СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение…………………………………………………………………………..
Глава I. Организационно-экономическая характеристика
ПСК «Мир».…….
1.1. Природно-экономические условия
хозяйства и организационное
построение……………………………………………………………….
1.2. Специализация
хозяйства……………….………..……………………
1.3. Основные
экономические показатели хозяйства…………………….
Глава 2. Управленческие кадры и расходы на их содержание………………..
2.1. Качественный и количественный анализ управленческого
персонала предприятия…………………………………………………
2.2. Содержание работы с кадрами на предприятии………………………
2.3. Анализ расходов на содержание аппарата управления……………….
Глава 3. Основные направления совершенствования кадровой работы
на предприятии……………………………………………………………
3.1. Оптимизация численности аппарата управления и пути
снижения
расходов на его содержание……………………………………………
3.2. Совершенствование подбора, расстановки и воспитания кадров……
3.3. Повышение эффективности управления персоналом и мотивация
труда руководителей и специалистов предприятия………………….
Заключение…………………………………………………………………………
Список литературы……………………………………………..…………………
|
..3
..5
..5
..7
..8
.11
.
.11
.11
.13
.
.16
.
.16
.22
.
25
.28
.31
.
|
I.
1.2.
2.4.1.Анализ собственных
средств ООО»Кавказлесхоз»
Удельный вес собственных
средств предприятия в 1999 году увеличился на 14 %, а в 2000 году их удельный
вес резко сократился на 30,7 % и составил к концу анализируемого периода 56,3 %
от средств предприятия, что вызвано (как уже было отмечено) резким ростом
доли заемных средств. Несмотря на это собственные средства составляют более
50%, т.е. у предприятия собственных средств больше, чем заёмных. Необходимо
отметить, что если удельный вес собственных средств составляет более 50%, то
можно считать что, продав принадлежащую предприятию часть активов оно сможет
полностью погасить свою задолженность разным кредиторам.
Для оценки данных пассива
баланса составляется аналитическая таблица 7.
Таблица 7.
Собственные и заёмные
средства.
|
1999 год
|
2000 год
|
|
|
|
|
|
Показатели
|
На начало
|
На конец
|
На начало
|
На конец
|
Отклонения
|
|
Года
|
года
|
года
|
Года
|
Абсолютное
|
%
|
|
|
|
|
|
1999
|
2000
|
1999
|
2000
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1.Всего
средств предприятия, тыс. руб. (стр.699); - в том числе:
|
4 847
367
|
4 208
747
|
4 208
747
|
6 514
241
|
-638 689
|
2 305
494
|
86,8
|
154,7
|
|
2.Собственные
средства предприятия, тыс. руб. (строка 490);
|
3 544 562
|
3 667 076
|
3 667 076
|
3 667 076
|
122 514
|
0
|
103,5
|
100
|
|
-то же в %
к имуществу
|
73
|
87
|
87
|
56,3
|
14
|
-30,7
|
|
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1.Наличие собственных оборотных средств, тыс. руб. (490-190-390)
|
-265 451
|
226 565
|
226 565
|
459 856
|
492 016
|
233 291
|
-88,3
|
202,9
|
|
-то же в
% к собственным средствам.
|
-
|
6,18
|
6,18
|
12,5
|
6,18
|
6,32
|
|
|
|
3.Заёмные
средства, тыс. руб.(590+690)
|
1 302 874
|
541 671
|
541 671
|
2 847 165
|
-761 203
|
2 305 494
|
41,6
|
в 5 раз.
|
|
-то же в %
к имуществу;
|
26,87
|
12,8
|
12,8
|
43,7
|
-14,07
|
30,9
|
|
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1.Долгосрочные займы, тыс. руб.(строка 590);
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- в
% к заёмным средствам.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
.2.Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб.(610);
|
200 000
|
|
|
929 760
|
-200 000
|
929 760
|
|
|
|
- в
% к заёмным средствам.
|
15,35
|
|
|
32,65
|
-15,35
|
32,65
|
|
|
|
3.3.Кредиторская задолженность, тыс. руб. (620);
|
1 102 874
|
541 671
|
541 671
|
1 917 405
|
-561 203
|
1 375 734
|
49
|
В 3,75 раза
|
|
- в
% к заёмным средствам.
|
84,6
|
100
|
100
|
67,35
|
15,4
|
-32,65
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 3
Анализ собственных
оборотных средств
На начало отчётного
периода наличие собственных оборотных средств составило 226 565тыс. руб. и за
счёт этого источника покрывалось 34,4% (226565/658324х100%) материальных
оборотных средств, при нормативе в 50% и более. На конец же года стоимость собственных
оборотных средств составила 459859 тыс. руб., что покрывает лишь 17,3%
(459859/2654868х100%) материальных оборотных средств, что значительно ниже
норматива и говорит о недостатке собственных оборотных средств и излишней доли
заемных.
Поскольку большое
значение для устойчивости финансового положения имеет наличие собственных
оборотных средств и их изменение, целесообразно изучить образующие его факторы.
Рассмотрим изменение
собственных оборотных средств (таблица 8)
Таблица 8.
