Тема: Анализ финансовой отчетности деятельности предприятия и прикладные аспекты его применения

• Вид работы:
  Курсовая работа (т) по теме: Анализ финансовой отчетности деятельности предприятия и прикладные аспекты его применения
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:33:44
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение…………………………………………………………………………………....с.3-5

  Глава 1. Теоретические основы организации обучения персонала…………………….с.6-29

  1.1. Стратегические цели в области работы с персоналом……………………………..с.6-14

  1.2. Обучение персонала и его виды……………………………………………………..с.15-18

  1.3. Специфика подготовки менеджеров по продажам…………………………………с.19-22

  1.4. Планирование процесса профессионального обучения……………………………с.23-29

  Глава 2. Анализ системы управления персоналом и обучения в ООО «Сортсталь»..с.30-54

  2.1. Краткая характеристика ООО «Сортсталь»………………………………………...с.30-34

  2.2. Анализ существующей системы обучения менеджера по продажам ООО «Сортсталь»………………………………………………………………………………..с.35-42

  2.3. Разработка системы определения потребностей в обучении и оценки эффективности обучения…………………………………………………………………………………...с.43-52

  2.4. Разработка Положения «О подготовке и обучении персонала»…………………..с.53-54

  Заключение……………………………………………………..………………………...с.55-57

  Выводы по задачам ……………………………………………………………………………………с.58

  
  

  Список использованной литературы…………………………………………………с.59-60

   

  
  

  Введение

  
  

  Актуальность проблемы. Обучение персонала для большинства российских компаний  в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования  к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников; знания, навыки, установки, которые помогали  персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательства и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.)

  Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция – оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение.

  В современных  условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха.

  Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования  любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний  навыков.

  Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем  в последние 30 лет  привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторс, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

   Тема разработки систем обучения в компаниях достаточно разработана в литературе, однако назрели объективные условия для разработки теоретических подходов к раскрытию и объективному представлению к использованию программ обучения в деятельности торговых компаний. Процесс обучения персонала в своих работах исследовали такие специалисты как Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Форсиф П., Чинарова К., Шкатулла В.И. и др.

  Основная проблема исследования заключается в том, что на практике не оценивается эффективность вложений компании  в обучение персонала. Направленность  настоящей  работы  на  поиск  путей  роста  производительности  труда  и  прибыльности   предприятия  путём  совершенствования  системы  обучения  персонала,  обуславливают  актуальность  темы  дипломного  проекта.

       Объектом исследования выступает компания ООО «Сортсталь».

  Предмет исследования - система обучения персонала в ООО «Сортсталь»

  Гипотеза исследования: обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. В основе организации системы обучения должен лежать анализ мотивации сотрудников в плане обучения и планировании карьеры.

  Цель  дипломной работы  состоит  в  разработке  практических рекомендаций по совершенствованию  процесса обучения в ООО «Сортсталь»,  а  также  нормативных  документов,  регламентирующих  данный  процесс.

  Для  реализации  поставленной  цели  необходимо  решить  следующие  задачи:

  1. Определить существующую систему обучения менеджера по продажам            в ООО «Сортсталь»;
  2.  Определить потребности в обучении менеджеров по продажам;
  3.  Выявить эффективные  методы  и  средства  осуществления  процесса  обучения персонала в                                         ООО «Сортсталь»;
  4. Разработать   рекомендации,  регламентирующие  процесс  обучения  персонала;
  5. Проанализировать результаты  предложенных  мероприятий   по совершенствованию  процесса  обучения  персонала.

  Практическая значимость работы заключается в возможности применения ее результатов в деятельности ООО «Сортсталь» для повышения эффективности существующей системы обучения персонала. Теоретическая новизна работы выражается в социальной эффективности проекта, который проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной  точки зрения изменений в организации.  

  Исследуемая выборка: сотрудники отдела продаж (100 чел.), из них прошедшие обучение сотрудники – 50 чел.

  Используемые методы исследований:

  ·   Метод анкетирования;

  ·   Метод опроса;

  ·   Метод анализа документов;

  ·   Метод наблюдения;

  ·   Эксперимент.

  Структурно дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, выводов, списка использованной литературы и приложений.

   

   

   

  
  

  Глава 1. Теоретические основы организации обучения персонала.

   

  1.1. Стратегические цели в области работы с персоналом.

  
  

  Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

  Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

  Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

  В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

  Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и гуманистический.

  При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

  Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное — его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

  Представителями гуманистического подхода были А. Маслоу, К. Роджерс и др.

  Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

  Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

  Для достижения стоящих перед ними целей, организации используют имеющиеся  в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие. Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом  определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и  поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки. Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему  достижение ее целей ("образцовому"), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих цепей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится  к обеспечению  организации- необходимым  числом  работников, выполняющих  требуемые  производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность  использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: [23]

  Результат = F (способность, прилежание).

  Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

  Соответственно, управление человеческими ресурсами  состоит в подборе (найме) и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность  скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (см. рис. 1.1).

  Рис. 1.1. Модель управления  человеческими ресурсами. [36]

  Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

  Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (табл. 1.1.).

  Таблица 1.1

  Методы управления персоналом.

  Административные	Экономические	Социально-психологические
  Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Установление административных санкций и поощрений	Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Участие в собственности Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений	Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работников в управлении Социальное и моральное стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений

  
  

  Административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

  Экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.

  Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

  Управление персоналом компании следует рассматривать с двух сторон. Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью. Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий. Данная система отношений может иметь следующий вид:

  Рис. 1.2. Система управления персоналом. [2]

  
  

  Система управления персоналом рассматривается как одна из подсистем менеджмента любой организации. Она создается с целью обеспечения эффективной работы предприятий, входящих в компанию, рационального использования ее материальных, финансовых и трудовых ресурсов.  Поэтому на входе данной системы генеральным менеджментом компании определяются основные требования к управлению персоналом и ожидаемый результат. На выходе получается реальный результат. В случае явного несоответствия планируемого и реального результатов возникает необходимость в корректировке деятельности субъекта управления, уточнении функциональных обязанностей соответствующих должностных лиц, повторной оценки их работы и т.п.

  Большинство специалистов, которые занимаются вопросами управления человеческими ресурсами, справедливо отмечают; что без разработки стратегических целей эта работа не может быть достаточно эффективной [3].

  Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда реакция на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По существу под организационной стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей.

  Стратегию можно определить как модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющую организации наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

  На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием и преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - приоритеты или ведущие принципы распределения, ресурсов. Элементом стратегии являются также правила осуществления управленческих действий.

  Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.

  Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

  В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

  ·   где сейчас находится организация и ее персонал;

  ·   в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

  ·   как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

  В дополнение к планированию стратегический менеджмент, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

  В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной.

  В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 1.2

  Таблица 1.2

  Характеристика двух подходов к понятию персонала.

