Тема: диплом по международному маркетингу

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: диплом по международному маркетингу
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:01
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  
  

  ВВЕДЕНИЕ. 3

  1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ. 6

  1.1. Сущность системы управления маркетинговой деятельностью компании на международном рынке. 6

  1.2.Факторы, влияющие на совершенствование системы управления маркетинговой деятельностью строительной компании на международном рынке. 12

  2. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ. 29

  2.1. Особенности маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке. 29

  2.2. Анализ организационно - экономической деятельности строительной компании на международном рынке. 37

  3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ. 47

  3.1.Разработка предложений (мероприятий) по совершенствования маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке. 47

  3.2. Определение эффективности от мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке. 55

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 59

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 61

  
  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  Актуальность. На текущем этапе внедрения маркетинговой концепции управления в российском бизнесе наиболее востребованными оказались стратегии и реальные инструменты маркетинга потребительских товаров. И это не удивительно, если вспомнить - что основные проблемы отечественная экономика имела именно в сфере производства и распределения потребительских товаров - продуктов питания, одежды и пр. Промышленное производство, особенно в сырьевых отраслях - часто удерживало устойчивые позиции даже на мировых рынках и не требовалось каких-либо дополнительных усилий в распределении готовой продукции.

  Но все известные примеры блестящей реализации маркетинговых решений крупными российскими предприятиями на мировых рынках газа и нефти, металлопроката, минеральных удобрений - эти достижения проявляются лишь в сырьевых отраслях, традиционно конкурентоспособных.

  Абсолютное большинство же российских промышленных предприятий ориентированы на традиционную сбытовую концепцию маркетинга и при возникновении проблем со сбытом готовой продукции - корпоративные руководители сразу начинают искать ресурсы или провалы своей системы сбыта, т.е. внутри организации.

  Тогда как уже никем не оспаривается суть новой управленческой парадигмы: успешный бизнес нового поколения базируется на концепции организации как открытой системы. Уровень менеджмента, совершенство и органическое единство всех его систем - все больше становится решающим фактором конкурентоспособности предприятия. Ключевую роль приобретают функциональные системы менеджмента, взаимодействующие с внешней средой организации - стратегического управления и управления маркетингом. И этот фактор пока мало задействован в отраслях с традиционно консервативным менеджментом, в том числе и строительной.

  Поэтому представляет практический интерес проработка стратегической маркетинговой программы развития строительного бизнеса, основанной на реализации концепции открытой организации - черпающей основные ресурсы из внешней среды. Маркетинговая программа предполагает интенсивное развитие бизнеса, а не простое наращивание внутреннего производственного потенциала организации. Строительство - один из древнейших видов человеческой деятельности. Потребность в строительных продуктах существовала тысячи лет и будет существовать, постоянно требовать новых материалов и конструктивных решений. Можно говорить о неограниченной емкости строительного рынка. Существует множество других обстоятельств, делающих данную отрасль привлекательной для бизнеса.

  В строительной отрасли в полной мере реализуется известная концепция пяти конкурентных сил Портера. Рядовое предприятие отрасли подвергается полной гамме конкурентного давления, однако особенностью строительного рынка является наличие такого входного барьера в отрасль, как обладание административным ресурсом. Самый ценный ресурс на рынке недвижимости - участки под строительство. В Москве это большой дефицит. Данный фактор, а также снижение объемов предложения недорогих квартир в Москве способствуют смещению спроса в сторону области.

  Все вышеизложенные обстоятельства: колоссальная емкость (в том числе регионов России), инвестиционная привлекательность отрасли, жесткая конкуренция во всех секторах рынка, важность административного ресурса, традиционно консервативный менеджмент - делает решение маркетинговых задач в строительном бизнесе не только актуальным и интересным, но и профессионально плодотворным при разработке дипломной работы.

  Маркетинговая программа развития строительного бизнеса должна учитывать теоретические особенности промышленного маркетинга, маркетинга услуг, поведения потребителей, формирования маркетинговых коммуникаций и корпоративного имиджа для формирования конкурентных преимуществ компании.

  Цель дипломной работы: на основе комплексного анализа маркетинговой среды компании обосновать выбор новой маркетинговой стратегии и разработать программу развития бизнеса «Евразия Холдинг».

