СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1.
КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР 4
1.1.
Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации 4
1.2. Модели
процесса коммуникации 7
1.3. Вертикальные
и горизонтальные коммуникации в организации 11
1.4. Барьеры
социально-трудовых коммуникаций в организациях 17
ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В КА "ШАНС" 23
2.1. Краткая
характеристика ООО КА "Шанс" 23
2.2.
Характеристика процессов коммуникации 23
2.3.
Технологии формирования эффективных социально-трудовых коммуникаций 27
ГЛАВА 3.
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
34
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ 36
ВВЕДЕНИЕ
Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности
организации, поскольку коммуникации - это обмен информацией между людьми. От
качества обмена информацией зависит степень реализации поставленных задач. В то
же время некачественная, неэффективная коммуникация способна порождать массу
проблем в организациях: они проявляются в социально-психологической
напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в «разрывах» деловой
коммуникации, в отказе от сотрудничества и в других симптомах нездорового
нравственно-психологического климата организации. Таким образом, эффективные
социально-трудовые коммуникации – важнейший элемент обеспечения эффективности
управления. Актуальность проблемы определила тему данной курсовой работы.
Объект курсовой работы -
социально-трудовые коммуникации в управлении организацией.
Предмет - управление
развитием организации.
Цель
данной работы - изучить методы формирования эффективных социально-трудовых
коммуникаций в организации.
Задачи данной работы:
1. Выполнить теоретический обзор
проблемы коммуникаций в организации.
2. Сделать анализ коммуникаций в
организации.
3. Предложить рекомендации по
совершенствованию коммуникаций.
ГЛАВА 1. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР
1.1. Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации
Формирование коммуникационных сетей и создание условий для
успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из
важнейших задач управления. Согласно ряду опросов, проведенных американскими
исследователями организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных
компаний, а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских
компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является
главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их
организаций.[1]
Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено
во все основные виды деятельности организации, следовательно, если
коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не
действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. [2]
Это объясняется рядом причин:
·
руководителям
подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной
информации и ее обработку;
·
происходит
дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в
подразделения организации и к ее руководству из разных источников;
·
в одних
подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда
как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;
·
работники
организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении
во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном
выполнении распоряжений руководства и т.д.[3]
В связи с этим одной из главных целей управления в
организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за
нормальным функционированием.
Рассмотрим основные научные подходы, касающиеся проблемы
коммуникаций в организации.
Школа научного управления. Ф.Тейлор разработал жесткую организационную структуру
(позднее ее усовершенствовал А.Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между
должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные
связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на
формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных
связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и
необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл “урок”), а также
контроль за исполнением задания. При этом обратная связь при контроле сводится
лишь к докладу о выполнении задания.
Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной
научной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное,
поэтому с его деятельностью несовместимы формализация организационных
процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в
организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального
характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны
способствовать функционированию формальной организации и обеспечивать
сплоченность коллектива и защиту целостности личности. Наличие в организации
одновременно вертикальных (властных) и горизонтальных (в основном неформальных)
потоков информации должно способствовать: удовлетворению потребностей
работников (прежде всего в общении и взаимном обмене текущей информацией);
обеспечению вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений.
Системный подход к коммуникациям в организациях. Рассматривая организацию как открытую
систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней
средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от
социальных институтов (властных, политических, общественных и т.д.). При этом
организационным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так,
выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие)
коммуникации, внутренние и внешние коммуникации и т.д. В рамках системных
теорий анализируются информационные потоки, оценивается качество информации,
передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество
принимаемых решений в зависимости от действия коммуникационной системы.[4]
1.2. Модели процесса коммуникации
Модель Г.Лассуэлла. Акт коммуникации рассматривается с точки зрения ответа на
вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому
и с каким эффектом. Не придается значения содержанию сообщения, особенностям
канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям
информации в процессе коммуникации.
Модель К. Шеннона и У. Уиверо. Коммуникация выступает как контакт
между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое
направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем;
кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект)
коммуникационного процесса. Главная цель коммуникационного процесса заключается
в обеспечении понимания передаваемой информации.
