Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Формирование конкурентоспособных стратегий развития ресторана

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Формирование конкурентоспособных стратегий развития ресторана
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 2:26:07
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.. 5

1.1. Сущность и значение конкурентности в ресторанном бизнесе. 5

1.2. Основные методы конкурентной борьбы. 7

1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. 10

1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге. 15

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ «ЛЕДИ МАРМЕЛАД». 28

2.1. История развития кафе-кондитерской «Леди Мармелад». 28

2.2. Организационная структура управления и анализ деятельности кафе-кондитерской «Леди Мармелад». 32

2.3. Маркетинговое исследование кафе-кондитерской “Леди Мармелад”. 39

2.4. Оценка качества обслуживания кондитерской “Леди Мармелад”. 48

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ НА РЫНКЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ НОВОРОССИЙСКА 51

3.1.Повышение эффективности использования персонала. 51

3.2. Разработка дополнительных услуг в кафе-кондитерская «Леди Мармелад» как фактор повышения его конкурентоспособности.. 55

3.3. Разработка программы контроля качества. 70

3.4. Продвижение кафе-кондитерской на городском рынке ресторанных услуг. 76

3.5. Определение эффективности предложенной рекламной кампании.. 80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 84

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 87

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конкурентное управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы заключается в анализе конкурентных свойств конкретной организации.

Задачи, поставленные при написании работы – рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренции М.Портера.

Объектом исследования выбрана кондитерская «Леди Мармелад»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Сущность и значение конкурентности в ресторанном бизнесе

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Существует множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важными в этом определении являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.

Во- вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

1.2. Основные методы конкурентной борьбы.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:

■ ценовую (конкуренцию на основе цены);

■ неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

■ фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

■ для проникновения на рынки с новыми товарами;

■ для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара ( фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:

■ промышленный шпионаж;

■ переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

■ выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;

■ закупка образцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;

2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товара и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

■ барьеры для входа;

■ ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

1. эффективный масштаб производства;

2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

6. доступ к каналам распределения;

7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

■ существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

■ существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

■ существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

■ существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;

■ спрос на товар и/или услугу растет медленно;

■ для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

■ затраты на производство играют важную роль для покупателя;

■ поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

■ продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

■ покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

■ поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

■ со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.

■ фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

■ потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

■ объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

■ отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

■ товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

■ покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

■ экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которуюкомпании играют на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 1.

Рис.1. Распределение долей рынка

Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу.

Стратегии лидера рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам.

Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться, тогда Kodak – как лидер рынка – выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков – она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширить его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Классическим примером того, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson. Когда в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами сбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шампунем иногда моют волосы и другие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson развернуло рекламную компанию, пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактике за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnson стал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара. Нейлон – детище компании Du Pont, демонстрирует классический пример расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое применение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом для изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин, мебельной обивки и ковровых покрытий.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка – убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее. Компания Campbel призывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для женщин.

Увеличение доли рынка. Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов – дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов – это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании.

Повышение производительности. Производительность на рынке означает выжимание больших прибыльности из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании – это еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой, как McDonald’s, целенаправленно занимается одним видом предпринимательской деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль.

Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую десятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника.Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером – преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных копаний - производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а “пожирая” небольших местных или региональных конкурентов.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать.

Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей?

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.

Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб, компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может приостанавливать слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

Обходной маневр – это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война – это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами.

Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремится к “окончательному разгрому” конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.

Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-последователь – это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы следующие за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.

Компания-подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговым комплексе.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Например шведская компания специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на профилактическом обслуживании.

Вывод:

¨ Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

¨ В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

¨ Стратегия удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше величить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

¨ Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

¨ Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

¨ Компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.

¨ Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ «ЛЕДИ МАРМЕЛАД»

2.1. История развития кафе-кондитерской «Леди Мармелад»

ООО «Файт» образовалось в 2002 г. Первым предприятием ООО «Файт» стала небольшая, уютная кофейня, которая открылась в 2003 г., которая настолько полюбилась гостям и жителям г.Новороссийска, что теперь без предварительного заказа столика попасть в кофейню практически невозможно.

Вторым проектом ООО «Файт» стало открытие кондитерского цеха, который бы производил исключительно высококачественную кондитерку, используя при этом оригинальную рецептуру и учитывая новые тенденции в кондитерском искусстве, а также пожелания потребителя. Уже после нескольких месяцев работы кондитерский цех ОО «Файт» участвовал в конкурсе «Лучшее готовая хлебопекарная и кондитерская продукция», проходившего в рамках выставки «Мельник, Пекарь, Кондитер – 2004 г.» Кондитеры ООО «Файт» заняли три первых места в следующих номинациях:

· Лучшее кондитерское изделие из воздушного полуфабриката

· Лучшее кондитерское изделие из бисквитного полуфабриката

· Лучший внешний вид кондитерского изделия

И, естественно, логическим продолжением работы стало открытие фирменного магазина, реализующего кондитерские изделия цеха под брендом «Леди Мармелад». Кондитерская открылась 19 июня 2004 г.и очень быстро стала излюбленным местом для детей и для взрослых. Уютный интерьер французской кондитерской, большой выбор кондитерских изделий на любой вкус, а также большой выбор горячих и безалкогольных напитков никого не оставляет равнодушным, сюда хочется приходить вновь и вновь.

03.07.2005 г. Произошло открытие второй кондитерской "Леди Мамелад" в г. Краснодаре.

22.12.2006 г. наше предприятие сделало городу очередной подарок. Это турецкая чайная «Шерефе» - восхитительная во всех отношениях: утонченный , в восточном стиле интерьер, интересные предложения по кухне и бару,также работает «Восточная лавка» в которой можно выбрать различные восточные сладости : пахлаву, рахат-лукум, халву, эзме и т.д.

На 2007 г. ООО «Файт» запланировано запуск сразу нескольких проектов, разных по своей концепции и назначению.

В 2005 году ООО «Файт» был награжден премией «Золотой журавль» , как самое успешно и динамично развивающееся предприятие на юге России.

Открывая год назад в г. Новороссийске первую кондитерскую рестораторам двигало огромное стремление дать возможность людям попробовать изумительные сласти, шедевры кондитерского искусства, которые для столичных жителей стали достаточно обыденными, в то время как здесь знали о них понаслышке и были лишены "сладких удовольствий".
Поэтому результатом долгой и тяжелой работы стало открытие кондитерского цеха, оборудованного по последнему слову техники, как следствие, магазина - кондитерской "Леди Мармелад", за которыми стоит команда кондитеров - профессионалов, творящих чудеса во главе с профессиональным шеф-кондитером, завоевавшим своим мастерством восхищение и уважение всех гостей кафе-кондитерской.

У шефа-кондитера огромный опыт работы в столичных заведениях высшей категории, а также опыт работы с мастерами австрийской школы кондитерского искусства. Теперь, работая здесь , используя последние технологии, а также бесценные знания, опыт и мастерство, шеф-кондитер творит маленькие чудеса, которые радуют гостей кафе-кондитерской и в будни, и в праздники.

Первая кондитерская "Леди Мармелад" открылась 19 июня 2004г. и очень быстро стала излюбленным местом для детей и для взрослых. Интерьер кондитерской напоминает милые, европейские кафешки, где очень приятно выпить чашечку кофе или изумительного горячего шоколада с каким-нибудь десертом. Большой выбор тортов и пирожных, производимых по уникальным рецептурам и европейским технологиям, а также широкий выбор коктейлей, горячих и безалкогольных напитков никого не оставляет равнодушным, сюда хочется приходить вновь и вновь.

03.07.2005 г. произошло открытие второй кондитерской "Леди Мармелад" в г. Краснодаре. За короткое время работы продукция кондитерской успела полюбиться жителям Краснодара, а сама кондитерская - стать излюбленным местом времяпрепровождения сластен. Интерьер и цены остались неизменны.

Обслуживание.
Система обслуживания в кондитерской достаточно своеобразна, и, может, не совсем привычна для потребителя «Десертной картой» магазина-кондитерской являются витрины, выбирать нужно глазами. Отсутствие карты можно расценивать как своеобразную гарантию свежести продукции. Компетентные продавцы - консультанты расскажут гостю о любом кондитерском изделии, либо напитке. Оплатив заказ гость может присесть за понравившийся столик, а заказ принесут немедленно.

Заказ тортов.

Магазин-кафе-кондитерская продаёт торты и пирожные на вынос, а с недавних пор можно взять с собой любой понравившийся напиток.
Если намечается какое-либо торжество, то в кондитерской принимается заказ на изготовление праздничного торта с учетом пожеланий клиента.

