Тема: Методы финансового планирования на предприятии

• Вид работы:
  Другое по теме: Методы финансового планирования на предприятии
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:37:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  ГЛАВА 1. Теоретические основы финансового планирования в РГБ  6

  1.1. Понятие, принципы финансового планирования. 6

  1.2. Сущность и содержание финансового планирования. 11

  1.3. Порядок и  организация реализации финансовых планов. 15

  ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «АЛЬФА»  29

  2.1. Действующая система планирования ГК «Альфа». 29

  2.2. Финансово-экономическая характеристика деятельности ГК «Альфа»  39

  2.3. Организация реализации планов и их мотивация в гостиничном комплексе «Альфа». 47

  2.4. Влияние системы финансового планирования на результат деятельности  52

  ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «АЛЬФА» И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. 58

  3.1. Разработка и обоснование мер по совершенствованию системы финансового планирования. 58

  3.2. Расчет эффективности мер по совершенствованию системы финансового планирования. 67

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 69

  Список литературы.. 75

  Приложение 1. 79

  Приложение 2. 83

  Приложение 3. 112

  Приложение 4. 117

  Введение

  
  

  Несколько лет назад  слово «планирование» по­чти исчезло из научной и повседневной лексики, будучи в луч­шем случае заменено на термин «прогнозирование». Более то­го, многие предприниматели до сих пор  считают, что настоящая рыночная экономика - это как раз и есть отсутствие всякого планирования, которое не что иное, как атавизм социалисти­ческой распределительной плановой экономики. В действительности, рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, он только перемещает ее в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Никакая человеческая деятельность не может обходиться без предварительного планирования, и чем лучше будет разработан план действий с учетом адекватной реакции на все вероятные ситуации, тем успешнее в конечном счете будет сама деятельность. Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы. Финансы предприятий, будучи частью общей, системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности. Финансовое планирование тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности. При административно-командной экономике составление финансового плана заключалось в механическом пересчете показателей производственного плана в финансовые показатели. Никакой самостоятельности у предприятий не было: все нормы спускались «сверху». Но сейчас, с развитием рыночных отношений финансы становятся основным видом ресурсов, именно их ограниченность начинает лимитировать производство. Таким образом, актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из наиболее значимых функций  управления  предприятием  выступает задача финансового планирования, так как финансовое планирование соединяет в единую систему функционирования – производство, реализацию товаров и развитие бизнеса; восполняет отсутствие опыта в бизнесе и оберегает от грубых ошибок.

  Объектом  исследования в дипломной работе является предприятие ГК «Альфа».

  Целью дипломной работы является изучение методов финансового планирования  на предприятии ГК «Альфа» и их совершенствование.

   Для достижения цели в дипломной работе  были поставлены следующие задачи:

  - рассмотреть сущность, цели и задачи финансового планирования;

  - произвести анализ финансового состояния ГК «Альфа»;

  -оценить эффективность системы финансового планирования ГК «Альфа»;

  -предложить совершенствование финансового планирования на предприятии ГК «Альфа».

  Для решения поставленных задач использовались следующие методы анализа и исследования: теоретический анализ использованной литературы, способ балансовой увязки показателей; способы средних и относительных величин, табличный и иллюстративный способ оформления показателей.  В качестве предмета исследования рассмотрена  финансово-хозяйственная деятельность и процесс планирования предприятии. В работе использованы научные труды ведущих российских и зарубежных учёных по вопросам управления финансами, в частности финансового планирования. В ходе исследования изучены и обобщены общая и специальная литература, разработки ведущих специалистов в области организации управления и решения практических задач.

  
  

  ГЛАВА 1. Теоретические основы финансового планирования в РГБ

  1.1. Понятие, принципы финансового планирования

  
  

  Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых отношений. Сюда входят следующие отношения:

  - между предприятием и различными субъектами хозяйствования в процессе реализации продукции (работ, услуг) и при коммерческом кредитовании;

  - собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия;

  - субъектами хозяйствования, входящими в объединение, и самим объединением, а также между субъектами хозяйствования и хозрасчетными подразделениями внутри них при формировании и распределении централизованных фондов финансовых ресурсов,
  предназначенных для решения общих задач;

  - предприятиями, объединениями и государственным бюджетом при внесении платежей в бюджет, внебюджетные фонды и получении ассигнований из бюджета;

  - предприятиями и коммерческими банками при получении и погашении ссуд и при уплате процентов за кредит;

  - предприятиями и страховыми организациями при страховании имущества предприятий.

  Финансовый план упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планами.

  Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.[1]

  Рассмотрим принципы финансового планирования.

  1. Принцип финансового соотношения сроков ("золотое банковское правило") - получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т.е. капитальные вложения с длительными срокам окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.

  2. Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность компании в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности.

  3. Принцип оптимальности капитальных вложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага.

  4. Принцип сбалансированности рисков - наиболее рискованные долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников.

  5. Принцип соответствия условиям и потребностям рынка - предприятию необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения на рынке.

  6. Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

  Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование. Характеристика методов представлена в  Приложении 1[2].

  Финансовая политика предприятия  является одним из основных моментов финансового планирования для  целенаправленного формирования и исполь­зования финансов для достижения целей предприятия.

  При разработке и реализации финансовых планов руковод­ство предприятия вынуждено постоянно принимать управленчес­кие решения из множества альтернативных направлений. В вы­боре наиболее выгодного решения важнейшую роль играет свое­временная и точная информация.

  Вопрос отражения в учете затрат и формирования себестоимости товаров (работ, услуг) для многих предприятий по сей день не разрешен на законодательном уровне. Причина - в отсутствии соответствующих инструкций, которые не спешат разрабатывать отраслевые ведомства. В такой непростой ситуации находятся в том числе организации гостиничного хозяйства. Им приходится решать самостоятельно, как учитывать затраты и исчислять себестоимость оказываемых постояльцам услуг.

  Система показателей информационного обеспечения финан­сового планирования предприятия, формируемая из внешних источ­ников:

  1. Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны.

  Данный вид информативных показателей служит основой для проведения анализа и прогнозирования условий внешней среды функционирования предприятия при принятии стратегических решений в финансовой деятельности (стратегия развития его активов и капитала, инвестиционная деятельность, формирова­ние системы целевых направлений развития). Формирование системы показателей этой группы основано на публикуемых дан­ных государственной статистики.

  2.       Показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка.

  Система нормативных показателей этой группы служит для принятия управленческих решений при формировании портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, краткосрочных финан­совых вложениях, при выборе вариантов размещения свободных денежных средств и т.д. Формирование системы показателей этой группы основано на периодических публикациях Центрального банка, коммерческих изданиях, фондовой и валютной биржах, а также на официальных статистических изданиях.

  3.       Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов.

  Система информативных показателей этой группы необходима в основном для принятия оперативных управленческих реше­ний по отдельным аспектам формирования и использования финансовых ресурсов. Эти показатели формируют обычно в сле­дующих блоках: «Банки», «Страховые компании», «Поставщики продукции», «Покупатели продукции», «Конкуренты». Источни­ки формирования показателей этой группы — публикации отчет­ных материалов в прессе (по отдельным видам хозяйствующих субъектов такие публикации являются обязательными), соответ­ствующие рейтинги с основными результативными показателями деятельности (по банкам, страховым компаниям), а также плат­ные бизнес-справки, предоставляемые отдельными информаци­онными компаниями.

  4.Нормативно-регулирующие показатели.

  В отсутствие четкого отраслевого нормативного регулирования порядка учета затрат и калькулирования себестоимости у организаций гостиничного хозяйства есть три варианта заполнения такого правового вакуума. Первое решение может подойти гостиницам и отелям, которые являются вспомогательными подразделениями туроператора. В этом случае порядок учета расходов и расчета себестоимости определяется на основании отдельных Рекомендаций[3], утвержденных и разработанных для туристических компаний.

  Второе решение будет оптимальным для тех субъектов гостиничного бизнеса, которые работают как экономически самостоятельные организации. Они могут обратиться к Методике[4], разработанной для предприятий жилищно-коммунального хозяйства. В ней уделено особое внимание калькуляции себестоимости услуг коммунальных гостиниц. Если организацию гостиничного хозяйства и это решение не устраивает, то ей остается последний вариант - руководствоваться общими рекомендациями по учету затрат и формированию финансового результата, изложенными в Положении по бухгалтерскому учету[5] и ПБУ 10/99[6]. Тогда делать поправки и корректировать систему учета в соответствии с отраслевой спецификой придется на основе косвенных фактов и рекомендаций, что значительно усложняет задачу бухгалтеру. Каким вариантом воспользоваться для учета затрат и расчета себестоимости гостиничных услуг, решать организации. Мы рассмотрим преимущества и недостатки этих способов построения системы учета расходов в целях исчисления себестоимости в гостиницах, отелях и иных аналогичных заведениях, но прежде выясним, что понимается под себестоимостью и методами ее калькулирования.

  Таким образом, для успешной реализации финансового планирования предприятия руководству необходимо, во-первых, обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения; во-вторых, иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения; в-третьих, си­стематически проводить анализ, позволяющий получить оценку результатов хозяйственной деятельности отдельных ее аспектов как в статике, так и в динамике.

  Кроме того, предприятие должно проводить открытую инфор­мационную политику, особенно с потенциальными инвесторами, кредиторами, органами власти. Финансовая политика, не под­крепленная регулярным, достоверным информационным обме­ном с инвесторами, отрицательно сказывается на рыночной сто­имости предприятия.[7]

  
  

  1.2. Сущность и содержание финансового планирования

  Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.[8]

  Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.[9]

  Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

  Процесс финансового планирования включает несколько этапов.

  На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

  Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

  Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

  Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

  На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

  На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

  Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

  Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

  Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.[10]

  В подобной ситуации как никогда становится актуальным для ГК формирование механизмов принятия решений с учётом постоянного обновления данных о внешнем окружении, их анализа, поиска новых путей выхода из сложившейся ситуации. Следовательно,
  финансовое планирование, позволяя охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем традиционное планирование, и повышая адекватность принимаемых решений изменениям экономической среды, является одним из рычагов повышения уровня стабильности функционирования ГК. Множество финансовых решений образуют систему, если воздействие каждого из них на ожидаемый конечный результат зависит по крайней мере от ещё одного финансового решения, принадлежащего к тому же множеству. Одни из финансовых решений в множестве могут быть сложными, другие — простыми. Но главная сложность финансового планирования вытекает скорее не из самих финансовых решений, а из их взаимосвязей. Система финансовых решений, требуемых для финансового планирования, имеет следующие важные особенности: а) они слишком сложны для одновременного рассмотрения, поэтому финансовое планирование необходимо разделить на этапы, которые разрабатываются либо последовательно одной планирующей структурой, либо параллельно разными структурными подразделениями, либо путем сочетания последовательных и параллельных разработок. Финансовое планирование должно быть подготовлено, т.е. его самого необходимо планировать; б) финансовые решения, принятые ранее в процессе финансового планирования, необходимо учитывать при разработке последующих финансовых решений, и наоборот: ранние финансовые решения должны рассматриваться только с учётом финансовых решений, следующих за ними.
  

  1.3. Порядок и  организация реализации финансовых планов

  
  

  Для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только функции, но и методы планирования. Методы планирования (так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системе финансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятся к внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том, что и каким образом организовывать.

  К внутренней стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием как самого метода, так и алгоритма его применения.

  Следующим элементом системы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при диагностике данного элемента системы на предприятии необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет, то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующие мероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.

  На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализа проблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и начинается его реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений факта от плана. Результаты такого анализа используются при корректировке целей планирования.

  Еще одним важным элементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов. Систему финансового планирования и контроля можно наблюдать на рис. 1.

