Тема: Система управления персоналом МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

• Вид работы:
  Другое по теме: Система управления персоналом МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 10:38:06
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение.. 2

  Глава 1. Теоретические аспекты деятельности                 руководителя современного предприятия.. 5

  1.1                                                 Структура системы управления персоналом. 5

  1.2 Методы управления персоналом. 8

  1.3 Личные способности руководителя, как составляющая успешной деятельности предприятия. 13

  Глава 2. Исследование МЕТОДОВ  управления и особенностей стиля управления руководителя ЗАО «ЛАНИТ». 26

  2.1 Общая характеристика кадров предприятия. 26

  2.2 Исследование стиля управления. 35

  2.3 Исследование методов управления персоналом. 48

  2.4 Выработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом  62

  2.4.1 Внедрение метода делегирования полномочий. 62

  2.4.2  Построение индивидуальной карьеры работников. 71

  Заключение.. 76

  Список использованных источников.. 76

  Приложение 1. 84

  Приложение 2. 85

  Приложение 3. 86

  
  
  
  

  Введение

  
  

  Актуальность работы. Вхождение России в мировую экономическую систему и устране­ние искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприя­тий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет фун­кционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой адми­нистративно-командными методами.

          Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономи­ческая политика государства, законодательство и система налогооб­ложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприя­тий, стратегии и организационная структура многих компаний, техно­логические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки пер­сонала к работе в новых условиях.

  Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элемен­том процесса управления персоналом. Многие организации столкну­лись с необходимостью искать наиболее действенные пути повыше­ния производительности и эффективности труда.

  Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудни­ки являются главным конкурентным преимуществом любой ор­ганизации.

  Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характе­ристик, как: максимальное использование возможностей, спо­собностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомо­тивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показа­телях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

  От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь органи­зации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осу­ществления производственных задач и формируют общую ус­пешность и результативность деятельности организации. Поэто­му важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее пол­ной реализации их профессионального багажа, с другой сторо­ны _ сформировать желание трудиться качественно и производительно.

  Эффективная экономика – это, прежде всего эффективное управление.          Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

           Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления – руководство. Для эффективного сотрудничества руководитель должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

  Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании.

  Поиском наиболее эффективных стиля и методов управления персоналом современного предприятия и объясняется актуальность темы исследования.

  Цель дипломной работы – изучение стиля и методов управления персоналом московского офиса ЗАО «ЛАНИТ».

           В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

  ·   провести теоретический анализ стиля руководства и методов управления персоналом;

  ·   проанализировать личность руководителя и исследовать основные аспекты его поведенческой деятельности в процессе управления персоналом;

  ·   исследовать методы управления персоналом

  ·   предложить мероприятия по повышению эффективности системы  управления персоналом ЗАО «Ланит».

  Предметом исследования система управления персоналом.

  Объект исследования : стиль управления руководителя ЗАО «Ланит» и методы  управления персоналом.

           Методологические  основы работы.  В процессе формирования концепции работы использовались труды Гольдштейна Г.Я., Кнорринга В.И., Лукичевой Л.И., Огаркова А.А.  и других авторов, изучавших данную тематику.

  Информационную основу работы составляют нормативные акты ЗАО «Ланит», литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод социологического исследования.

  Структура дипломной работы состоит из введения, двух логически взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассмотрены теоретические вопросы стиля руководства  и методов управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом, а также анализе применяемых методов управления. Здесь же на основе анализа предлагается  разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом ЗАО «ЛАНИТ».

  
  
  

  Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом  современного предприятия

  
  

  1.1  Структура системы управления персоналом

  
  

  Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

  Система управления персоналом  предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[1].

  Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис 1.1).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  рис. 1.1 Элементы системы управления персоналом

   

  Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

  Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

  Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет  приема персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

  Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-  психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

  Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

  Подсистема управления развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно – профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

  Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции:  управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно - методического обеспечения системы управления персоналом.

  Подсистема управления социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно – бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

  Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

  Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

  Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и  техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно – технической информацией, организация работы массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

  1.2 Методы управления персоналом

  
  

  Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

  Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей[2]:

  1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

  2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

  3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».[3]

         Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории, как «методы кнута». Осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:

  · организационное регламентирование – определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачами, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

  · организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно – технические нормативы (технические условия, стандарты); технологические; эксплуатационно – ремонтные; трудовые нормативы; финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд  банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально – снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов, нормы простоев); организационно – управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка).

  · организационно – методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно – методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывая богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно – методическкого инструктирования относятся: должностные инструкции, методические оказания, описывающие выполнение комплексов работ, рабочие инструкции определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

       Акты организационного нормирования и организационно – методического инструктирования являются нормативами. Они издаются руководителями организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

      Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами не ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Приказ – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

      Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

      Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико – экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.[4]

       С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукции, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли организации обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов снижения себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования  имеет организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

      В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимоотношения системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

  Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

  Социально – психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально – психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две группы: социологические методы и психологические методы.[5]

  Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов управления персоналом.

  Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, они позволяют выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

  Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов, обеспечивает социальное планирование.

  Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей, с помощью специальных анкет. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем – требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников стоится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи[6].

  Психологические методы играют важную роль при работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

  Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов; разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

  Схематично методы управления с их характеристиками приведены в Приложении 1.

  1.3 Личные способности руководителя, как составляющая успешной деятельности предприятия

  
  

  Сегодня  организации  выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того,  у  руководителей  добавилось  и  много внешних функций,  в  том  числе  взаимодействие  с  партнерами,  профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым  направлением  занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава становился менеджером-организатором, основная обязанность которого –  координировать  деятельность группы менеджеров.

  Всю работу по управлению можно разделить на две части:
            - управление деятельностью организации,

  - управление людьми (персоналом) (Приложение 2).

  Руководитель должен иметь:

  · широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

  · чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

  · творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

  · желание и способность сотрудничать;

  · понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

  · способность идти на риск;

  · способность принимать решения;

  · готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

  В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

  Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях.[7]

   Во-первых, это управляющий, облеченный властью,  руководящий  большим коллективом людей.

  Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

  В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты  с  партнерами  и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

  В-четвертых, это -  воспитатель,  обладающий  высокими  нравственными качествами, способный создать  коллектив  и  направляющий  его  развитие  в нужное русло.

  В-пятых, это  –   инноватор,  понимающий  роль  науки  в  современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то  или иное изобретение или рационализаторское предложение.

  В-шестых, это  -  просто  человек,  обладающий  высокими  знаниями  и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера  и  в то же время рассудительностью, способный быть во всех  отношениях  образцом для окружающих.

  Лидерство - это искусство влияния на людей,  вдохновения  их  на  то, чтобы они по доброй воле стремились достичь  неких  целей.  Очень  часто,  к сожалению, особенно в политике,  это  оказываются  личные  амбициозные  цели самого лидера.

  Люди следуют за лидером, прежде  всего  потому,  что  он  в  состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать)  средства  для  удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

  Но  подлинным  источником  власти  лидера  над  людьми  является  его независимость,  готовность  в  любой  момент  освободить  занимаемое  место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще  не  означает  покорности ему.

  Существует два психологических типа лидеров: «игроки»  и  «открытые».[8]

  Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими.  Они  умеют  «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя  исключительно  своим интересам.  На  деле  они  не  умеют  работать  с  полной  отдачей  и  плохо справляются с проблемами.

