Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Проблемы взаимосвязи стратегии и организационной структуры предприятия

Вид работы:

Другое по теме: Проблемы взаимосвязи стратегии и организационной структуры предприятия
Предмет:

Другое
Когда добавили:

21.03.2012 10:37:59
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

введение

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура [1].

Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Целью данной работы является рассмотреть проблемы взаимосвязи стратегии и организационной структуры предприятия.

Задачи, которые ставятся в связи с целью:

- рассмотреть теоретические аспекты влияния организационной структуры на стратегию;

- на примере организации рассмотреть данную взаимосвязь.

Объектом исследования является ООО «М-видео».

Предметом исследования является взаимосвязь стратегии и организационной структуры предприятия.

1. Теоретические аспекты взаимосвязи организационной структуры и стратегии

1.1 Классификация организационных структур

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации [4, c. 32].

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации [2].

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

1.2 Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы [3, c. 89]:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре [5].

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений [6, c. 78].

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения [7].

2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «М.ВИДЕО-ЧЕЛЯБИНСК» КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

2.1 Анализ вариантов и разработка стратегии развития ООО «М.видео-Челябинск»

Для предприятия существуют следующие из возможных стратегии развития:

· Модификация товара, т.е. улучшение качества, увеличение количества функций, ассортимента продукции, а также количества предоставляемых услуг (по анализу влияния жизненного цикла отрасли и жизненного цикла гостиницы).

· Расширение границ рынка, т.е. выход на новые сегменты рынка, одним из которых является рынок оптовых продаж.

· Создание авторизованного сервисного центра под руководством ООО «М.видео-Челябинск», в рамках стратегии диверсификации.

· Развивать оптовые продажи и инвестировать в сервисное обслуживание.

Необходимо заметить, что все эти стратегии дополняют друг друга. Таким образом, стратегия развития компании сформулирована следующим образом: это модификация и дифференциация услуг, повышение качества обслуживания клиентов, создание в компании отдела по работе с корпоративными клиентами для увеличения объемов продаж в долгосрочной перспективе, реорганизация существующих сервисных пунктов компании и создание сервисного центра, осуществляющего гарантийный и постгарантийный ремонт, непосредственно в городе Челябинске, под руководством ООО «М.видео-Челябинск».

Рассмотрим пирамиду целеполагания в ООО «М.видео-Челябинск»

Рисунок 3.1 – Пирамида целеполагания ОАО ГК «Жемчужина»

Оперативные задачи

1.Составить план мероприятий, необходимых для создания сервисного центра.

2. Составить план мероприятий для создания отдела по работе с корпоративными клиентами.

3.Произвести оценку материально-ресурсной базы компании

4. Реорганизовать организационную структуру.

Рисунок 2.1 – Пирамида целеполагания ООО «М.видео-Челябинск»

Цель компании:

В настоящий момент у ООО «М.видео-Челябинск» не существует отдела по сервисному обслуживанию. На территории города Челябинска есть только сервисные пункты, принадлежащие Екатеринбургскому филиалу и осуществляющие здесь просто приемку товара, а сам ремонт в сервисном центре города Екатеринбурга. Но масштаб деятельности ООО «М.видео-Челябинск» в последнее время увеличился достаточно, для того чтобы спрос на услуги гарантийного ремонта вырос, а вместе с ним растет и спрос на постгарантийное обслуживание и затраты компании на перевоз товара возрастают. Поэтому для увеличения прибыли, улучшения финансовой устойчивости и платежеспособности целесообразно будет создать сервисный центр на территории города Челябинска с тремя приемными пунктами в основных районах города, осуществляющий гарантийный и постгарантийный ремонт бытовой техники и электроники, а также ее доставку и установку.

Для увеличения объема продаж предлагается открыть отдел по работе с корпоративными клиентами. Отдел по работе с корпоративными клиентами будет оказывать услуги организациям, заинтересованным в установлении партнерских отношений с компанией М.видео с целью обеспечения своих офисов, премирования сотрудников и партнёров аудио\видео\бытовой\мобильной и компьютерной техникой; компаниям, активно реализующим внутренние программы повышения лояльности собственного персонала и поощрения собственных клиентов.