Выделяют восемь основных категорий коммуникационного
процесса:
l отправитель — человек (или группа), желающий
сообщить информацию;
l сообщение — информация, смысл и идея, которые
хочет передать отправитель;
l канал — способ, которым передается
информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;
l код — система знаков и символов, посредством которой
передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова,
произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;
l контекст — внешняя среда, обстановка,
ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;
l получатель — человек (или группа), до которого
отправитель хочет донести свое сообщение;
l шумы (помехи) — все, что искажает смысл сообщения;
l обратная связь — реакция (отклик) получателя на
воспринятое им послание.
Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько
этапов:
l формирование сообщения отправителем —
формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение;
l выбор канала связи и отображение
сообщения с помощью системы кодов;
l передача закодированного сообщения
отправителем;
l восприятие закодированного сообщения
получателем;
l расшифровка кода и формулирование
идеи сообщения;
l реакция на воспринятое сообщение.
Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий
в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного
процесса смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от
начального, сформулированного отправителем.
Модель сетевого анализа коммуникационных сетей. В середине 1970-х гг. в теории
коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения
между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как
составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит
одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе
воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть
может пониматься как сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации);
сети групп (подсистем) — от 5 до 25 человек или более; личностные
коммуникационные сети (между отдельными членами организации).
Взаимосвязанные сети характеризуются устойчивыми связями
внутри малой группы. С точки зрения получения и обработки деловой информации
группа с взаимосвязанной сетью считается самодостаточной. Благодаря
многочисленным контактам между членами малой группы, постоянному обмену
информацией и возможности ее быстрой проверки, члены группы пренебрегают
внешними связями с другими группами и подразделениями и с недоверием относятся
к получаемой извне информации, границы членства в группе становятся более
жесткими. Такое состояние группы в конечном итоге отрицательно сказывается на
процессах интеграции в организации, не способствует распространению и принятию
норм корпоративной культуры. Разобщенность и недоверие — характеристики
организации, в которой присутствуют в основном взаимосвязанные коммуникационные
сети.
Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предположении
о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими индивидами,
обладает ограниченным “набором” состояний своего Я. Выбор определенного
состояния придает взаимодействиям конкретный смысл и содержание. При
межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разному в
соответствии с одним из трех основных состояний Я:
1) состояние Я, ориентированное на образы родителей
(состояние “родитель”). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров,
экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социальной группы или
подразделения в организации;
2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку
реальности (состояние “взрослый”), прежде всего на оценку ситуации общения,
признания за партнером знаний, опыта и способностей. В основном отличается
стремлением к равному диалогу и равноценным социальным обменам;
3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем
детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию “ребенок”. Состояние
характеризуется стремлением к игре, развлечению, а также восприятию указаний
“взрослого”. Трансакционный подход полезен при выявлении возможных преград в
коммуникационных процессах, выборе форм оптимального поведения при
взаимодействиях в различных ситуациях, при профилактике социальных конфликтов и
ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведения партнера в
ходе обмена информацией. Применение трансактного анализа позволяет руководителю
корректировать собственное поведение при контактах с подчиненными. Однако анализ
трансакций касается только межличностных коммуникаций и не может служить
основой для анализа коммуникационных сетей организации.[5]
1.3. Вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации
Каналы коммуникации подразделяют на вертикальные и
горизонтальные. Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уровни
управления организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять
прежде всего сверху вниз. Именно таким образом руководство доводит до
подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий,
применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и
нормативов, а также организационной структуры и технологии. Через систему
нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений
организации относительно главных организационных целей; коррекцию поведения,
установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию
действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.[6]
Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е.
в направлении подчиненные — руководитель, представляют собой каналы обратной
связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают
информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что
позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение
подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие
потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о
частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях,
выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации.
К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности,
безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой
же значимости для управления, как и у нисходящих потоков. Это возможно при
переводе отношений между руководителями более высоких уровней и подчиненными в
режим диалога, при котором:
·
подчиненные
участвуют в решении ключевых проблем организации;
·
подчиненных
постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации;
·
появляется
возможность использования и реализации инициативы исполнителей, учета и
практического применения новых идей, изобретений, коллективного опыта
работников организации.
Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют
собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом
уровне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена
информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня,
низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных
коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д.
Уже только перечисление возможных горизонтальных каналов
показывает их необыкновенное разнообразие и свидетельствует о больших
возможностях для управления деятельностью организации и наиболее полного
обеспечения информацией членов организации всех уровней. Для функционирования
горизонтальных каналов коммуникации особенно важно наличие неформальной
структуры организации.[7]
В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации
призваны решать следующие задачи:
·
передачу
информации не директивного, но совещательного характера;
·
уточнение целей и
задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений;
·
взаимодействие
специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что
способствует комплексному решению поставленных высшим руководством задач;
·
формирование
неформальной структуры организации, решающей задачи, которые невозможно решать
в официальных рамках.