  В связи с поставленной целью, возникают следующие задачи:

  - определить сущность и цели маркетинговой деятельности;

  - выявить основные направления маркетинговой деятельности и их характеристика;

  - провести анализ условий и факторов, влияющих на маркетинговую деятельность строительной организации;

  - оценить эффективность существующей маркетинговой деятельности строительной фирмы;

  - обосновать стратегическое направления развития компании и формирование маркетинговой программы;

  - привести рекомендации и предложения по реализации маркетинговой программы развития строительного бизнеса и дать экономическую эффективность предложенной маркетинговой программы.

  Объект исследования - строительная компания «Евразия Холдинг».

  Предмет исследования - анализ маркетинговой деятельности в строительной фирме.

  Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

  1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

  1.1. Сущность системы управления маркетинговой деятельностью компании на международном рынке

  Свременное понимание концепции маркетинга основано на философии, согласно которой маркетинговая деятельность воспринимается не только как попытки компании по формированию и удержанию рынка для предприятия. Основное внимание концентрируется на процессе создания ценностей, удовлетворении реальных запросов рынка, решении проблем потребителей.

  По Ф. Котлеру, концепция маркетинга утверждает, что залогом достижения целей организации является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективным и более продуктивным способом.

  Нашего предпринимателя пока редко беспокоят такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на международные рынки.

  Международный маркетинг есть рыночная концепция управления деятельностью международной компании, или комплексная система организации ее предпринимательской деятельности, в основе которой лежат принципы разработки, производства и продвижения продукции на мировой рынок с учетом обеспечения долгосрочных интересов фирмы. При этом учитывается необходимость адаптации производимой продукции к особенностям международной маркетинговой среды и запросам покупателей конкретных страновых рынков, а значит, процесс эволюции маркетинга от «внутреннего» к «экспортного» и «международному».

  Международная компания отличается от национальной тем, что ее товары в форме промежуточного или готового продукта могут перемещаться из страны в страну, а не только внутри страны.

  Как правило, национальная компания трансформируется в международную, проходя ряд ступеней эволюции, и достигает такого состояния, когда происходит полная интеграция внутреннего и внешнего рынка. Цепочка: национальная компания - экспортная компания - международная компания.

  Именно международный обмен выступает основой международного маркетинга.

  В современных условиях международное разделение труда осуществляется не только в форме общего (по сферам общественного производства), но и по форме частного (специализация на определенных отраслях и видах производства), а также единичного (специализация на отдельных операциях) разделения труда.

  Сферы сотрудничества: научно-техническая, инвестиционная, производственная.

  Международный маркетинг не является чем-то особенным, отличающимся по своим основным принципам и методам от маркетинга классического, но он имеет существенную специфику, определяемую масштабностью и особенностями внешней и внутренней маркетинговой среды, а также постановкой и решением новых маркетинговых целей и задач.

  Здесь требуется глубокое понимание социально-экономических и национально-культурных условий, сложившихся в конкретной стране, с которой будет связана маркетинговая деятельность предприятия.

  Могут быть существенные различия в каналах распределения, методах транспортировки и хранения, законодательном и юридическом обеспечении, таможенных правилах и процедурах.

  В каждой стране существуют национальные особенности в области восприятия рекламы, а также различия в моделях потребительского поведения.

  Основные особенности международного маркетинга связаны с необходимостью всестороннего изучения «культурного фактора» в сравнительном контексте, а также с анализом и оценкой маркетинговых возможностей и ограничений, который несет в себе феномен культуры практически в любой сфере маркетинга.

  Таким образом, базируясь в целом на фундаментальных принципах классического маркетинга, предполагая следование его методам и процедурам, международный маркетинг в то же время основывается на извлечении выгод именно из преимуществ межстрановых деловых операций.

  Особенности международного маркетинга связаны с переносом общих принципов маркетинга с национального рынка на международное экономическое пространство.

  Объектом международного маркетинга выступает мировой рынок (или его сегмент), на котором компания осуществляет аналитическую и исследовательскую деятельность по выбору конкурентной позиции и планированию экспортного товарного ассортимента, определяет ценовую линию поведения, разрабатывает стратегию распределения экспортной продукции, обеспечивает рекламную поддержку товара, выбирает наиболее целесообразную форму выхода на рынок конкретной страны.

