Тема: Система мотивации на предприятии

• Вид работы:
  Другое по теме: Система мотивации на предприятии
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:06
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  Глава 1. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом. 6

  1.1 Понятие и сущность мотивации. 6

  1.2 Мотивационная система персонала. 13

  Глава 2. Анализ отечественного и зарубежного опыта по разработке системы мотивации персонала. 30

  2.1 Специфика мотивации персонала зарубежных компаний. 30

  2.2 Особенности мотивации персонала в отечественных компаниях. 40

  Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию системы мотивации на предприятии  63

  3.1 Характеристика компании, структура. 63

  3.2 Конкретные предложения по повышению мотивированности персонала предприятия  68

  3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. 76

  Заключение. 80

  Список литературы и источников. 83

  Введение

  Актуальность темы исследования. Одной из проблем управления персоналом за всю историю развития науки менеджмента является повышение эффективности мотивации работников. Несмотря на то, что до настоящего времени разработано достаточное количество теорий и проведено большое количество исследований, проблема эффективной мотивации работников полностью не разрешена до сих пор. С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека,  руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии. Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившейся там мотивационной системы, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора.

  Для создания действенной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности необходимо, прежде всего,  соответствующее учение, содержащее ее теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области теории  нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом. Формирование концептуальной основы  системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности предполагает  необходимость решения ряда вопросов: обоснования  ее теоретико-методологической базы; уточнения  терминологического аппарата; определения места мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе научных знаний; раскрытия  их содержания, системы внешних и внутренних взаимосвязей; определения целей, задач, принципов, функций, видов, форм;  выработки методических подходов  для  анализа их состояния и управления.

  Степень разработанности проблемы. Вопросы эффективной мотивации изучались классиками менеджмента: Маслоу, Адамсом, МакКлеландом, Герцбергом, Врумом, Портером, Лоулером и др. В последних исследованиях в данном направлении наибольшее внимание уделяется системному исследованию теорий мотивации с использованием знаний из области глобального эволюционизма, генетики и психологии. Другим направлением исследований по данному направлению можно выделить исследование систем мо­тивации и стимулирования менеджмента в современных условиях бизнеса (как в России, так и в других странах).

  Следует отметить, что разработка теоретических основ мотивации и стимулирования трудовой деятельности усложнена   рядом обстоятельств. Так, исследуемая проблема относится к числу междисциплинарных, и ее решение требует сочетания различных методологий, применения разноплановых научных знаний. Кроме того, анализ подходов к определению мотивации и стимулирования свидетельствует, что причиной  значительного расхождения мнений по этому вопросу является, прежде всего, отсутствие системного подхода и четкости в осмыслении природы и содержания  данных категорий. В условиях методологической и категориальной неоднозначности необходимость комплексного переосмысления и систематизации научных знаний  по вопросам  мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организаций обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

  Всё это и предопределило выбор темы, что требует в теоретическом и практическом аспектах более углубленного дипломного исследования.

  Цель дипломной работы – исследовать методы мотивации персонала на примере ООО «Комбриг»

  Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие частные задачи:

  - проанализировать сущность понятия «мотивация» и ее виды;

  - проанализировать мотивационные теории управления персоналом;

  - выявить мотивирующие факторы в работе персонала предприятия и проанализировать их влияние;

  - оценить удовлетворенность трудом и эффективность работы персонала предприятия;

  - разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом на основе мотивации.

  Предмет исследования – особенности процесса управления мотивацией персонала предприятия.

  Объект исследования - ООО «Комбриг».

  Теоретической и методологической основой исследования являются  работы зарубежных и отечественных ученых – специалистов в области экономической теории, теории организации, психологии, мотивационного управления предприятием и его персоналом.

  Методологическую базу исследования составили методы наблюдения,  анкетирования, экспертных оценок, сравнительного анализа и синтеза.

  Дипломные проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

  Введение обосновывает актуальность темы исследования, определяет объект, предмет, цели и задачи исследования. Первая глава дипломного проекта посвящена теоретическому анализу мотивации персонала и изучению основных методов мотивации персонала. Вторая глава изучает практику применения методов персонала – отечественный и зарубежный опыт. Третья глава включает в себя рассмотрение методов мотивации и путей их совершенствования на примере конкретного предприятия ООО «Комбриг».

  Глава 1. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом

  1.1 Понятие и сущность мотивации

   

  Большинство работодателей в процессе осуществления управленческих функций рано или поздно неизбежно сталкиваются с вопросом как привлечь и удержать в компании ценных сотрудников? Несмотря на переизбыток предложений на рынке труда, действительно высококлассных специалистов в любой из отраслей – всегда дефицит. Сохранить сложившуюся команду, сберечь персонал, в обучение и совершенствование профессиональных навыков которого вложены деньги и единственный дивиденд  - это качественная работа, - задача, которую едва ли можно решить простым повышением зарплаты, т.к. нуждающиеся в кадрах конкуренты всегда смогут предложить специалисту более высокий оклад. Кроме того, такая мера требует от предприятия довольно значительных сиюминутных затрат, а потому является экономически нецелесообразной - она не только повышает прямые расходы предприятия на оплату труда, но и параллельно влечет за собой массу других затрат, таких как увеличение налога на прибыль, социальных отчислений и т.д. Поэтому все более актуальным становится создание и развитие эффективной системы мотивации персонала, построенной на эффективном сочетании денежного и неденежного стимулирования.

  Предпринимательство в России связано с большой долей риска, и руководители особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха. Только используя действенную систему мотивации можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива предприятия.

  Теории мотивации — система научных исследований в области мотивации. В настоящее время наиболее известны следующие теории мотивации: классическая теория Ф. Тейлора; теория А. Маслоу; теория Ф. Герцберга; теория Д. Мак-Клелланда; теория человеческих отношений; теория оперативного обусловливания Б. Скиннера; теория предпочтения-ожидания В. Врума; модель справедливости Л. Портера и Э. Лоулера.
  Классическая теория Ф. Тейлора основным мотиватором определяет деньги. Другие важные факторы, влияющие на индивидуальную мотивацию, эта теория не выявила. По теории А. Маслоу, стимулирующим фактором эффективности труда являются потребности человека, которые имеют иерархическую структуру. Теория Ф. Герцберга основывается на том, что главным стимулом к труду является его содержательность, которая побуждает работника к профессиональному развитию. Д. Мак-Клелланд в своей теории выделил следующие потребности высшего уровня: стремление к власти, успеху, причастность, - когда низшие потребности уже удовлетворены. Теория человеческих отношений опирается на высшие потребности в иерархии Маслоу. Теория оперативного обусловливания основана на наблюдении и анализе поведения, изучении его стимулов.

  Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис. 1.1)[15; 230].  Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. 

  Сегодня используются два подхода к определению мотива, которые принципиально различаются относительно того, являются ли мотивы, как побудительные причины, внешними или внутренними по отношению к человеку. Поскольку при определении сущности мотива речь идет о первичных  причинах человеческой активности, то более обоснованным представляется  подход, связывающий мотивы с внутренними побуждениями человека[21; 184]. В связи с этим, в настоящей работе под мотивами понимается внутреннее побуждение человека, обусловливающее его активность, в том числе  и трудовую.

  Разнообразие подходов к определению понятия «мотив» обусловило еще более  широкий спектр подходов, объясняющих сущность категории «мотивация».  На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «мотивация», можно заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие  в двух основных значениях.

  Во-первых, на субъективно-личностном уровне,  мотивация – это важнейшая внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов[3; 281].

  Во-вторых, на организационно-управленческом уровне, мотивация выступает как объект  управления, т.е. объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования стимулов  с целью формирования мотивов, определяющих  трудовое поведение работника[5; 173].

  Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ[11; 17].

  Анализ подходов к понятию «стимул» позволил сделать вывод, что подход, рассматривающий  стимулы как внутренние и внешние  побуждения,  ведет к замещению понятий «мотив» и «стимул» друг другом, что усложняет восприятие и без того сложной и неоднозначной проблемы. Поэтому  под  стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения поставленных целей. Рассмотрение данного понятия позволило  на основе обобщения и анализа подходов к пониманию его сущности определить стимулирование как способ воздействия на поведение работника или метод управления персоналом для достижения поставленных целей [11; 372]. Однако стимулирование необходимо рассматривать и как функцию управления, т.е. как самостоятельный обособленный вид управленческой деятельности, наряду с такими функциями, как планирование, организация и контроль др.

  В целом, критический анализ научных подходов к определению понятий «мотивация» и «стимулирование» и исследование их сущности позволили выявить системное единство, взаимосвязь и взаимозависимость мотивации трудовой деятельности как внутреннего субъективного процесса формирования побуждения к труду, и стимулирования труда как комплекса внешних воздействий на поведение работника – в отличие от традиционного рассмотрения мотивации и стимулирования как отдельных самостоятельных явлений[12; 197].

  С позиций системно-деятельностного подхода принципиально важным является  рассмотрение мотива  и мотивации труда как сложных системных образований, структурированных по различным характеристикам.  На сегодняшний день в отечественной и зарубежной теории и практике сложилось достаточно единое представление о классификации мотивов, что нельзя, к сожалению, сказать о классификации видов мотивации труда, к которой авторы теорий мотивации обращаются достаточно редко, зачастую отождествляя виды мотивации и виды мотивов. 

  Критический анализ используемых в настоящее  время классификаций видов мотивации трудовой деятельности  позволил  сделать выявить их  принципиальные недостатки, среди которых: подмена понятий «мотивация» и «стимулирование», в связи с чем и возникает необходимость разделения мотивации на внутреннюю и внешнюю; исключение отрицательной мотивации. Общим недостатком данных подходов  является и то, что в основу выделения видов мотивации положены методы управления персоналом (административные, экономические, социально-психологические), хотя  связь должна быть обратной – методы управления персоналом должны формироваться и дифференцироваться в зависимости от видов мотивации. Именно такой подход обеспечит целенаправленное воздействие со стороны субъекта управления на персонал организации, которое позволит не только учесть сложившуюся мотивационную структуру работников, но и создаст возможность изменения этой структуры в зависимости от целей организации.