Таблица № 1

Характеристика предприятия

Тип объекта (буфет, закусочная, бар, кафе, ресторан, и т.д. ) и название предприятия ,организационно – правовая форма.	Магазин с кафетерием «Леди Мармелад» ООО «Файт»
Адрес фактического местонахождения объекта с указанием административного округа.	г. Краснодар , ул. Красная 172
Фамилия ,имя, отчество руководителя предприятия (предпринимателя)	Насибян Роман Арменович
Телефон руководителя, факс	8 (8617) 61-27-33
Юридический адрес предприятия, предпринимателя и № свидетельства	г. Новороссийск , ул Карла Маркса , 23 серия 23 № 001632770
Специализация объекта	Торговля, общественное питание
Принадлежность помещения ( собственность , аренда у кого)	Аренда ИП Нам А.М.
Общая торговая площадь Количество посадочных мест )	63 кв.м 28 посадочных мест
Численность работающих	14 человек
Режим работы объекта (дни,время)	С 10-00 до 23-00,без выходных
ИНН	2315093073
ОКВЭД ,код предприятия	55.30 55.40
Средняя заработная плата

Специализация и ассортимент

«Леди Мармелад»- это элитная, европейская кондитерская, специализирующаяся на продаже высококачественных кондитерских изделий (торты, пирожные, выпечка, печенье), производимых по уникальным рецептурам и европейским технологиям.

На сегодняшний день бренд «Леди Мармелад» узнаваем и напрямую ассоциируется с понятием качества у потребителей.

Основные характеристики продукции:

· Использование высококачественных продуктов и кондитерских ингредиентов

· Отказ от пищевых красителей, маргарина, яичного порошка и других сублимированных продуктов и пищевых заменителей

· Уникальность рецептуры

· Полное соблюдение технологического цикла производства

В кондитерском цехе ООО «Файт» был создан отдел контроля за качеством, поэтому в каждую коробку будет вложен контрольный листок с инициалами кондитера, что позволяет осуществлять выборочный контроль качества

Выбор кондитерских изделий велик, что позволяет удовлетворить потребности каждого нашего гостя. Здесь можно найти: шоколадные, фруктовые, сырные, творожные, ягодные торты и пирожные .

Помимо этого в кондитерской представлен большой выбор кофе, чая, безалкогольных напитков и коктейлей. Алкоголь в кондитерской не реализуется, запрет на курение.

2.2. Организационная структура управления и анализ деятельности кафе-кондитерской «Леди Мармелад»

Кафе-кондитерская «Леди Мармелад» оригинальное на сегодняшний день предприятие питания в городе Краснодаое. За небольшой промежуток времени (кафе работает около полугода) оно успело завоевать большое число постоянных клиентов, удовлетворяя их высоким качеством своих изделий и не мене высоким качеством обслуживания. «Леди Мармелад» предприятие сферы ресторанного бизнеса, поэтому продуктом данного предприятия является как товары, так и услуги.

Кафе заявило о себе как предприятие , не имеющее аналога в городе, как по эксклюзивности, так и по качеству своей продукции.

В кондитерской можно заказать или приобрести уже готовую продукцию, отдохнуть в уютной обстановке, наслаждаясь всевозможными кондитерскими, хлебобулочными изделиями на любой вкус, попробовать разнообразные горячие напитки, а так же молочные и безалкогольные коктейли. Интерьер небольшого зала, рассчитанный на 28 посадочных места, подтверждает название кондитерской, создает ощущение легкости и хорошего настроения. Здесь все гармонирует: холодильные витрины с постоянно меняющимся ассортиментом кондитерских изделий, касса, прилавки для реализации продукции, бар и стойка.

Хотя гостей немного смущает сочетание самообслуживания с обслуживанием официантов (расчет производится у прилавка сразу же после выбора изделия, после чего оформленное блюдо подает официант), никто из посетителей не покинул наше кафе не удовлетворенным.

Кафе «Леди Мармелад» - часть крупного предприятия ООО «Файт», генеральным директором является Насебян Роман Арменович.

В состав собственности ООО «Файт» входят:

Ø непосредственно кондитерская «Леди Мармелад» в г. Новороссийске и г. Краснодаре;

Ø кондитерский цех

Ø излюбленное место отдыха новороссийской молодежи - кофейня «Арома»

Вся работа кафе-кондитерской целиком зависит от качества управления. При этом основная нагрузка ложится на плечи управляющей. Высокие знания в сфере ресторанного бизнеса, организаторские, деловые и предпринимательские качества, умение создать систему работы и оплату труда, умение найти правильные пути дальнейшего развития, рационального использования финансов, умение управлять людьми – помогают добиться успехов в работе кондитерской.

Руководитель всегда выступает как организатор. Организаторская работа направлена на конкретных людей и выражается в их мобилизации, координации их совместных усилий, налаживании отношений и сотрудничества.

Руководитель – это человек, объединяющий группу. Он быстро выявляет потенциальных лидеров и выдвигает на ведущие позиции в объединении тех из них, кто обладает четкими коллективистскими установками. [1]

Функции управления кондитерской заключаются в осуществлении: общего руководства предприятием и его филиалами;

Ø технологической и технической подготовки производства и работников обслуживания;

Ø технико-экономического планирования;

Ø учета и финансовой деятельности;

Ø технического и продовольственного снабжения.

Важнейший элемент управления – организация труда, включающая моральное и материальное стимулирование работников кафе-кондитерской (См. приложение)

Как видно из рисунка на предприятии применяется линейная система управления: генеральному директору подчиняется управляющая, которая организует работу всего коллектива. Подбор и обучение персонала осуществляет менеджер по персоналу. Первоначально большую часть коллектива составляли выпускники градостроительного техникума, а благодаря перспективе карьерного роста многие из них заняли управленческие должности – стали менеджерами.

Для новых работников существуют специальные двух недельные обучающие курсы. Новички проходят стажировку непосредственно в зале кафе с последующими экзаменами. В случае неудовлетворительного результата возвращаются все затраты, связанные с прохождением стажировки (транспорт и др.), а практика оплачивается. На данный момент штат кафе-кондитерской состоит из 14 человек.

Таблица № 2

Основной штат сотрудников

Должность	Количество человек	Оклад, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Менеджер зала	2	6,5	13
Продавец-консультант	6	4,5	27
Бармен	2	6	12
Кассир	2	5,5	11
Кух. рабочий	2	4	8
ИТОГО			71

Все работники имеют постоянный оклад, а с увеличением объема продаж зарплата увеличивается.

Таблица № 3

Оплата труда строится следующим образом:

	Ученики	Практиканты	Работники
Продавцы-консультанты
Норма часов в мес., кол-во час/день	120ч/мес. 6 час/день, пт.,сб.,вс.-выходные	195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес.	195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес
Сроки	1 месяц	От 1 до 3 месяцев	Каждые полгода-контракт
Ставка, з/п	Ставка - 16,66 руб/ч з/п – 2000 руб/мес.	Ставка – 23,07 руб/час, з/п – 4500 руб/мес.	Ставка – 28,2 руб/час, з/п – 5500 руб/мес
Бармены
Норма часов в мес., кол-во час/день	120ч/мес. 6 час/день, пт.,сб.,вс.-выходные	195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес.	195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес
Сроки	1 месяц	От 1 до 3 месяцев	Каждые полгода-контракт
Ставка, з/п	Ставка - 16,66руб/ч з/п – 2000 руб/мес.	Ставка – 28,2 руб/час, з/п – 5500 руб/мес	Ставка – 33,3 руб/час, з/п – 6500 руб/мес
Кассиры
Норма часов в мес., кол-во час/день	120ч/мес. 6 час/день, пт.,сб.,вс.-выходные
Сроки	1 месяц
Ставка, з/п	Ставка - 16,66руб/ч з/п – 2000 руб/мес.

Помимо этого, один раз в год проходит аттестация сотрудников, прошедшие аттестацию сотрудники получают прибавку к з/п, равную 15% от оклада. Сотрудники, отработавшие год – получают надбавку равную 10% от оклада за стаж, каждые последующие года к этим 10% будут прибавляться по 5%

Финансовое состояние предприятия.

Аренда. Помещение и земля арендуется. Общая арендная плата составляет 60 тыс. руб. в месяц.

Основные статьи издержек. Соотношение постоянных и переменных издержек наглядно отображает таблица № 5

Выручка предприятия. На основе документов предприятия была составлена таблица фактической выручки предприятия по месяцам с июля 2007 года по июнь 2008 год:

Таблица. № 4

Структура издержек предприятия.

