Тема: Разработка стратегии развития компании

• Вид работы:
  Другое по теме: Разработка стратегии развития компании
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии предприятия  6

  1.1. Понятие и виды стратегии. 6

  1.2. Подходы к формированию направлений развития предприятия. 17

  1.3. Мобилизация ресурсов в стратегии развития предприятия. 22

  Глава 2. Характеристика и стратегический анализ ООО «КУБ-систем». 26

  2.1. Характеристика портфеля организации. 26

  2.2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «КУБ-систем». 32

  2.3. SWOT – анализ компании. 42

  Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия ООО «КУБ-систем»  49

  3.1. Разработка корпоративной стратегии. 49

  3.2. Разработка бизнес-стратегии. 57

  3.3. Предложение по созданию маркетинговой службы и обоснование экономической эффективности ее создания. 76

  Заключение. 83

  Список использованных источников. 89

  Приложения. 93

  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  За последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют отечественные предприятия. Сам факт необходимости адаптации (приспособления) предприятия к постоянно ме­няющимся условиям внешней среды очевиден, но получение отве­тов на вопросы как это сделать эффективно требует серьезной подготовки и овладения специальными методами, правилами и механизмами, которые отрабатывались на протяжении десятилетий развития управленческой мысли и практиками многих развитых стран рыночной ориентации.

  Прежде всего, это относится к планированию и определению показателей производственной и сбытовой деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в условиях конкуренции. Необходимо также проявить умение оценки и использования своих главных достоинств и конкурентных преимуществ с целью обеспечения противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а также уметь максимально использовать благоприятные возможности для своего развития. Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным бизнесом потребовали координации действий менеджерского корпуса на всех организационных уровнях и во всех функциональных областях (зонах) хозяйственной деятельности предприятий для достижения ими желаемого результата. Разработка и реализация конкретных мер по достижению успеха требуют, прежде всего, конкретизации этого желаемого результата в показателях экономической эффективности предприятия и достижения социальных целей его развития, а также решения других проблем долгосрочного развития предприятия, отраслей, регионов и экономики в целом.

  Развитие общественного производства, глобализация и интернационализация рынка и усиление (ужесточение) конкуренции на нем привели к эволюции стратегического мышления менеджерского корпуса в направлении расширения географии применения стратегического управления и его содержания. Традиционно понятие «стратегическое управление» связывалось с крупными транснациональными компаниями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в деятельности и системе управления. Однако в современных условиях идеи и принципы стратегического управления оказыва­ются полезными и необходимыми для предприятий любых размеров.

  Под стратегией понимается обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем их координации и рационального распределения ресурсов предприятия.

  Таким образом, особую актуальность приобретает стратегическое управление организацией.

  Актуальность данной проблемы объясняется несколькими факторами.

  Прежде всего, актуальность любой проблемы зависит от её остроты и от наличия ответов на эту проблему.

  Острота данной проблемы стоит перед многими застройщиками Москвы и, прежде всего, перед малыми и средними инвестиционно - строительными компаниями.

  Причина данной проблемы - быстрое изменение рынка недвижимости.

  Второй аспект актуальности - это степень изученности предмета исследования.

  Касательно данного фактора, можно сказать, что этот предмет не освещен широко. Литературы по данной проблеме очень мало. Это обусловлено рядом причин: отсутствием большого спроса на данный вид исследований, нахождением данного вопроса на стыке нескольких дисциплин, постоянное изменение рынка, что приводит к быстрому устареванию имеющихся научных трудов.

  Целью написания данной дипломной работы является разработка стратегии развития компании «КУБ-систем» и обоснование практических рекомендаций по ее реализации.

  Общей цели подчиняются следующие задачи:

  -   исследование современных подходов к совершенствованию стратегического управления;

  -   стратегический анализ внешней среды компании;

  -   стратегический анализ внутреннего потенциала;

  -   SWOT – анализ компании;

  -   разработка предложений по конкретной реализации.

  Объектом проводимого в данной дипломной работе исследования является ООО «КУБ-систем».

  Новизна этой работы не проявляется явно, но собирается из ряда факторов, которые в совокупности придают работе характер «последнего» на данный момент исследования в обозначенной области.

  Основные факторы, определяющие новизну работы, включают в себя:

  время - изучается специфика рынка недвижимости России 2006-2008 года и прогноз развития до 2010-2015;

  технологии управления - изучаются последние тенденции развития управленческих дисциплин, в том числе стратегического менеджмента, организационного развития и проектного управления.

  
  
  
  
  

  Глава 1. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии предприятия

  
  

  1.1. Понятие и виды стратегии

  
  

  Хорошее (эффективное) управление предприятием заключается в умении разрабатывать и воплощать в жизнь конкретные цели и соответствующие стратегии достижения устойчивого успеха предприятия в длительной перспективе.

  Хорошее управление предусматривает, прежде всего, организацию и системную увязку стратегического анализа, разработку предложений по проведению изменений в деятельности предприятия и оценку (прогнозирование) ожидаемого результата от их реализации для принятия необходимых управленческих решений, в том числе:

  -определение текущего и желаемого положения предприятия на рынке, оценку его сильных и слабых сторонах;

  - оценку влияния факторов внешней среды и их изменений на результаты деятельности предприятия;

  -выявление требований и формирование предложений по внесению изменений в действующую стратегию предприятия для достижения желаемой позиции на рынке с учетом изменений внешней среды и его возможностей.[1]

  Менеджер (менеджерский корпус) должен владеть техникой стратегического анализа и планирования, эффективными механизмами реализации этого плана, в том числе создания конкурентных преимуществ предприятия для удержания или улучшения его рыночной позиции. Управленческая деятельность всегда должна быть ориентирована на повышение качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, а также на повышение производительности (эффективности) производства.[2]

  Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, который может достигнуть предприятие в ближней и дальней перспективе с учетом поведения внешней среды и его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этих результатов.

  Компании во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы обеспечения качества и совершенствуя системы общего менеджмента. Эти подходы к совершенствованию внутренней организации компании являются дополнением к здравому смыслу «как лучше управлять». Каждый из этих подходов является ценным инструментом реализации стратегии, ценность и сила которого возрастает, если его использовать как составную часть общих усилий компании по достижению более эффективной ее деятельности.[3]

  Стратегия состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению запланированных показателей деятельнос­ти предприятия. Все менеджеры предприятия участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии. В целом стратегия представ­ляет совокупность конкретных действий, сформулированных как план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций на рынке, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (желаемого результата). Этот план охватывает все основные функции управления (планирование, организация, контроль, мотива­ция) и виды деятельности предприятия.[4]

  Создание стратегии означает комплексную увязку бизнес-решений и конкурентоспособных действий в единое целое по предприятию в целом, а также по его структурным подразделениям, необходимых для достижения успеха.

  Осуществление стратегии представляет комплекс активных действий, способствующих повышению деловой активности предприятия. Эти действия охватывают организационную и финансовую сферы, разработку и реализацию политики предприятия по основным видам его деятельности, созданию корпоративной культуры, мотива­ции персонала и руководству всем, что ведет к достижению желаемых результатов.

  Преимуществами стратегического управления предприятием для достижения желаемого результата являются:

  Обеспечение стратегической направленности всей деятельности предприятия на реализацию его миссии и стратегических целей развития в ближней и дальней перспективе.

  Необходимость и обязательность для менеджеров всех уровней четко реагировать на появляющиеся перемены в деятельности предприятия и во внешней среде, связанные с новыми возможностями и угрозами.

  Возможность оценки альтернативных вариантов капитальных вложений (инвестиций) и своевременной переориентации ресурсов предприятия (персонала, капитала и других видов ресурсов) в страте­гически обоснованные сферы бизнеса (высокоэффективные проекты).

  Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных с обеспечением успешной (эффективной) деятельности предприятия, для целенаправленной выработки и реализации его стратегических целей, в максимальной степени учитывающих возможности предприятия и внешней среды (сложившейся конъюнктуры рынка).

  Создание среды (инфраструктуры), благоприятствующей хорошему (эффективному) руководству и улучшению результатов деятельности конкретного предприятия в долгосрочной перспективе.

  Все определенные изначально или в процессе корректировок действия по достижению целей, как и сами цели предприятия, пре­терпевают трансформацию в зависимости от изменений окружающей среды и выявления новых возможностей, способных улучшить наме­ченный ранее результат и выбранную стратегию.

  Стратегическое управление предприятием (стратегический менеджмент) следует рассматривать как непрерывный процесс, находящийся в постоянном движении. Процесс стратегического уп­равления представляет собой повторяющийся замкнутый цикл, есте­ственными и необходимыми составляющими которого являются:

  -   анализ изменений внешней среды,

  -   оценка работы предприятия с учетом этих изменений,

  -   корректировка целей и (или) действующей стратегии и организация их реализации.[5]

  Стратегия предприятия обновляется по мере его развития. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести существую­щую стратегию в соответствие с новыми рыночными условиями и возможностями предприятия.

  Разработка и реализация стратегии является трудоемким процессом и требует от менеджеров различных затрат на осмысливание и выбор (изменение) стратегии в зависимости от сложившихся обстоятельств в конкретных ситуациях и уровня их ответственности.

  Совершенствование стратегии и методов ее осуществления всегда связано с необходимостью выделения достаточного времени стратегическому менеджменту. Чем выше уровень менеджера в иерархии управления предприятием, тем больше времени он должен уделять стратегическому менеджменту. Упорство в совершенствовании правильной стратегии (выбранной менеджером) является залогом ее успешного осуществления.[6]

  Стратегическое управление ориентирует деятельность предприятия на долговременный успех, оцениваемый как достижение целей (желаемого результата) в условиях изменения факторов внешней среды.

  Основные составляющие успеха предприятия в рыночной экономике:

  Выживание определяет способность предприятия остаться сильным и дееспособным в длительной перспективе (как можно дольше!). Для этого большинству предприятий приходится периодически менять свои цели и стратегии в соответствии с изменяющимися потребностями и конъюнктурой рынка, а также изменениями других факторов внешней среды.

  Результативность и эффективность деятельности предприятия определяется объемом продаж и выгодой от осуществления конкретной предпринимательской деятельности. Обеспечивается тем, что предприятие должно производить только те продукты и услуги, кото­рые могут быть проданы на рынке с выгодой для производителя.

  Производительность определяет относительную эффективность предприятия по переработке соответствующих используемых ресурсов. Под производительностью (эффективностью), в общем случае, понимается соотношение количества единиц произведенных про­дуктов (услуг) на выходе предприятия к количеству единиц израсходованных ресурсов на его входе, измеренных в одинаковых категориях. Высокая производительность обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия, а также позволяет своевременно определить негативные тенденции в его работе.

  Практическая реализация характеризует реализуемость конкретных стратегий и практические результаты деятельности предприятия. Успех определяется выполнением конкретной работы конкретными людьми. Успешным является только решение (стратегия), которое превращается в результативное действие, приводящее к желаемому результату.

  Для достижения успеха предприятия стратегическое управле­ние строится на определенных принципах, потенциально обеспечивающих достижение желаемых (возможных) целей в условиях конкуренции с учетом изменения факторов внешней среды.

  Основные принципы стратегического управления предусматривают:

  использование системного и ситуационный подходов в управлении;

  ориентация управления на конкретные результаты деятельности предприятия;

  интегральный и комплексный подход при выборе и разработке стратегии;

  нацеленность стратегии на достижение ключевых факторов успеха;

  концентрация усилий на формировании наиболее важных конкурентных преимуществ предприятия и баланс рисков при разработке и реализации стратегии;

  стратегическое сотрудничество с другими организациями для достижения желаемой рыночной позиции предприятия;

  разработка стратегии должна сопровождаться и обосновываться всесторонними технико-экономическими исследованиями;

  выбор стратегии должен проводиться на основе анализа альтернатив, а также многовариантных и многофакторных оценках ожидаемой выгоды при оценке и выборе лучшего варианта стратегии.[7]

  Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать для достижения успеха предприятия. Ее можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия предприятия (корпорации) постоянно развивается. Постоянно находится что-то новое, на что необходимо реагировать, открываются новые стратегические возможности. Поэтому процесс совершенствования стратегии бесконечен.

  Современное стратегическое управление характеризуется двумя важными особенностями.

  Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях предприятия. Результатом этого является постановка задачи поиска путей реализации возможностей, используя «стратегические окна» (новые технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы распределения, внешние потрясения и др.).

  Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая реакция предприятия на них выходят за рамки нормального цикла планирования. В силу этого стратегия должна сочетать в себе продуманную и запланированную линию поведения, а также возможность реагировать на все новое, неожиданное и не запланированное.[8]

  С учетом сказанного разработка стратегии может быть представлена как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации хозяйственной деятельности предприятия, с одной стороны, и изменений внешних условий - с другой.

  Основными элементами определения стратегии являются:

  Сфера деятельности, которая может принести предприятию желаемый результат на рынке.

  Цели и задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы предприятия, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых предприятие может добиться в соответствии с избранными критериями.

  Идентификация стратегических бизнес-единиц. При этом должны быть определены ответственные менеджеры за их работу, подотчетные руководству предприятия.

  Размещение ресурсов. Ресурсы предприятия должны быть разделены между бизнес-единицами, конкретными продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности предприятия.

  Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Определяет действия (конкретную деятельность) по повышению конкурентоспособности, направленные на придание продукции предприятия отличительных свойств, которые сделают ее предпочтительной для покупателей.

  Эффективные функциональные стратегии. Определяют эффективные действия в области производства, рыночного позиционирования, ценовой политики, рекламной деятельности, совершенствования каналов распределения и т.д.

  Синергизм. Означает превышение совокупных результатов слагающих его факторов. То есть действующие совместно самостоятельные бизнес-единицы могут добиться больших результатов, чем их автономные действия. Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения продаж выпускаемой продукции, сокращения издержек и расходов на управление при совместной работе его бизнес-единиц в большей мере, чем они это могли сделать самостоятельно.

  В общем случае стратегия разрабатывается на четырех организационных уровнях управления. На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная стратегия, обеспечивающая достижения его общих целей. Для каждого отдельного вида деятельности (сферы конкретного бизнеса) разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижение желаемого результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях разрабатываются функциональные стратегии (для каждого функционального направления деятельности с учетом конкретной сферы бизнеса) и более узкие стратегии для структурных единиц, называемые операционными стратегиями.

