам на проведение маркетинговых исследований, но и к обострению истинных проблем, связанных с потерями времени на движение по "ложному следу". Вне зависимости от того, проводит ли фирма исследование собственными силами или привлекает к его проведению стороннюю организацию, к выявлению проблем и формулированию целей исследования должны привлекаться специалисты фирмы, а окончательные результаты этой работы должны быть одобрены ее руководством. При этом на практике, как правило, возможны две ситуации:

  Þ руководство фирмы самостоятельно определяет конкретную проблему и ставит перед исследовательской группой цель и задачи маркетингового исследования. В этом случае деятельность исследовательской группы на данном этапе состоит в уточнении формулировки цели и задач исследования, а также в определении содержания и формы представления его результатов;

  Þ у руководства фирмы отсутствует ясное представление о цели и задачах исследования, и оно ограничивается неопределенной постановкой проблемы. В этом случае исследовательской группе предстоит провести предварительное исследование, направленное на конкретизацию проблемы и формулирование на ее основе целей и задач маркетингового исследования.

  
  

  Следует подчеркнуть, что в любом случае успех деятельности исследовательской группы на данном этапе во многом зависит от ее умения привлечь к этой работе руководство и специалистов фирмы.

  
  

  Итак, цель нашего исследования может быть сформулирована следующим образом: "Есть ли спрос на детский отдых в Словакии"

  
  

  2.1.2. Отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации

  
  

  Второй из указанных выше этапов процесса проведения маркетингового исследования состоит в последовательном выполнении определенных процедур. В зависимости от сроков и трудовых ресурсов, отбор внутренних и внешних источников вторичной информации и сбор ее может производиться как поочередно (сначала изучается внутренняя, а затем внешняя информация), так и одновременно.

  
  

  Основным и важнейшим источником внутренней вторичной информации для большинства зарубежных фирм служит компьютер, в информационную базу которого включаются все значимые данные, отражающие различные функции управления деятельностью фирмы (организацию производства, закупку, продажу, управление кадрами, финансовую, маркетинговую деятельность и др.). Использование компьютерной технологии хранения и получения внутренней вторичной информации позволяет не только сократить трудовые затраты по ее сбору, но и обеспечить высокую оперативность ее получения. Несмотря на заметное развитие процесса компьютеризации управленческой деятельности на отечественных предприятиях большая часть внутренней информации по-прежнему обрабатывается вручную, что значительно снижает оперативность ее сбора. Внешние же источники вторичной информации включают:

  — материалы законодательного и инструктивного характера, публикуемые государственными учреждениями, в том числе федеральными и местными (например, бюллетени фонда имущества, бюллетени государственной налоговой инспекции и т.д.);

  — отчеты и доклады коммерческих исследовательских центров;

  — издания некоммерческих исследовательских организаций (например, отделений академий наук, университетов, институтов, материалы конференций, семинаров и т.д.);

  — публикации торговых и промышленных ассоциаций, в т.ч. ассоциаций маркетинга по отдельным видам продукции (например, ассоциация товаропроизводителей, ассоциация рекламодателей и т.д.);

  — журналы по различным товарам и технологиям;

  — газеты;

  — теле- и радиорекламу.

  
  

  Отбор внешних источников вторичной информации требует от участвующих в нем работников широкого кругозора, глубокого понимания исследуемой проблемы и навыков в информационно-поисковой работе с библиотечными каталогами. Сбор вторичной информации из внешних источников требует от занятых им работников четкого представления об искомой информации, навыков ведения ее быстрого поиска при обязательном выполнении условия его тщательности. Систематизация вторичной информации производится, как правило, после завершения ее сбора из внутренних и внешних источников и направлена на облегчение процесса ее последующего анализа. Анализ вторичной информации включает оценку ее полноты, достоверности и непротиворечивости для решения поставленных перед исследователями задач. Положительная оценка указанных характеристик вторичной информации позволяет приступить к ее интерпретации, формулированию выводов и разработке рекомендаций, направленных на достижение цели и решение задач маркетингового исследования. В этом случае после завершения данного этапа исследования следует переход к завершающему его этапу, т.е. к представлению полученных результатов. В случае же неудовлетворительной оценки указанных выше характеристик вторичной информации (недостаточной полноты, достоверности или ее противоречивости) определяется потребность в дополнительной первичной информации, т.е. создается предпосылка для перехода к следующему (третьему) этапу исследования.

  
  

  Следует отметить, что процесс анализа вторичной информации может привести к уточнению, а иногда и к значительной корректировке сформулированной ранее проблемы и задач исследования, что свидетельствует об итеративном характере процесса маркетингового исследования.

  
  

  2.1.3.Планирование и организация сбора первичной информации

  
  

  Планирование и организация сбора первичной информации по праву считается самым трудоемким этапом процесса проведения маркетингового исследования.

  Процедура составления плана выборки включает последовательное решение трех следующих задач:

  1. Определение объекта исследования.

  2. Определение структуры выборки.

  3. Определение объема выборки.

  
  

  Четкое определение объекта исследования — необходимое условие успешного его проведения. В зависимости от полноты информации, которой располагает исследователь на первом этапе исследования (выявление проблем и формулирование целей исследования), определение объекта исследования может быть выполнено с различной степенью конкретизации. На следующем этапе исследования (отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации) определение объекта исследования может быть уточнено. Однако далеко не всегда полнота и достоверность информации, которой обладает исследователь на указанных выше этапах исследования, позволяет ему достаточно четко определить объект исследования. Поэтому нередко третий этап исследования (планирование и организация сбора первичной информации) начинается с определения или уточнения объекта исследования. В некоторых случаях, и прежде всего, когда объектом исследования являются конечные потребители или каналы сбыта и оно проводится впервые, точное определение объекта исследования может потребовать проведения специального исследования. Например, если объектом исследования является целевой рынок фирмы - Словакия, то его определение может потребовать проведения исследовательских работ по сегментированию рынка и отбору целевых сегментов.

  
  

  Как правило, объект маркетингового исследования представляет собой совокупность объектов наблюдения, в качестве которых могут выступать потребители, сотрудники компании, турагенты и т.д. Если эта совокупность настолько малочисленна, что исследовательская группа располагает необходимыми трудовыми, финансовыми и временными возможностями для установления контакта с каждым из ее элементов, то вполне реально проведение сплошного исследования всей совокупности. В этом случае определив объект исследования, можно приступать к следующей процедуре (выбору метода сбора данных, орудия исследования и способа связи с аудиторией).

  
  

  Однако на практике очень часто не представляется возможным или целесообразным проведение сплошного исследования всей совокупности. Для этого могут быть следующие причины:

  Ñ невозможность установления контакта с некоторыми элементами совокупности;

  Ñ неоправданно большие расходы на проведение сплошного исследования или наличие финансовых ограничений, не позволяющих проведение сплошного исследования;

  Ñ сжатые сроки, отведенные для исследования, обусловленные утратой со временем актуальности информации или другими причинами и не позволяющие осуществить сбор, систематизацию и анализ обширных данных для всей совокупности.

  
  

  Поэтому большие и разбросанные совокупности часто изучаются с помощью выборки, под которой, как известно, понимается часть совокупности, призванная олицетворять совокупность в целом.

  
  

  Точность, с которой выборка отражает совокупность в целом, зависит от структуры и размера выборки.  Различают два подхода к структуре выборки — вероятностный и детерминированный. Вероятностный подход к структуре выборки предполагает, что любой элемент совокупности может быть выбран с определенной (не нулевой) вероятностью. Существуют различные виды выборок, основанных на теории вероятностей (типическая, гнезовая и др.). Наиболее простой и распространенной на практике является простая случайная выборка, при которой каждый элемент совокупности имеет равную вероятность выбора для исследования. Вероятностная выборка более точна, позволяет исследователю оценить степень достоверности собранных им данных, хотя она сложней и дороже, чем детерминированная. Детерминированный подход к структуре выборки предполагает, что выбор элементов совокупности производится методами, основанными либо на соображениях удобства, либо на решении исследователя, либо на контингентных группах.

  
  

  Метод формирования выборки, основанный на соображениях удобства, состоит в выборе любых элементов совокупности исходя из простоты установления контакта с ними. Несовершенство этого метода обусловлено возможно низкой репрезентативностью полученной выборки, т.к. удобные для исследователя элементы совокупности могут быть недостаточно характерными представителями совокупности в силу неслучайного и необоснованного их отбора. Однако, с другой стороны, простота, экономичность и оперативность исследования, проводимого этим методом, снискали ему довольно широкое распространение на практике и прежде всего при проведении предварительных исследований, направленных на уточнение основных проблем. Метод формирования выборки, основанный на решении исследователя. состоит в выборе элементов совокупности, которые, по его мнению, являются ее характерными представителями. Этот метод является более совершенным, чем предыдущий, поскольку в его основе лежит ориентировка на характерных представителей исследуемой совокупности, хотя и подбираемых на основе субъективных представлений исследователей о ней.

  
  

  Метод формирования выборки, основанный на контингентных нормах, состоит в выборе характерных элементов совокупности в соответствии с полученными ранее характеристиками совокупности в целом. Эти характеристики могут быть получены путем проведении предварительных исследований и в отличие от предыдущего метода не носят субъективного характера. Поэтому данный метод является более совершенным, он позволяет получить выборочные совокупности не менее представительные, чем вероятностные выборки при значительно меньших затратах на проведение обследования.

  
  

  Выбрав структуру выборки (подход к ее формированию, вид вероятностной или метая формирования детерминированной выборки), исследователю предстоит определить объем, т.е. количество элементов выборочной совокупности. Объем выборки определяет достоверность информации, полученной в результате ее исследования, а также необходимые для проведения исследования затраты. Чем больше объем выборки, тем выше ее точность и больше затраты на проведение ее обследования. При вероятностном подходе к структуре выборки ее объем может быть определен с помощью известных статистических формул, на основе заданных требований к ее точности. Здесь следует обратить внимание на необходимость взвешенного подхода при установлении требований к точности выборки, учитывающего "какой ценой она достигается" (например, чтобы уменьшить в два раза ошибку выборки, ее объем следует увеличить вчетверо, чтобы сократить в 3 раза, объем должен возрасти в 9 раз и т.д.). При детерминированном подхода к структуре выборки в общем случае не представляется возможным расчетным путем точно определить ее объем в соответствии с заданным критерием достоверности полученной информации. В этом случае объем выборки может быть определен эмпирически. Ориентиром здесь может служить опыт проведения маркетинговых исследований за рубежом. Так, при обследовании покупателей стандартных туристических продуктов высокая точность выборки обеспечивается, даже если ее объем не превышает 1% всей совокупности , а при проведении опросов покупателей эксклюзивных турпродуктов, количество опрашиваемых (объем выборки), как правило, колеблется от 500 до 1000 человек.