Постоянные издержки	Руб/месяц	Переменные издержки	% от объема производства
ФОТ	71000	Закупка товара	68
Начисления от ФОТ	18 602	Амортизация	2
Аренда	60000	Премиальные	13
Коммунальные услуги	5000	Коммунальные услуги	1,7
		Административные услуги	1,3
ИТОГО	154 602		86

Таблица № 5

Фактическая выручка в 2007-2008 году.

№	Месяцы	Выручка, руб.
1	2	3
1	Июль 2007	795 349, 41
2	Август 2007	1 095 270,67
3	Сентябрь 2007	1 104 578,56
4	Октябрь 2007	1 179 511,69
5	Ноябрь 2007	1 075 939, 56
6	Декабрь 2007	1 153 785,29
7	Январь 2008	936 718,01
8	Февраль 2008	837 270,71
9	Март 2008	1 042 785,06
10	Апрель 2008	951 552,53
11	Май 2008	1 058 104,62
12	Июнь 2008	1 032 735,37

Ценообразование.

Цена на продукцию в кондитерской устанавливается исходя из затрат, к которым добавляется торговая наценка.

Таблица № 6

Расчет наценочного коэффициента.

1. Исходные данные
- количество посадочных мест - количество рабочих дней - коэффициент посещаемости - планируемое количество посещений в месяц	28 30 5 4800
2. Статьи затрат	Рублей
- затраты на продуктовый набор - ФОТ и начисления - амортизация - материальные затраты - налоги - прочие затраты	70500 89 602 17137 7000 3311,8 10000
ИТОГО	197550,8

Средние затраты на приобретение продуктов на одного посетителя составляют:

Зп= ∑ Зп / ∑ Q = 70500 / 4800 = 14.7 рублей

Общие средние затраты на одного посетителя:

Зоб = ∑ Зоб /∑ Q = 197550,8 / 4800 = 41,15 рублей

Минимальный наценочный коэффициент:

Min. н.к. =Зоб /Зп = 41,15 / 14,7 = 2,8

где

З ⁿ- затраты на продуктовый набор в месяц,

З^об - сумма всех затрат за месяц,

∑ Q – планируемое количество посещений за месяц.

Min. наценочный коэффициент необходим для последующего расчета себестоимости блюда.

Процедура расчета себестоимости.

1. Рецептурный справочник.

2. Калькуляционная карта, где просчитывается стоимость ингредиентов.

3. Стоимость ингредиентов одного блюда умножается на наценочный коэффициент.

Рекламная деятельность.

Удачное расположение кондитерской в самом центре города, на одной из оживленных улиц, позволяет экономить на рекламе. Открытие кофейной не осталось незамеченной, так как вся масса транспортного движения проходит мимо “Леди Мармелад”. Наружная реклама одно из главнейших средств предприятия, тем более что выгодное предложение обеспечивает это средство наиболее эффективно. Рассматривая вопрос о привлечении публики, ее управляющие справедливо решили, что будут работать витрины и дополнительно визуальные объекты разменные по близости. Другая реклама для молодого заведения может оказаться экономически не оправданной, тогда как максимальное использование средств, которыми располагает сама точка, - это разумный и даже необходимый шаг для привлечения клиентов. Яркие, броские образы на фасаде здания, большие окна, увеличивающие обую насыщенность красками, баннеры с указанием наименее дорогих позиций, что в данном случае привлекательным для целевой группы, - вот основные рекламные ‘’орудия’ ‘’Леди Мармелад’. Медийные компании вряд ля могут сделать больше, ибо кафе рассчитан исключительно для тех кто ходит пешком: многие исследователи полагают, что путь который пройдет потенциальный посетитель не должен занимать свыше 10 минут и большая удаленность рекламоносителя неэффективна. В общем ставка в нашем заведении делается на людей, которые живут или работают рядом.

В период проведения акции используются местные СМИ – радио и телевидение, а также периодически осуществляется напоминающая реклама на радио “Европа плюс” и “Новая Россия”. Часть сведения кондитерской “Леди Мармелад” распространяют сами посетители.

2.3. Маркетинговое исследование кафе-кондитерской “Леди Мармелад”.

Маркетинговые исследования проводились в кондитерской «Леди Мармелад» в городе Краснодаре. Целью данного исследования является:

Ø определить потребителей компании;

Ø удовлетворенность клиентов по некоторым показателям;

Ø определение частоты использования данной услуги;

Ø привлекательных сторон для посетителей (широкий ассортимент, уникальность и т.д.)

Были сформулированы следующие гипотезы:

1. Большинство посетителей кондитерской женщины.

2. Возраст посетителей от 25 до 40 лет.

3. Больше 60% клиентов постоянные.

4. Средний уровень дохода на одного члена семьи от 5000до 8000 рублей.

5. Информация о кафе распространяется рекламой; привлекает сама вывеска.

В анкетах были использованы два вида вопросов: закрытые и открытые. В процессе анкетирования было опрошено 50 человек. Проанализировав всю полученную информацию, получили такие результаты:

1. Ответ на вопрос «пол» показал, что в большей степени кафе посещают женщины 75,6% и 24,3% мужчины.

Рис.2. Деление посетителей кафе по половому признаку

2. На вопрос «возраст» из 100% опрошенных:

Ø до 20 лет – 2,4%,

Ø от 20-30лет 36,6%,

Ø от 30-40 лет 34,14%,

Ø от 40-50 лет - 17,07%,

Ø люди старше 50 лет данное заведение не посещают.

Рис. 3. Классификация посетителей кондитерской по возрастному признаку

3. На вопрос «являетесь ли Вы постоянным клиентом?» 78,04% ответили положительно и только 4,8% отрицательно.

Рис. 4 Диаграмма «фактора возврата» клиентов кондитерской

4. Средний доход на члена семьи:

Ø до 2000 рублей - 17,03%,

Ø от2до5 тыс. рублей - 22,2%,

Ø от 5 до 8 тыс. руб. - 36,5%,

Ø от 8 и выше - 24,27%.

Рис.5. Доходы основных потребителей кафе-кондитерской

5. На вопрос «Основная причина посещения кафе?» 19,5% - с целью утолить голод, 34,5% - приобрести кондитерские изделия на вынос и 46% ответили «Просто отдохнуть».

Рис. 6. Основные причины посещения кондитерской

6. На вопрос «Откуда Вы получили первую информацию о кафе?»

Ø 24,3% - ответили от друзей,

Ø 41,7% - благодаря рекламе,

Ø 24,3% - случайно увидели.

Ø 9,7% - другие источники информации

Рис.7. Основные источники информации о кафе

7. «Что в кафе привлекает Вас больше всего?» респонденты ответил (респонденты давали ответы по нескольким пунктам одновременно, поэтому сумма процентов выше 100%)

Ø 4,8% - устраивает уровень цен,

Ø 53,6% - качество обслуживания,

Ø 31,7% - месторасположения,

Ø 85,3% - качество блюд,

Ø 9,7% - другое.

В графе «другое» ответили – интерьер, уютную атмосферу, приборы.

Рис.8. Показатели привлекательности кафе-кондитерской

8. Ответ на вопрос «недостатки»:

Ø уровень цен не устраивает -23,7%,

Ø качество обслуживания – 14,9%,

Ø месторасположения – 9,7%,

Ø качество блюд не указал никто.

Таблица № 7

На вопрос «об устранении недостатков» получены следующие ответы:

«№	Пожелание клиентов	%
1	Устранить шум от оборудования	5,7%,
2	Организовать стоянку	43,4%,
3	Внести изменения в систему обслуживания	27,5%,
4	Разработать более гибкую ценовую политику	23,4%.

9. Определены основные конкуренты кондитерской.

Ø кафе «Лате-Мате» - 58,5%

Ø кафе «Баскин Роббинс» - 7,3%,

Ø кафе «Сластена» - 12,4%,

Ø кондитерская «Люба» - 12,4%,

Ø «Триумф» - 9, 4%.

10. Преимущества конкурентных предприятий конкретно никто не указал.

11. Фактор возврата в кондитерскую «Леди Мармелад»:

Ø 80% опрошенных ответили положительно,

Ø 12% отрицательно.

И так, по результатам анкетирования получены следующие данные:

1. Большинство посетителей данного кафе женщины. Гипотеза номер один подтвердилась.

2. Средний возраст клиента от 20 до 30лет. Необходимо привлекать другие возрастные группы.

3. 78,04% являются постоянными. Хороший результат. При сохранении уровня обслуживания и эксклюзивности – число постоянных клиентов можно увеличить, а эксклюзивность кондитерской обеспечивает стабильное положение на рынке.

4. 36,5% - имеют средний доход от 5000 до 8000 рублей. Кондитерскую посещают люди с меньшим достатком. Надо разработать более гибкую ценовую политику для этой группы.

5. 31,7% посетителей узнали о кондитерской благодаря рекламе.