  Разрабатываемая стратегия предприятия (совокупность приведенных выше стратегий) должна иметь внутреннюю структуру, определяемую дифференциацией и структуризацией общей стратегической цели (целей) развития предприятия на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

  Корпоративная стратегия является общим планом действий для управления диверсифицированным предприятием (корпорацией), включающим занятие и удержание своих позиций в различных сферах бизнеса и отраслях промышленности, а также подходы и принципы, используемые для управления компанией.

  Разработка корпоративной стратегии диверсифицированного предприятия предусматривает определение следующих видов действий:

  Действия по диверсификации предприятия для расширения или удержания своей позиции на рынке (рынках).

  Действия по улучшению общих показателей работы в отраслях, где предприятие уже работает.

  Действия по развитию (или удержанию) конкурентных преимуществ предприятия в целом.

  Определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов предприятия (капитала) в наиболее перспективные сферы бизнеса.[9]

  Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров предприятия (корпорации).

  Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Деловую стратегию часто называют «бизнес-стратегией». Она определяется как план действий по управлению отдельной сферой деятельности предприятия. Стратегия включает конкретные подходы и установки, разрабатываемые руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном виде предпринимательской деятельности.

  Для предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, деловая стратегия совпадает с корпоративной стратегией. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной кон­курентной позиции предприятия на рынке. Прочное конкурентное преимущество предприятия обеспечивают три главных аспекта де­ловой стратегии:

  решение вопроса о том, в какой сфере бизнеса, в каком конкретном направлении предпринимательской деятельности можно иметь наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

  разработка продукции (услуг) с характеристиками, которые способны привлечь покупателя и выделить предприятие среди других производителей-конкурентов;

  нейтрализация конкурентных мер вероятных конкурентов.

  Для достижения конкурентного преимущества предприятия в конкретном бизнесе деловая стратегия разрабатывается по следую­щим основным направлениям:

  Реакция на изменения, происходящие в данной отрасли и в экономике в целом, а также в политике и других значимых сферах.

  Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов (стратегий), которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

  Объединение стратегических инициатив функциональных подразделений.

  Решение конкретных стратегических проблем, актуальных для предприятия в данный момент.

  Деловая стратегия всегда должна быть ориентирована на интеграцию стратегических усилий функциональных подразделений корпорации (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, продажи и т.д.). Деловая стратегия также распространяется на планы по вне­дрению особых для корпорации стратегических замыслов. Например, расширение производства, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или уменьшение бремени выплаты дивидендов и др.

  Основную ответственность за деловую стратегию несут менеджеры, ответственные за конкретные направления деятельности (сферы бизнеса). В обязанности руководителя соответствующего направления работ как руководителя деловой стратегии входит также: контроль понимания своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаим­ным соответствием; выполнение определенных стратегических действий, одобренных высшим руководством (Советом директоров или руководителями корпорации). В диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений (бизнес-единиц) могут дополнительно нести ответственность за контроль соответствия стра­тегии своего подразделения целям и стратегии корпорации в целом.[10]

  Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и перспективной деятельностью подразделения (маркетинг, НИОКР, производство, обслуживание клиентов, распределение ресурсов, финансы, кадры и т.д.). Диверсифицированному предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у него основных функциональных направлений деятельности, обеспечивающих реализацию его целей. Понятие «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

  Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Координацию функциональных стратегий обеспечивает руководство предприятия или конкретного бизнеса.

  Операционная (текущая) стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам и подходам в управлении структурным подразделением предприятия при решении текущих задач, имеющих стратегическую важность для достижения успеха сегодня и в будущем. Операционные стратегии дополняют и завершают цикл разработки стратегии предприятия (корпорации).

  
  
  
  
  

  1.2. Подходы к формированию направлений развития предприятия

  
  

  Среди основных подходов к организации разработки стратегии предприятия необходимо отметить следующее.

  Глобальный стратегический подход. Руководитель выступает как главный стратег и предприниматель и оказывает непосредствен­ное влияние на оценку положения (ситуации), рассмотрение и вы­бор альтернативных стратегий и на конкретные детали стратегии. В этом случае управляющий действует как руководитель разработки стратегии, активно участвует в формулировании всех или главных ее положений.

  Подход «делегирование полномочий». Руководитель передает выработку стратегии другим (персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных). В рамках этого подхода руководитель наблюдает со стороны, на основа­нии отчетов и по результатам переговоров находится в курсе дел, ре­агирует на проблемы и рекомендации, принимает (если это необходимо) соответствующие решения и после официального представления, обсуждения и принятия «стратегического плана» утверждает (принимает) его. Но руководитель редко вмешивается в процесс разработки стратегического плана. Этот подход имеет преимущество в том, что позволяет руководителю делать выбор из большого числа стратегических идей и дает возможность широкого участия и вклада в выработку стратегии менеджеров всех уровней. Основной недостаток в том, что руководитель в этом случае может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное участие и время руководителя. В конечном итоге это приведет к слабому руководству в вопросах определе­ния направлений развития предприятия. Разрабатываемые таким об­разом стратегии в большинстве своем отражают сегодняшние проблемы и слабо связаны с выбором положения предприятия в будущем, отражающего завтрашние возможности.

  Совместный (коллаборационистский) подход. При использова­нии этого подхода руководитель лично организует и направляет раз­работку стратегии предприятия, привлекая к этой работе прямых под­чиненных (руководителей подразделений). При выработке стратегии при этом подходе основные участники ее реализации (подразделения) будут активно поддерживать принятые с их участием решения. Учас­тие в выработке стратегии, которую подчиненные должны претворять в жизнь, усиливает их заинтересованность в выработке успешной стра­тегии. Когда подчиненные вносят свой вклад в разработку генераль­ной стратегии предприятия, это усиливает их ответственность за ре­зультативность такой стратегии. Совместный подход является проме­жуточным между двумя упомянутыми выше подходами (главный стра­тегический и «делегирование полномочий»).

  Инициативный подход. Действия руководителя направлены на то, чтобы побудить подчиненных ему менеджеров защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. При таком подходе стратегия создается (продвигается при ее формулировании) снизу вверх. Инициативный подход дает положительный результат в крупных диверсифицированных корпорациях, когда генеральный (исполнительный) дирек­тор не может лично направлять разработку стратегии в каждом на­правлении деятельности (структурном подразделении). В этом слу­чае руководство корпорации формулирует главные стратегические направления как директивы для корпорации в целом. Ключом к выра­ботке стратегии при таком подходе является стимулирование и воз­награждение новых стратегических инициатив, задуманных инициа­тивными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения высшего руководства, чтобы добиваться ее реализации. При инициативном подходе стратегия корпорации формулируется из суммы инициатив (стратегий), которые должны быть одобрены и приняты к реализации высшим руководством корпорации.[11]

  Глобальный стратегический подход является необходимым и приводит к успеху в ситуациях, когда руководитель лично действует как архитектор стратегии, которая является в этом случае результатом его собственного видения, его ценностей и амбиций, понимания конкретного бизнеса и направления действий по его развитию. Этот подход оправдан, когда у руководителя развито интуитивное видение того, что и как надо делать для развития предприятия и его успеха в будущем. Подход неприемлем при управлении крупными предприятиями, где требуется большое количество стратегических инициатив, и выработка стратегии становится не по силам для одно­го человека ввиду ее большой сложности.

  Подход с позиций «делегирования полномочий» всегда является рискованным с точки зрения формирования успешной стратегии, особенно в случаях, когда согласованная стратегия является компромиссом ее разработчиков в силу того, что ей не хватает смелой творческой инициативы руководителя. В других случаях она (стратегия) представляет консенсус с вариантом, предложенным влиятельными подчиненными, сильными функциональными отделами или коалициями большинства, у которых может быть общий интерес в продвижении того или иного варианта стратегии.

  Совместный подход продуктивен при отсутствии у группы разработчиков стратегии единого мнения относительно выбора ее альтернативного варианта и становится необходимым «власть приме нить». Совместный подход особенно благоприятен при формирова­нии политической стратегии, так как сильные личности (руководители) и соответствующие подразделения имеют достаточные возможности для достижения компромисса при выборе предпочтительного для них варианта стратегии.

  Инициативный подход побуждает специалистов и руководителей на нижних организационных уровнях предлагать новые стратегические инициативы, а также предусматривает предоставление возможностей и ресурсов для реализации привлекательных стратегических предложений. Слабой стороной этого подхода является то, что инициативные действия исходят из различных частей предприятия (корпорации) и вряд ли смогут сформировать логическую модель его стратегического развития или поддержать стратегическое направление в длительной перспективе. При этом подходе руководитель должен работать над тем, чтобы инициативные предложения придавали силу общей стратегии предприятия, в противном случае они (предложения) могут быть запущены по разным направлениям, у которых нет общей архитектуры и соответствующих связующих элементов для создания успешной стратегии развития организации в целом.

  Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия (корпорации) являются главными компонентами разработки стратегии. Они определяют желаемый результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую свободу действий сотрудникам, ответственным за достижение целей, когда выбор ими конкретных действий может не привести к достижению желаемого результата предприятия в целом. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Ее решение проходит практически через все уровни управления и должно быть учтено в подразделениях предприятия. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достиже­нию целей и организовать реализацию стратегии. Основным содержани­ем этих решений является организация и ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей, а также менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия, в том числе:

  Определение политики (политик) предприятия в основных сферах (функциональных зонах) его деятельности, обеспечивающей реализацию стратегии и достижение целей.

  Создание внутренних условий, способствующих повышению деловой активности и стратегической инициативы менеджеров всех уровней.

  Формирование и управление бюджетом (бюджетами) с целью более эффективного использования финансовых средств и других ресурсов для обеспечения успешной деятельности предприятия.

  Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии (стратегий); при необходимости изменение обязанностей и характера работы персонала (подразделений) для достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

  Мотивацию персонала для более эффективной работы и достижения поставленных целей.

  Создание корпоративной культуры и благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения стратегии и достижения желаемого результата.[12]

  Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы и развития необходимых навыков персонала, обеспечивающих достижение конкурентных преимуществ.

  Обеспечение управления и контроля за реализацией стратегии и достижением целей компании.

  Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что предприятие должно делать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. В силу этого одной из центральных задач успешной реализации стратегии является создание системы оценки соответствия выполненной работы тому, что необходимо сделать для эффективной реализации стратегии и достижения намеченных целей. Наиболее важные зависимости, определяющие качество реализации стратегии, - между стратегией и организационными возможностями (способностями), между стратегией и воз­награждением (мотивацией), между стратегией и соответствующей политикой, между стратегией и корпоративной культурой и т.д. Соответствие между организацией работы внутри предприятия и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию и обеспечить достижение желаемого результата, делает его (предприятие) единым целым перед началом осуществления своих планов.

  
  

  1.3. Мобилизация ресурсов в стратегии развития предприятия

  
  

  Важной задачей в деятельности организации является формирование человеческого потенциала.

  Выделяют два основных направления в этой области:

  1. основным условием реализации стратегии является приверженность персонала деятельности организации. Однако воспитать это чувство очень тяжело, для этого руководство фирмы должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения;

  2. положительные результаты в осуществлении стратегии зависят от того, что конкретно предпринимают сотрудники для достижения успеха в их общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше являются теми характеристиками работников, которые должны поощряться со стороны руководства.

  Непосредственно процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что руководство предприятия анализирует наличие ресурсного потенциала и намеченные стратегии деятельности. Здесь решаются вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, которые осуществляют руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. На этой стадии важно устранить препятствия с их стороны, которые могут возникнуть в связи с проведением изменений. Необходимо убедить всех работников предприятия в том, что требуется сплоченная работа всех подразделений, а также проведение подготовительной работы и изменений.

  Основной вопрос мобилизации ресурсов - это их распределение по отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии необходимо правильно распределить ресурсы во времени. И, для того чтобы не потерпеть крах при реализации стратегии, на стадии ее выполнения нужно организовать правильное распределение финансовых ресурсов.

  Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии опирается еще и на оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно знать и помнить обо всех реально существующих финансовых источниках, чтобы определить наилучшие пути использования имеющихся денежных средств и, если это необходимо для осуществления стратегии, обрести новые источники поступления денежных средств. Вся информация о денежных средствах предприятия, его материальных запасах, капитальных средствах находится в бюджете. С его помощью можно отследить каждый шаг деятельности организации.

  Что касается выполнения стратегии, то здесь главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса - это проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на выполнение стратегии.

  Организация, которая хочет завоевать часть рынка, вступает в конкурентную борьбу, в условиях которой выживание предприятия обеспечивается двумя вариантами:

  1. атакой на лидера, которая может осуществляться только если предприятие обладает большими конкурентными преимуществами, а у лидера на данный момент имеются какие-нибудь недостатки;

  2. атака на более мелкого конкурента, который не может противостоять и сдает свои позиции.

  
  

  Вывод

  
  

  Таким образом, действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

  Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

  Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

  Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, который может достигнуть предприятие в ближней и дальней перспективе с учетом поведения внешней среды и его возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этих результатов. Стратегия состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению запланированных показателей деятельнос­ти предприятия.

  Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

  Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

  Таким образом, внедрение стратегического управления позволит значительно улучшить результаты деятельности конкретного предприятия и отрасли в целом.

  
  
  

  Глава 2. Характеристика и стратегический анализ ООО «КУБ-систем»

  
  

  2.1. Характеристика портфеля организации

  
  

  Полное наименование организации и ее организационно-правовая форма: ООО «КУБ-систем».

  Дата регистрации компании – 02 июля 1992 г.

  Юридический адрес организации: г. Москва, ул. Героев-Панфиловцев, д. 12, корп. 1.

  В состав строительной группы входят следующие фирмы:

  - ЗАО «Механизированная колонна «КУБ»;

  - ЗАО «Строительная группа «КУБ-Строй»;

  - ООО «СТАРЛЕКС XXI».