Расчёт собственных
оборотных средств. (тыс.
руб.)
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Показатели
|
На начало
|
На конец
|
На начало
|
На конец
|
На начало
|
На конец
|
|
года
|
года
|
года
|
года
|
года
|
года
|
|
1. Уставный капитал
|
5 500
|
5 500
|
5 500
|
5 500
|
5 500
|
5 500
|
|
2. Добавочный
капитал.
|
1 739 351
|
1 739 351
|
1 739 351
|
1 739 351
|
1 739 351
|
1 739 351
|
|
3.Резервный капитал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
4.Фонды накопления
|
1 596 834
|
1 799 711
|
1 799 711
|
1 922 225
|
1 922 255
|
1 922 255
|
|
5. Фонд социальной сферы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6.Нераспределённая прибыль прошлых лет
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
7.Нераспределённая прибыль отч. года
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого собственных средств (раздел 4)
|
3 544 562
|
3 667 076
|
3 544 562
|
3 667 076
|
3 667 076
|
3 667 076
|
|
Исключается:
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Нематериальные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
2.0сновные средства
|
3 431 283
|
2 761 869
|
3 431 283
|
2 761 869
|
2 761 869
|
2 419 416
|
|
3.Незавершённое строительство
|
358 588
|
408 588
|
358 588
|
408 588
|
408 588
|
457 350
|
|
4. Долгосрочные финансовые вложения
|
20 142
|
20 142
|
20 142
|
20 142
|
20 142
|
20 142
|
|
Итого внеоборотных активов (раздел 1)
|
3 810 013
|
3 190 599
|
3 810 013
|
3 190 599
|
3 190 599
|
2 896 908
|
|
5. Убыток отчётного года
|
0
|
249 912
|
0
|
249 912
|
249 912
|
310 312
|
|
Итого исключается:
|
3 810 013
|
3 440 511
|
3 810 013
|
3 440 511
|
3 440 511
|
3 207 220
|
|
Итого собственных оборотных средств
|
-265 451
|
226 565
|
-265 451
|
226 565
|
226 565
|
459 856
|
Из данных таблицы 8.
видно, что на увеличение собственных оборотных средств более чем в 2 раза в
наибольшей степени повлияло уменьшение стоимости основных средств на 342453
тыс. руб. или на 12,4%. Данное снижение составляет наибольший уровень влияния
на общее изменение собственных оборотных средств (146,8%).
Из приведённых данных
можно сделать вывод о том, что несмотря на кажущееся значительное увеличение
собственных оборотных средств (в 2 раза) изменение произошло за счёт уменьшения
статей, которые при расчёте исключаются из стоимости собственных средств
предприятия при одновременном уменьшении последних. Хотя в идеале рост собственных
оборотных средств должен происходить за счёт увеличения собственных средств, а
не за счёт уменьшения основных средств, нематериальных активов и долгосрочных финансовых
вложений.
Глава I. Организационно-экономическая
характеристика ПСК «Мир»
1.1. Природно-экономические
условия хозяйства
и
организационное построение
Производственный
сельскохозяйственный кооператив (ПСК) «Мир» Моздокского района РСО-Алания
расположен в юго-восточной части Моздокского района. Общая земельная площадь
согласно акта на пользование землей составляет 6791 га. Землепользование (см.
табл. 1) осуществляется на едином массиве, вытянутым с Северо-запада на
Юго-восток.
Таблица 1.
|
Закрепленные земельные площади
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Общая земельная площадь
в т.ч. с/х угодия
из них:
пашни
пастбища
Приусадебные участки
Земли под дорогами
|
1974
1174
1023
79
27
10
|
1211
1174
1020
80
27
10
|
1791
1174
1040
90
25
10
|
Центральная усадьба
колхоза – с. Раздольное расположено на правом берегу реки Терек и находится в
20 км от районного центра г. Моздока и в 120 км от республиканского центра – г.
Владикавказ.
Основные пункты продажи с/х
продукции и базы снабжения расположены в г. Моздоке и в г. Владикавказе.
Дорожная сеть на территории
хозяйства развита хорошо. С Северо-запада на Юго-восток проложена асфальтовая
дорога с. Раздольное - с. Вехарий Ингушской республики.
Обеспеченность хозяйства
дорогами с твердым покрытием 8,8 км на 1000 га земельных угодий. Плотность
дорожной сети по Моздокскому району составляет 6,3 км на 1000 га пашни.
Существующая дорожная сеть с твердым покрытием. Оросительная сеть и лесополосы
разрезают землепользование на отдельные обрабатываемые массивы. По схеме
агроклиматического районирования территория колхоза расположена в пределах I
агроклиматического района. Сумма среднесуточных температур составляет 3400о.