  
  

  Значение процедуры выбора метода сбора первичной информации и орудия исследования состоит в том, что результаты этого выбора определяют как достоверность и точность подлежащей сбору информации, так и продолжительность и дороговизну ее сбора.

  
  

  Различают четыре основных метода сбора первичной информации:

  а) наблюдение;

  б) эксперимент;

  в) имитация;

  г) опрос.

  
  

  Содержание процедуры зависит от выбранного исследователями метода сбора данных и орудия исследования. Так, если в качестве метода выбран эксперимент, то исследователи должны провести его тщательную подготовку, включая определение места или мест его проведения, длительности проведения, состава факторов, маркетинга и их значений, которые должны поддерживаться неизменными или меняться строго определенным образом на протяжении всего эксперимента. Подготовка наблюдения предусматривает определение мест наблюдения, его длительности, мер обеспечения скрытности, подробный инструктаж наблюдателей по вопросам истолкования возможных различных вариантов поведения исследуемых объектов.         Подготовка проведения сбора информации методом имитации состоит прежде всего в разработке модели функционирования объекта и проверке ее адекватности.

  Подготовка проведения сбора информации с помощью опроса предусматривает решение следующих задач:

  *  выбор способа связи с аудиторией;

  *  подготовка анкеты;

  *  проведение тестирования и доработка анкеты.

  Различают три основных способа связи исследователя с объектом при проведении опроса: по телефону, по почте и личное интервью. Каждый из этих способов связи обладает определенными достоинствами и недостатками.

  Так, достоинствами опроса (интервью) по телефону является относительно высокая оперативность и дешевизна проведения опроса, а также возможность а отличие от опроса по почте, разъяснить задаваемый вопрос.

  К недостаткам этого метода относятся:

  ¨  возможность опроса только тех, у кого есть телефон, что нередко не позволяет обеспечить адекватность выборки;

  ¨  относительно высокая вероятность получения отказа от ответов (по сравнению с личным интервью), особенно на вопросы личного характера, а также в связи с необходимостью уточнения в ряде случаев личности опрашиваемого уже в начале беседы;

  ¨  вынужденная краткость беседы, обусловленная занятостью опрашиваемого, ожиданием им телефонного звонка, потребностями в использовании телефона другими его пользователями, нерасположенностью опрашиваемого к продолжительным телефонным разговорам и другими причинами.

  
  

  Достоинство опроса по почте, т.е. производимого с помощью рассылаемых по почте анкет, состоит в устранении всякого влияния интервьюера, в обеспечении наилучших предпосылок для ответов на вопросы личного характера, а также в относительной дешевизне охвата географически рассредоточенной аудитории. К недостаткам этого способа относятся:

  ¨  низкая оперативность:

  ¨  возможность не возврата значительной доли разосланных анкет (обычно исследователям не возвращается более половины разосланных анкет) и обусловленная этим возможность самоотбора опрашиваемых;

  ¨  отсутствие возможности разъяснить вопрос, что требует от исследователя ограничиться лишь простыми и четко сформулированными вопросами:

  ¨  возможность ответа на вопросы не тех лиц, к которым они адресованы.

  
  

  Личное интервью по праву считается универсальным и самым популярным способом связи с объектами исследования, поскольку позволяет избежать указанных выше недостатков, присущих опросам по почте и телефону. К достоинствам этого способа относятся:

  à относительно небольшая доля отказов от ответов, обеспечиваемая высокой квалификацией интервьюеров;

  à относительно высокая точность обследования, обеспечиваемая применением более сложных и длинных анкет (чем при опросе по телефону или по почте), что обусловлено возможностью и способностью опытного интервьюера разъяснить все непонятные вопросы;

  à возможность совмещения личного опроса с наблюдением, позволяющая получить дополнительную информацию об опрашиваемых.

  Основным недостатком личного опроса является относительно большие организационные усилия и материальные затраты на его проведение, а также возможность оказания интервьюером вольного или невольного влияния на мнение опрашиваемых при наличии у него определенных пристрастий.

  
  

  Анализ рассмотренных выше достоинств и недостатков различных способов связи с аудиторией, с одной стороны, а также особенностей аудитории, содержания опроса и возможностей исследователей, с другой стороны, позволяет выбрать наиболее рациональный способ связи с аудиторией при проведении опроса. Решение этой задачи позволяет исследователям приступить непосредственно к разработке анкеты, представляющей собой перечень вопросов, на которые опрашиваемому предстоит дать ответы.

  
  

  Анкета является гибким инструментом опроса, т.к. для получения необходимой информации могут использоваться вопросы, отличающиеся формой, формулировками, последовательностью. Так исследователи могут проводить как открытый, так и скрытый опрос.

  
  

  При открытом опросе используются формулировки вопросов, ясно отражающие его цель. Преимущество такого опроса состоит в возможности исключить трактовки опрашиваемым вопросов, не соответствующие целям исследования. Основным недостатком является стремление опрашиваемого в ряде случаев избежать откровенного ответа и прежде всего на вопросы личного характера.

  
  

  Скрытый опрос позволяет избежать отмеченного выше недостатка, повысить степень искренности ответов, но может привести к нежелательным смещениям в ответах в связи с неправильной трактовкой опрашиваемым заданного вопроса.

  
  

  В зависимости от формы различают два типа вопросов: открытые и закрытые. Открытые вопросы имеют форму, открывающую для опрашиваемого полную свободу в формулировке ответа (например, "Укажите важные для Вас составляющие отдыха в Словакии ?").  Закрытые вопросы предоставляют опрашиваемому набор альтернативных ответов, из которых он должен выбрать один или несколько, наилучшим образом отражающих его позицию (например, "Укажите две наиболее важные для Вас характеристики детского отдыха в Словакии: климат, этническая и языковая однородность, политическая стабильность, географическое положение, стоимость). Эти вопросы могут требовать однозначного ответа ("да" или "нет") или предоставлять множественный выбор.

  
  

  Открытые вопросы предпочтительней при предварительных исследованиях, направленных на выяснение характера проблемы. Их недостаток состоит в том, что возникают трудности перед исследователем при анализе ответов из-за расхождений оттенков слов и выражений и невозможности их однозначной интерпретации. Поэтому на практике наибольшее распространение при проведении маркетинговых исследований нашли закрытые вопросы.

  
  

  Формулировки вопросов анкеты должны быть тщательно разработаны и отвечать следующим требованиям:

  1. Вопрос должен быть ясным и понятным опрашиваемому и не допускать двусмысленности. Для этого важно, чтобы слова, включенные в формулировку вопроса были понятны опрашиваемому.

  2. Вопросы не должны содержать двойного отрицания (например, "Не считаете ли Вы, что не следует ...").

  3. Интервалы вариантов ответов (при закрытых вопросах) не должны пересекаться (например, до 20: 21-30; 31-40 и т.д.).

  4. Вопросы не должны содержать слова "часто", "очень часто", "много", "мало", "редко", и т.п., так как количественное восприятие этих понятий различными людьми далеко не однозначно.

  
  

  Состав и последовательность вопросов анкеты также не должна носить произвольного характера и при их определении следует руководствоваться следующими требованиями:

  1. Следует избегать вопросов, носящих праздный характер.

  2. В целях проверки искренности и устойчивости позиции опрашиваемого в анкете следует предусмотреть несколько контрольных вопросов, позволяющих выявить возможные противоречия в его ответах.

  3. Последовательность вопросов должна учитывать их логическую взаимосвязь, в основе которой следует положить принцип "от общего — к частному".

  4. Вопросы, классифицирующие опрашиваемых и направленные на выяснение личных качеств, помещаются в самом конце анкеты, т.к. при их постановке возрастает вероятность отказа опрашиваемого продолжать беседу.

  5. Первые вопросы анкеты должны быть простыми, не носящими личного характера, т.к. призваны расположить опрашиваемого к беседе и вызвать у него интерес. Трудные и личные вопросы не следует задавать в начале интервью.

  6. Следует избегать вопросов (без крайней необходимости) о точном возрасте, точном доходе и точном месте жительства. Следует ограничиваться указанием "вилки".

  7. Количество вопросов в анкете не должно быть слишком большим (обычно стараются ограничиться 10-15 вопросами), т.к. чем длиннее анкета, тем вероятнее, что она будет отвергнута.

  
  

  После разработки анкеты важно провести ее опробование в реальных условиях, т.е. провести тестирование с ее помощью небольшого количества людей, относящихся к той же категории, которая подлежит исследованию. Необходимость этой работы обусловлена стремлением исключить возможные двусмысленность, недостаточную ясность для опрашиваемых или некорректность с их точки зрения включенных в анкету вопросов. Опыт показывает, что даже если разработка анкеты производилась высококвалифицированными и опытными специалистами, ее опробование позволяет им выявить отдельные недостатки и на этой основе произвести ее доработку, т.е. лучше адаптировать ее к подлежащей опросу аудитории. Игнорирование же этой работы может привести к неожиданным трудностям в сборе информации, к искажениям ответов и даже росту числа отказов от участия в опросах. В конечном итоге это приводит к потерям, несоизмеримым с затратами на проведение пробного тестирования.

  
  

  2.1.3.Организация и проведение сбора информации

  
  

  Организация и проведение сбора информации представляет собой очень ответственную и трудоемкую процедуру, особенно если в качестве метода был выбран личный опрос. Ответственность обусловлена прежде всего опасностью получения в результате опроса недостоверной информации, причинами которой являются:

  — труднодоступность некоторых категорий опрашиваемых, ведущая либо к значительному росту трудоемкости сбора данных в связи с необходимостью совершения повторных попыток интервьюера вступить с ними в контакт, либо к смещению результатов опроса в связи с недостаточно полным охватом этой категории опрашиваемых;

  — отказы опрашиваемых участвовать в опросе;

  — неискренность или пристрастность опрашиваемых;

  — неискренность или пристрастность интервьюера. Степень негативного влияния указанных выше факторов на результаты опросов зависит от организации сбора информации и контроля за ними.

  
  

  Организация сбора информации включает:

  ‡   определение требований к персоналу, привлекаемому к сбору первичной информации, его подбор, обучение или инструктаж. При проведении инструктажа следует обратить внимание на степень активности интервьюеров и, следовательно, воздействия их на опрашиваемых лиц. Так, интервьюерам может быть отведена активная роль при проведении опроса. В этом случае они сами задают вопросы, наблюдают за поведением опрашиваемых, фиксируют их ответы и поведение, а также, при необходимости, разъясняют им задаваемые вопросы. Другой подход ограничивает действия интервьюеров и предусматривает чтение вопросов анкеты опрашиваемыми и фиксацию ими собственных ответов;

  ‡   четкое определение мест и времени сбора информации;

  ‡   ориентацию системы стимулирования труда персонала, привлеченного к сбору информации, на квалифицированное и добросовестное выполнение возложенных на них обязанностей;

  ‡   создание организационных предпосылок для контроля работы осуществляющего сбор информации персонала и для последующего анализа собранной информации. Для этого каждая из анкет должна иметь название и номер, а в случае личного опроса или опроса по телефону, в анкете следует предусмотреть указание даты и времени опроса, места опроса или номера телефона, номера интервьюера и его подпись.