  Основными направлениями деятельности являются следующие:

  1. Осуществление строительно-монтажных работ:

  - подготовка строительной площадки;

  - земляные работы;

  - возведение несущих и ограждающих зданий и сооружений;

  - работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования;

  - работы по устройству внутренних инженерных сетей;

  - работы по защите конструкций и оборудования;

  - отделочные работы;

  - осуществление функций генерального подрядчика.

  2. Осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений:

  - выполнений функции заказчика.

  3. Осуществление деятельности по строительству сетей водоснабжения и водоотведения:

  - работы по устройству наружных инженерных сетей;

  - работы по устройству наружного оборудования.

  4. Осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений:

  - подготовка строительной площадки;

  - разработка ППР.

  5. Осуществление деятельности по строительству горных производств и объектов:

  - подземных горных выработок и сооружений;

  - карьеров;

  - технологического поверхностного комплекса горнодобывающих предприятий;

  - гидротехнических сооружений;

  - транспортных подземных объектов и сооружений;

  - специальных подземных сооружений.

  Миссия компании выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируются статус компании, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия дает субъектом внешней среды общее представление об организации, о том, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности. Следует подчеркнуть, что миссия – это понятие, приоритетное по отношению ко всем остальным целям организации и отражающее направленность её работы. Характеризуемая миссия обязательно должна быть сверена с миссией той системы, составной частью которой является выбранный объект. Это позволяет обоснованно подойти к определению ключевых целей организации, реализуя которые последняя претворяет в жизнь свою миссию.

  Отобразим философию компании в таблице 2.1.

  
  

  Таблица 2.1. Философия компании

  Строительство	Путем целенаправленного совершенствования сдаваемых объектов, поддержания необходимого объема строительства в максимально возможной мере отвечать потребностям рынка.
  Капитал	Постоянно и гибко перестраивать, повышать эффективность использования инвестированного капитала, увеличивать доходность облигаций.
  Сотрудничество	С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширять сферы деловых отношений.
  Персонал	Проведение активной социальной политики и политики стимулирования труда с целью повышения его эффективности

  
  

  Миссией ООО «КУБ-Систем» является перспективное развитие компании, заключающееся в создании условий для привлечения инвестиций, направленных на техническое перевооружение, расширение видов выполняемых работ, снижение себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на московском рынке, выход на новые рынки.

  Главная  цель  деятельности  ООО  «КУБ-Систем» -  обеспечить   высокий уровень и стабильное качество сдаваемых объектов; быть для заказчиков (потребителей) надежным партнером в удовлетворении их  компетентных  требований.

  Пути достижения поставленной цели:

  - ежегодная конкретизация целей, направленных на обеспечение выполнения главной политики компании в области качества выполняемых СМР;

  - совершенствование маркетинговой  и сбытовой деятельности (постоянное изучение требований потребителей и анализ их удовлетворенности);

  - материально-техническое  снабжение производства с учетом оценки и выбора поставщика сырья и материалов;

  - систематическое повышение компетентности и квалификации персонала;

  - функционирование и совершенствование системы менеджмента качества.

  Специализация Компании — управление проектами: концептуальное планирование, управление финансами и рисками, бизнес-планирование осуществления проекта, управление строительством, осуществление продаж, дальнейшая эксплуатация объектов и т.д.

  Стратегические планы Компании предусматривают работу с тремя основными типами проектов: офисными, жилищными и инвестиционными.

  Целью офисного проекта является создание объектов недвижимости, предназначенных для их продажи и/или сдачи в аренду под офисы компаний и других организаций. Примерами таких объектов служат бизнес-центры разного масштаба, расположенные в Москве, находящиеся в собственности Компании и сдаваемые в аренду, а также складские помещения в Подмосковье.

  Целью жилищного проекта является строительство элитного жилья и жилой недвижимости бизнес-класса, предназначенного для продажи компаниям и/или частным лицам.

  Инвестиционный проект предполагает выполнение офисного или жилищного проекта с заранее запланированной его продажей после получения решения Правительства г. Москвы о строительстве объекта (РОС).

  Любой из проектов, указанных выше типов, может быть продан на том или ином этапе его выполнения, отличном от запланированного. При этом тип проекта не меняется, а сам проект не считается успешно завершенным (считается "провальным"), поскольку не соответствует стратегической линии Компании, направленной на увеличение капитализации.

  Например, в настоящее время ООО «КУБ-систем» реализует следующие проекты:

  1. Строительство газотурбинной станции для электроснабжения Московского Международного центра «Москва-Сити», а также «Аквапарка с гостиничным комплексом».

  2. Реконструкция строений и инженерных систем жизнеобеспечения головной теплоэлектростанции ТЭЦ-2 ПО «Норильский Никель».

  3. Строительство коттеджного поселка «Элегия» (общая площадь застройки – 30 га).

  4. Строительство коттеджного поселка «Зеленый мыс» (общая площадь застройки – 80 га), а также множество других объектов.

  Проанализируем результаты функционирования ООО «КУБ-систем» за январь – сентябрь 2007 – 2008 гг.

  
  

  Таблица 2.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «КУБ-систем»

  Показатели	Январь – сентябрь 2007	Январь – сентябрь 2008	Отклонение	Темп роста, %
  1	2	3	4	5
  Выручка от реализации СМР	17378	32506	15128	187,05
  Себестоимость СМР	16415	30375	13960	185,04
  Прибыль от продаж	963	2131	1168	221,29
  Прибыль до налогообложения	521	1955	1434	375,24
  Чистая прибыль	379	1450	1071	382,59
  Рентабельность затрат, %	2,31	4,77	2,46	206,49
  Рентабельность продаж, %	2,18	4,46	2,28	204,59

  
  

  Рисунок 2.1. Динамика показателей прибыли

  
  

  Рисунок 2.2. Динамика показателей рентабельности

  
  

  Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что выручка от реализации в течение исследуемого периода возросла на 15 128 тыс. руб., или на 87,05 %; себестоимость СМР возросла на 13 960 тыс. руб., или на 85,04 %. Более высокие темпы прироста выручки от реализации СМР способствовали увеличению прибыли от продаж на 1 168 тыс. руб., или на 121,29 %. В свою очередь чистая прибыль возросла на 1 071 тыс. руб., или на 282,59 %, что способствовало значительному увеличению рентабельности затрат и рентабельности продаж.

  
  

  2.2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «КУБ-систем»

  
  

  Основное внимание в процессе маркетинговой деятельности уделяется исследованию внешней среды функционирования ООО «КУБ-систем». Представим результаты такого исследования.

  В период кризиса 1998 года наблюдался значительный спад объемов вводимого в строй жилья как в России в целом, так и в Москве в частности. Стоит подчеркнуть, что в Москве за последние 18 лет самый значительный спад объемов вводимого в строй жилья произошел именно в 2008 году, когда количество квадратных метров сданных новостроек сократилось по сравнению с уровнем 2007 года на 20%. И произошло это исключительно в связи с неподготовленностью строительной отрасли города к грянувшему, как снег на голову кризису. При этом в целом по России объем вводимого в строй жилья не только не сократился, но даже немного вырос – почти на 500 тыс. кв. м. Примечательно, что в 1998 году никакого радикального изменения в темпах прироста объемов строительства в России не наблюдалось.

  
  

  Рисунок 2.3. Относительная динамика ввода в строй жилых площадей

  
  

  Конечно, некоторые могут возразить, что в 1998 году спад объемов жилищного строительства в целом по России был и составил около 6%. Однако в данном случае это не важно, так как 1998 год не добавил никаких новых характеристик уже имевшему место процессу. Дело в том, что объемы вводимого в строй жилья в целом по России, начиная с 1991 года, плавно сокращались в среднем по 6% в год. И в этом смысле снижение объемов сданных новостроек в 1998 году оказалось даже меньше ожидаемого.

  Рисунок 2.4. Темпы роста объемов ежегодно вводимого в строй жилья

  
  

  Более показательна в этом отношении динамика объемов нового строительства Москвы. В отличие от России в целом даже после крушения Советского Союза «какие-то деньги в Москве крутились». Поэтому пройти экономический спад, совершенно его не заметив, столичный стройкомплекс просто не мог. Однако последствия экономического спада на статистике объемов строительства столицы отражались только спустя год после самого кризиса. Так фактический обвал экономики России произошел в 1992 году в связи с полным обрывом хозяйственных связей. Но спад объемов строительства в Москве был зафиксирован Росстатом только в 1993 году. И все же он не был значительным – всего 8%, а в абсолютном выражении лишь чуть более 200 тыс. кв. м. Схожая картина наблюдалась и в 1998 году. Тогда экономический спад также не отразился на статистике объемов жилищного строительства Москвы. Снижение ввода в строй новых объектов было выявлено, как и в случае с 1992 годом, только спустя 12 месяцев – в 1999 году. И в этот раз оно было и вовсе незначительным – около 2%, а в абсолютном выражении – лишь чуть выше 60 тыс. кв. м.

  Примечательно также и другое. Хотя все девелоперы наперебой твердили в 2005 году, что после вступления в силу закона №214 «О долевом строительстве» объемы новостроек снизились, и именно с этим связано увеличение темпов роста цен, по факту, никакого снижения объемов строительства ни на уровне Российской Федерации, ни на уровне Москвы зафиксировано не было.

  В Москве наблюдалось снижение темпов роста объемов вводимого в строй жилья, но не снижение самих объемов, которые продолжали до недавнего времени расти. При этом снижение темпов строительства проявилось задолго до вступления в строй злосчастно известного федерального закона №214. Темпы роста жилищного строительства стали снижаться уже в 2003 году, то есть за 2 года до вступления в силу этого закона. И продолжили снижение с той же скоростью и после его вступления в силу. Примечательно в данном случае и то, что уже к 2007 году ежегодные темпы прироста объемов вводимого в строй жилья в Москве оказались ниже 1%. Поэтому нет ничего удивительного в том, что в 2008 году началось сокращение объемов жилищного строительства. Другое дело, что сокращение составило сразу 20%, а в абсолютном выражении превысило 1 млн кв. м. Но это уже результат наложения сразу 2 процессов: экономического кризиса и планомерного снижения объемов вводимого в строй жилья.

  При этом на уровне Российской Федерации экономический кризис 2008 года сказался только в замедлении темпов роста объемов строительства, но не в снижении самих объемов. Но, как было показано выше, снижение объемов вводимого в строй жилья обычно отражается на статистике только спустя год после возникновения кризиса, поэтому вопрос на данный момент заключается в том, по какому сценарию будут развиваться события в 2009 году. Ведь в отличие от предыдущих случаев экономический кризис так или иначе, но уже отразился на статистике объемов строительства как на уровне Москвы, так и на уровне Российской Федерации. Если исходить из предыдущего опыта, то снижение объемов строительства еще впереди. Но и Виктор Басаргин, и Владимир Ресин утверждают обратное: в 2009 году будет не снижение, а рост объемов вводимого в строй жилья. По всей видимости, чиновники находят какие-то существенные отличия в ситуации, складывающейся в 2009 году, от ситуации 1992 и 1998 годов.

  Если апеллировать к предыдущему опыту, то, как уже говорилось выше, экономический кризис 1998 года не возымел особого воздействия на строительную отрасль на уровне Российской Федерации в связи с тем, что на тот момент еще не были до конца исчерпаны последствия кризиса 1992 года, по сравнению с которыми кризис 1998 года был лишь небольшим дополнительным уколом. Если же говорить о Москве, то в столице объем вводимого в строй жилья как в 1992, так и в 1998 не сильно отличался от уровня 1990 года. В 1992 году он был выше уровня 1990 года на 10%, а 1998 году – на 30%. Стоит отметить, что этот уровень оставался стабильным уже примерно 10 лет, в связи с пресловутой советской нормой роста – 2% в год. А, учитывая, что кризисы 1992 и 1998 годов только усиливали миграцию российского населения из регионов в Москву, снижать объемы вводимого в столице в строй жилья было, в общем-то, некуда.

  В то же время, и в 1992 году и в 1998 году значительную роль сыграла резкая девальвация рубля. Тогда количество людей способных приобрести недвижимость сократилось гораздо больше, чем сейчас. Примечательно, что как тогда, так и сейчас девальвация национальной валюты началась в конце лета. И к марту 1993 года доллар по отношению к рублю вырос почти в 5 раз, а к марту 1999 года – почти в 4 раза.

  Проблемы с ликвидностью, а также общий финансовый кризис, захлестнули и рынок недвижимости. Стоимость недвижимости в Москве достигла своего исторического максимума к концу лета 2008 года и после непродолжительной остановки начала ощутимо снижаться с наступлением октября. При этом по статистике снижение цен за второе полугодие 2008 года (а точнее за 4 квартал) невелико. Так по данным индекса www.irn.ru – чуть более 10%, что и приводит к итоговому результату за 2008 год в виде прироста на 25%.

  Однако следует учесть еще и неявную коррекцию цен на недвижимость в виде скидок, дисконтов и торга, которая однозначно сформировалась к концу 2008 года. С ее учетом полное снижение цен во втором полугодии составило уже не около 10%, а 20%-25%. В результате итоговый прирост цен за 2008 год, сформированный перевесом роста первого полугодия над снижением во втором, оказывается вряд ли более 10%-15%, то есть на уровне инфляции. Именно такие цифры и фигурировали в прогнозе рынка недвижимости на 2008 год, сделанном аналитическим центром «Индикаторы рынка недвижимости» год назад.

  Примечательно, что прирост рублевых цен на квартиры за 2008 год, отслеживаемых журналом о недвижимости www.metrinfo.ru, оказывается еще больше примерно на 15%. Это связано с очевидным ослаблением рубля по отношению к основным мировым валютам, или другими словами, с ростом курса доллара и курса евро. В результате даже снижение цен на недвижимость в 4 квартале 2008 года в рублевых ценах оказывается почти незаметным. Тем не менее, рублевые цены на квартиры в нынешних условиях вряд ли можно считать показательными.