  В основе классификации видов мотивации трудовой деятельности должно быть  заложено  именно разнообразие мотивационной структуры человека. С учетом этого оптимальной является классификация, включающая следующие виды мотивации  (см. табл. 1.2.).

  Таблица 1.2. Классификация видов мотивации трудовой деятельности на основе признака разнообразия мотивационной структуры человека

  Виды мотивации	Базовые потребности
  принудительная	потребности в безопасности, защищенности, стремление к исключению неопределенности, чувство долга и ответственности и др.
  ценностная	потребности в содержательности труда,  его творческой насыщенности, самостоятельности, возможности реализовать свои способности, общественная значимость труда и пр.
  инструментальная	потребности в достижении   необходимого   уровня  материального благополучия; обеспечении достатка для своей семьи; построении своей деловой карьеры;   статусные потребности и др.

  В основу формирования современной концепции управления персоналом положено обновленное видение работника как главного элемента организации, основного вида ее ресурсов, посредством развития которого организация может достичь более эффективных результатов своей производственно-хозяйственной деятельности. Работник в рамках данного подхода рассматривается как «человек разносторонний»,  а  основными стимулами, формирующими мотивацию его трудовой деятельности, являются как экономические блага, так и  нематериальные стимулы, опирающиеся на такие мотивы труда, как причастность к делам организации, признание трудовых достижений, участие в принятии решений, стремление к повышению ответственности за результаты трудовой деятельности.

  Развитие  теоретико-методологических подходов к исследованию мотивации и стимулирования трудовой деятельности обусловлено, как показано в табл.1.1, трансформацией понимания места и роли человека в производстве и управлении.

  Таблица 1.1. Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование трудовой деятельности  в рамках  развития теории  управления персоналом

  Теории УП	Постулаты теории	Содержание  теорий мотивации и стимулирования
  Класси-ческие теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.	Концепция «человека экономического» - человек выступает в организации как экономический субъект и предпочитает исключительно экономические стимулы. Поэтому мотивация и стимулирование сводятся, в основном, к материально-денежным вознаграждениям и в управленческом отношении они представляют собою манипулирование различными системами зарплаты. Целью стимулирования «человека  экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и размерами вознаграждения за выполненный труд и его результаты.
  Теории челове-ческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в организации, признанными как личности. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в процессе побуждения к труду.	Концепция «человека  социального» - работник стимулируется не столько величиной зарплаты и других материальных стимулов, сколько особым доверием  со стороны руководства. В мотивации и стимулировании усиливается роль нематериальных стимулов, при организации заработной платы делается ставка на «справедливое вознаграждение», связанное с оценкой работы, поощряется сотрудничество, лояльность, инициативность, учитывается трудовой стаж. Целью стимулирования является вознаграждение за высокие достижения в работе, ставка на групповую солидарность, повышение удовлетворенности трудом.
  Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю.	Концепция «человека разностороннего» - целью мотивации и стимулирования является ориентация на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно удовлетворение широкого спектра потребностей, имеющих прямое отношение к качеству жизни. В системе мотивации и стимулирования используются  такие стимулы, как «участие в прибылях», различные премии за рационализацию, инициативу, участие в медицинском обслуживании, социальном страховании, в предоставлении образовательных и правовых услуг и т.п.; акцент делается на карьерный рост и удовлетворение от самой работы.

  
  

  Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду, в которой работник трудится, или процесс труда. Этот подход разрабатывался Б. Скиннером и в теории предпочтения-ожидания В. Врума. В модели справедливости Л. Портер и Э. Лоулер считают, что оценка труда должна быть справедливой, по мнению самого работника[1; 178].

  Теории мотивации А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории от­ражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. В отличие от них,  теории мотивации С. Адамса,  В. Врума основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обу­чению и познанию окружающей действительности.

  Из этого следует, что все эти теории  мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого яв­ления.

  Одной из интегральных форм социально-трудовых отношений на профессионально-трудовом уровне является отношение работника к труду, его трудовая мотивация. Под воздействием осуществляемых экономических реформ в современной России происходят существенные изменения трудовых функ­ций работников различных профессиональных от­рядов, структуры мотивов и ценностных ори­ентаций работника в зависимости от конкрет­ных условий и особенностей содержания труда, факторов, определяющих произ­водительность индивидуального и коллективно­го труда, а также наблюдается влияние индивидуально-типологических характери­стик личности на структуру мотивации.

  
  
  

  1.2 Мотивационная система персонала
  
  

  Анализ трудовой мотивации, как субъективного фактора деятельности хозяйствующих субъектов, основывается на структурной парадигме, т.е. включении трудовой мотивации в совокупность свойств, обеспечивающих непрерывную деятельность при внутренних и внешних изменениях.

   Системный анализ факторов трудовой мотивации актуален по ряду обстоятельств. Во-первых, трудовая мотивация хозяйствующих субъектов в российском обществе не институционализирована и управленческие решения носят реактивно-приспособительный характер. Во-вторых, ориентация на «рыночную культуру» воспроизводит матрицу «экстенсивного воспроизводства», адаптации к обстоятельствам, трансформации трудовых отношений. В-третьих, специфика трудовой мотивации и ценностных ориентаций различных субъектов определяет структуру их взаимоотношений, детерминирует социально-трудовые отношения в России, которые характеризуются борьбой и поисками компромиссов между предпринимателями, государством, менеджерами и наемными работниками в процессе удовлетворения ими своих экономических и социальных интересов, реализации их мотивационных стратегий. В четвертых, целенаправленное воздействие на мотивацию трудовой деятельности рассматривается как воздействие на социального субъекта, его образ мыслей и жизнедеятельности.

  Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

  Мотивационные типы можно разделить на два класса:

  1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

  2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

  Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Различают следующие «чистые» типы мотивации:

  - люмпенизированный (избегательный класс);

  - инструментальный (достижительный класс);

  - профессиональный (достижительный класс);

  - патриотический (достижительный класс);

  - хозяйский (достижительный класс).

  Система стимулирования – действительно мощный прикладной инструмент управления персоналом, способный помочь компании и ее сотрудникам добиваться поставленных целей. Система работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников (в том числе, менеджмента). Таким образом, одна из главных характеристик эффективной системы стимулирования – это учет интересов всех стейкхолдеров, которыми в данном случае являются собственник, менеджмент, HR и персонал. В Табл. 1.3. представлены основные интересы всех перечисленных подгрупп.

  Далее, система стимулирования это один из инструментов обеспечения достижения компанией своих целей, соответственно, эти цели должны быть «зашиты» в систему стимулирования: критерии, заложенные в систему мотивации, формулируются исходя из целей и задач компании и задают показатели эффективности, ориентированные на достижение целей компании. И это еще одна характеристика эффективной системы стимулирования. И раз уж речь у нас зашла о характеристиках эффективных систем, озвучим и остальные:

  - объективность: критерии оценки, заложенные в систему стимулирования, носят преимущественно объективный характер - они либо имеют установленное количественное выражение, либо уровни выраженности, описанные в поведенческих проявлениях;

  - акцент на переменной части оплаты: сравнительно большая доля переменной части в заработной плате, сложная компоновка переменной части;

  - прозрачность: механизмы начисления заработной платы, присвоения рангов и квалификаций и т.п. четко прописаны и доведены до сведения всех сотрудников.

  Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей сре­ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

  Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

  - осознание работником своих потребностей как системы предпочтения,

  - выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения,

  - принятие решения о его реализации;

  - осуществление действия; получение вознаграждения;

  - удовлетворение потребности[28; 17].

  Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

  Механизм мотивации – это сложный процесс взаимодействия внутренних побудительных сил и внешних воздействий, определяющих формирование мотивов труда (рис.1.1.). Содержание механизма мотивации трудовой деятельности на субъективно-личностном уровне должно рассматриваться как последовательная реализация четырех этапов: формирования и осознания потребностей,  поисковой активности, формирования мотивов,   функционирования мотивации, и на организационно-управленческом уровне  - как процесс регулирования  мотивационной структуры работников в зависимости от целей организации.

  Рис. 1.1  Механизм мотивации

  Рассмотрение логической связи мотивации и стимулирования трудовой деятельности вызывает необходимость использования такого понятия как  механизм мотивации труда, под которым понимается сложный процесс взаимодействия внутренних побудительных сил (прежде всего, потребностей, интересов, ценностей) и внешних воздействий (благ - стимулов), определяющих формирование мотивов труда. Исследование показало, что большинство подходов к пониманию механизма мотивации трудовой деятельности рассматривают исключительно основные компоненты сознания субъекта, участвующие в восприятии, усвоении и трансформации внешних стимулов. На наш взгляд, принципиально важным при решении данного вопроса является признание того, что процесс мотивации обусловлен не только и не столько внешними факторами, сколько внутренними причинами: потребностями, интересами, ценностями. Кроме того, в механизме мотивации необходимо учитывать как процесс формирования мотивации, так и процесс ее функционирования.

  С учетом вышесказанного механизм мотивации труда  на уровне отдельного работника  может быть представлен следующим образом (см. рис.1). Как видно из схемы,  в структуре механизма  мотивации трудовой деятельности на субъективно-личностном уровне   можно выделить четыре  этапа.

  На первом этапе определяющее значение принадлежит потребностям, выступающим в качестве основы и источника трудовой активности человека. Потребности осознаются и преобразуются в интерес как источник  побуждения к поисковой активности.