Зима наступает 1 декабря. Температура воздуха в январе 3-4о, однако,
в отдельные годы минимум опускается до –20о. В 70% зимой снежный
покров неустойчив. В начале марта отмечается переход температуры воздуха к
положительным значениям. Безморозный период заканчивается в III декаде
октября. Его продолжительность составляет 190 дней. Лето отличается засухами и
суховеями. С апреля по октябрь насчитывается до 150 засушливых дней. При
наличии столь высоких температур количество осадков за вегетационный период
мало. Сумма осадков колеблется в пределах 300 мм. Годовое количество осадков
составляет в среднем по району 400-500 мм. Несмотря на засушливость колхоз
«Украина» является благоприятным для выращивания всех сельскохозяйственных
культур и развития животноводства. На территории колхоза широко применяется
искусственное орошение.
ПСК «Мир» является
добровольным объединением на основе членства для совместного производства
сельхоз и иной продукции, осуществляющим переработки этой продукции, ее сбыт,
другие виды деятельности, оказание услуг, основанных на их личном трудовом и
ином участии для получения прибыли членами колхоза с учетом их личного
трудового участия.
В организационную
структуру колхоза входит система управления, сис-
тема производства и сбыта
продукции, система обеспечения.
В систему управления входят: председатель кооператива, главный экономист,
главный бухгалтер, главный агроном, кадровик.
В систему
производства и сбыта продукции входят: молочно-товарная феррма, свинотоварная
ферма, полеводческая бригада.
В систему
обеспечения входят: машинно-тракторная мастерская, гараж, служба охраны, склад,
и ряд других подразделений.
1.2. Специализация хозяйства
Специализация хозяйства отражает производственное направление и
отраслевую структуру колхоза. Уровень специализации наиболее точно характеризуется
удельным весом отраслей в структуре товарной продукции (см. табл. 2). Кроме
того, специализация отражает и структура валовой продукции (см. табл. 3).
Удельный вес отраслей наиболее полно показывает сочетание их в хозяйстве.
Таблица 2.
Структура товарной продукции
Виды продукции
|
Стоимость продукции, т.р.
|
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Растениеводство:
Зерновые и зернобобовые
Овощи
Прочие
Итого по растениеводству
Животноводство:
КРС
Свиньи
Молоко
Прочие
Итого по животноводству
Прочая продукция
Всего
|
6313
220
4155
10688
4284
767
11781
203
17035
4046
31769
|
11782
353
2906
15041
3863
822
13940
745
18370
2356
36767
|
12622
330
1901
14553
10474
1230
14869
351
36924
2700
44477
|
Таблица 3.
Структура валовой продукции
Виды продукции
|
Стоимость продукции, т.р.
|
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Растениеводство всего
Животноводство всего
Всего по ПСК
|
1133
1477
2610
|
1541
1594
3135
|
1723
1524
3247
|
1.3. Основные экономические показатели
хозяйства
Основные экономические
показатели предприятия приведены в табл. 4.
Таблица 4.
|
Показатели
|
2000
|
2001
|
2002
|
|
Валовая продукция, т.
Товарная продукция, т.р.
Валовой доход, т.р.
Среднегодов. числен. раб. с/х
Сред. ст-ть осн. производ. фондов,
в т.ч. с/х назначения
Сред. ст-ть оборот. средств
Поголовье скота
Энергоресурсы
Прибыль
|
26100
317692
171714
51
39768
26558
13889
265
22054
795071
|
31350
387691
211672
53
45254
30491
20619
342
21888
776592
|
32470
462274
226823
53
48223
32916
28516
345
20141
1687671
|
ПСК «Мир» характеризует
преимущественное развитие отдельных отраслей, что ведет к обособлению
производства различных видов продукции. В результате достигается максимальное
увеличение производства при наименьших затратах труда и средств, обеспечивается
высокая производительность труда и низкие затраты материальных ресурсов на
единицу продукции.
Реализация сельскохозяйственной продукции -
основное направление расходов продукции в сельскохозяйственных предприятиях.
Она определяет финансовый результат их деятельности
Динамика и структура
основных средств ПСК представлены в таблице 5.
Таблица 5.
Основные фонды ПСК
|
Показатели
|
2000г.
|
2001 г.
|
2002 г.
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Здания
|
5794
|
50
|
10619
|
62
|
10619
|
60
|
|
Сооружения
|
2613
|
26
|
2864
|
16
|
2445
|
15
|
|
Машины и оборудование
|
925
|
8,6
|
1370
|
8
|
1052
|
8.5
|
|
Транспортные средства
|
638
|
6.2
|
1574
|
8,8
|
1067
|
8,5
|
|
Инвентарь
|
421
|
2
|
421
|
1,2
|
421
|
1,1
|
|
Скот
|
250
|
1,1
|
386
|
4,3
|
1225
|
3.4
|
|
Другие виды
|
903
|
4,2
|
851
|
2.4
|
851
|
3.2
|
|
Итого
|
10250
|
100
|
17791
|
100
|
17686
|
100
|
|
в т.ч.: производственные
|
6299
|
58
|
12840
|
74
|
12938
|
73
|
|
непроизводственные
|
4951
|
42
|
4951
|
26
|
4951
|
27
|
За последние 3 года основные фонды
увеличились на 67%, в том числе стоимость зданий - в 2 раза, транспортные
средства - в 2 раза, продуктивный скот - в 4 раза, производственные основные
фонды увеличились - в 2 раза.