  
  

  В процессе непосредственного сбора данных важное значение приобретает текущий контроль, позволяющий вносить в случае необходимости оперативные поправки в организацию этой работы.      После завершения сбора данных, а иногда и в процессе их поступления производится их систематизация и анализ.

  
  

  2.1.4.Систематизация и анализ собранной информации

  
  

  Систематизация первичной информации состоит обычно в классификации вариантов ответов, их кодировании и представлении в удобной для анализа форма (чаще всего в табличной). Анализ информации заключается а оценке уже систематизированной информации, как правило, с использованием статистических методов.      Окончательные результаты анализа нередко выступают в форме рекомендаций, представляющих собой основанные на оценка собранных данных предложения о действиях фирмы в будущем.

  
  

  Завершающим этапом исследования является представление отчета о его результатах, который нередко сопровождается выступлением исполнителя с докладом перед представителями заказчика.

  
  

  2.1.5.Представление полученных результатов исследования.

  
  

  Как правило, отчет о результатах исследования готовится в двух вариантах: подробном и сокращенном. Подробный вариант представляет собой полностью документированный отчет технического характера, предназначенный для специалистов отдела маркетинга фирмы. Сокращенный вариант отчета предназначен для руководителей фирмы и содержит подробное изложение основных результатов исследования, выводов и выработанных рекомендаций. При этом он не отягощен информацией технического и методического характера, первичными документами и т.п.

  
  

  Обычно содержание отчета и основные требования к нему предварительно согласуются с заказчиком и поэтому могут иметь специфику и особенности. Тем не менее существуют общие требования к содержанию отчета о проведен­ном маркетинговом исследовании, предусматривающие обязательное включение в него следующих вопросов:

  1)  Цель обследования.

  2)  Для кого и кем оно было проведено.

  3)  Общее описание генеральной совокупности, охваченной обследованием.

  4)  Размер и характер выборки, а также описание применяемых методов взвешенного отбора.

  5)  Время проведения обследования.

  6)  Использованный метод опроса.

  7)  Адекватная характеристика лиц, проводивших обследование, и всех применявшихся методов контроля.

  8)  Экземпляр анкеты.

  9)  Фактические результаты.

  10) Базовые показатели, использовавшиеся для исчисления процентов.

  11) Географическое распределение проведенных опросов.

  
  

  В заключении следует подчеркнуть, что успешное проведение исследования требует тесного контакта между исследовательским коллективом и руководством фирмы (или его представителем) на всех этапах маркетингового исследования. Это позволит исследователям четче сориентировать свои усилия на проблемах, стоящих перед фирмой и избежать неожиданных расхождений позиций с руководством фирмы по различным вопросам на последнем этапе исследования, а руководству фирмы глубже понять результаты исследований и убедиться в их корректности и объективности.

  Проведение маркетинговых исследований сопряжено не только со значительными финансовыми затратами, но и требует больших организационных усилий, во многом определяющих эффективность самого процесса исследований. Проведение маркетинговых исследований может быть организовано как путем привлечения к их выполнению сторонних специализированных предприятий, так и силами собственного персонала фирмы. Большинство фирм активно используют результаты маркетинговых исследований, выполненных специализированными организациями. Это обусловлено недостатком у них специалистов в области маркетинговых исследований, что, в свою очередь. связано с неравномерностью распределения в течении года исследовательских работ, а также стремлением фирм выполнить исследования в сжатые сроки. Наряду с этим многие фирмы полностью или частично удовлетворяют свои потребности в маркетинговых исследованиях собственными силами. создавая для этих целей соответствующие структурные подразделения. В зависимости от величины фирмы, особенностей стоящих перед ней задач, а также сложившихся убеждений руководства, возможны различные варианты форм организации исследовательской деятельности фирмы, отражающие разную степень функциональной обособленности маркетинговых исследований. Так, в маленькой фирме вся маркетинговая деятельность возложена на одного специалиста. Возможно и обособление исследовательских функций путем возложения обязанностей по проведению маркетинговых исследований на одного или нескольких специалистов отдела маркетинга.

  
  

  Однако важность роли, которая отводится маркетинговым исследованиям в управлении фирмой, требует большей организационной обособленности этой деятельности, которая находит свое выражение в создании структурного подразделения фирмы, специализированного на проведении маркетинговых исследований. Обычно такое подразделение носит название службы или отдела маркетинговых исследований, но иногда может быть названо иначе (например, отдел маркетинговой информации и т.д.).  Количественный и качественный состав работников отдела маркетинговых исследований определяется исходя из широты круга проводимых им исследований. Основой для этого служит перспективный план проведения маркетинговых исследований. При его разработке следует составить список исследовательских работ, определить их приоритетность и произвести ориентировочную оценку финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для выполнения каждой из указанных выше работ. Кроме того, следует выделить работы, проведение которых носит систематический характер, т.е. выполняемых с определенной периодичностью и разовые исследования.  Анализ этих данных позволяет составить план маркетинговых исследований фирмы, включающий важнейшие для фирмы работы и определить какие из них подлежат выполнению силами собственного отдела маркетинговых исследований (в первую очередь к ним относят исследования, носище систематический характер) и какие следует поручить сторонним организациям.

  
  

  Эффективность работы отдела маркетинговых исследований во многом зависит от места, которое отводится ему в организационной структуре фирмы. При решении этого вопроса важно основываться на принципе первого лица, предусматривающем непосредственное подчинение по вопросам принципиального характера директору-распорядителю (генеральному директору или иному возглавляющему фирму лицу). Это касается прежде всего представления докладов о результатах маркетинговых исследований и определения их направленности.  Целесообразность такой подчиненности обусловлена необходимостью гарантировать объективность выводов и рекомендаций, получаемых в результате исследования, которые нередко носят критический характер, содержат критические оценки различных аспектов деятельности фирмы, затрагивающие интересы различных ее отделов и служб и, следовательно, должны представляться непосредственно руководителю фирмы. Это позволяет обеспечить объективность и независимость исследовательской работы от других функциональных руководителей и служб фирмы, дает оценить значение полученных результатов, абстрагируясь от возможных последствий для того или иного отдела, а также снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций между ними и директором по маркетингу. Поэтому наиболее целесообразным представляется двойное подчинение отдела маркетинговых исследований: как директору по маркетингу, так и непосредственно директору-распорядителю туристической фирмы.

  
  

  Для обеспечения отдела маркетинговых исследований необходимой внутренней информацией, аккумулируемой другими службами фирмы, следует лишь четко определить порядок предоставления ему последней. Попытки же некоторых фирм возложить на отдел маркетинговых исследований всю ответственность за ведение в фирме внутренней отчетности себя не оправдали, т.к. лишь привели к отвлечению этого отдела от его основной функции, затруднив при этом доступ к информации других служб.  Помимо организационного и информационного, важное значение для эффективности работы отдела маркетинговых исследований имеет кадровое обеспечение. Ведущие специалисты этого отдела должны обладать не только знаниями в области маркетинга, но и в области статистики, психологии и социологии. Особенно высокие требования должны предъявляться к руководителю отдела маркетинговых исследований, который помимо высочайшей компетентности и административных способностей должен обладать высокой личной принципиальностью и честностью, т.к. от него прежде всего зависит трактовка результатов проведенных исследований, которая служит основой для принятия руководством ответственных для фирмы решений.

  
  

  2.2. Деятельность туристических фирмы по разработке тура ("Детский отдых в Словакии")

   

  2.2.1. Организация и техника исполнения операций международного туризма.

  Осуществление международных туристических операций предполагает определённые отношения между туристами - потребителями туристических услуг и туристическими фирмами - их производителями и реализаторами, а также отношения последних с различными организациями(банками, транспортными и страховыми компаниями и т.п.),  обеспечивающими исполнение этого вида международных услуг. Система отношений этих главных субъектов международного туристического бизнеса представлена на схеме

  
  
  

  Субъекты операций международного туризма

  
  

                                                         турист

   

  
  

  посольства, консульства              турагент                    банки

  
  
  

  страховые компании                 туроператор          государственные органы

                                                                                                                                                                                 

  транспортные компании      зарубежные партнёры

  
  

  Работа туристических фирм с туристами включает в себя:

  
  

  n предложение туристу или группе туристов определенного набора туристическо-экскурсионных услуг;

  n получение от клиента денежных средств за путёвку (тур); 

  n перечисление денежных средств определённым организациям за размещение, проживание, экскурсионное обслуживание.

  
  

  Договорные отношения туриста и туристической фирмы складываются как отношения покупателя (заказчика) и продавца (исполнителя). При этом следует подчеркнуть  особый характер “продукт”, приобретаемого у туристической фирмы. Вступая с ней в договорные отношения, турист рассчитывает получить в конечном итоге необходимый ему набор услуг. Фирма же предоставляет ему, как правило, ещё не сами услуги. а права (гарантии) получения  в определённое время, в определённом месте услуг, непосредственно осуществляемых другими фирмами, не имеющими прямых договорных отношений с  данным туристом, но состоящими в договорных отношениях с направляющей туристической фирмой. Турист приобретает также и гарантии оказания определённых видов услуг и самой направляющей фирмой. Совокупность этих прав отображается в путёвке, которая является конечным “продуктом” деятельности туристической фирмы и соответственно предметом её реализации.

  
  

  Туроператорская деятельность - это деятельность по формированию, продвижению и реализации туристического продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (туроператором).

  
  

  Турагентская деятельность - деятельность по продвижению и реализации туристического продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицо или индивидуальным предпринимателем (турагентом).

  
  

  Взаимоотношения между туроператором и турагентом чаще всего строятся на основании агентского договора о предоставлении первым второму права на реализацию туристического продукта, сформированного туроператором.

  
  

  Именно поэтому при организации туров туристические фирмы сотрудничают со страховыми компаниями. Страховой взнос входит в стоимость путёвки. Его величина зависит от тарифа. Страховой полис - обязательный документ при турпоездке.

  2.2.2. Договорное оформление операций международного  туризма

  
  

  Система взаимоотношений между основными субъектами операций международного туризма юридический оформляется различными договорами (контрактами). В договор между туристической фирмой и туристом, как правило, содержит следующие типовые условия:

  — предмет договора (приобретение туристом прав(гарантий) на тур, оформленных в виде путёвки);

  — стоимость услуг фирмы и форма их оплаты (наличными или перевод денег на расчётный счёт фирмы);

  — обязанности туристической фирмы (по предоставлению туристического продукта в полном объёме и качественно; по медицинскому страхованию туристов; по оформлению для них посольских виз);

  — ответственность и освобождение от ответственности сторон (в случаях форс - мажорных обстоятельств, изменения качества предоставляемых услуг, сроков их предоставления, отказа сторон от тура);

  — обязанности туриста (по оплате, предоставлении необходимых документов для оформления виз и т.п.).