  На втором этапе механизма мотивации трудовой деятельности – этапе поисковой активности – происходит поиск путей и средств удовлетворения потребностей; определение целей действий с учетом личных предпочтений, оценка своих возможностей, анализ ситуации; оценка на этой основе целесообразности действия и реальности достижения цели.

  Следующий этап механизма мотивации - формирование мотива – является ключевым в предложенной модели, поскольку именно здесь человеком принимается решение действовать или не действовать в направлении достижения цели.

  Заключительный этап механизма мотивации труда на субъективно-личностном уровне – этап функционирования мотивации - раскрывает    процесс   развертывания   и    актуализации    мотивов    непосредственно в процессе трудовой деятельности в организации и формирования на этой основе трудового поведения человека.

  Показателем эффективности механизма мотивации труда является достигаемый работником уровень удовлетворенности трудом, который представляет собой оценку качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника.

  В механизме мотивации удовлетворенность трудом играет роль регулятора: по отношению к мотивации она может стабилизировать ее структуру, либо провоцировать ее изменение; по отношению к трудовому поведению - усиливать  либо  снижать активность работника.

  Важным проявлением удовлетворенности трудом является формирование у работников чувства преданности, приверженности организации,  включающей позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

  Выявленная последовательность этапов механизма мотивации отражает естественное направление развития мотивации на субъективно-личностном уровне, при этом следует отметить, что в этой последовательности возможны и возвратные движения, обусловленные  внутренними сомнениями человека относительно правильности сделанного выбора.

  Основным результатом функционирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне в отличие от субъективно-личностного уровня является не формирование мотивов, а регулирование мотивационной структуры в зависимости от тех целей, которые ставит руководство организации перед персоналом.

  Основными принципами формирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне являются следующие: использование комплекса необходимых и достаточных, одновременно воздействующих на человека в процессе труда  стимулов; соответствие применяемых стимулов особенностям мотивационной структуры работников организации; устойчивость как мотивов, так и стимулов; способность мотивов и стимулов к изменениям;  способность гибко и оперативно  снимать накапливающиеся противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами; взаимоувязка целей организации и целей работников.

  Таблица 1.3. Интересы основных участников при разработке и внедрении систем стимулирования.

  Собственник	Повышать прибыль, сокращать издержки, выполнять цели компании Не переплачивать сотрудникам Мотивированный, лояльный персонал Минимизировать собственные усилия на мотивацию
  Менеджмент	Максимизировать свое вознаграждение Мотивированные, лояльные сотрудники Минимизация усилий на мотивацию персонала
  HR	Быть стратегическим партнером первого лица
  Персонал	Возможность увеличить заработок Стабильность

  Без учета и взаимоувязки порой противоречащих друг другу интересов этих групп, без выработки взаимоприемлемых решений работающую, систему стимулирования создать невозможно. Если работникам не будет предложена удовлетворяющая их компенсация трудовых усилий, они эти усилия прилагать не будут. Процесс же внедрения системы мотивации должен сопровождаться обсуждением проекта системы с сотрудниками. Людям нужно дать возможность задавать вопросы, уточнять неясные моменты, высказывать возражения и предложения. В этом смысле процесс внедрения подобен процессу продаж: нужно выяснить и учесть потребности сторон, разработать адекватный этим потребностям продукт (систему стимулирования), презентовать его и ответить на вопросы и возражения и провести модельное внедрение (например, в течение двух-трех месяцев выплачивать зарплату по-старому, но параллельно рассчитывать ее и по новой схеме, выдавая сотрудникам распечатки: «по новой системе вы могли бы заработать вот столько»).

  Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации стимулов, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места персонала в организации, а также цели, которые ставит перед персоналом управленческая подсистема. Следует отметить, что классификация стимулов сформировалась достаточно давно и практически не претерпела сколько-нибудь существенных изменений в управленческой науке за последние десятилетия. Между тем,  есть достаточно оснований уточнить классификацию стимулов, что связано, в первую очередь, с изменением отношений между персоналом и организацией (работодателем) - ориентацией на партнерские   отношения.  Основная тенденция в развитии стимулов и стимулирования состоит в образовании комбинаций стимулов с различными адресами (сферами) воздействия.

  Современная классификация стимулов и, следовательно, форм стимулирования отражена в табл. 1.4.

  Таблица 1.4. Классификация стимулов трудовой деятельности

  Классифицируемые признаки	Форма стимула
  По направленности  стимулов	положительные (поощряющие), отрицательные (наказующие)
  По источникам стимулирования	экономические, административные, общественные
  По интересам субъектов	индивидуальные коллективные (групповые)
  По содержанию стимулов	материальные: денежные, неденежные; нематериальные: социальные, моральные, психологические и  др.
  По способу оказания стимулирующего воздействия	прямые (непосредственные), косвенные (опосредованные)
  По периоду действия стимула	опережающие,  отсроченные
  По уровню воздействия	институциональные (государственные, региональные), внутриорганизационные
  По повторяемости	разовые, временные, многоразовые, постоянные
  По интенсивности воздействия	слабые, средней силы, сильные
  По способу воздействия на мотивационную структуру личности	побуждение вознаграждение принуждение

  Важнейшей  является дифференциация стимулов по способу воздействия на мотивационную структуру личности на три формы: принуждение, побуждение и вознаграждение. Выделение   названных форм стимулирования можно объяснить следующими обстоятельствами. Во-первых, рассмотрение только косвенных  воздействий  (вознаграждений), исключая прямые воздействия (принуждение), делает систему стимулирования неполной и, тем самым, значительно сужает возможности ее эффективного использования, поскольку   из сферы стимулирования выпадает серьезный пласт отрицательных мотивов труда. Во-вторых, как было показано ранее, мотивация включает в себя огромный спектр ценностных мотивов, поэтому целесообразно и обоснованно выделение в качестве специфического стимула такой формы, как побуждение, ориентированного именно на эту группу мотивов. В-третьих, как показано на рис.1.2, предложенная классификация полностью соответствует  выделенным ранее видам мотивации.

                                           

  инструментальная мотивация

  вознаграждение

  принуждение

  принудительная мотивация

  побуждение

  ценностная мотивация

  
  
  
  
  

  Рис. 1.2. Взаимосвязь  видов  мотивации и форм стимулирования

  В-четвертых,  поскольку стимулирование, как было  отмечено выше, в настоящей дипломной работе рассматривается также ещё как метод управления персоналом, предложенная классификация форм стимулирования органично вписывается в систему методов управления персоналом (рис.1.3.).

   

  
  
  

  социально-психологические

  экономические

  административные

                                              

   

  
  
  
  

  Рис. 1.3. Взаимосвязь  методов управления  персоналом и форм стимулирования труда

  «Рассмотрение такой формы стимулирования труда как  побуждение,  под которым понимается апелляция к ценностной мотивации, применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости, позволило выделить следующие виды побуждения: убеждение, внушение, заражение, личностное влияние,   участие,  метафорическое влияние и др»[23; 70].

  При этом  следует иметь в виду, что отдельные виды мотивации трудовой деятельности редко встречаются изолированно друг от друга и предстают в виде различных комбинаций, соответственно и  стимулирование труда, как  правило, включает все формы стимулов в различном сочетании.

  При всем разнообразии форм стимулирования трудовой деятельности  вознаграждение занимает в этом комплексе особое место. Это связано с тем, что вознаграждение, более чем другие формы стимулирования, подвержено влиянию как объективных факторов (положение организации на рынке, жесткость конкуренции, влияние государства  и профсоюзов, технологический уровень производства и др.), так и субъективных факторов (потребности, ценности, интересы работников, и реальное экономическое положение). Серьезные, подчас непредсказуемые изменения как одной, так и другой группы факторов в целом  и по отдельности требуют постоянного внимания к  этой форме стимулирования. Кроме того,  уникальность каждой организации, специфика работающего там персонала предопределяют необходимость формирования системы вознаграждения,  в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и работающего в ней персонала.

  «Под   вознаграждением понимается комплекс различного рода материальных и нематериальных (социальных, моральных  и др.), прямых и косвенных  благ (стимулов), получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой активности и требуемого трудового поведения»[21; 59].  В структуру материального вознаграждения включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации - заработная плата, надбавки и доплаты,  премии, бонусы, участие в прибылях, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале, а также  все формы   материального неденежного вознаграждения, прежде всего, социальные выплаты и льготы (социальный пакет).

  При этом основу материального денежного вознаграждения составляет заработная плата, сложную многоаспектную природу  которой, по мнению автора, можно отразить в следующем определении:  «заработная плата — это  цена  рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи; кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда»[12; 104].

  Также следует отметить значение социального пакета как формы материального неденежного вознаграждения. Предоставляя социальные льготы, организация дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда размер денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется именно за счет дополнительных льгот. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе организации. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

  Управление мотивацией и стимулированием труда – это функциональная подсистема системы управления персоналом организации,  целью (результатом) функционирования которой является формирование заданного трудового поведения работников в результате взаимодействия мотивов к труду и комплекса внешних воздействий (стимулов труда).

  Внешняя среда организации Факторы внешней среды

  Управление мотивацией и стимулированием труда, как любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру, она показана на рис.1.4.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1.4. Структура управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности (УМСТ)

  Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с высших  руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками.

  Ресурсы мотивации и стимулирования труда – это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия системы управления на персонал [15; 261].

  Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в настоящей работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что  оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть  функций системы управления персоналом  оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации (табл.1.5).  