   Рассмотрим формирование расходной части бюджета гостиницы.

  Начнем с того, что «себестоимость» является экономическим термином и отраслевые инструкции дают ей различные определения. Если об в себестоимость включаются затраты, непосредственно связанные с оказанием услуг проживания, бытового обслуживания постояльцев и иных гостиничных услуг. В то же время конкретный перечень таких затрат в немногочисленных отраслевых документах не поименован. В отсутствие прямых указаний попробуем определить затраты по рекомендациям, имеющим косвенное отношение к себестоимости гостиничных услуг.

  В первую очередь обратимся к Методике. В ней дан общий список затрат, включаемых в себестоимость организаций жилищно-коммунального хозяйства. Выберем только те, которые имеют отношение к гостиницам, в частности:

  Рис.1. Система финансового планирования и контроля

  
  

  - материальные затраты и расходы на оплату труда работников, отчисления на социальные нужды, расходы по контролю и повышению качества услуг, их надежности и экологической безопасности, а также устранению выявленных недостатков услуг;

  - расходы по поддержанию основных средств объектов инженерной инфраструктуры в рабочем состоянии, а также обслуживающих их машин и механизмов, включая ремонт и техническое обслуживание;

  - обеспечение выполнения санитарно-гигиенических требований, противопожарной и сторожевой охраны и других специальных требований, предусмотренных правилами технической эксплуатации;

  - затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности, в том числе расходы на проведение медосмотров и инструктажей;

  - амортизационные отчисления по объектам основных средств;

  - арендные платежи за пользование земельными участками;

  - затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;

  - расходы на проведение аварийно-восстановительных работ, потери от простоев по внутрипроизводственным причинам и недостачи материальных ценностей при отсутствии виновных лиц, затраты по возмещению вреда, причиненного работникам увечьем;

  - налоги, сборы, платежи и иные установленные законодательством отчисления.

  В дополнение к этим затратам в отчетной калькуляции себестоимости услуг коммунальных гостиниц перечислены:

  - затраты по оплате энергии, водоснабжения, отопления, стирки белья;

  - расходы по телефонизации, радиовещанию;

  - отчисления на страхование имущества;

  - управленческие затраты: содержание административно-управленческого персонала, оплата консультационных, информационных, аудиторских, страховых услуг, содержание и обслуживание технических средств управления и программного обеспечения;

  - внеэксплуатационные расходы.

  Как видим, в Методике приведен достаточно обширный перечень затрат, включаемых в себестоимость оказываемых услуг. В Рекомендациях состав расходов не меньше, а большинство из вышеперечисленных поименованы в производственных затратах. Однако организациям гостиничного хозяйства не следует забывать о коммерческих затратах, их нет в Методике, но они перечислены в Рекомендациях. К таким расходам, связанным с продвижением и реализацией услуг, можно отнести:

  а) затраты на комиссионные, агентские и иные вознаграждения сторонним организациям, оказывающим коммерческие услуги, - туроператорам и турагентам;

  б) представительские расходы;

  в) затраты на рекламу (целенаправленное информационное воздействие на потребителя для продвижения услуг на рынке сбыта), к которым относятся:

  - расходы на разработку и издание рекламных изделий (иллюстрированных каталогов, прейскурантов, брошюр, альбомов, проспектов);

  - затраты на разработку и изготовление эскизов и этикеток, образцов оригинальных и фирменных пакетов, приобретение и изготовление рекламных сувениров;

  - расходы на рекламные мероприятия через средства массовой информации (объявления в печати, объявления и передачи на радио и телевидении);

  - затраты на световую и иную наружную рекламу;

  - расходы на изготовление стендов, муляжей, рекламных щитов, указателей;

  - затраты на проведение иных рекламных мероприятий;

  - затраты на организацию или участие в выставках.

  Если к этому списку добавить расходы на приобретение форменной одежды, ее ремонт и поддержание в состоянии, пригодном к использованию, то можно считать перечень основных гостиничных затрат, входящих в себестоимость оказываемых услуг, практически сформированным. Однако организация может в расходы, поименованные в Рекомендациях и Методике, включить специфические затраты гостиницы, также составляющие себестоимость гостиничных услуг. Например, затраты по вывозу бытовых отходов, обслуживанию лифтового хозяйства, благоустройству и уборке прилегающих к гостиничному комплексу территорий.

  У гостиниц и отелей, придерживающихся отраслевых Правил[11], может возникнуть вопрос по включению в себестоимость затрат, связанных с оказанием бесплатных услуг. Напомним, к ним относятся: вызов скорой помощи, пользование медицинской аптечкой, доставка в номер корреспонденции, предоставление кипятка, иголок, ниток, одного комплекта посуды и столовых приборов. Безусловно, расходы, связанные с оказанием этих услуг, невелики, и все же следует решить, учитывать ли такие затраты в себестоимости гостиничных услуг?

  С одной стороны, гостиница или отель не получают от оказания бесплатных услуг доход, который уменьшался бы на осуществленные расходы. Поэтому рассчитывать себестоимость по таким услугам нецелесообразно. Данная информация не нужна для ценообразования и анализа планируемой доходности услуг, оказываемых постояльцам бесплатно. Исходя из этого, можно исключить расходы по таким услугам из списка учитываемых в себестоимости затрат.

  С другой стороны, определение себестоимости необходимо не только для ценообразования - этот показатель используется для контроля хозяйственных операций и оценки эффективности использования материальных, энергетических, трудовых и финансовых ресурсов. Значит, даже по бесплатным услугам расходы должны быть контролируемы. Их можно учесть двумя способами: включить в себестоимость в качестве услуг по проживанию или признать отдельно как прочие расходы в полной себестоимости всех оказываемых услуг без распределения между ними таких расходов. Из представленных вариантов предпочтительнее первый - включение затрат по бесплатным услугам в себестоимость услуг проживания. Как мы уже говорили, данные расходы не так значительны, а информация о них составляет не тот уровень существенности, чтобы учитывать расходы по бесплатным услугам в полной себестоимости отдельной статьей. Если приведенные аргументы показались читателю убедительными, то у него при калькулировании себестоимости расходы по проживанию и оказанию бесплатных услуг будут неотделимы, если нет - он может исключить последние из себестоимости оказываемых услуг.

  Какие еще расходы не учитываются в калькуляции себестоимости гостиничных услуг? За ответом обратимся к тем же документам - Методике и Рекомендациям.

  К расходам, которые не включаются в себестоимость организация вправе отнести затраты, не связанные непосредственно с участием работников в оказании гостиничных и иных сопутствующих услуг. Если организация гостиничного хозяйства решит воспользоваться Методикой, то ей из расчета себестоимости услуг придется исключить затраты:

  - на проведение мероприятий по охране здоровья и организации отдыха, не связанных непосредственно с участием работников в основном виде деятельности;

  - связанные с проверкой финансово-хозяйственной деятельности организации, проводимой по инициативе одного из ее учредителей (участников);

  - на выполнение организацией или оплату ею работ, услуг, не связанных с основной деятельностью;

  - на выполнение работ по строительству, оборудованию и содержанию культурно-бытовых и других непроизводственных объектов, находящихся на балансе предприятия, а также работ, выполняемых в порядке оказания помощи и участия в деятельности других организаций.

  Эти расходы не участвуют в расчете себестоимости, но тем не менее учитываются при формировании финансового результата как прочие расходы. К последним относятся:

  - судебные издержки и арбитражные расходы;

  - признанные штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также расходы по возмещению причиненных убытков;

  - суммы сомнительных долгов по расчетам с другими организациями, а также отдельными лицами, подлежащие резервированию в соответствии с законодательством;

  - убытки от списания дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, и других долгов, нереальных ко взысканию;

  - убытки по операциям прошлых лет, выявленные в текущем году.

  Рекомендации дополняют перечень не учитываемых в себестоимости затрат некоторыми выплатами в пользу работников. Среди них премии, выплачиваемые за счет средств спецназначения, материальная помощь, беспроцентная ссуда, оплата дополнительных отпусков работникам, путевок на лечение и отдых, товаров для личного потребления работников и другие аналогичные выплаты. Не все из перечисленных в Методике и Рекомендациях расходов заложены в бюджете гостиницы или отеля, однако если отдельные непроизводственные затраты все же есть, организация может исключить их из расчета себестоимости оказываемых услуг. Такие расходы будут учтены при формировании финансового результата как убытки текущего отчетного периода, уменьшающие полученные доходы от прибыльных хозяйственных операций.

  После того как организация выберет из всего списка осуществленных затрат учитываемые в себестоимости гостиничных услуг расходы, ей следует обратить внимание на порядок их признания.

  При исчислении себестоимости любая организация, в том числе гостиница или отель, вправе применять правила признания затрат, установленные ПБУ 10/99 для формирования финансового результата деятельности компании. Они хорошо знакомы бухгалтеру. Так, для признания расходов в учете необходимо выполнение следующих условий:

  - расход производится в соответствии с договором, требованием законодательства, обычаями делового оборота;

  - сумма расхода может быть определена;

  - имеется уверенность в том, что уменьшатся экономические выгоды организации.

  Большинство затрат гостиничного бизнеса соответствует этим критериям и признается независимо от намерения получить выручку и формы осуществления расхода (денежной, натуральной или иных форм оплаты).

  Методика и Рекомендации предписывают при расчете себестоимости учитывать расходы методом начисления, то есть в том периоде, в котором они имели место. Большинство затрат гостиниц и отелей относится к текущим расходам, однако есть такие, которые признать сразу некорректно в силу того, что они относятся к следующим отчетным периодам. Речь идет о затратах организаций гостиничного бизнеса, которые капитализируются. Одна их часть формирует стоимость оборотных активов организации (например, материальных запасов), другая - включается в стоимость внеоборотных активов (основных средств). К последним относятся расходы капитального характера по вводу в эксплуатацию, освоению новых объектов, шефмонтажу оборудования, созданию и совершенствованию систем и средств управления. Они исключаются из расчета себестоимости гостиничных услуг текущего периода, но учитываются в себестоимости услуг последующих периодов. Примером таких затрат являются расходы на модернизацию и реконструкцию объектов основных средств, которые включаются в состав текущих расходов равномерно через амортизационные отчисления в течение срока полезного использования имущества. Другой пример - расходы по страхованию имущества, они списываются в течение срока действия заключенного со страховой компанией договора. У гостиниц и отелей не исключены равномерные отчисления в резерв по предстоящим расходам, обусловленные сезонностью оказываемых услуг. Эти и другие аналогичные затраты учитываются при расчете себестоимости гостиничных услуг в той части, которая приходится на текущий отчетный период. При этом следует различать расходы будущих периодов и аванс: если при расторжении договорных отношений перечисленные средства можно вернуть, то это авансовые платежи, в противном случае - это расходы будущих периодов. Первые не учитываются в расходах и, соответственно, в себестоимости гостиничных услуг, вторые учитываются, но в течение нескольких отчетных периодов.

  В порядке признания затрат трудностей, как правило, не возникает, чего нельзя сказать в отношении систематизации расходов при расчете себестоимости гостиничных услуг.

  На начальном этапе возникновения расходов они группируются исходя из экономического содержания по пяти основным элементам, поименованным в п. 8 ПБУ 10/99 и в п. 3.2 Методики. Мы не будем на них останавливаться, они хорошо знакомы каждому бухгалтеру. Поэтому перейдем к следующему этапу - группировке расходов по статьям затрат, включающим один или несколько элементов. Для организаций гостиничного хозяйства статьи затрат в Методике не определены, а п. 8 ПБУ 10/99 предписывает это делать самостоятельно. Однако сколько бы статьей затрат организация не установила, все они делятся на две группы расходов - основные и накладные. Первые непосредственно связаны с оказанием услуг, вторые - с обслуживанием и управлением отдельных подразделений или организации в целом. В свою очередь, основные затраты подразделяются на прямые и косвенные. Рассмотрим каждый из этих видов затрат.