  «Открытые» лидеры не столь заметны, но они  последовательны;  берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во  все  вникнуть,  чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время.  Они  тоже  гибки  и действуют  с  учетом  обстоятельств,  но  живут  не  сегодняшним   днем,   а устремлены в будущее. Именно они являются  истинными  лидерами,  обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

  Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело  принимающий  решения,  честно  признающий  ошибки.  Росту  авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

  Другая   группа   качеств,    необходимых    любому    руководителю    - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система  специальных  знаний  и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это  культура - общая, техническая, экономическая,  правовая,  информационная,  психолого-педагогическая.  Важен  и  ряд других моментов.  Прежде  всего,  современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так  и внешней,  понимание  целей  фирмы  и  своего  подразделения,  умение  видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны,  быть  восприимчивым к  новизне  и  изменениям.  Это   невозможно   без   обладания   умственными способностями  выше  среднего  уровня,   умением   анализировать   ситуацию, создавать и критически оценивать  различные  планы  и  программы,  принимать решения, брать на себя ответственность за  их  выполнение,  много  и  упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

  Однако руководитель должен быть не  только  хорошо  подготовленной  и высоко образованной, но еще и творческой личностью.  От  него  требуется  не только верить в свои творческие способности, но и ценить  такие  способности в  других,  уметь  их   мобилизовать   и   использовать,   преодолевая   все встречающиеся на пути препятствия. Для этого  необходимо  быть  настойчивым, испытывать  потребности  в   переменах,   уметь   порывать   с   традициями, воспринимать  новые  идеи  и   новаторские   решения,   систематически   ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами,  используя метод  мозговой  атаки,  поощряет  свободное  выражение  эмоций  и  идей   и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

  Хороший  руководитель  должен   уметь   обеспечивать   сопричастность сотрудников  к  работе.  Для  этого  необходимо  правильно  поощрять  людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную  игру,  отыскивая нестандартные  подходы  и  неизвестные  грани  в  деле   решения   проблемы, сдабривать   свои   действия   известной   долей   авантюризма   для   пущей привлекательности.  Руководитель  должен считаться с желанием подчиненных добиться  определенного  положения  в  этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

  Власть и лидерство - это явления, которые соприкасаются друг с другом, но не совпадают.[9]

  Целесообразно разграничивать власть и лидерство, поскольку эти явления существенно отличаются друг от друга. Лидерство - это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Однако оно не всегда есть там, где есть власть: власть предполагает наличие  полномочий и связана с должностью, тог­да как лидером человек нередко становится независимо от той долж­ности, которую он занимает, а нередко даже вопреки этому. В некоторых организациях приходится наблюдать ситуацию, когда в коллективе (например, в подразделении) имеется формальный руководитель, наде­ленный официальной властью, а также есть неформальный лидер, кото­рый обладает реальной властью. Впрочем, это не означает, что лицо, наделенное официальной властью, не может быть лидером. По этой причине необходимо противопоставлять формальное и не­формальное лидерство.

  Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах:

  •  личностный подход утверждает, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных ка­честв, например:

  - уровень интеллекта и знания;

  - особенности характера и темперамента;

  - впечатляющая внешность;

  - честность;

  - здравый смысл;

  - инициативность;

  - умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпи­мости ко всякого рода недостаткам;

  - социальное и экономическое образование;

  - высокая степень уверенности в себе.

  • поведенческий подход утверждает, что эффективность деятель­ности руководителя определяется не его личностными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным;

  • ситуационный подход утверждает, что для эффективного управ­ления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации, руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

  При современном подходе стиль руководства становится отра­жением определенной философии управления, исповедуемой руко­водителями, включающей, кроме вопросов принятия решений и де­легирования, личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагива­ет такие категории, как самостоятельность, ответственность, ини­циативность, лидерство. Принятый стиль может служить характери­стикой качества деятельности руководителя и руководящего органа.

  Реальное влияние управленческого стиля на сущность и содер­жание происходящих в организации процессов настолько велико, что сама организация в целом нередко характеризуется именно по превалирующему в ней стилю.

  Наиболее существенной характеристикой стилей руководства является соотношение между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются подчиненные при выработке и реали­зации решений. В конечном итоге стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к выполнению возложенных на них обязанно­стей и как он контролирует результаты их деятельности; стиль обна­руживается также во взаимоотношениях с контрагентами и выше­стоящими руководителями.

  Стиль отличается:

  • устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства - с одной стороны, и динамизмом - с  другой;

  • объективностью, определяемой совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности - с одной стороны, и субъективностью, индивидуальностью руководителя - с другой.

  К объективным составляющим стиля относятся такие, как: спе­цифика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерно­сти процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

  Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характе­ра и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные спо­собности, поведенческие аспекты.

  На формирование стиля заметное влияет целый ряд факторов ( рис 1.2)[10]

  Рис 1.2 Факторы, определяющие стиль руководства

  
  

  ·   характер функций организации;

  ·   половозрастная структура коллектива;

  ·   характер сложившихся в коллективе формальных и неформаль­ных взаимоотношений;

  ·   сложившиеся в коллективе традиции и ценностные ориента­ции и проч.

  Современный российский социолог С. Ф. Фролов утверждает², что стиль руководства - не частная характеристика руководителя, а интеграционное системное качество, в котором проявляются сле­дующие факторы:

  ·   институциональные (характер организации, ее особенности);

  ·   функциональные (производственно-экономические, социаль­но-демографические, социально-психологические особенности кол­лектива);

  ·   индивидуально-психологические свойства руководителя (про­фессиональный уровень, образование, нравственные качества);

  ·   ситуационные (характер работ, экономическое и финансовое положение).

  Выделяют стили руководства :

  ·   авторитарный или директивный;

  ·   демократический или коллегиальный;

  ·   либеральный или нейтрально-попустительский.

  Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспектив­ные цели не доводятся) и способов их достижения. [11]

  Авторитарный руководитель ориентируется на формальную власть и применение прав, вытекающих из нее, на нем замкнута вся деловая информация, мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в общении преобладает официальность, тон неприветливый.

  Авторитарный стиль руководства создает напряженность в кол­лективе, когда повышается квалификационный уровень работников и возникает их стремление к самостоятельности. [12]

  Таблица 1.1

  Критерии стилей управления[13]

  Критерии	Авторитарный	Демократический	Попустительский
  1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
  2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
  3. Оценка работы	Руководитель лично награждает  и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
  4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера  произвола отдельных сотрудников
  5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
  6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
  7. Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов	--------
  8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв на работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы на работе по желанию
  9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

          

  Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстре­мальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразви­тыми материальными и высшими потребностями.

  Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходи­мыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных ре­шений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.

  Руководители демократического стиля хотя и пользуются фор­мальной властью, но серьезные административные наказания при­меняют редко, практикуют замечания и порицания в конструктив­ной и неоскорбительной форме.

  Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрение самостоятельности.

  При этом стиле руководства отсутствует агрессивность в от­ношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие. Его следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

  Демократический стиль на практике может реализоваться в сис­теме следующих метафор: «равный среди равных» и «первый среди равных».

  Любой стиль поведения руководителя повлияет на удовлетво­ренность подчиненных только при соблюдении следующих двух ус­ловий:

  - если он приводит к повышению производительности;

  - если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

  Стили руководства, ориентированные на человеческие отноше­ния, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руково­дителя ситуациях.

  Стиль руководства, ориентированный на человеческие отноше­ния, скорее всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями бо­лее высокого уровня, использование такого стиля руководства мо­жет дать возможность руководителю стимулировать личную заинте­ресованность исполнителей в конкретной работе.

  Очевидно, что ни один стиль руководства не является универ­сальным для любой управленческой ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили.

  Выбор стиля руководства и профессионального поведения - су­губо личное. У каждого руководителя и члена организации проявля­ются осознанные, неосознанные, излюбленные, устоявшиеся сте­реотипные формы поведения и стили деятельности и отношений, в рамках которых человек чувствует себя наиболее комфортно и кото­рые он, естественно, использует чаще всего.