  Цели маркетинга международной компании: количественные - конкретные финансовые показатели объемов зарубежных продаж, контролируемой доли конкретного странового рынка, валютной выручки и т.п.; качественные - пионерный выход на зарубежный рынок, а также возможности тестирования на нем новых товаров и услуг.

  Основной целью международного маркетинга является экспансия компании на внешние рынки, их освоение и завоевание.

  Управленческие решения, принимаемые в сфере международного маркетинга:

  1. изучение среды международного маркетинга;

  2. решение о целесообразности выхода на внешний рынок;

  3. решения о выборе конкретного рынка;

  4. решения о методах выхода на рынок;

  5. решение о структуре комплекса маркетинга;

  6. решение о структуре службы маркетинга.

  Не существует универсальной формулы для осуществления внешнеэкономической деятельности предприятия на основе концепции международного маркетинга. Конкретные формы, приемы, методы маркетинговой деятельности на разных рынках могут различаться. Однако главное в деятельности предприятия, ориентированного на международный маркетинг, - интеграция в единый комплекс всех мероприятий, всех функций, нацеленных на формирование и развитие спроса на экспортный продукт.

  1. Этапы международного маркетинга

  Обычные мотивы интернационализации бизнеса:

  - насыщение внутреннего рынка;

  - правительственная поддержка экспортной и транснациональной деятельности;

  - необходимость освоения новых рынков.

  Основные этапы интернационализации бизнеса и соответствующие типы компаний:

  - экспортер;

  - международная деятельность;

  - мультинациональная деятельность;

  - глобальная деятельность.

  Соответственно международный маркетинг включает вопросы:

  - интернациональных рынков;

  - мультинационального маркетинга;

  - глобализации;

  - решений по входу на рынок;

  - маркетинговых исследований;

  - решений по продукту;

  - тактики входа на рынок.

  Различные этапы интернационализации определяют и различные подходы фирм к основным аспектам своей деятельности.

  Это предельная форма интернационализации бизнеса. Ее распространению способствуют:

  - международный финансовый и валютный рынки,

  - мировая система торговли (организация ГАТТ),

  - глобальное “потепление” политической обстановки,

  - экономический рост отдельных стран (что делает их рынки более восприимчивыми к импорту),

  - технологии коммуникаций и транспорта,

  - глобальная конкуренция.

  К числу существенных преимуществ глобализации относятся экономия на масштабе, что часто определяет положение фирмы в конкурентной борьбе. Конкурентный статус в глобальном бизнесе можно оценить с помощью матрицы положения в интернациональной конкуренции.

  Наилучшая позиция, конечно, у “королей”, что дает им возможность расширять дело. Наихудшая позиция у “заурядных”, которые нуждаются в стратегии маркетинговых ниш. “Бароны” имеют возможность экспансии, но концентрируются в ограниченном числе стран. “Крестоносцы” хотя и работают во многих странах, но их позиция уязвима из-за слабости продуктового портфеля.

  По-настоящему глобальная деятельность может базироваться на:

  - технологическом развитии,

  - инновациях,

  - базовой концепции,

  - соответствующем маркетинге.

  Ключом практической политики глобализации конкретных фирм остается правильное сочетание “стандартизации” (“мирового стандарта” в маркетинге, в том числе и в продукте для всех рынков) и “адаптации” (классическом маркетинговом подходе к индивидуальным нуждам рынков и потребителей). Это можно отразить в виде матрицы на рис. 2.

  Анализ положений различных отраслей в такой матрице показывает наличие определенных отраслевых факторов интернационализации бизнеса.

  С учетом этих обстоятельств можно переходить к ответу на следующие вопросы:

  1. Расположен ли наш бизнес к глобализации? (Каков главный спрос на продукт на главных рынках, какие факторы влияют на него, насколько унифицированы потребительские нужды в разных странах, какие сдвиги будут в цепи издержек при переходе к глобальной ориентации);

  2. Какова наша наилучшая стратегия?

  3. Может ли компания реализовать эту стратегию? (Если компания не имеет существенных конкурентных преимуществ и рынок уже занят глобальными конкурентами, глобализация может иметь мало шансов на успех. В этом случае надо искать специализированные ниши и сегменты потребителей с предельно высокими требованиями к сервису).

  Обычный подход к жизненному циклу продукта при интернациональном маркетинге иллюстрируется на “модели перетекания”.

