Тема: Формирование кадрового состава телекомпании Подбор и управление персоналом на предприятии НОВОЕ

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Формирование кадрового состава телекомпании Подбор и управление персоналом на предприятии НОВОЕ
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:26:04
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение …………………………………………………………………….

  Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы…...………..

  1.1. Организационно-методологические подходы к системе привлечения и подбора кадров………………………………………

  1.2. Источники привлечения персонала в организацию…………..

  1.3. Методы формирования кадрового состава организации

  1.4. Зарубежный опыт использования технологии формирования кадрового состава ………………………………………..

  ГЛАВА 2. Анализ системы формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы (на примере телекомпании «-») …………...

  2.1. Организационно-экономическая характеристика  телекомпании компании «-» ……….

  2.2. Акмеологические аспекты формирования кадрового состава в телекомпании……….

  2.3. Анализ эффективности привлечения и подбора персонала в «-»..................

  2.4. Оценка производительности труда работников телекомпании…………….

  2.5. Мониторинг эффективности формирования кадрового состава «-»

  ГЛАВА 3. Совершенствование системы формирования кадрового состава телекомпании «-» ………….

  3.1.Рекомендации по совершенствованию процесса привлечения и подбора кадров …………………………………………………

  3.2.Возможности совершенствования технологических основ формирования кадрового состава ………………………………………..

  3.3 Обоснование экономической эффективности предлагаемых рекомендаций

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  ПРИЛОЖЕНИЯ

  Введение

  Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

  Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

  Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

  Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый  ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

  Впервые серьезно вопросы технологии подбора персонала были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они - основоположники теории управления персоналом.

  В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому кадровая политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей, и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

  Кадровый состав предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства объекта. Роль оптимального формирования кадрового состава существенно возрастает в период рыночных отношений. Высокие производственный потенциал и наукоемкость экономики предприятий социально-культурной сферы, приоритетность вопросов качества услуг изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах формирования кадрового состава предприятия социально-культурной сферы.

  Рационально подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия социально-культурной сферы. Только она служит залогом успеха деятельности организации.

  Обеспечить тесное взаимодействие сотрудников в ходе решения сложнейших производственных вопросов предприятия социально-культурной сферы невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

  Таким образом, кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность. Кадры приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

  Данные аспекты актуализируют тему дипломной работы «Подбор и управление персоналом на предприятии» (на примере телекомпании «-»).

  В соответствии с данными положениями целью дипломной работы является изучение технологии подбора персонала в киноиндустрии.

  Исходя из поставленной цели работы, выделим несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

  · изучить теоретические аспекты формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы;

  ·  проанализировать эффективность системы привлечения и подбора кадров в телекомпании «-»;

  · изучить планирование потребности персонала;

  · рассмотреть профессиональный отбор персонала;

  · изучить технологию отбора персонала на примере предприятия;

  · выявить основные проблемы формирования кадрового состава в организации и дать рекомендации по его совершенствованию;

  · дать экономическое обоснование эффективности предлагаемых рекомендаций.

  Объектом исследования курсовой работы выступает телекомпания «-».

  Предметом исследования – организационно-экономические аспекты формирования кадрового состава предприятия социально-культурной сферы.

  Методологической базой для дипломной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых. В частности, методологии привлечения и подбора кадров посвящено множество работ известных российских и зарубежных ученых: Бодалева А.А., Вудкока М., Френсиса Д., Гайда В.К., Захарова В.А., Готтсоанкер Р., Грановской Р.М., Гуревич К.М., Деркача А.А., Кузьминой Н.В., Дружинина В.Н. и др.

  В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы исследований: абстрактно-логический, монографический, расчетно-статистический, эмпирический, использовались основные приемы психологического анализа.

  Логика изложения материала дипломной работы обусловила ее структуру. Дипломная работа состоит из 3 глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

  
  

  Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы

   

  1.1. Организационно-методологические подходы к системе

  привлечения и подбора кадров

  
  

  Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новых технологий формирования кадрового состава организаций. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция привлечения и подбора кадров стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

  Работа менеджера по персоналу предприятия социально-культурной сферы направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

  На первом этапе можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис.1.1.)

  Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

  · для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;

  · для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

  Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл.1.1):

  
  Рис.1. Этапы анализа рабочих мест

  Таблица 1.

  Перечень кадровых программ

  Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования
  Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
  Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
  Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
  Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
  Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
  Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
  Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
  Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
  Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

  
  

  Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения, как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. Кулагин Б.В. дает наиболее полно отражающее суть определение документа "...Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации, включающий:

  1. Описательные характеристики деятельности.

  1.1. Параметрическое описание (целостное):

  1.2. Морфологическое описание (по элементам):

  1.3. Функциональное описание:

  2. Количественная оценка элементов деятельности:

  а) выделенные задания, их описание;

  б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

  3. Психограмма:

  а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

  б) профессионально важные качества исполнителя..." [1].

  Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера деятельности.

  Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

  Если говорить кратко, то задача службы персонала предприятия социально-культурной сферы состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней задачам.

  1.2. Источники привлечения персонала в организацию.

  
  

  Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

  На взгляд Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. и др. авторов на процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды[2].

  Факторы внешней среды:

  ·   законодательные ограничения;

  ·   ситуация на рынке рабочей силы;

  ·   состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

  Факторы внутренней среды:

  - кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых, принцип пожизненного найма...;

  - образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные предприятия социально-культурной сферы, предприятия социально-культурной сферы, известные своей продукцией кандидату).

  Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 2):

  Таблица 2.

  Процесс привлечения кандидата

  Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
  Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
  Шаг 2. Определение текущих источников информации предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
  Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности  должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо   реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация - на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
  Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности     кандидата, проектирование карьеры
  Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.	Этот шаг не является ситуативным действием - это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

  
  

  В крупных организациях социально-культурной сферы набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица (табл.3):

  Таблица 3.

  Процедуры приема и осуществления набора персонала

  Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
  Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
  Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
  Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
  Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
  Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

  
  

  Источники привлечения кандидатов подразделяются следующим образом:

  Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных предприятиях социально-культурной сферы существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

  
  

  1.3. Методы формирования кадрового состава организаций

  
  

  Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

  Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

  Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками предприятия социально-культурной сферы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

  Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  ·   повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

  ·   повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю "более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

  ·   смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

  Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

  К внешним источникам подбора персонала предприятия социально-культурной сферы относится то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

  Центры занятости. Многие предприятия социально-культурной сферы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

  Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

  Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные предприятия социально-культурной сферы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

  Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

  Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации социально-культурной сферы кадрами иллюстрирует следующая таблица (табл. 4).

  Таблица 4.

  Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

  Источники	Преимущества	Недостатки
  Внутренние	Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность"
  Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

  
  

  Как правило, до принятия организацией социально-культурной сферы решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

  ·   предварительную отборочную беседу;

  ·   заполнение бланка заявления;

  ·   беседу по найму (интервью);

  ·   тестирование;

  ·   проверку рекомендаций и послужного списка;

  ·   медицинский осмотр;

  ·   принятие решения.

  Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

  1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

  2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% предприятий социально-культурной сферы используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять[3].

  3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

  4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

  Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

  5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% предприятий социально-культурной сферы пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

  6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

  7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

  8. Нетрадиционные методы[4].

  11% предприятий социально-культурной сферы используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

  18% предприятий социально-культурной сферы применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

  22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

  Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (табл. 5):

  Таблица 5.

  Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

  Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
  Центры оценки персонала	70-80
  Тесты на профпригодность	60
  Общие тесты способностей	50-60
  Биографические тесты	40
  Личностные тесты	40
  Интервью	30
  Рекомендации	20
  Астрология, графология	10

  
  

  Конкурсные процедуры формирования кадрового состава организаций способствуют:

  ·   поднятию престижа должности;

  ·   привлечению большего количества кандидатов;

  ·   повышению объективности решения о приеме на работу;

  ·   демократизации и открытости сферы управления персоналом;

  ·   внедрению новых технологий кадровой работы;

  ·   интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

  ·   формированию команд.

  Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

  ·   наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

  ·   конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

  ·   механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

  ·   механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

  Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

  Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл. 6.).

  Таблица 6.

  Мероприятия заключительного этапа конкурса

  Мероприятие заключительного	Парадигма конкурса
  этапа конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
  Подведение итогов	+	+	+
  Оглашение результатов	0	+	+
  Оповещение общественности	0	+	+
  Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
  Утверждение результатов	+	+	0

  
  

  Процедуры адаптации персонала призваны облепить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

  
  

  1.4. Зарубежный опыт использования технологий формирования

  кадрового состава

  
  

  На данном этапе развития экономики в России необходимым является изучение опыта использования технологий формирования кадрового состава на предприятиях социально-культурной сферы развитых зарубежных стран. Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют о том, что компании, эффективно подбирающие кадры, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. Ценность человеческого потенциала как стратегического фактора успеха корпораций обусловлена динамизмом факторов внешней и внутренней экономической среды. Общепринято считать, что функция управления человеческими ресурсами стала играть ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности компаний в 90-х гг.[5]

  Формирование кадрового состава в американских предприятиях социально-культурной сферы обычно строится на более или менее одинаковых принципах.

  Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры назначаются. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем звене. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

  Автоматизация предприятий социально-культурной сферы внесла существенные изменения в условия труда персонала:

  - произошла замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

  - уменьшился объем работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

  - более широко стали применяться гибкие формы оплаты труда;

  - стали формироваться сквозные проектно-целевые группы.

  Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские предприятия социально-культурной сферы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

  Такие предприятия социально-культурной сферы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты социально-культурной сферы, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает горизонтальную стабильность, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной предприятия социально-культурной сферы в другую.

  При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая организация разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью предприятия социально-культурной сферы в целом и ее организационной структурой.

  На взгляд Климова Е.А. в большинстве предприятий социально-культурной сферы в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации предприятия социально-культурной сферы в целом[6].

  В США работа над вакантным местом – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией, т.е. интегрированных в систему планирования и управления персоналом (рис. 2).

  В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

  Иванцевич Дж., Лобанов А.А. приводят данные о том, что обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты[7]. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

  В области формирования кадрового состава предприятий стран ЕС можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

  -соизмерение затрат на человеческие ресурсы с их эффективностью;

  -разработка форм оплаты на основе оценки кандидатов: руководителей и специалистов.

  В системе управления организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.

  В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников пожизненно или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет.

  Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления персоналом:

  -переплетение интересов и сфер жизнедеятельности предприятий социально-культурной сферы и работников, высокая зависимость работника от своего предприятия, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность организации и готовность защищать ее интересы;

  -поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование предприятия социально-культурной сферы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров)[8].

  Таким образом, система формирования кадрового состава предприятий социально-культурной сферы Японии, предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников.

  Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских работников, занятых в крупных предприятиях социально-культурной сферы. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские предприятия социально-культурной сферы все равно проводят увольнения, так как по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими предприятиями социально-культурной сферы своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции и услуг, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей организации.

  В японских предприятиях социально-культурной сферы придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке предприятия социально-культурной сферы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

  Предприятия социально-культурной сферы в качестве критерия пригодности принимают совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать организационные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

  Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

  В большинстве предприятий социально-культурной сферы прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

  Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых предприятиях социально-культурной сферы обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей предприятия социально-культурной сферы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные предприятия социально-культурной сферы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

  Среди причин повышенного внимания к формированию кадрового состава в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь этих процессов со стратегией компании, трудности в найме квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации, тесной связи работников с целями бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

  Философия отбора персонала в современных японских предприятиях социально-культурной сферы отличается от философии американской системы управления. В японских предприятиях социально-культурной сферы, в некотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку"[9]. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая большее внимание на личностном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления человеческими ресурсами в Японии приспособлена к "пожизненному найму". Персонал в японское предприятие социально-культурной сферы принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение для приобретения конкретных навыков и опыта происходит в основном, в самой организации. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой предприятия социально-культурной сферы с учетом принципа старшинства.

  Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:

  Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.

  Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

  Продвижение на вышестоящую должность «изнутри».

  Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.

  Из опыта Восточной Германии видно, что в период перехода от плановой экономики к рыночной происходят такие качественные и количественные изменения, что следует говорить о новой сущности формирования кадрового состава организаций.

  Новые руководящие структуры Германии характеризуются горизонтальными управленческими иерархиями (сокращение количества руководящих должностей одного уровня).