  
  

  Таблица 2.3. Стоимость недвижимости в Москве

  Недвижимость Москвы (www.irn.ru)	Кон08	Нач08
  Старая панель (5-этажки и иные квартиры с маленькой кухней)	5193	28,0%
  Типовая панель (9-14 этажей, типовые площади)	5241	26,5%
  Современная панель (от 16 эт. и иные кв. увеличенных пл-дей)	5515	25,5%
  Старый кирпич (5-этажки и иные квартиры с маленькой кухней)	5553	25,6%
  Сталинки и типовой кирпич (6-11 эт, и иные кв. небол. пл-дей)	6543	25,0%
  Современный монолит-кирпич (монолиты, кирпич увел. пл-дей)	6348	28,8%
  Все панельные и блочные дома	5316	26,6%
  Все монолитные и кирпичные дома	6148	26,5%

  
  

  Таблица 2.4. Стоимость квартир в Москве

  Квартиры в Москве (www.irn.ru)	Кон08	Нач08
  Однокомнатные квартиры	5625	24,9%
  Двухкомнатные квартиры	5608	23,0%
  Трехкомнатные квартиры	5545	25,8%
  Многокомнатные квартиры	5944	30,5%

  
  

  Таблица 2.5. Стоимость элитных квартир и недорогих квартир в Москве

  Элитные квартиры и недорогие квартиры в Москве (www.irn.ru)	Кон08	Нач08
  Индекс ст-ти "дорогого" жилья (20% самых дорогих квартир)	8362	22,0%
  Индекс ст-ти "дешевого" жилья (20% самых дешевых квартир)	4396	27,3%
  Индекс расслоения (отношение ст-ти "дорогого" к "дешевому")	1,90	-4,2%

  
  

  Если ориентироваться на инфляцию или курс доллара сейчас вполне спокойное время, а с точки зрения динамики цен – кризис. Означает это только одно. Деньги для строительства в стране есть. Но большинство участников рынка не доверяют друг другу, поэтому банки не кредитуют как физлиц, так и юрлиц, то есть девелоперов. И есть только один участник рынка, который может сдвинуть ситуацию с мертвой точки – государство.

  Но участники рынка, пройдя один из острых моментов – конец 2008 года, когда многим из них было необходимо расплатиться по кредитам, – теперь надеются перетерпеть и начинают замораживать стройки. Однако Владимир Путин четко заявил, что не допустит повторения ситуации 2005 года, когда после вступления в силу закона №214 появилось большое количество обманутых дольщиков. По данным Ассоциации строителей России, если в 2005 году было обмануто около 200 тыс. семей, то сейчас может оказаться порядка 2 млн семей. По мнению Путина, избежать этой ситуации можно передавая стройку более радивым девелоперам.

  И в этом смысле показателен пример с деньгами для покупки квартир военным. За декабрь 2008 года планировалось выкупить порядка 15 тыс. квартир. Однако девелоперы согласились по ценам, предложенным государством, продать только 3 тыс. квартир. Ответом Владимира Путина было – больше 28 тыс. руб. за 1 кв. м жилья не тратить. При этом надо иметь в виду, что при выкупе квартир для военных государство тратит только 50% от стоимости квартиры. Таким образом, при полном выкупе государством жилья средняя стоимость 1 кв. м жилья в целом по России не должна превысить 56 тыс. руб. А, по данным того же Минрегиона, в IV квартале 2008 года средняя стоимость 1 кв. жилья по Российской Федерации составляла порядка 59 тыс. руб. Иначе говоря, правительство установило минимальный порог снижения цен на жилье в целом по России на уровне 5%. По факту, это означает, что правительство готово ждать конца года, когда у девелоперов будет очередной «час икс» расплаты с кредиторами. И тогда недостроенные квадраты можно будет выкупить по еще более низкой цене.

  А для тех, кто не согласен с такими условиями, Владимир Путин предложил особый вариант. По его словам, в регионах всегда можно договориться. И если раньше цена выкупа устанавливалась единая для всех, то теперь регулировать ее будут региональные власти. А как региональные власти устанавливают цену, можно было убедиться на декабрьских аукционах, проведенных правительством Москвы, которое установило цену выкупа подмосковного жилья у девелоперов на уровне 50 тыс. руб. за 1 кв. м, а московского – на уровне 60 тыс. руб. за 1 кв. м. При этом, правительство Москвы в докризисный период выкупало у строителей жилье эконом-класса для социальных целей в Москве примерно по 120 тыс. руб. Учитывая, что столичное жилье было самым переоцененным, таким образом установлена максимальная планка падения цен – порядка 50%. На этом фоне снижение цен в целом по России на 20%-30% будет вполне адекватным. Исходя из того, что в докризисный период средняя стоимость 1 кв. м жилья в целом по России составляла порядка 60 тыс. руб., после достижения рынком «дна» жилье вполне может опуститься в цене до 40 тыс. руб. за 1 кв. м.

  Остается только один вопрос: хватит ли у государства денег для того, чтобы выкупить 65 млн кв. м жилья, которые запланированы к сдаче в строй в 2009 году? Для ответа на него необходимо вспомнить, что государство очень редко идет на то, что выкупает жилье полностью. При этом сейчас стало очень распространено частно-государственное партнерство. Бизнес готов вкладывать деньги только при условии, что на реализацию проекта будут даны гарантии государства. Так же и банки. Если государство наполовину профинансирует строительство жилья, то и банк будет готов это сделать. Кроме того, деньги есть и у региональных правительств, которые также зачастую действуют по схеме частно-государственного партнерства. В итоге, государству необходимо всего лишь порядка 500 млрд руб. для того, чтобы в 2009 году было построено 65 млн кв. м жилья. Из них около 300 млрд руб. уже были пущены в конце прошлого года на поддержание строительной отрасли. Еще около 200 млрд руб. планируется потратить в этом.

  В то же время, сценарий при котором самостоятельных бизнес-проектов вообще нет на рынке, и он полностью будет отдан под социальные жилищные программы в той или иной степени льготные – исключительная абстракция. Даже при самом пессимистичном сценарии от общего объема строительства на рынке будет около 25% коммерческого жилья. В частности, такой прогноз дало московское правительство. Если сравнивать с предыдущими годами, такая доля будет означать фактическое снижение коммерческих объемов на рынке в 2 раза. В частности, на это ссылаются многие девелоперы, когда говорят, что цены вновь пойдут вверх.

  Но такая схема рассуждения логична только при условии сохранения платежеспособного спроса. А он сейчас резко сжался. Большинство потенциальных покупателей жилья предпочитает переждать кризис, пока рынок труда снова вернется в эпоху дефицита рабочих кадров. А спекулянты оглядываются на запад, где жилье продолжает дешеветь, то есть ждут, пока стоимость московского жилья опустится до соответствующих уровней. Наконец, полностью отсечена от рынка группа покупателей, рассчитывавших приобрести жилье в кредит. Так что потенциальный спрос ужался гораздо больше чем в 2 раза. Именно поэтому, по оценкам аналитического центра www.irn.ru, в 2009 году продолжится снижение цен на фоне роста объемов строительства. Принципиальным отличием 2009 года от 1993 и 1999 является наличие средств у одного из главных игроков рынка – государства, которое тоже настроено на удешевление российской недвижимости.

  Проведем PEST-анализ и SNW- анализ внешней среды организации.

  
  

  Таблица 2.6. Анализ политического окружения компании

  №	Фактор	Воздействие
  		сильное	нейтральное	слабое
  1	Выборы Президента РФ	+
  2	Выборы мэра г. Москва	-
  3	Выборы в Государственную Думу		0
  4	Государственное влияние в отрасли	-
  5	Изменение законодательства РФ			+

  
  

  Таблица 2.7. Анализ экономического окружения компании

  №	Фактор	Воздействие
  		сильное	нейтральное	слабое
  1	Улучшение / ухудшение экономической ситуации в стране	+/-
  2	Инфляция	-
  3	Рост курса рубля к доллару США			+
  4	Приток иностранных инвестиций	+
  5	Рост ставки рефинансирования ЦБ РФ		0

  
  

  Таблица 2.8. Анализ социального окружения компании

  №	Фактор	Воздействие
  		сильное	нейтральное	слабое
  1	Изменение базовых ценностей	+
  2	Повышение уровня жизни	+
  3	Улучшение / ухудшение экологической обстановки			+/-
  4	Рост / уменьшение численности населения			+/-
  5	Усиление миграции населения	+

  
  
  

  Таблица 2.9. Анализ технологического окружения компании

  №	Фактор	Воздействие
  		сильное	нейтральное	слабое
  1	Государственная технологическая политика	+
  2	Появление новых технологий строительства			+
  3	Новые информационные технологии	+
  4	Новые инженерные системы (отопление, вентиляция и т.д.)	+

  
  

  Таким образом, наиболее значимое влияние на деятельность ООО «КУБ-систем» оказывают социальные и технологические факторы.

  
  

  2.3. SWOT – анализ компании

  
  

  В настоящее время можно выделить следующие сильные внутренние стороны ООО «КУБ-систем»:

  -   оптимальное соотношение цена - качество;

  -   неудовлетворенный спрос на жилье, как на московском рынке, так и на рынке Подмосковья, что дает возможность строительным компаниям работать с низким качеством продукции и сервиса;

  -   работы и услуги сертифицированы по международным стандартам ISO;

  ООО «КУБ-систем» осуществляет многие современные виды СМР;

  -   проводится постоянное обновление и расширение ассортимента;

  -   компания переходит на использование импортного сырья, что позволяет повысить качество продукции;

  -   компания ориентируется на интересы посредников путем введения системы скидок и специальных цен;

  -   в компании используются неценовые маневры - повышается ценность объектов строительства в сознании потребителя с помощью рекламы.

  Среди внутренних слабых сторон строительной компании можно выделить следующие моменты:

  -   плохая организация сдачи объектов (не выдерживаются сроки и требования по объему выполненных работ);

  -   заказы потребителей удовлетворены в среднем только на 90%;

  -   отсутствие полных каталогов выполняемых работ;

  -   жесткое государственное регулирование ценообразования, которое проявляется в установлении максимального норматива рентабельности;

  -   процессом ценообразования в компании занимается бухгалтерия, что определяет  невысокую оперативность их корректировки  к изменениям во внешней среде;

  -   при разработке маркетинговой стратегии строительная компания не занимается стратегическими вопросами ценовой политики,  преследуя лишь цели наращивания объемов строительства жилья или удержания рыночных позиций;

  -   при установлении цены только исходная отпускная цена устанавливается с ориентацией на конъюнктуру, а последующие уровни цен, формируемые под воздействием скидок и наценок, не анализируются;

  -   в ООО «КУБ-систем» не производится оценка ценовой чувствительности;

  -   при установлении изначальных цен не учитываются интересы  независимых посредников;

  -   при определении цены не учитывается потенциальный объем строительства, который достигнет компания при данной цене;

  -   в компании не применяются научные методы управления ценами при пассивном ценообразовании.

  Внешними возможностями для компании являются:

  -   цена является основным фактором в принятии решения о приобретении жилья для большинства российских потребителей, что обусловлено низкой покупательной способности населения;

  -   практически отсутствует конкуренция на рынке жилья эконом-класса.

  Для компании в настоящее время существуют следующие основные внешние угрозы:

  -   нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

  -   постоянное снижение покупательной способности конечных потребителей может привести к общему снижению спроса на жилье;

  -   сильное регулирование со стороны государства снижает деловую активность в стране;

  -   в условиях усиления конкуренции повышаются требования конечных потребителей к размеру и дизайну жилья.

  На матрице, представленной ниже, была предпринята попытка объединить соответствующие сильные и слабые стороны предприятия с существующими возможностями и угрозами в целях разработки возможных стратегических решений для ООО «КУБ-систем» (таблица 2.10).

  Таким образом, каждое из предложенных стратегических решений согласуется с сильными и слабыми сторонами компании в условиях существующих рыночных возможностей и угроз. 

  Применение матрицы позволяет компании определить, как, пользуясь своими преимуществами и устраняя недостатки, наилучшим образом использовать рыночные возможности и не подвергать себя воздействию рыночных угроз. При этом следует отметить, что предлагаемые стратегические решения не являются обязательным руководством к действию, а представляют собой лишь несколько возможных вариантов организации работы компании в сложившейся рыночной ситуации.

  
  

  Таблица 2.10. SWOT-анализ  политики ООО «КУБ-систем»

  Внутренние факторы Внешние  факторы	Сильные  стороны (S)	Слабые стороны (W)
  Рыночные возможности (O)	Стратегия SO ¨   поддерживать оптимальное соотношение цены и качества; ¨   постоянно расширять ассортимент оказываемых услуг и выполняемых работ; ¨   продолжать модернизацию оборудования; ¨   переходить на импортное сырье; ¨   использовать гибкую систему скидок и кредитования.	Стратегия WO ¨   увеличить объемы строительства на рынке  г. Москва; ¨   проводить активную рекламную компанию; ¨   снижать непроизводственные потери; ¨   повысить входной контроль качества сырья; ¨   разработать систему стимулирования дилеров (агентств недвижимости); ¨   проводить анализ ценовой чувствительности; ¨   оптимизировать структуру жилья по классам с точки зрения рентабельности.
  Рыночные угрозы (T)	Стратегия ST ¨   поддерживать невысокий уровень цен на рынке Подмосковья; ¨   принимать активное участие в международных ярмарках и выставках;	Стратегия WT ¨   выпустить каталоги, буклеты содержащие сведения о качестве выполняемых работ (например, с образцами внутренней планировки квартир, дизайна и т.д.); ¨   стараться найти взаимовыгодные формы сотрудничества с агентствами недвижимости; разработать систему управления договорными ценами;

  
  

  Таким образом, политика ООО «КУБ-систем» строится с учетом рыночных цен, ценовой политики конкурентов, внутренних издержек строительства, реакции потребителей на различные цены (эластичность цен).

  Ценовая политика компании основывается на:

  -   ценовой дифференциации. Цены устанавливаются дифференцированно для различных сегментов потребителей;

  -   государственной политике регулирования цен на внутреннем рынке;

  -   гибкой системе скидок;

  -   гибком применении различных условий платежей (аванс, кредитование);

  -   снижении объема бартерных операций.

  С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и  ранжировать проблемы  стоящие  перед  строительной компанией, а так  же  определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточные объемы строительства в результате плохого использования  конкурентных  преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей  и  направлений  развития  компании.

  Целями ООО «КУБ-систем» в  области  ценообразования являются:

  -   разработка стратегии дифференцированных цен;

  -   переход от затратоориентированных методов ценообразования к методам, ориентированным на качество сдаваемых объектов, спрос на них и уровень конкуренции на данном рынке.