  Прямые затраты - это включаемые в себестоимость расходы, непосредственно связанные с оказанием услуг. В отношении них можно с уверенностью сказать, к каким оказываемым гостиничным услугам такие расходы относятся. В их числе оплата труда, отчисления с нее, стоимость материальных запасов и другие расходы, связанные с конкретным объектом калькулирования (например, с услугами проживания). Информация о прямых затратах обобщается на счете 20 "Основное производство". К нему могут быть открыты субсчета или отдельная аналитика по видам услуг (или другим объектам калькулирования).

  Косвенные затраты - это расходы, связанные с оказанием нескольких видов услуг, включаемые в их себестоимость не прямо, а косвенно, с помощью специальных расчетов в соответствии с экономически обоснованными коэффициентами. Их невозможно прямо включить в себестоимость определенного вида услуг, поэтому они распределяются косвенным путем, то есть пропорционально выбранному организацией показателю. Например, пропорционально выручке, прямым затратам, формирующим себестоимость услуг, или сумме оплаты труда сотрудников, включаемой в затраты по соответствующему объекту учета, или другим способом, закрепленным в учетной политике предприятия. К косвенным затратам можно отнести расходы по содержанию машин и оборудования, на отопление, освещение и содержание помещений. Для учета таких расходов предприятие может воспользоваться счетом 25 "Общепроизводственные расходы", с которого затраты распределяются на субсчета прямых расходов.

  Накладные затраты непосредственно не связаны с основными видами деятельности. Как правило, у бухгалтеров они ассоциируются с расходами на продажу, однако Методика к ним относит и управленческие затраты, которые отражаются на счете 26 "Общехозяйственные расходы". К ним относятся:

  - административно-управленческие затраты;

  - оплата услуг связи, почты, телеграфа;

  - расходы на содержание отдела снабжения и складов;

  - затраты на оплату консультационных и информационных услуг;

  - оплата подготовки и переподготовки кадров;

  - представительские расходы;

  - налоги, сборы и платежи и другие отчисления, установленные законодательством.

  Нужно ли распределять накладные затраты так же, как косвенные? Логично, что при расчете полной себестоимости оказываемых услуг организации следует распределить накладные затраты. Но их можно списать сразу на счет 90 "Продажи" как условно-постоянные расходы, тогда себестоимость будет включать только прямые и косвенные расходы. Какой вариант предпочесть организации? Второй проще, однако первый позволяет получить информацию о полной себестоимости каждого вида гостиничных услуг с учетом основных и накладных затрат. Проанализировав финансовый результат по каждому виду оказываемых услуг, можно определить, какой доход получен и насколько выгодно оказывать те или иные виды гостиничных услуг. При этом все методы учета и распределения затрат применяются предприятием без изменения в течение года как элементы принятой учетной политики.

  Воспользовавшись изложенными рекомендациями, гостиница или отель смогут распределить свои расходы между выбранными объектами калькулирования себестоимости услуг.

  Взаимосвязь между планами можно представить в виде схемы (рис. 2[12] ). Как видно на схеме, система планов предприятия представляет собой достаточно разветвленную сеть. Задача финансового плана состоит в финансовом выражении тех целевых установок и количественных показателей, которые заданы другими планами. Рис. 2. Система планов предприятия Если посмотреть на представленную систему не с точки зрения видов включаемых в нее планов, а исходя из ее содержательных элементов, то можно выделить следующие составляющие системы:

  
  

  	механизм планирования (разработка целей развития предприятия, функции и методы планирования);
  	средства, обеспечивающие процесс планирования; собственно процесс планирования (последовательность этапов);
  	персонал, осуществляющий планирование;
  	организационная структура планирования.

  Сравнение двух точек зрения позволяет сделать вывод о том, что методика и инструментарий, применяемые различными видами планирования на предприятии, во многом схожи. Поэтому в дальнейшем элементы системы планирования целесообразно рассматривать в рамках финансового планирования.

  
  

  ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «АЛЬФА»

   

  2.1. Действующая система планирования ГК «Альфа»

   

  Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб, казино.

  Удобно расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.

  Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.

  Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.

  Предприятию индустрии  гостеприимства  в  современных  условиях  важно уделять  все  большее  внимание  развитию  перспективного  планирования  как инструменту централизованного управления. Такое  планирование,  охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12  лет)  предусматривает  разработку  общих принципов  ориентации  предприятия  на  перспективу  (концепцию   развития); определяет стратегическое направление и  программы  развития,  содержание  и последовательность  осуществления  важнейших   мероприятий,   обеспечивающих достижение   поставленных   целей:  - определение направлений и размеров  капиталовложений  и  источников  их финансирования; - внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; - диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

  - совершенствование организации управления по отдельным подразделениям  и кадровой политике.

  В условиях продолжающегося финансового кризиса руководству ГК «Альфа» приходится дополнительно анализировать возникающие и потенциальные риски, контролировать и анализировать  все расходы предприятия, искать дополнительные возможности удержания и привлечения клиентов. Это объясняет потребность использования в управлении деятельностью ГК «Альфа» такого инструмента как планирование. Следует отметить, что в своей деятельности специалисты ГК «Альфа» используют как экспертный метод составления планов (он особенно актуален в период кризиса), так и метод  экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлых  периодов.

  Рассматривая организацию реализации планов и соответствующую мотивацию сотрудников в гостиничном комплексе «Альфа», следует отметить, что на данном предприятии РГБ, как и на многих аналогичных предприятиях используются 3 основных вида организации планирования:

  1. Планирование операционной (основной) деятельности

  2. Планирование финансовой деятельности.

  3. Планирование инвестиционной деятельности

  Рассмотрим их по порядку.

  1. Организация планирования основной деятельности в ГК «Альфа» осуществляется по нескольким направлениям.

  - Плановый отдел расчет показателей эффективности деятельности комплекса (Приложение 2).

  Основным направлением является планирование показателей эффективности использования номерного фонда. Заместитель генерального директора - директор гостиницы - составляет перспективный план загрузки номерного фонда (таблица 1). Данный расчет делается исходя из планируемого количества рабочих и выходных, праздничных дней, с учетом факторов сезонности, планируемого графика ремонта номеров и графиком бронирования.

  Таблица 1

  Плановые показатели эффективности использования номерного фонда ООО «ТГК «Альфа»» на 2009г.

  		Ед. измер.	будни	выходные	праздники	не сезон	ВСЕГО
  Свободное поселение (СП)	Номера	кол-во	9529	4651	248	440	14867
  	Ср.цена	руб./сутки	5310	5311	5367	5168	5307
  	Доход	Руб.	50594650	24700420	1328668	2273427	78897165
  	Загруз.	%	2,8%	1,4%	0,1%	0,1%	4,3%
  Квота	Номера	кол-во	128224	31008	2342	2878	164452
  	Ср.цена	руб./сутки	2431	1931	1952	1893	2321
  	Доход	Руб.	311758401	59867001	4570531	5448034	381644037
  	Загруз.	%	37,5%	9,1%	0,7%	0,8%	48,1%
  Фирмы	Номера	кол-во	27674	17467	2254	1133	48528
  	Ср.цена	руб./сутки	3042	2686	1985	2325	2848
  	Доход	Руб.	84195240	46908244	4472643	2633326	138209453
  	Загруз.	%	8,1%	5,15	0,7%	0,3%	14,2%
  Итого	Номера	кол-во	165427	53126	4843	4451	227847
  	Ср.цена	руб./сутки	2699	2475	2142	2327	2628
  	Доход	Руб.	446548361	131475665	10371842	10354787	598750655
  	Загруз.	%	48,4%	15,5%	1,4%	1,3%	66,6%
  Итого загрузка за период	СП	кол-во	5,4%	3,5%	1,5%	2,8%	4,3%
  	Квота	руб./сутки	58,5%	34,5%	13,9%	18,1%	48,1%
  	Фирма	Руб.	15,6%	13,2%	13,4%	7,1%	14,2%
  Загрузка за период			%	40,2%	28,7%	27,9%	66,6%

  
  

  Как видно из таблицы 1 планирование эффективности использования номерного фонда происходит в разрезе деления номерного фонда на свободное поселение (СП), квоту и фирмы, где в свою очередь планируются показатели по количеству номеров, средней цены номера, дохода по номерному фонду и процент загрузки номерного фонда.

  На втором этапе финансового планирования старший метрдотель  представляет план доходов точек общественного питания и проведения банкетных мероприятий (таблица 2). После этого заместитель генерального директора по финансово-экономической деятельности совместно с начальником планового отдела определяют уровень наценки, исходя из которой определяется объем валового дохода.

  Таблица 2

  Планируемый товарооборот по торговым точкам ООО «ТГК «Альфа»» на 2009г.

  Подразделение	Сумма, тыс. руб.
  Торговый зал, в т.ч.	125070
  Питание туристов	104950
  Рабочее питание	5720
  Банкеты	14400
  Бар 1 этажа	4610
  Бар 2 этажа	8390
  Буфет-холл №3	120
  Ресторан	2490
  Выкидной лоток	4520
  Летнее кафе №1	2780
  Летнее кафе №2	2220
  Торговые секции на этажах, в т.числе:	5990
  1-я секция	6200
  2-я секция	6600
  Итого Товарооборот	163000
  Валовый доход	74980

  
  

  Начальник службы конгресс-услуг представляет план доходов, согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг (табл ица3).

  Таблица 3

  Доходы от реализации прочих услуг ООО «ТГК «Альфа» в 2009г (тыс. руб)

  Показатель	Сумма
  Конгресс-услуги	14512
  Сауна 30-этаж	502
  Мини-сауны	1739
  Дополнительные услуги	1478
  Интерактивное ТВ	1930
  Аренда нежилых помещений	43500

  
  

  Следует отметить, что показатели эффективности рассчитываются как в целом по комплексу, так по отдельным направлениям реализации продукции и услуг ГК «Альфа»: ресторан, кондитерский цех, реализация промышленных товаров, реализация кондитерских изделий, аренда помещений и конференц-залов, услуги бытового обслуживания, прочая реализация. По показателям эффективности составляется также годовой план (Приложение 2).

  - Планирование средней цены номера с учетом фактора сезонности (Приложение 2). Средняя цена номера планируется Директором гостиницы совместно с Начальником управления коммерческих продаж и бронирования на основании информации от планового отдела и фактического использования номерного фонда (Приложение 2). При планировании средней цены используется информация о затратах на содержание одного номера с учетом уровня загрузки (Приложение 2) и уровень загрузки номера в прошлые периоды, а также проводимый анализ доходов, загрузки и средней цены. Эта информация предоставляется плановым отделом. Отрицательным моментом является отсутствие маркетинговых исследований в составлении данных планов и отсутствие информации о конкурентах. Планирование цен на проживание номеров в ГК «Альфа» осуществляется с учетом Ценовой политики предприятия и Маркетинговой политики, которую утверждает Генеральный директор предприятия;

  - планирование загрузки ресторана и бара осуществляется заведующим производством совместно с начальником планового отдела. Конечная ответственность возложена на заведующим производством и его мотивация зависит от достигаемых результатов.

  Дополнительно на предприятии осуществляется группировка всех расходов на постоянные и переменные, на основании чего определяются показатели безубыточности. Пример таких расчетов приведен в таблице 4.

  
  

  Таблица 4

  Показатели безубыточности ООО "ПК "Альфа" за IV квартал 2007г.