  Произошли решающие изменения и в персональном составе. С одной стороны, квалификация прежних руководителей и сотрудников "отделов кадров" почти всюду не соответствует новым задачам менеджмента персонала, и поэтому продолжение прежней политики в сфере управления персоналом невозможно. С другой стороны, руководящие работники и сотрудники «бывших отделов кадров» в политическом отношении часто запятнаны сотрудничеством с тогдашней службой госбезопасности ГДР.

  Данная ситуация свидетельствует о необходимости:

  а) новых назначений, а также нового построения структурных единиц;

  б) привлечения менеджеров и сотрудников из других сфер предприятия;

  в) переквалификации и повышения квалификации работников.

  Нехватка специалистов привела к тому, что в настоящее время эксперты по управлению персоналом, как и эксперты по маркетингу, входят в число самых высокооплачиваемых работников в новых федеральных землях ФРГ[10]. Органы представительства наемных работников, такие, например, как совет работников предприятия, были созданы заново.

  Если прежде в ГДР люди работали почти исключительно на условиях бессрочных трудовых договоров, то в настоящее время доминируют, прежде всего, ограниченные определенным сроком договоры.

  Кроме того, в большинстве трудовых договоров устанавливается испытательный срок, который делает возможным немедленное увольнение работника, если он не соответствует предъявляемым требованиям. Новые формы подбора персонала, например лизинг персонала (использование работников, нанятых у другой организации), дают возможность сократить основной состав работников и, в принципе, добиваться приспособления численности персонала к потребностям предприятия.

  Поиски рабочего места и выбор претендента происходят сегодня также по другим принципам, чем раньше. Это касается и документов, представляемых для получения того или иного рабочего места. При этом больше, чем прежде, обращают внимание на личные качества, чтобы выбрать из большего числа претендентов тех, кто лучше всего соответствует предъявленным требованиям.

  В практике же развивающихся стран и стран с переходной экономикой, в т.ч. в России прием на работу, как в мелких, так и в крупных предприятиях социально-культурной сферы зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

  Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане ни выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

  
  

  Глава 2. Анализ системы формирования кадрового состава организации социально-культурной сферы

  (на примере телекомпании «-»)

  2.1. Организационно-экономическая характеристика телекомпании

  
  

  Независимое партнёрство «Телекомпания -» было образовано в 2001 году после раскола рекламного агентство «-» как производственная телевизионная команда профессионалов, объединяющая сегодня людей, работающих совместно уже многие годы. Их производство основано на самом современном оборудовании, включая системы видеообработки на платформе Silicon Graphics и системы "realtime digital video" на оборудовании фирм "Sony", "Canon", "Matrox".

  Люди, объединившиеся в партнёрстве - профессионалы в области теории и практики рекламы: режиссеры, художники, дизайнеры и программисты.

  Продукция телекомпании - рекламно-информационные видео ролики и печатные материалы, телевизионные заставки, передачи, представительские фильмы и видеоклипы. За 11 лет работы на российском рекламном рынке телекомпания накопила огромный опыт в создании рекламной видео продукции разного бюджета: от простых компьютерных роликов до постановочных рекламных клипов. В конце 2001 года нами был закончен телевизионный сериал «Если невеста – ведьма», поставленный по мотивам рассказа американского писателя Джеймса Ганна. В этом фильме приняли участие такие известнейшие актёры как: Сергей Безруков, Армен Джигарханян, Леонид Куравлёв.

  Основой успеха каждого рекламного ролика является оригинальность идеи и сюжетной линии, поэтому созданию сценария всегда уделяется значительное время и усилия всех специалистов.

  Не последнее место в нашей работе занимает производство выборных кампаний. Телекомпания принимала участие в таких мероприятиях как:

  - 1998 - производство TV PR кампаний в Московской и Ивановской областях;

  -  2000 - производство TV PR кампании в Ненецком автономном округе;

  - 2001 - производство TV PR кампании кандидата в республике Ингушетия;

  - 2001 - работа по запуску метрового канала вещания в рамках выборов президента Республики Коми в г. Сыктывкаре.

  В рамках этой работы - разработка концепции вещания, разработка технологии и согласование смет, поставка и наладка оборудования, обучение персонала, производство компьютерного оформления канала 2001-2002 производство TV PR кампании в республике Кабардино-Балкария 2001-2002 тесная работа с Федерацией дзю-до России, освещение всех событий федерации 2002 - производство TV PR кампании в республике Ингушетия

  Партнёрство обладает возможностью использования кино, видео, фото архива института Этнологии и Антропологии РАН, включающего в себя более 100 часов уникальных киноматериалов и более 200000 фотографий об истории, культуре, искусстве народов, населяющих территорию бывшего СССР.

  Сегодня партнёрство занимается полным спектром услуг в области телевидения. Телекомпания производит:

  Киносъёмочные ролики 35 и 16 мм.

  Видео ролики в формате Betacam SP.

  Компьютерные ролики.

  Телевизионные презентационные фильмы.

  Размещение рекламы на телевидении и радио.

  Постановочную фотосъёмку.

  Производство презентационных CDROM.

  Проведение выборных PR кампаний.

  Партнёрство обладает современной технической базой, включающей в себя:

  Цифровые камеры Ikegamy.

  Кинокамеру ARRI III Super 16мм.

  Кинокамеры Конвус 35 и 16 мм.

  Кран и стадикам.

  Павильон с хромакеем.

  Свет.

  Станции нелинейного монтажа в форматах Betacam SP и DVCAM.

  Комплексом для производства компьютерной графики.

  Оборудованием для производства эффекта "Матрица".

  В настоящее время с экономической точки зрения состояние организации можно охарактеризовать как сложное по целому ряду внешних и внутренних причин, связанных с незначительным периодом функционирования телекомпании, включая:

  ·   необходимость увеличения уставного капитала;

  ·   низкий уровень эффективности рекламной деятельности;

  ·   отсутствие разветвленной клиентской сети;

  ·   высокий уровень накладных расходов;

  ·   традиции «затратного подхода».

  В тоже время есть и преимущества, например: отличное офисное помещение и высококлассное оборудование; отсутствие непроизводственных потерь; квалифицированный персонал; налаженная технология по оказанию услуг.

  В настоящее время руководством «-» завершен первый период по стабилизации финансового состояния и готовится план развития организации, в котором намечены направления дальнейшей стабилизации и развития.

  Основные экономические показатели деятельности телекомпании «-» в сопоставимых ценах представлены в табл.7.

  
  
  
  
  

  Таблица 7.

  Основные экономические показатели деятельности телекомпании «-»

  
  

  Технико-экономические показатели деятельности телекомпании

  Показатель	2008	2009	Откл-е	Темп роста,%
  Балансовая прибыль	1954,8	2087,4	132,6	106,78
  Объем рекламно-информационной продукции	8145,0	8520,0	375,0	104,60
  Себестоимость выпускаемой рекламно-информационной продукции	6190,2	6432,6	242,4	103,92
  Затраты на 1 руб. продукции	0,76	0,76	-0,01	99,34
  Среднесписочная численность персонала	24	26	2	108,33
  Производительность труда	339,4	327,7	-11,7	96,56
  Среднегодовая заработная плата 1 работника	122,5	130,7	8,2	106,69

  
  

  Из приведенных в таблице данных необходимо сделать следующие выводы.

  Рост выработки рекламно-информационной продукции телекомпании «-» и динамика прибыльности показывают достаточно высокий уровень: 104,6% и 106,78%.

  Увеличение себестоимости рекламно-информационной продукции за исследуемый период составило 3,92%.

  Данные тенденции являются вполне объективными и характеризуют некоторое расширение деятельности телекомпании "-".

  Тем не менее, в 2008-2009 годах наблюдается снижение производительности труда работников на 3,44%, что, несомненно, представляет собой негативный момент в деятельности организации, связанный, возможно, с нерациональностью построения кадрового состава или недостаточной мотивацией работников телекомпании «-».

  Изложенные в нижеследующих параграфах аналитические тезисы позволят объективно ответить на данный вопрос.

  
  

  2.2. Акмеографические аспекты формирования кадрового состава

  телекомпании

  
  

  Осуществление мероприятий профессионального отбора и рационального распределения кадров непосредственно основывается на сопоставлении знаний о профессиях и знаний об индивидуально-психологических качествах специалиста. Поэтому в современной литературе широко признается, что исходным этапом решения организационных и методических вопросов профотбора является психологическое изучение конкретных видов профессиональной деятельности и выявление их требований к человеку как субъекту труда. [11]

  Для оптимизации профессионального отбора специалистов в телекомпании «-» предопределяется следующее:

  ·   принять решение о необходимости отбора специалистов по той или иной категории специальностей;

  ·   определить методические подходы к оценке профессиональной пригодности специалистов;

  ·   выбрать критерии, которые позволили бы эффективно прогнозировать успешную деятельность (обучение) по данной специальности, в соответствии с систематизацией специальностей.

  Данная работа невозможна без психологического анализа деятельности, цель которого - выявление требований, предъявляемых профессиональной деятельностью к психофизиологическим и личностным характеристикам человека, т.е. профессионально важным качествам данной специальности. Они составляют основу ролевых характеристик специалиста. Изучением этой области занимается один из разделов психологии труда - профессиография. В современных условиях получило развитие такое ее привлекательное направление, как акмеография.

  Акмеографический подход, применяемый в телекомпании «-», базируясь на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и субъектные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности и акмеологические инварианты. Примечательной особенностью акмеографического подхода выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека. Эти измерения производятся в феноменологической целостности, когда человек предстает одновременно и как индивид, и как субъект труда, и как личность, и как индивидуальность.

  Цель профессиографии - выявление особенностей взаимодействия специалиста в процессе профессиональной деятельности с предметами, средствами и продуктами труда, с окружающими людьми и другими явлениями, сопровождающими эту деятельность. Акмеография, кроме того, связывает эту цель с определением возможного достижения человеком собственных профессиональных вершин в избранном виде деятельности. В результате акмеографического (более узко - профессиографического) исследования составляется акмеограмма (профессиограмма), представляющая собой всестороннее описание профессиональной деятельности и предъявляемых ею требований к индивидидуально-психологическим и психофизиологическим особенностям человека. Основу акмеограммы (профессиограммы) составляет психограмма - описание психологических особенностей конкретной профессиональной деятельности и психофизиологических и личностных качеств, являющихся для данной деятельности профессионально важными.

  При разработке акмеограммы (профессиограммы) в интересах профессионального отбора и оптимального распределения кадров особенно важно выявить профессионально важные качества, которые эффективно дифференцируют людей по успешности их профессиональной деятельности и в течение всей продолжительности этой деятельности являются устойчивыми, почти не поддающимися совершенствованию.

  Изучение профессиональной деятельности с позиций системного подхода предполагает не только анализ степени активности в процессе труда отдельных анализаторов, перцептивных, мнемических и интеллектуальных процессов специалиста, но и выявление психологической структуры его деятельности в целом. При этом необходимо четко выявить наиболее сложные моменты профессиональной деятельности (одновременное управление несколькими объектами, прием и переработка информационного потока в условиях помех, дефицита и жесткой регламентации времени), а также этапы работы, угрожающие срывами и ошибками в деятельности. С этой целью нужно определить, какие функции являются критическими в обеспечении эффективной деятельности в ситуациях чрез мерного напряжения, вызываемых технологическими и социально психологическими причинами.

  В настоящее время число специальностей стало чрезвычайно обширным и многообразным, происходит стремительная перестройка профессиональной деятельности в пределах отдельных специальностей. Для успешного решения вопроса о профессиональной пригодности необходим системный подход.

  При анализе психологического содержания различных видов профессиональной деятельности могут быть выделены не, сколько компонентов, разделяющих специальности на те, где критическими являются следующие профессионально важные качества:

  1. Личностный компонент деятельности, т.е. характеристика эмоциональной, волевой и мотивационной сфер, организаторские способности.

  2. Сенсорно-перцептивный компонент деятельности, т.е. характеристики восприятия и внимания.

  3. Гностический, или интеллектуальный, компонент деятельности, т.е. характеристики процесса обработки информации принятия решения и т.п.

  4. Моторный компонент деятельности, т.е. характеристики психомоторных качеств и речи[12].

  В современных условиях отдельные виды профессиональной деятельности содержат компоненты 1,2,3 и 4 либо их различные комбинации.

  Приведенное выше выделение критических для эффективности профессиональной деятельности наборов профессионально важных качеств не противоречит и разделению профессий по системам взаимодействия субъект-объект труда, которые в наиболее общем виде могут быть представлены следующим образом:

  1.Профессии (специальности), где взаимодействие происходит в системе «человек-человек».