  Персонал-издержки	Персонал-ресурс
  Принуждение	Целесообразность
  Минимизация	Оптимизация
  Малый период планирования	Длительный период планирования
  Результаты	Средства + Результаты
  Количество	Качество
  Негибкий	Гибкий
  Зависимый	Автономный

  
  

  Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

  Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей.

  В табл. 1.3 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты.

  Таблица 1.3

  Выбор стратегии управления человеческими ресурсами.

  Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами	Возможные варианты
  Привлечение работников	Внутри или за пределами организации, через государственную службу или частные агентства
  Сокращение персонала	Критерии отбора претендентов на высвобождение: показатели работы или социальная защищенность. Выбор Вариантов поддержки высвобождаемых работников.
  Оценка персонала	Выбор критериев и методов оценки. Выбор лиц, осуществляющих оценку работы персонала.
  Развитие персонала	Выбор форм и методов обучения, отбор контингента обучающихся.
  Вознаграждение	Формирование структуры вознаграждений и их соотношение. Выбор подходов к обоснованию размеров оплаты (на основе содержания работы или приобретенных знаний и навыков). Выбор средств обеспечения равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда.
  Организационная структура и проектирование работ	Поощряется специализация или широкий профиль. Используются преимущественно индивидуальные или групповые формы работы. Практикуется единоначалие или коллективное принятие решений.
  Организационная культура: конфликты, лидерство	Конфликт поощряется или ставится задача предотвращения его всеми возможными средствами. Лидерство: выполнение производственных задач любой ценой или удовлетворенность и развитие персонала в числе важнейших приоритетов.

  
  

  Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно сложной. Это обусловлено тем, что при принятии принципиальных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между собой. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на работников, другие влияют косвенно.

  В табл. 1.4 дается классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами.

  Таблица 1.4

  Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами.

  Факторы	Характеристики
  Стратегия организации	Инновационная стратегия; Стратегия минимизации затрат; Стратегия улучшения качества
  Жизненный цикл организации	Начальная стадия; Рост; Зрелость; Реорганизация и сокращение производства
  Размер организации	Крупные; Средние; Малые.
  Окружающая среда	Обеспеченность ресурсами (скудная - обильная); Динамичность (подвижная – стабильная); Степень сложности (простая – сложная).

  
  

  С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегии организации на:

  ·   инновационную;

  ·   сокращения издержек;

  ·   улучшения качества.

  Инновационная стратегия управления человеческими ресурсами характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации.

  Условия реализации инноваций создаются соответствующим инновационным комплексом на предприятии - творческим характером труда, стимулированием инициативы и качества самоуправления и др. Эти направления работы требуют другого персонала. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценка и стимулирование персонала должны обеспечивать оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Формирование предпринимательских качеств, новых деловых и личных свойств менеджеров, ин формационно-техническое и правовое обеспечение трудового процесса позволяет эффективно использовать инновационный потенциал.

  Стратегия управления человеческими ресурсами, ориентированная на улучшение качества, предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя особенно па японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в улучшении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля за качеством продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе обучение в области, использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов. [17]

  Стратегия управления человеческими ресурсами через сокращение издержек производства. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы управления ей, и в первую очередь управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, электроэнергии. При этом часть экономии от реализации этих программ может направляться на поощрение тех сотрудников, которые ее обеспечили. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся; его сокращением.

  Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет определить цели отдельных блоков кадровой работы, в том числе и системы обучения и повышения квалификации персонала.

  1.2. Обучение персонала и его виды.

  
  

  Работая в организации, сотрудник постоянно должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Мы живем в век научно-технического прогресса, когда происходит постоянное обновление техники, появляются новые технологии, совершенствуются и гармонизируются системы работы с документами, постоянно обновляется информационная база. Сегодня уже трудно представить себе рабочие места руководителей и специалистов (пока главным образом в крупных городах), не оснащенные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места также снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Таким образом, происходит сближение умственного и физического труда. Поэтому обучение персонала - это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов. [10]

  Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различны.

  Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

  Что касается работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства.

  Согласно упоминавшейся нами теории «человеческого капитала», ценность сотрудники компании определяет величина финансовых средств, выделяемых для повышения его квалификации, а возможность непрерывного обучения является для работника мотивирующим фактором.

       Различают три основных вида обучения:

  1.         Подготовка кадров - процесс планомерного и организованного обучения работников для получения ими соответствующей квалификации в любой отрасли производства, что соответствует необходимому объему специальных знаний, умений и навыков.

  Подготовка кадров может вестись тремя способами: внутри организации (без отрыва от производства), то есть в процессе работы; вне организации (с отрывом от производства) на специализированных курсах; самообучение (самоподготовка), заключающееся в изучении специальной литературы или осуществляющееся путем обучения в системе высшего и среднего специального образования. Самообучение является для работника важным мотивирующим фактором и должно стимулироваться руководством организации путем предоставления дополнительного времени или за счет повышения в должности по результатам обучения.

  2. Повышение квалификации - это процесс обучения кадров с целью усовершенствования их знаний и навыков в связи с ростом профессиональных требований или повышением в должности. Примером повышения квалификации являются курсы (институт) профессиональных бухгалтеров, на которых готовят специалистов по бухгалтерскому учету, анализу и аудиту в течение нескольких месяцев. По окончании подобных курсов и сдачи экзаменов, специалисты получают аттестат Министерства финансов РФ, дающий право заниматься подобной деятельностью на профессиональной основе.

  3. Переподготовка кадров - обучение персонала организации с целью освоения им новых знаний, умений, навыков и способов общения при овладении новой специальностью или в связи с изменившимися требованиями к содержанию и результатам работы.

  Руководство организации должно планировать потребность в обучении персонала наряду с расчетом потребности в персонале и планированием карьеры. То есть данный вид планирования является составной частью обще го планирования трудовых ресурсов. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники, анализировать планы технического развития организации и обновления оборудования, диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. [11]

  Для мотивирования сотрудников к тому, чтобы они непрерывно получали образование, руководство организации должно не только предоставлять им дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

  В современных условиях процесс обучения постоянно совершенствуется и не ограничивается такими формами, как специальные курсы.

  Современные методы обучения определяются конкретной ситуацией. Сводные данные по методам обучения приведены в таблице 1.5.

  Таблица 1.5

  Методы обучения персонала.

  Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
  Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
  Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
  Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
  Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятая, учебные деловые игры
  Подготовка к организационным нововведениям (инновациям)	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций

  
  

  Таким образом, как видно из таблицы 1.5 для каждой потребности в обучении оптимальным является определенный метод. В управленческой подготовке более эффективны семинарские занятия и деловые игры. В специализированных программах обучения целесообразно использование материалов тренинговых компаний.

  Одним из главных преимуществ тренинг-программ является принцип комплексности предлагаемых услуг, скорректированных с потребностями каждой организации.

  В условиях рыночной экономики большое значение имеет экономическая эффективность затрат на обучение персонала, которая является одним из показателей, характеризующих деятельность службы управления персоналом организации.

  Средние затраты на обучение одного работника равны общей стоимости обучения, деленной на количество обучившихся сотрудников.