  Таблица 1.5. Мотивационное воздействие функциональных  подсистем системы управления персоналом (СУП)

  Функциональные подсистемы  СУП	Мотивационное воздействие подсистем СУП  на персонал
  1. Подсистема планирования и маркетинга персонала	Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что  научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей.
  2. Подсистема найма и учета персонала	Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, чтограмотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации,  и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того,  найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии  заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и  признании.
  3. Подсистема трудовых отношений	Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации
  4. Подсистема условий труда	Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей. Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию.
  5. Подсистема развития персонала	Успешная адаптация формирует мотивы  причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой  способствует  комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая – снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей – за счет увеличения заработной платы
  6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала	Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда  формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе
  7. Подсистема социального развития	Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги  формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации
  8. Подсистема развития оргструктур управления	Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении  места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению  потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда
  9. Подсистема правового обеспечения	Использование элементов данной подсистемы  формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду
  10.Подсистема информационного обеспечения	Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности,  повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности

  Результатом эффективного управления мотивацией и стимулированием  труда является формирование системы мотивации и стимулирования труда   персонала  организации  (рис. 1.3.),  под  которой   понимается   структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и  задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры  системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы.  При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала необходимо учитывать ряд требований:

  1. комплексность стимулов;

  2. дифференцированность стимулирующих воздействий;

  3. справедливость поощрений;

  4. информированность о действующей системе стимулирования;

  5. общественная гласность;

  6. гибкость использования;

  7. оперативность применения;

  8. сопричастность работников в организации стимулирования труда;

  9. гарантированность стимулирующих воздействий;

  10.   периодичность использования;

  11.   равенство возможностей;

  12.   ощутимость применения;

  13.   постепенность изменения.   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Технология формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала

  Рис. 15. Элементы  системы мотивации  и стимулирования труда персонала в организации

  
  
  

  Рис. 1.4. Элементы  системы мотивации  и стимулирования труда персонала в организации [12; 167]

  Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл. 1.6).

  Табл. 1.6. Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда  персонала организации

  Принцип	Характеристика
  Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке  и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника может определяться на основании учета и контроля хода и результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности организации, в которых участвует работник
  Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
  Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
  Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
  Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п.
  Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
  Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией  потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

  При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей  организационной стратегии, исходя из которой  формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

  Стратегия определяет общую направленность  системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Цель стратегии мотивации и стимулирования труда – достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе.  Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

  
  

  Выводы по первой главе: Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив— это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению.

  Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

  Глава 2. Анализ отечественного и зарубежного опыта по разработке системы мотивации персонала

  2.1 Специфика мотивации персонала зарубежных компаний

  
  

  В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.).  Система мотивации в современной корпорации предполагает премирование ключевых сотрудников компании не только денежными выплатами (бонусами), но и опционами, акциями или иными правами. Об этом, в частности, свидетельствует богатый опыт банков в странах с развитыми фондовыми рынками (США, Великобритании, Франции и др.).

  Сравнительный анализ ведущих мировых моделей менеджмента позволит определить, к какому типу моделей ближе российский менеджмент (возможно он настолько уникален, что позволительно говорить о новой модели), спрогнозировать дальнейшее развитие российского менеджмента и получить данные о его применимости на предприятиях различного типа, ведь не секрет, что работники фирм различных стран, обладая различным менталитетом, совершенно по - разному подходят к работе и соответственно, требует применения совершенно различных моделей менеджмента с тем, чтобы повысить эффективность деятельности. Как влияет модель менеджмента на предприятия и каково влияние предприятия (российского, например, на применяемую в нём американскую модель) на интерпретацию модели менеджмента, также подлежит исследованию.

  США как страна, всемирно известная своими школами менеджмента, управления, администрирования представляет особый интерес для изучения в плане исследования в вопросах моделей менеджмента, также в настоящей работе анализируется опыт Германии и японии. Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах. В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах:

  1. размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

  2. индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

  3. система согласуется с принципом долгосрочного найма;

  4. зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

  5. низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

  Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма. Система пожизненного найма — одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется «собирать урожай зеленым»).

  Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

  Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора — это 30 лет, для старшего — 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы «оплаты по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых: Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие[14; 178].

  В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др.

  В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.

  При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.

  К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.

  Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему .

  Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника .

  Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.

  Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.

  Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно .

  При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

  Применение различных программ мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии применяемых инструментов. Их общая классификация представлена на схеме 2.1.

  Формами вознаграждения сотрудников, не требующими расходов со стороны участников, являются бонус акциями (Stock Bonus) и его модификации, то есть выдача:

  - акций с ограничениями (Restricted Stock Units);

  - отложенных акций (Deferred Stock Units);

  - акций, привязанных к эффективности бизнеса (Performance Stock Units);

  - либо денежного эквивалента, соответствующего приросту стоимости акций с учетом дивидендных выплат (Phantom Stock) или без них (Stock Appreciation Rights).

  Более сложным уровнем организации программ мотивации с использованием акций в США является план наделения сотрудников акционерной собственностью (Employee Stock Ownership Plan — ESOP). Аналог в Великобритании — планпоощренияакциями(Share Incentive Plan — SIP). Работу этих планов можно представить по общей схеме 2.2.

  Схема 2.1. Зарубежная практика программ мотивации на основе акции

  
  

  Схема 2.2. Долгосрочные программы стимулирования сотрудников

  Общей чертой комплексных компенсационных планов является распространение налоговых льгот не только на участников программ, но и на компании, их применяющие: в США сумма вклада компании в компенсационный план до 25% признается вычетом из налоговой базы по налогу на прибыль, в Великобритании компания может претендовать на налоговый вычет в сумме затрат на обеспечение плана.

  Инструментом, обеспечивающим глубокую мотивацию сотрудников, является не актив,  а право на покупку акций. Участник опционных программ получает лишь право купить на собственные средства акции банка по льготной цене в будущем. В соответствии с налоговым законодательством, принятым в системе англо-американского права, любой бонус (независимо от того, в какой форме производится выплата) подлежит налогообложению.

  К квалифицированным опционным планам (Incentive Stock Options — США, Company Share Option Plan — Великобритания) предъявляются стандартные требования, при соответствии которым участники программы вправе применять льготный налоговый режим. Обязанность по уплате подоходного налога возникает только в момент реализации акций, приобретенных по опциону, а налоговой базой признается разница между затратами на покупку и суммой реализации акций. Налоговые льготы в форме вычета из налоговой базы по налогу на прибыль сумм, потраченных на покупку акций для реализации опционных программ, предусмотрены и для компаний как юридических лиц.

  Сберегательные опционные программы. Исполнение опционов участниками программы имеет высокий мотивационный эффект, но требует значительных затрат со стороны работников банка. В целях обеспечения более комфортных условий по покупке акций для участников мотивационной программы применяются компенсационные планы с инструментами сбережения. В США указанные задачи решаются в рамках плана по покупке акций для сотрудников (Employee Stock Purchase Plan — ESPP), аналог в Великобритании — опционная программа на основе сбережений, Savings-Related Share Option Scheme, Save As You Earn (SAYE). Суть плана — из выплачиваемого сотрудникам вознаграждения банк вычитает определенную сумму, вычеты накапливаются в течение установленного периода, а затем на них начисляются проценты. По окончании накопительного срока участники могут направить сбережения на покупку акций банка путем исполнения опционов либо использовать на другие цели.

  По данным Национального центра собственности работников (National Center for Employee Ownership), в настоящее время в США общее количество программ мотивации сотрудников на основе акций составляет около 20 тысяч. В качестве инноваторов корпоративного управления среди компаний производственного и высокотехнологичного сектора можно привести такие корпорации, как IBM, Microsoft, Ford Motor Company, General Electric, Royal Dutch Shell и др. Зарубежные банковские холдинги (Citigroup, HSBC Holding, Sociйtй Gйnйrale, JP Morgan Chase & Co, UBS, Deutsche Bank) также активно применяют различные формы вознаграждения сотрудников на основе акций.

  Исходным параметром при разработке системы мотивации сотрудников на основе акций является доля общего числа акций, которая используется для реализации всех видов инновационных программ вознаграждения. Но применение этого показателя возможно лишь с учетом рыночной капитализации банка, которая варьируется. В зарубежной практике доля акций колеблется от нескольких процентов до десяти.

  Каков круг участников программ мотивации сотрудников? В большинстве случаев программы рассчитаны на стимулирование ключевых менеджеров, т.е. сотрудников, внесших наибольший вклад в развитие банка. При этом выделяются отдельные программы по наделению акционерной собственностью всех сотрудников (например, Глобальный план Deutsche Bank).

  Опционные программы имеют следующую конфигурацию: в основе программ — необращаемый опцион, право на исполнение которого участник программы получает в прямолинейной пропорции в течение 3-4 лет (ступенчатое исполнение опционов — Deutsche Bank). Как правило, цена исполнения опционов определяется как рыночная цена акции на день заключения опционного соглашения (Sociйtй Gйnйrale, JP Morgan Chase & Co) либо выше указанного уровня (Deutsche Bank: 120% от большей из величин — рыночная цена на день выдачи или средняя за предыдущие 10 дней).

  Общий срок действия опционов зависит от конкретных условий программы и варьируется в среднем от 6 до 10 лет. Обязательно наличие начального периода, в течение которого действует мораторий на исполнение опциона: от одного года (JP Morgan Chase & Co) до трех лет (Sociйtй Gйnйrale).

  Программы выдачи акций с ограничениями предусматривают, что в течение двух-пяти лет участники программы полностью вступят в права владениями акциями, при этом может использоваться ступенчатый механизм как с равными (Sociйtй Gйnйrale), так и с неравными долями. Участник не вправе продавать акции в течение двух лет с момента полного вступления в права на них. Премирование отложенными акциями предполагает, что часть денежного вознаграждения менеджер может отложить в акции и получить их через определенный период (3,5 — 5 лет для различных категорий участников — Deutsche Bank).