  2.Профессии, где взаимодействие происходит в системе «человек-машинно-знаковая система».

  3. Профессии, где взаимодействие происходит в системе «человек-техническая система».

  Исследование профессионально важных качеств для профессии системы «человек-человек».

  Для кадрового менеджера важно понять, что успешная деятельность специалиста в каждой из систем «человек-человек», «человек-машина-знаковая система», «человек-техническая система» в решающей степени обусловлена сформированностью у него качеств, востребованных именно этой системой. Поэтому предлагается ознакомиться с выявлением таких качеств.

  Профессионально важными качествами специалиста в системе «человек-человек» являются, прежде всего, личностные компоненты деятельности. То есть для составления прогноза в этой системе необходимо оценить эмоционально-волевую сферу, коммуникативные и организаторские способности.

  В качестве методик для оценки уровня развития этих качеств могут быть использованы различные тесты, например:

  - «методика оценки коммуникативных и организаторских склонностей» (КОС-2);

  - «многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО-АМ). Данные полученные в результате тестирования должны быть уточнены психологом в результате наблюдения и беседы после обработки результатов тестирования.

  Методика выявления «Коммуникативных и организаторских склонностей» (КОС-2) (Приложение 1). Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.). Методика содержит 40 вопросов, на каждый из которых обследуемый должен дать ответ «да» или «нет». Время выполнения методики 10-15 мин. При этом отдельно определяется уровень коммуникативных и организаторских склонностей.

  Многоуровневый личностной опросник «Адаптивность» (МЛО-АМ). Для более глубокого изучения личностных качеств и выработки рекомендаций по профессиональному предназначению может быть использован Многоуровневый личностный опросник "Адаптивность", разработанный А.Г. Маклаковым и С.В. Чермяшиным.

  Опросник содержит 165 вопросов и имеет следующие шкалы[13]:

  - «достоверность» (Д);

  - «адаптивные способности» (АС);

  - "нервно-психическая устойчивость" (НПУ);

  - "моральная нормативность" (МН).

  Изучение профессионально важных качеств персонала системы "человек-машина-знаковая система".

  Для эффективной деятельности в системе "человек-машина-знаковая система" важны сенсорно-перцептивный (восприятие и внимание) и интеллектуальный (обработка информации, принятие решений) компоненты деятельности.

  Для оценки этих качеств могут быть использованы различные методики. Здесь предлагаются таблицы Шульте, с помощью которых исследуется внимание. Их модификации предложил Ф.Д. Горбов (Приложение 2).

  При работе с таблицами Шульте испытуемый отыскивает и показывает числа в порядке их возрастания. Проба повторяется с пятью разными таблицами. Основной показатель - время выполнения. По результатам может быть построена "кривая истощаемости", отражающая устойчивость внимания и работоспособность в динамике.

  Для оценки интеллектуальных качеств используется "Тест интеллекта структуры Амтхауэра". Этот тест позволяет оценить степень развития вербального интеллекта, математического интеллекта, пространственного интеллекта, а также абстрактного и логического мышления, выносливости к интеллектуальной нагрузке, умения сосредоточить внимание и сохранить в памяти усвоенное.

  Выявление и анализ профессионально важных качеств специалистов системы "человек-техника"

  Успешность профессиональной деятельности в системе "человек-техника " во многом зависит от психофизиологических особенностей, целого ряда психологических качеств, нервно-психической устойчивости и др. Они могут быть изучены в "первом приближении", то есть ориентировочно, и углубленно. Для ориентировочного обследования в конкретной сфере целесообразно использовать свои специфические методики. Одна из них - Методика "Диагностический опросник "Человек-машина"-предназначена для первичного определения пригодности испытуемого для работы на транспорте. Она позволяет выявить интерес к технике, физическое развитие и состояние здоровья, определить усидчивость, внимание, чувство самосохранения, реакцию, выдержку, ответственность, умение сосредоточиться при наличии внешних раздражителей.

  Методика, наряду с профотбором, используется для более углубленной профессиональной ориентации и при приеме на работу на должности, связанные с эксплуатацией техники. Время обследования испытуемого не ограничено, но следует предупредить о необходимости работать в течение 30-40 минут.

  Для более углубленного изучения испытуемого необходимо провести психофизиологическое обследование, которое предусматривает использование аппаратурных и бланковых методик, изучение свойств личности и степени ее нервно-психической устойчивости (Приложение 3).

  Второй этап - углубленное изучение пригодности к деятельности в системе "Человек-техника" - требует специального диагностического инструментария. Для эффективной деятельности в системе "человек-техника" важен моторный компонент деятельности, т.е. характеристики психомоторных качеств[14].

  Для оценки этих качеств могут быть использованы следующие методики: "Простая сенсомоторная реакция"; "Сложная зрительно-моторная реакция"; "Реакция на движущийся объект".

  Методика "Простая сенсомоторная реакция" предназначена для исследования скорости протекания нервных процессов. Время реакции определяют как интервал между появлением сигнала и ответным действием. Чаще всего изучают два вида простых сенсомоторных реакций: акустико-моторную, зрительно-моторную.

  Измерение простой сенсомоторной реакции может успешно производиться с помощью рефлексометров различной конструкции. Основным элементом этих приборов является электромиллисекундомер, который включается в момент подачи обследуемому раздражителя (светового или звукового) и выключается в момент начала ответной реакции. Методика реализуется следующим образом.

  Обследуемый сидит в удобной позе, его правая рука находится на кнопке. Вначале предлагается осуществить несколько пробных попыток, чтобы дать испытуемому возможность освоиться с аппаратурой, настроиться на внимательную работу. Для предупреждения преждевременных реакций полезно при тренировке подачу сигналов производить с различными интервалами. При нажатии испытуемым кнопки до появления сигнала следует указать, что преждевременная реакция является показателем невнимательности и не учитывается.

  Методика "Реакция на движущийся объект" предназначена для оценки точности движений, динамического глазомера, а также уравновешенности основных нервных процессов. Сущность методики состоит в остановке обследуемым бегущей стрелки миллисекундомера на нулевом делении шкалы с помощью кнопки[15].

  После небольшой тренировки дается 20-30 зачетных попыток. Запуск стрелки производится с различных делений шкалы, чтобы у обследуемого не выработался условный рефлекс на время. Учитываются следующие показатели: количество точных, преждевременных и запаздывающих реакций в процентах к общему их числу, а также средняя величина ошибки в миллисекундах (частное отделения суммы абсолютных величин ошибок на общее количество реакций).

  
  

  2.3. Анализ эффективности привлечения и подбора персонала в

  телекомпании «-»

  
  

  В целях комплексного анализа эффективности привлечения и подбора персонала приведем оценку последнего в экономическом и психологическом аспекте.

  Рассмотрим динамику численности работников телекомпании "-" в период с 2008 г. по 2009 г. (таблица 8, рис.3).

  Таблица 8

  Динамика численности работников телекомпании «-», 2008 -2009 гг

  Показатель	2008	2009	Откл-е	Динамика,%
  Общая численность персонала	24	26	2	108,33
  из них:
  Руководители	1	1	0	100
  Технические работники	3	3	0	100
  Видеомонтажеры	10	11	1	110
  Специалисты	10	11	1	110

  
  

  Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице 8 и на рис.3, общая численность работников «-» в анализируемый период увеличилась на 2 человека.

  Рассмотрим движение кадров на телекомпании «ПРКТИКА ПИКЧЕРЗ» в период с 2008 г. по 2009 г., основываясь на данных, представленных в таблице 9 и рис.4.

  
  

  Таблица 9.

  Движение кадров "-", 2008-2009гг.

  Показатель	2008		2009		Откл-е	Динамика,%
  	чел.	%	чел.	%
  Общая численность персонала	24	100	26	100	2	108,33
  из них:
  Принято	2	8,33	5	19,23	3	250
  Уволено	1	4,17	3	11,54	2	300

  
  

  Графическая интерпретация табл.9. представлена на рис.4. Как свидетельствуют данные таблицы и рисунка, по «-» количество принятых работников по годам распределилось следующим образом: в 2008 г. - 2 чел., или 8,33% к общей численности работников, в 2009 г. - 5 чел., или 19,23% к общей численности работников.

  
  

  Таким образом, количество принятых работников увеличилось в абсолютном выражении на 3 чел., в динамике - 250%.

  Количество уволенных работников по «-» за период составило: в 2008 г. - 1 чел., или 4,17%, в 2009 г. - 3 чел., или 11,54% к общей численности работников. При этом разница в количестве уволенных за период составила 2 чел. (300%).

  Следует отметить, что в анализируемый период увольнение всех работников происходило по собственному желанию, что было связано с переходом в аналогичную сферу деятельности на более высокооплачиваемый уровень.

  Рассмотрим структурную социальную характеристику работников предприятия (таблица10., рис.5.).

  Таблица 10.

  Структура персонала «-», 2008-2009 гг

  Показатель	2008		2009
  	чел.	%	чел.	%
  Общая численность персонала	24		26
  из них:
  Руководители	1	4,17	1	3,85
  Технические работники	3	12,5	3	11,54
  Видеомонтажеры	10	41,67	11	42,31
  Специалисты	10	41,67	11	42,31

  
  

  
  

  Таким образом, в структуре персонала «-» наибольший удельный вес занимают видеомонтажеры и специалисты:

  По «-» за анализируемый период численность видеомонтажеров и составила 10 чел. или 41,67% к общей численности работников в 2008 г., в 2009г. - 11 чел., или 42,31%  к общей численности работников. Численность специалистов характеризуется идентичными данными. Численность руководителей и технических работников не изменилась и составила на протяжении исследуемого периода соответственно 1 и 3 чел.

  
  

  2.4. Оценка производительности труда работников телекомпании

  
  

  В аналитической части дипломной работы по оценке производительности труда работников телекомпании используется показатель выработки рекламно-информационной продукции в расчете на одного работника с обязательным учетом изменения цен.

  Выработка рекламно-информационной продукции телекомпании составил в 2008 году 8145 тыс. руб., в 2009 году - 8520 тыс. руб. (в ценах соответствующих лет). Среднесписочная численность работников телекомпании за этот период составила соответственно 24 и 26 человек.

  Приведем расчет производительности труда работников «-» за 2008-2009гг при динамике выработки рекламно-информационной продукции в ценах (табл.11, рис.6).

  Таблица 11.

  Анализ производительности труда телекомпании «-» за 2008-2009гг

  (суммы выработки рекламно-информационной продукции в ценах)

  Показатель	Единица измере-ния	2008 год	2009 год	Откл. (+, -)	Дина-мика, %
  Выработка рекламно-информационной продукции	тыс.руб	8145	10224	2079	125,52
  Среднесписочная численность работников	чел	24	26	2	108,33
  Выработка рекламно-информационной продукции на одного работника	тыс.руб	339,5	393	53,5	115,76

  
  

  Выработка рекламно-информационной продукции «-» в период с 2008 по 2009 гг увеличился на 2079 тыс.руб. или на 25,52% (8145 тыс.руб. в 2008 году, 10224 тыс.руб. в 2009 году.).

  На основе данных таблицы и рисунка можно сделать следующие выводы. Численность работников увеличилась на 2 чел. (26-24).

  Таким образом, из данных табл.2.5. следует, что сумма выработки рекламно-информационной продукции на одного работника в ценах соответствующих лет составила в 2008 году 339,5 тыс. руб. (8145 тыс. руб.: 24 чел.), а в 2009 году - 393 тыс. руб. (10224 тыс. руб.: 26 чел.), увеличившись при этом на 53,5 тыс.руб или на 15,76%.

  
  
  

  
  

  Для более объективной оценки показателей примем к сведению, что в отчетном году цены на рекламно-информационную продукцию увеличились в 1,2 раза (табл.12., рис.7.).

  Таблица 12.

  Анализ производительности труда телекомпании «-» за 2008-2009гг (суммы выработки рекламно-информационной продукции в сопоставимых ценах)

  Показатель	Единица измере-ния	2008 год	2009 год	Откл. (+,-)	Дина-мика, %
  Выработка рекламно-информационной продукции	тыс.руб	8145	8520	+375	104,6
  Среднесписочная численность работников	чел	24	26	+2	108,3
  Выработка рекламно-информационной продукции на одного работника	тыс.руб	339,5	327,5	-12	96,55

  
  

  
  

  Сумма выработки рекламно-информационной продукции на одного работника в отчетном году в сопоставимых ценах может быть рассчитана двумя способами.

  Первый способ: сумма выработки рекламно-информационной продукции в отчетном году в сопоставимых ценах = 10224 тыс.руб./1,2 = 8520 тыс. руб.