Для выявления степени обеспеченности
сельскохозяйственных предприятий трудовыми ресурсами производятся расчеты
потребности в рабочей силе и запасах труда.
Балансовые расчеты трудовых ресурсов
позволяют экономически обоснованно перераспределять рабочую силу по отдельным
отраслям, хозяйствам, совершенствовать специализацию сельскохозяйственного
производства.
Динамика численности и заработной платы в
ПСК «Мир» рассмотрена в таблице 6.
Численность работников уменьшилась на 2
человека. Оплата груда в среднем за три года увеличилась в 2,5 раза.
Производство зерна в 2002 году по сравнению
с 2000 годом увеличилось на 16%, а трудоемкость снизилась на 15%, трудоемкость
производства картофеля увеличилась на 64%, трудоемкость прироста КРС увеличилась
на 130%, трудоемкость производства молока уменьшилась на 31%.
Уровень производительности труда является
показателем использования трудовых ресурсов. Динамика производительности
рассмотрена в таблице 7.
Таблица 6.
Численность и заработная
плата работников ПСК
|
2000г.
|
2001 г.
|
2002 г.
|
|
Средне-
годовая
числен-
ность,
чел.
|
Фонд
зара-
ботной
платы,
тыс.руб
|
Средне-
годовая
числен-
ность,
чел.
|
Фонд
зара-
ботной
платы,
тыс.руб
|
Средне-
годовая
числен-
ность,
чел.
|
Фонд
зара-
ботной
платы,
тыс.руб
|
|
По
ПСК, всего
в
т.ч.:
работники,
занятые в сельско-
хозяйственном
производстве
из
них:
работники
постоянные
в
т.ч.:
- операторы машинного доения
-
скотники КРС
-
работники свиноводства
Служащие
из
них: руководители
специалисты
Среднегодовая
оплата труда.
|
115
103
63
9
8
4
20
5
8
X
|
662
580
460
57
52
11
121
58
38
7756
|
100
92
56
8
8
4
22
5
8
X
|
790
726
555
60
76
26
163
90
58
9900
|
91
87
52
7
9
3
20
5
9
X
|
1282
1208
655
82
106
44
308
180
128
16087
|
Таблица 7.
Производительность труда
отдельных видов продукции в ПСК
Вид
продукции
|
2001г.
|
2002 г.
|
2002 г. в %
к 2001г.
|
|
Зерно
Картофель
Молоко
Прирост КРС
Прирост свиней
|
7098
1703
5227
232
31
|
7000
3000
41000
6000
4000
|
1,01
0,56
0,13
0,04
0.01
|
0,98
1,76
7,8
25,8
129
|
10650
1380
5200
298
56
|
9000
4000
28000
18000
8000
|
1,18
0,34
0,19
0,02
0,01
|
0,84
2,9
5,4
60
142
|
116
60
146
50
100
|
85
164
69
230
110
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Глава 2. Управленческие кадры и расходы на
их содержание
2.1. Качественный и количественный анализ
управленческого
персонала предприятия
Характеристика
управленческого персонала ПСК приведена в табл. 8.
Таблица 8.
|
Должность
|
Должностной оклад
|
Год
Рождения
|
Пол
|
Стаж работы
|
Кому
подчиняется
|
|
общий
|
в должн.
|
в ПСК
|
|
Председатель ПСК
Зам. председателя
Ст.
экономист
Гл. бухгалтер
Гл. зоотехник
Гл. агроном
Гл. энергетик
Зав. животноводства Зав.
растениеводства
|
3000
2800
2700
2500
2500
2500
2500
2000
2000
|
1959
1962
1958
1969
1971
1968
1956
1955
1957
|
муж
муж
муж
жен
муж
жен
жен
муж муж
|
26
23
28
20
18
19
22
15
13
|
4
5
4
3
2
3
1
2
1
|
4
5
2
3
1
2
1
2
1
|
председателю
- « -
- « -
- « -
- « -
- « -
- « -
|
Весь управленческий персонал ПСК имеет высшее образование.
2.2. Содержание работы с
кадрами на предприятии
Одной из самых
главных программ своего развития ПСК уделяет управлению трудовыми ресурсами.
Забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого
рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, создание
различных центров обучения, тренингов и переориентации, стажировки для
студентов разных стран и многое другое - все это еще не полный перечень
основных действий компании в этом направлении.
Председатель кооператива и
специалист, ответственный за работу с кадрами занимают в верхнем управленческом
звене ПСК, гораздо более важное место, нежели кадровый отдел в других
сельхозпредприятиях. Они служат хранителем тех принципов, которые для ПСК
священны и благодаря которым, по мнению многих, «Мир» достиг значительных успехов.
Три основных принципа -
уважение к личности, гарантированная зарплата. Первичным элементом
управленческой структуры ПСК являются отношения между руководителем и
подчиненным. Они контролируются Председателем кооператива и специалистом, ответственным
за работу с кадрами посредством выполнения заключенных трудовых контрактов
(письменного соглашения о точности применения всех оценок и нормативов).