  Среди компаний нефинансового сектора широкое распространение получили компенсационные планы на основе акций с привязкой к показателям компании, в которых плановые значения таргетируемых бизнес-показателей (например, средний рост прибыли на акцию – EPS, средний рост выручки) через три-пять лет сравниваются с фактическими. После этого принимается решение о реализации программы премирования акциями. Судя по существующей практике, банковские холдинги не привязывают вознаграждение к конкретным бизнес-показателям, что обусловлено спецификой банковского дела. Однако это возможность для более широкого поля деятельности финансового инжиниринга.

  Долгосрочные планы мотивации сотрудников на основе акций используют крупнейшие публичные банки. Так, например, в соответствии с программой «Акция плюс» (Equity Plus Plan), разработанной UBS, работники, покупающие акции банка, получают к каждой приобретенной акции опцион на две акции. Другим примером является программа Deutsche Bank, в соответствии с которой в качестве части годового бонуса предусмотрена возможность премирования всех сотрудников определенным числом акций, для получения которых необходимо проработать в компании более одного года, а право собственности на акции переходит по истечении десяти месяцев с момента их получения.

  2.2 Особенности мотивации персонала в отечественных компаниях

  
  

  В современной России переплетены общемировые тенденции формирования постиндустриального общества и внутренние процессы «рыночного реформирования», что обусловливает обострение противоречий в функционировании социально-политико-экономических сфер, а также в сфере социально-трудовых отношений. Социально-трудовые отношения определяют собой сложную систему отношений, возникающих между людьми в процессе производственно-трудовой, хозяйственно-экономической, социальной, политической форм общественной деятельности.

  Преобразования в Российской Федерации в социальной, экономической и других сферах жизнедеятельности связаны с процессом формирования и становления нового типа федеративного государства, который проявляется в глобальных изменениях во всей системе управления, ее органах и учреждениях. Преодоление социально-экономического кризиса в современной России и формирование эффективной рыночной экономики, постиндустриального информационного общества возможно лишь при условии активизации человеческого ресурса, интеллектуального и профессионального потенциалов личности работника. 

  Рассмотрим способы улучшения мотивации труда, традиционные для нашей страны. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

  1. Материальное стимулирование.

  2. Улучшение качества рабочей силы.

  3. Совершенствование организации труда.

  4. Вовлечение персонала в процесс управления.

  5. Неденежное стимулирование[16; 176].

  Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

  -        признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

  -        применять программы обогащения труда и ротации кадров;

  -        использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

  -        устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

  -        предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [13; 187].

  Системный анализ трудовой мотивации в современной России направлен на выявление «неоднородности» трудовых мотиваций, что позволяет принимать управленческие решения, эффективные по сравнению с административными. Различие структуры трудовых мотиваций в современной России детерминировано сложным переплетением рыночных инноваций и «постсоветских анахронизмов», трансформацией ценностных и трудовых ориентаций, трудовых отношений, углублением различий в положении социально дифференцируемых страт в российском обществе, связанных с динамикой адаптивных способностей, интеграции коллективных усилий, эффективности потребления внешних (технологических и организационных) ресурсов. Социально-трудовые отношения субъектов хозяйствования рыночной экономики по направлению, полноте восприятия, прямому и косвенному воздействию зависят от форм собственности, методов проявления инициативы и предприимчивости, деятельности органов управления по регулированию социальных и экономических процессов, согласованию интересов участников производственной деятельности, координации их «неоднородных» трудовых мотиваций. Лишь координация интересов работодателей, управленческого персонала и наемных работников, их мотивационных стратегий может способствовать достижению согласованности, когда повышение производительности труда, исполнительская и технологическая дисциплина будут важны не только работодателям, менеджерам, но и работникам.

  Проводимые в России социально-экономические преобразования направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики.  В числе приоритетных целей в этой области можно назвать обеспечение права человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. Для реализации названных целей в области  управления персоналом организаций необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному,  высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации.

  Вместе с тем, многочисленные исследования убедительно показывают, что структура мотивации труда российских работников  претерпела изменения в сторону усиления роли материальных стимулов, что  представляет собой  большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности, так и общества в целом,  поскольку жизнедеятельность и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия заложенного в человеке и обществе потенциала. Поэтому сегодня все более актуальной становится необходимость формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, которая бы способствовала сбалансированному развитию как базовых, экономических, так и высших потребностей человека.

  Более полное использование кадрового потенциала, приобрело решающее значение для успешной деятельности фирм в жесткой конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали:

  1. обеспеченность квалифицированной рабочей силой;

  2. степень её мотивации;

  Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, связанную с материальным стимулированием. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность подобной системы мотивации, она постепенно теряет свою эффективность.

  Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

  «Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интерсную мвсль: «Я не могу понять вас – русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? – Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально – выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!»[13; 176]

  В этой сентенции и удивлении немецкого коллеги есть важная составляющая – вывод о том, характер мотивации представителей различных культур различен, а значит требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является – «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает не-рациональную мотивацию, т.е. неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.

  Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. – На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех).

  Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям.

  Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

  Используем этот пример как исходный материал для анализа. Но предварительно рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).

  Первый вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (см. рис.2.1). По сути, это идеальная модель, это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

  Рис.2.1. Первый вариант: поведение мотивированного работника

  В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника: I фаза – оценки работником стимула; II фаза – роста производительности работника (вследствие принятия стимула); III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу; IV фаза – депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).

  Второй вариант – немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает.

  Рис.2.2. Второй вариант: поведения немотивированного работника

  Это происходит в тех случаях, когда:

  - во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;

  - во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);

  - в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман (в Санкт-Петербурге, есть организации, которые привлекают к себе работников, чаще всего неопытных студентов, обещанием высокого заработка, заключают с ними договор на, якобы, испытательный срок, с крайне низкой оплатой, по истечении этого срока – увольняют, как не прошедших испытание), а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий.

  Третий вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис.2.3.

  Рис.2.3. Третий вариант: поведение демотивированного работника

  Основные фазы демотивированного поведения: I фаза – оценка стимула, II фаза – рост активности, III и IV фазы – инерция и депрессия, фаза «-I» – переоценка стимульного воздействия, «-II» – рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности.

  Данные схемы наглядно демонстрируют – только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов. А если говорить более точно, то западные инструменты стимуляции, зачастую не подходят к мотивации российского работника.

  Западная стимуляция – по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. В рассмотренном в начале статьи примере руководство внедряет рационально организованный механизм индивидуальной стимуляции. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные (обоснованные) способы их достижения. В нашем случае именно график выполняет эту роль. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

  Замечу, что подобные графики-задания весьма типичные формы в западных деловых организациях. Однако сами такие графики вписаны в целостную систему организационных отношений. К примеру, выбрать высокую схему оплаты в западной организации может не всякий работник, а только тот, кто имеет удовлетворительный послужной список и прошел аттестацию на право выполнения той работы, которая предполагает высокую оплату. Причем, выбрав, высокооплачиваемую схему работы, работник не сразу получит максимальную оплату. Сначала он должен себя зарекомендовать, т.е. доказать, что он способен эту схему работы выполнить на требуемом уровне качества. Другими словами сам график является только заключительным элементом. Для внедрения такого графика необходимо сначала установить четкую систему должностных инструкций, которые включают в себя критерии оценки качества труда работников, далее ввести четкий послужной список выполненных работником заданий, на основании этого вводится система трудовой аттестации, которая открывает работникам право заниматься определенными видами работ. И уже только на основании этого разрабатывается график оплат. Именно это в нашем случае не было учтено.

  Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник не-рационален и не-индивидуалистичен. Не-рационален а, более точно, аттрактивен. В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.

  Приведу еще один пример: работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два – все остальные и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно – они были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» типичная аттрактивная формула именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления, весьма типична в России. И автор этих строк как и многие другие тоже мыслит аттрактивно. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешает нам остановиться и просчитать будущий результат.

  Поведение работника в западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, индивидуалистично, а в восточных является коллективистским (к восточным относится почти вся Евразия, исключая, конечно, Западную Европу). Коллективистское поведение значительно отличается от индивидуалистического, однако и в различных восточных культурах несхожие модели коллетивистского поведения (например поведение российских и японских работников).

  Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

  В приведенном примере, водители зачастую грубейшим образом нарушали технологические условия перевозки грузов, чтобы выиграть время и получить высокие бонусы.

  Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому результату. Однако не надо забывать, что мы живем в России и именно мы обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения. Разработка контролируемых параметров тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр, каким бы он интересным ни был, работники ответят своей изобретательностью. И руководству ничего не останется, как основную массу своего времени тратить на разработку контролирующих параметров, управлять предприятием будет некогда.

  Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на организованную группу (бригаду, отдел, цех и т.п.). В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума.

  Рассмотренный пример демонстрирует одну из типичных проблем, с которой сталкивается подавляющее большинство руководителей нашей страны, – это конфликт, возникающий при внедрении ими в подчиненный коллектив различных способов рационально-индивидуалистической стимуляции труда. Данная проблема в каждом отдельном коллективе приобретают свой собственный неповторимый характер. Но все они обычно приводят к двум конечным результатам: в одном случае – «новации» не принимаются, коллектив оказывает «молчаливое» сопротивление; в другом случае члены коллектива принимают стимуляцию, а следствием оказывается – снижение качества, и растущее напряжение, деструктивные действия, конфликты, отток кадров, а иногда и развал организации.

  Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы [15; 23-28] :

  Первый. В целом было установлено, что в России зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть, оказывается не важно, какая у человека зарплата большая или маленькая, не важно, на сколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И, наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.

  Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства – ни усиливают и ни снижают его.

  Третий. Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.

  Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

  Пятый. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.

  Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.

  Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

  - возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;

  - а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;

  - очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).

  Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

  Т.о., успешные мотивационные программы российских предприятий содержат в себе единый ключевой принцип – система льгот как главный стимулирующем механизм, который описывается следующими положениями:

  1. Иерархия отношений.