  
  

  В договоре с клиентом целесообразно отразить следующие сведения: дату заключения договора, сроки предоставления услуг, вид транспорта до места отдыха и обратно, класс гостиницы, его наименование и место расположения. Договор между туроператором и турагентом в зависимости от содержания отношений между турфирмами может быть нескольких видов. Агентские соглаашенияя предусматривают передачу производителем услуг туристическому агенту прав на продажу отдельных видов услуг и инклюзив-туров от имени и за счёт туроператора. В договоре обычно содержатся чёткие инструкции по выполнению возложенных задач, территориальное ограничения сферы действия, устанавливаются права и обязанности сторон, а также порядок выплат комиссионных вознаграждений. Объём и характер требований к агенту неодинаков и зависит от конкретных условий, существующих на национальных рынках. В соглашение может быть внесена оговорка, обязывающая агента не вступать в деловые отношения с другими фирмами, а также оговорка о монопольном праве продажи отдельных туристических услуг. Подобная форма деятельности, с одной стороны, даёт возможность работать, не имея больших затрат на рекламу, маркетинг, организацию туров и получая комиссионные, но, с другой стороны, не даёт возможности существенного расширения и получения больших прибылей. Кроме того, агент зачастую слишком зависит от туроператора и по сути дела лишён самостоятельности. Именно поэтому часто туристические фирмы приобретают путёвки как готовую продукцию, сформированную другой компанией, и в последствии продают её дороже. В обязанности продавца входит бронирование мест в гостинице, оформление необходимых для поездки документов, обеспечение туристической группы гидом-переводчиком и информирование покупателя о возможных изменениях, а покупатель осуществляет набор, комплектацию и отправку туристов, обеспечивает предоставление их списков в трёх экземплярах для оформления документов и бронирования мест на транспорте и гостинице, информирует туристов о стоимости и порядке расчётов. В случае не выполнения обязательств и не соблюдения сроков перевода стоимости обслуживания или не предоставления анкет и списков граждан продавец имеет право аннулировать поездку, а покупатель возмещает убытки.                      

  
  

  Разработка туров большинства украинских туристических фирм ведется по следующим темам:

  ¨  отдых;

  ¨  бизнес;

  ¨  лечение;

  ¨  обучение.

  
  

  В чем специфика туристической услуги?

  
  

  1). Она всегда комплексна. Этот комплекс включает: размещение, питание, транспортное, экскурсионное и другие виды обслуживания, которые относятся к разряду дополнительных услуг и обеспечивают реализацию цели путешествия. Этот комплекс характеризуется взаимодополнением и взаимозаменяемостью. Например, путешествовать можно разными видами транспорта или каким-либо одним видом транспорта, но разными классами и др.

  
  

  2). Проявляются туристические услуги только во время потребления в виде улучшения здоровья, удовлетворения туристических потребностей, отдыха, хорошего настроения, ознакомление с природными и культурно- архитектурными ценностями. Туристические услуги не могут быть накоплены наперед, момент их производства и реализации совпадают во времени и пространстве. И оценить их качество тоже можно лишь в процессе их потребления.

  
  

  3). Ритмичность процесса производства туристических услуг подвластна колебаниям спроса,  которые определяются циклами жизнедеятельности: суточным, недельным, годовым. Таким образом, существует разрыв во времени между спросом, подвластным колебаниям, и постоянным предложением, которое влияет на экономическую эффективность туристической услуги. Большинство предприятий, задействованным в выполнении туруслуг, узкоспециализированы  и не могут быть  использованы для других нужд.

  
  

  Был период в истории отечественного турбизнеса, когда почти каждая фирма отправляла туристов всего в одну страну. И ее название даже отождествлялось с этой страной. Фирмы выбирали свое ударное направление по-разному. Иногда генеральный директор съездит в какую-то страну на переговоры, страна и руководитель местной туристической фирмы ему понравятся. "Будем с ним работать", - решал генеральный. Другие, прежде чем выбрать направление и партнера, долго просчитывали, окажется ли выбранное направление перспективным. Многие фирмы исходили из реалий, существовавших в то время. "Культурный туризм" стремительно сходил на нет. У людей, интересовавшихся историей и памятниками культуры, просто не было денег на заграничные поездки. А вот отдых - другое дело. Также нужно принимать во внимание то, что наши туристы претендуют на соответствующий "загранице" уровень комфорта и сервиса и в отличие от немцев, наши претендуют еще и на то, чтобы "заграница" была и домом родным - что мы и имеем в Словакии.

  Специфика организации детского отдыха

  
  

  Сначала о некоторых общих чертах каникулярных поездок. Во-первых, в подавляющем большинстве это автобусные туры, которые имеют свои весомые плюсы: по дороге, например, в Париж, дети увидят еще и Прагу или Берлин, Брюссель и т.п., к тому же автобус в качестве транспорта делает поездку более дешевой. Правда, есть и свой минус - трудная переносимость дальних автобусных переездов, но это вопрос сугубо индивидуальный для каждого ребенка. Во-вторых, детские поездки обычно до предела насыщены экскурсиями. Замки, музеи, дворцы, башни, зоопарки.... Проведем небольшой анализ предлагаемых детских туров.

  
  

  Родителей, отпpавляющих детей на отдых, заботит пpежде всего их безопасность. Если гаpантий туpфиpмы для pодителей недостаточно, они могут воспользоваться так называемыми гpупповыми пpедложениями: пpактически все агентства, пpодающие путевки в заpубежные лагеpя, отпpавляют гpуппы детей с сопpовождающим, котоpым может стать один из pодителей или учитель. В зависимости от возможностей фиpмы, сопpовождающий может поехать бесплатно, если гpуппа состоит из 10 – 20 pебят. Во все детские путевки включена стоимость медстpаховки, а в лагеpях обязательно есть вpачи и предусмотрена поддержка со стоpоны ближайшей больницы.

  
  

  Втоpое, что интеpесует pодителей, – условия пpоживания pебенка. Они зависят от типа лагеpя. Основной тип детского лагеpя, популяpный на Западе и чаще всего отвеpгаемый украинскими pодителями, – палаточный гоpодок. Там дети живут по 8 – 12 человек в солдатских палатках в скаутском pежиме. Жизнь в этих лагеpях полна военно-полевой pомантики с костpами, маpшами и песнями. Такие лагеpя имеют статус междунаpодных, в том числе под эгидой ЮНЕСКО. Особенно много их в Гpеции. Дети, пpедпочитающие pомантику комфоpту, чувствуют себя в них отлично.

  
  

  Дpугой тип детского лагеpя более пpиближен к условиям цивилизации. Он включает коpпус и несколько коттеджей (чаще –по 4 комнаты на 4 человека каждая) со всеми удобствами. Такой лагеpь pасполагает большой теppитоpией с коpтами и пpочими споpтивными площадками, а если он находится на побеpежье, то и собственным пляжем. Там вместо маpшей подpосткам пpедложат дискотеки, кино, споpтивные состязания и т. п. Большинство из них расположено, конечно, в России, в нашей стране, в Болгаpии, Чехии, Словакии и дpугих бывших соцстpанах.

  
  

  Немалый интеpес pодители пpоявляют к нашим «Аpтеку» и «Оpленку». Это лагеpя с тpадиционно высоким уpовнем сервиса, стоимость путевки, напpимеp, в «Аpтек» составляет 350-600 у.е. без доpоги. В эту цену входит 5-pазовое питание и весь набоp услуг знаменитого лагеpя, пионеpские меpопpиятия в котоpом заменены сегодня скаутскими.

  
  

  Двухнедельный туp в болгаpский лагеpь обходится в июле в сpеднем в $460 (4-pазовое питание), включая авиабилет. Автобусные детские путевки в Болгаpию гоpаздо дешевле – около $280. Пpичем дети намного легче взpослых пеpеносят длинную доpогу (пpимеpно 4 суток), если, конечно, автобус достаточно комфоpтабельный.

  
  

  Тpетий тип лагеpя – обычный 2 – 3-звездный куpоpтный отель (или апаpтаменты) с хаpактеpной для стpаны кухней и уpовнем обслуживания, с номеpами от 2 до 6 мест. Таких лагерей много на Кипpе, в Италии, Испании, Гpеции, Туpции, Словакии. Он может пpедставлять из себя обычный отель, заpезеpвиpованный на лето какой-нибудь туpфиpмой. Но может оказаться и междунаpодным детским лагеpем со своим штатом педагогов и культуpно-экскуpсионной пpогpаммой.

  
  

  В кипpском апаpт-отеле с бассейном, теннисными коpтами (в Айа-Напе) 14-дневный отдых pебенка обходится в $650 с пpоживанием в 2–3-этажных коттеджах и 3-pазовым питанием. Туp в анталийское местечко Лаpы стоит дешевле – $590 (отель 2 звезды плюс, 2 – 4-местные номеpа, 4-pазовое питание, 15 дней). 14-дневный отдых на гpеческом Пелопоннесе в июле – $620. Туpистов там pазмещают в 2 – 4-местных номеpах отеля (коpпус плюс бунгало). Пpичем дети могут пpиехать туда с pодителями. В стоимость путевки входит 4-pазовое питание, ежедневные 2-часовые занятия английским языком с детьми, pабота аниматоpов.

  
  

  Междунаpодные детские лагеpя бывают:

  n оздоpовительные (к пpимеpу, в Болгаpии на минеpальных водах),

  n споpтивные – с занятиями опpеделенным видом споpта (в Словакии, США),

  n обpазовательные – в пеpвую очеpедь языковые,

  n специальные –экологические, компьютеpные и т. д. (таких особенно много в Амеpике).

  
  

  
  

  Текст для рекламного буклета

  
  

  "Туризм в Татранских горах возник уже около столетия назад, почти в то же время, что и в других курортных горных местностях Европы. Толчком к этому послужило открытие в Старом Смоковце минеральных источников, целительных, излечивающих от множества хворей. А потом - одновременно с альпийскими лыжными центрами - здесь начал развиваться зимний туризм. Татры, конечно, пониже Альп или Кавказа. Но это удивительные горы. Они поражают своим величием, здесь можно часами любоваться переливами света на причудливых вершинах, следить за тем, как пронизанные лучами тучи борются с суровыми скалами. В общем, чувствовать себя романтическим Чайльд-Гарольдом, бросающим вызов миру. Смотреть, как над склоном у тебя под ногами парит горный орел. Но при этом они не подавляют бесчеловечными, чрезмерными размерами. Они гуманны, словацкие Татры.