·
воздействие на
разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации
(например, используя группы давления).[8]
Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый
человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его
коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут
сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации
деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и
определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или
суженной задаче.
Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и
намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он
как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В
этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.
Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о
широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.
Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций
определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество
каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные
коммуникации.
Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и
другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае
позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив,
неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют
качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки
управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет
условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и
какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро безболезненно
исчезнуть.
Еще одним основанием для типологии коммуникаций в организации
может служить степень их формализации.
Формальные коммуникационные связи стандартизируют
взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реципиентом
(принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые
организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают
высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных
целей.
Неформальные коммуникационные связи возникают в том случае и
там, где формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных
групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в
основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так,
неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия
между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей
членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по
отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического
характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и
вертикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом
группы).
Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого
общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это
коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или
официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они
играют важную роль в деятельности человека, определяют
социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных
коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией.
К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал
распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много
быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми
для запланированной утечки и распространения определенной информации или
сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация
неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее,
исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального
сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно
исследованию, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о
самой кампании. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку
реальные ее погрешности имеют более драматический характер и потому глубже
впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность.[9]
1.4. Барьеры социально-трудовых коммуникаций в организациях
Наличие четко действующих коммуникаций в организациях
способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности
координации деятельности отдельных структурных единиц в организации
относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой,
предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и
целевых указаний и др.[10]
Однако создание коммуникационных сетей, формирование
устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как
дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием
получаемых сообщений.
Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих
коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных
коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.
Основная проблема коммуникаций между элементами
организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях
между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и
директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не
пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может
противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации
горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации
становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что
вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации.
В условиях неопределенности могут усиливаться следующие
основные виды барьеров в коммуникационных процессах.
1. Искажение сообщений — явление, при котором в структурные
единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации.
Искажения в коммуникационных сетях приводят к значительному замедлению темпов
работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться
одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принять
решение о том, что следует делать. Но искажение информации не позволяет
приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных
предпосылках. В связи с этим приходится возвращаться к данной ситуации,
повторять сообщения. Кроме того, искажения информации приводят к неправильной
постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах
организации.[11]
Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на
три группы:
l непреднамеренные искажения, которые
возникают в силу недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в
межличностных контактах;
l сознательные искажения, которые
представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и
постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной
цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с
распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его
воздействия;
l фильтрация информации в сообщении,
когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта
операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации,
вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих
решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших
руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания,
не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед
наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.[12]
2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда
члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им
информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную.
Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно
необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее
подразделения. Особенно часто информационная перегрузка наблюдается у
руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов,
связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Отсутствие
четких фильтров и членов организации, выступающих в роли “сторожей”, не
позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к
нему информации.
3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное
негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым
распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию —
существование большого количества уровней управления, когда информация при
прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно
для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к
руководителям).[13]
Другим важным структурным недостатком является отсутствие
устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации,
например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а
коммуникации между подразделениями одного уровня считаются ненужными. Такой
недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных
структур.[14]
Еще одним существенным недостатком следует признать наличие
конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации. Зачастую
конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные
руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать
разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать
коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими
подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся
два вида продукта или услуг и не предусмотрено разделение ресурсов,
эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает
конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы
организации для принижения роли другого и возвышения собственной.[15]
4. Высокая степень пространственной дифференциации создает
преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в
силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую очередь это
касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым
передается печатная информация (документы, научная или технологическая
литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с
удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или
проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности
подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как
следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации,
снижается эффективность взаимодействия.[16]
Выводы:
1.
Процесс
коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых
участниками этого процесса: формирование сообщения отправителем - выбор канала
связи и отображение сообщения с помощью системы кодов - передача сообщения
отправителем - восприятие сообщения получателем - расшифровка кода и
формулирование идеи сообщения - реакция на воспринятое сообщение.
2.