  Сумма выработки рекламно-информационной продукции в расчете на одного работника = 8520 тыс. руб.: 26 чел. = 327,5. руб.

  Второй способ: сумма выработки рекламно-информационной продукции на одного работника в отчетном году в сопоставимых ценах = 393 тыс. руб./ 1,2 (индекс цен) = 327,5 тыс. руб.

  Следовательно, выработка рекламно-информационной продукции на одного работника в сопоставимых ценах за анализируемый период снизилась на 3,45%:

  327,5 тыс.руб.*100% / 339,5 тыс.руб.

  Этот негативный результат образовался из-за того, что темпы роста численности работников были выше темпов роста физического объема выработки рекламно-информационной продукции телекомпании «-».

  Так, первый показатель составил 108,3%:

     26 чел. X 100%

  (--------------------),

        24 чел.

  а второй - 104,6%:

  8520 тыс. руб. X 100%

  ------------------------------

  8145 тыс. руб.

  Одним из показателей эффективности использования трудовых ресурсов телекомпании является доля прироста выработки рекламно-информационной продукции за счет интенсивных факторов, т. е. путем увеличения суммы выработки рекламно-информационной продукции в расчете на одного работника (в сопоставимых ценах).

  Этот расчет может быть произведен как на основе абсолютных величин отклонений показателей по труду, так и на основе относительных величин (табл. 12.).

  Прирост выработки рекламно-информационной продукции за счет изменения численности работников и производительности труда может быть определен двумя способами.

  Первый способ основывается на расчете абсолютных величин.

  В нашем примере (табл. 12) численность работников за год возросла на 2 человека, что явилось условием прироста выработки рекламно-информационной продукции на 679 тыс. руб. (339,5 тыс. руб.Х 2 чел.) при общей сумме прироста 375 тыс. руб.

  Выработка рекламно-информационной продукции на одного работника снизился за год на 12 тыс. руб. За счет этого фактора получено снижение выработки рекламно-информационной продукции в сумме 304 тыс. руб. (-12 тыс. руб.Х26 чел.).

  Второй способ предусматривает выявление значимости отдельных факторов на основе относительных величин. В нашем примере численность работников возросла за год на 8,3%, а выработка рекламно-информационной продукции - на 4,6%, следовательно, наблюдается отрицательная тенденция: рост численности работников превысил рост товарооборота телекомпании при снижении производительности труда (выработка рекламно-информационной продукции на одного работника).

  
  

  2.5. Мониторинг эффективности формирования кадрового состава в «-»

  
  

  Мониторинг эффективности формирования кадрового состава в телекомпании «-» был организован нами в форме диагностической сессии с целью оценки командного потенциала группы менеджеров среднего звена, так как они формируют предпосылки социально-психологического климата в коллективе, оказывая значительной влияние на работу всего персонала.

  Основной целью нашего исследования явилась оценка и прогнозирование эффективности формирования кадрового состава телекомпании «-».

  В оценочной сессии принимали участие сотрудники телекомпании «-» - 8 сотрудников среднего звена различных направлений деятельности, как профитных, так и обеспечивающих подразделений.

  В силу этого трудно говорить о наличии команды, как таковой, так как и в процессе профессиональной деятельности, данные сотрудники не часто сталкиваются с необходимостью плотного взаимодействия.

  Работа данной команды в ходе оценочной сессии скорее напоминала работу группы мало знакомых или даже случайно набранных участников, которых сплачивает и объединяет необходимость доказывать окружению свое право на существование, а не стремление к достижению значимых целей.

  Приведем результаты обследования (Приложения 5-6).

  Краткое описание результатов по каждому заданию.

  1) Техническая задача 1. была предложена в начале оценочной сессии и служила в качестве разминки. В ходе решения оценивалась способность группы находить нестандартные, творческие решения, эффективность взаимодействия. Решить эту задачу довольно сложно и для нахождения правильного пути решения требовалось включение большинства участников в процесс группового поиска и коррекции предлагаемых вариантов.

  Результат: группа с заданием не справилась, в ситуации неопределенности решения данные участники проявили слабую способность к генерации нестандартных идей и к продуктивной совместной деятельности.

  2) Деловая игра на «выживание» ориентирована на оценку групповой сплоченности, умения сообща анализировать ситуацию, используя здравый смысл, логику и общую культуру каждого участника дискуссии.

  В ходе работы участники должны были сначала индивидуально оценить ситуацию и возможности, предлагаемые в условии задачи. Затем, в процессе обсуждения выработать согласованное решение задачи, на основании индивидуальных предложений и доводов.

  Результат: удовлетворительный – на грани выигрыша и проигрыша.  Данный результат получен на основании усреднения индивидуальных решений, а не в результате умения группы сообща анализировать ситуацию, поэтому можно сделать вывод о довольно высоких индивидуальных возможностях участников к самостоятельной аналитической деятельности и не развитых навыках выработки группового решения.

  3) Техническая задача 2 была предложена группе для выявления степени оригинальности индивидуальных и групповых идей в условиях крайне неопределенной ситуации.

  Результат: найдено первое, наиболее стандартное решение. Таким образом, можно констатировать, что в группе отсутствует стремление к поиску оригинальных идей, и это устраивает практически всех. Порождение чего-то не столь стандартного могло быть стимулировано извне, однако, как видно из следующего упражнения, это мало вероятно при групповом взаимодействии, хотя отдельные участники могут обладать способностью к выдвижению нестандартных идей.

  4) Творческая задача - задание направлено на диагностику командного взаимодействия, лидерства, распределения ролей, а также стремления отдельных участников внести свой вклад в общее дело.

  Результат: практически не выражена групповая креативность, творческая самореализация гасится в угоду лояльности. На основании анализа процесса выполнения задания можно сделать вывод о том, что исполнительская активность у участников группы весьма высока, выражено стремление поучаствовать в общем деле, которое не требует специальных знаний и творческого напряжения. Явное лидерство в процессе группового взаимодействия принадлежало Корнееву, который не вызывал критических замечаний и смог привлечь всех участников к реализации отдельных задач на конкретных участках работы.

  5) Упражнение «Логическая задача», групповая дискуссия было направлено на оценку индивидуальных умений логически мыслить, способность принимать самостоятельные и групповые интеллектуальные решения, доказывать и обосновывать свой подход к анализу закономерностей.

  В начале задания каждый участник работал самостоятельно, решая задачу, затем группа должна была выработать общее решение.

  Результат: найдено правильное решение логической задачи, путем слаженной работа группы. Если в ходе упражнений, сделанных в начале сессии, способность команды вырабатывать общее мнение на основе результатов, достигнутых отдельными участниками, можно было подвергнуть сомнению, то уже на этой стадии можно констатировать, что данный процесс развивается и может конструктивно проходить при данном составе участников.

  6) Подготовка тематических докладов и публичное выступление. Следующим заданием оценочной сессии было подготовить и выступить с тематическим докладом на рекламную тематику. Данное задание вызвало сильную напряженность в рядах участников в силу своей профессиональной направленности. Многие члены группы начали обсуждать, кто и каким образом будет анализировать их выступления – руководство телекомпании «-», владельцы, учредители, акционеры и пр.

  В ходе выступлений оценивалась системность мышления, уровень профессиональной мотивации и компетентности.

  Результат: большинство участников построило свои сообщения в форме демонстрации знаний основных функций и обязанностей своих служб, не пытаясь развить или как-то творчески обработать свое сообщение. Только Корнеев и Невский продемонстрировали способность изложения темы без оглядки на «цензоров» или «судей».

  7) Упражнение «Альтернативный бизнес». Исходным условием было отсутствие возможности работать в социально-культурной сферы. В ходе работы каждая группа должна была предложить новый общий бизнес, используя умения и навыки участников, распределить роли и доказать высокой комиссии, что тот бизнес, который они предлагают, является обоснованным, рентабельным и выгодным. В качестве комиссии выступала группа-оппонент, задача которой была найти узкие места в предложении конкурентов.

  В ходе выполнения данного задания группа должна была выбрать двух лидеров и далее работать в группах. Выбор лидеров происходил хаотично. Единственным, кого предпочли в итоге все участники, оказался Корнеев, хотя в начале это решение было неоднозначным. Далее разделение на команды происходило скорее случайным образом, так как Корнеев, ориентированный на сохранение группы в целом, предложил разбиться через одного, а Молев, поддержав его в принципе, выбрал разделение по сторонам стола. Такой способ формирования команд из числа участников сессии подтвердил отсутствие сложившихся группировок и индивидуальных предпочтений, а также свидетельствует о только формирующейся и пока диффузной структуре команды.

  Наиболее диагностичным было поведение всей группы на этапе, когда было необходимо вновь объединиться и представить согласованное общее решение на основе выбора одного из предложений. Команда не смогла подняться над ситуацией, отдельные индивидуальные и локальные групповые интересы и амбиции возобладали, в результате чего не было выработано общее мнение. При этом Корнеев призывал объединиться и принять решение о совмещении "бизнесов", найти всем членам группы соответствующие для них роли. Поскольку данный вариант был невозможен по условиям задания, а группа так и не выбрала один из вариантов, согласие не было достигнуто. Не было предложено ни одного альтернативного варианта, например третьего "бизнеса", который позволил бы снять межгрупповое противостояние.

  Результат: Корнеев, в качестве лидера, способен организовывать работу группы, используя знания каждого и распределяя роли и функции. В целом команда не может отказаться от узких интересов и амбиций отдельных группировок, поскольку не владеет навыками отстранения от ситуации группового противостояния.

  Анализ работы группы при выполнении упражнений и оценка результатов каждого задания позволяют предположить, что для данной группы свойственны следующие характеристики и особенности:

  Спокойная, доброжелательная атмосфера в группе.

  Выраженная мотивация избегания.

  Не высокая способность группы к анализу ситуации.

  Снижена ориентация на генерирование новых идей, разработку нестандартных решений.

  Активность при реализации решений выше, чем на этапе анализа ситуации и продуцирования идей.

  Ролевая структура находится в стадии становления.

  Невысокая сплоченность.

  Спокойная, доброжелательная атмосфера в группе.

  Диагностическая сессия не показала явных противоречий и отрытых конфликтов в группе. При выполнении заданий группа сохраняет спокойную рабочую обстановку, если и возникает напряжение, то оно быстро гасится, «чтобы никого не обидеть».

  Некоторое эмоциональное противодействие группе проявил Невский, пытаясь настаивать и подробно обосновывать собственное мнение, чем вызвал утомление слушателей и потерю контакта с участниками группы. Петрова эмоционально старалась защитить группу от внешних факторов – условий проведения, ведущего, пыталась обосновать групповые неудачи неправильной постановкой проблемы, в отдельных случаях ее поддерживал Смирнов.

  Кашин, а иногда и Левин, в большей степени оказывали положительное эмоциональное воздействие на процесс работы, периодически разряжая ситуацию и, поддерживая позитивный настрой взаимодействия.

  Корнеев предлагал вырабатывать общее, компромиссное решение для снятия возникшего или предотвращения возможного напряжения. Однако, если такой возможности не было (по условиям задания), добивался принятия собственной позиции, не вызывая содержательного или эмоционального противодействия.

  Заинтересованность группы в результатах, которые они показывают, оказалась весьма высокой. Это выразилось в боязни неудачи, которая, однако, воспринималась не как неправильное решение, а как возможность показать неумение находить решение коллективным путем. Главное, чтобы "решение продемонстрировало умение коллективной работы и было систематизированным".

  Группа преимущественно ориентирована на то, чтобы «остаться на плаву» с минимальным риском и минимальными затратами, но не на поиск новых возможностей и подходов. При решении задач группа стремится к достижению конкретного результата, однако если возникают затруднения (отсутствие новых идей, необходимой информации или опыта), отказывается от дальнейшего поиска и останавливается на очевидном решении, даже если знает, что оно не очень эффективно.

  Таким образом, необходимо отметить, что, несмотря на довольно высокую мотивацию и эмоциональную заинтересованность, это скорее мотивация «избегания», нежели «достижения». В меньшей степени мотивация "избегания" характерна для Корнеева и Молева. У Невского – это скорее стремление показать ожидаемый результат, который он трактует по своему (социальная желательность).

  Группа не проявила умения серьезно анализировать ситуацию, исходные данные. Как уже было сказано ранее, участники не стремились оценить исходные предпосылки для решения проблемы, а старались интерпретировать ситуацию в удобном и понятном для себя направлении.