  
  

  А какие леса укрывают их подножия! Вековые мудрые ели, дремлющие под снеговыми шапками, - только перепорхнет изредка птица или сбросит на искрящийся снег пустую шишку огнисто-рыжая белка. И как же здесь дышится... Этот регион по праву славится как один из чистейших, не затронутых загрязнением районов Европы.

  
  

  Если спустится ниже,  попадете в долины - широкие, просторно стелющиеся у ног уходящих в бездонное небо вершин. И далеко-далеко, до горизонта, до голубеющих вдали холмов виднеются крыши и шпили уютных городков и сел.

  
  

  Татранские курорты состоят из цепочки туристских центров, находящихся вдоль южного склона этого центрального массива, Татр. И делятся на Высокие, Западные и Нижние Татры.

  
  

  Нижние Татры. Главные центры здесь - Доновалы, Ясна-Хопок и Святоянская Долина. Самая высокая вершина - гора Хопок (2.024 метра). Одной из прекрасных особенностей этого горнолыжного центра является то, что трассы здесь идут как в северном, так и в южном направлениях. Не стоит долго объяснять, что это значит: вы и так это сами поймете, когда решите выбрать: скользить ли вам вниз в морозном, индевеющем в тумане ветре, или промчаться, отбрасывая ярко-синюю тень и взрывая вокруг себя облачки радужной снежной пыли. А кроме этого здесь горнолыжный сезон гарантированно длится с 15 ноября до 1 мая. Совершенно уникальной чертой горы Хопок является и то, что горнолыжные трассы - их 28 - начинаются с самой вершины. Каждую ночь ратраки укатывают их для того, чтобы все спортсмены получили максимальное удовольствие.

  
  

  Западные Татры - это Зуберец-Зверовка, Жярска Долина и Рачкова Долина. Эта часть Татр менее известна, а напрасно: места здесь великолепные, трассы интересны как для новичков, так и для искушенных мастеров. Начинаются они на не очень больших высотах (менее 1.500 метров), но изобилуют захватывающими рельефными особенностями.

  
  

  И, наконец, Высокие Татры. Здесь находится самая высокая гора Словакии, Герлаховский Штит (2.655 метров), а рядом - второй по высоте пик, Ломницкий Штит (2.632 метра). На самую вершину Ломницкого Штита проложена комфортабельная канатная дорога, но с голых скал этого пика начать лыжный спуск невозможно. Зато, поднявшись сюда, вы обязательно (если вы не лишены полностью органов чувств) поразитесь величию природы или Бога, создавших пейзажи, расстилающиеся у вас под ногами. И почувствуете, как в ваши легкие вливается животворный, кристальный горный воздух. Спуск начинается несколькими сотнями метров ниже, от Ломницкого Седла или Скальнатого Плеса, где находится чудесное высокогорное озеро. В Высоких Татрах почти смыкаются три "туристских деревни" - Штребско Плесо, Старый Смоковец и Татранска Ломница.

  
  

  Попав в Татры, вы удивитесь тому, что все услуги за спортивную инфраструктуру стоят дешевле не только, чем в Австрии, Швейцарии или Франции (что, в общем-то, неудивительно, Словакия пока еще не входит в число знаменитых и, следовательно, дорогих зимних курортов), но и на Кавказе. При том, что вся инфраструктура совершенно европейского качества. Это не дряхлые отечественные канатки и бугели, а новейшие кабины и одиночные подъемники. Для обустройства трасс используются современнейшие машины и снеговые пушки.

  
  

  Да, иногда придется постоять в очереди - но в Шамони, Давосе и Зеефельде без этого удовольствия тоже не обойдешься. Да это и не так уж раздражает: вокруг красоты, бары-буфеты и на редкость благожелательные люди. Трассы - на все вкусы. И пологие склоны для в первый раз вставших на лыжи любителей, и захватывающие дух пролеты по рискованным, требующим отваги и мастерства седловинам. По открытым, залитым солнцем спускам и по тропам в горном лесу.

  
  

  Но горными лыжами в словацких Татрах удовольствия не ограничиваются. Любители равнинных лыж могут часами скользить по долинам и замерзшим озерам, по стежкам, проложенным в молчаливом еловом лесу. Хотите прокатиться на санках вниз, с горы, пролетая с замиранием сердца по крутым поворотам - пожалуйста. Для конькобежцев - полный простор испытать свои таланты на многочисленных катках.

  
  

  Если вы приехали с детьми, то скучать и канючить они не станут. На татранских курортах есть детские центры, где ваши чада - под присмотром добродушных и квалифицированных воспитателей - всегда найдут себе занятие по душе. А не хочется заниматься спортом - пойдемте по укрытой хрустящим снегом дорожке слушать, как падает с веток снег в лесу. Любоваться мозаикой солнечных слепящих и голубых теневых пятен на белом покрове, чуть припорошенном золотой хвоей.

  
  

  Если же угодно забыть о зиме - к вашим услугам бассейны, крытые корты для тенниса и, конечно, сауны. Впрочем, сауна дело зимнее: как приятно промять мышцы, уставшие после лыжных трудов на морозных склонах. А хочется - пора на дискотеку. Это, конечно, не Ибица, но громкий звук, разноцветные лазеры и очаровательные знакомства - обеспечены.

  
  

  Физические нагрузки и последующее расслабление необходимы. Но столь же важен пир духа. Для него есть все возможности. Совсем недалеко от горных курортов Татр находятся совершенно удивительные старинные городки. В Кежмароке можно сойти с ума от деревянной евангелической кирхи - да, не только русские умели строить деревянные чудеса "без единого гвоздя". Этот шедевр XVII века изумляет своей радостной пышностью: кажется, нет ни сантиметра, к которому не прикоснулись бы резец и кисть мастера, вдохновленного чувством: "слава в вышних Богу!" Или городок Левоча с его кафедральным собором, где хранятся резные алтари великого скульптора XVI века Майстера Павола, находящиеся на почетном месте в созданном ЮНЕСКО списке важнейших памятников культуры. Рядом - Бардеев, где в неприкосновенности сохранился ренессансный исторический центр с его расписными игрушечными домиками.

  
  

  А почему бы не подрядить извозчика, не укрыться меховой полостью и не прокатиться, дыша бодрящим ледяным воздухом, слушая звон бубенцов, под искрящимся алмазными звездами черно-бархатным небом?

  
  

  Заехать в "колыбу" - ресторан, а вернее сказать, постоялый двор. Здесь закоптелые стропила, здесь на ваших глазах на вертеле жарят окорок или птицу, здесь на стенах развешаны охотничьи трофеи и старинные ружья. Пропустите рюмочку "боровички", местной водки, настоянной на можжевельнике, или настойки, приготовленной на целительных горных травах. Примите запотелую кружку со словацким пивом - пусть снобы уверяют, что чешское или баварское лучше. Свежее словацкое пиво в Словакии - великолепно. Как и местное вино. Особенно, когда вы ужинаете под звуки настоящего цыганского оркестра. Поверьте, вам не будет жалко засунуть несколько крон под гриф скрипки усатого виртуоза, импровизирующего по вашему заказу что угодно - от "Боже царя храни" до "Хара Мамбуру"...

  
  

  И на покой. В Татрах есть гостиницы на любой вкус. И скромные семейные пансионы, и старинные "Палас-Отели" вроде "Гранд-Прага", повидавшего в своих стенах немало знаменитостей. Выбор здесь на самом деле удивительный. Если угодно - вы можете поселиться в "Уране", настоящем памятнике социалистического стиля. Предпочитаете стиль общеевропейский - рядом "Слован".

  
  

  Один из бесспорных козырей Словакии - ее географическое положение. Недалеко от пределов нашего отечества, но и до Вены, Праги, Кракова, Мюнхена, Будапешта - рукой почти подать. В Татры от Братиславы очень легко добраться и на автомобиле, и по железной дороге. Маленькие горные электрички вас довезут до порога гостиницы.

  
  

  Для украинских граждан есть еще две очень приятных вещи. Первая - в Словакии цены на все удивительно низкие. А качество еды, услуг, одежды - высокое. Вторая - нам в Словакию не нужна виза.

  
  

  Но, пожалуй, самое главное - это добродушие и гостеприимство жителей этой страны. Они не страдают назойливой любовью к русским - мы для них такие же люди, как немцы или англичане. И это очень приятно. Как и то, что на приветствие "добрый день" вам ответят тем же: dobry den."

  
  

  ДЕТСКИЕ ЦЕНТРЫ ОТДЫХА В СЛОВАКИИ

  Горная система Словацкий Рай известна дикой природой, лесными массивами, долинами, экзотическими пещерами. Детям предоставляется возможность провести 2 недели в детских центрах Словакии. Свежий горный воздух, хвойные леса благотворно влияют на здоровье ребенка. В детских центрах предусмотрено размещение в 2-, 3- и 4- местных номерах, четырех разовое питание, ежедневные спортивные игры, туристические походы, купание в плавательном бассейне, дискотеки. Стоимость путевки - от 260$.

  
  

  Стоимость лечебных программ в Словакии - 80$ - 100$ в сутки в зависимости от класса выбранного курорта и отеля. В стоимость, конечно же, входят 3-х разовое питание и культурная программа.

  
  

  12-дневный отдых в молодежно-споpтивном центpе в словатском гоpодке Маpтин (в Низких Татpах) стоит около $300, включая железнодорожный билет до гpаницы и автобусный пеpеезд в Словакию. Центp пpедлагает 2 – 3-местное pазмещение (удобства на 2 комнаты), 5-pазовое питание, споpтивные залы, 2 бассейна, каждому – велосипед, уpоки каpате и дзюдо, языковые куpсы. За дополнительную плату можно совеpшить недоpогие экскуpсии в Будапешт, Пpагу, Бpатиславу.

  
  

  ДЕТСКИЙ ОТДЫХ В СЛОВАКИИ: 16 дней. В стоимость путевки входит: проезд на комфортабельном автобусе, проживание, питание, экскурсионная программа, медицинская страховка.

  
  

  СЛОВАКИЯ (Высокие Татры).

  Два детских лагеря отдыха "ЧЕРВЕНЫЙ КЛАШТОР" на 120 мест и "ШТВОЛА" на 80 мест. Период: июнь, июль, август.  Смены (включая дорогу): 17 дней- 355$; 24 дня- 465$.

  Проезд: ж/д до Бреста и далее автобусом. Лагеря расположены в очень красивых, экологически чистых районах на территории заповедников "ПЬЕНИНЫ" и "ТАТРАНСКИЙ НАРОДНЫЙ ПАРК".

  
  

  В стоимость путевки входит:

  n проезд до лагеря и обратно,

  n 4-5 местное размещение,

  n полный пансион,

  n 3 экскурсии,

  n питание в дороге,

  n медицинская страховка.

  
  

  Программой предусмотрены спортивные и развлекательные мероприятия. В лагере работают опытные вожатые с педагогическим образованием и высококвалифицированный врач.