ООО «М.видео-Челябинск» для осуществления намеченных целей необходимо изменить существующую в компании организационную структуру.

2.2 Развитие организационной структуры ООО «М.видео-Челябинск»

В ООО «М.видео-Челябинск» на сегодняшний момент существует линейно-функциональная структура управления, для того чтобы определить необходимость в полном или частичном ее изменении заполним таблицу 1, в которой указаны все достоинства и недостатки существующих организационных структур управления [10]. Жирным шрифтом в таблице выделена наиболее подходящая форма организационной структуры ООО «М.видео-Челябинск».

Таблица 1 – Возможные формы организации структуры ООО «М.видео-Челябинск»

Достоинства	Недостатки
1	2
Линейная форма организации
• Высокая управляемость организации по всем вопросам; • Мотивация персонала по возможностями продвижения в иерархии «М.видео».	• Не рассчитана на управление таким большим предприятием, как ООО «М.видео-Челябинск» т.к. не включает в себя разветвлённую систему связей»; • Низкая оперативность изменений и решений из-за слабого делегирования полномочий. • Ограниченность масштабов управляемой организации.
Функциональная форма организации
• Углубление функционального разделения управленческого труда; • Обособление функций и специализация подразделений управления; • Высокая специализация по продажам, закупкам и рекламе в рамках отделов организации «М.видео;	• Низкая скорость обмена информацией между отделами «М.видео-Челябинск»; • Отсутствие внимания общим проблемам со стороны работников; • Нет принципа единства управления; • низкая ответственность исполнителей

Смешанная форма организации

• Возможность использования всех достоинств других форм организации.

• Высокая производительность, т. вся информация стекается к небольшой группе лиц.

• Решения быстро принимаются, исполняются и контролируются.

• Нет никаких промежуточных звеньев, где теряется информация и задерживается исполнение решений.

• Усложнение структуры управления компанией;

• Замкнутость функциональных подразделений и бедность горизонтальных связей;

• При росте штата компании, может пропасть прозрачность и эффективность управления, из-за возникающего многоначалия, что и происходит на данный момент в ООО «М.видео-Челябинск».

Матричная форма организации

• Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления;

• Координация по видам продукции;

• Устойчивость прав и обязанностей персонала «М.видео»

• Наглядность ролей персонала отдела продаж «ОРТ».

• Нарушение принципа единоначалия «ОРТ»;

• Высокие накладные расходы

• Недолговременность совместной работы проектных групп по проектам продвижен продукции в Челябинске;

Проектная форма организации

• Фокус внимания на определенной задачи компании;

• Общение в группе по вопросам эффективности деятельности;

• высокий моральный дух персонала;

• Нет единоначалия в «ОРТ»;

• Дублирование функций в группе по основным вопросам;

• Неуверенность в завтрашнем дне у сотрудников;

• Временная ограниченность проектов развития эффективности деятельности ООО «М.видео-Челябинск»;

• Высокие накладные расходы.

Вывод: Рассмотрев все достоинства и недостатки организационных структур, можно сделать вывод: для решения существующих в ООО «М.видео-Челябинск» проблем нет необходимости в кардинальном изменении формы организационной структуры управления, так как она соответствует потребностям рынка, и многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления в компании показал, что она наиболее эффективна [8]. Следовательно, совершенствование организационной структуры необходимо осуществлять путем решения проблем внутри данной формы организации, а именно:

1. отсутствие отдела по работе с корпоративными клиентами, способного взаимодействовать с фирмами-потребителями продукции ООО «М.видео-Челябинск»;

2. отсутствие отдела по сервисному обслуживанию, осуществляющего гарантийный и постгарантийный ремонт бытовой техники и электроники, а также его доставку и установку;

3. большая загруженность директора Челябинского филиала М.видео, из-за наличия огромного количества заместителей;

4. конфликты между заместителями директора ООО «М.видео-Челябинск» и начальниками отделов, возникающие в результате того, что функции некоторых должностей частично дублируются.