  По результатам обучения возможно совмещение профессий работников по родственным специальности, позволяющее значительно сократить затраты. Так, например, сотрудник юридическою отдела небольшого предприятия, изучивший основы кадрового делопроизводства, может выполнять функции соответствующего работника кадровой службы, что позволяет сократить расходы на заработную плату.

  Таким образом, в зависимости от цели и потребности в обучении целесообразно выбирать различные методы обучения, групповые или индивидуальные.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1.3. Специфика подготовки менеджеров по продажам.

   

  Отдел продаж играет важную роль в деятельности организации, от него напрямую зависит результативность реализации продукции и эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

  Опыт показывает, что оценить эффективность функционирования отдела продаж достаточно сложно. Отсутствуют единые критерии оценки. Может ли что-то наверняка гарантировать успех продаж – выгодный продукт, коммуникация продавца, массовая реклама и т.д. Во многом продажи процесс стохастический. Систематическими усилиями, внутренними ресурсами мы можем повышать вероятность события, в данном случае совершения сделки. Но никогда заранее невозможно гарантировать 100 % результат. Встает вопрос об активизации максимально возможного количества факторов, влияющих на успех. Часто можно слышать от руководителей предприятий, что эффективность отдела продаж они оценивают по объему продаж. Такой критерий как объем продаж не всегда является определяющим, т.к. на этот критерий влияет и состояние рынка и политическая обстановка, и общественное мнение. Также происходит быстрый рост числа конкурентов, и тогда вопрос об объемах продаж становится вопросом эффективной организации всей компании. Объем продаж является скорее целевой установкой. Тем не менее, отдел продаж остается основным «локомотивом», который обеспечивает жизнеспособность компании. Поэтому оценка эффективности работы этого «локомотива» становится стратегической функцией и должна находится в зоне компетенции Руководителя.

  В организации продаж можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на эффективность функционирования отдела продаж:

  • система управления торговым персоналом;
  • компетентность персонала;
  • обеспечение процесса продаж.

  Рассмотрим подробнее каждый раздел:

  1. Система управления.

  Приведем основные принципы, определяющие эффективность системы управления в организации отдела продаж. Рассмотрим такие аспекты управления как планирование, стимулирование, контроль.

  Планирование. Плановые показатели для менеджеров по продажам должны отвечать следующим критериям:

  • их достижение требует от сотрудников значительных (предельных, но достижимых) усилий;
  • выражены в конкретных цифрах;
  • поставлены на определенный период времени;
  • подконтрольны (возможность отслеживать этапы выполнения).

  Об эффективной системе планирования можно говорить, если колебания от плана составляют не более 10-15%.

  Стимулирование. При выстраивании системы стимулирования необходимо учитывать, как минимум, два принципа – прозрачность и справедливость. Несмотря на абстрактность этих критериев, есть достаточно точные инструменты, определяющие соответствие Вашей системы стимулирования этим требованиям. Система стимулирования считается прозрачной, если сотрудник может самостоятельно просчитать уровень своего дохода за выбранный промежуток времени, а также может спланировать свое положение в фирме при достижении определенных результатов. Восприятие сотрудника отдела продаж системы стимулирования, как справедливой или нет, может определяться с помощью дифференцированных рейтинговых вопросников. Данным инструментарием в организации должен владеть специалист по управлению человеческими ресурсами.

  Контроль. Об эффективной системе контроля можно говорить, если для руководителя отдела продаж «прозрачны» все процессы, происходящие в отделе. С этой целью необходимо формализовать все бизнес процессы, начиная от поиска клиентов до послепродажного обслуживания. В зависимости от крупности компании, можно пользоваться различными CRM – системами. Многие из них позволяют не только структурировать работу с клиентами, но и отслеживать выполнение сотрудниками своих обязанностей. Главное, позиционировать заполнение контрольных форм как неотъемлемую часть работы. Для этого необходимо, чтобы информация, содержащаяся в отчетных формах, была важна для сотрудников, например, позволяла просчитать свой доход за текущий месяц.

  2. Компетентность персонала.

  Под компетентностью персонала будем понимать наличие таких составляющих как мотивация, квалификация и личные качества, необходимые для эффективной работы в сфере продаж. Чем мотивация отличается от стимулирования?

  В классике продаж принято считать, что менеджер по продажам должен обладать мотивацией с ориентацией на результат, а не процесс; иметь опыт продаж (принимается во внимание даже опыт продаж в школе и обладать такими качествами как целеустремленность, стрессоустойчивость, лидерство и т.д.

  Как показывает опыт консультантов по анализу структуры деятельности торгового персонала, эти характеристики должны устанавливаться для каждой организации по своему, а некоторые из них (например, лидерство, опыт работы не всегда являются ключевыми факторами успеха.

  Главными умениями торгового персонала, по нашему мнению можно считать следующие:

  • умение устанавливать дружественные отношения с клиентами;
  • способность донести те выгоды, которые клиент получает, приобретая Ваш товар;
  • умение парировать возражения и работать с отказами.

  Ревизию кадрового потенциала отдела продаж необходимо проводить с периодичностью не меньше, чем 3 раза в год. Это позволит определять состояние этого ресурса на данный момент времени, планировать мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала.

  Одним из инструментов, определяющих состояние кадрового ресурса, является Ассессмент. Ассессмент - специализированная углубленная методика аттестации персонала и оценки кандидатов на вакантные должности. Это двусторонний обмен информацией между каждым сотрудником и руководством организации с целью установления сильных и слабых сторон человека как личности и как специалиста, в существующей служебной среде. А также, программа индивидуального обучения и развития с учетом существующего потенциала.

  3. Обеспечение продаж.

  К функции обеспечения продаж относятся маркетинг, реклама, подбор персонала, обучение. Основными характеристиками, определяющими эффективность обеспечивающей функции являются наполненность, бесперебойность и достаточность.

  Для выявления данных характеристик необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • укомплектован ли штат продавцов - /подбор/;
  • знает ли продавец преимущественные особенности своего товара от товаров конкурентов - /маркетинг, обучение/;
  • обеспечен ли продавец буклетами, прайс-листами и другими рекламными материалами, которые он мог бы предложить для ознакомления клиенту - /реклама/;
  • имеет ли продавец информацию о потенциальном клиенте – Ф.И.О. Генерального директора и других лиц, принимающих решение, структуру компании, основных партнеров и т.д. - /маркетинг, обучение/;
  • есть ли у продавца (менеджера по продажам) возможность привлекать на переговоры специалистов своей компании и/или Генерального директора (при регламентировании данной процедуры);

  При анализе данных факторов важно учитывать весь комплекс процессов одновременно. Оценка отдельных показателей (например, % выхода) не дает точного представления об эффективности работы отдела продаж, и тем более затрудняет выработку адекватных способов преодоления возникающих проблем в сбыте.

  Таким образом, значимость обучения и повышения квалификации менеджеров отдела продаж очевидна. Сплоченный коллектив квалифицированных менеджеров по продажам способен стать локомотивом для организации в целом.