  - наличие иерархических статусов для членов коллектива;

  - в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;

  - все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;

  - критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;

  - различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;

  2. Круговая порука.

  - коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;

  - групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);

  - необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;

  - премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).

  3. Льготы. Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:

  - ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;

  - ведомственный автомобиль, который дарится работнику;

  - путевки в санатории и дома отдыха;

  - обучение работников и их детей за счет средств организации;

  - путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

  - возможность пользоваться средствами и продукцией организации;

  - индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.

  4. Регулярная аттестация.  Цель аттестации – изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

  Масштабы мотивационных программ, применяемых российскими компаниями, не сопоставимы с ситуацией за рубежом, однако большинство иностранных инструментов финансового инжиниринга имеют российские аналоги. Инновационные методы премирования в различной степени успешно применяли или применяют около десятка российских публичных компаний (ОАО «НК «ЮКОС», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «ВымпелКом», ОАО «ОМЗ», ОАО «Лукойл», ОАО РАО «ЕЭС России», группа «Амтел-Фредештайн», группа «Пятерочка», ОАО «ЭКЗ «Лебедянский» и АБ «Газпромбанк»).

  Поэтому можно с уверенностью говорить о высоком потенциале российского банковского сектора в контексте возможности применения программ мотивации на основе акций. Ряд крупных российских банков (Сбербанк России, ОАО «УРАЛСИБ», Банк «Возрождение» и др.) располагают ликвидным рынком акций и отличаются высоким уровнем корпоративного управления.

  Анализ российской практики на основе главного параметра (стоимостного объема программ премирования) показывает, что если компания имеет высокую рыночную капитализацию, то на премирование выделяется около 1% уставного капитала, таких большинство. И только компании, нацеленные на существенный рост капитализации, способны выделить от 4% до 10% от уставного капитала (например, программа АБ «Газпромбанк» предусматривает использование до 5% уставного капитала на данные цели).

  В российских условиях премирование акциями применяется в основном по отношению к членам совета директоров. Для ключевых менеджеров такой инструмент мотивации применялся только на основе практики предоставления сотрудникам возможности по прошествии определенного временного периода конвертировать часть денежного бонуса в акции.

  Фантомные акции. Получатель фантомных акций не становится реальным собственником акций и по прошествии определенного срока получает денежный эквивалент прироста стоимости акций и причитающиеся дивидендные выплаты. В российской практике данный план применялся только телекоммуникационными компаниями: по прошествии одного года (программа для директоров) или двух лет (программа для менеджеров) участники получали право на прирост средней рыночной стоимости, рассчитанной за трехмесячный период.

  Права на прирост стоимости. Участник программы прав на прирост стоимости не получает дивидендных выплат. В российской практике программа данного типа применялась группой «Амтел-Фредештайн». В соответствии с ней участники по прошествии четырех лет с момента выдачи права получали денежный эквивалент прироста рыночной стоимости акций.

  Бонус акциями. Премирование акциями, не обусловленное наступлением какого-либо обстоятельства (прошествие времени или достижение определенного результата), не получило распространения и использовалось лишь для выплаты вознаграждения генеральному директору группы «Амтел-Фредештайн». Интересная с точки зрения финансового инжиниринга программа премирования акциями с условиями содержалась в компенсационном плане ОАО «НК «ЮКОС», принятом в 1998 г., когда нефтяная компания выступала в роли инноватора на финансовом рынке. В качестве условий получения прав на вознаграждение использовались продолжительность работы в компании и достижение рыночной цены акции определенного уровня через 6 лет (право на получение вознаграждения в полном объеме или равными долями по истечении каждого года варьировалось для разных категорий участников).

  Бонус акциями с опционом пут. Программа мотивации топ-менеджеров АБ «Газпромбанк» предполагает выплату целевого бонуса, который может быть использован только на покупку акций банка (до половины от предполагаемой суммы покупки). В момент покупки акций по льготной цене участники программы хеджируют инвестиционные риски посредством опциона пут с ценой исполнения, равной цене покупки акций.

  Опционные компенсационные планы получили наибольшее распространение среди крупных российских публичных компаний. Часто используется дифференцированный подход, в соответствии с которым в основе программы лежит классический опцион (по экономическому содержанию), различающийся по ценам и срокам исполнения в зависимости от категории сотрудника (менеджер / топ-менеджер / директор).

  Участниками опционной программы, как правило, выступают ключевые менеджеры (руководители исполнительных органов, структурных подразделений и др.) и сотрудники компании, а также члены совета директоров.

  Механизм исполнения опционов (реализации прав). Применяется в двух вариантах:

  - линейное исполнение (участник получает права на покупку акций в размере 100% по прошествии двух-трех лет с момента выдачи — ОАО «Мобильные ТелеСистемы»);

  - ступенчатое исполнение (участники приобретают права на покупку акций равными долями в течение срока до трех лет с момента выдачи — АБ «Газпромбанк»).

  Способ определения цены исполнения опциона. Наиболее распространенной в российской практике является фиксация цены исполнения на уровне рыночной цены акции на день принятия решения о премировании опционами (ОАО «Мобильные ТелеСистемы»). Другие варианты: средневзвешенная рыночная цена, рассчитываемая за период (квартал или год, ОАО «ЛУКОЙЛ»), цена выше (ОАО «ВымпелКом») или ниже (ОАО «ОМЗ») рыночного уровня.

  Последний вариант является наиболее жестким для участников, поскольку они изначально мотивированы на достижение роста капитализации, с тем чтобы сделать экономически оправданным исполнение опционов. В случае если на момент выдачи опциона рыночные котировки на акции отсутствуют, используется цена, определенная независимым оценщиком, за вычетом дисконта (в программе АБ «Газпромбанк» размер дисконта составил более 50%).

  Срок исполнения права. Общий срок действия прав на покупку акций зависит от конкретных особенностей компании и условий премирования и составляет в среднем 1–4 года (максимально — 10 лет, что было предусмотрено программой ОАО «НК «ЮКОС»).

  Цена опциона. Программами ОАО РАО «ЕЭС России» и АБ «Газпромбанк» предусмотрена обязательная оплата опционов участниками в момент их получения. Ее размер составляет до 10% от суммы опционного договора.

  Реализация прав в случае увольнения. При увольнении часть опционов, права на которые не вступили в силу, аннулируется (Группа «Пятерочка»). Либо в зависимости от причин увольнения права могут сохраниться в объеме, пропорциональном сроку, отработанному сотрудником с момента получения опциона и до даты ухода из компании (ОАО РАО «ЕЭС России»).

  В целях мотивации менеджеров на основе инструментов фондового рынка в российском законодательстве предусмотрена правовая конструкция — эмиссионная ценная бумага «опцион эмитента».

  В терминах российского законодательства предоставление права на покупку акций банка по льготной цене является размещением опционов кредитной организации-эмитента среди сотрудников по закрытой подписке, а реализация прав на покупку — эмиссией дополнительных акций путем конвертации в них опционов эмитента. Излишняя бюрократизация данного процесса заключается в необходимости подготовки и регистрации пакета документов, предусмотренных нормативно-правовыми актами Банка России.

  В силу фундаментальных свойств эмиссионной ценной бумаги опционы эмитента в рамках одного выпуска должны обеспечивать одинаковые права их владельцам, что создает необходимость прохождения всех предусмотренных законодательством регистрационных процедур для каждого отдельного выпуска опционов эмитента с условиями, разработанными для определенной категории участников.

  Все перечисленные недостатки делают невозможной эмиссию опционов эмитента для целей мотивации сотрудников, что подтверждается отсутствием практики выпуска ценных бумаг. Поэтому российские компании, предоставляя права участникам, заключают гражданско-правовую сделку. По экономическому содержанию она представляет собой куплю-продажу акций с отсрочкой исполнения и платежа (формальный подход, по которому реализация права на покупку акций обусловлена истечением определенного времени) либо под условием (подход, по которому реализация права на покупку акций обусловлена наступлением определенного события, например достижением целевого бизнес-показателя).

  Схема 2.3. Организационно-правовые формы опционного соглашения

  Альтернативный вариант – финансовый инструмент срочной сделки в соответствии с требованиями Налогового кодекса Российской Федерации. Краткая сравнительная характеристика возможных вариантов оформления премирования опционами представлена на схеме 2.3.

  Важнейшим фактором, определяющим эффективность реализации опционной программы, является качество ее администрирования. Функции по управлению реализацией компенсационных программ (в части определения порядка премирования, изменения общих условий планов или приостановки их действия) совет директоров в соответствии с принципами корпоративного управления возлагает на комитет по кадрам и вознаграждениям. В целях предотвращения возможных конфликтов интересов желательно, чтобы этот комитет состоял только из независимых директоров либо работал под руководством одного из них.

  Непосредственная работа по подбору кандидатов для участия в программе, определение индивидуальных ценовых и неценовых условий премирования возлагается на отдельных уполномоченных менеджеров банка, которые осуществляют подготовку проектов решений по премированию для уполномоченного комитета (либо совета директоров).

  Эффективность работы комитета по администрированию программы вознаграждения сотрудников напрямую зависит от качества отбора кандидатур участников, выбора таргетируемых показателей и определения их прогнозных значений. Поэтому решения по управлению программами мотивации должны приниматься в тесном взаимодействии с бизнес одразделениями, отвечающими за бюджетирование деятельности компании. Неотъемлемым элементом мониторинга качества применения опционных планов и других программ мотивации является оценка их эффективности. Такую оценку должны проводить подразделения службы внутреннего контроля путем ревизий и тематических проверок. Сегодня мы присутствуем при нарождении в России нового строя, новой экономики, нового класса управленцев. Перед этими людьми стоят наиважнейшие задачи, и от того, как каждый из них с ними справится, зависит и судьба России в целом. Совсем не облегчает их задачу и тот факт, что в своей работе они не могут опереться на национальный исторический опыт, им приходиться буквально «тыкаться в слепую», познавая науку управления на практике методом проб и ошибок.