  Наибольшие трудности возникали при решении задач, требующих коллективного решения, мозгового штурма. Решения предлагались и принимались скорее из общих соображений, чем из оценки реальности и возможных последствий тех или иных предложений («скажем, неправильное, но хоть какое-то решение»). Группа не всегда реально оценивала свои шансы решить проблему – то отказываясь от дальнейших попыток, то стремясь идти до конца, хотя не остается времени на решение, а приближение к цели, реальному результату не чувствуется даже самими участниками.

  Однако следует отметить, что данная особенность группы скорее вызвана недостаточно сформированными навыками командной аналитической деятельности, которые тренируются. Так, уже по ходу работы, с каждым новым заданием, возрастали способность и стремление к анализу исходных условий, построению решения не на ровном месте, а в соответствии с предпосылками и факторами, влияющими на правильность решения.

  При разработке и принятии решений группа часто стремилась как можно быстрее прийти к ответу, не рассматривая возможные варианты и не проблематизируя истинность своих исходных предпосылок. Решение обычно принималось случайным образом, с подачи одного из участников, который хоть что-то придумал, а не в результате совместной мыслительной деятельности, взаимодополняющих идей, развиваемых группой.

  Наибольшее число идей возникает у Невского, однако, он "зацикливается" на своем предложении и редко может конструктивно воспринимать критику, корректировать или развивать свое предложение на основе обратной связи от других членов группы.

  Конструктивные идеи появлялись с подачи Молева и Корнеева, они предлагали, но, правда, не всегда развивали свой вариант решения (обычно в диалоге с Кашиным, иногда с другими участниками). При этом группа не делала сколько-нибудь серьезных попыток возразить или предложить альтернативное решение, привести содержательные аргументы против или за.

  Несмотря на определенный стаж совместной работы, распределение ролей в группе складывалось по ходу взаимодействия, вероятно, для участников до сих пор не ясно, у кого какие возможности и потенциал. При выполнении заданий  роли были таковы:

  Корнеев - лидер (административного типа), критик и организатор. При решении задач он прислушивается к аргументам остальных членов группы, подтверждая собственные предложения, либо критикуя их идеи. Его критика носит содержательный, а не эмоциональный характер, он аргументирует, а не просто предлагает поверить его опыту и интуиции. Такая критика поощряет членов группы к активности и проявлению инициативы, при этом часто гасит готовое начаться обсуждение. В результате, он экономит время, но иногда теряет ценные идеи и решения. Корнеев выступает от лица группы, берет на себя ответственность за результат ее деятельности.

  Молев – аналитик и организатор командной работы. Предпринимает попытки организовать взаимодействие между участниками группы, стимулировать их активность. Группа ориентирована на него как на человека практичного и реалистичного, который может предложить собственное решение, дать содержательное обоснование своего мнения, аргументировано показать, почему альтернативное решение не эффективно. Молев практически единственный участник группы, чьи доводы Корнеев учитывает и обсуждает, и к кому чаще всего обращается. Владимир Михайлович имеет потенциал организатора, однако, нередко избегает брать на себя ответственность, предпочитая оставаться в качестве помощника, консультанта.

  Невский - генератор идей, претендующий на лидерство. При выполнении игровых упражнений действовал активно, предлагал свои решения, однако был невнимателен к идеям других участников. Практически не поддается давлению группы и с трудом соглашается с общим мнением. Он ставит под сомнение отдельные высказывания лидера, задает уточняющие вопросы, провоцирует дискуссию в группе. В потенциально конфликтной ситуации предпочитает не уступать, пытаясь доказать свою точку зрения. Может быть, эффективен только при самостоятельной работе, в которой необходимо использовать его умение систематизировать и анализировать имеющиеся данные.

  Кашин – исполнитель, потенциальный генератор идей, эмоциональный "катализатор", который поддерживает и вдохновляет остальных участников. Он был эмоционально вовлечен в работу группы, выступал с собственными решениями, и с критикой. Его вклад в работу группы заключался также в эмоциональной поддержке других участников.

  Смирнов - аутсайдер, организатор процессуальных моментов деятельности группы, однако в большей степени, формальных. Владимир Васильевич может выступать катализатором активности группы за счет проблематизации «очевидных» утверждений.

  Левин – аутсайдер. При выполнении заданий большую часть времени вел себя пассивно, молча, наблюдал за действиями других участников. Не выступал ни с предложениями, ни с критикой. Возможно, в группе он чувствует себя недостаточно уверенно, чтобы действовать активно.

  Иванова – исполнитель-администратор, секретарь. В ходе группового обсуждения стремится проявлять активность, делает это мягко, не противопоставляя себя другим. Легко соглашается с мнением большинства. Заинтересована в одобрении и поддержке, в сохранении своего статуса в группе. Члены группы принимают ее, но не всегда прислушиваются к ее мнению.

  Петрова – инициативный исполнитель, реалист. Ирина Васильевна активно включается в работу команды, стараясь проявить конструктивизм. Ее замечания нередко позволяют более реалистично оценить те идеи, которые предлагаются другими участниками.

  Таким образом, в группе можно выделить трех потенциальных лидеров и генераторов идей – Корнеев, Молев, Невский. При этом для более продуктивной работы группы возможно и целесообразно усиление команды более конструктивным генератором идей. Кашин в силу присущих ему индивидуальных особенностей выполнял полезную для командной работы роль эмоционального «катализатора», данная роль в его или ином исполнении весьма конструктивна для работы команды. Остальные участники оценочной сессии могут быть отнесены в целом к исполнительскому звену, которое необходимо для работы в любом составе группы.

  Позитивный результат группа достигает на основании усреднения индивидуальных решений, а не в результате умения сообща анализировать ситуацию, поэтому можно сделать вывод о довольно высоких индивидуальных возможностях участников к самостоятельной аналитической деятельности и не развитых навыках выработки группового решения, которые, однако, могут быть сформированы в результате направленных воздействий.

  Для расчета комплексного показателя эффективности формирования кадрового состава телекомпании "-" необходимо провести балльную оценку экономических и социальных явлений.

  Балльная эффективность работы предприятия позволяет объективно оценить социальную функцию формирования кадрового состава телекомпании "-" и рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам:

  ,                                                                                  (2.1)

  где Xi – процентное отношение i-гo частного показателя эффективности, %;

  - фактическое значение i-гo экономического и социального показателя конечного результата за отчетный период, нат. ед.;

   – базисное значение i-ro показателя конечного результата (план, норматив, факт предыдущего периода) за отчетный период, нат. ед.

  Стимулирование реализуется путем введения, в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей по формуле:

  Yi=f(Xi),                                                                                          (2.2)

  где Yi – численное значение скорректированного i-гo показателя конечного результата, %;

  f(Xi) – математическая функция стимулирования i-гo показателя.

  При 100%-ном выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

  Частные показатели эффективности формирования кадрового состава телекомпании "-" характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скорректированных значений показателей и весовых коэффициентов по формуле:

  Пi=YiBi,                                                                                          (2.3)

  где Пi – значение i-гo частного показателя эффективности работы персонала, баллы;

  Bi – весовой коэффициент i-гo частного показателя, доли.

  Комплексный показатель эффективности формирования кадрового состава телекомпании "-" является численным измерителем достигнутых конечных результатов производства и управления. Комплексный показатель эффективности формирования кадрового состава является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

  Таблица 13

  Балльная оценка эффективности управления человеческими ресурсами на исследуемых предприятиях

  Наименование показателя	2008			2009
  	% вып.	скорр. на функцию	балл	% вып.	скорр. на функцию	балл
  Балансовая прибыль	102	102	20,4	97	97	19,4
  Объем рекламно-информационной продукции	103	103	15,5	98	98	14,7
  Затраты на 1 руб. продукции	102	98	9,8	102	98	9,8
  Производительность труда	101	101	10,1	98	98	9,8
  Качество услуг социальной сферы	100	100	10	100	100	10
  Потери рабочего времени на 1 работника	100	100	5	100	100	5
  Среднегодовая заработная плата 1 работника	98	98	4,9	94	94	4,7
  Стиль руководства	101	101	5,05	101	101	5,05
  Уровень трудовой дисциплины	101	101	5,05	101	101	5,05
  Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	96	96	4,8	101	101	5,05
  Качество социально-психологического климата	101	101	5,05	101	101	5,05
  Итого	100		99,9			97,9

  
  
  

  ,                                                                                                             (2.4)

  где n – число частных показателей эффективности.

  Сгруппируем рассчитанные балльные показатели эффективности формирования кадрового состава телекомпании "-" по итогам работы за 2008-2009 годы (табл.13).

  Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия. Расчет процентного отношения, скорректированного значения частных и комплексного показателей эффективности произведен по вышеприведенным формулам.

  Как видно из таблицы 13, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило:

  2008 г. – 99,9 балла;

  2009 г. – 97,9 балла.

  Данный факт подтверждает ранее сделанное заключение о снижении эффективности формирования кадрового состава телекомпании "-", хотя пока налицо достаточно высокие показатели.

  Таким образом, проведенное исследование системы формирования кадрового состава телекомпании "-" подтвердило снижение эффективности процесса привлечения и подбора кадров в организации. Об этом свидетельствует, в первую очередь, снижение показателя производительности труда работников телекомпании: выработка рекламно-информационной продукции на одного работника в сопоставимых ценах за анализируемый период снизилась на 3,45%, что предполагает заключение о негативных тенденциях в формировании кадрового состава телекомпании "-", связанное с некорректным набором и подбором кадров, и, как следствие, снижением уровня мотивации работников.

  
  

  Глава 3. Совершенствование системы формирования кадрового состава телекомпании «-»

   

  3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса привлечения и подбора кадров

  
  

  Формирование кадрового состава телекомпании «-» - часть кадровой политики организации.

  В целях совершенствования данного процесса в телекомпании «-» целесообразно привести результаты проведенного исследования малых производящих телекомпаний в части формирования кадрового состава последних.

  При проведении данного исследования преследовалась следующая цель: выяснить, какие методы используются в телекомпаниях России для набора и отбора персонала, и как эти телекомпании оценивают собственную практику данной работы.

  Опрос осуществлялся методом анкетирования. Выборочная совокупность составила 15 телекомпаний и 8 кадровых агентств по России.

  Ниже представлены наиболее важные результаты исследования. Основные методы набора (привлечения) персонала, используемые респондентами, приведены в табл. 14.

  Как видно из таблицы, самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного телекомпании и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют 73% компаний.

  Далее по популярности идут обращение в государственную службу занятости (60%), рекомендации сотрудников компании и партнеров по бизнесу (53%), поиск среди выпускников учебных заведений (53%), рекомендации друзей и знакомых (47%).

  Таблица 14.

  Методы набора персонала (в %)

  Методы набора	Ответ	Оценка эффективности		Оценка затратности		Оценка скорости
  		эффективно	мало-эффек-тивно	дорого	дешево	долго	быстро
  Сотрудники собственного телекомпании	73	67	0	0	60	7	67
  Специалисты, самостоятельно ищущие работу	73	27	47	0	60	60	13
  Обращение в государственную службу занятости населения	60	13	47	0	33	40	7
  Рекомендации сотрудников компании, партнеров по бизнесу	53	53	7	0	40	13	47
  Поиск среди студентов (выпускников) учебных заведений	53	33	33	0	47	47	13
  Рекомендации друзей, знакомых	47	47	13	0	33	20	40
  Собственная база данных	40	40	0	0	40	7	27
  С помощью кадровых агентств	33	20	13	20	13	33	7
  Публикация объявлений в СМИ: газеты	33	13	33	20	20	27	27
  Переманивание специалистов из других фирм	27	27	7	13	13	33	0
  Публикация объявлений в СМИ: радио	20	7	27	7	13	13	13
  Сами ищем по объявлениям в СМИ	20	7	27	0	13	20	7
  Публикация объявлений в СМИ: телевидение	20	13	20	27	7	7	27
  Поиск специалистов через Internet	0	0	0	0	0	0	0

  
  

  40% респондентов заявили о том, что на их телекомпаниях имеются собственные базы данных специалистов. Использование собственной БД оценивают как эффективное - 40 %, дешевое - 40 % и быстрое - 27 % телекомпаний. За кадром остался один вопрос - считали ли компании затраты на создание и ведение такой базы данных? Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ (20%). Ни один респондент не применял поиск специалистов в среде Интернет.

  При отборе кадров, как следует из табл.15, наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек (100%), дипломов и свидетельств о полученном образовании (93%). 93% компаний-респондентов при отборе используют различные виды собеседований.

  Таблица 15.