  Смена стиля, например переход от авторитарного к демократи­ческому, является радикальным событием, ибо каждый стиль осно­вывается на глубоких психологических особенностях характера че­ловека. Быстрое изменение стиля руководителя - процедура чрез­вычайно тяжелая и непростая для подчиненных, повышающая их тревожность. При этом руководитель перестает быть предсказуе­мым, непонятными становятся его ожидания, которым подчинен­ные так или иначе желают соответствовать.

  На практике в подобных ситуациях, как правило, у руководите­ля происходит оснащение основного стиля техниками и приемами других стилей с сохранением доминанты. Так, например, к ярко вы­раженному авторитарному стилю могут быть добавлены приемы де­мократического стиля. При изменении ситуации, особенно в случае конфликта, возможна адаптация, корректировка основного стиля управления.

  Вывод по главе:

  
  

  Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимоотношения системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. При этом нельзя не обращать внимания на социально-психологические методы. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

  Власть и лидерство - это явления, которые соприкасаются друг с другом, но не совпадают. Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Лидерство - это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Существуют различные модели лидерства : личностный, поведенческий, ситуационный. Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу.

  При современном подходе стиль руководства становится отра­жением определенной философии управления, исповедуемой руко­водителями, включающей, кроме вопросов принятия решений и де­легирования, личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагива­ет такие категории, как самостоятельность, ответственность, ини­циативность, лидерство.     

  Эффективное управление современного руководителя должно включать в себя гибкое сочетание трех  моделей : «руководство», «лидерство» и «власть», основанное на применении эффективных методов управления.

  
  

  Глава 2. Исследование МЕТОДОВ и особенностей стиля управления руководителя ЗАО «ЛАНИТ»

  2.1 Общая характеристика кадров предприятия

  
  

  ЛАНИТ - партнер ведущих компаний индустрии информационных технологий, неоднократно становился крупнейшим дистрибутором многих производителей, среди которых 3Com, ABBYY Software, ACER,  Addressograph-Bartizan, Ademco, Adobe, Aepona, ALADDIN Software Security R.D., Allied Telesyn, APC,  Apollo, Artemis International Solutions Corporation, Artsok, ASUS, Avaya, Avocent, BEA Systems, BioLink

  Группа компаний ЛАНИТ - "Лаборатория Новых Информационных Технологий" - ведущий в России и СНГ центр по предоставлению информационно-технологических услуг. С момента создания в 1989 году ЛАНИТ устойчиво развивается, успешно осваивая одно за другим направления компьютерного бизнеса. Сегодня ЛАНИТ представляет собой группу компаний с развитой региональной сетью филиалов, дочерних компаний и технических центров.

  На предприятиях группы компаний работает свыше 4000 квалифицированных сотрудников, в том числе несколько десятков докторов и кандидатов наук, сотни сертифицированных специалистов. Система менеджмента качества ЛАНИТ сертифицирована на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Сертификация распространяется на проектирование, разработку, производство, поставку, монтаж, пусконаладку, сопровождение и сервисное обслуживание программного обеспечения, систем информационной безопасности, вычислительных комплексов, систем управления и сетей; поставку, установку и сервисное обслуживание аппаратного обеспечения, терминалов банковского самообслуживания и их сетей, консалтинг в области информационных технологий.

           Головное предприятие - ЗАО ЛАНИТ, а также несколько профильных предприятий (компании НОРБИТ, Артезио, DPI, ИНСИСТЕМС, CompTek, АПТ Телеком и др.) расположены в Москве. Дочерние фирмы работают в С.-Петербурге, Нижнем Новгороде, Барнауле, Хабаровске, Владивостоке, Петропавловске-Камчатском, Киеве и Алматы.

  Направления деятельности ЛАНИТ

  · широкопрофильная дистрибуция ИТ-продуктов (hardware&software);

  · сетевая интеграция;

  · системная интеграция, разработка заказных и тиражируемых информационных систем;

  · финансовый консалтинг, внедрение финансовых и аналитических систем;

  · внедрение систем управления ресурсами (ERP-системы и специализированные решения);

  · консалтинг и внедрение информационных систем в области управления проектами;

  · консалтинг и внедрение информационных систем в области управления документами;

  · консалтинг и внедрение компьютерных технологий проектирования (САПР);

  · решения в области информационной безопасности;

  · инженерные системы;

  · банковское оборудование (интеграция сетей банкоматов);
  профессиональное обучение и сертификация специалистов в области информационных технологий.

  Численность сотрудников  центрального офиса ЗАО «ЛАНИТ» г.Москвы составляет в настоящее время 110 человек. Характеристика количественного состава сотрудников представлена в таблице 2.1

  Таблица 2.1

  	Штатная численность по состоянию на 31декабря каждого года
  	2005	2006	2007	2008
  Всего работников, чел	47	87	104	110

  Таблица 2.2

  Анализ динамики численности персонала

  Показатели	2006/2005	2007/2006	2008/2007
  Темп роста, %	(87/47)*100=185,11	(104/87)*100=119,54	(110/104)*100=105,7
  Темп прироста, %	185,11-100=85,11	119,54-100=19,54	105,77-100=5,77

  
  

  Таким образом,  с 2005 по 2008 год наблюдается значительный рост численности персонала. Среднегодовой темп прироста численности  персонала  «ЛАНИТ» за 2005-2008 г. составил 17,6% . В итоге, мы можем сказать, что наметилась тенденция роста численности персонала.

  Рассмотрим персонал управляющей компании по возрастному признаку работающих.по состоянию на 1.01.2009 г. Аналитические данные сведены в таблицу 2.3 :

  Таблица 2.3

                   Состав работающих по половому признаку ( на 1.01.2007 г)

  	Женщины, чел.			Всего, Женщин  чел	Мужчины, чел.			Всего, мужчин, чел.
  	до 35	от 36 до 55	свыше 55		до 30	от 30 до 60	свыше 60
  Принято	37	24		61чел	29	10		39 чел
  Структура по полу, %				55 %				45 %
  Структура по возрасту, %	33,6%	21,9%			26,3%	9%

  
  

  Из представленного анализа видно, что большинство сотрудников компании – женщины (55%), 60,6% из них имеют возраст до 35 лет, мужчины составляют 45% от общей численности компании, большинство из них (74%) в возрасте до 35 лет. Сотрудников старше 55 лет среди персонала компании нет.

  Рассмотрим состав персонала по образовательному уровню. Данные сведены в таблицу 2.4

  Таблица 2.4

  Состав сотрудников по уровню образования

  ( на 1.01.2009г)

  Категории	Высшее образование, чел.	Начальное профессиональное образование, чел.	Неполное высшее образование, чел.	Среднее (полное) общее образование, чел.	Среднее профессиональное образование, чел.	Общий итог, чел.	Структура категорий по компании, В %
  Руководители,           чел	2		1		11	14
  специалисты,            чел	2	5	6	38	45	96
  Итого	4	5	7	38	56	110	100
  Структура по образованию сотрудников,  по компании,              в  %	3,6%	4,5%	6%	34,5%	51%	100%

  рис 2.1  Диаграмма работников  компании по уровню образования

  
  

  В 2008 году на работу в «ЛАНИТ»  принято всего 34 сотрудника, из них 2 принято на должности руководителей и 32 на  должности специалистов.     

             Рассмотрим состав работников по стажу работы в «ЛАНИТ».

  Рис 2.2 Состава работников по стажу работы

            Анализ работников по стажу работы на предприятии показывает, что наибольшую группу составляют работники, работающие в «ЛАНИТ» от 1 года до 3 лет – 37,3%. Вторую наиболее многочисленную группу составляют сотрудники, работающие менее 1 года – 34,5%. Следующая группа по удельному весу от общей численности составляют работники, проработавшие от 3 до 5 лет в «Весне» - 15,5%, самую маленькую группу составляют. те, кто работает более 5 лет, их всего 13%.