6. Выявлены основные конкуренты.

Анализ конкурентов

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Узнав сильные и слабые стороны своих соперников, можно разработать стратегию для превосходства над нами.

Таблица №8

Оценка показателей конкурентов.

Запросы потребителей	«Леди Мармелад»	«Лате-Мате»	«Сластена»	«Люба»
Широкий ассортимент	4	5	4	4
Качество блюд	5	5	3	5
Уникальность	5	5	4	4
Низкие цены	4	4	5	3
Местонахождения	5	5	5	5
Дизайн интерьера	5	5	3	4
Престижность кафе	5	5	4	4
Реклама	4	4	2	2
Уровень обслуживания	4	5	3	4
ВСЕГО	41	43	33	35

Критерии оцениваются по пятибалльной шкале :

1 – очень плохо,

2 – плохо,

3 – удовлетворительно,

4 – хорошо,

5 – отлично.

Сравнительный анализ показателей показывает, что среди конкурентов «Леди Мармелад» занимает второе место, это значит, что кондитерская владеет относительно высокой долей рынка ресторанных услуг г. Краснодара.

SWOT-анализ.

SWOT анализ рассматривает внутренние параметры предприятия: сильные и слабые стороны, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятии и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Таблица № 9

SWOT-анализ.

«S» - сильные стороны	«W» - слабые стороны
1. Уникальность кондитерской. 2. Собственный кондитерский цех. 3. Удачное месторасположение. 4. Большое количество постоянных клиентов. 5. Хороший ассортимент. 6. Высокая проходимость. 7. Квалифицированный правленческий персонал. 8. Новое оборудование. 9. Главная цель кондитерской – удовлетворение клиента.	1. Узкоспециализированность предприятия. 2. Негибкая ценовая политика. 3.Неорганизованные подъездные пути. 4.Плохо продуманная система обслуживания.
«O» - возможности	«T» - угрозы
1. Разработать дополнительные услуги. 2. Расширить ассортимент. 3. Разработать систему скидок. 4. Внести изменения в систему обслуживания. 5. Введение ежедневного меню.	1.Появление аналогичных предприятий 2.Инфляционный процесс 3.Налоговая политика. 4.Неблагоприятный сдвиг в курсе валют. 5.Ужесточение гос. регулирования.

Таблица № 10

Матрица SWOT

Возможности «О»

Угрозы «Т»

Сильные

Стороны

«S»

1. «S-O»

Благодаря расширению ассортимента, внесения дополнительных видов десертов и коктейлей, а также введения меню – число удовлетворенных клиентов увеличится. А эксклюзивность данного предприятия позволяет сохранять высокие цены.

3. «S-T»

Появление аналогичных предприятий не будет угрозой, если кондитерская продолжит работать «на клиент», на удовлетворение его потребностей.

Высокая проходимость и большое количество постоянных клиентов помогут избежать от инфляционных процессов, ожесточение налоговой политики и гос. регулирования.

Слабые стороны

«W»

2. «W-O»

Введение дополнительных услуг и расширения ассортимента помогут избежать узкоспециализированности предприятия. А наличие собственного цеха позволяет разработать менее дорогостоящую продукцию, для категории людей с низким достатком. Разработка скидок внесет изменения в ценовую политику.

2.4. Оценка качества обслуживания кондитерской “Леди Мармелад”

Характерным для сферы обслуживания является то, что кроме характеристики предоставляемых услуг требуется ее учесть их качество – собственно качество услуги, культуры обслуживания и доступность.

Уровень обслуживания в ресторанных предприятиях определяется полезностью услуг, и потребительской стоимостью. Иными словами, услуга рассматривается как результат деятельности, обладающий полезностью. Показатель потребительной стоимости определяется произведением количества и качества. Исходя из этого, абсолютное значение достигнутого уровня обслуживания рассчитывается по формуле:

J = On x Kоб = On x ( K культ x K дост. x K исп.), где

On – объем услуг, предоставляемых потребителям в кондитерской.

В «Леди Мармелад» On = 7000 рублей в день. Значит абсолютное значение уровня обслуживания в кондитерской:

J = 7000 р x 125 = 875000 р.

Качество обслуживания в кондитерской должно соответствовать потребительской стоимости 875000 р. Это нереальные деньги, а число, которое определяет ожидание потребителей, выраженное в денежном эквиваленте.

Каждая из составляющих формул является сложным элементом. Так объем (количество) услуг характеризуется объемом их реализации в стоимостном выражении. Для сопоставимости его во времени и территориям возникает необходимость корректировки его величины в зависимости от ценовой политики регионов. Для этого вводят специальные коэффициенты.

Наиболее сложным является показатель уровня качества услуг. Это – комплексный показатель, характеризующий множество свойств, составлявщих качество обслуживания, качество исполнения заказа, культура обслуживания населения и доступность услуг.

К = К исп. х К дост. х К клт.

Прямые и косвенные характеристики при определении уровней качества исполнения заказов и культуры обслуживания подстраховывают и подтверждают друг друга.

Доступность учитывает затраты времени и денег потребителя на

доступ к получение ресторанной услуги.

Теперь вычислим реальное значение уровня обслуживания

Таблица № 11

K культуры

Критерии

Оценки

1. Внешний вид

2. Дизайн

3. Профессионализм обслуживания

4. Санитарное обеспечение

5. Доброжелательность

ИТОГО

K культуры = 4,6

Таблица № 12

K доступности

Критерии

Оценки

1. Месторасположения

2. Реклама

3. Ценообразование

4. Скорость обслуживания

5. Скорость выполнения заказа.

ИТОГО

K доступности = 4,6

Таблица № 13

K исполнения

Критерии

Оценки

1. Качество обслуживания

2. Качество пищи

3. Сервировка стола

4. Выкладка продуктов

5. Форма обслуживания

ИТОГО

K исполнения = 4,4

K обсл. = 4,4 x 4,6 x 4,6 = 93,1

Таким образом:

J = 7000р х 93,1 = 651700 р

На сегодняшний день абсолютное значение уровня обслуживания в кондитерской «Леди Мармелад» составляет 651700, а это на 223300 ниже идеального показателя.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ НА РЫНКЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ НОВОРОССИЙСКА

3.1.Повышение эффективности использования персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

¨ индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

¨ групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

¨ Рациональное разделение труда;

¨ Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

¨ Укрепление служебной дисциплины в организации;

¨ Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

¨ Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

¨ Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

¨ Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

¨ Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания.

Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Целесообразно предложить систему контроля качества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить ответственных. Информация о системе контроля представлена в таблице 13.

Таблица 14

Система контроля качества

№	Название подразделения	Объект контроля	Мероприятия	Периодичность	Ответственный
1.	Кухня	Качество блюд	Личный контроль	постоянно	Шеф-повар
2.	Кухня	Запасы продуктов	Инвентаризация	2 раза в месяц	Шеф-повар
3.	Кухня	Инвентарь и оборудование	Инвентаризация	1 раз в 6 месяцев	Шеф-повар
4.	Кухня	Чистота помещений	Наблюдение	Постоянно	Шеф-повар
5.	Зал	Качество обслуживания	Наблюдение, книга жалоб и предложений,	Постоянно	Менеджер зала
6.	Зал	Имущество зала	Инвентаризация	1 раз в 6 месяцев	Менеджер зала
7.	Зал	Посуда	Инвентаризация	1 раз в месяц	Менеджер зала
8.	Зал	Чистота помещения	Наблюдение	Постоянно	Менеджер зала
9.	Бар	Выручка	Наблюдение	Постоянно	Менеджер зала
10.	Бар	Имущество бара	Инвентаризация	1 раз в месяц	Менеджер зала
11.	Склад	Количество товаров	Инвентаризация	1 раз в неделю	Менеджер по снабжению
12.	Управление	Прибыль	Финансовый отчет, бюджет и бизнес-план	1 раз в месяц	Топ-менежер

3.2. Разработка дополнительных услуг в кафе-кондитерская «Леди Мармелад» как фактор повышения его конкурентоспособности

У многих гостей кондитерской и других ресторанных предприятий есть дети, но в Новороссийске почти нет мест, где можно отдохнуть всей семьей. В ресторанах высокой кухни персонал редко обращает внимание на юных гостей, ограничиваясь в некоторых случаях подарком. А в то же время такой гигант фаст-фуда как МакДоналдс долгое время зарабатывал исключительно на "детях". И это очень поучительный пример, который целесообразно взять на вооружение. Тем более что кухня кондитерской рассчитана, в большинстве случаев, на маленьких посетителей. Следовательно, если правильно организовать досуг малышам, можно привлечь дополнительного клиента без особых усилий, тем самым увеличить заполняемость заведения в утренние и дневные часы.