Коммуникации
подразделяются на вертикальные (внутри организации, сверху вниз и снизу вверх,
или по нисходящей и по восходящей) и горизонтальные - обмен информацией между
различными отделами для согласования действий.
3.
На пути обмена
информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя
сообщения. Причинами искажения сообщений могут быть:
напряженность в межличностных отношениях, фильтрация информации, различие
организационных статусов и т.д.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В КА
"ШАНС"
2.1. Краткая характеристика ООО КА "Шанс"
ООО Кадровое Агентство "Шанс" было создано в 2001 г. специалистами, имеющими к тому времени двухлетний опыт работы на рынке кадровых услуг. Цель
компании - не только желание заниматься оказанием качественных услуг в сфере
кадрового консалтинга, но и общий взгляд на принципы работы с клиентами, единое
видение подходов при решении возникающих задач и ориентация на долговременное
сотрудничество.
На сегодняшний день в команде агентства работают семь человек
- директор, два ведущих консультанта, два консультанта, администратор и
офис-менеджер. Можно выделить три
основных направления: подбор персонала; разработка и проведение
тренинговых программ; оценка и аттестация персонала. Большинство клиентов - это
средние или крупные торговые и производственные предприятия, холдинги.
2.2.
Характеристика процессов коммуникации
Информация, которая используется в организации для
коммуникационного управления, подразделяется на:
l базовую, формируемую независимо от
конкретной управленческой задачи;
l текущую, регулярную или разовую,
специально собираемую для данной управленческой задачи.
Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:
а) документированную, фиксируемую в документах (счетах,
учетных, бухгалтерских и других документах);
б) недокументированную (телефонные разговоры, совещания,
межличностные контакты, сплетни и т. д.)[17]
По аспектам коммуникационного управления информация может
быть:
l экономическая,
l организационная,
l социальная,
l техническая.[18]
Для исследований коммуникации в организации использовались
следующие мероприятия:
1. Анализ ситуации в компании по следующим ключевым
направлениям:
l стиль руководства, присутствующий в
компании: авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический, либеральный;
l тип информационной культуры,
сложившийся на данный момент в компании: функциональный, взаимодействия,
исследования или культура открытости;
l соответствует ли тип сложившейся
информационной культуры стратегическим целям компании;
l присутствуют ли отдельные элементы
коммуникационного процесса, или всю систему нужно создавать полностью;
l анализ качественной и количественной
сторон информационных потребностей;
l достаточно ли необходимых технических
средств для осуществления коммуникационного процесса;
l преграды существуют на пути создания
эффективных коммуникаций в компании;
l кто будет отвечать за разработку
путей совершенствования коммуникаций.
2. Формулировка целей, которые будут достигнуты за счет
эффективного процесса коммуникаций. Такими целями могут являться следующие:
l повышение общего уровня эффективности
работы и конкурентоспособности компании за счет тесного взаимодействия через
информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;
l усиление контроля за деятельностью
компании со стороны руководства;
l повышение уровня информационного
обслуживания руководства;
В ходе анализа коммуникационных связей использовался метод
анкетирования.
Анализ данных, полученных в результате проведенного
анкетирования показал: работники имеют много побочной, не свойственной их
квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить
их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное
обеспечение информацией.
Коммуникационные процессы в КА "Шанс" можно
охарактеризовать следующим образом:
Вертикальные коммуникации осуществляются через нормативные документы, приказы.
Информация от директора агентства рассылается в письменной форме и по
электронной почте, а также в устной форме. В письменной форме обычно
рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы.
В конце каждого месяца менеджеры в письменном виде
докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения,
пожелания, просьбы. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их
начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные
коммуникации.
Руководитель, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах
следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по
каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также
распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды.
Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на
собраниях всего коллектива, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и
перспективы как организации, так и сотрудников.
Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным
образом, непосредственно через общение между сотрудниками.
По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями
присутствуют и неформальные. Неформальные коммуникации распространяются на
корпоративные мероприятия: празднования дней рождений сотрудников, встречи
'Нового года', 'Восьмого марта, совместные поездки на туристическую базу и
выход на природу. На данные мероприятия принято собираться всем коллективом.
Таким образом, основными видами коммуникаций в КА
"Шанс" являются: коммуникации межличностные, горизонтальные, а также
имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики
деятельности.
Рассмотрим наиболее распространенные барьеры, встречающиеся в
КА"Шанс"
1. Барьеры непонимания: фонетический, семантический,
стилистический и др.