   

  
  

  1.4. Планирование процесса профессионального обучения.

  
  

  Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

  Определение содержания программ

  В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.1.3).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.1.3. Процесс профессионального обучения.

  
  

  Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

  Анализ потребностей - это краеугольный камень всего процесса обучения сотрудников.  Его можно сравнить с постановкой задачи. От того, насколько будут заданы корректно параметры, будут зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. Анализ потребности начинается с описания стратегии компании. Здесь может быть два подхода, проистекающих из философии компании и применительно к обучению. Первый-взгляд на обучение как средство решения сиюминутных проблем в подразделении. В этом случае менеджер по кадрам задает два вопроса:

  1. Какие задачи сегодня стоят перед подразделением?

  2. Каких знаний и навыков не хватает различным группам сотрудников внутри подразделения?

  Второй вариант взаимодействия с линейным менеджером - предварительная подготовка каталога с подробным описанием подходящих курсов.

  Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

  Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

  Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

  Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

  ·   организация и формирование персонала управления;

  ·   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

  ·   воспроизводство персонала;

  ·   интеграция персонала;

  ·   гибкое формирование персонала;

  ·   адаптация;

  ·   внедрение нововведений.

  Точка зрения наемного работника. Определяют следующие цели непрерывного образования:

  ·   поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

  ·   приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

  ·   приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

  ·   развитие способностей в области планирования и организации производства.

  Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

  Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

  ·   набор работников — выпускник нанимается в компанию;

  ·   обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

  ·   ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

  ·   обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

  ·   адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

  ·   назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

  ·   оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

  Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

  Тренинг профессиональных навыков используется для:

  ·   пополнения недостающих знаний;

  ·   исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

  ·   доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

  ·   закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

  Сегодня мы сталкивается с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых методов можно разбить на три группы:

  ·   традиционные методы обучения;

  ·   активные методы  обучения;

  ·   методы обучения на рабочем месте

  Таблица 1.6

  Методы обучения	Описание методов
  Традиционные  лекции	Передача информации устно передается информация группе, размер группы может колебаться от нескольких обучающихся до нескольких сотен и даже тысяч человек.
  Семинары	Цель этого метода-закрепление материала, который был ранее предъявлен на лекции. Основная задача семинара – дать возможность слушателям окончательно разобраться в содержании изучаемого материла.
  Учебные кино и видеофильмы	Преимущество фильмов перед лекциями в том, что они могут показать объекты и процессы в деталях и движении. Кроме того, зрительные образы запоминаются легче, чем устное  предъявление информации в ходе лекции.
  Активные тренинги	Обучение, когда в ходе проживания или моделирования специально смоделированных ситуаций обучающиеся имеют возможность развивать и закрепить необходимые знания и навыки, изменить своё отношение к собственному опыту и используемым подходам.
  Программированное обучение	Суть программированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения.
  Компьютерное	Компьютерное обучение по своей сути является вариантом программированного обучения.
  Групповые обсуждения	Метод заключается в проведении групповых дискуссий по конкретному вопросу с относительно небольшим числом обучающихся.
  Деловые игры	Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей содержание игры. Деловые игры позволяют моделировать различные ситуации, максимально приближая их к реальной практической (профессиональной) деятельности слушателей.
  Ролевые игры	Ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода.

  
  

  Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

  1. Реакция обучающихся.

  В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

  2. Усвоение учебного материала.

  В соответствии  с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью тестирования, экзаменов.

  3. Изменение поведения.

  В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

  4. Производственные результаты.

  Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень брака или отходов. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например с 10 до 3 %. Если такой результат  достигнут, можно считать, что обучение  было успешным.

  Процесс оценки эффективности учебных программ начинается уже на этапе планирования, с момента определения целей обучения. [21] Цель обучения, вытекающая из анализа потребности в обучении, собственно и задают стандарты и критерии оценки эффективности обучающих программ.

  Процедура оценки эффективности учебных программ обычно состоит из четырех этапов:

  1. Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов:

  ·   Показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.)

  ·   Количественные показатели работы подразделений организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.)

  ·   Качественные показатели работы подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия и т.п.)

  2.  Сбор данных во время обучения.     

  Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке преподавателей и др. Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если, это необходимо, включить в учебную программу  новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

  3. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончанию обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых  была направлена данная программа обучения.

  4. Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу до завершения обучения могут быть предложены специально разработанные  опросники, в которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д.

  
  

  Глава 2. Анализ системы управления персоналом и обучения в ООО «Сортсталь».

  2.1. Краткая характеристика ООО «Сортсталь».

   

  В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «Сортсталь», занимающееся торговлей металлургической продукцией. Численность сотрудников предприятия достаточно велика для того, чтобы исследовать организацию обучения по различным направлениям.

  ООО "СОРТСТАЛЬ" - официальное торговое представительство предприятия УГМК ОАО "Металлургический завод имени А. К. Серова" (Сертификат № 6). Создано в 2004 году по решению руководства компании с целью развития и расширения региональных экономических связей с предприятиями России.

  Сегодня серовские металлурги выплавляют более 200 марок стали, востребованных в автомобилестроении, машиностроении, строительстве, горно-добывающих предприятиях и многих других отраслях промышленности.

  ООО "СОРТСТАЛЬ" располагает широким ассортиментом продукции ОАО "Металлургический завод имени А. К. Серова" на складе, а также принимает заказы на изготовление и поставку сортового круглого проката и шестигранников из прочных и высококачественных марок стали, в том числе по специальным требованиям заказчика, напрямую с завода.

  Вся продукция ОАО "Металлургический завод имени А. К. Серова" сертифицирована. Система менеджемента качества, действующая на предприятии и соответствие ее требованиям новой версии международного стандарта ISO/TS 16949:2002 подтверждена соответствующим сертификатом, выданном предприятию в 2006 году.

  На сегодняшний день численность персонала ООО «Сортсталь» составляет 512 человек. (Таблица 1.7)

                                                                                                                              Таблица 1.7

  Среднесписочная численность работников.

  Показатель	Среднесписочная численность всех работников		Число постоянных работников
  	Всего	Изменение	Всего	Изменение
  На 01.01.05	458		448
  На 01.01.06	496	+38	491	+43
  На 01.01.07.	512	+16	505	+14

  
  

  При этом средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 18 лет, а старшему 65 лет. (Таблица 1.8)

  Таблица 1.8

  Распределение работников по полу и возрасту. 

  Показатель	Значение показателя
  	На 1.01.2007	На 1.01.2008	Отклонение
  Мужчины, чел.	263	268	5
  - до 20 лет	6	5	-1
  - от 20 до 30 лет	82	87	5
  - от 30 до 45 лет	107	112	5
  - от 45 до 60 лет	49	53	4
  - свыше 60 лет	19	11	-8
  Женщины, чел.	233	244	11
  - до 20 лет	3	4	1
  - от 20 до 30 лет	70	71	1
  - от 30 до 45 лет	131	132	1
  - от 45 до 60 лет	27	34	7
  - свыше 60 лет	2	3	1
  Всего, чел.	496	512	16

  Сотрудники ООО «Сортсталь» имеют достаточно высокий уровень образования (Таблица 1.9)

  Таблица 1.9

  Состав работников по уровню образования.