  Методы отбора персонала (в %)

  Методы отбора	От-вет	Оценка
  		Эффективно	неэффективно	затрудняюсь ответить
  Анализ данных трудовой книжки	100	67	13	7
  Анализ дипломов и свидетельств об образовании	93	40	33	7
  Предварительная отборочная беседа	93	80	0	7
  Собеседование	93	80	0	7
  Анализ биографии	60	40	13	0
  Наведение справок по прошлому месту работы	60	33	20	0
  Медицинское обследование	60	27	7	20
  Проверка отзывов и рекомендаций	53	40	0	0
  Анализ резюме кандидата	40	27	13	0
  Анализ и проверка анкет, разработанных телекомпанией	27	20	0	7
  Тестирование: профессиональных знаний и навыков	20	20	0	7
  Тестирование: личностных психологических характеристик	7	7	0	7

  В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек (табл.16.).

  Таблица 16.

  Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании (в %)

  Участники собеседования	Ответ	Оценка
  		Эффективно	неэффективно	затрудняюсь ответить
  Руководитель отдела (в котором будет работать кандидат)	93	80	0	0
  Руководитель телекомпании	93	73	0	13
  Руководитель кадровой службы, управляющий персоналом	60	60	0	7
  Психолог	7	7	0	7
  Зам. по учебной работе	7	7	0	0

  
  

  Чаще всего собеседование проводит руководитель отдела, в котором будет работать кандидат и руководитель телекомпании (93% опрошенных компаний). В ряде компаний в собеседовании принимает участие кадровик (60%).

  Участие психолога в собеседовании обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и других характеристик. Как следует из исследования, некоторые фирмы уже поняли важность этого и привлекают к участию в собеседовании профессиональных психологов.

  Почти все компании-респонденты предъявляют к кандидатам какие-либо дополнительные требования (табл. 17).

  Это, прежде всего, способность к обучению (87%), способность работать в команде (80%) и готовность выполнять несколько функций или иную работу (67%).

  Основными требованиями к кандидатам в личностном плане является: коммуникабельность, подходящий тип характера, бесконфликтность, добросовестность и ответственность.

  Таблица 17.

  Дополнительные требования, предъявляемые респондентами к кандидатам (в %)

  Требуемые качества кандидата	Ответ	Оценка
  		эффективно	неэффектино	затрудняюсь ответить
  Способность к обучению, потенциал	87	67	7	0
  Способность работать в команде	80	47	13	7
  Готовность выполнять несколько функций (иную работу)	67	47	0	20
  Личностные психологические характеристики	40	20	0	7
  Поведение в экстремальных ситуациях	7	7	0	0
  Нет дополнительных требований	0	0	0	0

  
  

  Главными причинами отказа кандидатам в работе, как следует из табл.18, является отсутствие необходимых знаний (93%) и опыта (87%).

  
  

  Таблица 18.

  Причины отказа респондентами в предоставлении работы кандидатам (в %)

  Причины отказа	Ответ
  Отсутствие необходимых знаний	93
  Отсутствие необходимого опыта	87
  Некорректное поведение на собеседовании	67
  Завышенный уровень ожидаемой зарплаты	60
  Непрофильное образование	53
  Возраст	40
  Просто не понравился (внешний вид и т.п.)	20
  Обвинения руководства по прежней работе	7
  Отсутствие рекомендаций	0

  
  

  Кроме того, кандидату может быть отказано в работе в связи с некорректным поведением на собеседовании (67%), по причине завышенного уровня ожидаемой зарплаты (60%), непрофильного образования (53%). В ряде случаев это может быть возраст кандидата (40%), а также то, что кандидат просто не понравился работодателю (20%).

  Окончательное решение «принять – не принять», как следует из таблицы 3.6, всегда остается за главой фирмы.

  Это отметили все участники опроса. Иногда он это право делегирует начальникам отделов кадров (33%). Еще реже доверяют линейному руководителю (20%). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу.

  Но это обстоятельство, скорее всего, зависит от сложившейся организационной культуры компании.

  Таблица 19.

  Окончательное решение о найме принимают (в %)

  Лица, принимающее решение	Ответ	Оценка
  		эффективно	неэффективно	затрудняюсь ответить
  Руководитель телекомпании	100	67	0	20
  Руководитель кадровой службы, управляющий персоналом	33	27	0	0
  Руководитель отдела (в котором будет работать кандидат)	20	20	0	0

  
  

  Адаптацией вновь нанятого персонала, в том или ином виде, занимаются все компании, принявшие участие в опросе (табл.20).

  Таблица 20.

  Используемые программы адаптации и их оценка (в %%)

  Программы адаптации	Ответ	Оценка
  		Эффектив но	неэффективно	затрудняюсь ответить
  Неформализованные	60	27	0	13
  Формализованные: специально разработанные для конкретных сотрудников/должностей и обязательные к выполнению	40	27	0	20
  Кураторство опытных сотрудников	7	7	0	0

  
  

  Это, прежде всего, неформализованные программы адаптации (60%). В 40% компаний используют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые.

  Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию (табл.21).

  Таблица 21.

  Распределение респондентов по признаку "за адаптацию новичка отвечает" (в %)

  Ответственный за адаптацию новичка	Ответ	Оценка
  		эффективно	неэффективно	затрудняюсь ответить
  Руководитель отдела (в котором будет работать кандидат)	93	67	0	7
  Руководитель кадровой службы, управляющий персоналом	40	13	7	7
  Руководитель телекомпании	20	13	0	0

  
  

  Показатели, используемые компаниями – респондентами для оценки эффективности отбора кадров, приведены в табл.22.

  
  
  
  

  Таблица 22.

  Показатели эффективности процесса отбора кадров (в %)

  Показатели эффективности процесса отбора кадров	Ответ	Оценка
  		эффективно	неэффективно	затрудняюсь ответить
  Улучшение/ухудшение морально-психологического климата в коллективе	53	20	7	7
  Улучшение/ухудшение финансово-экономических показателей деятельности компании	33	13	0	13
  Быстрое заполнение возникающих вакансий	27	20	7	7
  Специальная статистика	7	7	0	0
  Никакие (не оцениваем)	7	0	0	0

  
  

  Как следует из таблицы большая часть опрошенных для оценки правильности используемой методики подбора персонала анализируют морально-психологический климат коллектива (53%), его изменения в лучшую или худшую стороны. 33% компании для этих целей применяют финансово-экономические показатели деятельности компании. Некоторые компании оценивают только быстроту заполнения вакансии, никак не связывая работу нового сотрудника ни с изменением морального климата в коллективе, ни с изменением финансовых результатов фирмы (27%).

  Текущие тенденции в мировой и отечественной практике таковы, что все больше телекомпаний прибегают к услугам рекрутинговых агентств. В России, на сегодняшний день, поиск персонала с помощью кадровых агентств не получил широкого распространения. Используют эту возможность только 33% компаний - респондентов. Основные причины отказа в работе с кадровыми агентствами приведены в табл.23.

  Таблица 23.

  Причины отказа в работе с кадровыми агентствами (в %)

  Причины отказа в работе с кадровыми агентствами	Ответ
  Требуется много времени на поиск и отбор кандидата	40
  Сомнение в квалификации сотрудников кадровых агентств	33
  Уверенность в правильности своей личной оценки кандидатов	33
  Дорого	33
  Сомнение в квалификации предложенных кандидатов	27
  Сильная собственная кадровая служба	20
  Незнание о такой возможности	7

  Однако в будущем собираются воспользоваться такой возможностью 73% опрошенных компаний.

  Проведенное исследование показывает данные о реальном положении вещей на ряде телекомпаний России с подбором кадров. По результатам выполненной работы можно сформулировать следующие рекомендации:

  1) на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

  - всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

  - использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

  2) в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям телекомпаний, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;

  3) при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов.

  4) кадровым агентствам учесть причины отказа работы с ними и требования, выдвигаемые компаниями – работодателями, которые необходимо соблюдать для успешного совместного сотрудничества, в частности: улучшить качество предлагаемых кандидатов, повысить квалификацию собственных работников, сократить сроки подбора персонала, предоставлять гарантии при неуспешной работе подобранного специалиста;

  5) при организации системы подбора кадров нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволиться.

  6) телекомпаниям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по поиску и отбору персонала.

  
  

  3.2. Возможности совершенствования технологических основ формирования кадрового состава

  
  

  Современное динамичное состояние общества, рост конкуренции делает необходимым уделять более пристальное внимание персоналу телекомпании «-». В конкурентной борьбе побеждает тот, у кого более квалифицированный, сплочённый и надёжный персонал. Как никогда актуальным становится тезис: "Кадры решают всё!". Именно поэтому тщательное формирование кадрового состава приобрело сейчас первостепенное значение. Применение современных высокопрогностичных технологий и методов отбора и оценки персонала - ключ к коммерческому успеху и процветанию телекомпании «-».

  В этой связи в целях конструктивного формирования кадрового состава телекомпании «-» нами рекомендуется использование Программно-методического комплекса «ЭКСПЕРТ +» V 3-6.7. (Приложение 7). Программный комплекс призван решить широкий комплекс задач в части отбора и оценки кандидатов на вакансии по специфическим критериям и требованиям, адекватная расставить кадры и оптимизировать структуру предприятия.

  Преимущества и эксклюзивные возможности программно-методического комплекса "ЭКСПЕРТ +" следующие:

  Широкая представленность тестов не только количественно (более 100), но и качественно: кроме известных вопросно-ответных тестов, тесты на изучение внимания, памяти, мышления, отдельно представлены два пакета интеллектуальных тестов. Уникальным является наличие тестов тренинг-развития.

  Успешное применение наиболее перспективных тестов обеспечивается тесным взаимодействием с авторами-разработчиками этих тестов, которые периодически и по требованию проводят лекции-семинары по соответствующим темам.

  Возможность коррекции и адаптации тестов для конкретных условий позволяет пользователю быть независимым от разработчиков этих тестов, что обеспечивает повышение качества работы без дополнительных затрат.

  Уникальное свойство программно-методического комплекса - возможность пользователю самостоятельно создавать компьютерные тесты - что дает возможность практически не производить более затрат на приобретение программного обеспечения.

  Организация "управляемого эксперимента", когда по результатам прохождения теста испытуемым система "принимает решение" - какой тест в пакете будет следующим, а какой необходимо пропустить.

  Использование MSoffice в полном объёме для редактирования компьютерного заключения в среде WinWord с интегрированными графиками, автоматическое помещение результатов в Excel для подготовки отчетов и экспорта в программы статистической обработки.

  ПМК "Эксперт" обладает встроенной базой данных "Персонал" с уже готовым набором стандартных форм и бланков, методическим обеспечением мероприятий по работе с кадрами, литературой и ссылками на литературные источники.

  Перед тестированием на этапе приёма происходит анализ документов претендента, интервьюирование и анкетирование по стандартным формам, хранящимся в виде файлов.

  Предваряя начало работы с методической частью ПМК "Эксперт", рекомендуем обратиться к Мини-базе "Персонал", где можно ознакомиться с материалами и последовательностью действий по:

  ·   отбору и приёму

  ·   комплексной оценке, аттестации персонала;

  ·   оценке социально-психологического климата;

  ·   работе с резервом руководителей и специалистов;

  ·   мотивации персонала и т.п.

  Методическое обеспечение ПМК "Эксперт" обладает базовым вариантом норм – требований к прогнозу успешности – не успешности - эффективности деятельности человека при выполнении им служебных обязанностей.

  Тестирование по проблемно-ориетированным пакетам тестов: "резерв руководителей", "руководителей среднего звена, менеджеров", "в экономический отдел", "технического обеспечен", "специалистов", "секретарей-референтов".

  Система позволяет модифицировать наличные и создавать новые пакеты тестов. Возможен вариант "управляемого" тестирования.

  Результаты тестирования представлены в виде:

  ·   цифровых таблиц (баллы, стены, Т-баллы) с обязательным указанием латентного времени по шкалам;

  ·   графиков с указанием экстремумов и среднего по нормам, краткой подписью под шкалами;

  ·   текстов интерпретации результатов пошкально и/или по профилям.

  Одной из иллюстраций преимущества комплекса, объединенного единой идеологией, является возможность получить данные по совместной обработке результатов необходимых шкал разных тестов пакета - профиль по выборочным шкалам тестов пакета. Индивидуальные результаты можно сохранить в виде файла (WinWord), а групповые - в виде таблицы Excel.

  Возможности системы:

  проведение тестирования

  редактирование тестов

  создание нового теста

  формирование пакета

  получение результата

  хранение результатов

  усреднение результатов

  подсчёт частот

  рейтинг-анализ

  латентно-структурный анализ

  создание экспертной базы· организация "бланкового" тестирования.