Статус каждого работника
определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой
должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.
Ключевой принцип кадровой политики ПСК -
гарантированная оплата труда (об этом ниже).
Неотъемлемыми правами
работников ПСК являются также равные возможности - равенство работников. Хотя в
ПСК занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту.
Председатель кооператива и
специалист, ответственный за работу с кадрами непосредственно отвечают за
реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех
общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов,
гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему
руководству.
Наиболее мощным
инструментом кадровой политики ПСК являются опросы общественного мнения,
которые проводятся раз в месяц. Это анонимные и добровольные опросы,
охватывающие почти всех сотрудников ПСК. По результатам этих опросов каждый руководитель
готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его
со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка ПСК, и может
быть заимствована другими колхозами.
2.3. Анализ расходов на содержание
аппарата управления
Анализ, как правило, начинают с
определения суммы превышения (снижения) расходов на оплату труда персонала
предприятия, занятого в основной деятельности, включаемых в себестоимость
реализованных услуг по сравнению с их нормируемой величиной. При этом
нормируемая величина расходов на оплату труда рассчитывается в соответствии с
Законом о налогах с предприятий, объединений и организаций, предусматривающим
увеличение или уменьшение облагаемой прибыли на сумму превышения или снижения
расходов на оплату труда по сравнению с их нормируемой величиной. Нормируемая
величина расходов на оплату труда определяется исходя из расходов на эти цели в
предыдущем году с учетом роста объема реализации услуг и установленного правительством
коэффициента роста расходов на оплату труда.
Так как объектом налогообложения является
сумма превышения средств, направляемых на потребление (расходов на оплату
труда, включаемых в себестоимость услуг, различных выплат за счет прибыли,
доходов по акциям и других средств, расходуемых на потребление), по сравнению с
необлагаемым размером этих средств, определяемым в установленном законом
порядке. В этих условиях объектом анализа использования фонда оплаты труда
становится также определение соответствия суммы средств, направляемых на
потребление, необлагаемому размеру этих средств, выявление причин, вызвавших
превышение этого размера, выработка рекомендации по совершенствованию систем и
форм оплаты труда. Для анализа используют данные расчетов по налогу, регулирующем
расходование средств, направляемых на потребление.
В отличие от персонала, занятого производством
услуг и продукции, фонд зарплаты работников, обслуживающих предприятие, не
зависит от объема реализации услуг и продукции, поэтому в ходе анализа
устанавливают его зависимость от изменения численности работников, должностных
окладов, эффективного фонда рабочего времени. По результатам анализа
вырабатывают меры для устранения причин, вызывающих нерациональное использование
средств на оплату труда.
Анализ использования средств на оплату
труда по категориям персонала. В процессе анализа определяют отклонение
фактического фонда оплаты труда по категориям персонала от предыдущего года под
влиянием изменения численности работников и средней зарплаты одного работника,
вскрывают резервы экономии фонда оплаты труда, связанные с устранением причин,
вызывающих неоправданное увеличение численности и зарплаты работников.
Анализ состава фонда оплаты труда. В
процессе анализа определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным
видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии
фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и
неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты
труда.
Анализ резервов экономии средств на оплату
труда. Экономия средств на оплату труда достигается прежде всего в результате
снижения трудоемкости производства услуг и продукции, внедрения бригадной формы
организации и оплаты труда, пересмотра устаревших норм выработки и расценок,
норм обслуживания, ликвидации штатных излишеств, проведения других мероприятий,
обеспечивающих повышение производительности труда, а также вследствие
устранения непроизводительных выплат и ликвидации неоправданного увеличения
заработной платы отдельных работников. Поэтому подсчет сумм возможной экономии
фонда основан на результатах анализа резервов роста производительности труда.
Анализ соотношения между темпами роста
производительности труда и средней заработной платы и его влияния на
использование фонда оплаты труда. Анализируя соотношение между ростом
производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника
определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в производстве
товаров и услуг, и их численности. О соотношении между ростом
производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения.
В процессе анализа не только определяют
соотношение между темпами роста производительности труда и средней зарплаты, но
и устанавливают вы-
полнение планового соотношения между ними.
К сожалению, провести фактический анализ расходов на содержание аппарата управления ПСК в процессе работы
на предприятии по указанной схеме нам не удалось.
Глава 3. Основные направления
совершенствования
кадровой работы
на предприятии
3.1. Оптимизация численности аппарата управления
и пути снижения
расходов на его содержание
Оптимизация численности аппарата
управления и пути снижения расходов на его содержание мы предлагаем осуществлять
по следующему алгоритму (см. схему 1.)
Схема 1.
Анализ социальной
структуры. Минимальная информация о социо-профессиональной структуре персонала
предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей.
Особенно необходимо параллельно сравнивать структуру персонала с
социо-профессиональной природой работы предприятий, функционирующих в общей
сфере экономической деятельности. Во Франции, например, официальный «Социальный
баланс» предполагает подсчет процентов работающих, относящихся к четырем
следующим категориям: рабочие, служащие, мастера, кадры. Конечно, будет
полезен более точный анализ.