2. Барьеры отношений возникают, когда во взаимодействие вмешиваются
негативные чувства и эмоции.
3. Плохо сформулированные сообщения.
4. Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная
передача одного и того же сообщения уменьшает его точность.
5. "Проблемы очевидности"
6. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена
информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций.
2.3. Технологии формирования эффективных социально-трудовых
коммуникаций
Для формирования эффективной системы коммуникаций можно
использовать следующие приемы:
1) постоянное регулирование информационных потоков путем
создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов
отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест
информационных перегрузок;[19]
2) контроль за процессами обмена информацией, информационными
каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка
плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для
обсуждения возможных перемен в организации и т.д.;
3) организация системы сбора информации от исполнителей путем
создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих
фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это
возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, “кружков
качества” и т.д.;[20]
4) создание дополнительных каналов для исключения искажения
информации или двойственного понимания информационных сообщений путем
повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях,
информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений,
демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. Кроме
того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и
процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и
др.);
5) использование современных информационных технологий, что,
подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной
системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение
персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в
Интернет, связи с другими организациями и т.д.;
6) планирование рабочих мест с учетом функциональных
особенностей и способностей работников. При этом возможно создание
коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в
процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение
рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;
7) предотвращение возникновения барьеров между различными
подразделениями и должностными статусами в организации, “снятие функциональных
и иерархических перегородок”.[21]
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ
КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Усовершенствовать коммуникационный процесс в организации
поможет следующая программа:
1. Техническое обеспечение
коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать
необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по
горизонтали. Такими средствами могут быть разветвленная внутренняя телефонная
связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными
подразделениями, система видеоконференций. Главное требование, предъявляемое к
техническим средствам - это быстрота и точность передаваемой информации,
наличие необходимого уровня защиты этой информации.
2. Организация документооборота
компании. Добиться более быстрого прохождения документов от отправителей к
получателям можно, во-первых, сокращением числа промежуточных уровней, на
которые могут попасть отправляемые документы, во-вторых, стандартизацией
документов по форме для более легкого их восприятия получателями.
3. Оптимальная расстановка фильтров на
пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать:
l адресацию информации по конкретным
получателям;
l сортировку информации по степени
важности для получателя;
l предупреждение информационных
перегрузок участников коммуникационного процесса;
l дозирование информации в зависимости
от разрешенной степени доступа к ней сотрудников.
4. Порядок работы с внешней информацией.
В составе информационно-аналитического отдела (если такой имеется в структуре
компании), или в другом подразделении, выделяется группа сотрудников,
ответственная за сбор информации, которая может быть полезна для успешного
функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь, в СМИ. Сбор и
анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом сторонних людей
и увидеть то, что незаметно изнутри, поможет собрать информацию о конкурентах,
составить определенное мнение о том, какой имидж сформировался у компании в
обществе.
5. Разработка форм речевых
межличностных коммуникаций (совещания, индивидуальная беседа). Применяются
также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения
производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива
подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки».
6. Создание эффективной системы обратной
связи, позволяющей контролировать своевременность и адекватность усвоения
информации, и ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу. В
качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников,
который проводится лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов
можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи
деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются
работники, получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию,
открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических
замечаний /например, по стилю руководства, общению с подчиненными, организации
контроля и стимулированию труда и т.п./, информированы ли сотрудники о грядущих
переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в
повышении квалификации /стажировке/ работника, а возможно, и в предоставлении
ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья. Обратная связь также
может быть организована в виде:
l системы сборов предложений,
организованной в виде ящиков для письменных предложений, компьютерного файла
для электронных предложений, либо специально выделенной телефонной линии;
l системы информационных бюллетеней.
Кроме этого, каждый руководитель должен выделять несколько часов своего
рабочего времени для приема любых сотрудников, независимо от их служебного
статуса, для получения информации напрямую. Такие приемы целесообразно
устраивать раз в неделю или две недели, во избежание устаревания информации.
7. Управление процессом распространения
слухов: выявить каналы распространения слухов и поставить их под контроль.
8. Совершенствование культуры
межличностного общения: четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой
информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за
языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли,
быть открытым к общению.