Необходимо провести преобразования в организационной структуре предприятии «ОРТ», а именно:

1.Создать отдел по работе с корпоративными клиентами и отдел по сервисному обслуживанию.

2. В целях увеличения прозрачности управления и роста эффективности, сократить численность административно-управленческого и вспомогательного персонала.

3.Формирование качественно новых должностей, на место сокращенных, в целях дебюрократизации.

Предложенные изменения в организационной структуре ООО «М.видео-Челябинск» позволят улучшить эффективность протекания бизнес-процессов внутри фирмы, снять конфликт между сотрудниками, улучшить эффективность деятельности в городе Челябинске.

Таким образом, можно представить рекомендуемую схему организационной структуры ООО «М.видео-Челябинск»: рисунок Д – Приложение Д .

Из старой организационной структуры были исключены 13 должностей, функции которых равномерно распределены между оставшимся персоналом и новыми должностями.

Применение этой организационной структуры позволит.

1. Освободить директора компании от повседневной рутинной работы.

2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данная структура является оперативной, потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «М.видео-Челябинск» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды [9].

Необходимо также расписать функции новых отделов и начальников в усовершенствованной организационной структуре ООО «М.видео-Челябинск»:

Директор

Руководить челябинским филиалом М.видео;

· представлять интересы организации во взаимоотношениях с контрагентами, органами государственной власти и управления;

· распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом организации, иными нормативными правовыми актами.

· согласование деятельности с директором Уральского подразделения, находящегося в городе Екатеринбурге;

· донесение целей компании до коммерческого и административного директора предприятия;

Коммерческий директор

· разрабатывать и курировать продвижение товаров компании на рынке;

· вместе с генеральным директором обсуждать бюджет;

· формировать и контролировать каналы дистрибуции;

· создавать вместе с директором службы персонала систему материальной мотивации сотрудников компании;

· управлять отделом по работе с корпоративными клиентами

· контролировать отчетность по продажам;

· лично проводить особо сложные переговоры с крупными клиентами;

· подписывать договоры;

Директора салонов

· обеспечение донесения целей ООО «М.видео-Челябинск» до работников гипермаркетов;

· контроль над деятельностью старших продавцов.

Старшие продавцы

· контроль над деятельностью продавцов, специалистов по выдаче товара.

Старший менеджер отдела по работе с корпоративными клиентами

· донесение целей коммерческого директора до менеджеров по продажам;

· контроль над деятельностью менеджеров по продажам;

· координирование работы внутри отдела.

Менеджеры по продажам:

·согласование условий продаж с потребителями;

·составление контрактов на поставку товара потребителям;

·ведение базы данных существующих и потенциальных потребителей;

·осуществление продаж бытовой техники и электроники корпоративным клиентам.

Финансовый директор

·корпоративная стратегия и планирование, направленные на максимизацию стоимости компании;

·бюджетный и управленческий контроль;

·управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.);

·информационное обеспечение руководителей и специалистов компании.

Главный бухгалтер

·координирование работы внутри бухгалтерии;

·согласование деятельности с финансовым директором;

·обеспечение выполнения целей, поставленных перед бухгалтерией;

·проверка счетов и балансов.

Бухгалтеры

·составление балансов и всей финансовой документации по деятельности «М.видео-Челябинск»;

Главный экономист

·прогнозирование изменений финансовой ситуации на рынке бытовой техники и электроники города Челябинска;

·расчет цены и возможных скидок для потребителей услуг и продукции ООО «М.видео-Челябинск».

·контроль над деятельностью экономистов.

Административный директор

· обеспечение донесения стратегических целей компании до департамента управления персоналом, сервисного обслуживания и департамента маркетинга;

· контроль над деятельностью отдела персонала, сервисного обслуживания и отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга

·координирование работы внутри отдела маркетинга;

·согласование деятельности с административным директором;

·обеспечение выполнения целей, поставленных перед отделом маркетинга.