Анализ возрастной
структуры. Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может
изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать
серьезные проблемы найма рабочей силы. Массовый наем на работу немолодых людей
тормозит выпуск продукции, если не прибегать к «увольнениям», порождающим проблемы.
Обзор возрастной структуры работающих на предприятии всегда представляет
значительный интерес.
Анализ структуры по рабочему
стажу. Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа
не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при
приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с
текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого
рабочего стажа.
Существует мнение, что
«старики» представляют «память» предприятия. Концепция «культура
предпринимательства» предполагает, что неравновесие в возрастной структуре
предприятия, в структуре рабочих стажей очень часто имеет неблагоприятные
последствия. Известны случаи когда предприятия, которые практиковали массовое
увольнение прежнего персонала, столкнулись с серьезными трудностями:
-
новые работники
из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу
овладевали работой на имеющемся оборудовании;
-
оплата работников
со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы
предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже);
новый персонал позволяет экономить на заработной плате;
-
работники с
продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания
сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько,
задерживает этот процесс;
-
с точки зрения
перспектив развития новых технологий может показаться более «экономичным» наем
молодежи, получившей «бесплатно» образование в школе, чем заниматься организацией
повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с
дополнительными расходами предприятия.
Как бы то ни было,
изучение структуры рабочего стажа и изменения этой
структуры во времени имеет важное
значение не только для определения стратегии найма предприятия, но и для
анализа его неудач. Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может
отражать как «успех» такой выбранной политики предприятия, так и неудачи
предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести.
Структура рабочего стажа
должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой),
свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным
образованием. Это равновесие можно легко выявить, если имеются данные о социальном
составе.
Анализ структуры по полу. Чисто
теоретически можно найти некоторое предприятие (учитывая их
социально-профессиональную структуру), где структура работающего коллектива
отражает общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного
трудового населения. Но так не происходит по целому ряду причин:
-
«исторических»
причин закрытия ряда профессий и некоторых профессиональных образований для
женщин;
-
причин, связанных
с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу
женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной
платы и/или сдерживать развитие профсоюзной деятельности) или, наоборот, не
брать женщин на работу, чтобы избегать «материнских» пропусков работы.
Анализ структуры
персонала предприятия по полу позволяет также, если структура имеет сильную
«деформацию», выявить ее особенности.
Анализ структуры персонала
предприятия по национальному признаку
Известно, что на Западе в
60-е и 70-е годы наблюдалось более или менее систематическое использование
иностранной рабочей силы. Такой персонал имел низкую квалификацию, очень низко
оплачивался и был не заинтересован в жизни и проблемах предприятия.
Такая практика, даже если
на Западе она полностью не исчерпалась, не представляет в настоящее время
интерес, поскольку производство тейлоровского типа (массовое производство при
помощи малоквалифицированных работников) уступило место «новым правилам
производства», которые характеризуются необходимостью профессионального персонала,
имеющего хорошее образование. Исследование структуры персонала предприятия по
национальному признаку может в совокупности с другими критериями выявить практику
подобного рода.
Анализ структуры персонала
предприятия по профессиональным характеристикам.
Анализ социального
состава. Это может послужить основой для более глубокого описания профессиональной
деятельности каждой из названных социальных категорий.
Помимо прочего нужно
подчеркнуть, что женщины именно по причине материнства и отсутствия
адаптирующих структур вынуждены прерывать обучение, и поэтому они не могут
сделать полной карьеры.
Каковы бы ни были формы
установленной практики, полученные сведения по структуре будут очень важны. По
социальным категориям рабочих можно подразделить:
-
на работников,
занятых на производстве, требующего очень высокой квалификации, средней или
малой квалификации или не требующей ее вовсе;
-
на работников
сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка,
транспорт и т.п.);
-
на работников,
осуществляющих автоматизированные, механизированные или ручные операции.
Анализ квалификации
служащих также должен вестись для выявления пропорций:
-
сложные,
многопрофильные работы;
-
конкретные
специальные работы;
-
простая
техническая помощь.
Анализ должен позволить
оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального
образования для кадров высшего,
среднего и низких уровней.
Анализ структуры
руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу на:
-
функциональные
или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные
директора или даже высший уровень кадров);
-
общая
администрация (административный совет);
-
наблюдение
(наблюдательный совет).
Эти данные наряду с
другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников
сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или,
наоборот, недостаточной квалификации работников.
Полученные данные
необходимо также сравнить с прогнозными данными, определенными при составлении
плана автоматизации и механизации: исследование может выявить освободившихся
работников или незаинтересованных в работе. Анализ надо проводить не в целом,
а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что необходимо наиболее
полное представление о профессиональном составе работников предприятия.