Проект детского ресторана может быть актуален тогда, когда это не просто ресторан с определенным набором блюд и напитков, а своеобразный развлекательный комплекс. В таком заведении обязательно должно быть игровое направление. Это может быть: детская горка, детская комната с лестницами, машинками, шариками, игрушками, шалашами и мини-аттракционами – для крупных заведений, и красиво оформленный игровой уголок (столик) с игрушками для маленьких предприятий. Одним словом, обычным набором услуг (меню, напитки) детский ресторан просто не может ограничиться. Все дело в детской психологии. Дети не самые большие любители поесть, но они едят и пьют с удовольствием в местах игры или покупок игрушек. Именно развлекательный фактор для них является приоритетным. С точки зрения ресторанного бизнеса, который зарабатывает на еде и напитках, это не слишком выгодно, так как необходимы существенные инвестиции в набор развлечений, который сам по себе дохода не приносит, а является только дополнением к кухне. Положительный момент – дети большие консерваторы в том, что касается еды и развлечений, привыкнув в определенному месту питания и отдыха, ребенок будет тянуть туда родителей снова и снова.

По статистике, в ресторанах и других предприятиях питания, где организованы детские клубы, в выходные сети собираются в среднем 30-40 детей с родителями. Благодаря работе с детьми, посещаемость в выходные с момента появления детского клуба в этих заведениях выросла в 3-4 раза.

Сегодня детские программы привлекают много семейных пар с детьми и приносят ресторанным предприятиям прибыль.

По статистическим сведениям сумма выручки от обедов в выходные дни благодаря детским клубам увеличилась в три раза. Кроме того, организация на базе своего предприятия детского клуба помогает ему повысить свой имидж.

Большой интерес посетителей к детским программам, растущее количество гостей с детьми и положительные отзывы подтолкнули руководителей кафе-кондитерской к более масштабным проектам. По наблюдениям, выбор места для семейного похода зачастую диктует ребенок. Следует помнить, что развлечения только в детском клубе со временем приедаются, многие программы дети будут знать наизусть. Как правило, им хочется не просто играть со сверстниками, а стать участниками одного большого представления.

Целесообразно готовить для маленьких гостей костюмированные детские шоу-мюзиклы. Для всех представлений необходимо написание сценария, приглашение актеров..

Шоу можно проводить 1 раз в месяц в субботу или в воскресенье. Продолжительность каждого представления не должна превышать более 2-х часов.

Обеспечение детского клуба.

В качестве исполнителей в детском клубе могут быть привлечены студенты театральных ВУЗов, студенты Института туристского бизнеса СГУТ и КД, а также артисты местных театров и клубов на основании заключённых договоров. Оплата тоже будет осуществляться по договорённости, на основании этого будет установлена входная плата на представление.

В связи с маленькой площадью помещения кондитерской и малым количеством посадочных мест, количество играющих артистов не должно превышать 3-4 человек. Программы должны быть мобильными, интерактивными, с привлечением в участии самих детей.

Средняя оплата труда одному члену анимационной группе за одно представление равна 2500 рублей. Следовательно, в среднем затраты на оплату труда составят 10 000 рублей за одно выступление.

Оформление зала шариками, цветами, флажками и другими атрибутами берёт на себя кафе-кондитерская. В среднем эти затраты составят в среднем 5000 рублей.

Расходы на рекламу будут незначительными, так мероприятия детского клуба войдут в основную рекламу кафе-кондитерской. Кроме того, ООО «Файт» имеет собственную базу своих постоянных клиентов, благодаря которой менеджер по работе с клиентами разошлёт пригласительные заблаговременно. Единовременная реклама в СМИ, в бегущей строке местного телевидения составит не более 1500 рублей.

Стоимость детского шоу обойдётся родителям в 1000 рублей. В эту сумму включены:

Ø шоу-программа с участием их детей;

Ø специально разработанное детское меню

Таблица № 15

Расходы и доходы предприятия

от реализации инновационного проекта (одна шоу-программа)

№ п.п.	Статья	Расходы (рублей)	Доходы (рублей)
1	Оплата труда членам анимационной группы	10000
2	Оформление торгового зала	5000
3	Реклама в СМИ	1500
4	Стоимость шоу-программ (при 100 % заполняемости кафе)		28 000

Таким образом, налогооблагаемая прибыль предприятия от проведения одного шоу-мероприятия составит 11,5 тысяч рублей. Следует отметить, что родители посещают шоу-программу бесплатно. Но, как говорилось выше, во время представления реализация продукции увеличится в 3-4 раза.

Кроме того, детский клуб в кафе будет открыт с 12 до 17. В программу развлечений входит игротека в детском уголке, беседы со сверстниками, рисование, просмотр мультфильмов в режиме нон-стоп. В эти дни предлагается специальное детское меню, разработанное по специальной рецептуре.

Имеет смысл предложить специальное детское меню: фрукты, мороженое, пирожное. Наиболее выигрышным ходом будет использование красочной и практичной посуды, сервировки и прилагаемой в дополнение к обеду игрушки. Удачное решение предоставить возможность посетителю заказать любое блюдо, например, торт для именинника со специальной надписью для него.

Оформить меню следует так, чтобы оно понравилось малышу и привлекло его внимание, поэтому будет не лишним украсить его яркими картинками. В названиях блюд можно использовать слова из детских сказок, имена вымышленных сказочных героев.

Текст меню – следует написать в доступной для чтения ребенка манере, а на обратную сторону страниц можно нанести раскраски, ребусы, кроссворды. Во время ожидания заказа ребенок может заняться ими, необходимо позаботиться о наборе цветных карандашей.

В отличие от традиционного для нашего предприятия изготовления кондитерских изделий, продукции для детей целесообразно применить метод минимальной обработки. Чем меньше пища обрабатывается, подвергается воздействию пламя и пара, прессуется и смешивается с химическими веществами, тем больше сохраняется в ней полезного для здоровья.

В ходе маркетинговых исследований был выделен следующий целевой сегмент или группа сегментов, на которые будет направлены маркетинговые действия - это группа людей от 20 до 45 лет со средне-месячным достатком 5000-8000 руб.

Для эффективного функционирования предприятия необходимо соблюдать все технические процессы. Для успешного прохождения этих процессов необходимо наличие высококвалифицированных работников, производственные мощностей, договор с поставщиками, сырье, оборудование и качественная продукция.

Жизненный цикл продукта должен содержать все необходимые фазы:

Ø 1 фаза разработки продукта;

Ø 2 фаза внедрения;

Ø 3 фаза развития;

Ø 4 фаза зрелости;

Ø 5 фаза упадка.

Концепция жизненного цикла продукта полезна для описания функционирования продукта на рынке. Она является способом осмысления работы рынка, его среды и конкуренции, а так же предвиденье реакции продукта по действие рыночных сил.

Способность к изменениям, нововведениям позволяет осуществлять деятельность долгие годы. Если предприятие не будет реагировать на потребности рынка, то это может привести к потере посетителей. Вследствие чего может уменьшиться прибыль.

Расчет потребности в основных фондах.

Основные средства представляют собой совокупность материальных вещественных цен, используемых в качестве средств труда и действующих в натуральной форме в течение длительного времени как в сфере материального производства так и в непроизводственной сфере. Стоимость основных средств предприятия погашается путем начисления износа (амортизированной стоимости) и списания на издержки производства в течение нормативного срока их полезного использования, по нормам, утвержденным в установленном законодательством порядке.

Здание, общей площадью 70 кв. метров мы арендуем, поэтому к основным средствам его отнести не можем. Стоимость арендной платы составляет 60000 в месяц.

Эта сумма аренды будет перенесена на стоимость продукций. Основные средства, находящиеся в наличие предприятия, рассмотрены в следующей таблицы.

Таблица № 16

Основные фонды предприятия

Наименование	Количество шт.	Цена руб	Стоимость руб.
Холодильная камера	2	20000	40000
Морозильная камера	2	15000	30000
Сплит системы	1	17000	17000
Посудомоечная машина	1	12000	12000
Холодильная витрина	2	20000	40000
Электрическая Плита	1	10000	10000
Духовой шкаф	2	25000	50000
Кремовзбивальная машина	1	23000	23000
Тестомесильная машина	1	18000	18000
Взбивальная машина	1	18000	18000
Кофеварка	1	25000	25000
Кофемолка	1	6500	6500
Электрический чайник	1	5400	5400
Контрольно кассовый аппарат	1	30000	30000
Барная стоика	1	27000	27000
Здание кондитерского цеха	1	210000	210000
Итого			511900

Итак, стоимость основных фондов составляет 511900 руб.

Производственный план включает в себя целый ряд затрат, связанных с производством услуг и продукций нашего предприятия.

Следующим шагом будет вычисление оборотных средств.