             Рассмотрим динамику движения персонала за 2008 г ( таблица 2.5). В течение года на работу в московский офис  «ЛАНИТ» было принято 34 человека,  за 2008 год уволилось  28 работников. Общий прирост работников составил 6 человек. В компании на 1 января 2009 года имелось 11 вакансий.

         Таблица 2.5

  Динамика  движения  персонала за 2008 год

  Наименование структурного подраздел Ения	Штатная численность, ед.		Средняя численность, ед.  =( п.1+п.2)/2	Принято, ед.		Принято за вычетом перевода =п.5-п.6	Уволено, ед.		Уволено (дисц.+ соб.жел.)	Количество вакансий, ед.
  	Январь	Декабрь		Всего	из них в пор. перевода		всего	из них в пор. Перевода
  1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
  Кол-во, чеол	104	110	=(104+110) /2=107	34	6	34-  6= 28	28	6	28-6=22	11

  
  

  Для анализа  движения персонала будет использован  коэффициент интенсивности движения персонала, представленные в Таблице 2.6.

  Таблица 2.6

  Расчет коэффициентов движения персонала

  
  

  Наименование структурного подразделения	Коэфф. Оборота по приему, % =(п.7/п.4)*100	Коэфф. Оборота по выбытию, % =(п.10/п.4)*100	Коэфф. Общего оборота, % =((п.7+п.10)/ п.4)*100	Коэфф. Восполнения, % =(п.7/п.10)*100	Коэфф. Постоянства, % =(п.4/п.3)* *100
  Управляющая компания	28/107= 26,1%	22/107= 21%	(28+22)/107 = 47%	28/22= 127%	107/110=97,2

  
  

             На основании расчетов коэффициентов интенсивности движения персонала в  московском офисе «ЛАНИТ» можно сделать следующие  выводы:

  ·   Коэффициент   оборота по приему составил 26,1%, это говорит о том, что более четверти от общей численности персонала составляют новые сотрудники, принятые в 2006 г.

  ·   Коэффициент оборота по выбытию в «ЛАНИТ» составил 21%, это значительно ниже, чем коэффициент по приему, что говорит о сохранении тенденции к росту численности персонала.

  ·   Коэффициент общего оборота  составляет в целом 47%, это  высокий показатель. В движении находятся почти половина численности работников. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

  ·   Коэффициент восполнения говорит о том, что, в целом, по ЗАО , число принятых сотрудников на 27% превышает число уволенных.

  На основе данных , приведенных выше Динамика движения персонала  рассчитаем коэффициент текучести персонала (Таблица 2.7)

  Таблица 2.7

  Расчет коэффициента текучести персонала

  	Коэфф. Текучести, % =(п.10/п.4)*100
  Коэффициент текучести	22/107= 20,6 %

  
  

  В «ЛАНИТ» наблюдается очень высокий уровень текучести  кадров – 20,6%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Это значит, что на предприятии происходит массовое движение персонала, вследствие чего снижается производительность труда. Также можно говорить о том, что работников не устраивают условия труда, возможно, представляются  неадекватными уровень заработной платы и условия труда не соответствуют необходимым требованиям.

  Исследование стиля управления и методов управления персонала «ЛАНИТ» позволит выявить причины, которые могли спровоцировать персонал уйти из «ЛАНИТ».

  2.2 Исследование стиля управления

  
  

  Руководитель организует работу компании и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него функций, а также подписывает от имени компании договоры и другие документы гражданско-правового характера, издает приказы, осуществляет иные полномочия, установленные законодательством Российской Федерации.

    Ежедневная деятельность генерального директора состоит из огромного количества принятых решений того или иного уровня. От того, насколько они эффективны, напрямую зависит конечный результат деятельности компании.

  На работу генерального директора оказывают влияние внешние факторы  со стороны государства и правовых органов. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности компании.

  Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают  воздействие в той мере, в какой требуется оперативно  реагировать на принятые новый правовые документы и решения надзорных органов.

  Главная стратегическая цель компании – повышение эффективности деятельности для получения большей прибыли.

  Вся деятельность компании строится на решении вопросов посредством принятия и реализации управленческих решений.

  Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества. Рассмотрим роль генерального директора в процессе принятия решений.

  В процессе принятия решений в компании  принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор,  юрист, руководители структурных подразделений и начальники отделов.

  В процессе принятия того или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать?, Как делать? Кому делать? В какие сроки ? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от  принятого решения.

  В современном быстро меняющемся мире очень немногие люди занимают положение, располагающее для принятия единоличных решений. Генеральный директор получает информацию и сведения из множества различных источников. Рабочая группа, состоящая из людей, которые обладают знаниями о возникшей проблеме – заместитель ген. директора, руководители структурных подразделений, юрист является важным источником информации,  необходимой для эффективного принятия решений. Группа может быть создана специально для работы над конкретной проблемой или может нести постоянную ответственность за воплощение в жизнь принятых решений и последующий контроль.

  В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений генерального директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Генеральный директор обычно определяет подход к принятию решений.

  В компании ген. директор может принять решение следующим образом:

  1.   Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.

  2.   Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Генеральный директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым  работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой генерального директора о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.

  3.   Генеральный директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с  избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем генеральный директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение  подчиненных.

  4.   Генеральный директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем генеральный директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения  подчиненных.

  5.   Генеральный директор может обсуждать проблему с группой  подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Генеральный директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Генеральный директор может поделиться с группой имеющимися  идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

  Иными словами, генеральный директор всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

           Рассмотрим на примере, как принимается конкретное  решение в компании.         

           На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от генерального директора и от сотрудников.    

            Генеральный директор может  выдвинуть для решения  более сложные задачи, касающиеся  процесса работы всего коллектива. 

  Одно из основных условий успешной деятельности компании - согласованность действий всех сотрудников компании. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели компании, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

  С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания руководителей, которые помогают выработать и принять полезные для работы компании решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог управляющего. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся профильным отделом по согласованию с генеральным директором.

  На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, генеральный директор может спросить «кто за?», а может и по-другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. Но в компании голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается генеральным директором единолично.

  Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы генеральный директор  предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты, так и неформальные беседы.

            Кроме уже указанных методов принятия решения в компании  работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

            Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.[14]

            Можно сделать следующий вывод об эффективности принятия решений и личной эффективности  деятельности генерального директора

  рис. 2.3 Процесс принятия решения в ЗАО «Ланит»

  
  

            Действующая политика принятия решений привела к тому, что в конечном счете  ни один внутренний во­прос не может быть решен сотрудниками  без  непосредственно­го участия генерального директора. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, по­ка генеральный директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. По­скольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов  много, а генеральный директор перегружен телефонными звонками, встречами, совещаниями, то их решение откладывается.

  Постоянное решение всех вопросов, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому генеральному директору  следует рассмотреть  возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

  Стиль управления генерального директора ЗАО «Ланит» можно определить как Авторитарный стиль управления.

  Это подтверждают действующие в компании  правила :

  Управленческая деятельность организуется генеральным директором без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
            Авторитарный стиль управления подтверждают и другие составляющие управления.

  В компании  распространены наказания сотрудников за малейшие проступки, будь то письменное или устное распоряжение - это говорит о том, что Генеральный директор в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения генерального директора имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

  Генеральный директор соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько.

  
  

  Сотрудникам компании  было предложено оценить  своего Генеральный директор, отметив те характеристики, которые на их взгляд наиболее характеризуют его. Опрос проводился анонимно, в нем приняли участие 92% сотрудников ( 57 чел) . Допускалось выбрать из предложенных ответов один или более одного ответа.

  Полученные ответы представлены в графическом исполнении на рис.2.4

  рис. 2.4 Ответы сотрудников компании, характеризующие стиль управления генерального директора 

  
  

  Результаты опроса подтверждают  стиль управления ген.директора как авторитарный.

  Сотрудники отмечают, что генеральному директору свойственна хорошая способность  к принятию решений (75%) и высокий самоконтроль (69%).