   

  Вывод

  На основе проведенного анализ особенностей зарубежных и российских систем мотивации отметим ключевые теоретические позиции различия основ западного и российского стимулирования:

  - западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;

  - «зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

  - для западного работника наиболее типична такая форма инициативы как частная (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник – тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).

  - «заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

  - специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов;

  - особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

  1. Индикация статуса. Льготы и привилегии – инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

  2. Поддержание ожиданий – вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера – инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.

  3. Сохранение состояния зависимости – третья функция системы льгот.

  Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию системы мотивации на предприятии

  3.1 Характеристика компании, структура

  Общество с ограниченной ответственностью «Комбриг» (ООО «Комбриг»).

  Адрес организации: 117071, Россия, г. Москва, Ленинский пр., дом 13, кор.6.

  Дата государственной регистрации Устава ООО «Комбриг»: 25.08.1999г.

  Управление ООО «Комбриг» осуществляется Главным управляющим фирмы, которому подчиняются непосредственно юрисконсульт, экономический совет, и группа по анализу (Рис. 3.1).

   

  
  
  

   

   

   

  
  
  

  Рис.3.1 . Система управления ООО «Комбриг»

  Сектор социологических исследований проводит кадровую политику в интересах предприятия, организует работу по выполнению мер и социальной защищенности работников ООО «Комбриг».

  Мастер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса. В его обязанности входит:

  1.   Повседневное руководство всеми техническими службами предприятия;

  2.   Систематическое совершенствование техники и технологии производства. Руководство деятельностью механиков и энергетиков по обеспечению бесперебойной работы оборудования;

  3.   Обеспечение систематического повышения качества и т.д.

  Маркетолог осуществляет руководство по оказыванию услуг и транспортному обслуживанию предприятия. Его обязанности:

  1.   Принятие мер к своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями и расширению прямых хозяйственных связей с ними;

  2.   Обеспечение составления отчетности о выполнении планов материально-технического снабжения, оказанным услугам и т.д.

  Управляющий запасами осуществляет руководство материально-техническим снабжением. Его обязанности:

  1.   Обеспечение участия подчиненных служб в разработке перспективных и текущих планов по оказыванию технической поддержки и ремонтных услуг, материально-технического снабжения, работы транспорта

  2.   Разработка мероприятий по предупреждению образования и ликвидация излишних запасов товарно-материальных ценностей;

  Экономический сектор осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия. В его обязанности входит:

  1.   Руководство и координация деятельности по разработке перспективных и текущих планов;

  2.   Проведение работы по совершенствованию планирования экономических и финансовых показателей предприятия;

  3.   Обеспечение контроля за ходом выполнения плановых заданий, организацией проведения комплексного экономического анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия и т.д.

  В обязанности  юрисконсульта входит:

  1.   Осуществляет предварительную проверку соответствия действующему законодательству приказов. Распоряжений. Соглашений и других актов правового характера;

  2.   Участие в подготовке и заключении коллективных договоров;

  3.   Оказание правовой помощи соответствующим структурным подразделениям предприятия в претензионной работе;

  4.   Представительство с целью защиты интересов предприятия в государственных и общественных организациях, ведение судебных и арбитражных дел и др.

  Проанализируем численность ООО «Комбриг» за 2007-2008 гг (табл. 3.6).

  Таблица 3.1. Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников), а также об изменении численности сотрудников (работников) ООО «Комбриг» за 2007-2008гг.

  Наименование показателя	Ед. изм.	2007 год	2008 год	Изменение (+ -)
  Среднесписочная численность работников	чел.	15	14	-1
  Доля  сотрудников,  имеющих профессиональное образование	%	93,3	100	-
  Объем денежных  средств,  направленных на оплату труда	руб.	896000	942000	+46000
  Объем денежных  средств,  направленных на социальное обеспечение	руб.	4990	5298	+308
  Общий объем  израсходованных  денежных  средств	руб.	900990	947298	+46308

  
  

  Среднесписочная численность работников в 2008 г. уменьшилась на 1 человека, так как с 2008 года в целях экономии фонда заработной платы (и исходя из пожеланий продавцов) из персонала была выведена ставка уборщицы, продавцы стали убирать рабочее место сами. Все сотрудники ООО «Комбриг» имеют профильное образование, что значительно повышает и уровень мастерства фирмы, а следствием является – повышение имиджа ООО «Комбриг». В 2007 году число сотрудников с профильным образованием указано в табл.6, 93,3%, но этот результат вместе с уборщицей.

  Необходимо отметить, что в ресторане наблюдается высокая текучесть кадров, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации.

  Вопрос мотивации «завязан» на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.

  Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Среднемесячная заработная плата за 2008 год составила 18 973 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.

  Личная премия -  вознаграждения, поощряющие  высокие индивидуальные заслуги работника в  деле решения  стратегических  и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

  Таблица 3.2. Система поощрений работников ООО «Комбриг»

  Основания для поощрения	Размер поощрения
  Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
  Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
  Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

  Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

  1. за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

  2. за допущенный просчет в работе;

  3. за хищение собственности предприятия;

  4. за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

  За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

  1. лишение премий полностью или частично;

  2. лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

  Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ООО «Комбриг», малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и т.д

  Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

  - не требующие инвестиций со стороны компании;

  - требующие инвестиций и распределяемые безадресно;

  - требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

  Итак, в ООО «Комбриг» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

  Во-первых, сотрудники компании зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

  Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.

  .

  
  

  3.2 Конкретные предложения по повышению мотивированности персонала предприятия
  
  

  Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

  Различают следующие «чистые» типы мотивации:

  1. люмпенизированный (избегательный класс);

  2. инструментальный (достижительный класс);

  3. профессиональный (достижительный класс);

  4. патриотический (достижительный класс);

  5. хозяйский (достижительный класс).

  Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 2)

   

  Рис 3.1. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

  Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблица 3.10, 3.11).

  
  

  Таблица 3.3. Распределение мотивационных типов работников
  ЗАО «Комбриг»  (определено с помощью теста Герчикова – демо-версия)

  Все обследованные (37 чел.)
  Типы мотивации	Индексы по группе	Развиты у		Преобладают* у
  		чел.	%	чел.	%
  Инструментальная	0,26	21	56,8%	16	43,2%
  Профессиональная	0,30	18	48,6%	18	48,6%
  Патриотическая	0,25	16	43,2%	10	27,0%
  Хозяйская	0,14	23	62,2%	0	-
  Избегательная	0,15	16	43,2%	1	2,7%

  Для анализа различий в структуре мотивации лучших работников были выделены три группы:

  Лидеры: рейтинг с 1 по 5 место, 5 человек.

  Середнячки: рейтинг с 6 по 10 место, 5 человек.

  Догоняющие: рейтинг с 11 по 14 место, 4 человека.

  Рассмотрим усредненные индексы мотивации по группам:

  Таблица 3.4. Усредненные индексы мотивации по группам

  Группа  по эффективности	Типы трудовой мотивации
  	Инстр.	Проф.	Патриот.	Хозяйская	Избегат.
  «Лидеры»	0,30 ñ	0,31	0,25	0,16	0,11 ò
  «Середнячки»	0,28	0,24 ò	0,26	0,13	0,17
  «Догоняющие»	0,22 ò	0,31	0,24	0,13	0,17 ñ

  
  

  В первую очередь обратим внимание на существенные отличия в группах «Лидеры» и «Догоняющие». Лучшие работники ЗАО «Комбриг» отличаются от худших существенно более высокой ориентацией на доход (инструментальной мотивацией) и значительно меньшим страхом перед наказанием (избегательностью). Знание этой особенности мотивации лучших работников может быть использовано при подборе персонала.

  Схематично отличия средне-статистического «Лидера» от средне-статистического «Догоняющего» можно представить следующим образом:

  Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

  Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

  Эта реакция может быть:

  -  положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

  -  нейтральной;

  -  отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

  Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.13.

  
  

  Таблица 3.5. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

  Формы стимулирования	Мотивационный тип
  	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
  Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
  Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
  Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
  Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
  Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
  Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
  Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

  Примечание:

  - «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

  - «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;

  - «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

  - «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

  Как отмечено в параграфе 3.1., предприятие имеет в своем арсенале только денежные методы стимулирования, что негативно сказывается на отдельны мотивационных типов, т.к. при том, что данное стимулирование не запрещено ни для одной группы, оно не позволяется полноценно использовать, например, профессиональный тип.

  Следует применять современные модели повышения эффективности работы персонала. Концепция EFQM предполагает содействие развитию бизнеса за счет оценки его сильных сторон и определения направлений деятельности, в которых для достижения целей необходимы улучшения. В модели EFQM выделено девять блоков (см. рис. 3.2. ).

  Рис 3.2. Модель EFQM

  Для каждого подразделения могут быть предусмотрены свои цели и показатели эффективности.

  Рис. 3.3 Призма эффективности

  Все показатели делятся на стратегические и диагностические. Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности компании по достижению намеченных целей (достигнуты или нет). Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии.

  Примеры показателей для оценки результатов работы:

  Показатель	Что означает	Кто оценивается	Для чего может быть использован
  EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов	Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации)	Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета	Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
  Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах)	Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж)	Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу	Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
  Turnover ratio, ротация кадров	Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период	Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
  Средний объем продаж	Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец	Отдел продаж, менеджер по продажам	Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
  Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности)	Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам	Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж	Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

  Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

  На рис. 3.4. показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

  Рис. 3.4. Использование модели «Мотивация-Стимул» при двух вариантах политики стимулирования

  Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при совершенствования стимулирования персонала ООО «Комбриг». Возможны следующие варианты такой политики:

  1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

  2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

  Реформирование структуры предприятия позволит освободить материальные и человеческие ресурсы, которые могут быть направлены на расширение деятельности.