Оборотные средства, т.е. материальные ресурсы в отличие от основных фондов, используются в одном производственном цикле, и стоимость их переносится на продукт сразу и полностью.

К оборотным средствам относятся денежные средства, необходимые предприятию для создания производственных запасов на складах и в производстве, для расчетов с поставщиками, бюджетом, для выплаты заработных плат и т.п.

Таблица № 17

Расчет стоимости оборотных средств

Наименование	Количество шт.	Цена руб.	Стоимость руб.
Столы	8	5000	40000
Стулья	32	2000	64000
Столовая посуда			15000
Столовые приборы			7000
Салфетницы	10	250	2500
Инвентарь			5000
Подносы	10	300	3000
Шторы	4	1500	6000
Производственный инвентарь			15000
Униформа	12	500	6000
Стеллажи	2	5000	10000
Шкаф для посуды	1	4500	4500
Прочие расходы			7000
Итого			185000

Сумма оборотных активов составляет 185000 руб, в эту стоимость не вошли стоимость продуктов и напитков.

Детское меню

Для определения себестоимости необходимо перечислить основные блюда, которые будут представлены как дополнительная услуга и вычислить затраты на сырье производства каждого блюда.

Таблица № 18

Яблоки запеченные – “Сахарное лукошко”

Наименование	Вес в гр.	Цена продуктов/руб.	Стоимость в руб.
Яблоки	0,125	40	5
Творог	0,031	60	1,9
Изюм	0,015	80	1,2
Сахар	0,015	16	0,24
Мед	0,040	120	4,8
Вода	0,012		1
Кислота лимонная	0,0001	50	0,005
Орехи грецкие	0,0052	70	0,37
Итого			14,6
Выход	130

Метод приготовления:

Из яблок удаляют семенные гнезда. Углубление, которое образовалось заполняют фаршем из протертого творога, обсушенные изюм и сахар. Яблоки кладут на лист доливают небольшое количество воды, запекают в духовом шкафу в течении 15-20 мин при подаче яблоки поливают сиропом и посыпают измельченными орехами.

Таблица № 19

Десерт «Творожное чудо»

Наименование	Вес в гр.	Цена продуктов в руб.	Стоимость в руб.
Творог	0,400	60	24
Молоко	0,350	20	7
Сахар	0,200	16	3,2
Желатин	0,03	300	9
Сахар ванильный	0,003	60	0,018
Сироп плодово- ягодный	0,300	80	24
Выход	1000/300
Итого			67,3

Метод приготовления:

Творог протирают, в кипяченое молоко вводят предварительно замоченные желатин, сахар, доводят до кипения. Массу охлаждают до температуры 30-40 С и вливают, непрерывно помешивая, в протертый творог. Полученную массу разливают в формы и охлаждают. При подаче желе поливают сиропом.

Таблица № 20

Десерт «Сладкий орешек»

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
Чернослив	0,050	120	6
Орехи грецкие	0,016	70	1,12
Йогурт	0,070	50	3,5
Сахарная пудра	0,010	16	0,16
Шоколад	0,010	150	0,15
Выход	150
Итого			11

Метод приготовления:

Чернослив фаршируют обжаренными и измельчёнными орехами. Йогурт взбивают до образования пышной пены, постепенно добавляя сахарную пудру.

Взбитый йогурт кладут в креманку, сверху укладывают 5 шт. фаршированного чернослива и посыпают тертым шоколадом.

Таблица № 21

Десерт «Розовый фламинго»

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
Клубника или малина	0,500	50	25
Йогурт	0,400	30	12
Сахарная пудра	0,100	16	1,6
Выход	1000
Итого			38,6

Метод приготовления:

Ягоды полить йогуртом, посыпать сахарной пудрой. Подаётся в креманке.

Таблица № 22

Десерт «Грушевый щербет»

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
Груши свежие	0,125	50	6,25
Сливки (жирн35%)	0,018	60	1,08
Сахарная пудра	0,003	16	0,048
Орехи грецкие	0,0053	120	0,64
Кислота лимонная	0,0001	50	0,005
Выход	125
Итого			9

Метод приготовления:

Груши очищают от кожицы, разрезать пополам, удаляют сердцевину и варят в подкисленной воде в течение 7-10 мин.

Охлажденные груши кладу в вазочки, украшают взбитыми с сахарной пудрой, сливками, посыпают жареными орехами.

Таблица № 23

Десерт «Вишнёвая бабка»

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
Вишни свежие	0,435	50	22
Сахар	0,175	16	2,8
Яйца	6,220	25	5,5
Мука пшеница	0,150	20	3
сметана	0,150	80	12
корица	0,005	120	0,6
Маргарин	0,0020	60	0,12
Выход	1000
Итого			46,02

Метод приготовления:

Из промытых вишен удаляют косточки, посыпают сахаром сырые желтки, остаток сахара, корицу и сметану хорошо перемешивают, добавляют муку, взбитые белки и подготовленные вишни. Массу выкладывают в смазанную маргарина форму и запекают в духовом шкафу.

Таблица № 24

Десерт из абрикосов

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
абрикосы	0,086	80	7
Яйца (белки)	0,037	25	0,93
Сахар	0,0040	16	0,064
Кислота лимонная		50	0,001
маргарин	0,002	60	0,12
Выход	150
Итого			8,2

Метод приготовления:

Промытые – абрикосы без косточек , припускают, протирают, кладут в них сахар, лимонную кислоту, перемешивают и добавляют взбитые белки. Массу выкладывают в смазанную маргарином формы и затем кладут в духовом шкафу. Подают горячим в форме, сразу после приготовления.

Таблица № 25

Десерт «1000 и одна ночь»

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
Консервированная вишня	0,220	50	11
Черный горький шоколад	0,225	150	33,7
Белый молочный шоколад	0,175	150	26
Сливки	0,300	60	18
Какао	0,005	100	0,05
Желатин	0,07	300	21
Яйца/белок	0,100	25	2,5
Сахар	0,075	16	1,2
Выход	600
Итого			103

Метод приготовления:

Растопить черный шоколад отдельно от белого, долить сливками. В массу с черным шоколадом добавить какао, желатин растворить в теплом белом и черном шоколаде, яичные белки взбить с сахаром и добавить в обе емкости с шоколадом. В массу с молочным шоколадом добавить вишню.

Шоколадно яичную массу вылить слоями в форму, чередуя слой массы черный и шоколада с белым. Форму с десертом поместить в холодное место на 6-8 часов. Подают десерт, украшенный крупной шоколадной стружкой.

Таблица № 26

Коктейль-фреш из ягод

Наименование	Вес в гр.	Цена в руб.	Стоимость в руб.
Клубника	1,200г	50	10
Йогурт	0,800г	30	24
Ванильный сахар	0,005г	60	0,3
Молоко	0,400г	20	0,8
Ягодный сироп	0,0010г	80	0,08
Киви	0,05	40	2
Выход	1460/6порц
Итого			37,5

Метод приготовления:

Все ингредиенты взбить в блендере в однородную густую массу. Разлить по стаканам, украсить кусочками киви.

Зная наценочный коэффициент - 2,8 , можно рассчитать себестоимость каждого блюда:

Таблица № 27

Расчет себестоимости

Себестоимость	Расчет себестоимости	Сумма
1 «Сахарное лукошко»	14,6 *2,8	43
2 «Творожное чудо»	67,3*2,8	195,2
3 «Сладкий орешек»	11*2,8	31,9
4 «Розовый фламинго»	38,6 * 2,8	111,94
5 «Грушевый щербет»	9 * 2,8	26,1
6 «Вишнёвая бабка»	46,02 *2,8	133,5
7«Десерт из абрикосов»	8,2 *2,8	23,8
8 «1000 и одна ночь»	103 *2,8	298,7
9 «Коктейль-фреш из ягод	37,5 *2,8	108,75

Стоимость предоставляемых услуг можно определить зная общие затраты и объем услуг при наличии 70 человек в день:

197 500,8 : (70 * 30) = 94,1 руб.

Средняя стоимость заказа составит 94, 1 рублей

Средняя цена обеда складывается из ее средней себестоимости – 98,3р, ожидаемой прибыли (для кафе это 50%), налога на добавленную стоимость 18 %

(94,1 + 49,15) *0,18 = 25,8 руб.

Итог средняя цена одного заказа составит:

147,45 + 25,8 = 153,25 руб.

Планируется, что в день каждый из 70 человек приобретёт в среднем продукции на сумму около 154 руб. Отсюда выручка в день составит – 10780 руб., а в месяц 323 400 руб.