  Это позволит решить следующие проблемы в работе компании:

  -   загрузить производственные мощности;

  -   эффективно использовать рабочую силу;

  -   увеличить долю рынка, вытеснив конкурентов,  и  получить  желаемую прибыль.

  Как  известно, наиболее эффективным  способом  организации ценовой политики является ее формирование с точки  зрения  маркетингового  подхода, что требует разработки целенаправленной маркетинговой стратегии.

  
  

  Вывод

  
  

  Главная  цель  деятельности  ООО  «КУБ-Систем» -  обеспечить   высокий уровень и стабильное качество сдаваемых объектов; быть для заказчиков (потребителей) надежным партнером в удовлетворении их  компетентных  требований.

  Специализация Компании — управление проектами: концептуальное планирование, управление финансами и рисками, бизнес-планирование осуществления проекта, управление строительством, осуществление продаж, дальнейшая эксплуатация объектов и т.д.

  Выручка  от реализации в течение исследуемого периода возросла на 15 128 тыс. руб., или на 87,05 %; себестоимость СМР возросла на 13 960 тыс. руб., или на 85,04 %. Более высокие темпы прироста выручки от реализации СМР способствовали увеличению прибыли от продаж на 1 168 тыс. руб., или на 121,29 %. В свою очередь чистая прибыль возросла на 1 071 тыс. руб., или на 282,59 %, что способствовало значительному увеличению рентабельности затрат и рентабельности продаж.

  Таким образом, политика ООО «КУБ-систем» строится с учетом рыночных цен, ценовой политики конкурентов, внутренних издержек строительства, реакции потребителей на различные цены (эластичность цен).

  Ценовая политика компании основывается на:

  -   ценовой дифференциации. Цены устанавливаются дифференцированно для различных сегментов потребителей;

  -   государственной политике регулирования цен на внутреннем рынке;

  -   гибкой системе скидок;

  -   гибком применении различных условий платежей (аванс, кредитование);

  -   снижении объема бартерных операций.

  Целями ООО «КУБ-систем» в  области  ценообразования являются:

  -   разработка стратегии дифференцированных цен;

  -   переход от затратоориентированных методов ценообразования к методам, ориентированным на качество сдаваемых объектов, спрос на них и уровень конкуренции на данном рынке.

  Это позволит решить следующие проблемы в работе компании:

  -   загрузить производственные мощности;

  -   эффективно использовать рабочую силу;

  -   увеличить долю рынка, вытеснив конкурентов,  и  получить  желаемую прибыль.

  Как  известно, наиболее эффективным  способом  организации ценовой политики является ее формирование с точки  зрения  маркетингового  подхода, что требует разработки целенаправленной маркетинговой стратегии.

  
  
  
  

  Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия ООО «КУБ-систем»

  
  

  3.1. Разработка корпоративной стратегии

  
  

  В условиях общего финансового кризиса прогнозы рынка недвижимости кажутся неопределенными как никогда. Многие специалисты и эксперты сейчас даже не берутся утверждать что-то конкретное и по сравнению с окончаниями прошлых лет, когда все издания пестрели многочисленными прогнозами о росте цен на недвижимость в грядущем году, сейчас заявлений о том, что можно ожидать в обозримом будущем гораздо меньше. Однако, по мнению аналитического центра www.irn.ru, именно сейчас перспективы рынка недвижимости представляются наиболее предсказуемыми.

  Следует начать с того, что за последние месяцы 2008 года как на московском рынке недвижимости, так и во многих городах и регионах России установился четкий нисходящий тренд цен на жилье. В сложившихся условиях этот тренд абсолютно уместен и имеет доминирующий характер. С одной стороны недвижимость в Москве и России дорожала много лет и выросла в цене многократно, нередко отрываясь от уровня платежеспособности основной массы потенциальных покупателей жилья. С другой стороны, разразившийся финансовый кризис заметно сократил доходы бизнеса и населения, практически уничтожил ипотечное кредитование и инвестиционную активность.

  Все эти и иные факторы, влияющие сейчас на рынок недвижимости, приводят к одному очевидному выводу. В ближайшее время нисходящий ценовой тренд будет сохраняться и все прогнозы, по сути, сводятся к ответу на следующие вопросы: «Как долго будет продолжаться снижение?» и «Какова глубина падения цен?». На эти вопросы можно дискутировать бесконечно и приводить множество аргументов. Но чтобы не утонуть в них мы сформулируем в этой статье только общее виденье ситуации специалистами аналитического центра «Индикаторы рынка недвижимости» по разным сегментам рынка недвижимости и приведем основные аргументы.

  Квартиры в Москве

  Цены на квартиры в Москве традиционно самые высокие в России. Но даже при этом все предложения квартир в новостройках и на вторичном рынке жилья в столице в плане цен можно разделить на две категории – адекватные и неадекватные. К первой категории относятся хорошие или сбалансированные по всем параметрам предложения, не имеющие серьезных недостатков, причем по разумной цене. Ко второй – квартиры, цены на которые были завышены изначально, даже до кризиса, выставлялись «на вырост» с расчетом на дальнейший рост рынка, причем нередко подобные варианты имеют те или иные изъяны. Например, за последние годы было построено немало псевдо-элитных домов, явно не соответствующих настоящему элитному статусу, но продаваемых по безумно высоким ценам. Немало предложений квартир на вторичном рынке в хороших районах Москвы и с хорошим ремонтом расположено в старых домах с плохими подъездами, без территории и нормального паркинга. Нередко цена метра в хрущевских пятиэтажках достигала уровня цен в новых домах и т.д.

  Соответственно, в нынешних условиях даже независимо от сегмента, к которому принадлежит квартира, динамика ее стоимости будет определяться тем, принадлежит ли она к первой категории или ко второй. Так, по мнению сотрудников аналитического центра www.irn.ru, коррекция цен на жилье из первой категории будет наименьшей, потому что они не были завышены изначально, а также даже в условиях кризиса оптимальные варианты имеют больше шансов найти своих покупателей. При этом коррекция цен на квартиры, которые можно отнести ко второй категории может оказаться куда более глубокой и продолжительной.

  Рассуждая на тему глубины снижения цен на квартиры в 2009 году, следует принять во внимание, что с учетом скрытой коррекции – торга и скидок – стоимость московских квартир к концу 2008 года уже потеряла порядка 20%-30%. Для сравнения: после дефолта 1998 года, когда падение цен на недвижимость было наибольшим за всю рыночную историю, снижение составило в среднем около 35%. Это позволяет сделать вывод, что коррекция цен на квартиры, относящиеся к первой категории, уже во многом исчерпана. Следовательно, в 2009 году эти квартиры могут потерять в цене уже немного, возможно дополнительные 10%-15% до начала весны, а с наступлением весеннего делового сезона спрос на оптимальное жилье по разумной цене начнет постепенно восстанавливаться, а цены – стабилизируются.

  Дополнительное снижение цен на квартиры, относящиеся ко второй категории, может оказаться более существенным, так как в кризис все низколиквидные предложения продать крайне сложно. В зависимости от степени завышенности начальной цены и серьезности недостатков, дополнительное снижение цен на такое жилье может составить еще порядка 30% и более. Разумеется, что и срок коррекции цен на неликвидные квартиры по завышенным ценам потребует больше времени и продлится до конца весны – начала лета. Так или иначе, по мнению специалистов аналитического центра www.irn.ru, основная волна коррекции цен на московские квартиры закончится в первом полугодии 2009 года, а для второго будет характерна стабилизация цен.

  Также достаточно очевидно, что осенью 2009 года следует ожидать большей активизации рынка, чем весной. К тому времени будет больше объем накопившегося спроса, скорее всего, уже наметится нормализация ситуации после общефинансового кризиса, а также начнет ощущаться недостаток новостроек из-за заморозки текущего строительства. Тем не менее, ожидать начала нового роста цен раньше 2010 года вряд ли следует.

  Квартиры в Подмосковье и регионах

  Квартиры в Подмосковье и в регионах России имеют существенный плюс по отношению к Москве: – они заметно дешевле, а также в меньшей степени оторваны от платежеспособного спроса и себестоимости строительства. А следовательно, и коррекция цен на жилье в Подмосковье и в ряде регионов будет более сдержанной, чем в Москве и может ограничиться 15%-30% от докризисных цен. Заметно глубже коррекция может быть в городах с сильно вздутыми ценам, например, в Сочи, а также там, где более половины квартир продавалось с помощью ипотеки.

  Загородная недвижимость

  Рынок коттеджей и таунхаусов хорошо развит в основном только в московском регионе – в других регионах он во многом переживает этап становления. При этом рост цен на коттеджи в Подмосковье все прежние годы был заметно сдержаннее, чем на квартиры, в результате чего разрыв стоимости квартиры и загородного дома заметно сократился. С одной стороны это должно означать, что загородному рынку коррекция не грозит, либо она будет минимальной. Но с другой стороны, загородное жилье в подавляющем большинстве случаев воспринимается не как основное, а как дополнительное, что снижает спрос на него в условиях кризиса и ограниченности финансовых возможностей.

  По мнению сотрудников аналитического центра www.irn.ru, к загородному рынку можно применить тот же принцип разделения на две категории, как выше было сделано для рынка квартир. В результате оптимальные предложения по разумным ценам испытают незначительную коррекцию стоимости, а также будут пользоваться спросом. Сюда можно отнести как недорогие дома эконом-класса, так и действительно качественные дорогие предложения без недостатков в сегменте бизнес и элит. А дома или коттеджные поселки с недостатками, либо при несоответствии цены и качества может оказаться серьезным неликвидом.

  Аренда жилья

  Кризис способен заметно ограничить финансовые возможности людей и на время парализовать рынок продажи квартир, но он не устраняет потребность в жилье. А следовательно, на ближайший год рынок аренды квартир обещает быть наиболее активным, а коррекция арендных ставок вряд ли станет значительной. Для этого есть достаточно причин: аренда все прежние годы дорожала медленнее, чем цены купли-продажи, доходность от сдачи жилья в аренду невелика даже по сравнению с банковскими депозитами. Поэтому коррекция ставок аренды может в большей степени затронуть сегмент дорогих квартир и домов, а в эконом-классе она вряд ли превысит 10%-15%.

  Коммерческая недвижимость

  Следует признать, что коммерческая недвижимость в условиях кризиса в большей степени попадает под удар, чем жилье. Сокращение бизнеса уже сказалось на росте доли вакантных площадей в офисных и торговых помещениях всех классов, и этот процесс в ближайшее время будет продолжаться. Однако коррекция арендных ставок опять же окажется меньше, чем снижение цен купли-продажи нежилых помещений. Уже сейчас коммерческую недвижимость пытаются продавать с дисконтом более 50%, и далеко не всегда это позволяет найти покупателя.

  Причин здесь несколько. Во-первых, нежилые помещения часто явно переоценены. Офисные комплексы нередко строятся на площадках, неподходящих для строительства жилья (возле промзон, вдоль железных дорог или оживленных магистралей), а себестоимость нежилого метра дешевле, чем жилого аналогичного класса. Но в Москве нередко стоимость квадратного метра в бизнес-центрах даже выше, чем в новых жилых домах, расположенных в том же районе. Во-вторых, большинство застройщиков и собственников зданий по-прежнему пытаются оперировать только большими площадями по несколько тысяч метров, рассчитывая на крупные богатые компании. Но в условиях кризиса подобная гигантомания становится неуместной.

  По мнению аналитического центра www.irn.ru, кризис приведет к заметным переменам на рынке коммерческой недвижимости. Основной вектор будет направлен на переформатирование зданий с нарезки на большие блоки (тысячи метров) к блокам средней (несколько сотен метров) и малой площади (до 100 метров). Это позволит привлечь существенный спрос на офисы и торговые площади со стороны небольших и средних компаний. Большинство из них размещаются сейчас, как правило, в старых помещениях советской эпохи и при наличии адекватных предложений в новых бизнес-центрах будут не против перебраться в них, что позволит застройщикам и владельцам зданий пережить кризис.

  Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

  КФУ – это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным.

  Применим методику КФУ к исследуемой организации.

  
  

  Таблица 3.1. Оценка КФУ ООО «КУБ-систем»

  Рейтинг	КФУ	Вес фактора (1 – 10)	Балл (1 – 10)	Скорректированная оценка (вес*балл)
  1	2	3	4	5
  1	Репутация на рынке	6	5	30
  2	Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию	3	6	18
  3	Соответствие стандартам качества услуг	1	8	8
  	Итого	10	-	56

  
  

  Колонка «Вес фактора» показывает рейтинговое значение фактора для ООО «КУБ-систем», что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты.

  Далее определяется стратегическая группа конкурентов и производится оценка потенциала конкурентов и сравнивается с оценкой компании (табл. 3.2).

  
  

  Таблица 3.2. Оценка потенциала конкурентов по КФУ

  Рей-тинг	Фактор	Вес фактора	Оценка ООО «КУБ-систем»		Оценка ОАО «Пересвет – Девелоп-мент»		Оценка «КомСтрин»		Оценка ООО «ИСК Столица»
  			балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
  1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
  1	Репутация на рынке	6	5	30	9	54	5	30	7	42
  2	Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию	3	6	18	5	15	5	15	7	21
  3	Соответствие стандартам качества услуг	1	8	8	6	6	5	5	5	5
  	Итого		-	56	-	75	-	50	-	68

  
  

  Согласно данным таблицы 3.2 ООО «КУБ-систем» необходимо работать над своими ключевыми параметрами, поскольку потенциал двух из трех основных конкурентов превышает потенциал исследуемой организации.

  В ходе проведённых кабинетных и полевых исследований был выявлен целый ряд стратегических областей бизнеса ООО «КУБ-систем».

  Ниже приведём данные стратегические области бизнеса, классифицировав их по этапам инвестиционно-строительного проекта и дадим им характеристику.

  Этап предпроектной подготовки представляет собой стратегическую область «поиск объектов и генерация идей», которая включает в себя такие работы как первичный анализ и поиск объектов, формирование идеи проекта, предварительный юридический анализ документов, финансовый анализ привлекательности размещения инвестиций, технических возможностей.

  На этапе планирования проекта присутствует СОБ «Юридический, финансовый и технический анализ», которая включается в себя формирование концепции проекта, декомпозиция работ по проекту, распределение ресурсов: временных, человеческих, финансовых.