Анализ распределения работников
по должностям и соответствие рабочих мест составу работников предприятия. Число
людей, занятых на различных рабочих местах предприятия, представляет порой
интересную информацию, поскольку позволяет выявить перегрузку и соответственно
отсутствие эффективности ряда рабочих мест. Эта информация не дублирует
анализ стоимости рабочих мест, где уровень оплаты различных рабочих функций не
принимается во внимание. Информация о распределении должностей-функций внутри
персонала, точнее в его социально-профессиональном составе, также необходима
для оценки способа управления.
Анализ рабочего места
персонала по отношению к продукции. Различия между «прямым» и «косвенным»
(вспомогательным) персоналом происходят от концепции затрат по бухгалтерскому
учету. Известно, что традиционно прямые издержки называют целевыми издержками
без промежуточного подсчета по произведенной продукции, а косвенные издержки
(расходы) — те, которые требуют промежуточного подсчета.
Эти замечания имеют прямую
связь с концепцией организации предпри-
ятия, когда одно подразделение со
своей организацией труда (производство продукции нескольких видов) переходит к
другому типу организации производства, где создается только один вид продукции.
Очевидно, что число
людей, непосредственно занятых в производственном процессе, значительно
возрастает. Пределом роста будет весь персонал предприятия, становящийся
прямым производителем.
Подобное изменение ни в
коей мере не связано с качеством производителя, ни с изменением его положения в
процессе производства (рабочий, служащий, кадры). Речь идет лишь об
информации. Однако справедливо замечание, что изменения в организации производства
могут привести к увеличению заинтересованности персонала в делах предприятия и
в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном
или вспомогательном рабочем) предприятия представляется полезной для
исследователя в объяснении поведения работников предприятия.
Анализ устойчивости
занятости. В последнее время отмечены массовая неустойчивость занятости
(рабочих мест) и ненадежность занятости. Это связано прежде всего со стратегией
предприятий в ситуации кризиса или перед его угрозой: предприятие не стремится
сохранить рабочие места. Это делается, во-первых, для большей гибкости предприятия
при резких экономических переменах, потрясениях, и, во-вторых, для того, чтобы
иметь возможность «давления» на персонал для сокращения требований по оплате и
в более общем плане — сдерживать или притормаживать профсоюзную деятельность в
рамках предприятия.
Такая неустойчивость дает
значительные преимущества дирекции предприятия, но также приводит к
последствиям, о которых пойдет речь в главе, посвященной последствиям
увольнений и сокращений. Во всяком случае речь идет о феномене, который должен
быть объектом внимательного анализа для понимания поведения и деятельности
персонала.
Формы подвижности и
неустойчивости рабочих мест различны, но среди них можно выделить: временную
работу, работу как бы в статусе стажера, работу по контракту с определенным,
ограниченным сроком.
При определении средней
длительности контрактов временной работы самое простое решение исследователя —
разделить состав постоянно работающих на весь состав для вычисления индекса стабильности
персонала.
3.2. Совершенствование подбора, расстановки и воспитания кадров
С
производственно-экономической точки зрения совершенствование подбора, расстановки и воспитания кадров
представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных
критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном
участке труда.
Однако, эту работу надо
начинать с планирования потребности в персонале, которое включает: оценку
наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку
программ по развития персонала.
Конкретное определение
потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников
по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии
с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится
на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического
состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную
основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его
подготовки и переподготовки.
Планирование использования кадров
осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель
– по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по
отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными
рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна
обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими
рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения,
требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования
использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует
принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на
том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого
на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей
силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных
заболеваний, и др.
Особые проблемы в планировании использования кадров
возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь,
пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями.
Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их
квалификацией и возможностями.
Планирование обучения персонала призвано
использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых
высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое
планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника,
ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения
должно учитывать: требуемое количество учеников; количество существующих
работников, нуждающихся в обучении или переобучении; новые курсы или расходы на
существующие.
Это качественная составная часть кадрового
планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению
соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение
квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое
значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые
касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные
резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это
смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику
оптимальный шанс для самореализации.
Планирование сокращения
или высвобождения персонала призвано показать: кого следует сократить, где и
когда; шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам
найти новую работу; политику объявления о сокращения и выплаты выходных
пособий; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления
организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут
сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной
ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников
занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет
избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание
для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по
управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в
отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками
базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает
степень добровольности ухода работника из организации: по инициативе работника,
то есть по собственному желанию, по инициативе работодателя или администрации,
в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение
работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать
ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы
и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением
персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение
приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются
средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках
планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости
сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования
разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов
принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и
т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному
желанию.
3.3. Повышение эффективности управления персоналом и мотивация
труда руководителей и специалистов предприятия
Руководители должны постоянно обдумывать
возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.
Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и
просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и
необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.
Можно предложить простые
изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней
мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Это
следующие методы усовершенствования параметров работы:
1. Повышение разнообразия умений и навыков.
Здесь важно помнить ,что именно разнообразие навыков , а не просто разнообразие
само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют
ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать
потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники
встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет
работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент
разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких
компенсаций со стороны самой работы.
Работникам так же
необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно
стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об
исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило,
стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его
способностей.