  3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
  
  

  Для оценки эффективности мероприятий воспользуемся косвенными методами оценки мероприятий по повышению мотивированности персонала ООО «Комбриг» и рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий.

  Одним из косвенных методов оценки мероприятий в магазине является его популярность и количество посетителей в день. Эти два явления взаимосвязаны. Чем больше на сайте посетителей, тем выше он популярнее, тем больше его выручка. Из них постоянными являются от 100 до 150 человек (те, кто приходит в магазин не реже одного раза в неделю). При этом, надо учитывать тот момент, что данный сайт не является продуктовым.

  Для оценки эффективности мероприятий рассчитаем показатели эффективности:

  1) Число уникальных пользователей (уникальные посетители) (UU) – число неповторяющихся покупателей, посетивших магазин за определённый период времени. Другими словами – численность привлечённой аудитории. Рассчитаем предполагаемое число пользователей за 2009 год. Для расчёта воспользуемся исследованиями показывающими динамику посещаемости магазина при мотивированном и немотивированном персонале [24]. Также необходимо учесть как минимум трех месячный период внедрения проекта.

  UU=9*K*C/100% (3.1)

  UU = 9 * 935846 *0,102 = 859106 уникальных посетителей.

  2) Число посещений (V). Каждый покупатель может сколько угодно раз посетить магазин. Число посещений за 2008 год: 981958 посещений (данные кассовой отчетности).

  3) Частота посещения (SF) – отношение числа посещений к числу уникальных покупатель. Иными словами – сколько в среднем раз покупателизаходят  в магазин за определённый период времени.

  SF=V/UU, (3.2)

  где V – число посещений;

  UU – число уникальных покупателей.

  SF=981958/859106=1,43 посещений

  4.) Эффективность преобразования посетителей магазина в клиентов определяется как процентное соотношение между посетителями, перешедшими к активным действиям по приобретению товара и общим количеством посетителей:

  Ппр=Sпр/S*100%, (3.3)

  где Ппр – эффективность преобразования посетителей магазина в клиентов, %

  Sпр – посетители, перешедшие к активным действиям по заказу товара, чел.

  S – количество посетителей магазина, чел.

  Ппр=1546/859106*100%=0,2%

  5) Экономическая эффективность (Э) совершенствования системы мотивации персонала ООО «Комбриг»

  Э=Еп/Еэ , (3.4)

  где Еп – результат от мероприятий;

  Еэ – затраты связанные с реализацией.

  Еп=Р-Ро, (3.5)

  где P – предполагаемая чистая прибыль;

  Po – чистая прибыль за последний отчётный год.

  Э=(Р-Ро)/Еэ=(4628,4-3113)/432=3,5

  Т.о., экономическая эффективность предложенных мероприятий показывает отличную отдачу от вложенных средств – выгода в 3,5 раза больше затраченных средств.

  
  
  

   

  Вывод

   

  В настоящее время персонал ООО «Комбриг» является недостаточно мотивированным, т.к. руководство компании фактически использует единственное направление мотивации сотрудников – денежную мотивацию. Однако в современном мире существуют и успешно используются также методы нематериального симулирования. Более того, в ряде случаев, в зависимости от мотивационного типа сотрудника, нематериальные стимулы могут оказаться более значимыми, что подтвердило исследование мотивационного профиля персонала ООО «Комбриг». Следует отметить, что для магазина  эта ситуация совершенно не допустимо, т.к. уровень продаж во многом зависит от настроя продавцов, от их направленности на достижение общих результатов. Следовательно, ООО «Комбриг» должно обратиться к политики максимальной мотивированности персонала.

  Возможны следующие варианты такой политики:

  1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

  2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

  Реформирование структуры предприятия позволит освободить материальные и человеческие ресурсы, которые могут быть направлены на расширение деятельности.

  Экономическая эффективность предложенных мероприятий показывает отличную отдачу от вложенных средств – выгода в 3,5 раза больше затраченных средств.

  Заключение

  
  

  Мотивация — это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив— это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению.

  Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

  На основе проведенного анализ особенностей зарубежных и российских систем мотивации отметим ключевые теоретические позиции различия основ западного и российского стимулирования:

  - западный работник «зарабатывает», русский – «заслуживает»;

  - «зарабатывание» есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда, «заслуживание» – атрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда;

  - для западного работника наиболее типична такая форма инициативы как частная (или личная), предопределяемая «зарабатыванием», для российского – инициатива служения, служебной преданности организации и ее понимающему, справедливому руководителю (руководитель «справедлив», когда может в отдельных случаях отступать от регламента и идти на встречу работникам; хороший начальник – тот, кто понимает, что нужно подчиненным; умный начальник тот, кто не идет на поводу у подчиненных; хороший и умный начальник тот, кто все понимает правильно и действует справедливо).

  - «заработок» предполагает неравенство денежной компенсации труда, но игнорирует неравенство статусов, «заслуга» предполагает неравенство статусов, но равенство денежной компенсации работников одного статуса;

  - специфика российского коллективизма в его иерархичности, неравенстве статусов;

  - особые функции системы льгот как стимулирующего механизма:

  1. Индикация статуса. Льготы и привилегии – инструменты, приводящие в действие инициативу «служебной преданности». Они индицируют статусы индивидов в иерархическом коллективе, ибо каждому статусу «положены» определенные льготы. Собственно льготы и привилегии выступают как ожидаемые личные цели индивида. Но удовлетворенные ожидания приводят к потере социальной активности, поэтому другим важным инструментом является поддержание ожиданий.

  2. Поддержание ожиданий – вторая функция системы льгот. Отличительной особенностью «служебной преданности» (в сравнении с «частной инициативой») является сохранение состояния «зависимости». Зависимость членов коллектива от лидера – инструмент мобилизации активности индивидов. Зависимость вытекает из ожиданий. Чем сильнее ожидание члена коллектива, которое может удовлетворить лидер, тем выше его зависимость, а значит и авторитет лидера. Однако очень часто зависимость проявляется не в стремлении что-то получить, а не потерять. Отсюда следующая функция.

  3. Сохранение состояния зависимости – третья функция системы льгот.

  В настоящее время персонал ООО «Комбриг» является недостаточно мотивированным, т.к. руководство компании фактически использует единственное направление мотивации сотрудников – денежную мотивацию. Однако в современном мире существуют и успешно используются также методы нематериального симулирования. Более того, в ряде случаев, в зависимости от мотивационного типа сотрудника, нематериальные стимулы могут оказаться более значимыми, что подтвердило исследование мотивационного профиля персонала ООО «Комбриг». Следует отметить, что для магазина  эта ситуация совершенно не допустимо, т.к. уровень продаж во многом зависит от настроя продавцов, от их направленности на достижение общих результатов. Следовательно, ООО «Комбриг» должно обратиться к политики максимальной мотивированности персонала.

  Возможны следующие варианты такой политики:

  1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

  2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

  Экономическая эффективность предложенных мероприятий показывает отличную отдачу от вложенных средств – выгода в 3,5 раза больше затраченных средств.

  
  
  

  Список литературы и источников

  1. Амосов А.Е. Мотивация  современного персонала. – М.: Сатика, 2006

  2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007

  3. Бахрам М.А. Международное право трудовых отношений – М. Центр гражданских инициатив., 2008

  4. Воронин А.Н.Управление производственным комплексом. – М.: Литера, 2007

  5. Гаврилов А.С. Теория управления. Учебник для ВУЗов. – М.: Манускрипт, 2006

  6. Дмитриева А.С. Работа с персоналом. – М.: Олма-пресс, 2007

  7. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В.Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

  8. Кузнецова Н.В. Справочник кадровика. Ч.1 – М.: Манускрипт, 2006

  9. Лупина А.С.Управление персоналом. – М.: Манускрипт, 2008

  10. Ломонских А.Л. Оптимизация работы с персоналом. – М.: Гардарика, 2006

  11. Нейман П.И. Трудовые правоотношения. Автореферат. – М.: Юристъ. 2005

  12. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. — М.: Издательство «Экзамен», 2007

  13. Оптнер, С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ / С.Л. Оптнер. - М.: Сов. Радио, 2005.

  14. Папкин, А.И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов / А.И. Папкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

  15. Пипкина С.А. Управления теорией систем. – М.: Манускрипт, 2006

  16. Петрова Е.А. Комментарии к ТК РФ. – М.: МР3 Пресс, 2006

  17. Половинко, B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / В.С. Половинко. Под науч. ред. К.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2007

  18. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2007. – 346 с.

  19. Сагитдинов, М.Ш.  Оценка  эффективности  работы  персонала / М.Ш. Сагитдинов // Деньги  и  кредит. – 2007. - №6. – с. 27 – 34

  20. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

  21. Смирнова А.Н. Современные теории мотивации. – М.: Олма-пресс, 2007

  22. Тимофеев А.С. Психология и педагогика. – М.: ПРИОР, 2007

  23. Третьяков О.Л. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2006

  24. Умаров С.Ю. Методы мотивации персонала//Экспертиза, 2007, № 12

  25. Уткин, Э. Мотивационный менеджмент / Э. Уткин, Т. Бутова. - М.: Теис,  2004.  -  236 с.

  26. Фещенко С.Я. Исследование социальных систем. – М.: МР3 Пресс, 2007

  27. Харечкин О.Л. Участники трудовых отношений: психология. – М.: ПРИОР, 2006

  28. Цой Л.А. Комментарии нового ТК РФ. – М.: Юридическая литература, 2005

  29. Яковлев П.А. Теория мотивации.  – М.: Смарт, 2006

  30. Яшин А.Н. Система качества и мотивация персонала//Экспертиза, 2007, № 12

Скачать неопознаный вид работы