  Показатель	Окт 07	Нояб 07	Дек 07	IV кв.		Год
  Доходы - всего, тыс. руб.:	42 304.9	41 436.0	35 594.9	119 335.8		396 514.3
  Расходы – всего, тыс.руд.:	36 255,3	26 410.9	29 814.1	92 480.2		327 488.9
  переменные, тыс. руб.	888.7	900.6	978.8	2 768.1		11 063.7
  постоянные, тыс. руб.	35 366.5	25 510.3	28 835.3	89 712.1		316 425.2
  Прибыль от реализации, тыс. руб.	6 049.7	15 025.2	5 780.8	26 855.6		69 025.4
  Вклад на покрытие, тыс. руб.	41416.2	40 535.4	34 616.1	116 567.7		385 450.6
  Доля вклада на покрытие в выручке	0.98	0.98	0.97	0.98		0.97
  Предоставлено номеров	22 740	22 038	17 906	62 684		230 061
  В наличии номеров	29 109	28 170	29 109	86 388		342 735
  Загрузка номерного фонда	78.1%	78.2%	61.5%	72.6%		67.1%
  Количество проживающих, чел.	12 293	10 503	10 020	32 816		131 160
  Количество человеко-дней	30 706	30 693	24 587	85 986		321 535
  Соедини срок проживания, дн.	2.5	2.9	2.5	2.6		2.5
  Доход на 1 проживающего, тыс. руб.	3.441	3.945	3.552	3.637		3.023
  Доход на 1 предоставленный номер (средняя продажная цена), тыс. руб.	1.860	1.880	1.988	1.904		1.724
  Доход на 1 имеющийся в наличии номер, тыс. руб.	1.453	1.471	1.223	1.381		1.157
  Расходы на 1 имеющийся в наличии номер, тыс. руб.	1.245	0.938	1.024	1.071		0.956
  Прибыль на 1 имеющееся в наличии номер, тыс. руб.	0.208	0.533	0.199	0.311		0.201
  Рентабельность продаж	14.3%	36.3%	16.2%	22.5%		17.4%
  Точка безубыточности, тыс. руб.	36 125.4	26 077.0	29 650.7	91 842.5		325 507.7
  Минимальный оборот, номеров	19 418	13 869	14 916	48 242		188 862
  Предельно допустимая загрузка номерного фонда	66.7%	49.2%	51.2%	55.8 %		55.1%
  Операционный рычаг, раз	6.85	2.70	5.99	4.34	5.58
  Запас финансовой прочности	14.6%;	37.1%	16.7%	23.0%	17.9%

  
  

  В плановом отделе осуществляется группировка и анализ затрат ГК «Альфа» на прямые и косвенные (Приложение 2). Данная информация используется для изучения динамики затрат гостиницы и прогнозирования расходов на ближайший год.

  2. Организация планирования финансовой деятельности.

  Организация планирования доходов и расходов по основной деятельности в ГК «Альфа» возложена на заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности, у которого в подчинении находится плановый отдел (включающий в себя начальника отдела и двух экономистов). Зам. Генерального директора отвечает за формирование и согласование Плана движения денежных средств и Плана доходов и расходов (План хозяйственно-финансовых результатов) (Приложение 2). Данные планы составляются помесячно на год вперед.

  При составлении данных документов планируемые поступления от основной деятельности (гостиница, ресторан, конгресс-услуги, аренда офисов и прочие     услуги) согласовываются с руководителями соответствующих подразделений:

  - Директором гостиницы;

  - Начальником управления коммерческих продаж и бронирования;

  - Руководителем службы приема и размещения;

  - Начальником управления конгресс-услуг;

  - Старшим метрдотелем.

  Для составления Плана движения денежных средств используются данные планирования основной деятельности.

  Планируемые расходы рассчитываются сотрудниками планового отдела. Отдельно составляется план по списаниям товарно-материальных ценностей,  по ремонтным работам, по оплате труда. Корректировка планов происходит ежеквартально на основании анализа истории и статистики затрат за предыдущие периоды.

  Заместитель генерального директора - директор гостиницы - подготавливает план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на год с учетом переходящих объектов предыдущего года, и представляет также проектно-сметную документацию (Приложение 2).

  Начальники всех служб, в том числе:

  - Служба безопасности;

  - Плановый отдел;

  - Бухгалтерия;

  - Отдел автоматизированных систем управления;

  - Отдел кадров;

  - Служба санитарного и технического контроля;

  - Медицинский пункт;

  - Служба бельевого хозяйства;

  - Участок озеленения;

  - Административно-хозяйственная служба;

  - Администрация гостиницы (включая Управление коммерческих продаж и бронирования, Службу приема и размещения, Управление конгресс-услуг, Службу поэтажного обслуживания, Сауну);

  - Администрация технических служб (включая соответствующие службы);

  - Администрация ресторана (включая соответствующие службы);

  представляют График предполагаемых затрат, кроме ежемесячных текущих затрат. Руководители служб планируют приобретение и проведение работ с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие планируемого года.

  Вся указанная информация в ООО «ТГК «Альфа»» при планировании на финансовый год предоставляется до 1 октября предшествующего планированию года.

  Консолидируется финансовый план в плановом отделе и предоставляется на утверждение генеральному директору да 30 ноября года, предшествующего планированию.

  Контроль за проведением процесса финансового планирования на ООО «ТГК «Альфа»» осуществляет Генеральный директор.

  Ответственность за организацию планирования финансовой деятельности в области получения и погашения кредитов и займов, налогового планирования возложена на заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности.

  3. Ответственность за организацию планирования инвестиционной деятельности в ГК «Альфа» возложена на заместителя генерального директора – директора гостиницы. Он планирует и контролирует приобретение оборудования (в том числе на условиях лизинга) и планируемые капитальные вложения.

     
  

  2.2. Финансово-экономическая характеристика деятельности ГК «Альфа»

  
  

  Основные показатели финансово-экономической деятельности составленные по данным бухгалтерской отчетности ГК «Альфа» (Приложение 3) представлен в  таблице 5.

  Таблица 5

  Показатели эффективности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг. (в руб.)

  Показатель	2007	2008	Отклонен. (+,-)	Темп роста, %
  Выручка от реализации с НДС	706473985	782850990	+76377005	110,8
  Выручка от реализации без НДС	598705920	663433193	+64727273	110,8
  Валовый доход без НДС	91281315	92529706	+1248391	101,4
  Затраты	407091185	432560323	+25469138	106,3
  Сырье	75270327	75333682	+63355	100,1
  Прибыль от реализации	116344957	155542013	+39197056	133,7

  
  

  Выручка от реализации комплекса в динамике увеличился на 10,8%, что было связано с увеличением цены на предоставляемые услуги, а также с увеличением количества проживающих.

  Размер валового дохода является главным источником финансирования деятельности. От него зависит размер прибыли и рентабельность организации. Валовый доход увеличился на 1,4% за счет увеличения надбавки к себестоимости.

  Затраты увеличились на 6,3% за счет приобретения белья и посуды.

  Сырье увеличилось в динамике на 0,1%.

  Прибыль от реализации выросла на 33,7% - это показательно, так как в условиях жесткой конкуренции не легко добить расположения клиентов.

  Далее рассмотри показатели в разрезе видов деятельности (таблица 6).

  Таблица 6

  Показатели эффективности предоставления услуг гостиницы «Альфа» за 2007-2008гг (в руб.)

  Показатель	2007	2008	Отклонен. (+,-)	Темп роста, %
  Выручка от реализации с НДС	467889907	531163912	+63274005	113,5
  Выручка от реализации без НДС	396514328	450138908	+53624580	113,5
  Затраты	326499166	344534859	+18035693	105,5
  Прибыль от реализации	70015162	105604049	+35588887	150,8

  
  

  Как видим из данных таблицы 6, выручка от реализации по гостинице за анализируемый период выросла на 13,5%, затраты – на 5,5%. А увеличение прибыли от реализации – на 50,8% - произошло за счет увеличения объемов предоставляемых услуг, а так же за счет того что в 2007 году прибыль была меньше за счет увеличения капитальных вложений.

  Ресторан же, напротив, явился для комплекса фактором, снижающим показатели хозяйственной деятельности (таблица 7).

  Таблица 7

  Показатели эффективности работы ресторана за 2007-2008гг (в руб.)

  Показатель	2007	2008	Отклонен. (+,-)	Темп роста, %
  Выручка от реализации с НДС	196018923	196470931	+452008	100,2
  Выручка от реализации без НДС	91103460	92166064	+1062604	101,2
  Затраты	76345924	79689018	+3343094	106,2
  Прибыль от реализации	14757536	12477046	-2280490	84,5

  
  

  С учетом того, что затраты выросли на 6,2%, упала прибыль на 15,5%. Увеличение затрат повлекло за собой увеличение себестоимости, а соответственно и цен на продукцию ресторана.

  Так же в гостиничном комплексе существуют услуги по кондитерской деятельности, что так же за анализируемый период оказало существенное влияние на показатели финансово-хозяйственной деятельности (таблица 8).

  Таблица 8

  Показатели эффективности работы кондитерского цеха за 2007-2008гг (в руб.)

  Показатель	2007	2008	Отклонен. (+,-)	Темп роста, %
  Выручка от реализации с НДС	195139	155806	-39333	79,8
  Выручка от реализации без НДС	81349	71041	-10308	87,3
  Затраты	73190	56378	-16812	77,0
  Прибыль от реализации	8159	14663	+6504	179,7

  
  

  Финансовая политика кондитерского цеха изменилась, и была направлена на увеличение прибыли за счет снижения уровня затрат и сырья. И увеличение прибыли на 79,7% подтверждает правильность выбранного пути.

  На ряду с реализацией кондитерских изделий гостиничный комплекс также занимается реализацией промышленных товаров. Рассмотрим результаты деятельности  этого вида услуг (таблица 9).

  Таблица 9

  Показатели эффективности реализации промышленных товаров за 2007-2008гг (в руб.)

  Показатели	2007	2008	Отклонен. (+,-)	Темп роста, %
  Выручка от реализации с НДС	204650	1336949	+1132299	653,3
  Выручка от реализации без НДС	96506	292601	+196095	303,2
  Затраты	83293	240256	+156963	288,4
  Прибыль от реализации	13212	52345	+39133	396,2

  
  

  Показатели, которые мы можем наблюдать в таблице можно объяснить тем, что комплекс проанализировав результаты работы в данном направлении пришел к выводу, что необходимо увеличить объем предоставляемых услуг.

  
  

  Рассчитаем показатели ликвидности и кредитоспособности ООО «Мельник», сравним  с нормативами и оценим их в динамике (таблица 10).

  Таблица 10

  Показатели ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.

  Коэффициенты (К)	Обозначение	Нормативное значение	Формула расчета	Источник информации (данные баланса)	Фактическое значение коэффициентов
  					2007 г.	2008 г.
  К абсолютной ликвидности	К1	≥ 0,2 – 0,5	Денежные средства / Краткосрочные обязательства	Стр. (260 + 250 част.) / Стр. 690 – (640 + 650)	17444 / 43110= 0,405	29141 / 123540 = 0,236
  К промежуточной ликвидности	К2	0,8	Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность + Прочие оборотные активы / Краткосрочные обязательства	Стр. (230 + 240 + 250 + 260 + 270) / Стр. 690 – (640 + 650)	81060/ 43110 = 1,880	112338 / 123540 = 0,909
  К общей ликвидности	К3	2,0	Оборотные активы / Краткосрочные обязательства	Стр. 290 / Стр. 690 – (640 + 650)	121001 / 43110 = 2,807	160051 / 123540 = 1,296
  К соотношения собственных и заемных средств	К4	1,0 0,6 для торговли	Собственные средства / Заемные средства	Стр. 490 / Стр. 590 + (690 – 640 – 650)	348380 / 43110 = 8,081	434859 / 123540 = 3,520
  Рентабельность продукции (продаж)	К5	0,15	Прибыль (убыток) от продажи / Выручка от реализации	Стр. 050 формы 2 / Стр. 010 формы 2	116345 / 599110 = 0,194	155542 / 663436 = 0,234

  
  

  Цель анализа ликвидности – оценить способность предприятия своевременно и в полном объеме выполнять краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Ликвидность (текущая платежеспособность) – одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия, определяющая возможность своевременно оплачивать счета. Данный показатель является одним из показателей банкротства предприятия.