  
  

   НЕОБХОДИМЫЕ ДОКУМЕНТЫ:

   1. Действительный з/паспорт.

   2. Нотариальнозаверенное разрешение от родителей (при отсутствии одного из

   родителей копия свидетельства о разводе, смерти и т.п.).

   3.медицинская справка о состоянии здоровья с отметкой СЭС.

  
  
  
  

  Страна	Кол-во дней	Сроки	Транспорт	Проживание	Цена	Дополннтельая информаци
  Словакия (детский отдых на оз. Орава)	16	с 15.06 с 20.07 с 08.08	авто (Неоплан, Мерседес)	2*	265 (дети -240 )	Регион Орава находится на севере Словакии, граничит с Польшей. Питание 4-х разовое в ресторане отеля.

  
  
  

  СЛОВАКИЯ (лагерь в ВЕРХНИХ ТАТРАХ - СМОКОВЕЦ) Продолжительность: А) 8 дней/7 ночей, Б) 10 дней/9 ночей Проезд: из Москвы комфортабельным автобусом ( с горячим питанием, ТВ) Документы: копия ОЗП, нотариально заверенное разрешение на выезд от родителей, справка из школы. Срок подачи документов: за 7 дней Проживание: 2-4 местные номера в удобствами, 4-х разовое питание, пользование бассейном и футбольным полем. Стоимость тур А) 280 $, тур Б) 300 $ включает: проезд на автобусе, проживание, питание, 4 экскурсии, страховка. 21-ое место бесплатно Также в Словакии мы предлагаем гостиницы и детские дома отдыха в районе реки Попрад в красивом лесном массиве, оснащенные футбольными полями, теннисными кортами и др.

  2.3. Калькуляция затрат фирмы по организации тура

  
  

  Стоимость путёвки включает в себя следующие статьи:

  — стоимость проезда;

  — стоимость питания;

  — стоимость проживания;

  — стоимость трансферта;

  — стоимость экскурсионной программы;

  — стоимость оформления визы;                                                  

  —стоимость страхового полиса.   

  
  

  Цена же туристической путёвки больше себестоимости на величину затрат и прибыли туристической фирмы. Расходы, представленные в этих статьях, делятся на постоянные и переменные. К категории постоянных расходов относятся:

  — стоимость проезда;

  — стоимость трансферта;

  — стоимость страхового полиса;

  — оформление всех необходимых документов.      

  Как правило, постоянные расходы не зависят от продолжительности тура и качества обслуживания.

  
  

  Доля гостиничного обслуживания и питания в общей стоимости путёвки составляет 60 - 65%. Оба эти элемента являются переменными величинами и зависят от изменения цен на данные виды услуг, а также от сезонной градации, географической зоны расположения гостиницы, вида и класса обслуживания, договорных коммерческих условий между турагенством и администрацией гостиничного предприятия.

  
  

  На стоимость гостиничного обслуживания и питания оказывает влияние и продолжительность проживания. Чем она больше, тем ниже стоимость одного туродня.

  
  

  При расчёте гостиничного обслуживания цена проживания и питания разбивается на тарифную сетку, которая имеет диапазон 7 дней.

  
  

  В настоящее время основная часть потока туристов состоит из укомплектованных групп. Это означает, что туристическая фирма определяет оптовую цену поездки для всей группы. При этом обычно предоставляется скидка для массовой оптовой сделки в зависимости от объёма опера - до 10%, по срокам и продолжительности - до 5%, скидка в зависимости от продолжительности проживания туристов в гостиничном предприятии - до 10%.

  
  

  С оптовой цены могут делаться дополнительные скидки за участие фирмы в рекламе и издании рекламных проспектов по стране, отдельному городу, отдельной гостинице, куда фирма отправляет туристов. Так, нередко турфирма реализует рекламные проспекты страны, рекламируя таким образом не только свои туры, но и страну в целом.

  
  

  Скидки могут также производится при предварительной оплате туристического обслуживания. В целом цена на туристическое обслуживание групп может быть ниже рыночной цены для разовых сделок в среднем на 10-20%.

  
  

  Таким образом, на стоимость путёвки влияет фактор количества предлагаемых услуг. Туристу могут быть предоставлены либо определённые виды услуг по его выбору, либо полный комплекс услуг. Полный комплекс услуг может быть предоставлен путём продажи так называемых инклюзив-туров (inclusive tour) или пэкидж-туров (packadge tour).

  
  

  При инклюзив-турах, применяемых при авиаперевозках, стоимость перевозки туристов к месту назначения и обратно определяется на основе специально разрабатываемых инклюзив-тарифов, которые могут быть наполовину ниже обычных. Тур включает также стоимость размещения туристов в гостинице, питание (полное или частичное) и другие услуги, предоставляемые на определённое число дней пребывания туристов в стране назначения, и использующиеся при групповых и индивидуальных поездках.

  
  

  Общий уровень рентабельности и цены инклюзив-тура должен быть не ниже обычного тарифа стоимости транспортировки. Клиенту сообщается паушальная (общая) цена инклюзив-тура без разбивки её на отдельные виды услуг.

  
  

  При расчёте стоимости инклюзив-тура фирма включает в неё помимо стоимости туристических услуг, собственные затраты на содержание аппарата фирмы, издержки на рекламу, а также определённую прибыль. Несмотря на это, общая стоимость инклюзив- тура для отдельного туриста обходится дешевле, чем при индивидуальной поездке без помощи турфирмы с таким же комплектом и уровнем услуг.

  
  

  Пэкидж-туры предполагают предоставление клиенту полного комплекса услуг, который, однако, может и не включать транспортные расходы. Организуются они по определённой, заранее рекламируемой программе. Структура туров варьируется в зависимости от страны, состава туристов, их покупательной способности, характера, ассортимента и качества услуг.

  
  

  Роль экономического анализа в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает и имеет два аспекта:

  — внутренний, за счёт растущей ответственности предприятия перед совладельцами, работниками, банками и другими кредиторами;

  — внешний, как необходимость анализа финансового состояния при установлении деловых контактов упрочении положения на рынке.

  
  

  Финансовая деятельность предприятия охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества. Финансовое состояние является результатом хозяйственной деятельности предприятия и характеризуется финансовой устойчивостью, платёжеспособностью и ликвидностью. Основным источником информационного обеспечения анализа финансового состояния является балансовый отчёт, включающий форму 1 - баланс предприятия и форму 2 - отчёт о финансовых результатах.

  
  

  Анализ финансового состояния туристической фирмы включает в себя расчёт коэффициентов платёжеспособности и ликвидности.  В первом случае коэффициент рассчитывается как отношение собственного капитала к активам, а во втором - отношение высоколиквидных активов (денежных средств на счетах) к краткосрочной задолженности. Предприятие считается платёжеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства, и ликвидным, если его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства. При этом необходимо учитывать, что финансовое управление деятельностью и наличие денежных средств более важно, чем текущая прибыль, а отсутствие денежных средств в банке может привести к кризису финансового состояния. Показатели можно считать удовлетворительными и хорошими в случае низких издержек и отсутствия задолженностей. Именно этот немаловажный фактор значительно повышает коэффициенты, а значит, для того, чтобы разобраться в реальном положении дел, необходимо рассмотреть рентабельность и результаты отчёта по прибыли.

  
  

  Функционирование предприятий независимо от видов деятельности и форм собственности определяется его способностью приносить достаточный доход или прибыль как конечный финансовый результат работы В условиях рынка прибыль выступает основным фактором стимулирования предпринимательской деятельности. Она создаёт возможность для расширения деятельности, удовлетворения социальных и материальных потребностей членов коллектива, является основным источником формирования бюджета. За счёт прибыли погашаются долговые обязательства предприятий перед банками и инвесторами.

  
  

  Учитывается также рентабельность работы предприятий и рентабельность продукции. Чем выше уровень рентабельности, тем больше эффективность хозяйствования.

  
  

  В этой связи каждая туристическая фирма производит расчёт:

  n общей рентабельности (Р_о ),

  n рентабельности продукции ( оборота )(Р_об )

  n числа оборотов средств Ч_о .

  
  

  Общая рентабельность определяется как отношение прибыли до начисления процента к активу баланса:

          Р

  Р_о= --- * 100% ,

          А

  где Р - прибыль до начисления процента;

   А - активы.

  
  

             П

  Р_об = --- * 100% ,

            Вр

  где П - прибыль до начисления процента;

  В_р - выручка от реализации.

  
  

           Вр

  Ч_о = --- * 100%,

            А

  где В_р - выручка от реализации;

   А - активы.

  
  

  В мировой практике рентабельность еденицы отдельных видов продукции (Р_п ) исчисляется так же, как отношение прибыли по данному товару к его себестоимости:

  
  
  

           Ц

  Р_п = --- * 100%,

           С

  где Ц - цена товара;

   С - себестоимость товара.

  
  

  Данная формула может быть использована для расчёта рентабельности отдельных туров. Практика показывает, что наибольшая рентабельность в международном туристическом бизнесе достигается при краткосрочных (до 8 дней) путешествиях с размещением в отелях высокого класса.

  
  

  Зная, что такое туристическая услуга, можно определить ранг туристического предприятия и его мощность. Но специфичность туристической услуги усложняет определение единицы туристической услуги, что необходимо для проведения её экономической оценки, определения цены, стоимости и т.п. На основании этого необходимо ввести искусственную единицу туристической услуги. Такой единицей можно считать комплекс услуг, которые предоставляются одному потребителю на протяжении определённого периода времени (суток).  Разные туристические услуги имеют разные количественные и качественные признаки. По качественным показателям туристические услуги можно разделить, например, на такие два типа: летние и зимние (предоставление их формирует летний и зимний туризм). Но это был только пример и останавливаться на качественных признаках не стоит.  Какие же количественные отличия между разными туристическими услугами. Они определяются разницей в их стоимости. Если разложить единицы туристических услуг в порядке возрастания стоимости, можно определить ранги туристических услуг. В основе ранга туристической услуги лежит кадастровая цена единицы услуги. В основе кадастровой цены лежат конечные расходы в туристическом хозяйстве на создание единицы туристической услуги. Показатель конечных расходов берётся общегосударственный или региональный, который рассчитывается методом ранжирования приведенных расходов.

  
  

  Таким образом, чем выше кадастровая цена единицы туристической услуги, тем больше её ранг. А ранг туристической услуги определяет ранг туристического предприятия, которое предоставляет эти услуги. Поскольку туристическое хозяйство полностью зависит от потребителя, то и ранг туристического предприятия зависит от покупной способности на туристические услуги населения в пределах потенциального рынка сбыта. Покупная способность определяется доходами населения. Но нас интересует только та часть доходов населения, которая используется или может быть использована на потребление туристических услуг. Для этого используем балансовую форму потребления:

  
  

                                             Дт = У + И + Н,

  где: Дт – общая сумма доходов,

            У  -  часть доходов, которая используется на покупку промышленных и

  продовольственных товаров,

            И -  часть доходов, которая используется для оплаты различных услуг (в том числе  туристических),

            Н -  часть доходов, которая сберегается.