Таблица № 28

Смета затрат на производство товаров и услуг

Затраты	Год/руб.	Месяц/руб.	День/ руб.
Основные Средства	511900	42652	1421
Оборотные Средства	185000	15417	514
Заработная плата	1167552	96276	3243
Сырье	846000	70500	2350
Аренда	720000	60000	2000
Коммунальные платежи	60000	5000	167
Прочие расходы	120000	-10000	300
ЕСН	39 741, 6	3311,8	110,4
Итого	3650193,6	304183,8	10105,6

Прогнозный объем продаж в день состоит:

Объем продаж = Опр + 4*В пр. + П пр./6 = ед.

Где О пр. - оптимистический прогноз

В пр. – наиболее вероятный

П пр. – пессимистический прогноз

Исходя из количества посадочных мест (28 посадочных места), предположим, что при оптимистическом прогнозе процентная загруженность составит 100 человек, при пессимистическом 40 человек, в среднем это цифра составит 70 человек в день

V продаж = 100 + 4*70 + 40/6 = 386, 7

В среднем сумма выручки в месяц составляет 323 400, а затраты на производство данных услуг согласно смете равна 304183,8, значит налогооблагаемая прибыль – 19 216,2 рубля.

Блюда из детского меню разработаны с учетом детской диетологии, они легкие, нежирные и интересно оформленные.

На память о весело проведенном времени всем гостям детского клуба дарят шарики с логотипами кафе-кондитерской «Леди Мармелад».

Для совершенствования работы детского клуба несколько раз в год целесообразно будет проводить анкетирование родителей. Им будут предложены вопросы о профессионализме работы воспитателей и клоунов, зрелищности проводимых мероприятий, качестве блюд из детского меню и игрушек; высказать свои пожелания. В дальнейшем целесообразно взять в штат арт-менеджера, который будет координировать работу детского клуба. В его обязанности будет входить анализ и обработка анкет, на основании которых через некоторое время будет приниматься решение о том, что и как следует изменить.

Следует отметить, что прибыль от прошедшего шоу складывается ещё и из выручки от продажи десертов родителям. В среднем в течение одного дня (суббота или воскресенье) представление посещают около 28 человек детей. Как правило, поход в кафе - семейное мероприятие, можно допустить, что количество взрослых, сопровождающих детей, на празднике – около 30 человек. Средний счет в кафе-кондитерской – 500 руб. Следовательно, выручка от обедов родителей будет равна 15 000 руб.

Таким образом, налогооблагаемый доход от реализации инновационного проекта в месяц составит:

Шоу-программа + выручка от реализации детского меню + выручка от обедов родителей = 11 500 + 19 216,2 + 15 000= 45 716, 2 рублей

Очевидно, что реализация предложенного проекта повысит имидж исследуемого предприятия кафе-кондитерской «Леди Мармелад», привлечёт дополнительного клиента, тем самым увеличит доходность предприятия.

3.3. Разработка программы контроля качества.

Эффективность работы персонала зависит от многих факторов. Но есть такие профессии, где успешная деятельность людей в значительной мере зависит от умения общаться: например, менеджеры, метрдотели, официанты, т.е. работники, непосредственно вступающие в контакт с гостями ресторана.

Персонал важнейший «механизм» заведения. Сотрудники должны переживать за ресторан и за те позиции, которые есть в меню; в противном случае у гостей невозможно пробудить интерес. Хорошее настроение, излучаемое персоналом, влияет на посетителей. Когда они находятся в заведении, им должно быть хорошо. И тогда для администрации и для персонала делом чести становится задача: удержать «стрелку хорошего настроения» в положительной зоне.

Для персонала обучение – некие навыки и знания, которыми люди должны пользоваться при выполнении функциональные обязанности. Для официанта в первую очередь необходимы знания винной карты и меню. Сведущее - обучение сервиса и стандартов обслуживания, применяемые в данном ресторане.

Внешний маркетинг приводит посетителей в ресторан, но не выйдет ничего хорошего, если услуги предоставляемые персоналом, не то что не превосходят, а просто не отвечают ожиданиям гостей. Кухня может быть выдающейся, но если официант проявит невнимательное отношение или нерадивость в предоставлении услуги, общее впечатление о заведении у посетителей ухудшится. Им безразлично, что вы предлагаете великолепные блюда, потому что без хорошего обслуживания удовлетворить гостей практически невозможно.

Момент истины возникает, когда персонал и посетители вступают в контакт. Опыт, мотивация и другие инструменты, которыми пользуются официанты, соединенные с ожиданиями и поведением посетителей, создают впечатление об обслуживания.

Исследования показали, что если заведение сможете хотя бы на 5 процентов увеличить численность постоянной клиентуры, то добьется роста прибыли приблизительно на 25 процентов. Повышая качество обслуживания, предприятия общественного питания повышают число постоянных гостей и получают больше прибыли.

Существуют средства, позволяющие значительно повысить эффективность коммуникации. Наилучшим образом эта цель достигается с помощью так называемых активных методов обучения, позволяющих формировать компетентность в общении как устойчивую характеристику личности и корректировать уже сложившийся стиль общения. Существует множество форм обучения персонала. Несомненно, наиболее эффективной из них, особенно если речь идет о практической разработке с линейным персоналам, является тренинг или социально-психологический тренинг.

Термин "социально-психологический тренинг" (далее тренинг) был впервые введен в научный обиход немецким психологом М. Форвергом. В широком смысле под ним понимают форму обучения, нацеленную на развитие у людей конкретных навыков и умений общения, а также форму соответствующей их коррекции. Специфика метода заключается особым образом организованном взаимодействии участников занятий и может быть раскрыта через приведенные ниже принципы обучения.

Тренинг – процесс обучения, в ходе которого сотрудники только получают новые знания, но и могут отработать их в ролевых играх и потом закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок.

Тренинги проводятся подготовленными специалистами бизнес-тренерами, обладающими не только специальными знаниями, но и хорошими практическими навыками обучения персонала. Тренер может быть как сотрудник заведения, так и привлеченный со стороны. Несомненно обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую предприятию, наиболее эффективно сможет точно хороший специалист.

Прежде всего, тренинг отличается от традиционных форм обучения (лекция, семинар) тем, что здесь учат как делать на конкретных примерах. То есть акцент в обучении сделан на формировании и развитии практических навыков и умений общения персонала в процессе работы.

Другим существенным отличием тренинга является то, что участники занятий не получают знаний в "готовом виде", как, например, на лекции. Обучение здесь организовано как совместная исследовательская деятельность учебной группы. В качестве предмета изучения выступает собственное общение группы в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность обучаемых, т.е. в нашем случае деятельность персонала по обслуживанию гостей кафе. Иными словами, тренинг представляет собой некий вариант обучения на моделях.

В качестве моделей берутся наиболее типичные ситуации из повседневной практики конкретного персонала кафе.

Наш тренинг из цикла трех тренингов для линейного персонала ресторана и гостиницы, посвященный техникам продаж блюд, напитков, услуг и атмосферы ресторана.

Тренинг – Как научить персонал продавать – блюда, напитки и атмосферу заведения. Продолжительность тренинга восемь часов, численностью не более 14 человек, которые проводятся в форме ролевых игр, групповых дискуссий, а также специальных техник и упражнений.

Цели программы обучения:

Ø Формирование стратегии поведения персонала с целью повышения продаж в заведении;

Ø Дать возможность участникам оценить свои сильные и слабые стороны при общении с Гостем;

Ø Научить участников планировать и управлять ходом разговора с Гостем;

Ø Показать персоналу необходимость знания меню и винной карты с точки зрения Гостя;

Ø Выявление типичных ошибок при общении с Гостем, для дальнейшего их избежание;

Ø Знакомство со способами создания атмосферы открытости и доверия в заведении.

В программе тренинга:

Ø Теория по физическим зонам контакта.

Ø Теория: рациональные и эмоциональные потребности Гостя. Необходимость понимания не только тех потребностей Гостя, о которых он говорит. Но и тех, которые для него важны и о которых он не скажет.

Ø Теория по вопросам. Виды вопросов и место каждого вида на протяжении общения с Гостем.

Ø Типичные ошибки персонала при общении с Гостем.

Ø Обсуждение с участниками необходимости знания всех тонкостей меню и карты напитков. Способов приготовления блюд, времени приготовления, всех возможных ингредиентов блюд и соусов, способов подачи и любой другой информации полезной для Гостя.

Ø Необходимость расшифровки ингредиентов для Гостя.

А также программа тренинга включает ролевые игры. Конкретные ситуации, которые официант или бармен должен решить, представлены в таблице 29.

Таблица 29

Примерная тренинговая программа для обслуживающего персонала кафе-кондитерской.