  Уровень образования	На 01.01.06		На 01.01.07		Отклонение
  	Всего, чел	% к общ.числу	Всего, чел.	% к общ.числу	Всего, чел.
  Среднее	10	2,0	11	2,1	1
  Среднее профессиональное	68	13,7	78	15,3	10
  Неполное высшее	43	8,7	48	9,4	5
  Высшее	373	75,2	373	72,8	0
  Степень МВА	2	0,4	2	0,4	0
  Общая численность  работников	496	100	512	100	16

  
  

  Из таблицы следует, что 73 % работников имеют высшее образование. Далее проведем анализ кадрового состава по стажу работу в организации (таблица 2.0).

  
  
  

  Таблица 2.0

  Распределение работников по стажу работы на 01.01.2008 г.

  Стаж работы , года	Значение показателя
  	На 01.0.1.2007		На 01.01.2008		Отклонение , чел.
  	Количество человек	Удельный вес,%	Количество человек	Удельный вес,%
  До 1 года	84	16,9	68	13,3	-16
  От 1 года до 3 лет	289	58,3	305	59,6	16
  От 3  до 5 лет	86	17,3	97	18,9	11
  Более 5 лет	37	7,5	42	8,2	5
  Итого	496	100	512	100	16

  
  

  Данные таблицы 2.0. показывают, что более 8 % персонала работает в компании более 5 лет. 19% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 60% работает уже в течении 3 лет. Оставшиеся 13,3% сотрудников работают в компании менее 1 года.

  Общий вывод  по анализу кадрового состава:

  1. На сегодняшний день численность персонала ООО «Сортсталь» составляет 512 чел. При этом средний возраст сотрудников равен 39 лет. Самому младшему сотруднику 18 лет, а старшему 65 лет.
  2. 75 % работников имеют высшее образование и 2 сотрудника – степень МВА.
  3. Более 40 % персонала работает в компании более 5 лет. 19% сотрудников имеет стаж работы в данной компании от 3 до 5 лет, а 60% работает уже в течении 3 лет. Оставшиеся 13,3% сотрудников работают в компании менее 1 года. Данные показатели распределения работников по стажу характеризуют кадровую ситуацию как стабильную.

  Штатная и фактическая численность персонала структурных подразделений приведена в таблице 2.1

                                                                                                                  Таблица 2.1.

  Штатная и фактическая численность персонала.

  Наименование структурного подразделения	Штатная численность на 23.03.2008 г	Фактическая численность на 23.03.2008 г
  Аппарат Ген.Директора	8	7
  Стратегическое развитие	25	25
  Информационные технологии	30	30
  Маркетинг	40	35
  Продажи	230	225
  Продажи для ЛПХ	36	34
  Производство	40	38
  Финансы	55	55
  НИОКР	45	45
  Управление персоналом	7	6
  Правовое обеспечение	10	8
  Пресс-служба	4	4
  Всего	530	512

  
  

  Штатная численность и сведения о заработной плате по категориям работников приведены в таблице 2.2

  Таблица 2.2

  Штатная численность и сведения о заработной плате по категориям работников.

  Категории работников	Штатная численность (ед)	Общий фонд заработной платы (руб)	Средняя заработная плата (руб)
  Руководители	70	5 621 877	80 312,53
  Специалисты	250	6 414 477	25 657,91
  Служащие	142	2 691 689	18 955,56
  Рабочие	50	741 598	14 831,96
  Всего	512	15 469 641	139 757,96

  
  

  Приведенную информацию можно свести в следующую таблицу:

  Таблица 2.3

  организация  ООО «Сортсталь».

  №	Параметры описания организации
  Общие сведения об организации:
  1.	Наименование продукции (услуг)	ООО «Сортсталь» Продажа металлопроката
  2.	Стадия  развития	Зрелость Круг потребителей определен, организация имеет сложившийся имидж, уровень продаж находится на высоком уровне
  3.	Стиль управления	Авторитарно-демократический
  4.	Корпоративная культура	Регулярно проводятся мероприятия, направленные на сплочение коллектива и создание команды (тренинги, совместные поездки), уделяется много внимания жизни сотрудников вне работы (корпоративные праздники), в молодых работников закладывается сознание единой семьи, есть свои традиции.  Проводится работа по формированию единого корпоративного имиджа
  5.	Социальная сфера	Социальная сфера развита, т.к. организация предоставляет мед. страхования персонала,  медицинское обслуживание, бесплатное питание, спортивные программы, предоставляет возможности целевой подготовки кадров для организации.
  6.	Текучесть кадров	Высокая, по годам 2006 – 8 %, 2007 – 10%
  7.	Травматизм	Практически отсутствует

  
  
  
  

  2.2. Анализ существующей системы обучения менеджера по продажам ООО «Сортсталь».

  
  

  Виды обучения персонала ООО «Сортсталь»:

  • Повышение квалификации персонала;
  • Обучение новым функциям при переходе на новую должность;
  • Обучение принятого на работу персонала.

  Ответственные за обучение:

  • Отдел управления персоналом,
  • Руководители соответствующих структурных подразделений:

  Обучение в компании на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

  Сотрудники отправляются на  «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2008 г стали проводиться корпоративные тренинги  для дирекции по маркетингу и продажам с привлечением  внешних тренеров.

  Сотрудники компании самостоятельно выбирают себе обучение и   отправляют  свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку  в отдел управления персоналом. После чего менеджер по персоналу изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не все руководители структурных подразделений отправляют свои заявки в отдел управления персоналом. Поэтому часть информации теряется, и мы ее можем только уже получить по данным планово-экономического отдела по факту оплаты.

  В таблице 2.4 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

  Таблица 2.4

  Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников).

  	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
  	«+»	«-»
  Входное обучение (при найме)	86	3	11
  Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
  Текущее (в рамках должности)	69	2	29

  
  

  По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

  На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

  Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

  Рис. 1.4. Используемые программы обучения.

  
  

  Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

  Таблица 2.3

  Оценка респондентами используемых программ обучения (в %% от числа сотрудников).

  
  

  ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДИКИ И ПРОГРАММЫ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИ-ЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
  	«+»	«-»
  Заимствованные в учебных заведениях	79	5	16
  Собственные	75	2	23
  Заимствованные в литературе	75	19	6
  Иные	67	16	17

  
  

  Рис. 1.5. Время и место обучения.

  
  

  Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

  Таблица 2.4

  Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в %% от числа использующих).

  ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
  	«+»	«-»
  На рабочем месте (в рабочее время)	76	6	18
  С отрывом от производства	63	10	27
  В нерабочее время	49	21	30

  
  

  Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

  Таблица 2.5

  Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих).

  ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ	ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ		ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
  	«+»	«-»
  Деловые игры	77	7	16
  Тренинги	65	7	28
  Лекции	43	12	45

  
  

  Система обучения персонала - это  процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников компании что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом компании целей.

  Анализируя затраты на обучение за прошедшие годы можно сказать, что в среднем число сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты компании.

   К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

  Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

  
  

  Таким образом, можно сделать следующие выводы:

  ·   не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

  ·   отсутствует  годовой план обучения;

  ·   не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

  ·   учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

  Что касается вопросов управления развитием и обучением персонала, то можно заметить, что  современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

  На сегодняшний день средний стаж менеджерского персонала в компании - 3 года. Подавляющее большинство менеджеров имеет высшее образование и участвует в семинарах и тренингах, проводимых компаниями - производителями, однако не имеет необходимых базовых знаний в области управления персоналом, необходимых для профессионального управления компанией.

  В компании «Сортсталь» профессиональное обучение включает не только семинары, лекции, тренинги. Оно менее формально, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте. Например, всем знакомо ощущение "дискомфорта первого дня" работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как все организации обладают уникальностью и только им присущими особенностями. Как правило, первое, что делают "новички" - начинают собирать информацию о правилах гласных и негласных, о традициях и обычных процедурах, о системе отчетности и т.д. Они получают информацию, осмысливают её и что-то изменяют в своей работе. Иначе говоря, они обучаются. Результатом обучения является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, результатом обучения являются изменения в деятельности человека, в его работе.

  В течение 2008 г. в компании прошло несколько семинаров и тренингов по темам: "Управление финансами", "Индивидуальный подход руководства к каждому продавцу в компании «Сортсталь» и "Технология и психология продажи". Для персонала коммерческой службы, непосредственно занятого работой с клиентами и продажами, был проведен семинар- тренинг по теме: "Технология и психология продажи". Процесс обучения занял 1 рабочий день и 1 выходной день. Обратная связь после проведения данного семинара - тренинга выявила следующие недостатки: отсутствие связи обучения с реальной практикой работы "продавцов" и слабое использование активных форм обучения.

  Для топ-менеджеров компании и руководителей отделов компании «Сортсталь» в самом начале 2008 года был проведен трехдневный семинар-тренинг "Индивидуальный подход руководства к каждому продавцу в компании «Сортсталь». К сожалению, перед началом проведения такого серьезного и, казалось необходимого обучения, не были учтены реальные потребности менеджмента компании.

  Кроме того, после обучения на семинаре-тренинге выявились недостатки: отсутствие практического опыта внедрения предложенной системы у руководства и слабая связь обучения с реальной практикой работы менеджеров компании.

  Был проведен анализ удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников отдела продаж. В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.5.

  Таблица 2.5

  Результаты анкетирования в организации в целом.

  Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
  …в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
  …физическими условиями работы	40	0	60	0	0
  …работой в целом	20	20	20	40	0
  …слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
  …стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
  …профессиональной компетентностью руководителя	0	60	40	0	0
  …з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
  …з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
  …вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
  …вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	40	0	20
  …что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
  …требованиями работы к интеллекту человека	20	60	0	20	0
  …длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
  В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

  
  

  Таблица 2.5 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

  Анализ существующего профессионального обучения персонала в компании показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала копании. [22]

  Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала компании: создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы торгового персонала.

  
  
  

  2.3. Разработка системы определения потребностей в обучении и оценки эффективности обучения.

   

  Разработка и внедрение системы обучения персонала, соответствующей современным требованиям, дает возможность компании организовать эффективную работу по повышению квалификации сотрудников.

  Был проведен опрос менеджеров по продажам для выяснения потребностей в обучении.

  Рис. 2.6. Основные проблемы в сфере продаж.

  
  

  Как показывает анализ, проблема мотивации труда входит в число важнейших факторов, определяющих эффективность работы дистрибьюторской компании в целом.

  Большая часть опрошенных рекомендовали для улучшения работы отдела продаж использовать мотивационные методы. Таким образом, необходимость исследования мотивации персонала и разработки мотивационной программы очевидна.

  
  

  Рис. 2.7. Факторы улучшения работы отдела продаж.

  В условиях растущей конкуренции руководство многих фирм постепенно приходит к выводу, что служба продаж не только не может находиться в положении «бедной родственницы», но должна быть в центре внимания. В тех отраслях, где требования потребителей стремительно меняются, например в информационных технологиях, страховании, банковском деле — грамотное управление продажами позволяет значительно повысить стоимость компании. В этих индустриях способность эффективно удовлетворять запросы клиентов становится наиболее важным конкурентным преимуществом.

  В ООО «СОРТСТАЛЬ» был проведен опрос сотрудников с целью выяснить, насколько сотрудники заинтересованы в повышении эффективности своего труда.

  Рис. 2.8. Внутренние резервы для повышения эффективности труда.

  
  

  По мнению 63 % сотрудников в коллективе отдела продаж имеются значительные резервы повышения эффективности труда. Только 4 % сотрудников считают, что все ресурсы использованы.

  Рис. 2.9. Виды неиспользуемых резервов.

  
  

  При этом следует отметить, что 62,7 % сотрудников видят неиспользованные резервы в организации оплаты труда, 31,4 – в неиспользовании инициативы и творческого потенциала сотрудников. Таким образом, разработка мер, позволяющих сотрудникам участвовать в прибыли организации будет эффективным способом улучшения показателей работы.

  
  

  Рис. 3.0. Проблемы отдела.

  
  

  Среди основных проблем неэффективной работы были названы отсутствие самостоятельности в принятии решений, а также формальное отношение к функциональным обязанностям.

  Рис. 3.1. Способы решения проблем.

  
  

  Анализ ответов сотрудников показывает, что они видят меры повышения эффективности работы компании, в первую очередь, в повышении заинтересованности в результатах выполняемой работы.

  Проанализировав состояние системы управления персоналом, уделив особое внимание системе обучения персонала в ООО «Сортсталь», необходимо внести в нее проектные изменения.

  Главной целью разработки проекта является формирование   системы обучения, которая является важной частью управления персоналом и оказывает влияние на деятельность всего предприятия. Сформированная систему обучения в ООО «Сортсталь» представляет собой создание полноценной и научно обоснованной системы обучения персонала, которая обеспечивала бы производительный и качественный труд работников организации.

  Помимо этого целью разработки проекта является закрепление полученных в ходе обучения навыков, знаний и их применение на практике функционирования конкретной организации.