  Для оценки кредитоспособности предприятия используются три группы оценочных показателей:

  ·   коэффициенты ликвидности (коэффициент абсолютной ликвидности (К1), коэффициент промежуточной ликвидности (К2) и коэффициент текущей ликвидности (К3)).

  ·   коэффициенты соотношения собственных и заемных средств;

  ·   показатели рентабельности.

  Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (К₄) и рентабельность продукции (продаж) (К₅) являются одной из характеристик финансовой устойчивости предприятия.

  Оценка результатов расчетов пяти коэффициентов (К₁, К₂, К₃, К₄, К₅) заключается в присвоении предприятию категории по каждому из этих показателей на основе полученных значений с установленными достаточными. Далее определятся сумма баллов по этим показателям в соответствии с их весами. Заключительным этапом оценки кредитоспособности – определение рейтинга предприятия или класса (значение S). Расчет значений этих показателей сведем в таблице 11. Исходя из этих данных проведем анализ кредитоспособности ГК «Альфа».

  Таблица 11

  Анализ кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.

  коэффициенты	Разбивка показателей на категории			Фактическое значение коэффициентов		Вес показателя	Категория в зависимости от фактического значения показателей		Расчет суммы баллов (S) (категория * вес показателя)
  	1 категория	2 категория	3 категория	2007 г.	2008 г.		2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
  К1	0,2 и выше	0,15-0,2	менее 0,15	0,405	0,236	0,11	1	1	0,11 *1 = 0,11	0,11 *1 = 0,11
  К2	0,8 и выше	0,5-0,8	менее 0,5	1,880	0,909	0,05	1	1	0,05 * 1 = 0,05	0,05 * 1 = 0,05
  К3	2,0 и выше	1,0-2,0	менее 1,0	2,807	1,296	0,42	1	2	0,42 * 1 = 0,42	0,42 * 2 = 0,84
  К4 Для торговли	1,0 и выше 0,6 и выше	0,7-1,0 0,4-0,6	менее 0,7 менее 0,4	8,081	3,520	0,21	1	1	0,21 * 1 = 0,21	0,21 * 1 = 0,21
  К5	0,15 и выше	менее 0,15	нерентабельно	0,194	0,234	0,21	1	1	0,21 * 1 = 0,21	0,21 * 1 = 0,21
  Итого						1			1,00	1,42

  
  

  Так как значение показателя на конец 2008 г. составляет 1,42, то это означает что кредитование заемщиков такого класса требует взвешенного подхода.

  Подведем некоторые итоги вышеизложенному: коэффициент абсолютной ликвидности (табл.6) за отчетный период в пределах нормативного значения, что связано со значительной долей денежных средств.

  Коэффициент промежуточной ликвидности к концу отчетного периода снизился, но также находится в пределах нормативного значения.

  Коэффициент общей ликвидности к концу анализируемого периода ниже нормативного значения, что свидетельствует о снижении ликвидности баланса ГК «Альфа». При данной структуре текущих активов можно сказать о необходимости снижения дебиторской задолженности, в то время как наблюдается отрицательная динамика дебиторской задолженности (63292 тыс. руб. на начало 2008 г.., 82866 тыс. руб. на конец 2008 г).

  Фактические и нормативные значения коэффициентов ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» изображены на рисунке 3.

  
  
  
  
  
  

  
  

  
  

  Рис.3. Коэффициенты ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008гг

  
  

  В заключении на основе проведенного анализа можно сделать вывод, о повышении класса кредитоспособности ГК «Альфа» как потенциального заемщика..

  Несмотря на высокую ликвидность баланса ГК «Альфа», стабильные показатели прибыльности и соотношение собственных и заемных средств позволяют отнести ГК «Альфа» к концу 2008 года лишь ко второй категории заемщиков, то есть кредитование данного предприятия требует взвешенного подхода.

  В будущем, после завершения капитальных вложений, ГК «Альфа» должно будет направлять прирост собственного капитала на финансирование оборотных средств, а также совершенствовать работу по взысканию дебиторской задолженности. При этом рост постоянных активов не за счет краткосрочных кредитов, как в анализируемом периоде, что привело к снижению ликвидности баланса и снижению финансовой устойчивости пассивов. В результате это приведет к восстановлению ликвидности баланса и финансовой устойчивости ГК «Альфа».

  Далее рассмотрим показатели по прибылям и убыткам (таблица 12).

  Таблица 12

  Показатели по прибыли и убыткам ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.

  Наименование показателя	2007г.	2008г.	Отклонение (+-)	Темп роста %
  Выручка, тыс.руб.	599110	663436	+64326	110,7
  Валовая прибыль, тыс.руб.	192847	235528	+42681	122,1
  Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб.	59014	86479	+27465	146,5
  Рентабельность собственного капитала,                          %	16,9	19,9	+3,0	-
  Рентабельность активов, %	15,1	15,5	+0,4	-
  Коэффициент чистой прибыльности, %	9,9	13,0	+3,1	-
  Рентабельность продукции (продаж),  %	19,4	23,4	+4,0	-
  Оборачиваемость капитала, дн.	172,0	152,6	-19,4	-
  Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб.	247653	321749	+74096	129,9
  Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюту баланса	0,63	0,58	-0,05	-

  
  

  Причиной увеличения объема чистой прибыли ГК «Альфа» в отчетном году по отношению к предыдущему году на 46,5 % явился рост  объемов продаж (выручки) в  2008 г. по отношению к 2007 г. на 10,7% и снижением затрат на 1 руб. реализованной продукции с 67,8 коп.  до 64,50 коп.

   

  2.3. Организация реализации планов и их мотивация в гостиничном комплексе «Альфа»

  
  

  Для организации всего процесса планирования в ГК «Альфа» ежегодно утверждается приказ «О подготовке финансового плана». Форма данного приказа на 2009 г. приведена в Приложении 3.

  В соответствии с данным Приказом в целях определения направлений стратегического развития комплекса в 2009 году, оптимизации планирования финансово-хозяйственной деятельности и принятия эффективных управленческих решений генеральный директор ГК «Альфа» приказывает:

  1.   Заместителю генерального директора предоставить перспективный план загрузки номерного фонда.

  2. Старшему метрдотелю предоставил» перспективный план доходов точек общественного питания, проведения банкетных мероприятий.

  3.   Начальнику службы конгресс-услуг предоставить план доходов согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг.

  4. Заместителю генерального директора подготовить план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на 2009г., с учетом переходящих объектов 2008г. и предоставлением проектно-сметной или иной документации.

  5. Начальникам служб предоставить "График предполагаемых затрат" (кроме ежемесячных текущих затрат) по установленной форме.

  6. Руководителям служб планировать приобретения и проведение работ, с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие 2009г.

  7. Срок предоставления информации в плановый отдел до 01 октября 2008г.

  8. Начальнику планового отдела представить на утверждение финансовый план на 2009г. до 30 ноября 2008г.

  Контроль за реализацией планов возложен на начальника планового отдела, который в постоянном режиме осуществляет контроль и мониторинг доходов и расходов предприятия, ежемесячно и по требованию предоставляет оперативную информацию заместителю генерального директора по финансово-экономической деятельности. Ежеквартально у генерального директора проводятся бюджетные комитеты, на которых руководители подразделений отчитываются о достигнутых результатах и проводится корректировка бюджетов на следующие отчетные периоды. Все изменения вносятся приказом за подписью генерального директора.

  Контроль за исполнением данного приказа возложен на Генерального директора.

  Мотивация сотрудников ГК «Альфа», участвующих в процессе планирования, отражена в Положении «О премировании руководителей, специалистов, служащих и рабочих ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа», принятом в 2007 г. В соответствии с данным Положением определены:

  1.  ПОКАЗАТЕЛИ, УСЛОВИЯ И РАЗМЕРЫ ПРЕМИРОВАНИЯ

  Выплата премии работникам ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа» вводится в целях повышения материальной заинтересованности в выполнении плановых заданий, повышения качества и культуры обслуживания гостей, увеличения объема реализации предоставляемых услуг, повышения эффективности работы как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений, укрепления трудовой и производственной дисциплины.

  Премии руководителям, специалистам, служащим и рабочим ООО ТГК «Альфа» выплачиваются за положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности, при условии выполнения плана общих доходов, включая розничный товарооборот и обеспечение плановой загрузки номерного фонда по итогам работы за месяц.

  Премия продавцам, буфетчикам, барменам, инструктору в сауне выплачивается при условии выполнения плана товарооборота за месяц.

  Для развития торговли на этажах, повышения доходности мини-баров администраторам поэтажного обслуживания устанавливается дополнительный процент премии в размере 3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров. Заместителям директора гостиницы устанавливается дополнительный размер премии 0,3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров при условии выполнения плана торговли на этажах за месяц.

  Для стимулирования развития дополнительных услуг устанавливается дополнительный размер премии:

  - сотрудникам службы безопасности в размере 60% от фактической выручки по предоставлению услуг по подносу багажа за месяц;

  - закройщику, швеям, начальнику бельевой службы в размере 50% от фактически полученных доходов по ремонту одежды.

  Для дополнительного поощрения работников ООО «ТГК «Альфа» создается стабилизационный фонд, в который ежемесячно в течение отчетного финансового года резервируются средства для выплаты ежегодной премии.

  Из средств стабилизационного фонда работникам может выплачиваться дополнительная премия, учитывающая вклад каждого работника в общий результат работы предприятия за текущий год. Основанием для выплаты премии служит получение прибыли по итогам отчетного года. Размер премии определяется по финансовым результатам года.

  В отдельных случаях по решению Генерального директора руководителям, специалистам, служащим и рабочим ООО ТГК «Альфа» размер начисленной премии может быть увеличен; за обеспечение высокой культуры обслуживания и активную работу, направленную на увеличение объемов доходов, снижение себестоимости, рост прибыли, повышение эффективности труда, а также выполнение дополнительных объемов работ.

  2. ПОРЯДОК УТВЕРЖДЕНИЯ, НАЧИСЛЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ПРЕМИИ

  Премии за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности  начисляются на должностной оклад с учетом персональных доплат и надбавок за; совмещение профессий (должностей);

  - расширение зон обслуживания или увеличение работ;

  - выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (включая разницу в окладах);

  -  руководство бригадой;

  - работу в ночное время.

  Работники ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа» могут быть полностью или частично лишены премии в случае совершения ими нарушений, предусмотренных действующим законодательством РФ, а также прилагаемым перечнем трудовых и производственных упущений.

  Лишение премии работникам оформляется приказом Генерального директора.

  Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором эти упущения были обнаружены.

  Ежемесячные премии начисляются за фактически отработанное время. Работнику, проработавшему не полный месяц, и уволившемуся по собственному желанию премия не начисляется.

  Начисление премии конкретному работнику предельными размерами не ограничивается.

  Годовая премия начисляется работникам, проработавшим полный год. Работникам, проработавшим неполный год в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, отпуску по уходу за ребенком до 3 лет, премия начисляется за фактически отработанное время.

  Расчет годовой премии производится исходя из среднегодового оклада за фактически отработанное время.

  Годовая премия выплачивается сотрудникам, работающим на момент ее выплаты.

  Премия за месяц выплачивается не позднее месячного срока после отчетного периода.

  Премия за год - не позднее четырех месячного срока после окончания отчетного года.

  Выплаты премий оформляются Приказом Генерального директора.