  На любом этапе проекта одной из СОБ является финансово-инвестиционная деятельность, включающая в себя привлечение и управление кредитно-финансовыми средствами для реализации проектов (инвестиционные фонды, кредиты, соинвесторы и другие финансовые инструменты)

  На этапе проектной подготовки находится СОБ «Разработка и утверждение проектной и исходно-разрешительной документации», состоящий из таких процессов как подготовка и утверждение проектной документации на строительство, подготовка исходно-разрешительной и градостроительной документации.

  Этап управления строительства может включать в себя различные СОБ в зависимости от вида недвижимости. Это «Управление строительством элитного жилья». «Управление строительством комплексных жилых объектов», «Управление строительством загородного жилья», «Управление строительством коммерческих объектов».

  На этапе продажи и сдача объекта в аренду у застройщика появляются следующие СОБ: «продажа элитного жилья», «Продажа доступного жилья», «Продажа загородного жилья», «Сдача в а аренду коммерческих объектов»

  После завершения строительства ООО «КУБ-систем» предлагает услуги по обслуживанию и эксплуатации объектов недвижимости. Это также представляет собой отдельную СОБ.

  После определения всех стратегических областей деятельности компании необходимо вычислить, какие из них являются наиболее привлекательными для компании.

  
  

  3.2. Разработка бизнес-стратегии

  
  

  На каждом этапе развития рынка можно выделить несколько главных направлений, по которым идёт развитие, и которые будут предопределять действия и стратегию ООО «КУБ-систем» в предстоящие два-три года. Проанализируем поочерёдно каждое из направлений развития рынка.

  Направление 1. Спрос на работы и услуги ООО «КУБ-систем»

  Главная характеристика невидимой руки строительного рынка - это спрос. На настоящем этапе развития экономики спрос становится главным фактором, который необходимо учитывать в отрасли строительства. Во-первых, в жилищной сфере быстро меняются потребительские стандарты. Во-вторых, чтобы удовлетворить потребность сегодня, нужно было думать о ней несколько лет назад (дом быстро не построишь). В-третьих, именно на рынке жилья самая большая разница между потребностью и спросом (одно дело - хотеть жить в большой квартире, другое дело - иметь возможность её купить). В-четвертых, рынок жилья единственный с настолько большой значимостью финансовых инструментов - ипотечных кредитов и накопительных схем.

  Главная задача развития рынка в направлении "Спрос" - это превращение большой жилищной потребности в реальный спрос. А сделать это можно только посредством финансовых инструментов - ипотечного кредитования и накопительных схем. Если говорить об ипотеке, то скорость её развития достаточно велика, а вот накопительным схемам ещё предстоит стать популярными - в развитых странах Европы их значимость сравнима со значимостью ипотеки. Следует учесть, что накопительная схема ещё более приемлема для России, чем для Европы, ввиду того, что она повышает платежеспособность населения "на завтрашний день", и у большинства населения нет иного выбора в связи с низкими доходами и высокими процентными ставками по кредитам, которые сложились сегодня.

  Следует отметить также, что строительной общественностью рассматривается как проблема тот факт, что большинство ипотечных кредитов используется на вторичном рынке. Но данному факту не следует огорчаться по той причине, что он вызывает благоприятные ценовые соотношения в пользу первичного рынка и автоматически увеличивает спрос на строящееся жильё (более подробно смотри направление 3).

  Завершая анализ направления "Спрос", следует заметить, что в ближайшее десятилетие настанут золотые годы "социального" жилья (немного более качественный аналог жилья улучшенной планировки 80-х годов постройки) - когда финансовые инструменты в полной мере начнут использоваться. Следовательно, в стратегии развития строительной компании разумно иметь программу мероприятий с примерным названием "Использование финансовых инструментов и повышение спроса".

  Направление 2. Риски строительства для ООО «КУБ-систем»

  Ввиду небогатства рыночной истории строительной отрасли на рынке почти отсутствуют общеизвестные строительные компании, которым население может без страха доверить свои инвестиции в ожидании завершения строительства. Степень этого страха является отражением строительных рисков. Риски строительства рассматриваются рынком как высокие в случае отсутствия рыночной репутации застройщика. Именно поэтому жилье вторичного рынка готовы покупать по более высокой стоимости за квадратный метр, чем строящееся жильё.

  Следует оговорить, что рассматривать под репутацией строительной компании. Первое - регулярно большое вводимое в строй количество жилья в тех местах расположения, которые общеизвестны в городе. Второе - относительно невысокая стоимость жилья. Третье - длительное время нахождения фирмы на рынке. Четвертое - узнаваемость имени фирмы, как результат реально построенных объектов в сочетании с соответствующей рекламной и PR-деятельностью.

  Таким образом, направление развития рынка "Риски строительства" должно выражаться в стратегии строительной компании в виде долгосрочной программы с примерным названием "Снижение строительных рисков и информирование рынка".

  Направление 3. Ценовые соотношения у ООО «КУБ-систем»

  Высокий уровень цен на вторичном рынке жилья рассматривается строительной общественностью как большая проблема. Действительно ли это проблема, и насколько большая?

  Именно высокий уровень цен порождает целесообразность строительства и желание строить много жилья. По результатам маркетингового исследования, которое было проведено в конце 2006 года (это был рыночный этап завершения предыдущего цикла интенсивного роста цен), руководители строительных компаний, отвечая на вопросы экспертного интервью, с удовлетворением отметили, что благодаря возросшим ценам вторичного рынка они наконец-то могут позволить себе строительство жилья на окраинах.

  Если сопоставить динамику цен на жильё с ростом доходов, то они окажутся примерно соответствующими. Нет ничего удивительного в том, что в обществе с высокой потребностью в жилье и с высокими темпами роста доходов - высокие темпы роста цен на жильё.

  Обеспеченность населения жильём может возрастать только за счёт строительства (если исключить вариант сокращения населения). Других источников увеличения жилищного фонда не существует. Строительство же привлекательно только в случае достаточного уровня цен, обеспечивающего достаточную прибыль. Чем выше уровень цен на жилую недвижимость вторичного рынка, тем легче, при прочих равных условиях, продавать строящееся жильё. Таким образом, высокий уровень цен является позитивным фактором - только так увеличивается обеспеченность населения жильём.

  В рамках вышеупомянутого маркетингового исследования был проведен опрос реальных "чистых" покупателей жилья с целью выявить причины их выбора вторичного или первичного рынка. Оказалось, что у них у всех стоял вопрос выбора - строящееся или старое жильё. Если бы на вторичном рынке уровень цен был на 20% выше того уровня цен, который был на момент опроса, то количество покупателей строящегося жилья увеличилось бы на 60%.

  Следовательно, ценовые соотношения на рынке недвижимости имеют большое значение, и рост цен вторичного рынка в настоящее время является одним из самых важных позитивных факторов развития строительной отрасли.

  Учитывая вышеизложенное, планы администрации относительно объемов строительства для более высокой точности и обоснованности должны содержать прогноз ценовых соотношений на первичном и вторичном рынке, прогноз динамики доходов населения. Что же касается строительных компаний, то их стратегия и тактика продаж, график продаж квадратных метров инвесторам будут наиболее эффективны, если учтут цикличную динамику ценовых соотношений первичного и вторичного рынка.

  Направление 4. Укрупнение строительного бизнеса

  Эффективность строительной отрасли невелика по причине отсутствия в ней крупных фирм, осуществляющих строительство в больших объемах. Эта проблема вызвана, главным образом, отсутствием массового спроса на жильё. Именно по причине отсутствия массового спроса существует пресловутая точечная застройка. Другое строительство просто нецелесообразно с точки зрения предпринимательства, стремящегося к прибыли, и неспособного реализовать большие объемы жилья.

  Учитывая быстрое развитие ипотеки и начало развития накопительных схем, можно надеяться на постепенное формирование массового спроса. Значит, одной из сторон стратегий строительных компаний имеет право стать идея укрупнения строительного бизнеса. Следует иметь ввиду, что несмотря на отсутствие осознанных корпоративных стратегий, укрупнение строительного бизнеса будет происходить само собой, стихийно, как реакция на рыночные условия. У крупного бизнеса больше возможностей в создании собственных модификаций схем финансирования спроса, больше возможностей для перехода к массовому строительству, для снижения себестоимости, для снижения строительных рисков.

  Цели компании реализуются при помощи стратегий, связанных с СОБ. Анализируя данные, полученные в результате исследования, можно выделить следующие стратегии развития компании:

  Создание и развитие хорошо узнаваемого брэнда компании.

  Увеличение инвестиций в проектирование, строительство, продажу и предоставление в аренду коммерческих объектов.

  Увеличение стоимости активов компании для привлечения крупных инвестиций в большие проекты.

  Развивать и занимать лидирующие позиции в строительстве и продаже элитного жилья (рекомендуется при достаточных ресурсах выход в регионы, крупные города и т.д.).

  Развитие направления по управления  и эксплуатации недвижимостью,  увеличение штата, перечня услуг и т.д.

  Создание специализированных ГТИФ, выпуск ценных бумаг, выход па рынок облигаций, акций (инвестиционная деятельность).

  Увеличение количества перепродажных сделок с площадками.

  Усиление прогнозно-аналитических позиций по отбору наиболее перспективных площадок для последующего строительства.

  Поддержка и развитие предпроектного направления как отдельной услуги.

  Поддержка и развитие проектного направления, строительство и продажа загородного жилья.

  В перспективе, при достижении высокой капитализации компании в виде коммерческих объектов, находящихся в собственности, значительный доход способно приносить направление по управлению и эксплуатации недвижимостью.

  Разработка миссии компании

  На основании анализа рынка недвижимости и положения на нём ООО «КУБ-систем» была разработана следующая формулировка миссии: «Инвестиционно - строительная компания, предоставляющая полный комплекс услуг по эффективному управлению инвестиционными и строительными проектами и создающая уникальные объекты недвижимости».

  Разработка целей компании к 2010 году

  На основании оценки возможностей компании, сопоставления её доли рынка и потенциального роста перед сотрудниками целесообразно поставить следующие долгосрочные цели: достижение капитализации компании 1,6 млрд. $., увеличение оборота компании до 380 млн. $/год и оставление в собственности 0,5 млн. м² построенных объектов.

  Разработка стратегического видения компании

  С учётом поставленных целей для компании было разработано следующее видение.

  Для достижения поставленных целей, компания выйдет на рынок коммерческой недвижимости и будет предлагать услуги по управлению инвестиционно-строительными проектами на любом этапе проекта и на любом сегменте рынка. После завершения проекта компания будет сохранять в собственности полученные площади и сдавать их в аренду. Дня обеспечения быстрого роста необходимо проводить агрессивную политику, раскручивать бренд, улучшать систему управления проектами, использовать эффект синергии. В перспективе планируется диверсифицироваться в строительную отрасль и осуществлять ген.подряд от имени дочерней компании.

  Разработка деловой стратегии компании до 2010 года

  Анализ наиболее привлекательных СОБ позволил выявить следующие области деятельности компании, на которых ей следует развивать деятельность, а также инвестиционные стратегии, которые ей следует претворять в жизнь

  Компания предполагает диверсифицироваться на рынок коммерческой недвижимости путем создания сети бизнес-центров разного масштаба под одним брендом, находящихся в собственности компании и сдаваемых в аренду, обеспечить себе стабильный кэш-фло и надёжный актив, который можно использовать в качестве залога и который позволит увеличить капитализацию компании и тем самым достичь поставленных целей.

  Компания предполагает оказывать услуги по развитию внешних проектов. Планируется довести показатель внешних проектов в портфеле компании до 50% от совокупного бюджета всех проектов.

  Рассмотрим эффективность выхода на рынок коммерческой недвижимости на примере конкретного инвестиционного проекта.

  Бизнес Центр на Маяковской - элитная офисная недвижимость класса «А».

  Здание расположено в одном из самых престижных торговых и деловых районов Москвы (ЦАО), в непосредственной близости от целого ряда культурно-исторических объектов (сад Эрмитаж, сад Академия, Театр Сатиры, Концертный зал им. Чайковского).

  Бизнес-центр удачно изолирован от автомагистрали Садового Кольца первой линией домов Оружейного переулка, и находится в зеленом сквере скрытом от городской суеты и шума.

  В тоже время расположение здания обеспечивает оптимальную транспортную доступность: выезд в обе стороны Садового Кольца (Садово-Триумфальная улица), близость Тверской и Долгоруковской (Дмитровоское ш.) улиц, а для пешеходов 3-х минутная доступность м. Маяковская и 10-и минутная м. Новослободская.

  С точки зрения инженерии и архитектуры Бизнес-Центр на Маяковской безусловно является образцом достижений современного градостроения:

  -   уникальные, эксклюзивные архитектурные и дизайнерские решения, эргономичная и эффективная планировка этажей;

  -   сверхсовременные технологии и строительные материалы;

  -   совершенные инженерные коммуникации соответствующие наивысшим международным стандартам.

  В настоящее время завершаются отделочные работы, а так же благоустройство прилегающей территории.

  Плановый срок сдачи здания в эксплуатацию - 1 квартал 2008 г.

  Технические характеристики:

  1 Общая площадь участка застройки - 4 383 кв.м., в том числе:

  площадь застройки - 2 248,1 кв.м.

  2 Общая площадь здания - 11 691,0 кв.м., из них:

  площадь надземной части - 7 996,0 кв.м.

  площадь подземной части - 3 695,0 кв.м.

  3 Количественные показатели:

  этажность - 4 этажа + технический этаж

  количество м/мест в подземном паркинге – 85

  количество лифтов - 2

  4 Приточно-вытяжная система вентиляции. Центральная вентиляция с охлаждением (кондиционированием) в летний период и подогревом в зимний.

  5 Центральная система кондиционирования

  6 Круглосуточная охрана

  7 Система безопасности и контроля доступа в здание, система видеонаблюдения для всех входных групп, включая парковку, система электронных пропусков.

  8 Центральное теплоснабжение от встроенного ИТП. Обогрев в межсезонье.

  9 Система пожарной сигнализации и пожаротушения

  10 Чистая высота потолков 3.10 м, в офисной части технического этажа чистая высота потолков от 2 до 4 м.