  ПМК "Эксперт" обладает широким диапазоном возможностей: от квалифицированного проведения процедуры тестирования и помещения результатов в среду MSOffice до анализа и изменения норм успешности через изменение наличного и создания нового теста, создание экспертной базы профилей под профессиональные требования. Организация "бланкового" тестирования и т.д.

  3.3. Обоснование экономической эффективности предлагаемых рекомендаций

  
  

  Приведем расчет эффективности внедрения программного обеспечения для формирования кадрового состава в телекомпании «-».

  В настоящее время в целях реализации подобных функций в телекомпании "-" применяется программный комплекс Access, на наш взгляд, непригодный для операций по автоматизации формирования кадрового состава организации в силу его неспецифичности.

  Исходя из изложенного, главными критериями экономической эффективности внедрения системы нами предполагаются следующие количественные показатели.

  ЭГ= ТAccess*N–(ТО+N*ТЭВМ)                                          (3.1)

  где ЭГ – экономия труда за счет применения специализированной программы;

  ТAccess – затраты времени на решение задач в Access;

  ТО – время на внедрение АРМ;

  ТСП – время решения задачи в специализированной программе;

  N – предполагаемое количество обращения к программе.

  ТО=S*k                                                                                          (3.2)

  где S – средняя занятость в течение дня;

  k – количество дней для внедрения АРМ.

  ТСП=ТВ+ТМ+ТП,                                                                         (3.3)

  где ТВ – время ввода исходной информации;

  ТМ – машинное время;

  ТП – время вывода информации (в часах).

  Денежная экономическая эффективность рассчитывается по формуле:

  Эд= SAccess *N–SО*N,                                                                          (3.4)

  где SAccess – стоимость решения задачи в Access;

  SО – стоимость решения задачи в специализированной программе.

  В результате проведенных вычислений получим следующие данные (таблица24).

  Таблица 24.

  Расчетные данные для определения эффективности внедрения специализированной АСУ

  Показатель	Базовый вариант	Проектируемый вариант
  ТAccess – затраты времени на решение задач в Access	0,1
  ТО – время на внедрение АРМ, ч		24
  ТСП – время решения задачи в специализированной программе, ч		0,02
  N – предполагаемое количество обращения к программе	7300	7300
  S – средняя занятость в течение дня, ч		8
  k – количество дней для внедрения АРМ		3
  ТВ – время ввода исходной информации, ч		0,01
  ТМ – машинное время, ч		0,001
  ТП – время вывода информации на печать, ч		0,009
  S Access – стоимость решения задачи в Access, $	4,1
  SО – стоимость решения задачи в специализированной программе, $		0,82
  ТУ – зарплата менеджера АСУ в год, $	6000	6000

  
  

  Исходя из этого,

  ЭГ=0,1*7300–(24+7300*0,02)=730–170=560 часов работы управленца АСУ;

  ТО=8*3=24 часа;

  ТСП=0,01+0,001+0,009=0,02 часа

  Эд=4,1*7300–0,82*7300=23944$ или 742,2 тыс.руб. (в год).

  Так как мероприятие связано с капитальными затратами, то необходимо годовую прибыль скорректировать на выплаты в течение периода окупаемости по следующей формуле:

  Эобщ = Эд - Ен*К                                                   (3.5.)

  где Ен - коэффициент эффективности инвестиций (обратная величина периода окупаемости - 3 года)

  К - дополнительные капитальные затраты.

  В нашем случае Эг = 742,2 - 0,33*250= 659,7 (тыс.руб.).

  Следовательно, экономическая эффективность предлагаемых рекомендаций обоснована. Цель дипломной работы достигнута.

  
  

  Заключение

  
  

  Эффективное формирование кадрового состава предприятия социально-культурной сферы начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

  -цель работы,

  -ее роль в организации,

  -основные задачи работы,

  -право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и  т.д.,

  -членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

  При подготовке квалификационных требований к кандидатам на должность предприятия социально-культурной сферы важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

  Основные источники профессиональной и личностной информации о претенденте:

  - заявление;

  - рекомендации и отзывы.

  Собеседования и/или объективные тесты самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора. Их точное соотношение должно быть выработано в соответствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах. Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание тестов и собеседований.

  Проведенное исследование системы формирования кадрового состава телекомпании "-" подтвердило снижение эффективности процесса привлечения и подбора кадров в организации. Об этом свидетельствует, в первую очередь, снижение показателя производительности труда работников телекомпании: выработка рекламно-информационной продукции на одного работника в сопоставимых ценах за анализируемый период снизилась на 3,45%, что предполагает заключение о негативных тенденциях в формировании кадрового состава телекомпании «-», связанное с некорректным набором и подбором кадров, и, как следствие, снижением уровня мотивации работников.

  По результатам выполненной работы можно сформулировать следующие рекомендации:

  1) на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

  -всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

  -использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

  2) в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям телекомпаний, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;

  3) при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов.

  4) кадровым агентствам учесть причины отказа работы с ними и требования, выдвигаемые компаниями – работодателями, которые необходимо соблюдать для успешного совместного сотрудничества, в частности: улучшить качество предлагаемых кандидатов, повысить квалификацию собственных работников, сократить сроки подбора персонала, предоставлять гарантии при неуспешной работе подобранного специалиста;

  5) при организации системы подбора кадров нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволиться.

  6) телекомпаниям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по поиску и отбору персонала.

  В целях технического обеспечения конструктивного формирования кадрового состава телекомпании «-» нами рекомендуется использование Программно-методического комплекса "ЭКСПЕРТ +" V 3-6.7.

  По итогам проведенных расчетов можно констатировать, что эффективность данного мероприятия составит 659,7 тыс.руб. в год. Цель и задачи дипломной работы реализованы.

  Список использованных источников и литературы

  I. Источники

  1.1. Опубликованные

  1. Конституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) (в ред. от 05.02.2007 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. 51 - ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - 32. - Ст. 3301; Российская газета. - 2007. - 28.

  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 13 - ФЗ): федеральный закон от 26 января 1996 г. 14 -ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - 5. - Ст. 410; Российская газета. - 2007. - 28.

  4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

  1.2. Неопубликованные

  Устав телекомпании «-». – М., 2008. (Машинопись.)

  2. Литература

  1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2007 г.

  2. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006.

  3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: Издательство ПРИОР, 2008. - 288с.

  4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

  5. Антонюк В.И., Зотова О.И., Моченов Г.А., Шорохова Е.В. Проблема социально-психологического климата. М., 2002.

  6. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2004

  7. Блэйк Р., Моутон Д. История и культура менеджмента. - Красноярск, 2007. - 352 с.

  8. Вейлл П.Б. Культура организации. - М.: Юрист, 2002.  – 347с.

  9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2004.

  10.   Вирсма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2002.

  11.   Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Бизнес – информ, 2006. – 576с.

  12.   Волковицкий Г.А. Мотивация профессионального самосовершенствования. - М., 2002. - 73 с.

  13.   Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика/ Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 600с.

  14.   Гайда В.К., Захаров В.А. Психологическое тестирование. М., 2006.-167с.

  15.   Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

  16.   Готтсоанкер Р. Основы психологического эксперимента. - М.: МГУ, 2002.-463с.

  17.   Гуревич К.М. Профессиональная пригодность и основные свойства нервной системы. - М., 2005. - 204 с.

  18.   Деркач А.А., Кузьмина Н.В. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма. - М.: РАУ. 2009. - 32 с.

  19.   Деркач А.А., Ситников А.П. Формирование и развитие профес­сионального мастерства руководящих кадров: социально-психологический тренинг и прикладные психотехнологии. -М.: РАУ, 2006.- 75с.

  20.   Джи Б. Имидж фирмы: планирование, формирование, продвижение – М.: "Центр", 2003. – 414с.

  21.   Дизель П.М., Раньян У.М.-К. Поведение человека в организации. М.: Фонд "За экономическую грамотность", 2004.

  22.   Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

  23.   Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород: НИМБ, 2008.

  24.   Журавлев Г.Е. Системные проблемы развития математической психологии -М.: Наука, 2005-288с.

  25.   Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Флинта, 2004.

  26.   Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. - М.: МГУ, 2006. - 93 с.

  27.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2006.

  28.   Камушкин Н.Г. Менеджмент гостиницы. - М, 2005

  29.   Квартальнов В. Менеджмент туризма. - М.: Финансы и статистика, 2001

  30.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2003

  31.   Климов Е А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. - М.: МГУ, 2008. - 224 с.

  32.   Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М., 2008. - 279 с.

  33.   Коротков Э.М., Концепция менеджмента: Учебное пособие - М.: Инжиниринго-Консалтинговая компания "ДеКа", 2002.

  34.   Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - СПб.: Питер Принт, 2003.

  35.   Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие - М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2003.

  36.   Кулагин Б.В. Основы профессиональной психодиагностики. - М.: Медицина, 2004.-216с.

  37.   Ладанов Н.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М.:"Элник"., 2007.

  38.   Лаптев Л.Г. Акмеологические основы оптимальной управлен­ческой деятельности командира полка - М.: РВСН, 2004. - 242с.

  39.   Личность: методики психологического и психофизиологического обследования/Отв. ред Л Н.Кузнецов -М.: ВПА, 2008 -454с.

  40.   Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2004

  41.   Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. - Петрозаводск, 2006. - 372 с.

  42.   Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

  43.   Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.

  44.   Мансуров Н.С. Морально-психологический климат и его изучение. М., 2008.

  45.   Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. - Хабаровск: Принт, 2001.

  46.   Менеджмент организаций. Под ред. З.П.Румянцевой и М.А.Соломатина. - М.: Инфра-М, 2004.

  47.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. – 478с.

  48.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2004.

  49.   Митин А.Н. Культура управления. - Новосибирск: Дикси, 2001.

  50.   Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2004.

  51.   Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Проспект, 2005.

  52.   Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. - М.: Прогресс, 2005.

  53.   Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.

  54.   Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. М. Экономика, 2009. -112 с.

  55.   Папирян Г.А. "Менеджмент в индустрии гостеприимства". - М., 2002

  56.   Петровская Л. А. Компетентность общения. - М.: МГУ, 2000. - 216с.

  57.   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Юнити, 2002.

  58.   Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З, и др., Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М. 2002.

  59.   Семенова И.И. История менеджмента. - М.: Юнити, 2004.

  60.   Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2003.

  61.   Ситников А.П. Современные прикладные психотехнологии: процесс и язык коммуникации. - М.: РАУ, 2007. - 276 с.

  62.   Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2001.

  63.   Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: АО "Бизнес-школа Интел-Синтез", Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2008.

  64.   Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. - СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2004.

  65.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007.

  66.   Управление организацией. Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. 2-е изд., М.: Инфра-М, 2008.

  67.   Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2002.

  68.   Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под ред. Р. Марра). - М., 2004. - 480 с.

  69.   Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Инфра-М, 2006.

  70.   Управление персоналом. Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2004.

  71.   Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А. Я. Кибанова и Л. В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2003.

  72.   Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.

  73.   Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. - СПб: Питер, 2006.

  74.   Хэнди Ч. Принципы менеджмента Управление в системе цивилицованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 128с.

  75.   Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. - М., 2002

  76.   Шадриков ВД. Проблемы системного анализа профессиональной деятельности. - М.: Наука, 2006. -185 с.

  77.   Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.

  3. Справочные и информационные издания

  1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2002

  2. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект.//Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №1. - С.23-27.

  3. Андрюшина Т.Н. Анализ потребности в дополнительном обучении персонала: //Справочник кадровика.-2007.-№5.-С.105-109

  4. Блинов А. Роль внутреннего имиджа корпорации // Маркетинг. - 2006. №4. - С.100 – 105.

  5. Бодалев А.А. О предмете акмеологии // Психологический журнал. -2009. -№5.-Т. 14.-С. 73-79.

  6. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Справочник по психологической диагностике. - Киев, 1999. -197 с.

  7. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество// Управление персоналом. - 2006. - № 11. - С.43.

  8. Организационная психология. Серия "Хрестоматии по психологии"./Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2007

  9. Пинчук В. А. Анализ психологических характеристик, диагностируемых вопросником Кеттелла //Экспериментальные исследования по проблемам общей и социальной психологии и дифференциальной психофизиологии. - М., 2009. - С. 27-34.

  10.   Радько С.Г. Эффективная кадровая политика предприятия//Справочник кадровика.-2007.-№8.-С.111-113

  11.   Словарь менеджера //По ред. А.Н.Иванковского. - М.: Кадис-Нет, 2001. - С.78.