  При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что Генеральный директор отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к компании. Информацию они добывают из-за поставленных генеральным директором информационных барьеров неофициальными путями.

  Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.
           Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

  Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

  Далее работникам компании было предложено оценить лидерские качества генерального директора.

  Таблица 2.8

  Оценка руководителя в качестве лидера

  	Да	Нет	не готов оценить точно
  Ставит ясные цели	59%	26%	15%
  Выполняет роль ведущего	69%	31%
  Воодушевляет на достижение цели	72%	21%	5%
  Вселяет уверенность	72%	21%
  Четко определяет перспективы	54%	30%	16%
  Обладает харизмой	74%	26%

  
  

  Таким образом, опрос показал, что большинство сотрудников признают в лице генерального директора не только  формального, но и неформального лидера. Который не только может поставить четкие цели (59%), но и может воодушевить на их достижение (72%), при этом директор выполняет роль ведущего (69%), вселяет уверенность (72%), может четко определить перспективы (54%) и по признанию работников обладает харизмой (74%).

  В любой деятельности, и ЗАО «Ланит»  не исключение, неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые. Так при принятии решений часто возникают  конфликты, причинами которых становятся: не четко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта среди рядовых специалистов заставил более сильных ожидать более слабых, так как от решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед группой. В итоге конфликтную ситуацию переносят в кабинет генерального директора, который своим волевым решением  находит выход из конфликтной ситуации, при этом неизбежны обиды и межличностные конфликты.

  Для того, чтобы оценить насколько эффективно происходит процесс управления под руководством генерального директора, в ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора, было проведено добровольное анонимное анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 62 сотрудника. ( Анкета в Приложении 3).

  Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в компании

             Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов : большинство работников (66%) считают. что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

           Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме.

           Результаты ответов на этот вопрос приведены на  рис. 2.6

  рис. 2.5  Результат опроса о процессе работы

           Результаты опроса показывают, что более трети  сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (34%) , 42% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (24%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

          Анализ ответов  об отношениях в коллективе ( рис 2.6) свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый третий чувствует себя в коллективе хорошо, а 24% вообще все равно какой коллектив его окружает.

         Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления :

  рис. 2.6  Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе

         Большая часть сотрудников (66%) считает, что для улучшения управления в ЗАО «Ланит» следует дать больше самостоятельности работникам, 58% считают, что необходимо усилить корпоративность, проводить совместные совещания с обсуждением основных вопросов считают необходимым 38%. Меньшее количество ответов набрали ответы о  повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в управлении менее половины считают себя таковыми.

  рис. 2.7 Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в компании

  Таким образом, подводя итоги исследованию принятого в «ЛАНИТ» стиля управления, можно сделать следующие выводы:

  Стиль управления генерального директора ООО «Торг Бизнес» можно определить как авторитарный стиль управления.

  Производственная деятельность организуется генеральным директором без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
            Также авторитарный стиль поведения подтверждают следующие признаки, выявленные в ходе анализа:

  В компании распространены наказания сотрудников за малейшие проступки, будь то письменное или устное распоряжение - это говорит о том, что генеральный директор в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения генерального директора  имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

  Генеральный директор соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько.

  Сотрудникам офиса компании было предложено оценить  своего генерального директора  , отметив те характеристики, которые на их взгляд наиболее характеризуют его. Опрос проводился анонимно, в нем приняли участие 72% сотрудников. Сотрудники отмечают, что генеральному директору  свойственна хорошая способность  к принятию решений (75%) и высокий самоконтроль (69%).

  Большинство сотрудников признают в лице генерального директора не только  формального, но и неформального лидера. Который не только может поставить четкие цели (59%), но и может воодушевить на их достижение (72%), при этом директор выполняет роль ведущего (69%), вселяет уверенность (72%), может четко определить перспективы (54%) и по признанию работников обладает харизмой (74%).

  Оценивая результаты , можно сделать вывод о том, что генеральный директор  является не только формальным, но и неформальным лидером.

  Для того, чтобы оценить насколько эффективно происходит процесс управления персоналом под руководством действующего генерального директора, в ходе подготовки настоящей работы с его согласия, было проведено добровольное анонимное анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 85  сотрудников

  ·   большинство работников (66%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

  ·   более трети  сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (34%) , 42% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (24%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

  ·   коллектив не чувствует себя командой, только каждый третий чувствует себя в коллективе хорошо, а 24% вообще все равно какой коллектив его окружает;

  ·   большая часть сотрудников (66%) считает, что для улучшения управления в ООО «Торг Бизнес» следует дать больше самостоятельности работникам, 58% считают, что необходимо усилить корпоративность, проводить совместные совещания с обсуждением основных вопросов считают необходимым 38%. Меньшее количество ответов набрали ответы о  повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в управлении менее половины считают себя таковыми.

  Учитывая полученные результаты анализа, для оптимизации стиля управления генерального директора  может быть предложено внедрение следующих мероприятий: генеральному директору необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, к тому же это совпадает и с их желанием. Делегирование полномочий  позволит руководителю высвободить часть времени для решения других вопросов, а подчиненные получат дополнительную мотивацию в виде личной ответственности, почувствуют свою значимость  и повысят свою самооценку.

  2.3 Исследование методов управления персоналом

  
  

  В ЗАО «ЛАНИТ» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

        Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

  Использование этих методов управления в ЛАНИТ создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

  Административно-распорядительные методы  действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные организацией. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.

  На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка ЗАО «ЛАНИТ».

  В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

   На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

          К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты , то есть методы поощрения и методы наказания.

  В ЗАО «ЛАНИТ»  разработана и внедрена  система надбавок к должностным окладам сотрудников.

  Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

  Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и  начисляются за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

  Положением о применении надбавок в ЛАНИТ предусмотрены  постоянные и временные - на 3-6 месяцев- надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

  Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения  работника. Кроме того, базовая заработная плата  является основой для расчета и начисления переменной части денежного             вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за             индивидуальную или групповую результативность деятельности             работников ЛАНИТ.

          Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

            Одной из важнейших функций службы кадров ЗАО «ЛАНИТ»   является обеспечение и развитие сотрудников. Обеспечение персонала – это дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает ЗАО «ЛАНИТ»   работнику за качественно выполненную работу. Это своего рода социальная услуга работнику со стороны предприятия.

         К обеспечению персонала  относится:

  ·   возможность выпить кофе , чай  на рабочем месте ( автоматы);

  ·   получение подарков на дни рождения и юбилеи;

  ·   забота о здоровье работников  и медицинские услуги  на предприятии;

  ·   бесплатное использование места для автомобильной парковки;

        Также обеспечение персонала включат в себя все платежи, премии, которые руководитель выплачивает сверх заработной платы.

         Обеспечение выполняет социальную нагрузку, которая возникает из ответственности руководства  за своих сотрудников, оно содействует интеграции работников и привязанности к предприятию и повышает имидж предприятия.

         Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия, например курсы, которые сотрудники  могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой  поддержки предприятия. Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в ЛАНИТ. Поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах.

  К сожалению, годовой план обучения в ЗАО отсутствует. Обучение не носит программного характера.

  Также руководители через вознаграждения, премии,  надбавки  вызывают  у персонала заинтересованность в конечных результатах своего  труда,  качестве услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

   Соединение материальных интересов работников с целями организации  позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный  персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу,  выдерживая оптимальное количество работников.

   Воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы,  которые представляют собой совокупность специфических способов  воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в  трудовых коллективах, а также на социальные процессы,  протекающие в них.  Они основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью  психологических приемов в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. 

  Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем.

  Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздей-ствует на личность с помощью психологических приемов в целях превра-щения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потреб-ность человека.

      К социально-психологическим методам относятся: моральное стимулирование - вручение различных почетных грамот.