  11 Электроснабжение от встроенной трансформаторной подстанции

  12 Центральный водопровод

  13 Телекоммуникации "Наука-Связь"

  14 Лифты OTIS

  Для внедрения данного инвестиционного проекта необходимы капитальные вложения в размере 18 млн. долл. ООО «КУБ-систем» планирует взять проектный кредит, то есть объектом залога будет являться сам приобретаемый объект. В первый год планируется сдать все помещения, таким образом, ежегодная выручка от сдачи в аренду помещений составит 8,7 млн. долл.

  Финансовые издержки по обслуживанию кредита состоят из погашения основной суммы долга и процентов за пользование кредитными ресурсами.  По условию заключаемого договора выданный банковский кредит используется  для покрытия основного капитала. Он должен быть выплачен в течение 5 лет равномерными частями, начиная со второго года кредитования. Ставка процента за кредит в валюте составит 12 %.

  Сумма выплаченных процентов зависит от суммы основного долга, которая будет уменьшаться по мере возвращения кредита. Результаты расчетов представим в таблице 3.3.

  Основные средства предприятия подвергаются износу при их эксплуатации. Возмещение износа производится за счёт амортизационных отчислений, которые представляют собой часть стоимости основных средств, переносимую на себестоимость услуг.

  
  
  

  Таблица 3.3. Определение финансовых издержек по обслуживанию кредита

  Годы	Общая задолженность по кредиту, тыс.долл.США	График погашения общей суммы, тыс.долл.США	График погашения процентов, тыс.долл.США	Финансовые издержки, всего, тыс.долл.США
  1	18000	-	2160	2160
  2	18000	3600	2160	5760
  3	14400	3600	1728	5328
  4	10800	3600	1296	4896
  5	7200	3600	864	4464
  6	3600	3600	432	4032

  
  

  Рисунок 3.1. Динамика изменения финансовых издержек по проекту

  
  

  Расчет годовой суммы амортизационных отчислений зависит от принятого метода начисления амортизации. Результаты расчёта представим в виде таблицы 3.4.

  Для расчета суммы амортизационных отчислений был принят линейный метод. Норма амортизации по зданиям принята в размере 6 %.

  Сумма амортизации определяется по формуле:

  
  

  А = ОС * На / 100,                                      (3.1)

  
  

  где А – сумма амортизации;

  ОС – первоначальная (остаточная) стоимость основных средств;

  На – норма амортизации.

  Таблица 3.4. Расчет годовых амортизационных отчислений, тыс.долл. США

  Годы	Здания и сооружения
  1	1080,0
  2	1015,2
  3	954,3
  4	897,0
  5	843,2
  6	792,6
  7	745,1

  
  

  Рисунок 3.2. Динамика изменения амортизационных отчислений

  
  

  Себестоимость услуг – это выраженные в денежной форме текущие затраты на их оказание. Статьи себестоимости показывают направления расходования средств: материальные затраты, заработная плата, отчисления на социальные нужды, амортизация, прочие затраты.

  Представим расчет себестоимости в таблице 3.5.

  
  

  Таблица 3.5. Себестоимость оказываемых услуг, тыс. долл. США

  Год	Материальные затраты	ФОТ	Отчисления	Амортизация	Прочие затраты	Итого себестоимость
  1	8	86	31	1080,0	40,4	1245,38
  2	24	129	46	1015,2	60,6	1275,27
  3	36	144	52	954,3	67,7	1253,82
  4	40	144	52	897,0	67,7	1200,52
  5	40	144	52	843,2	67,7	1146,72
  6	40	144	52	792,6	67,7	1096,12
  7	40	144	52	745,1	67,7	1048,62

  
  

  Рисунок 3.3. Динамика изменения себестоимости услуг

  
  

  При формировании стоимости арендной платы ООО «КУБ-систем» примет среднерыночные цены для привлечения максимально возможного количества клиентов. Сдача помещений по среднерыночным ценам принесет фирме ежегодную выручку в размере 8,7 млн. руб.

  Прибыль является обобщающим показателем деятельности предприятия. Как экономическая категория она свидетельствует о превышении доходов над текущими расходами и косвенными налогами. К косвенным налогам относятся налоги, включаемые в отпускную цену и уплачиваемые из выручки.

  При определении прибыли необходимо учитывать действующее законодательство в сфере налогообложения.   

  Расчет прибыли по годам рекомендуется представить  в таблице 3.6.

  
  
  

  Таблица 3.6. Расчет прибыли, тыс. долл. США

  Годы	Выруч-ка	Налоги с выручки	Себестои-мость продукции	Прибыль от реализа-ции продук-ции	Налоги из прибы-ли	Прибыль к распреде-лению
  1	8700	1327,1	1245,38	6127,501	1470,60	4656,90
  2	8700	1327,1	1275,27	6097,611	1463,43	4634,18
  3	8700	1327,1	1253,82	6119,061	1468,57	4650,49
  4	8700	1327,1	1200,52	6172,361	1481,37	4690,99
  5	8700	1327,1	1146,72	6226,161	1494,28	4731,88
  6	8700	1327,1	1096,12	6276,761	1506,42	4770,34
  7	8700	1327,1	1048,62	6324,261	1517,82	4806,44

  Рисунок 3.4. Динамика изменения чистой прибыли

  
  

  На практике предприятия с учетом конкретных условий функционирования используют различные показатели рентабельности:  рентабельность услуг, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций и другие. Каждый из них характеризует эффективность использования вложенных средств.

  Расчёт показателей рентабельности рекомендуется  представить в таблице 3.7.

  
  

  Таблица 3.7. Показатели рентабельности

  Годы	Рентабельность услуг, %	Рентабельность продаж, %
  1	373,93	53,53
  2	363,39	53,27
  3	370,91	53,45
  4	390,75	53,92
  5	412,64	54,39
  6	435,20	54,83
  7	458,36	55,25

  
  

  Показатели рентабельности могут считаться по прибыли от реализации, по прибыли отчетного периода и по чистой прибыли. Основным условием является применение одной и той же методики расчета на протяжении исследуемого периода. В данной контрольной работе принят расчет по чистой прибыли.

  Рентабельность услуг определяется следующим образом:

  
  

  Руслуг = ЧП / С * 100,                                      (3.2)

  
  

  где ЧП – чистая прибыль, тыс. долл.

  Рентабельность продаж определяется следующим образом:

  
  

  Рпрод = ЧП / ВР * 100.                                       (3.3)

  
  

  Прежде чем принять решение об осуществлении того или иного инвестиционного проекта, необходимо оценить, будет ли денежный поток в случае реализации этого проекта достаточен для возврата исходной суммы инвестиций и для обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал. Произвести такую оценку возможно с помощью методов современного финансового анализа инвестиционных проектов, где одно из центральных мест занимает концепция стоимости денег. Она послужила основой для разработки инструментария, позволяющего сопоставлять размер вложенных средств и прогнозируемых (предполагаемых) от данного вложения результатов, включающих дисконтирование.

  Методы дисконтирования отражают процесс приведения разновременных инвестиций и денежных поступлений по проекту к определенному периоду времени. Технология дисконтирования инвестиций и денежных потоков предполагает расчет совокупного результата от инвестиций с помощью коэффициента, учитывающего уменьшение в будущем стоимости денег, - коэффициента дисконтирования. Основным экономическим нормативом в данной технологии является норма дисконта, выражаемая в долях единиц или процентах в год. Дисконт – это коэффициент увеличения или уменьшения стоимости, зависящий от процентной ставки по кредитам.

  В финансовом анализе инвестиционных проектов дисконтируются чистые денежные потоки, которые представляют собой разность между всеми выплаченными и полученными предприятием денежными средствами за определенный период времени.

  Дисконтированная разница оттока и притока наличности, накопленная за период функционирования проекта, называется чистой текущей стоимостью. Год, в котором отрицательное значение оттока наличности перекрывается положительным притоком наличности, а чистая текущая стоимость равна нулю, является динамическим сроком возврата инвестиций.

           Чистый денежный поток (ЧДП) = Приток денежных средств – Погашение стоимости основных средств – погашение кредита и процентов – налоги и отчисления из выручки и прибыли – себестоимость продукции без амортизации

  Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

  
  

  Е = 1 / (1 + i)ⁿ,                                         (3.4)

  
  

  где i – банковский процент;

  n – период.

  Чистая текущая стоимость определяется по формуле:

  ЧТС = Чистый денежный поток * Коэффициент дисконтирования

  Определим чистый денежный поток в таблице 3.6.

  
  

  Таблица 3.8. Чистый денежный поток, тыс. долл. США

  Годы	Приток денежных средств	Отток денежных средств				Чистый денеж-ный поток
  		Погаше-ние стоимо-сти основных средств	Погаше-ние кредита и процен-тов	Налоги  и отчисления из выручки и прибыли	Себестои-мость продукции без амортиза-ции
  1	8700	1080,0	2160	2797,72	165,38	2496,9
  2	8700	1015,2	5760	2790,55	260,07	-1125,82
  3	8700	954,3	5328	2795,69	299,52	-677,51
  4	8700	897,0	4896	2808,49	303,52	-205,01
  5	8700	843,2	4464	2821,40	303,52	267,88
  6	8700	792,6	4032	2833,54	303,52	738,34
  7	8700	745,1	0	2844,94	303,52	4806,44

  
  

  Расчёт чистой текущей стоимости представим в виде таблицы 3.9.

  
  

  Таблица 3.9. Расчет чистой текущей стоимости, тыс. долл. США

  Годы	Чистый денежный поток	Коэффициент дисконтирования	Чистая текущая стоимость
  			за год	Нарастающим итогом
  1	2496,9	0,8929	2229,38	2229,38
  2	-1125,82	0,7972	-897,50	1331,88
  3	-677,51	0,7118	-482,24	849,64
  4	-205,01	0,6355	-130,29	719,35
  5	267,88	0,5674	152,00	871,35
  6	738,34	0,5066	374,07	1245,42
  7	4806,44	0,4523	2174,19	3419,61

  
  

  Рисунок 3.5. Финансовый профиль проекта

  
  

  Финансовый профиль проекта отражает изменение чистой текущей стоимости по годам расчётного периода. При помощи данного графика можно графически определить период окупаемости инвестиций.

  Оценка экономической эффективности проекта производится на основе анализа комплекса показателей, к которым относится чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости инвестиций, рентабельности и др. 

  
  

  Чистый дисконтированный доход = ∑(NIt/(1+I)^t-K,            (3.5)

  
  

  где К – стоимость проекта, NIt – поток денежных средств в год t.

  Внутренняя норма прибыльности проекта рассчитывается путем последовательного приближения чистой текущей стоимости к нулю.

  Рентабельность инвестированного капитала = прибыль / Инвестированный капитал

  На основании полученных результатов составляется таблица 3.10.

  
  

  Таблица 3.10. Показатели эффективности проекта

  Наименование показателя	Значение показателя
  1. Чистая текущая стоимость (ЧТС), млн. долл.	3,42
  2. Срок окупаемости инвестиций, годы       статический      динамический	3,82 3,41
  3. Внутренняя норма доходности (ВНД)	850
  4. Рентабельность инвестированного капитала, %	183,01
  5. Рентабельность услуг, %	398,49
  6.Рентабельность продаж, %	54,09

  
  

  На основе анализа показателей, представленных в таблице 3.10, можно сделать вывод о том, что проект эффективен, поскольку чистый дисконтированный доход больше нуля, а также наблюдается очень высокий уровень рентабельности инвестированного капитала.

  
  

  3.3. Предложение по созданию маркетинговой службы и обоснование экономической эффективности ее создания

  
  

  На данный момент отдел маркетинга ООО «КУБ-систем»  состоит из двух человек, что снижает эффективность его работы. Поэтому для эффективной рекламной стратегии мною предлагается определение системы организации маркетинговой службы. Наиболее простой и распространенной организацией службы маркетинга является функциональная организация. В этом случае специалисты–маркетологи руководят разными маркетинговыми функциями и подчиняются руководителю службы маркетинга. Однако, такая структура была приемлема еще 2-3 года назад, когда компания в рекламном бизнесе поддерживала и продвигала только один вид рекламных услуг.

  Организация службы маркетинга компании должна поддерживать и развивать существующие рынки и виды услуг компании и иметь признаки функциональной организации.

  Наиболее полно приведенным требованиям отвечает организация службы маркетинга по товарному производству, представленная на рисунке 3.6.

  Рассмотрим подробнее предлагаемую структуру, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

  
  
  
  
  

  	Директор по маркетингу

   

  
  

  Группа разработки новых услуг

  Группа управления услугами

  Группа экономического анализа и ценовой политики

  Группа маркетинговых исследований

  Группа маркетингового планирования и контроля

  Группа рекламы и стимулирования сбыта

  Рисунок 3.6. Организация службы маркетинга ООО «КУБ-систем»

  
  

  Основные принципы, которые я предлагаю заложить при создании службы маркетинга, следующие:

  служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

  департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

  в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

  Директор по маркетингу руководит департаментом маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении – директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

  Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

  Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований.

  Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

  Группа рекламы и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения услуг и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

  Группа управления услугами состоит из менеджеров по услугам (бренд-менеджеров), в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей услуги и определение политики компании по каждой рекламной услуге. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

  Группа разработки новых услуг отвечает за планирование, организацию и контроль деятельности компании в области разработки и внедрения новых рекламных услуг, а также выведение с рынка услуг, жизненный цикл которых подходит к концу.

  Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям компании ООО «КУБ-систем» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

  Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2004 года приведены в таблице 3.11.

  
  

  Таблица 3.11.  Расчет бюджета затрат на создание и поддержание единой службы маркетинга на предприятии

  Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.
  Разовые затраты при формировании департамента
  Аренда и ремонт помещения	9
  Мебель	44
  Вычислительная и офисная техника	40
  Всего	93
  Годовые затраты операционной деятельности
  Палата за аренду помещений	170
  Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	1340
  Канцтовары и офисная бумага	70
  Хозтовары	15
  Услуги связи	123
  Интернет	263
  Эксплуатационные и коммунальные услуги	38
  Представительские расходы	55
  Всего	2074
  Итого	2167

  
  

  Итого планируемые затраты составят 2167 тыс.руб., одновременно внедрение данной структуры отдела маркетинга позволит повысить выручку от реализации на 5 % ,т.е. на 75 607 х 5 /100 = 3 780,5 тыс.руб. расчет экономического эффекта представим в таблице 3.12.