Поставленные задачи	Пути решения задач
1. Встреча Гостя, как начальный этап продажи.	Официант с улыбкой и с хорошим настроением приглашает Гостя за столик.
2. Приемы выяснения истинных потребностей Гостя. Индивидуальная ориентация на Гостя.	Официант, подходя к Гостю и понимая различие между людьми, т.е. их социальный статус, предлагает меню и услуги кафе.
3. Предложение меню.	Официант подает меню и не разворачивается и уходит, а в форме ненавязчивого предложения рекламирует блюда дня, или какой либо бонус для постоянных клиентов.
4. Способы увеличения чека.	Часть программы – дополнительные продажи. Официант и бармен должны иметь возможность предложить, к примеру, подходящий сладкий соус к выбранному кондитерскому изделию.
5. Эффективная презентация блюд.	В кафе проводятся дегустации, официанты пробуют на вкус те блюда, которые продают. Официант, рекламируя и продавая блюда, может дать точное описание блюду и передать его вкусовые качества Гостю.
6. Эффективная презентация напитков и коктейлей.	Официанты должны знать и уметь предлагать любые напитки кафе-кондитерской

Каждый официант или бармен должны "исполнять роль" в соответствии с его собственными представлениями о характере и манере поведения Гостя, а также о ситуации, в которой он действует. Остальные работники, не участвующие в процессе обучения, выступают в качестве зрителей-экспертов. Которые должны увидеть, чье поведение было лучше, кто был убедительнее. После разыгрывания сюжета проводится групповая дискуссия, обсуждение увиденного - реализованного в игровой форме решения ситуации.

Цель этого обсуждения - сделать психологически более прозрачными, очевидными и понятными взаимоотношения персонажей ролевой игры, мотивы их поведения, нормы, которым они следуют, особенности их характеров и последствия выбранного решения. То есть в ходе обсуждения анализируются правильность и точность оценки ситуации участниками занятий, уместность и правильность выбранных ими способов решения проблемы. После чего просматривается видеотренинг этих же самых ситуаций, роли которые исполняют профессионалы. Вместе с тем" включение в программы видеотренинга делает его уникальным методом. Этим создаются предпосылки для коррекции навыков и умений общения, необходимых для эффективного выполнения профессиональной деятельности.

Благодаря тренингу, в которой использована ролевая игра, позволяет развить у участников тренинга такие профессионально важные умения, как "умение входить в положение других людей", умение "понимать их позиции и чувства", а также "умение предвидеть последующее развитие событий".
Еще одним принципом тренинга, который делает его высокоэффективным обучающим методом, является "принцип обратной связи". В тренинге под ним понимают открытое, аргументированное и конструктивное высказывание всеми участниками занятий суждений, отражающих их видение и понимание различных моментов общения и взаимодействия, которые возникают в ходе выполнения упражнений и заданий тренинга. При этом выражение своего отношения к увиденному (продемонстрированным навыкам и умениям общения) осуществляется не абстрактно, а применительно к поведению участника тренинга в проблемных ситуациях, моделирующих различные аспекты его профессиональной деятельности.

Тренинг, направленный на развитие персонала в умение продажи блюд, напитков и атмосферы предприятия хорошо зарекомендовал себя для подготовки специалистов в таких отраслях бизнеса, как сфера продажи услуг и товаров и др. Он завоевал популярность в индустрии гостеприимства и ресторанном бизнесе. Наиболее востребованными здесь являются «тренинг эффективных продаж для обслуживающего персонала ресторана» и тренинг «проблемные ситуации в ресторане и способы их разрешении».

3.4. Продвижение кафе-кондитерской на городском рынке ресторанных услуг

Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря, за этим многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагает организацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестиваля национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является общая сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в сценарную проработку.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т. п.

Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговый прием - ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.

Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в ресторанном бизнесе.

Составной частью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама ресторана — это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы ресторана — всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий (табл.30):

Таблица 30

Содержание рекламных мероприятий

Название и содержание мероприятия	Периодичность
Аренда щита наружной рекламы	Ежемесячно
Разработка "сайта" в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация открытия (без еды)	Единовременно
Интернет (в т.ч. поддержание сайта)	Ежемесячно
Полиграфическая продукция, распространение листовок	Ежемесячно
Система мероприятий Direct Marketing (в т.ч. дисконтные карты для презентации)	Единовременно
Проведение анкетирования и анализ результатов	Ежеквартально

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы ресторана — короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах. Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельные слова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества — мягкое светорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный короб целиком.

Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они доверяют.

В рекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях в рекламе ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую он создает.

3.5. Определение эффективности предложенной рекламной кампании

Рекламодателю желательно наладить учет эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить условия оптимального воздействия рекламы.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

Чтобы выявить, в какой степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:

Тд = (Тс х П х Д)/100

Тд – дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Тс – среднегодовая выручка до рекламного периода, руб.

П - прирост среднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д - количество дней учета оборота в рекламном и пострекламной периодах.

Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании.

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

Ø Э- экономический эффект рекламирования, руб.

Ø Тg – Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Ø Нт – торговая надбавка на товар, в % к цене реализации.

Ø Up- Расходы на рекламу, руб.

Ø Ug - Дополнительные расходы по приросту выручки, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах.

1. Эффект от рекламного мероприятия равен затратам на его проведение

2. Эффект от рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).

3. Эффект от рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)

Однако полученных данных еще недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат на проведение различных рекламных мероприятий.

Средняя торговая надбавка по предприятию составляет – 33 %.

Расходы на рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн.рублей. Дополнительные расходы по приросту выручки составили 0,36 млн.руб.

Таким образом, экономический эффект рекламной кампании составляет:

16*0,33-(1,44+0,36) = 3,48 млн.руб.

Затраты на рекламу оставляют 0,44 млн.руб., а экономический эффект рекламной кампании равен – 3,48 млн.руб.

Экономический эффект от рекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44< 3,48), следовательно данная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.

Более точно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.

Рентабельность рекламы – это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:

Р = (Пх100)/U

Р - Рентабельность рекламирования товара;

П - Прибыль, полученная от рекламирования товара, руб.

U - Затраты на рекламу данного товара, руб.

Р= 3,48/1,44*100= 241,7 %

Следовательно, проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибыли ресторану на 3,48 млн.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкуренция – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

И хотя исследуемое предприятие кафе-кондитерская «Леди Мармелад» устойчиво развивается на современном рынке, постоянно встаёт задача привлечения ещё большего числа посетителей, заинтересовать посетителя и, тем самым, реализовать «фактор возврата», получить дополнительную прибыль.

Проведённый анализ финансового состояния предприятия указывает на устойчивое финансовое состояние предприятия, который может и имеет возможность внедрить дополнительные услуги ресторанного бизнеса.

Исходя из полученных результатов, для улучшения качества обслуживания клиентов в кондитерской предложено:

Ø разработать маркетинг-план развития предприятия;

Ø организовать на базе предприятия «детский клуб»

Ø разнообразить меню, включив в него детский ассортимент блюд

Ø разработать детские шоу- программы.

Ø Внедрить на предприятии дополнительные услуги – доставку кондитерских изделий на дом, организация летней площадки.

Дополнительные услуги в ресторанном сервисе – одна из главных составляющих успеха данного бизнеса. От разнообразия, качества, уровня сервиса этих услуг зависит доходность предприятия, его имидж.

От внедрения предложенных инновационных программ развития магазина-кафе-кондитерской «Леди Мармелад» эффект очевиден. Только от реализации проекта «детский клуб» предприятие получит дополнительную налогооблагаемую прибыль 45 716,2 рублей в месяц

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М.: Наука, 1999.

2. Андреев В.К. и др.Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2002.

3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,1997.

4. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 1998.

5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.

6. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:1999.

7. Бланк И.А Основы финансового менеджмента. В 2 т. Киев: Ника-центр, 1999.

8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2000

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 1999.

10. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2001

11. Глущенко Е.В. и др Основы предпринимательства. Учебное пособие. М : Вестник, 1999.

12. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

13. Дембинский Н.В. Вопросы теории экономического анализа. М.: Финансы, 1973,

14. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 1999

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.

16. Жизнин С.З. Как стать предпринимателем. М.: Новости, 1999.

17. Каракоз И.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. Киев: Выща школа, 1989.

18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

19. Ковалев A.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996,

20. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 1999.

21. Ламперт X. Социальная и рыночная экономика. М.: Дело, 2003.

22. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.:Финстатинформ, 1999.

23. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1999

24. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. Учебное пособие. М.:Инфра-М, 2001.

25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

27. Рунов А.В.Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежных странах. М.:Инфра-М, 2001.

28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегичесий менеджмент» Пер.с англ. – М.:ЮНИТИ, 1998.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва:ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

[1] Пикалев А.В. ,Маевская А.П. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе.

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Формирование конкурентоспособных стратегий развития ресторана ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.