  Премии, предусмотренные настоящим Положением, включаются в состав расходов на оплату труда.

  
  

  2.4. Влияние системы финансового планирования на результат деятельности

  
  

  Система финансового планирования в ГК «Альфа» влияет на большинство финансовых и операционных показателей предприятия. Это обусловлено целым рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение начальных затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

  Рассмотрим важнейшие из показателей:

  1. Анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2008г.

  Таблица 13

  Анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2008г., количество номеров в год

  Номера	План	Факт	Отклонение
  Всего	227840	218902	-8938

  
  

  Недовыполнение плана обусловлено тем, что не был учтен кризис в стране, который начался в конце 2008 года и резко снизилась загрузка номерного фонда. Данный анализ проводится на предприятии как в целом по комплексу, так и в разрезе по группам заселения: свободное поселение, квота, фирмы.

  Для отображения более полной картины влияния финансового планирования на деятельность организации рассмотрим план-фактный анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2008 г. (таблица.14).

  Таблица 13

  Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2008 г, в тыс. руб.

  Показатель	План 2008 г.	Факт 2008 г.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
  Выручка от реализации (без НДС) всего	587591	663433,2	75842,2	112,9
  Гостиница	445908	450138,9	4230,9	100,9
  Ресторан	94346	92166,1	-2179,9	97,7
  Кондитерские изделия	22432	71,0	-22361	0,3
  Аренда офисов	19373	29202,5	9829,5	150,7
  Прочее	5532	91854,7	86322,7	166,0
  Затраты, всего	458942	432560,3	-26381,7	94,3
  Прибыль от реализации	128648	155542,0	26894	120,9
  Прочая прибыль	-30000	-32353	2353	107,8
  Налогооблагаемая прибыль	108513	123189	14676	113,5
  Налог на прибыль	26043	36710	10667	141,0
  Чистая прибыль	72605	86479	13874	119,1

  
  

  На основании данных таблицы 14 можно сделать следующие выводы:

  - план по выручке был выполнен в целом по комплексу, а также по гостинице, аренде офисов, прочим услугам. План по продаже продукции ресторана и кондитерских изделий недовыполнен, на что стоит обратить отдельное внимание. Результаты планирования выручки от реализации по аренде и прочим услугам нужно пересмотреть, так как данное увеличение произошло за счет заключения дополнительных договоров на аренду в декабре 2007 г. и корректировки плановых показателей на 2008 г. не были проведены;

  - фактические значения показателей - прочая прибыль, налогооблагаемая прибыль, налог на прибыль, чистая прибыль – больше плановых;

  - затраты предприятия (себестоимость продукции, работ, услуг) оказались ниже запланированных на 5,7%, что является положительным моментом и должно быть учтено при дальнейшем планировании;

  - прибыль от реализации больше запланированной на 20%, а чистая прибыль  выше планируемого показателя на 19%, что свидетельствует о необходимости более качественного подхода к планированию финансовых показателей.

  Таким образом, финансовое планирование позволяет видеть объективную информацию по  финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» и принимать обоснованные управленческие решения.

  В целом, следует отметить сильное влияния системы финансового планирования на результат деятельности ГК «Альфа», так как данное планирование позволяет:

  1. Строить и анализировать среднесрочные планы развития комплекса, предвидеть затраты предприятия и определенные риски.

  2. Повышать уровень ответственности, мотивации и делегирования полномочий сотрудников гостиничного комплекса.

  3. Видеть планируемые конечные результаты деятельности комплекса ми проводить факторный анализ.

  4. Сопоставлять доходы и расходы всех подразделений и всего комплекса.

  5. Принимать качественные и взвешенные управленческие решения.

                Но проведенный анализ системы планирования и соответствующей мотивации в ГК «Альфа» позволил выявить следующие недостатки финансового планирования:

  1. Стоит отметить, что в настоящее время компания в целом испытывает сложность в планировании, существующие на сегодняшний день плановые показатели базируются преимущественно на финансовых данных, не всегда отвечает потребностям высшего менеджмента и зачастую цели деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных работников не согласованы между собой.

  2. Бюджет по балансовому листу (плановый бухгалтерский баланс) на предприятии не составляются, что является отрицательным моментом. Это не позволяет анализировать прогнозное финансовое состояние предприятия и его ликвидность активов. Также на предприятии не составляется платежный календарь, что не позволяет оперативно отслеживать плановые и фактические расходы. Т. е., на предприятии не существует комплексной системы бюджетирования. Кроме того, на предприятии:

  - не составляются бюджеты по ЦФО (подразделениям) предприятия, и соответственно, не определяется вклад (прибыльность и рентабельность) каждого подразделения в общий объем прибыли предприятия;

  - нет взаимосвязи между информацией бухгалтерского и управленческого учета, что приводит к дублированию операций и росту трудоемкости;

  - отсутствует возможность использования функции «Что если», т. е. использования механизма задания различных условий для моделирования промежуточных и конечных результатов;

  - не предусмотрено создание нескольких вариантов (сценариев) бюджетов по проектам;

  - отсутствует возможность оперативного предоставления управленческой отчетности в нужное время руководству, т.е. в режиме реального времени получать любую информацию, необходимую для принятия решений на соответствующем уровне управления;

  - отмечается отсутствие единой комплексной системы обработки и анализа данных;

  - отмечается отсутствие полноценной автоматизированной системы, что влечет за собой низкую скорость обработки информации

  3. Не составляется плановый расчет точки безубыточности.

  4. Отрицательными моментами организации планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» является отсутствие системы мотивации сотрудников, отвечающих за те или иные расходы. Соответственно, любые отклонения  по затратам предприятия не могут быть увязаны с заработной платой сотрудников. Кроме того, организация планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» не увязана с мотивацией заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности и всего планового отдела, поэтому они непосредственно не заинтересованы в увеличении доходов комплекса и сокращении расходов предприятия. Сотрудники планового отдела должны получать премию за качество и своевременность предоставления информации.

  5.   Существует ошибка в методологии составления План хозяйственно-финансовых результатов, в котором не учитывается такой показатель затрат как амортизация.

  6.   На предприятии отсутствует отдел автоматизации финансового планирования. Нет службы, которая могла бы взять на себя функции автоматизации процессов финансового планирования, подготовки управленческой отчетности для аналитиков и директоров.

  7.   В ГК «Альфа» отсутствуют комплексные регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

  8.   В ГК «Альфа» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей. Данный анализ составляется только в рамках подготовки плановой отчетности, что не позволяет оперативно управлять финансами предприятия.

  9.   Мало внимания в ГК «Альфа» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.

  
  
  

  ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «АЛЬФА» И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

   

  3.1. Разработка и обоснование мер по совершенствованию системы финансового планирования

  
  

  Проведенный анализ системы планирования предприятия позволяет сделать вывод, что достижение целей эффективного планирования  может обеспечиваться эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда ответственных работников, разработкой и внедрением автоматизированной системы финансового планирования. Это позволило предложить следующие основные меры по совершенствованию системы финансового планирования в ГК «Альфа»:

  1) Для повышения эффективности оперативного менеджмента в ГК «Альфа» необходимо назначить ответственных сотрудников, которые отвечали бы за статьи доходов и статьи расходов, с привязкой и их премий к фактическим результатам деятельности по сравнению с планом. Также можно предложить создать на предприятии Бюджетный комитет для ежемесячного или ежеквартального утверждения проектов и бюджетов предприятия (операционная и финансовая деятельность ГК «Альфа») и Технический совет, который определял бы необходимость и целесообразность приобретения оборудования и технологий в рамках осуществления проектов (инвестиционная деятельность ГК «Альфа».

  2). Необходимо осуществить внедрение системы финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность ГК «Альфа» взамен тех механизмов, которые сейчас используются в офисном приложении Excel.

  Так как финансовый контроллинг подразделяется на стратегический и оперативный, то в ГК «Альфа» можно рекомендовать начать со стратегического контроллинга. Для этого руководству предприятия следует сформулировать основные финансовые цели ГК «Альфа», порядок управление ими и направления достижения поставленных целей. В задачи оперативного контроллинга в ГК «Альфа» должны входить бухгалтерский и управленческий учет, анализ, планирование и управление финансовыми результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения финансовых результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль – затраты».

  Особое значение при внедрении системы контроллинга в ГК «Альфа» должно быть уделено внедрению системы бюджетного контроля.

  В ГК «Альфа»  бюджетный контроль должен осуществляться по 5 основным ступеням (Рисунок 4).

  Система бюджетного контроля должна:

  · всецело поддерживаться руководством ГК «Альфа»;

  · иметь в качестве основного ориентира цели и стратегию;

  · быть своевременно подготовлена;

  · включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;

  · быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды ГК «Альфа»;

  · быть доступной и понятной для всех, кто ее использует.

  Контроль исполнения бюджета можно поучить (делегировать) одному из экономистов Планового отдела. Контроль расходов должен осуществляться на постоянной основе ежедневно.

  Также следует обеспечить возможность ответственным сотрудникам получать постоянную оперативную информацию о реальных затратах в рамках всех проектов ГК «Альфа».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 4. Ступени бюджетного контроля в ГК «Альфа»

  
  

  Что касается внедрения комплексного бюджетирования в ГК «Альфа» , то необходимо отметить следующее.

  Очень много проблем и неудобств в деятельности ГК «Альфа» спровоцировано отсутствием комплексной автоматизированной системы бюджетирования, на основании чего руководством ГК было принято решение об автоматизации этой системы. Сегодня на рынке представлен довольно широкий спектр систем бюджетирования, среди которых можно найти подходящий по функциональности и цене программный продукт.

  С учетом рассмотренных аспектов бюджетирования и выявленных плюсов и минусов существующей системы финансового планирования в ГК «Альфа» мной были выделены следующие направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии:

  1. Выработка основных требований к системе бюджетирования. В ходе изучения специальных материалов, выявления потребностей предприятия в области бюджетирования, было определено, что система должна иметь следующие функциональные возможности:

  - возможность формирования и получения вех видов бюджетов: операционных, функциональных, финансовых (БДР, БДДС, ББЛ);

  - возможность текущего и перспективного планирования;

  - возможность планирования по нескольким вариантам развития и сравнения их между собой, скользящее планирование;

  - возможность обеспечить гибкую настройку бюджетной модели холдинга. Изначально требовалось автоматизировать индивидуальную бюджетную модель, которая уже была разработана специалистами холдинга. Мы знали, что модель будет часто меняться, поскольку предприятие реагирует на изменение рынка. Поэтому система бюджетного управления должна оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента;

  - оперативное получение необходимой информации сотрудниками соответствующих отделов в режиме реального времени; возможность автоматической рассылки отчетов;

  - возможность объединения в отчетности фактических данных с планируемыми, проведения анализа «план-факт», сравнения данных за различные периоды времени;

  - взаимосвязь всех процессов планирования (продажи, себестоимость, закупки, запасы, персонал, маркетинг, логистика, финансы и пр.);

  - предоставлять знакомые (существующие на предприятии) пользователям инструменты ввода бюджетных данных;

  - возможность ведения управленческого учета. Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета. Это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных;

  - возможность формирования необходимого перечня управленческих отчетов, а также формирования собственных пользовательских отчетов и показателей на основе имеющейся информации;

  - возможность использования функции «Что-если»;

  - возможность выгрузки информации (экспорт данных) в Excel;

  - наличие встроенного блока системы документооборота или возможность настройки взаимодействия с аналогичной системой;

  - возможность формирования графических отчетов;

  - возможность администрирования (запрет на изменение плановых данных), т. е. фиксация согласованных планов или значений отдельных статей с целью предотвращения их несанкционированного изменения;

  - возможность разграничения прав доступа к информации;

  - возможность визуализации расхождений (фильтрация или цветовое выделение критичных расхождений между планом и фактом);

  - обеспечение надежного хранения и резервирования данных;

  - иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах;

  - обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных;

  - возможность доступа к базам данных за прошлые периоды;

  - возможность хранения истории изменения документов, отчетности;

  - возможность обеспечения разграничения прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

  2. С учетом указанных требований к возможностям будущей системы бюджетирования в ГК «Альфа» были выделены следующие общие требования к техническому заданию по созданию автоматизированной системы по планированию и бюджетированию (техзадание-минимум):

  - Взаимосвязь процессов. При внедрении автоматизированной системы по планированию и бюджетированию в ГК «Альфа» должна быть обеспечена взаимосвязь всех процессов, взаимодействующих друг с другом (проекты, продажи, закупки, сервис, маркетинг, управление персоналом, финансы). Данная взаимосвязь должна быть обеспечена как на уровне формирования плановых показателей, так и на уровне формирования фактических данных в сравнении с плановыми.