  Отсюда                          И = Дт – У – Н.

  
  

  Причем необходимо показатель «И» брать на одного человека за год. Рассмотрев структуру показателя «И», можно определить часть дохода, которая используется или может быть использована на оплату туристических услуг. Отсюда, если поделить часть дохода одного человека за год, которая может быть использована на оплату туристических услуг, на количество дней среднего годового отпуска, можно найти, сколько человек (потенциальный турист) может потратить денег на оплату туристических услуг за сутки. Сопоставляя этот показатель с кадастровой ценой единицы туристической услуги, делая баланс, мы находим  ранг туристической услуги, которая может быть потреблена, то есть куплена. Отсюда мы определяем ранг туристического предприятия, которое будет функционировать в пределах данного региона (рынка сбыта). 

  
  

  Исходя из стратификации населения по доходам, необходимо провести сегментацию рынка. Это приведёт к тому, что в пределах одного рынка сбыта функционируют туристические предприятия разных рынков, которые будут обслуживать каждый свой сегмент рынка. Мощность предприятия (количество туристов, которое предприятие может одновременно обслуживать) будет зависеть от мощности сегмента.

  
  

  Что бы определить фактический рынок сбыта и мощность туристического предприятия необходимо ввести понятие «фактическая цена единицы туристической услуги». В основе фактической цены лежат приведенные расходы в туристическом хозяйстве на создание единицы туристической услуги. Размер фактической цены зависит от продуктивности туристских ресурсов.

  
  

  Рассматривая потенциальный рынок сбыта, мы определили ранг предприятия, то есть установили кадастровую цену туристической услуги, которую будет предоставлять это предприятие. Теперь можно определить радиус фактического рынка сбыта, который рассчитывается по такой формуле:

  
  

          КЦ - ФЦ

  R = --------------

                 2

  
  

  где :  R  - радиус фактического рынка сбыта в стоимостных показателях,

            КЦ – кадастровая цена туристической услуги,

            ФЦ -  фактическая цена туристической услуги.

  
  

  Трансформируя показатель  «R» через транспортные тарифы в топографическое расстояние, мы находим  фактический топографический рынок сбыта. Потом в пределах этого рынка проводится количественный и качественный анализ населения. То есть сначала находится общая численность населения. Делается анализ половозрастной структуры населения, определяется коэффициент туристической подвижности населения:

                                                                       Нтр

                                                                      Ктр =         ---------

                                                                         Н

   

  где: Ктр – коэффициент туристической подвижности населения,

          Нтр – количество население, которое на протяжении года занимает место постоянного проживания та срок, не менее недели, с целью какого-либо проведения свободного времени,

           Н    - общая численность населения.

  
  

  Определив численность населения, которое является потенциальными туристами или потенциальными потребителями средней  туристической услуги, можно найти среднюю ёмкость рынка в натуральных показателях (количество людей). Теперь необходимо проанализировать структуру рынка по доходам. Результатом этого анализа будет сегментация рынка. Рассматривая отдельно каждый сегмент, можно определить ранг туристического предприятия и его мощность. Следует отметить, что мощность должна рассчитываться не по количеству туристов, а по количеству единиц туристических услуг, которые одновременно предоставляются потребителю. Для определения мощности предприятий данного ранга необходимо определить количество людей данного сегмента, которые одновременно находятся в отпуске (или отдыхают от работы сроком не менее двух недель). Так определяется мощность предприятия данного ранга в количестве людей. Но следует замнтить, что количество людей, которые обслуживаются данным предприятием одновременно, тождественно количеству единиц туристических услуг, которые одновременно предоставляются потребителю. То есть, так и определяется мощность данного предприятия в единицах туристических услуг. Умножив этот показатель мощности на кадастровую цену единицы данной туристической услуги, можно определить мощность предприятия в стоимостных показателях.

  
  

  Следует заметить, что при повышении ранга предприятия увеличивается радиус рынка сбыта. Это является следствием увеличения как кадастровой, так и фактической цены туристической  услуги. Причем, увеличение кадастровой и фактической цены идет пропорционально. Это приводит к увеличению разницы между кадастровой и фактической ценами. Вследствие этого увеличивается радиус рынка збыта туристического предприятия.

  
  

  2.4. Анализ структурных схем управления туристическими фирмами

  
  

  Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

  
  

  *      решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

  
  

  *    все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

  
  

  *    на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом .

  
  

  2.4.1. Виды бюрократических структур управления  организациями

  Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (приложение № 2). По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

  
  

  Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.    

  
  

  Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.     

  
  

  Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.       

  
  

  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.      

  
  

  Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.      

  
  

  И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.     

  
  

  2.5.2. Виды органических структур управления организациями

  
  

  Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

  
  

  Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов.

  
  

  По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.   Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

  Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  

  
  

  Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

  
  

  В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

  
  

  Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

  
  

  а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;             

  
  

  б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

  
  

  в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

  
  

  Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

  
  

  Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

  
  

  Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

  
  

  Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

  
  

  Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

  
  

  Сравнительные характеристики типов структур  управления

                                                   

  Бюрократический тип	Органический тип
  Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых  или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
  Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и   согласований
  Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
  Обезличенность во                               взаимоотношениях	Возможность  самовыражения,                                                                            саморазвития
  Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за    интегрированными проектными   группами

  
  
  
  
  

  Линейно-функциональная структура управления организацией

  
  
  

  Совет директоров

  
  

  Президент

  Функциональные отделы

  
  

  Кадры (персонал)

  Финансы

  Производство

  Маркетинг

  НИОКР

  Дивизиональная структура управления со страновой специализацией отделений

  Совет директоров

  
  

  Президент

  
  

  Вице-президент по кадрам

  Вице-президент по финансам

  Вице-президент          по разработке туров

  Вице-президент     по маркетингу

  Вице-президент       по НИОКР

                     

  Исполнительный вице-президент

  
  

  Вице-президент по группе стран А

  Вице- президент по группе стран Б

  Вице-президент по группе стран В

  Вице-президент по группе стран Г

  
  

  Структура организации и управления небольшой туристической фирмы определяется задачами и стратегией компании, но, как правило , имеет руководителя, осуществляющего общее руководство и разрабатывающего общую стратегию фирмы, а также отделы посреднических операций, маркетинга и рекламы, бухгалтерию.

                                                            генеральный директор 

   

  
  

       отдел посреднических операций     отдел маркетинга и рекламы        бухгалтерский отдел

  
  
  

  Отдел по организации посреднических операций международного туризма ведёт работу по планированию и осуществлению туристических поездок на основании дилерских договоров с туроператорами. В начале каждого сезона на основании данных о спросе и состоянии рынка, предоставляемых отделом маркетинга, составляется план набора групп по различным направлениям, запрос пересылается туроператору на предоставление отдельных туров на определённый период. Вся работа по обеспечению договора: формирование групп, подбор руководителей и гидов-переводчиков, предоставление необходимой информации, списков групп при визовом оформлении и страховании осуществляется также этим отделом.

  
  

  Контроль за работой фирмы осуществляется с помощью бухгалтерского отдела, куда поступает информация о наличии и движении денежных средств и осуществлении различных хозяйственных операций.

  
  

  Маркетинговая и рекламная стратегия, а также разработка туристического продукта осуществляется отделом маркетинга.

  
  

  В маленьких туристических фирмах (таких, например, как "Світ - Тур" (г.Киев) персонал состоит из 5 человек : директор, два исполнительных менеджера, секретарь-референт и бухгалтер.

  
  
  
  

  3. Пути повышения эффектинвости управления туристической фирмой по организации детского отдыха

  
  

  3.1. Общие проблемы повышения эффективности управления

  
  

  К числу основных задач по совершенствованию управления применительно к предприятиям нашей страны можно по праву отнести:

  n перестройку механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты (касается предприятий различных форм собственности);

  n перестройку психологии работников предприятий на необходимость восприятия новых методов управления; 

  n моделирование альтернативных вариантов управления, более глубоко затрагивающих организацию производства, труда, его условий, режимов труда и отдыха; 

  n разработку принципиально-новых мотивационных моделей, побуждающих работников более производительно работать; 

  n выбор моделей (по западному образцу) долгосрочного развития, включающих в себя все аспекты планирования карьеры работников предприятия; 

  n формирование механизма хозяйственного мышления, сориентированного на потребителя.

  
  

  Кризисные явления в системе управления, как на предприятиях мирового сообщества, так и в Украине, побудили ученых-управленцев к поиску новых методов по совершенствованию управления, способствующих устранению стереотипов управления и мышления и разработке новых концептуальных подходов. Отметим при этом, что и новые подходы к управлению не сразу дали положительные результаты. Это было вызвано тем, что западные фирмы стали механически копировать опыт других стран (даже самых передовых, как Япония), не производя при этом модернизации своей системы управления, определенных социально-экономических, организационных, психологических действий для использования данного опыта.

  
  

  Становление и развитие любой организации, как правило, связано с менеджерами-лидерами, умеющими сплачивать вокруг себя лидеров более низкого уровня управления и формировать из них "команду" сподвижников для решения поставленных целей. Развитие рыночных отношений и бизнеса предполагает формирование и выдвижение в число лидеров наиболее выдающихся менеджеров, чей опыт незамедлительно перенимается менеджерами других фирм. Для выявления лучших менеджеров как в США, так и в фирмах европейских стран постоянно проводятся социологические опросы. Так, в ответах 200 руководителей ведущих компаний журналу "Форчун" пальма первенства была отдана Л.Якокке из "Крайслера" (23% опрошенных), затем Дж.Уэлчу из "Дженерал Электрик" (19%), Дж.Акерсу из IBM (12%).

  
  

  Опрос 1500 менеджеров европейских компаний показал, что к наиболее важным лидерским качествам они относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%).

  
  

  Переход предприятий нашей страны к рынку показывает, что у нас также появилось много менеджеров-лидеров, которые уже сегодня являются носителями нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников на внедрение в жизнь новых методов управления.

  
  

  Только овладение всеми тайнами и инструментарием науки управления поможет справиться с экономическими проблемами и даст гарантию успешного возрождения нашей страны. На пороге XXI века главенствующее положение менеджеров для любой отрасли человеческой деятельности не вызывает сомнений.

  
  

  3.2. Совершенствование функциональной структуры управления туристической фирмой

  Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления туристической фирмой.