Маркетологи

·проведение маркетингового анализа рынка бытовой техники и электроники города Челябинска;

·выявление возможного изменения спроса и предложения на рынке бытовой техники и электроники города Челябинска;

·выявление изменений в экономической и политической ситуации на рынке бытовой техники и электроники города Челябинска;

· сегментирование и позиционирование потребителей продукции.

Директор по управлению персоналом

· максимизация потенциала работников;

·определение кадровой политики предприятия;

·изучение, обобщение и внедрение передового опыта в области нормирования и организации труда;

·контроль над соблюдением трудового законодательства в работе с персоналом;

2.3 Дерево целей проекта

Дерево целей проекта позволяет выявить главную цель проекта и составляющие к ней.

К 2013г. увеличить прибыль компании на 25%

Открыть сервисный центр с тремя приемными пунктами под управлением ООО «М.видео-Челябинск» к 2010 году

Ежегодно увеличивать объем продаж от отдела по работе с корпоративными клиентами на 20%

Совершенствование организационной структуры

Провести маркетинговое исследование

Арендовать помещение под сервисный центр в с удобными подъездными путями, в подходящем районе города, по невысокой цене.

Покупка оборудования для сервисного центра

Покупка запасных деталей и комплектующих

Найм персонала для работы в отдел по сервисному обслуживанию

Обучение персонала в головном сервисном центре города Екатеринбурга

Проведение рекламной акции

Покупка оборудования для отдела по работе с корпорат.клиентами

Найм персонала, его обучение.

Создание и пополнение долгосрочной клиентской базы

Провести аттестацию персонала , исключить лишние должности

Создать рациональную структуру организации

Провести работу с персоналом, в целях его адаптации к изменениям в орг.структуре

Рисунок 2 - Дерево целей проекта

заключение

Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий.

Внешняя среда предприятия формируется в результате взаимодействия массы связанных и не связанных с ним субъектов хозяйственной деятельности - покупателей, других предприятий, инвесторов, наемных работников, государства. Каждая группа, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами. В зависимости от того, насколько важны предприятию те или иные субъекты, оно должно на эти мотивы ориентироваться.

В данной работе был рассмотрен проект развития организационной структуры ООО «М.видео-Челябинск», в целях повышения конкурентоспособности компании.

ООО «М.видео-Челябинск» является филиалом сети гипермаркетов бытовой техники и электроники ОАО «Компания «М.видео» в городе Челябинске и насчитывает 4 салона, расположенных в наиболее выгодных районах города.

Для повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности компании были разработаны цели для успешной реализации проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «М.видео-Челябинск», на основе методов системы сбалансированных показателей, была построена стратегическая карта с указанием причинно-следственных связей.

При помощи стратегического планирования, были установлены следующие цели:

1. Открыть сервисный центр с тремя приемными пунктами под управлением ООО «М.видео-Челябинск».

2. Открыть отдел по работе с корпоративными клиентами.

3. Подготовить организационную структуру к изменениям внутри организации, изменить иерархию подчинения, исключить лишний административно-управленческий персонал.

библиографический список

1. Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.А. Алабугин. – ЮурГУ, 2005 – 105 с.

2. Антикризисный менеджмент / под ред. проф. А. Г. Грязновой. – М.: ЭКМОС, 2006. – 822 с.

3. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 432 с.

4. Боган, К. Бизнес-разведка. Внедрение передовых технологий / К. Боган, М. Инглиш; под ред. Б.Л.Резниченко. – М.: Вершина, 2006. – 368 с.

5. Егерев, И.А. Стоимость бизнеса: Искусство управления: учеб. пособие / И.А. Егерев. – М.: Дело, 2003. – 480 с.

6. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. – М.: Омега-Л, 2005. – 357 с.

7. Зуб, А.Т. Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 319 с.

8. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 343 с.

9. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости/ Г. Керцнер. – М.: АйТи, 2003. – 320 с.

10. Мазур, И.И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

Скачать неопознаный вид работы

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Проблемы взаимосвязи стратегии и организационной структуры предприятия ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.