  3. Маркетинг на экспортном и международном этапах интернационализации бизнеса

  В этом случае должны быть приняты три важных исходных решения:

  1. Следует ли предпринять действия по международному маркетингу?

  2. Если да, то в какой конкретной стране следует действовать?

  3. И при помощи, каких средств?

  С целью выяснения этих аспектов должна быть собрана соответствующая информация о целевом рынке.

  Для селекции экспортных рынков должны быть проведены оценки по следующей процедуре:

  А. Географическая сегментация:

  - общие рыночные показатели,

  - специфические показатели по продукту,

  - оценка рыночных потенциалов.

  Б. Социально-экономическая сегментация:

  - характеристики потребителя (количественные и качественные показатели),

  - характеристики снабжения (конкуренция, распределение, среда).

  В. Оценка потенциала продаж:

  - рынки,

  - сегменты.

  Г. Оценка прибыльности:

  - ранжирование рынков / сегментов,

  - финальная селекция рынка.

  Д. Стратегическое планирование.

  Разумеется, эти процессы итеративны и охвачены обратными связями.

  “Портфель стран” должен быть сбалансирован и оценен по различным видам маркетинговой деятельности. Для этого могут быть рекомендованы матрицы стратегических условий бизнеса по географическим рынкам и балансы соответствия рыночных нужд и ресурсов.

  1.2.Факторы, влияющие на совершенствование системы управления маркетинговой деятельностью строительной компании на международном рынке

  До выхода на международный рынок компании следует четко определить задачи и политические установки своего международного маркетинга. Во-первых, ей необходимо решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществлять на внешних рынках. Большинство выходящих за границу компаний начинают с малого объема; некоторые придерживаются этого принципа и в дальнейшем, рассматривая зарубежные операции как незначительную часть своей предпринимательской деятельности. Другие считают зарубежные рынки равнозначными отечественным или превосходящими их по значению.

  Во-вторых, компания должна принять решение о том, будет ли она заниматься маркетингом всего в нескольких или сразу во многих странах.

  В-третьих, компания должна принять решение о том, в странах какого типа она хочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от предлагаемого товара географических факторов, уровня доходов, состава и численности населения, политического климата и прочих особенностей.

  При принятии решения о выходе на международный рынок компания также должна взвесить все "за" и "против", сопутствующие подобному решению.

  Аргумента "за":

  • величина прибыли от зарубежных операций чаще всего значительно превосходит прибыль от внутренних операций;

  • увеличение объема продаж, связанное с выходом на международные рынки, может повлечь за собой значительное сокращение себестоимости единицы продукции, особенно при массовом производстве;

  • международные операции; как правило, увеличивают жизненный цикл продукции без дополнительных издержек (с выходом продукта на новый рынок увеличивается период зрелости продукта, а, следовательно, и весь жизненный цикл);

  • сезонные колебания спроса могут быть сглажены при организации международной торговли в местах с диаметрально противоположными климатическими условиями;

  • международные операции часто позволяют устанавливать цены на уровне предельных издержек и обеспечивать, таким образом, быстрые конкурентные преимущества на новом рынке;

  • выход на международные рынки распределяет риск производителя, так как компания-производитель становится менее зависимой от экономических условий только одной страны;

  • международные рынки открывают возможность безболезненной реализации устаревших продуктов и технологии без ущерба для компании;

  • имидж глобальной компании всегда повышает ее престижность;

  • стоимость исследования и разработок, которые ведет компания для развития своего продукта, на международных рынках амортизируется быстрее, чем на внутренних;

  • международная конкуренция является для компании наиболее объективным показателем ее эффективности.

  К аргументам "против" относят следующие утверждения:

  • прибыль экспортера попадает в зависимость от обменного курса валют;

  • требуемая для успешного маркетинга за рубежом модификация продукта может стать такой дорогостоящей, что расчетная экономия от масштабов продаж может не покрыть дополнительных издержек;

  • рассматривая возможность увеличения жизненного цикла продукта за счет международных операций, следует иметь в виду, что альтернативным способом повышения эффективности является концентрация всех внутренних ресурсов на развитии нового продукта и новой технологии вместо концентрации этих ресурсов на развитии рынка, поскольку развитие рынка будет связано с технологическим отставанием продукта;

  • антидемпинговые пошлины, устанавливаемые во многих гранах, сильно усложняют задачу реализации продукта по ценам предельных издержек;

  • несмотря на то, что международные рынки обеспечивают распределение риска, они привносят добавочный риск, с которым компания не сталкивалась на внутреннем рынке.