  
  

  Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:              

  
  

  Þ сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

  Þ уменьшение числа уровней управления;

  Þ групповая организация труда как основа новой структуры управления;      

  Þ ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

  Þ создание условий для гибкой комплектации продукции;     

  Þ минимизация запасов;

  Þ быстрая реакция на изменения;

  Þ гибко переналаживаемое оборудование;

  Þ высокая производительность и низкие затраты;

  Þ безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

  
  

  Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

  
  

  Наиболее распространена среди туристистических фирм в Украине смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.

  
  

  Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.

  3.3. Основные черты современного менеджера туристической фирмы.

  
  

  В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и  наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.

  
  

  В этих условиях формула действий управляющего была: <бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая>.

  
  

  С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим.. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: <твердость, но справедливость >.

  
  

  Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.

  
  

  Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно -- взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

  
  

  И наконец , сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого –  координировать деятельность группы менеджеров.

  
  

  Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.

  
  

  Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

  
  

  Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

  
  

  В-третьих, это -- дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. 

  
  

  В-четвертых, это -- воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

  
  

  В-пятых, это –  ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

  
  

  В-шестых, это -- просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

  
  

  В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;  распределение заданий и инструктаж  подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

  
  

  Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (например, руководители знаменитого американского туристического агентства «Boston travel» производят до  200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры - турагенты, туроператоры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

  
  

  Другая категория людей, с которыми приходится общаться, -- руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя -- он этого не забудет.

  
  

  С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным -- от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера.

  
  

  И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и  убеждать.

  
  

  В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

  
  

  Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

  
  

  Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

  
  

  В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

  
  

  Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов ¦ деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс.

  
  

  Менеджеры низшего звена – «мастера» -- находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не <Что делать>?, а <Как делать>?

  
  

  По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет <набрать очки>, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме <так, чтобы наверняка>, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

  
  

  В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы  деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного. менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) <Один из нас>,' 2) <Лучший из нас --  образец  для  подражания>;  3) <Воплощение  добродетелей>; 4) <Оправдание всех ожиданий>, в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

  
  

  Лидерство -- это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

  
  

  Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

  
  

  Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к  самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

  
  

  Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

  
  

  Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

  Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, -- дар Божий. Но талант без труда -- ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

  
  

  Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и <созреть> как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 -- 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет.

  
  

  Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию -- руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем -- увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на <пьедестал почета>, можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые <дебри>, принятие решений и улаживание конфликтов.

  
  

  Существует два психологических типа лидеров: <игроки> и <открытые>. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют <пускать пыль в глаза>, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

  
  

  <Открытые> лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

  
  

  Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

  
  

  Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого -- бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют -- от них никто не застрахован, а исправить. их при желании не трудно.

  
  

  Обычно авторитетный лидер -- руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

  
  

  К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

  
  

  Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как <сверху>, так и <снизу>, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти  ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

  
  

  Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами;

  
  

  Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности -- ведь отдых не в безделии , а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

  
  

  Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

  
  

  Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

  
  

  Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

  
  

  Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать <здоровое> окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет -- в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

  
  

  Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру -- профессиональные. Это -- компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура -- общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая.  Важен  и  ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

  
  

  Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

  
  

  Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

  
  

  Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

  
  

  Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые.

  
  

  Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

  
  

  К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

  
  

  Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

  
  

  Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

  
  

  Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

  
  

  Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь < работоманом > (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

  
  

  Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

  
  

  С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

  
  

  Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

  Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

  В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

  В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

  
  

  Важная черта менеджера -- реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

  
  

  Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

  
  

  Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

  
  

  Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

  
  

  Но самое главное -- менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему ,что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

  
  

  Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

  Заключение

  С научной точки зрения управление - это направленная координация и организация объекта управления. Данная сфера деятельности возникла в ходе разделения труда. С ее помощью человек воздействует на технологические, экономические и социальные процессы для достижения определенных целей. Управление многообразно. Характеризуя окружающий мир, исследователи выделяют три компонента - неживую природу, живую природу и человеческое общество. Это позволяет дать укрупненную классификацию процессов управления по его основным классам:

  • процессы управления в неживой природе (в технических системах) называют управлением вещами, что является областью изучения преимущественно технических наук;

  • процессы управления в живых организмах относятся к управлению биологическими системами и являются предметом изучения естественных наук;

  • процессы управления в обществе (в социальных системах) называют управлением людьми или социальным управлением, что относится преимущественно к области социальных наук.

  
  

  Социальное управление включает два основных подкласса - управление индивидуальной деятельностью человека и управление коллективной деятельностью людей. Важнейшими видами социального управления являются административно-государственное (политическое) управление, управление социально-культурной сферой (духовным производством), управление материальным производством.

  
  

  Люди как главная производительная сила познают и используют законы природы и общества в процессе производства, распределения, обмена и потребления материальных и духовных благ. Объектами изучения при этом выступают социальные системы, а предметом - система управления различными сферами общества и областями организации социальной жизни. Например, управление общественным производством включает процессы управления народным хозяйством, отраслью, регионом, объединением, предприятием, а также управление внутри каждой социально-экономической системы. Это - уровни управления.

  
  

  В рамках социального управления выделяют две основные его формы - управление материальными ресурсами и управление человеческими ресурсами. Последнее включает процессы управления социальным развитием, образованием, занятостью, трудом, социальным обеспечением и др. Это - подвиды социального управления.

  
  

  Таким образом, объектом и предметом теории социального управления как науки выступают социальные системы и системы управления ими. Социальное управление вычленяется из имеющихся трех классов управления (техническими, биологическими и социальными системами) и подразделяется на следующие основные виды: административно-государственное (политическое) управление; управление социально-культурной сферой (духовным производством); управление производственной сферой (материальным производством).

  
  

  Иными словами, классификация видов социального управления соответствует классификации основных сфер организации общества: политическая - область отношений национальных и межгосударственных, власти и социальных групп; культурная - область духовного производства, распределения и потребления духовных благ; экономическая - область материального производства, распределения и потребления материальных благ.

  
  

  В дипломном проекте мы последовательно рассмотрели:

  n понятие и классификацию современных методов управления туристической фирмой;

  n роль внешней среды и ее влияние на управление;

  n маркетинговые исследования, их виды и технологию проведения;

  n методику выбора стратегии в управлении деятельностью туристической фирмы;

  n организацию проведения маркетингового исследования по организации детского отдыха в Словакии;

  n деятельность туристических фирм по разработке туристического продукта - тура;

  n методику расчета его стоимости;

  n анализ структурных схем управления туристическими фирмами.

  
  

  В последнем разделе работы рассмотрены пути повышения эффективности управления туристической фирмой.

  
  

  Список использованных литературных источников

  
  

  Туpистична сфеpа, готельне господаpство та фоpми їх  оpганізації  у світі: Конспект лекцій/ Київ. деpж. тоpг.-екон.  ун-т;  [Уклад.  О.О. Любіцева та ін.].- К.:Б.в., 1995.- 52 с.: табл.

  
  

  Розвиток туpизму в Укpаїні: Пpоблеми  і  пеpспективи:  Зб.наук.ст./  Федеpація пpофспілок Укpаїни. Укp.ін-т туpизму;  [Редкол.:  ...Лугова О.І. (наук. pед.) та ін.].- К., 1995.- 240,[3]с.

  
  

  Оpганізація туpизму в Укpаїні:  Конспект  лекцій/  Київ.деpж.тоpг.- екон.ун-т; [Уклад.:О.О.Любўцева та ін.; Ред.С.В.Яценко].- К.,  1995.- 25с.:іл.

   

  Туpистичні pесуpси Укpаїни/ Укp.  ін-т  туpизму;  [Редкол.:  Бейдик О.О. та ін.].- К.: Б.в., 1996.- 348, [3] с.: іл., табл.

   

  Гуляев В.Г.   Оpганизация туpистской деятельности:  (Учеб.пособие)/  Моск.  акад. экономики и пpава.- М.: Hолидж, 1996.- 311, [1] с.: табл.

  
  

  Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992

  
  

  Якокка Ли. Карьера менеджера. - Мн.: "Парадокс", 1996

  
  

  Шредер Г.А Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. -  М.: АО "Интерэксперт", 1994. - (Практикум делового человека).

  
  

  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.                                                - М.: "Интел-Синтез", 1996

  
  

  Лифшиц А. С. Основы управления персоналом. - Иваново, 1995

  
  

  Кубр М. Управленческое консультирование, т.1. - М.: Интерэксперт, 1992

  
  

  Дэвид Т. Кернс, Дэвид А. Недлер Пророки во тьме. - Санкт-Петербург: "Азбука" - "Терра", 1996

  
  

  Энкельман Н. Б. Преуспевать с радостью. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. - М.: Интерэксперт, Экономика, 1993

  
  
  

  Дейл  Карнеги  "Как  вырабатывать уверенность в себе и  влиять  на  людей,  выступая публично", Москва, Прогресс, 1990.

  
  

  Тейлор Ф. Основы научного менеджмента - М.:Прогресс, 1992.

  
  

  Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.:Дело, 1991.

  
  

  Мак Кей Х.Как уцелеть среди акул.- М.:Экономика, 1991.

  
  
  

  Каpягін Ю.  Інтегpація Укpаїни в світовий туpистичний бізнес // Укpаїна в  світовому економічному пpостоpі: Матеpіали  2-го конгp. Міжнаp. укp. екон.асоц.- К., 1996.- С.100-103.

  
  

  Каpягін Ю.О.  Соціально-економічні пpоблеми pозвитку туpизму в Укpаїні  //  Динаміка і фоpми соціальних пpоцесів у пеpехідній  економіці:  Зб.  наук.пp.- К., 1996.- С.90-94.

  
  

  Hовіков В.М.  Туpистична галузь у пеpехідній економіці // Динаміка і фоpми  соціальних пpоцесів у пеpехідній економіці: Зб.  наук.  пp.-  К.,  1996.-С.12-23.

  
  

  Добpовольська А.Б.  Потенціал міжнаpодному туpизму та деякі аспекти щодо його  pеалізації в Укpаїні // Інститут світової економіки і  міжнаpодних  відносин HАH Укpаїни. Зб.пp.молодих вчених.- К., 1996.- Вип.3.-С.26-27.

  
  

  Пятницкая Г.Т.   Тенденции в спpосе туpистских услуг // Фоpмування  pинкових  відносин в Укpаїні: Зб.мол.вчен.- К., 1995.- Вип.1.-С.161-167.                         

  
  

  Старобинский Э.Е. Менеджер и его время /Управление персоналом. - N4, 1997

  
  

  Тимофеева М. А., Олишевский С. Е. Текучесть кадров: психологические аспекты  / Управление персоналом. - N 7, 1996

  
  

  Столин В. Какой работник вам нужен?/  Консультант директора. - N 3, 1997

  
  

  Комаров Е. И. Управление изменениями/Управление персоналом. - N 2, 1997

  
  

  Кэхил Дж. Как сформировать команду менеджеров/ Проблемы теории и практики управления. - N 2, 1993

  
  

   

Скачать дипломную работу