  
  

  Таблица 3.12.  Расчет экономического эффекта от создания службы маркетинга

  Показатель	Ставка, %	Величина, тыс.руб.
  Выручка от реализации		4461
  Затраты		2167
  Косвенные налоги, всего		680,5
  в том числе
  НДС	18	680,5
  Прибыль отчетного периода		1613,5
  Налоги из прибыли, всего		387,24
  в том числе
  Налог на  прибыль	24	387,24
  Чистая прибыль		1226,26

  
  

  Таким образом, экономический эффект от создания  предлагаемой службы маркетинга составит 1472 тыс.руб.

  
  

  Вывод

  
  

  Произведенный анализ показал, что, учитывая все рыночные тенденции, можно выделить следующие основные факторы, на которые застройщик должен обратить внимание, чтобы преуспеть на рынке:

  -   назначать конкурентоспособную цену, которая в настоящее время  является самым важным фактором;

  -   обеспечивать оптимальное сочетание цена-качество;

  -   проводить анализ ценовой чувствительности покупателей с целью быстрого реагирования на изменения в спросе;

  -   полностью удовлетворять заказы клиентов;

  -   расширить ассортимент выполняемых работ и услуг и регулярно его обновлять;

  -   оптимизировать ассортимент сдаваемого жилья;

  -   разработать систему управления договорными ценами;

  -   соблюдать график и условия сдачи объектов, выполнять свои обязательства;

  -   стимулировать потребителей и, прежде всего, агентства недвижимости;

  -   сохранить стратегию “премиальных наценок”, т.к. она позволяет получать наибольшие прибыли;

  -   исследование покупательских возможностей и отношений к новым видам объектов.

  Можно выделить следующие направления стратегического развития ООО «КУБ-систем»:

  Направление 1. Спрос на работы и услуги ООО «КУБ-систем». Главная характеристика невидимой руки строительного рынка - это спрос. На настоящем этапе развития экономики спрос становится главным фактором, который необходимо учитывать в отрасли строительства. Во-первых, в жилищной сфере быстро меняются потребительские стандарты. Во-вторых, чтобы удовлетворить потребность сегодня, нужно было думать о ней несколько лет назад (дом быстро не построишь). В-третьих, именно на рынке жилья самая большая разница между потребностью и спросом (одно дело - хотеть жить в большой квартире, другое дело - иметь возможность её купить). В-четвертых, рынок жилья единственный с настолько большой значимостью финансовых инструментов - ипотечных кредитов и накопительных схем. Главная задача развития рынка в направлении "Спрос" - это превращение большой жилищной потребности в реальный спрос.

  Направление 2. Риски строительства для ООО «КУБ-систем». Ввиду небогатства рыночной истории строительной отрасли на рынке почти отсутствуют общеизвестные строительные компании, которым население может без страха доверить свои инвестиции в ожидании завершения строительства. Степень этого страха является отражением строительных рисков. Риски строительства рассматриваются рынком как высокие в случае отсутствия рыночной репутации застройщика.

  Направление 3. Ценовые соотношения у ООО «КУБ-систем».

  Направление 4. Укрупнение строительного бизнеса. Эффективность строительной отрасли невелика по причине отсутствия в ней крупных фирм, осуществляющих строительство в больших объемах. Эта проблема вызвана, главным образом, отсутствием массового спроса на жильё. Именно по причине отсутствия массового спроса существует пресловутая точечная застройка. Другое строительство просто нецелесообразно с точки зрения предпринимательства, стремящегося к прибыли, и неспособного реализовать большие объемы жилья.

  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

  Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

  Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

  Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

  Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

  В завершение экспресс-анализа направлений развития строительной отрасли на нынешнем рыночном этапе акцентируем внимание на следующем утверждении: спрос и только спрос - вот главная причина, по которой может расти эффективность строительной отрасли, возрастать объемы строительства, снижаться себестоимость, может укрупняться строительный бизнес. И спрос этот надо постепенно формировать, наращивать, создавать финансовые инструменты, консолидировать недостаточные средства населения, "перетягивать" их с других потребительских рынков.

  Укрупнение бизнеса, рост спроса и объемов строительства будет автоматически усиливать операторов данного рынка, усиливать их влияние на властные структуры, и посредством этого постепенно решать прочие проблемы строительной отрасли, связанные с землёй, точечной застройкой, городскими поборами, коммуникациями и т. п.

  Следует отметить, что стремительное развитие общего финансового кризиса и коррекции цен на недвижимость имеет свои положительные стороны. По мнению аналитического центра www.irn.ru, после 7 летнего периода постоянного роста цен рынку недвижимости было необходимо «спустить пар», чтобы подготовится к новому продолжительному периоду роста. Примечательно, что основная часть коррекции цен уже произошла, причем за довольно короткий промежуток времени – последние месяцы 2008 года. А значит, худшее уже позади.

  С началом 2009 года снижение цен, разумеется, продолжится, но оно будет происходить уже замедляющимися темпами, и рынок достигнет «дна» еще в первом полугодии, после чего последует период стабилизации цен. Дальнейшее развитие событий, во многом, будет зависеть от общего макроэкономического фона, но постепенная активизация покупателей будет происходить за счет высокой потенциальной потребности в жилье и необходимости в улучшении жилищных условий. А значит, впоследствии рынку обеспечен новый период подъема.

  Произведенный анализ показал, что, учитывая все рыночные тенденции, можно выделить следующие основные факторы, на которые застройщик должен обратить внимание, чтобы преуспеть на рынке:

  -   назначать конкурентоспособную цену, которая в настоящее время  является самым важным фактором;

  -   обеспечивать оптимальное сочетание цена-качество;

  -   проводить анализ ценовой чувствительности покупателей с целью быстрого реагирования на изменения в спросе;

  -   полностью удовлетворять заказы клиентов;

  -   расширить ассортимент выполняемых работ и услуг и регулярно его обновлять;

  -   оптимизировать ассортимент сдаваемого жилья;

  -   разработать систему управления договорными ценами;

  -   соблюдать график и условия сдачи объектов, выполнять свои обязательства;

  -   стимулировать потребителей и, прежде всего, агентства недвижимости;

  -   сохранить стратегию “премиальных наценок”, т.к. она позволяет получать наибольшие прибыли;

  -   исследование покупательских возможностей и отношений к новым видам объектов.

  Можно выделить следующие направления стратегического развития ООО «КУБ-систем»:

  Направление 1. Спрос на работы и услуги ООО «КУБ-систем». Главная характеристика невидимой руки строительного рынка - это спрос. На настоящем этапе развития экономики спрос становится главным фактором, который необходимо учитывать в отрасли строительства. Во-первых, в жилищной сфере быстро меняются потребительские стандарты. Во-вторых, чтобы удовлетворить потребность сегодня, нужно было думать о ней несколько лет назад (дом быстро не построишь). В-третьих, именно на рынке жилья самая большая разница между потребностью и спросом (одно дело - хотеть жить в большой квартире, другое дело - иметь возможность её купить). В-четвертых, рынок жилья единственный с настолько большой значимостью финансовых инструментов - ипотечных кредитов и накопительных схем. Главная задача развития рынка в направлении "Спрос" - это превращение большой жилищной потребности в реальный спрос.

  Направление 2. Риски строительства для ООО «КУБ-систем». Ввиду небогатства рыночной истории строительной отрасли на рынке почти отсутствуют общеизвестные строительные компании, которым население может без страха доверить свои инвестиции в ожидании завершения строительства. Степень этого страха является отражением строительных рисков. Риски строительства рассматриваются рынком как высокие в случае отсутствия рыночной репутации застройщика.

  Направление 3. Ценовые соотношения у ООО «КУБ-систем».

  Направление 4. Укрупнение строительного бизнеса. Эффективность строительной отрасли невелика по причине отсутствия в ней крупных фирм, осуществляющих строительство в больших объемах. Эта проблема вызвана, главным образом, отсутствием массового спроса на жильё. Именно по причине отсутствия массового спроса существует пресловутая точечная застройка. Другое строительство просто нецелесообразно с точки зрения предпринимательства, стремящегося к прибыли, и неспособного реализовать большие объемы жилья.

  Анализируя данные, полученные в результате исследования, можно выделить следующие стратегии развития компании:

  1. Создание и развитие хорошо узнаваемого брэнда компании.

  2. Увеличение инвестиций в проектирование, строительство, продажу и предоставление в аренду коммерческих объектов.

  3. Увеличение стоимости активов компании для привлечения крупных инвестиций в большие проекты.

  4. Развивать и занимать лидирующие позиции в строительстве и продаже элитного жилья (рекомендуется при достаточных ресурсах выход в регионы, крупные города и т.д.).

  5. Развитие направления по управления  и эксплуатации недвижимостью,  увеличение штата, перечня услуг и т.д.

  6. Создание специализированных ГТИФ, выпуск ценных бумаг, выход па рынок облигаций, акций (инвестиционная деятельность).

  7. Увеличение количества перепродажных сделок с площадками.

  8. Усиление прогнозно-аналитических позиций по отбору наиболее перспективных площадок для последующего строительства.

  9. Поддержка и развитие предпроектного направления как отдельной услуги.

  10. Поддержка и развитие проектного направления, строительство и продажа загородного жилья.

  В перспективе, при достижении высокой капитализации компании в виде коммерческих объектов, находящихся в собственности, значительный доход способно приносить направление по управлению и эксплуатации недвижимостью.

  На основании оценки возможностей компании, сопоставления её доли рынка и потенциального роста перед сотрудниками целесообразно поставить следующие долгосрочные цели: достижение капитализации компании 1,6 млрд. $., увеличение оборота компании до 380 млн. $/год и оставление в собственности 0,5 млн. м² построенных объектов.

  Анализ наиболее привлекательных СОБ позволил выявить следующие области деятельности компании, на которых ей следует развивать деятельность, а также инвестиционные стратегии, которые ей следует претворять в жизнь

  Компания предполагает диверсифицироваться на рынок коммерческой недвижимости путем создания сети бизнес-центров разного масштаба под одним брендом, находящихся в собственности компании и сдаваемых в аренду, обеспечить себе стабильный кэш-фло и надёжный актив, который можно использовать в качестве залога и который позволит увеличить капитализацию компании и тем самым достичь поставленных целей.

  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").

  2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

  3. Артур А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2003. – 928 с.

  4. Балдин К., В. Зверев, А. Рукосуев. Антикризисное управление: микро- и макроуровень. – М., 2007. – 280 с.

  5. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. – СПб., 2001. – 316 с.

  6. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления. – М.: Добрая книга, 2004. – 288 с.

  7. Бочаров В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

  8. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. – Изд-во: ЭКСМО, 2007. – 832 с.

  9. Брег С. Настольная книга финансового директора. – М., 2007. – 536 с.

  10. Бригхем Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – 996 с.

  11. Вахрумина М. А. Управленческий анализ. – М.: Омега, 2004. – 312 с.

  12. Вислогузов В. Конституционный суд решит пример на вычитание: Налоговые вычеты при покупке недвижимости могут стать доступнее // Коммерсант, 06.02.2008.

  13. Глазьев С.Ю. О стратегии развития российской экономики. / Научный доклад. - М.: ЦЕМИ РАН, 2001.

  14. Глазьев С.Ю. Развитие российской экономики в условиях глобальных технологических сдвигов / Научный доклад. М.: НИР, 2007.

  15. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995. – 278 с.

  16. Джеймс С. Ванхорн, Джон М. Вахович Основы финансового менеджмента. – М., 2007. – 1232 с.

  17. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 1996. – 518 с.

  18. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.

  19. Доннелан М., Сатклифф М. Эффективная финансовая деятельность. – М., 2007. – 496 с.

  20. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. – М., 2008. – 992 с.

  21. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. — М.: 1998.

  22. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: 1996.

  23. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008. – 240 с.

  24. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. – 192 с.

  25. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование. — Мн.:  ИП "Экоперспектива", 1998.

  26. Зуб А. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М., 2005. – 319 с.

  27. ИдрисовА.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ инвестиций. М., 1997.

  28. Ковалев В. Основы теории финансового менеджмента. – М., 2007. – 844 с.

  29. Ковалев В. Управление финансовой структурой фирмы. – М., 2007. – 256 с.

  30. Ковалев В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М., 2007. – 1016 с.

  31. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды, М.: Экономика, 2002.

  32. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации / Проект МЭРТ РФ, 2007.

  33. Корпоративная стратегия: сборник статей. – М., 2008. – 266 с.

  34. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.

  35. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.: 1997.

  36. Кривянский С. Беспокойный январь: Цены на готовые и новые квартиры проснулись от зимней спячки // Московский Комсомолец, 05.02.2008.

  37. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия-2050: стратегия инновационного прорыва. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2004. - 632 с.

  38. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Стратегия инновационного прорыва России на основе долгосрочного прогноза инновационно-технологического развития (научный доклад). - М.: ИНЭС, 2004. - 42 с.

  39. Ляув Б., Наранпаева Н., Чекмарева Е. Хитрая квартира // Ведомости, 04.02.2008.

  40. Мельников И. Стройматериалы // Московский Комсомолец, 05.02.2008.

  41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992. – 702 с.

  42. Недвижимость: Цены и индексы: неделя с 28 января по 4 февраля // Комсомольская правда, 05.02.2009.

  43. Никитина Н. Финансовый менеджмент. – М., 2007. – 336 с.

  44. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М., 2007. – 453 с.

  45. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007. – 588 с.

  46. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005. – 144 с.

  47. Стратегический менеджмент. – М.: Кнорус, 2007. – 496 с.

  48. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.

  49. Чернов В. А. Экономический анализ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 686 с.

  50. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Система инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере Республики Татарстан. – М.: 272 с. Издание второе, исправленное и дополненное.

  51. #"_Toc225074157">Приложения
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007.

  [2] Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

  [3] Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007.

  [4] Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005.

  [5] Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

  [6] Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005.

  [7] Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007.

  [8] Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. — М.: Экономика, 2003.

  [9] Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005.

  [10] Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007.

  [11] Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. – М., 2005.

  [12] Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина, 2007.

Скачать неопознаный вид работы