  12.   Талызина Н.Ф. Теоретические проблемы разработки модели специалиста/Современная высшая школа. - М.: МГУ, 2002. - №2.-С.134-194.

  13.   Томилова М.В. Модель имиджа организации.//Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №1. - С.15-23.

  14.   Травин В. Оценка и аттестация персонала: //Служба кадров.-2008.-№3.-С.61-65

  4. Публикации на иностранных языках

  Нет

  5. Интернет – ресурсы

  #"#">#"#">#"1.files/image012.gif">

  Приложение 3

  Методика "Диагностический опросник "Человек-машина"

  
  

  Перед Вами вопросы, которые помогут Вам оценить выбор профессии. На вопросы нужно отвечать "ДА" или "НЕТ ", проставляя ответы в Листе ответов под цифрой соответствующего вопроса. Подумайте перед тем, как ответить на каждый вопрос. Отвечайте на каждый вопрос, не пропуская ни одного. Если у Вас возникают сомнения или затруднения с выбором ответа, спрашивайте сразу же. Время заполнения листа ответов не ограничивается. Укажите свою фамилию, имя, отчество и дату заполнения.

  Желаем успехов в работе!

  Вопросы:

  1. Нравится ли Вам смотреть на дорогу через ветровое стекло автомобиля?

  2. Сможете ли Вы пробежать 1 км?

  3. Всегда ли Вы доводите начатое дело до конца?

  4. Часто ли Вам удается поймать случайно задетые столовые приборы (ложку, чашку, тарелку и т.п.)?

  5. Существуют ли у Вас боли (тяжесть) в пояснице (спине)?

  6. Вы человек рассеянный?

  7. Часто ли Вы ругаетесь с кем-либо в общественных местах (транспорт, магазины и т.д.)?

  8. Любите ли Вы рисковать?

  9. Пугают ли Вас резкие звуки?

  10. Любите ли Вы работать самостоятельно?

  11. Любили ли Вы школе уроки труда?

  12. Любите ли Вы читать о путешествиях?

  13. Поднимете ли Вы груз весом в 16 кг?

  14. Вы человек обязательный?

  15. Может ли Вас шокировать неожиданная ситуация?

  16. Хорошо ли вы различаете цвета?

  17. Часто ли вы теряете предметы быта?

  18. Легко ли Вас вывести из равновесия?

  19. Любите ли Вы играть а азартные игры?

  20. Можете ли Вы нормально выполнять работу, когда включен приемник, магнитофон?

  21. Нравится ли Вам однообразная работа?

  22. Сможете ли Вы разобраться в несложном техническом чертеже?

  23. Доставляет ли Вам удовольствие разбираться в техническом устройстве машины?

  24. Любите ли Вы заниматься спортом?

  25. Вы бы поехали на красный свет?

  26. Умеете ли Вы полностью расслабляться?

  27. Хорошее ли у Вас зрение?

  28. Умеете ли вы сосредоточиться на одном деле?

  29. Вы человек выдержанный?

  30. Умеете ли Вы вовремя себя остановить, когда видите, что у Вас ничего не получается?

  31. Часто ли Вы забываете выключить чайник, кран в ванной, закрыть квартиру и т.п.?

  32. Любите ли Вы созерцать природу, красивые строения и т.п.?

  33. Нравится ли Вам читать, слушать, смотреть фильм о научно-технических достижениях, устройстве и эксплуатации техники?

  34. Нравится ли Вам управлять техническим средством?

  35. Утомляют ли Вас путешествия?

  36. Уйдете ли Вы спокойно с работы, не выполнив задания на день?

  37. Вы быстро выполняете полученную работу?

  38. Хорошо ли Вы видите ночью?

  39. Легко ли Вас отвлечь от какого-либо занятия?

  40. Вы часто ссоритесь по пустякам?

  41. Следуете ли Вы поговорке: "Или грудь в крестах, или голова в кустах"?

  42. Вы часто отвлекаетесь на посторонние дела?

  43. Вас усыпляет монотонная работа?

  44. Доставляет ли Вам удовольствие что-нибудь изобретать и конструировать?

  45. "Любит" ли Вас техника?

  46. Любите ли Вы физическую работу?

  47. Часто ли Вы опаздываете на работу (занятия, встречу и т.д.)?

  48. Вы человек подвижный?

  49. Вызывает ли у Вас отвращение запах бензина?

  50. Вы человек внимательный?

  51. Умеете ли Вы сдерживать свои эмоции?

  52. Присуще ли Вам чувство самосохранения?

  53. Случалось ли у Вас, что, задумавшись, Вы можете пройти подъезд своего дома, не заметить идущего Вам навстречу знакомого и т.п.?

  54. Вы человек усидчивый?

  55. Нравится ли Вам разбираться в устройстве бытовых электро- и радиоприборов ?

  
  

  Обработка результатов

  Обработка результатов сводится к подсчету "ДА " и "НЕТ". За каждый ответ, совпадающий с ключом, начисляется 1 балл. Если ответ не совпал с ключом, баллы не начисляются.

  Лист ответов сделан так, чтобы можно было подсчитать количество "ДА" и "НЕТ" в соответствии с ключом по одиннадцати параметрам:

  1. Интерес к технике.

  2. Физическое развитие.

  3. Наличие чувства ответственности.

  4. Быстрота принятия решения (реакция).

  5. Состояние здоровья.

  6. Внимание.

  7. Психологическая устойчивость.

  8. Наличие чувства самосохранения.

  9. Устойчивость к внешним раздражителям.

  10. Склонность к однообразной работе.

  11. Техническая грамотность. Испытуемый рекомендуется к обучению и работе по специальности, если по каждому из одиннадцати параметров набрал более 3 баллов.

  При любом ответе "НЕТ" на вопросы № 16, 27, 38 и "ДА" на вопросы № 5, 49 следует предложить испытуемому пройти углубленное медицинское обследование.

  
  

  Ключ

  При ответах "ДА" на вопросы: 1, 2, 3, 4, 10, 11, 12, 13, 14, 20, 21, 22, 23, 24, 26, 28, 29, 30, 32, 33, 34, 37, 44, 45, 46, 48, 50, 51, 52, 54, 55 и "НЕТ": 6, 7, 8, 9, 15, 17, 18, 19, 25, 31, 35, 36, 39, 40, 41, 42, 43, 47, 53 присваивается 1 балл.

  ЛИСТ ОТВЕТОВ

  Дата. Фамилия, имя, отчество

  №	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
  Вопрос	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
  	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
  	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
  	34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
  	45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
  Сумма

  
  

  Приложение 4

  Перечень факторов структуры русскоязычной имплицитной концепции личностных черт, сгруппированных по содержательному принципу

  I. Факторы морально-нравственного облика личности. 1. Нравственное чувство: "добрый - злой". 8. Праведность: "правдивый - лживый". 14. Деликатность: "тактичный - грубый".

  Эти факторы определяют поведение личности по отношению к интересам других людей (1), высшим моральным ценностям (8), социальным и эстетическим нормативам и этикету (14).

  II. Факторы интеллектуального развития и духовной сферы. 2. Интеллект: "умный - глупый". 7. Зрелость: "реалистичный - мечтательный". 15. Уникальность: "одаренный - обыкновенный".

  Эти факторы определяют развитие операций мышления (2), уровень накопленного опыта и реальных знаний (7), творческий потенциал способность к эвристике, открытиям, креативность (15).

  III. Факторы эмоционально-волевой регуляции поведения. 3. Актуальная энергия: "активный - пассивный". 4. Рациональный самоконтроль: "организованный - разбросанный". 5. Потенциальная энергия: "сильный - слабый".

  Эти факторы отражают уровень активации (3), выносливости (5) и координированности избирательного торможения (4).

  IV. Факторы нервно-психического здоровья и комфорта. 6. Психопатизация: "вспыльчивый - спокойный". 12. Невротизация: "напряженный - безмятежный".

  Эти факторы отражают дезадаптацию в виде неадекватного сдвига либо в сторону агрессивно-оборонительного стиля поведения (6), либо в сторону пассивно-оборонительного стиля (12).

  V. Факторы социального поведения. Здесь мы считаем необходимым произвести поворот в пространстве факторов 9 и 11, улучшающий концептуальную независимость их интерпретации. 9. Доминантность: "подчиняющий - подчиняющийся". 11. Новаторство: "радикал - консерватор".

  Эти факторы отражают типичную стратегию приспособления к поведению в иерархических социальных структурах (9) и в процессах социальных инноваций (11).

  VI. Факторы самоотношения и самоподачи. 10. Демонстративность: "избалованный - непритязательный". 13. Самомнение: "самолюбивый - скромный".

  Эти факторы отражают стратегию самоутверждения - путем непосредственной провокации восторженного отношения окружающих и максимизации "Я-образа" (чувственного образа собственной личности в сознании других и в самосознании - фактор 10) или путем социальных достижений и социального положения, путем максимизации "Я-концепции" (интеллектуального понимания собственных достижений и их признания в сознании других).

  
  
  

  Приложение 5

  Суммарный рейтинг участников оценочной сессии (показатель индивидуального вклада в работу команды сотрудников по 9-бальной шкале)

  Критерии	Корнеев	Молев	Невский	Петрова	Кашин	Иванова	Смирнов	Левин
  1. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ	8	7,7	7	6	5,7	3,7	3	2,7
  1.1. Системность мышления	8	9	9	7	6	4	3	3
  1.2. Динамичность и гибкость мышления	8	8	6	5	6	4	3	3
  1.3. Нестандарность мышления	8	6	6	6	5	3	3	2
  2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ	9	9	6	7,5	6	6,2	4,5	4,3
  2.1. Ориентация на достижение конкретного результата	9	9	6	8,5	5	6,5	7	6
  2.2. Умение организовывать работу других людей, руководить группой	10	9	4	5	7	6	2,5	2
  2.3. Умение организовывать свою деятельность	9	9	8	9	6	6	4	5
  3. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ	9	9	6	5,5	7	4,5	4	2,5
  3.1. Знание принципов работы команды	9	9	7	5	6	5	5	4
  3.2. Умение направлять и стимулировать активность других людей	9	9	5	6	8	4	3	1
  4. КОММУНИКАТИВНЫЕ УМЕНИЯ	8	7,7	4	4	7	6	3	2
  4.1. Эффективность взаимодействия с людьми	8	8	5	6	7	7	3	2
  4.2. Гибкость в общении	8	7	4	3	8	7	3	3
  4.3. Умение вести переговоры	8	8	3	3	6	4	3	1
  5. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА	9	8,2	7,6	6,6	4,9	4,8	5,6	4,2
  5.1. Инициативность	9	8	9	7	6,5	6	6	1
  5.2. Уверенность в собственных силах	9	9	8	7	5	5	6	3
  5.3. Стрессоустойчивость	9	9	8	5	6	7	6	7
  5.4. Ответственность в принятии решений	9	8	6	7	3	3	5	5
  5.5. Мотивация к достижению	9	7	7	7	4	3	5	5
  Общий балл (показатель индивидуального вклада в работу команды) при 160 максимально	140	132	101	97	94,5	80,5	67,5	53

  Приложение 6

  Приложение 7

  Диалоговые окна "Эксперт"

  
  

  
  

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Кулагин Б.В. Основы профессиональной психодиагностики. - М.: Медицина, 2002.-С.34.

  [2] Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З, и др., Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М. 2002. - С.134.

  [3] Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. - М.: МГУ, 2002. - С.56.

  [4] Талызина Н.Ф. Теоретические проблемы разработки модели специалиста/Современная высшая школа. - М.: МГУ, 2002. - №2.-С.134-194.

  [5] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра). - М., 2002. - 480 с.

  [6] Климов Е А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. - М.: МГУ, 2002. - C.35.

  [7] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. С. 16.

  [8] Кокумин сэйкацу хакусё. – Токио. –2008. – С.52 – 53, 376.

  [9] Кокумин сэйкацу хакусё. – Токио. –2008. – С.55.

  [10] Управление предприятием в условиях социальной рыночной экономики /Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – С.413.

  [11] Гуревич К.М. Профессиональная пригодность и основные свойства нервной системы. - М., 1990. - С. 104.

  [12] Гуревич К.М. Профессиональная пригодность и основные свойства нервной системы. - М., 2006. - С. 109.

  [13] Деркач А.А., Кузьмина Н.В. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма. - М.: РАУ. 2003. - С. 12.

  [14] Деркач А.А., Кузьмина Н.В. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма. - М.: РАУ. 2003. - С. 13.

  [15] Деркач А.А., Кузьмина Н.В. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма. - М.: РАУ. 2003. - С. 17.

Скачать дипломную работу