Выводы:
Таким образом, основные рекомендации совершенствования
коммуникации в организации будут следующие:
l вовлеченность всех сотрудников в
процесс разработки регламентов деятельности,
l регулирование информационных потоков,
l непосредственные контакты с одним или
группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов (общие собрания
коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки»,
«летучки»),
l создание системы обратной связи,
системы сбора предложений,
l использование современных
информационных технологий: поддерживать работу корпоративного сайта,
содержащего полезную и важную информацию как для сотрудников, так и для внешних
пользователей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организация — многоуровневая структура с уровнями руководства
и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании
хорошо налаженной коммуникации между всеми уровнями. Эффективные
социально-трудовые коммуникации в организации - такой обмен информацией, на
основе которого руководитель получает возможность принятия решений и доводит
до сотрудников принятые решения.[22]
На пути обмена информацией в организациях возникают преграды,
не зависящие от отправителя сообщения. Барьерами на пути организационных
коммуникаций могут являться:
l искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно,
в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда
кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует
его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате
фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при
ощущении бессмысленности коммуникации;
l информационные перегрузки — превышение реальных возможностей
системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;
l неэффективная структура организации — чем выше в организации вертикаль
власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения
информации;
l некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная
и методологическая;
l неэффективный способ организации
работ и
распределения задач;
l конфликты как между подразделениями, так и
между людьми.
Рекомендации для повышения эффективности социально-трудовых
коммуникаций:
l создание системы обратной связи;
l регулирование информационных потоков;
l управленческие действия,
способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
l организация системы сбора
предложений;
l использование внутриорганизационных
информационных систем: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды,
Интернет и т. п.;
l применение достижения современных
информационных технологий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Борисова Е.А.
Эффективные коммуникации в бизнесе / Е.А.Борисова. - СПб.: Питер, 2005 - 207
с.
2.
Винокуров Л.В.
Организационная психология / Л.В.Винокуров. - СПб.: Питер, 2001- 512 с.
3.
Дятлов А.Н. Общий
менеджмент: курс лекций /А.Н.Дятлов, М.В. Плотников. - Изд-во Альпина Бизнес
Букс, 2007 - 420 с .
4.
Большаков А. С.
Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И.Михайлов. 2-е
изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2002. - 411 с.
5.
Захаров Н.Л.
Управление социальным развитием организации: учебник /Н.Л.Захаров,
А.Л.Кузнецов. - М.: Инфра-М, 2006. - 263 с.
6.
Каймакова М.В.
Коммуникации в организации: текст лекций /М.В. Каймакова. - Ульяновск : УлГТУ,
2008. – 73 с.
7.
Лукичева Л.И.
Управление персоналом /Л.И.Лукичева. - М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.
8. Мескон
М.Х. Основы менеджмента /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури - М.: Имитекс, 2001.
- 487 с.
9.
Моисеенко Е.А.
Коммуникации в бизнесе /Е.А.Моисеенко, М.А.Чернышев , Т.Ю.Анопченко и др. -
Изд-во Феникс, 2007. - 215 с.
10.
Моргунов Е.Б.
Организационное поведение /Е.Б.Моргунов - М.: Инфра-М, 2004 - 363 с.
11.
Почепцов Г.Г.
Теория и практика коммуникации /Г.Г.Почепцов. - М.: Центр, 1998. - 422 с.
12.
Соколов А.В.
Общая теория социальной коммуникации /А.В.Соколов. - М.: ПРОГРЕСС, 2004. - 582
с.
13.
Снетков И.
Психология коммуникации в организациях /И.Снетков. Изд-во Институт
гуманитарных исследований, 2008. - 192 с.
14.
Спивак В.А.
Организационное поведение: учебное пособие /В.А.Спивак. М.: ЭКСМО, 2008 - 320
с.
15.
Шуванов В.И.
Социальная психология управления / В.И.Шуванов. М.: ЮНИТИ , 2009. - 463 с.
16.
Базаров
Т.Ю. Единое коммуникативное пространство управленческой команды //Управление
персоналом. - 2008 - №21.
17.
Киселев В.
Как выстроить внутрикорпоративные коммуникации //"Генеральный директор. - 2007 - № 4.
18.
Кубатиева
Ф. Начальник: друг или враг? Взгляд руководителя //Кадровое дело. - 2008 - №8.
19.
Симонова А.
Клей, воздух и локомотив, или как создать качественные коммуникации в организации
//#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Каймакова М.В. Коммуникации в
организации: текст лекций /М.В. Каймакова. - Ульяновск : УлГТУ, 2008. – 73 с.