2. Повышение целостности работы. Работники
испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый
результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет
добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то
подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными
людьми.
Даже процесс контроля за
качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в
виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают
работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство
неприязни со стороны работников.
При возникновении
трудностей с обеспечением содержания работы лучше данную операцию
автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений.
3. Прибавление самостоятельности действий.
Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Передача
некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной
эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого
уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию
работников.
Передача права принятия
решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии,
что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где
получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.
При условии знания
подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации,
руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей
своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких
решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать
ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее
завершении.
4. Усиление
отчетности и контроля. Верный способ стимулирования этого принципа - постановка
четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой
способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит
низшему звену немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать
процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит в
результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
5.Экономическая мотивация. До
сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических
потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Задача руководителя, в
случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной
схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых
соглашений. Эта задача зависит от специализации персонала. Не все способы
экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на
сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые
не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться
руководитель при внедрении методов экономической мотивации:
- премии не должны быть
слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут
воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
- премия должна быть
связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или
групповая работа.
- должен существовать
какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
- работники должны
чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
- дополнительные усилия
работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих
премий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадры - наиболее ценная и важная часть
производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от
квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и
темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических
средств.
То или иное использование
кадров прямым образом связано с изменением показателей производительности
труда. Рост этих показателей является важнейшим условием развития
производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
На рост
производительности труда влияет существующая система оплаты труда, так как
оплата является стимулирующим фактором для роста квалификации труда, повышения
технического уровня выполненной работы.
Совершенствование
кадровой работы должно начинаться с подбора персонала. Как только начался
поиск претендентов, сведения о них поступают из разных источников:
заявлений, рекомендаций, собеседований, тестов и т.д.
Предлагаемая ниже
структура (см. схему 3) представляется полезным средством суммирования
информации по мере того, как она собирается на каждого претендента под
одними и теми же заголовками, что и квалификационные требования.
Таким образом, в конце
этого процесса можно легко сделать выбор, сравнив квалификационные
требования с предложенным планом действий.
Посредством
сравнения квалификационных требований к персоналу и материала,
обобщаемого планом, мы можем исключить тех, кто имеет противопоказания, и выбрать
тех, кто отвечает всем необходимым требованиям, для их последующего изучения.
Если этот краткий перечень содержит большое количество претендентов с желательными
параметрами, мы можем исключить как обладающих необходимыми чертами, так и
противопоказаниями для этой работы. Цель подготовить список претендентов для
процесса непосредственного отбора, включив в него тех, кто по письменным данным
может выполнять эту работу.
Схема 3.
1. Физическое состояние
Есть ли какие либо недостатки в состоянии здоровья или
телосложения, имеющие значение для занятия профессией?
Насколько привлекательны внешность, манера держаться и речь?
2. Квалификация
Основные сведения об
образовании и достигнутых успехах.
Профессиональные успехи
по сравнению с коллегами, равными
вам по положению, возрасту и
опыту.
3. Общий интеллект
Каков общий интеллект?
4. Выдающиеся способности
Есть ли явные
технические способности? Ловкость рук?
Способность к использованию
цифр или вербальные способности?
Талант к рисованию или
музыке?
5. Интересы
В какой степени имеющиеся интересы являются
интеллектуальными, практическими, творческими,
художественными, социальными? Связаны ли они с физической
активностью?
6. Характер
Сотрудничество с другими? Умение влиять на других и работать
в команде? Надеетесь только на себя?
7. Мотивация
Какое удовлетворение и какие требования и вознаграждения
ожидаются от работы?
8. Условия
Существуют домашние трудности? Они имеют отношения к этой
работе?
Существует определенный
набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу
организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного
опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно
раннем возрасте.
В заключение следует
остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы
руководителя.
Ряд из них зависит от
него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность
и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно
влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно
определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения
операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера
влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в
сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач
вместо непосредственного руководства.
Отрицательно влияет на
результативность работы руководителя отсутствие уважения коллег при обсуждении
и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива,
пристрастное отношение к сотрудникам.
Однако в некоторых
случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например,
если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто
бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же
бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу,
с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не завалить
дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для
руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать,
толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и
инструкций.
Список использованной литературы
1.
Бухгалтерские и уставные документы ПСК «Мир».
2.
Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной
экономики. – М.: «Дело», 1992.
3.
Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной
экономики - М., 1992.
4. Веснин В.Р.
Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.
5.
Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: «Дело»,
1993.
6. Кузьмин И. А. Психотехнология и
эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.:
Человек, 1995.- 275 с.
8.
Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы
управления предприятием в условиях экономической реформы. – М.: 1992.
9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Минск, ИП
«Экоперспектива», 1997.
10. Семин О.А. Стандартизация и
управление качеством продовольственных товаров. - М., Экономика, 1989.
11. Щербаков В.И.
Новый подход к управлению: крупные объединения. - М:. «Экономика», 1990.