     Главная цель этих методов – формирование в коллективе положитель-ного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решаются воспитательные, организационные и экономические задачи.

  Это достигается посредством приемов, которые носят личностный  характер (личный пример, авторитет и т.д.). 

            Льготы и выплаты социального плана не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют ЗАО «ЛАНИТ» привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к фирме.

   Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы ор Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться  воспитательные, организационные и экономические задачи. Иначе говоря, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволяет руководителю  целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать  коллектив с едиными целями и задачами.

         Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в   процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему   подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации  коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их    отношение к средствам труда и окружающей среда организации и работников заложено в об­щую философию фирмы и воплощается во всех аспектах дея­тельности предприятия и работы с персоналом. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

   Роль социальных льгот и выплат как части совокупного до­хода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить вре­менный, дополнительный характер. Они превратились в жиз­ненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам , довольно широк.

   Не для кого не секрет, что в настоящее время  многие коммерческие фирмы не гласно идут на нарушение законодательства о труде,   работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым Кодексом отпуска получают без оплаты.

  ЗАО «ЛАНИТ» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

  • оплачивает праздничные дни в двойном размере;

  • оплачивает ежегодные  отпуска;

  • обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

  Помимо этого, ЛАНИТ, заботясь о хорошем моральном климате, желая удержать персонал, оплачивает  время перерыва на отдых;  время на обед;

  Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств предприятия.

  Очень важным условием успешности такой стратегии сти­мулирования служит открытость и доверительность в отноше­ниях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответст­вующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечае­мых действиях, успешности их реализации.[15]

           Немаловажным в работе персонала является  отношение руководства,  а также формальное и неформальное общение, то есть совместное проведение свободного времени - организация праздников для сотрудников, различных выездных мероприятий, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, этика и эргономика условий труда.

           Одной из важных составляющих системы социально-психологического воздействия является забота о здоровье сотрудников .

           Ру­ко­во­ди­тели   за­бо­тят­ся о том, что­бы не под­вер­гать опас­но­сти здо­ро­вье вве­рен­ных им со­труд­ни­ков.  Они от­вет­ст­ве­нны за то, что­бы в их сфе­ре дея­тель­но­сти бы­ли всем из­вест­ны и вы­пол­ня­лись пред­пи­са­ния по тех­ни­ке безо­пас­но­сти. 

  Раз­ви­тие фи­зи­че­ской фор­мы ока­зы­ва­ет ук­ре­п­ляю­щее влия­ние на пси­хи­че­скую струк­ту­ру.  Фи­зи­че­ская ак­тив­ность пред­ла­га­ет хо­ро­ший путь для сня­тия пси­хи­че­ско­го дав­ле­ния.  Ак­тив­но за­ни­маю­щие­ся оз­до­ро­ви­тель­ным спор­том обос­но­вы­ва­ют свой эн­ту­зи­азм тем, что они чув­ст­ву­ют, как фи­зи­че­ское утом­ле­ние де­ла­ет бо­лее яр­кой и чет­кой ум­ст­вен­ную дея­тель­ность.  Пси­хи­че­ский на­строй воз­рас­та­ет, и на­хо­дит­ся но­вый угол зре­ния для труд­ных и не даю­щих по­коя во­про­сов. За­бо­та о фи­зи­че­ском со­стоя­нии не толь­ко да­ет ду­шев­ное здо­ро­вье, но и за­щи­ща­ет от бо­лез­ней.

          Для персонала очень важно иметь хороший психологический настрой, так как ежедневно практически каждый сотрудник общается с большим количеством клиентов и от их  доброжелательности, хорошего настроения зависит мнение об ЗАО «ЛАНИТ»  и дальнейшее желание клиентов пользоваться услугами.     

          Необходимость использования в практике управления организацией  социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и                   потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие   решения.

           Приемы и способы социально-психологического воздействия во                   многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в   области социальной психологии.

  Одной из важнейших задач руководителя является создание дееспособного коллектива сотрудников. Подбор и рас­становка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

  · назначение на должности квалифицированных работников;

  · нахождение для каждого из них соответствующей его про­фессиональным данным сферы трудовой деятельности.

  Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностыо и умением строить взаимоотно­шения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и по­слепродажному сервису качественного  продукта они создают не­обходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

  Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфи­ческих особенностей выполнения работы на соответствующей должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.

  В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, предприятие использует различные методы, в том числе:

  · личные контакты руководителя и других сотрудников;

  · размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

  · подготовка собственных кадров;

  · привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

  На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников предприятия. В этом случае поиск кандидатов происхо­дит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность дан­ного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополни­тельных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифици­рованного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.

  Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное оп­ределение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходи­мыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.

  Действенным, часто используемым в ЗАО методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа  «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

  В помещаемых предприятием объявлениях указываются все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и раз­мер оплаты, а также адрес предприятия, номер телефона, требо­вание к претендентам выслать в организацию свои резюме, ука­зав в них возраст, образование, занимаемые должности, опыт ра­боты и домашний адрес.

  Второй возможностью в подборе кадров для ЗАО «ЛАНИТ» является публикация рекламного объяв­ления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята организация. При этом газета или жур­нал, как правило,  не  принадлежат к рекламным или ориентирован­ным на услуги по подбору кадров изданиям, а имеют определен­ную профессиональную направленность. Само объявление  содержит конкретную информацию о предприятии и требованиях к кандидату. Информация о предприятии  играет роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволяют со­кратить количество обращений тех кандидатов на вакансию, кото­рые не обладают необходимыми качествами.

  Для подбора высококвалифицированного сотрудника ЛАНИТ иногда может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агент­ства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зре­ния его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем, ЛАНИТ редко использует этот канал подбора персонала - большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквали­фицированного сотрудника.

  Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

  Все аспекты, связанные с подбором персонала в ЛАНИТ  регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала.

  Основными методами, к которым прибегает предприятие для отбора кандидатов, являются:

  · анкеты

  ·   интервью (собеседование);

  ·  проведение деловых игр;

  ·  обращение в центры оценки персонала и т. п.

  Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., используются для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

  С особой тщательностью отбирают и готовят тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го­сударственным органам.

  Предлагаемый ЗАО «ЛАНИТ» сотрудникам мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

  1.   Материальная;

  2.   Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

  3.   Имиджевая

    Материальное обеспечение  представляет из себя следующие составляющие : заработная плата, состоящая из должностного оклада  и  премии по итогам работы за месяц. Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от  вклада каждого в получение прибыли.

  Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

  Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 10 дней.  По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

  Для выявления проблем в методах управления персоналом,  сотрудникам было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.2.8

  Рис.2.8  Структура  ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда[16]

  
  

  Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

  Поскольку самым большим стимулом к высокой производительности труда является размер заработной платы, то анкетируемым задавался вопрос :

  Соответствует ли размер заработной платы окружающих вас сотрудников  объему  выполняемой ими работы? Полученные ответы представлены на рис.2.9

  Рис. 2.9 Структура  ответов о соответствии  уровня заработной платы объему выполняемой работы[17]

  
  

  Как видно из полученных ответов, большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы.

  Следующий вопрос выяснял, какие факторы на  взгляд участников опроса еще недостаточно используются для управления персоналом  «ЛАНИТ», полученные результаты приведены на рис. 2.10

  рис. 2.10  Структура ответов о  недостаточно используемых мотивационных факторах ( допускалось более 1 ответа на вопрос)

  
  

          Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является карьерное развитие, за эту позицию отдали свои голоса 44%  участников опроса, второй по важности стал ответ – карьерное развитие сотрудников – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%.

  Так как выявились основные факторы мотивации труда, то сотрудникам был задан вопрос о возможности развития наиболее значимых факторов мотивации.

  О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не  согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32%  ответила утвердительно на этот вопрос. При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20%  сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна.

  Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников  согласилось, что условия являются удовлетворительными , таких ответов было 86%.