  - Отчетность. При внедрении автоматизированной системы по планированию и бюджетированию должны быть настроены входные и выходные формы отчетности, согласованные ГК «Альфа» с учетом проведенного детального обследования предприятия. В отчетности должна быть обеспечена возможность детализации необходимых данных до нужного уровня. Должна быть определена строгая последовательность заполнения необходимых форм бюджетирования и планирования. Выходные формы отчетности должны позволять сравнивать между собой плановые и фактические данные. Необходимые показатели должны формироваться как в натуральном, так и в денежном выражении. Сравнение показателей должно осуществляться в абсолютном и относительном выражении.

   Автоматизированная система планирования и бюджетирования должна:

  - позволять оперативно получать необходимые данные и отчетность,

  - быть максимально настроена под требования пользователей,

  - обеспечивать требуемый уровень аналитичности и детализации,

  - позволять в дальнейшем специалистам ГК «Альфа» самостоятельно изменять методику и алгоритмы расчетов, планирования;

  - не влиять на бухгалтерский и налоговый учет.

  3. Общая система бюджетирования для ГК «Альфа» должна функционировать как совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов. Для этого мной была разработана соответствующая классификация бюджетов для ГК «Альфа» (Приложение 5):

  4. Далее специалистам ГК «Альфа» следует провести комплексный анализ и выбор автоматизированной системы бюджетного управления.  Проведенный экспресс-анализ данных систем показал, что наиболее выгодным по соотношению «цена-качество» для ГК «Альфа» будет являться Бюджетное управление для 1С: Предприятие. Система разработана консалтинговой компанией, являющейся автором методики бюджетирования "Пять шагов". Поэтому система является в большей степени воплощением этой методики, а не универсальным инструментом для построения систем бюджетирования с применением иных методик. Присутствуют два больших технологических блока: управление закупками, складом, сбытом, минимизация прямых расходов и управление финансами - доходы-расходы, движение денежных средств и т.д. Систему отличает ориентация на работу совместно с программным продуктом "1С:Предприятие". Многие функции, такие как ведение каталогов, документооборот, организация интерфейсов - являются удачными настройками системы "1С:Предприятие".

  
  

  3). Следует пересмотреть систему мотивации финансового директора и всего планового отдела. Премиальная (переменная) часть заработной платы данных сотрудников должна быть увязана с конечными финансовыми результатами ГК «Альфа» и учитывать качественные и количественные изменения плановых показателей.

  4). Следует рассмотреть возможность создания отдела автоматизации финансового планирования

  Создание собственного отдела автоматизации финансового планирования при использовании необходимых программных продуктов позволит оптимизировать и усовершенствовать финансовое планирование в ГК «Альфа». Создание данного отдела возможно из сотрудников планового отдела предприятия и отдела автоматизированных систем управления.

  Мероприятия по созданию отдела автоматизации финансового планирования в ГК «Альфа» отмечены в таблице 14.

  Таблица 14

  Мероприятия по созданию отдела автоматизации финансового планирования в ГК «Альфа»

  Наименование мероприятия	Содержание
  Создание совокупности иерархически связанных баз данных	Будет использована для хранения, информации о ресурсах, затратах ГК «Альфа», видах проектов услуг, другую информацию, необходимую для перераспределения затрат между отделами и подразделениями, определения стоимости проектов.
  Обучение	Обучить совместно с отделом финансового управления других сотрудников ГК «Альфа», связанных по роду деятельности с планированием.

   

  5). Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей для всего гостиничного комплекса «Альфа». Главной стратегической целью компании может быть обозначено увеличение объемов продаж и чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании в условиях кризиса. Поэтому следует определить стратегические цели по достижению чистой прибыли и после этого увязать плановые показатели деятельности всех подразделений с главной целью. Показатели могут быть разработаны для каждого структурного подразделения и каждого сотрудника ГК «Альфа». Далее следует разработать стратегические мероприятия, способствующие достижению целевых значений показателей.

  Предложим для ГК «Альфа» следующие количественные ключевые показатели, способствующих достижению выбранных целей:

  Таблица 15

  Количественные ключевые показатели, способствующих достижению выбранных целей

  Направление деятельности	Наименование показателя	Целевое значение в 2009 году
  Переход на прибыльную работу ГК «Альфа»	Объем чистой прибыли, остающейся в распоряжении ГК «Альфа»	Не менее 10 000 тыс.руб.
  Повышение эффективности деятельности ГК «Альфа»	Рентабельность продаж ГК «Альфа»	Не менее 25,0%
  Повышение эффективности использования средств ГК «Альфа»	Рентабельность собственного капитала ГК «Альфа»	Не менее 21,0%
  	Рентабельность активов	Не менее 17,0%
  	Оборачиваемость капитала, дн.	Не менее 130

  
  

  Данные показатели были определены в разрезе проекции «Финансы», однако ключевые показатели должны быть определены и по остальным проекциям: персонал, клиенты, бизнес-процессы.

  
  

  6). Мало внимания в ГК «Альфа» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация. Следует разработать комплексную программу обучения и ежегодной оценки деятельности данных сотрудников.

  
  

   

  3.2. Расчет эффективности мер по совершенствованию системы финансового планирования

  
  

  Следует отметить, что эффективность предложенных мер может быть оценена в среднесрочной перспективе. Именно спустя 6-12 месяцев после внедрения предложенных мероприятий в ГК «Альфа» можно будет с количественной точки зрения оценить их эффективность. Однако опыт комплексного внедрения аналогичных мероприятий на других предприятиях с учетом количественных целей из таблицы 15 позволяет выделить те положительные качественные изменения, которые должны произойти на рассматриваемом предприятии:

  1. Руководители ГК «Альфа» смогут оперативно оценивать результаты деятельности комплекса на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получит необходимую информационную поддержку.

  2. Финансовый  директор и плановый отдел смогут контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах ГК «Альфа», будут использовать все инструменты бюджетирования и с использованием внутренних регламентных документов.

  3. Финансовый директор в реальном времени будет получать информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов; сможет контролировать бюджеты инвестиционных проектов; на основании бюджета по балансовому листу сможет  управлять финансовым состоянием предприятия, а также видеть показатели безубыточности ГК «Альфа»; плановый отдел сможет анализировать причины отклонений и оперативно принимать решения о необходимых действиях.

  4. Руководители направлений и подразделений ГК «Альфа» смогут более объективно оценивать эффективность деятельности своих подчиненных.

  5. Будет уменьшена трудоемкость ведения бухгалтерского и управленческого учета, обеспечена их взаимосвязь.

  6. Пересмотр системы мотивации сотрудников позволит повысить уровень их ответственности, а соответственно и компетенции.

  7. Создание отдела автоматизации финансового планирования в ГК «Альфа» позволит осуществлять различные внутренние проекты в области планирования. Создание данного отдела и его взаимосвязь с плановым отделом ГК «Альфа» позволит: централизовать функции управления финансами в ГК «Альфа»; интегрировать в единой для системы базе данных все аспекты деятельности комплекса, обеспечит комплексный характер использования информации должностными лицами; обеспечить сохранность и длительное хранение информации в удобном для использования виде.

  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Содержание финансового планирования представляется как заранее определенная возможность маневрирования экономическими процессами образования, распределения и перераспределения денежных доходов и накоплений и, на этой основе, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

  Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия.

  Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

  Финансовое планирование базируется на определенных принципах и выполняет следующие основные функции: контрольная, обеспечивающая и распределительная. В последние годы наибольшее распространение на практике получили три метода финансового планирования: метод процента от реализации, расчетно-аналитический метод, бюджетное планирование.

  Без составления прогнозов финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможно оценить его будущую рентабельность и, соответственно, целесообразность функционирования в будущем. Кроме того, нельзя внести коррективы и максимально увеличить прибыль, если не проанализировать доходы от реализации продукции и затраты на её выпуск.

  Было отмечено сильное влияния системы финансового планирования на результат деятельности ГК «Альфа», так как данное планирование позволяет:

  1.   Строить и анализировать среднесрочные планы развития комплекса, предвидеть затраты предприятия и определенные риски.

  2.   Повышать уровень ответственности, мотивации и делегирования полномочий сотрудников гостиничного комплекса.

  3.   Видеть планируемые конечные результаты деятельности комплекса ми проводить факторный анализ.

  4.   Сопоставлять доходы и расходы всех подразделений и всего комплекса.

  5.   Принимать качественные и взвешенные управленческие решения.

         Но проведенный анализ системы планирования и соответствующей мотивации в ГК «Альфа» позволил выявить следующие недостатки финансового планирования:

  1. Стоит отметить, что в настоящее время компания в целом испытывает сложность в планировании, существующие на сегодняшний день плановые показатели базируются преимущественно на финансовых данных, не всегда отвечает потребностям высшего менеджмента и зачастую цели деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных работников не согласованы между собой.

  2. Бюджет по балансовому листу (плановый бухгалтерский баланс) на предприятии не составляются, что является отрицательным моментом. Это не позволяет анализировать прогнозное финансовое состояние предприятия и его ликвидность активов. Также на предприятии не составляется платежный календарь, что не позволяет оперативно отслеживать плановые и фактические расходы. Т. е., на предприятии не существует комплексной системы бюджетирования. Кроме того, на предприятии:

  - не составляются бюджеты по ЦФО (подразделениям) предприятия, и соответственно, не определяется вклад (прибыльность и рентабельность) каждого подразделения в общий объем прибыли предприятия;

  - нет взаимосвязи между информацией бухгалтерского и управленческого учета, что приводит к дублированию операций и росту трудоемкости;

  - отсутствует возможность использования функции «Что если», т. е. использования механизма задания различных условий для моделирования промежуточных и конечных результатов;

  - не предусмотрено создание нескольких вариантов (сценариев) бюджетов по проектам;

  - отсутствует возможность оперативного предоставления управленческой отчетности в нужное время руководству, т.е. в режиме реального времени получать любую информацию, необходимую для принятия решений на соответствующем уровне управления;

  - отмечается отсутствие единой комплексной системы обработки и анализа данных;

  - отмечается отсутствие полноценной автоматизированной системы, что влечет за собой низкую скорость обработки информации

  3. Не составляется плановый расчет точки безубыточности.

  4. Отрицательными моментами организации планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» является отсутствие системы мотивации сотрудников, отвечающих за те или иные расходы. Соответственно, любые отклонения  по затратам предприятия не могут быть увязаны с заработной платой сотрудников. Кроме того, организация планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» не увязана с мотивацией заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности и всего планового отдела, поэтому они непосредственно не заинтересованы в увеличении доходов комплекса и сокращении расходов предприятия. Сотрудники планового отдела должны получать премию за качество и своевременность предоставления информации.

  5. Существует ошибка в методологии составления План хозяйственно-финансовых результатов, в котором не учитывается такой показатель затрат как амортизация.