  Также целями совершенствования системы обучения ООО «Сортсталь» являются:

  ·  повышение прибыли предприятия;

  ·  минимизация дисциплинарных нарушений;

  ·  создание и оптимизация управления персоналом  на основе лучших мировых практик;

  ·  улучшение морально-психологического климата на предприятии;

  ·  создание имиджа образцового работодателя в регионе и отрасли;

  ·  привлечение молодых специалистов;

  ·  внедрение нововведений в системе управления персоналом;

  ·  формирование лояльности сотрудников;

  При планировании обучения в компании руководителям подразделений и отделу персонала необходимо проанализировать  и принять во внимание следующую информацию:

  Организационный уровень:

  ·   План финансово-хозяйственной деятельности компании;

  ·   Потребность в персонале на ближайшие 1-3 года;

  ·   Необходимость периодического повышения квалификации персонала;

  ·   Введение нового оборудования, технологий;

  ·   Должностные обязанности;

  ·   Компетенции отдельных сотрудников;

  ·   Уровень компетенции, необходимой для определенной должности;

  ·   Поддержания требуемого профессионального уровня

  Индивидуальный уровень:

  ·   Система аттестации;

  ·   План индивидуального развития работника

  Считаю, что необходимо разработать и утвердить у руководства «Положение об обучении персонала», в котором будут отражены категории персонала, которого необходимо обучать, количество семинаров, тренинг-дней, планируемых на год.

  На основании вышеуказанных факторов подразделения должны заполнить план – заявки (Приложение 1) на следующий год с поквартальной разбивкой , учитывая цели и задачи , на будущий год .  При определении целей и задач обучения необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого курса  или направления. По представленным планам - заявкам составляется  годовой план обучения и формируем бюджет на обучение.

  Имея эти данные, мы сможем выбрать формы и методы обучения, сформировать предложения по обучению. Подбирая тренинги, семинары  предварительно планируются  наши будущие расходы. Определяются затраты на планируемое обучение.

  При этом  план обучения рекомендуется разбить по четырем направлениям:

  1. Обучение, повышение квалификации и развитие компетенции руководящих работников;

  2. Специальные курсы для различных категорий персонала;

  3. Обучение специалистов;

  4. Индивидуальные потребности в обучении. Сотрудники имеют вполне определенные потребности в обучении и свои собственные стремления. Все это выясняется в процессе аттестации.

  После  того, как у нас составлен и утвержден план на обучение и сформирован бюджет обучения, мы приступаем к выбору форм и методов обучения. Потребности нашей компании на сегодняшний день можно разделить на две категории: внешние и внутренние. Сотрудникам необходимо развивать свои навыки в той сфере, в которой они работают, а так же необходимо получать знания того продукта, с которым они работают. Предлагаю, к обучению сотрудников привлечь тренинговые компании. Так как в настоящий момент большое количество компаний предлагают свои услуги по обучению персонала, нам для достижения объективности необходимо руководствоваться выработанными критериями оценки услуг провайдера. Мною предлагаются следующие критерии оценки:

  ·   Опыт тренинговой компании;

  ·   Портфель тренингов;

  ·   Стоимость и гибкая система скидок;

  ·   Институт внутренних тренеров

  ·   Ориентация на заказчика

  Руководитель подразделения совместно со службой персонала оценивают потенциальных провайдеров по пятибалльной  системе, используя таблицу 3.2.

  Таблица 3.2

  Оценка  компании – провайдера.

  Название тренинговой компании	Оценка по критериям					Общая оценка	Средний балл оценки
  	Опыт	Портфель тренингов	Цена, скидки	Институт внутренних тренеров	Ориентация на заказчика

  
  

  Итоговый балл является решающим при заключении договора о сотрудничестве с той  или иной тренинговой компанией, учебным заведением и т.д. Так же предлагаю, создать каталог  по обучению, который постоянно будет обновляться менеджером по персоналу.

  В этот каталог, помимо  контактной информации о компаниях, сведений о предоставляемых услугах, реквизитов и оценок, будет заноситься и средний балл сотрудников, прошедших обучение. Наличие такой базы позволит в дальнейшем облегчить работу по поиску компании провайдера, при возникновении потребности в обучении.

  Так как в настоящий момент в компании отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю  эффективность измерять  количественными показателями и качественными. Ответственными за  процедуру  оценки возложить на отдел  персонала.

  Количественные показатели предлагаю  использовать следующие:

  ·   число работников, прошедших обучение за отчетный период;

  ·   затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;

  ·   выполнение плана обучения;

  Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:

  ·   реакция;

  ·   изучение;

  ·   поведение;

  ·   результаты

  На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. Оценочный лист (Приложение 2).

  На следующем уровне отделу персонала предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый  неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.

  На уровне « поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.

  На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.

  Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.

  Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.

  Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.

  Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.

  В  2009 году провести аттестацию всех сотрудников компании. По результатам аттестации  мы так же сможем планировать обучение и развитие персонала, в зависимости от того, какой результат ими будет продемонстрирован. Предлагаю  сотрудникам присваивать  рейтинг. Если сотруднику присвоен рейтинг «А» – это самая  высокая оценка, соответственно  он рассматривается на кадровый резерв на вышестоящие должности и для него планируется серьезное кадровое планирование, следовательно - это обучение и развитие компетенции руководящих работников.

  Сотруднику присваивается рейтинг «В», карьерное перемещение возможно и для него составляется план профессионального развития, планируются курсы, тренинги.

  Рейтинг «С»,  здесь карьерные перемещения не планируются, проходят специальные семинары, тренинги, направленные на развитие потенциала.

  В том случае, если сотрудник на аттестации получил низкую оценку и определен в рейтинг «D»,  для него составляется четкий план по дополнительному обучению и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то возможен перевод на другую должность.

  Итак, мы видим, что предложенная система процесса обучения будет способствовать:

  ·   созданию обратной связи с сотрудниками и руководителями подразделений по вопросам обучения;

  ·   определению эффективности обучения, выраженной в количественных и качественных показателях;

  ·   определению степени достижения целей обучения и гибкому реагированию на отклонение от поставленных задач;

  ·   созданию каталога по компаниям, которые проводят обучение.

  
  
  

  2.4. Разработка Положения «О подготовке и обучении персонала».

  
  

  Согласно Положению, обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества ООО.

  Основные цели обучения персонала:

  • подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
  • систематическое обновление знаний сотрудников;
  • подготовка кандидатов кадрового резерва;
  • повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда.

  В соответствии с разработанным проектом Положения в компании будут применяться следующие формы обучения персонала:

  • индивидуальное и групповое;
  • внешнее и внутреннее;

  Внешнее обучение:

  • обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
  • обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.);
  • аттестации, допуски для ИТР;

  Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих компаний. Менеджер по персоналу предварительно проводит оценку компаний провайдеров.

  Внутреннее обучение (обучение проводится на территории компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):

  • лекции, семинары для руководящего персонала;
  • обучение персонала подразделений в группах до 20 человек;
  • адаптационное обучение для вновь принятых работников;
  • индивидуальные и групповые программы наставничества;

  Проект Положения «О подготовке и обучении персонала» приведен в Приложении 4.

  После внедрения программы обучения персонала и прохождения обучения сотрудниками отдела продаж (12 чел.), был проведен опрос прошедших обучение менеджеров.

  В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 3.3.

  Таблица 3.3.

  Результаты анкетирования в организации в целом.

  Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
  …в целом организацией, где вы работаете	63%	37%
  …физическими условиями работы	54%	27%	19%
  …работой в целом	51%	34%	14%	1%
  …слаженностью действий ваших коллег между собой		69%	31%
  …стилем руководства начальника в целом	65%	35%
  …профессиональной компетентностью руководителя	51%	30%	19%
  …з/пл в соответствии вашим трудозатратам	72%	28%
  …з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом месте	63%	37%
  …вашим профессиональным ростом		54%	46%
  …вашими возможностями профессионального продвижения	69%	31%
  …что на этой работе вы можете использовать все знания	66%	34%
  …требованиями работы к интеллекту человека	31%	37%	32%
  …длительностью рабочего дня	66%	38%

  
  

  Показатели таблицы 3.3. иллюстрируют, что после проведения программы обучения сотрудники демонстрируют достаточно высокий уровень удовлетворенности работой, что свидетельствует об успешности проведенной программы.

  
  
  

         Заключение

  
  

  В данном дипломном проекте проведен анализ  системы обучения персонала   на примере ООО «Сортсталь».

  В ходе достижения цели решались следующие задачи: усвоение и закрепление навыков состояния кадрового резерва на примере конкретной организации с учетом новейших тенденций, изучение и систематизация знаний в отношении инноваций, их классификации. Особое место занимает полученные знания по расчету социально-экономических показателей нововведения на примере конкретной организации и методика их определения, которая в виду своей универсальности может использоваться не только при инновациях в системе управления персоналом, но может также служить для определения эффективности в других системах управления.

  Обучение в компании на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

  Сотрудники отправляются на  «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2008 г стали проводиться корпоративные тренинги  для дирекции по маркетингу и продажам с привлечением  внешних тренеров.

  Сотрудники компании самостоятельно выбирают себе обучение и   отправляют  свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку  в отдел управления персоналом. После чего менеджер по персоналу изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не все руководители структурных подразделений отправляют свои заявки в отдел управления персоналом. Поэтому часть информации теряется и мы ее можем только уже получить по данным планово-экономического отдела по факту оплаты.

  Проанализировав ситуацию с затратами на обучение за  2005 г, 2006 г, 2007 г была выявлена следующая диспропорция – отдел продаж в 2006 году  скачкообразно увеличил расходы на обучение., в 2007 году расходы уменьшились. Финансовая дирекция, дирекция по стратегическому развитию и изменениям ежегодно увеличивает расходы на обучение.

  Выразить количественно эффективность прошедшего обучения на сегодняшний день не представляется возможным, т.к. не разработана методика оценки эффективности обучения. Следовательно не известно, окупаются ли средства, затраченные компанией на обучение сотрудников.

  Итак, мы видим, что есть часть отделов компании, кто постоянно проходит обучение и повышает свою квалификацию, причем выявлены отделы, в которых на обучение отправляют одних и тех же сотрудников, не оценивается эффективность обучения. Необходимо учесть и тот факт, что планы на обучение сотрудников не составляются и не формируется бюджет затрат.

  Мотивация же самих сотрудников компании к обучению высока.

  Для формирования системы обучения персонала на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

  1.   Разработать и внедрить «Положение о подготовке и  обучении персонала»;

  2.   Проводить общий анализ эффективности внедрения программ по обучению и развитию с точки зрения компании \ сотрудников.

  Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

  В последние тридцать лет большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

  Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения, по степени достижения целей этих программ.

  Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

  При правильной организации процесса обучения персонала организация в результате обучения получает выгоды, которые выражаются в том, что:

  • обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;
  • более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели;
  • через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка;
  • обучение позволяет не только сохранить и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                           Выводы по задачам.

   1. Анализ существующей системы обучения менеджера по продажам в                         ООО «Сортсталь» показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала копании.

  2.  После проведения ряда опросов менеджеров по продажам, выявлено, что мотивация самих сотрудников компании к обучению высока, а основные проблемы не эффективной работы они видят в отсутствии самостоятельности в принятии решений, в оплате труда и отсутствие скоординированной работы между отделами.  

   3. Для осуществления процесса обучения менеджеров по продажам ООО «Сортсталь», было предложено создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых будет нацелена на рост производительности труда. Для координации и систематизации процесса обучения на предприятии вводим план – заявки (Приложение 1). По представленным планам - заявкам составляется  годовой план обучения, и формируем бюджет на обучение. К обучению привлекаются тренинговые компании, проводится аттестация сотрудников, присваиваются рейтинги.

  4. Был разработан нормативный документ, регламентирующий  процесс обучения на предприятии. Положение « О подготовке и обучении персонала» определяет цели, задачи обучения, основные виды обучения, порядок взаимодействия структурных подразделений Компании, полномочия и обязанности сотрудников.

  5. После проведения программы обучения сотрудники демонстрируют достаточно высокий уровень удовлетворенности работой, что свидетельствует об успешности проведенной программы. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

  
  
  

   

  
  

   Список использованной литературы.

  1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.
  2. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2007
  3. Бакирова Г.Х. Психология эффективного  стратегического управления персоналом. – М., 2008.
  4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003
  5. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002.
  6. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003
  7. Григорьев В. Универсальный ключ // Служба кадров. – 2001. – № 4.
  8. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления. // Управление персоналом, 2003, №12.
  9. Ивановская Л.В. Методические основы управления  персоналом. – Ижевск, 2007.
  10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2006.
  11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студ-ов. – М.: Дело, 2003.
  12. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учебное пособие/ ГУУ- М., 2007
  13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
  14. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2006.
  15. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.
  16. Крылов Н. Какая теория используется вашей компанией? // Кадры предприятия, 2002, № 8.
  17. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001.
  18. Лавизина О.В. Жизненный цикл организации, понимаемой как социальная система. // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 5.
  19. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2006.

  20.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.

  1. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом: стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. – М., 2007.
  2. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 6.
  3. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 3, с. 43
  4. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч.пос.-Мн.:Амалфея,2000.
  5. Перачев В.П. Руководство персоналом организации.. – Москва, 1998
  6. Перузин К.А. Оценка эффективности проектов. – Ижевск, 2006.
  7. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999
  8. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.перс.)
  9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002.
  10. Романов А.Н., Корлютов Ю.Ю. Маркетинг: Учебник. – М.: Банки и Биржи, 2002.
  11. Селина Е.В. Правила расчета средней численности работников// «Российский налоговый курьер», №18, 2006 .
  12. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. -СПб.:ИВЭСЭП,Знание,2000.
  13. Статья «Обучение и креативность персонала как конкурентное преимущество»: «Management-Issues», 31.05.2007
  14. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. - М.: Депо, 2003.
  15. Форсиф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2003
  16. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении – СПб., Питер, 2006.
  17. Чинарова К. Статья «Как создать корпоративный учебный центр": "Управление компанией" , 07.04.2006
  18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
  19. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам – М., 1998.
  20. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2001.
  21. Интернет сайт http://www.kadrovik.ru
Скачать курсовую работу