  Подводя итог анализу методов управления персоналом в «ЛАНИТ» можно сделать следующие выводы:

  В настоящее время в ЗАО «ЛАНИТ» используется все три группы методов управления.

  Исследование персонала о системе управления персоналом, выявило, что больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

  Большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы. Наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является карьерное развитие, за эту позицию отдали свои голоса 44%  участников опроса, второй по важности стал ответ – карьерное развитие сотрудников – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%.

  Исходя из полученных данных, предлагается разработать и внедрить в ЗАО «ЛАНИТ» систему помощи перспективным работникам в карьерном продвижении.

  
  

  2.4 Выработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом

  
  

  2.4.1 Внедрение метода делегирования полномочий

  
  

  В теории и практике управления существуют два подхода к реали­зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре­шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доми­нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра­ботникам[18].

  Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов ме­шает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть впе­ред. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубо­ко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управлен­ческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в текучку, но и «заплывает» вдаль, чтобы ощу­тить свободу своих собственных действий.

  В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возмож­ности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

  В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:[19]

  1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от вы­полнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

  2. Делегирование полномочий является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует исполь­зованию их профессиональных знаний и опыта.

  3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотива­цию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках рабо­ты, а это способствует раскрытию способностей, проявлению иници­ативы, энтузиазма и самостоятельности.

  Переходя к методу делегирования полномочий, генеральный директор «Ланит»  не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителя ген. директора ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителю предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, Заместителю проясняет для  себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и  психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

  Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что генеральному директору «Ланит» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла

  Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолении негативной зависимости работников от руководителя, вынуж­денных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении за­висимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за ка­чество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управ­ленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него по­ложении, они могут психологически компенсировать это неудобство: [20]

  -   во-первых, доверием к нему,

  -   во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

  -   в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

  -   в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

  Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ­ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обрат­ной связи» со стороны исполнителей.

  В «Ланит» директор переживает ответственность за при­нятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

  В теории управления общепризнанным является «золотое прави­ло» руководства, суть которого такова: самой важной способностью ру­ководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия ис­полнителям, он эффективно руководит.[21] Чем больше и чаще руководи­тель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и органи­зация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативно­го пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способ­ности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность ра­ботников за его качество, объемы и сроки.

  Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (34%) , 42% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (24%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

  Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников – руководителей служб «Ланит» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

  При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

  В «Ланит»  директором может быть делегировано полномочия по решению важны стратегических вопросов заместителю ген. директора, а часть оперативных полномочий делегировать - руководителям служб.

  В этом случае на первый план выходит функция контроля.

  Каждый руково­дитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему воз­можность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении ра­ботников.

  Качество управленческих решений зависит от того,

  · насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,

  · в какой мере они оказались дефор­мированы ошибками исполнителей,

  · как стали проявляться те дефек­ты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

  Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей).[22] Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устране­ние и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые по­стоянно возникают в работе.

  Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «из­нутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может риско­вать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

  Контролируя организацию исполнения работ, генеральный директор «Ланит» должен будет  отсле­живать прежде всего

  · повторяемость «сбойных» ситуаций,

  · интенсив­ность их проявления,

  · их способность увести в сторону рабочий процесс,

  · их нарастающую угрозу.

  Он должен будет наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вме­шаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

  По­этому директор и заместитель каждый раз должны будут определить для себя  «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут руководителю среднего ранга самому справиться с ситуацией, помогая ему советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошиб­ки допускает работник. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет до­пускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворот­ливее. Такой контроль — при мудром руководителе — научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущи­ми успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

  Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, ока­зывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они мо­гут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в риско­ванную зону, где нужно действовать наугад. Здесь менеджер или старший ме­неджер также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

  Контроль при делегировании полномочий в «Ланит» может быть:

  · постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

  · регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотруд­ников;

  · промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с по­мощью стандартов и показателей,

  · и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

  Предлагаем ввести в «Ланит» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если  делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

  Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

  Детальный контроль может сыграть отрицательную роль , так как приводит  к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начи­нают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопро­сам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руко­водителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их ра­боту, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напря­жения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с ис­полнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти дру­гое место работы.

  В организации контроля руководителю важно исходить из законо­мерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более об­щим становится контроль.[23] Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Впол­не достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руковод­ства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между со­бой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каж­дого.

  Генеральному директору  «Ланит» в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению по­зитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Ген. директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положи­тельные заряды.

  Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимули­ровать: выправляя ошибки руководителя собственной компетент­ностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в си­туации «без вины виноватый», работник защищает себя своими ини­циативами в постановке и самоорганизации дела.[24]

  Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуаль­ные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые со­вершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

  Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в «Ланит» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных  совещаниях. При делегировании полномочий  разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

  2.4.2  Построение индивидуальной карьеры работников

  
  

  Сегодня путь индивидуальной карьеры характеризуется  как горизонтальным, так  и диагональным перемещением по организации, что дает больше вариантов выбора продвижения для персонала.[25]

  Для того, чтобы оказывать помощь сотрудникам в построении индивидуальной карьеры в рамках предприятия, необходимо в «ЛАНИТ» внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

  Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании ( таблица 3.7), где применены следующие условные обозначения:

  О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

  У – участвует в выполнении данной функции;

  П – представляет исходные данные для выполнения функции;

  С – согласовывает документ по данной функции;

  Р – принимает решение, утверждает документ.

  Поскольку в организации нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

  Таблица 2.9

  Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

                                

  Наименование функций управления.	Дирекция	Служба  персонала	Началь- ники отделов	Общественная комиссия
  Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
  Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
  Совершенствование организации замещения должностей	Р	О	У	С
  Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
  Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
  Оформление в резерв и перемещение по служебной лестнице	Р	О	П	У
  Организация учета по управлению деловой  карьерой и резервом	Р	О	П	С
  Изучение расстановки и использования специалистов, а также  деловых качеств· работников	Р	О	П	С
  Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
  Контроль выполнения руководителями подразделений работы  по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	у
  Изучение движения кадров	Р	О	П	С
  Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
  Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
  Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
  Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

  Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

  Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как  их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

  Тем не менее  можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть.

  Таблица 2.10

  Постановка личных конечных целей карьеры[26]

  Для достижения поставленных целей специалисту необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
  В плане развития служебной деятельности
  В области экономического положения
  В области здоровья и физического воспитания
  В области взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений
  В области моральной мотивации и психического состояния
  В семейной жизни

  
  

  Далее надо определить  сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих  людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая  не нравится.

  Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна  определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.

              Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации

  Консультация со стороны руководителя обычно является ча­стью оценки исполнения обязанностей работником. Характер­ной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только по­нять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планиро­ванию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможно­стях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно име­ют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.

            Что касается информированности работников о вакансиях в компании, то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

             1. сотрудники информируются не только  о свободном месте,  но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

             2. информация должна даваться не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;

             3. правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

              4. стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

              5. каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

               6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

              Предложенные меры  по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании  станут  дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

  Кроме того, могут быть разработаны и предложены  альтернативные способы продвижения работников.

  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Анализ теоретических аспектов управления персоналом, позволяет сделать следующие выводы. Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимоотношения системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. При этом нельзя не обращать внимания на социально-психологические методы. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

  Власть и лидерство - это явления, которые соприкасаются друг с другом, но не совпадают. Власть обуславливается возможностью человека влиять на поведение других. Лидерство - это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Существуют различные модели лидерства : личностный, поведенческий, ситуационный. Лидерство имеет ярко выраженную личностную основу.

  При современном подходе стиль руководства становится отра­жением определенной философии управления, исповедуемой руко­водителями, включающей, кроме вопросов принятия решений и де­легирования, личностные аспекты деятельности, взаимоотношения с подчиненными, информирование, мотивацию, а также затрагива­ет такие категории, как самостоятельность, ответственность, ини­циативность, лидерство.     