  6. На предприятии отсутствует отдел автоматизации финансового планирования. Нет службы, которая могла бы взять на себя функции автоматизации процессов финансового планирования, подготовки управленческой отчетности для аналитиков и директоров.

  7. В ГК «Альфа» отсутствуют комплексные регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.

  8. В ГК «Альфа» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей. Данный анализ составляется только в рамках подготовки плановой отчетности, что не позволяет оперативно управлять финансами предприятия.

  9. Мало внимания в ГК «Альфа» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.

  В третьей главе дипломной работы были составлены основные рекомендации по совершенствованию финансового планирования в ГК «Альфа»:

  1) Для повышения эффективности оперативного менеджмента в ГК «Альфа» необходимо назначить ответственных сотрудников, которые отвечали бы за статьи доходов и статьи расходов, с привязкой и их премий к фактическим результатам деятельности по сравнению с планом. Также можно предложить создать на предприятии Бюджетный комитет для ежемесячного или ежеквартального утверждения проектов и бюджетов предприятия (операционная и финансовая деятельность ГК «Альфа») и Технический совет, который определял бы необходимость и целесообразность приобретения оборудования и технологий в рамках осуществления проектов (инвестиционная деятельность ГК «Альфа».

  2). Необходимо осуществить внедрение системы финансового контроллинга и бюджетирования в деятельность ГК «Альфа» взамен тех механизмов, которые сейчас используются в офисном приложении Excel.

  3). Следует пересмотреть систему мотивации финансового директора и всего планового отдела. Премиальная (переменная) часть заработной платы данных сотрудников должна быть увязана с конечными финансовыми результатами ГК «Альфа» и учитывать качественные и количественные изменения плановых показателей.

  4). Следует рассмотреть возможность создания отдела автоматизации финансового планирования

  5). Следует разработать и внедрить систему сбалансированных показателей для всего гостиничного комплекса «Альфа».

  6). Следует разработать комплексную программу обучения и ежегодной оценки деятельности сотрудников в области финансового планирования и контроля.

  Следует отметить, что эффективность предложенных мер может быть оценена в среднесрочной перспективе. Именно спустя 6-12 месяцев после внедрения предложенных мероприятий в ГК «Альфа» можно будет с количественной точки зрения оценить их эффективность. Однако опыт комплексного внедрения аналогичных мероприятий на других предприятиях с учетом количественных целей из таблицы 15 позволяет выделить те положительные качественные изменения, которые должны произойти на рассматриваемом предприятии:

  1. Руководители ГК «Альфа» смогут оперативно оценивать результаты деятельности комплекса.

  2. Финансовый  директор и плановый отдел смогут контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах ГК «Альфа», будут использовать все инструменты бюджетирования и с использованием внутренних регламентных документов.

  3. Финансовый директор в реальном времени будет получать информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов; сможет контролировать бюджеты инвестиционных проектов; на основании бюджета по балансовому листу сможет  управлять финансовым состоянием предприятия, а также видеть показатели безубыточности ГК «Альфа»; плановый отдел сможет анализировать причины отклонений и оперативно принимать решения о необходимых действиях.

  4. Руководители направлений и подразделений ГК «Альфа» смогут более объективно оценивать эффективность деятельности своих подчиненных.

  5. Будет уменьшена трудоемкость ведения бухгалтерского и управленческого учета, обеспечена их взаимосвязь.

  6. Пересмотр системы мотивации сотрудников позволит повысить уровень их ответственности, а соответственно и компетенции.

  7. Создание отдела автоматизации финансового планирования в ГК «Альфа» позволит осуществлять различные внутренние проекты в области планирования; централизовать функции управления финансами в ГК «Альфа»; интегрировать в единой для системы базе данных все аспекты деятельности комплекса, обеспечит комплексный характер использования информации должностными лицами; обеспечить сохранность и длительное хранение информации в удобном для использования виде.

  Все указанные мероприятия, проводимые в комплексе, позволят усовершенствовать финансовое планирование в ГК «Альфа».

  Список литературы

  
  

  1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. – М.:, Финансы и статистика, 2007.-585 с.

  2. Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. – М.: «Фолиум», 2006. – 450 с.

  3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / СПБ: Питер Ком.:, 2008. – 115 с.

  4. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд., доп. – М.:, Финансы и статистика, 2007. –  452 с.

  5. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова – М.: Финансы и статистика, 2006.- 204 с.

  6. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. / Д. Бримсон. – М.: Вершина, 2006. – 336 с.

  7. Бурцев В.В. Методология и практика анализа движения денежных средств на предприятии / В. В. Бурцев // Управленческий учет. - №5. – 2006 г.

  8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник/М.И. Бухалков.-М.: ИНФРА-М – 2008.-400 с.

  9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.; Инфра-М, 2007. – 416 с.

  10. Бухалков М.М. Финансовое планирование. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. –  107 с.

  11. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. – Изд. второе, перераб. и доп. – М.: Издательский Дом «Дашков и К°», 2006.

  12. Головань С.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007

  13. Голубков Е. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Экономика, 2007.

  14. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. – М.: Высшее образование, 2007. – 609 с.

  15. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план. Методика разработки. – М.: «Ось-89», 2007.

  16. Горемыкин В.А., Бугулов Э.В., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Филинъ, 2007.

  17. Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Филинъ, 2007.

  18. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент. – 2005. - №2. – С. 54-59

  19. Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по планированию. – СПб: Питер, 2006.

  20. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом/Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. и др. – СПб.: Питер Пресс, 2008.

  21. Ильин А.И. Планирование на предприятии. — Мн: ООО «Новое знание», 2004. — 635 с.

  22. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008.

  23. Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б.Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Пер. с англ. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2007.

  24. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. // «Экономический аналх: теория и практика» №4, 2007.

  25. Кузнецова Е.В Финансовое управление компанией/Е.В. Кузнецова.-М.: ДиС, 2008.-426с.

  26. Лапуста М.Г., Шаршукова М.Г. Риски в предпринимательской деятельности – М.: Инфра-М, 2006

  27. Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие. – М.: Приор, 2007.

  28. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.:мИздательство «Питер», 2008.

  29. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2006.

  30. Немировский И.Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство / И. Б. Немировский. – М.: Вильямс ИД, 2006. – 512 с.

  31. Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: «Ось-89», 2006.

  32. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг – СПБ.: Издательство «Питер», 2008 )

  33. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: «Ось-89», 2007.

  34. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: Инфра-М, 2008.

  35. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

  36. Рогова Е.М. Основы управления финансами и финансовое планирование: Учеб. пос. / Е. М. Рогова. – М.: Вернера Регена, 2006. -256 с.

  37. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. – М.: Издательство «МИК», 2006

  38. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учеб. пос. / О. В. Рыбакова. – М.:РАГС, 2006. – 332 с.

  39. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия/ В.П.Савчук.-М.: Инфра, 2006.-156с.

  40. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии/И.В. Сергеев, А.В. Щипицын.-М.: Финансы и статистика, 2007.-288с.

  41. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2007

  42. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2007.

  43. Уткин Э.А. Организация и планирование предпринимательской деятельности. – М.: Тан, 2007.

  44. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.

  45. Финансовое планирование. / Под общей редакцией В.И. Седова. М.: Прогресс, 2006.

  46. Финансовое планирование: Учебное пособие / под ред. проф. Петрова А.Н. – С-Петербург, 2008.

  47. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2006.

  48. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2007

  49. Хоуп Д. Финансовый директор новой эпохи.: Пер. с английского. – М.: Вершина, 2008.

  50. Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования.: Пер. с английского. – М.: Вершина, 2007.

  51. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования/В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов.– М.: Финансы и статистика, 2008.-334с.

  52. Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. / Е. А. Черныш. – М.: ПРИОР, 2005. – 486 с.

  
  
  
  

  Приложение 1

  Методы планирования

  Виды методов	Характеристика методов
  1	2
  Расчетно-аналитический метод	Сущность данного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Он применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей.
  Метод оптимизации плановых решений	Этот метод заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска). Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: ·   минимум приведённых затрат; ·   максимум приведённой прибыли; ·   минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; ·   минимум текущих затрат; ·   минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; ·   максимум дохода на рубль вложенного капитала; ·   максимум прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).
  Балансовый метод планирования финансовых показателей	Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды – фонд накопления, фонд потребления и др.
  Нормативный метод.	Этот метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта. Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов
  	Нормативы хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является наиболее простым. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: · федеральные нормативы; · республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; · местные нормативы; · отраслевые нормативы; · нормативы хозяйствующего субъекта. Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятие, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.

  
  
  

  1	2
  	Нормативы хозяйствующего субъекта – это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.
  Методы экономико-математического моделирования	Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь между планируемым показателем и факторами, его определяющими. Сущность таких методов заключается в том, что они позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.  Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида: Y = f(x),                  где Y – показатель;  х – факторы. В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-экономического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами.

  Приложение 2

  Приложение 3

  Приложение 4

  Приложение 5

  Классификация бюджетов для ГК «Альфа»

  № п/п	Наименование  основного бюджета	Наименование  второстепенных бюджетов
  1	Операционный бюджет	Бюджет проектов (продаж), Бюджет запасов готовой продукции, Бюджет производства, Бюджет незавершенного производства, Бюджет запасов сырья и материалов, Бюджет закупок, Бюджет прямых материальных затрат, Бюджет затрат на оплату труда, Бюджет затрат на энергоресурсы, Бюджет общепроизводственных расходов, Бюджет внепроизводственных расходов, Бюджет затрат по статьям калькуляции, Бюджет затрат по видам затрат, Бюджет налогов и сборов, Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности, Бюджет дебиторской задолженности, Бюджет кредиторской задолженности.
  2	Инвестиционный бюджет	Бюджет капитальных вложений и инвестиций, Бюджет реализации внеоборотных активов, Бюджет долевых инвестиций, Бюджет инвестиционных поступлений, Бюджет инвестиционных выплат.
  3	Финансовый бюджет	Бюджет финансовой деятельности, Бюджет кредитов и займов, Бюджет движения собственного капитала, Бюджет выданных займов, Бюджет краткосрочных финансовых вложений.
  4	Сводный бюджет	Бюджет неоперационных доходов и расходов, Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств, Платежный бюджет, Прогнозный баланс, Целевые и контрольные показатели деятельности.

  
  

  
  

  ---

  [1] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008. – с. 250

  [2] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008. – с. 270

  [3] Методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости туристического продукта и формированию финансовых результатов у организаций, занимающихся туристической деятельностью, утв. Приказом ГКФТ России от 04.12.1998 N 402. О порядке и особенностях применения данных рекомендаций для туроператоров рассказано в статье С.Н. Алексеевой (N 3, 2007).

  [4] Методика планирования, учета и калькулирования себестоимости услуг жилищно-коммунального хозяйства, утв. Постановлением Госстроя России от 23.02.1999 N 9.

  [5] Положение по ведению бухгалтерского учета и отчетности в РФ, утв. Приказом Минфина России от 29.07.1998 N 34н.

  [6] Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" ПБУ 10/99, утв. Приказом Минфина России от 06.05.1999 N 33н.

  [7] Финансовое планирование: Учебное пособие / под ред. проф. Петрова А.Н. – С-Петербург, 2008. – с. 300

  [8] Финансовое планирование: Учебное пособие / под ред. проф. Петрова А.Н. – С-Петербург, 2008. – с.450

  [9] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008. – с. 200

  
  

  [10] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008. – с. 250

  [11] Правила предоставления услуг в РФ, утв. Постановлением Правительства РФ от 25.04.1997 N 490.

  [12] Ильин А.И. Планирование на предприятии. — Мн: ООО «Новое знание», 2002.

Скачать неопознаный вид работы