  Эффективное управление современного руководителя должно включать в себя гибкое сочетание трех  моделей : «руководство», «лидерство» и «власть», основанное на применении эффективных методов управления.

  Стиль управления генерального директора ООО «Торг Бизнес» можно определить как авторитарный стиль управления.

  Производственная деятельность организуется генеральным директором без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
            Также авторитарный стиль поведения подтверждают следующие признаки, выявленные в ходе анализа:

  В компании распространены наказания сотрудников за малейшие проступки, будь то письменное или устное распоряжение - это говорит о том, что генеральный директор в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения генерального директора  имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

  Генеральный директор соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько.

  Сотрудникам офиса компании было предложено оценить  своего генерального директора  , отметив те характеристики, которые на их взгляд наиболее характеризуют его. Опрос проводился анонимно, в нем приняли участие 72% сотрудников. Сотрудники отмечают, что генеральному директору  свойственна хорошая способность  к принятию решений (75%) и высокий самоконтроль (69%).

  Большинство сотрудников признают в лице генерального директора не только  формального, но и неформального лидера. Который не только может поставить четкие цели (59%), но и может воодушевить на их достижение (72%), при этом директор выполняет роль ведущего (69%), вселяет уверенность (72%), может четко определить перспективы (54%) и по признанию работников обладает харизмой (74%).

  Оценивая результаты , можно сделать вывод о том, что генеральный директор  является не только формальным, но и неформальным лидером.

  Для того, чтобы оценить насколько эффективно происходит процесс управления персоналом под руководством действующего генерального директора, в ходе подготовки настоящей работы с его согласия, было проведено добровольное анонимное анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 85  сотрудников

  ·   большинство работников (66%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

  ·   более трети  сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (34%) , 42% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (24%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

  ·   коллектив не чувствует себя командой, только каждый третий чувствует себя в коллективе хорошо, а 24% вообще все равно какой коллектив его окружает;

  ·   большая часть сотрудников (66%) считает, что для улучшения управления в ООО «Торг Бизнес» следует дать больше самостоятельности работникам, 58% считают, что необходимо усилить корпоративность, проводить совместные совещания с обсуждением основных вопросов считают необходимым 38%. Меньшее количество ответов набрали ответы о  повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в управлении менее половины считают себя таковыми.

  Учитывая полученные результаты анализа, для оптимизации стиля управления генерального директора  могут предложено внедрение следующих мероприятий: генеральному директору необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, к тому же это совпадает и с их желанием. Делегирование полномочий  позволит руководителю высвободить часть времени для решения других вопросов, а подчиненные получат дополнительную мотивацию в виде личной ответственности, почувствуют свою значимость  и повысят свою самооценку.

  Подводя итог анализу методов управления персоналом в «ЛАНИТ» можно сделать следующие выводы:

  В настоящее время в ЗАО «ЛАНИТ» используется все три группы методов управления.

  Исследование персонала о системе управления персоналом, выявило, что больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), возможность карьерного роста ( 67%). Важными также считают условия труда (64%).

  Большинство участников опроса, оценивая работу своих коллег,  считают, что уровень оплаты соответствует (47%) объему выполняемой ими работы. Наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является карьерное развитие, за эту позицию отдали свои голоса 44%  участников опроса, второй по важности стал ответ – карьерное развитие сотрудников – 35% , чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%.

  Исходя из полученных данных, предлагается разработать и внедрить в ЗАО «ЛАНИТ» систему помощи перспективным работникам в карьерном продвижении.

  В работе разработаны предложенные мероприятия: внедрение метода делегирования полномочий и дат персоналу возможность карьерного развития.

  Предложено делегировать  часть полномочий нижестоящим руководителям. Заместителю ген. директора  и руководителям структурных единиц компании предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Если все эти полномочия ниже стоящему руководителю так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и  психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Генеральный директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

  Переходя к методу делегирования полномочий, генеральный директор  не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителя и руководителей структурных подразделений ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

  Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

  Предложено ввести на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если  делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

  Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

  Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в  «ЛАНИТ» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных  совещаниях. При делегировании полномочий  разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

  Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации и ответит ожиданиям персонала, а значит,  станет дополнительным стимулом к производительному труду. Программа развития  кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М., Дашков и К. 2004

  2. Белянкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента, М : Новое знание – 2006

  3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2005

  4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, М: ФиС, 2003

  5. Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007

  6. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник. – М:КНОРУС, 2004

  7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2007

  8. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2004

  9. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2006

  10. Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004

  11. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007

  12. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007

  13. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2005

  14. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА –М, 2006

  15. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2003

  16. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: Изд. РДЛ, 2005

  17.   Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006

  18.   Управление персоналом: Учебное пособие/ под общ.ред. Г.И. Михайлиной – М: ИТК «Дашков и К», 2006

  19. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008.

  20. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие 1 Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005

  21. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2006

  22. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  М., ЮНИТИ, 2007

  23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007

  24. Чеховских И.А. Управление персоналом, СПб: Вектор, 2005

  25. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2005

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 1

  
  

             

   

  
  
  
  
  
  
  

  Деятельность на практике - индивидуальная - групповая - отношения межгрупповые - сотрудничество в организации

  Результаты - организации - организации как коллектива - индивидуальные

  Управление собою Управление группами Управление организацией

  Управление своей работой Управление группами Управление организацией

  Управление персоналом - людьми - кадровая политика - работа руководителя

  Управление деятельностью - поддержание компетенции - управление внешней средой - руководство деятельностью

  
  

  Основные виды управления[27]

   

   

  
  
  
  
  
  
  

  Приложение 2

  
  
  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                                                                           

  
  
  
  
  
  

  Приложение 3

  
  

              Уважаемые сотрудники !

  В целях оптимизации процесса управления и улучшения деятельности компании в целом, просим Вас ответить на несколько вопросов.

   Вы считаете:

  а) обязанности в «ЛАНИТ» распределены равномерно

  б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

           Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

           а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно

           б) меня устраивает положение, когда все решения принимает генеральный директор

           в)  я хотел бы большей самостоятельности в работе

         Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)

         а) хорошо чувствую – у нас добрый, хороший коллектив

         б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами

         в) мы – одна команда, я чувствую себя её членом

          г) мне все равно,  какой коллектив в фирме

         Что необходимо изменить , чтобы работа была более успешна ? (допускается более 1 ответа)

        а) дать больше самостоятельности сотрудникам – делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов

        б) ввести в практику совместные совещания всех сотрудников по обсуждению процесса работы

        в)   направить усилия на усиление корпоративности

        г)   повысить стимулирование активных, опытных работников

  
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.119

  [2] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2004,  с.44

  [3] Там же

  [4] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2007,  с.28

  
  

  [5] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2007,  с.31

  
  

  [6] Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие. М,: Ось-89, 2004 г, с.63

  
  

  [7] Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. М., Дашков и К. 2004.  – С. 94

  
  

  [8] Белянкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента, М : Новое знание – 2006. – С. 94

  
  

  [9] Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007, с.124

  [10] Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2006, с.164

  [11] Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2006., с.296

  [12] Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2003, с.192

  [13] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник. – М:КНОРУС, 2004, с.368

  [14] Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2004, с.118

  
  

  [15] Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2006, с.342

  
  

  [16] по данным опроса сотрудников  ЗАО «ЛАНИТ»

  [17] по данным опроса сотрудников ЗАО «ЛАНИТ»

  [18] Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА –М, 2006 г., с.210

  [19] Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: Изд. РДЛ, 2005 г, с.89

  [20] Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007., с.114

  
  

  [21] Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007., с.215

  
  

  [22] Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007, с221

  
  

  [23] Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2005, с.97

  
  

  [24] Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2005., с.99

  [25] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2005, с.136

  [26] Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2005, с.77

  [27] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, М: ФиС , 2003, с.134

Скачать неопознаный вид работы