  Составив перечень возможных зарубежных рынков, компания должна заняться их отбором и определением наиболее приоритетных из них.

  Страны-кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям, таким, как:

  • размер рынка;

  • динамика роста рынка;

  • издержки по ведению дел;

  • конкурентные преимущества;

  • степень риска.

  Цель этого отбора - установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал.

  Приняв решение о том, в какой стране компания будет заниматься сбытом своих товаров, она должна выбрать способ проникновения на избранный рынок.

  По степени ответственности и риска методы выхода на зарубежные рынки разделяют на следующие группы:

  • экспорт;

  • совместная предпринимательская деятельность;

  • иностранные инвестиции.

  Экспорт

  Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт. Нерегулярный экспорт - это пассивный уровень вовлечения, когда компания время от времени экспортирует свои издержки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда компания задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке.

  В обоих случаях компания производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и не модифицированном виде. Из трех возможных вариантов стратегии «экспорт» требует внесение минимальных изменении в товарный ассортимент компании, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

  Компания может экспортировать свой товар двумя способами. Можно воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или проводить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди компаний, только начинающих свою экспортную деятельность. Во-первых, она требует меньше капиталовложений. Компании не приходится обзаводиться за рубежом собственным торговым аппаратом или налаживать сеть контактов. Во-вторых, она связана с меньшим риском.

  Международные маркетинговые посредники - это отечественные экспортеры, отечественные агенты, но экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои профессиональные специфические знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.

  Совместная предпринимательская деятельность

  Еще одним направлением выхода на зарубежный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются те или иные производственные мощности. От прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-либо местной организацией.

  Лицензирование

  Это один из наиболее простых путей вовлечения производителя в международный маркетинг. Компания (лицензиар) вступает в соглашение с другой компанией (лицензиатом) на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Обычно лицензиар обязан предоставить техническую информацию и помощь, а лицензиат - эффективно использовать полученные права и уплачивать лицензиару определенную сумму.

  Для выбора именно этой формы проникновения на зарубежный рынок существует несколько причин (мотивов). Первый из них - экономический.

  Новая продукция или технологический процесс часто влияют лишь на часть общего выпуска продукции фирмы и только в течение ограниченного периода.

  Объем продаж может оказаться не настолько большим, чтобы окупилось создание за границей производственных мощностей и системы сбыта. Кроме того, существует опасность, что в период развертывания производства конкуренты усовершенствуют технологию, в результате чего компания потеряет преимущество.

  С другой стороны, фирма, уже действующая за границей, может располагать возможностями производства и продажи продукции с меньшими издержками и меньшей длительностью подготовительного периода. В этом случае для лицензиара снижается риск, связанный с эксплуатацией предприятия и содержанием материально-технических запасов. Для лицензиата лицензионное соглашение может обойтись дешевле, чем разработка аналогичной технологии собственными силами.

  Стратегический мотив заключается в том, что крупные компании с диверсифицированным производством постоянно пересматривают и изменяют ассортимент своей продукции, чтобы своевременно сосредоточивать свои усилия там, где их сильные стороны наилучшим образом сочетаются с высокоприбыльным бизнесом. При этом речь может идти о видах продукции или технологиях, которые для самих компаний не представляют интереса, но могут быть с выгодой переданы другим.

  Политическо-правовой мотив. Лицензирование может оказаться выходом при наличии торговых ограничений или ограничений на приобретение иностранцами собственности в стране-лицензиате; в то же время лицензирование способно защитить активы. Это может быть важно по двум причинам. Во-первых, многие страны не обеспечивают достаточную защиту иностранной собственности, например торговых марок, патентов или авторских прав. Для предотвращения пиратского захвата такого рода активов, являющихся частной собственностью, компании иногда заключают лицензионные соглашения с местными фирмами, которые потом следят за тем, чтобы никто другой не использовал соответствующий актив в стране. Во-вторых, некоторые страны обеспечивают защиту лишь в тех случаях, когда в течение конкретного периода зарегистрированный международными организациями актив применяется на местном уровне.

  Потенциальные недостатки лицензирования в том, что при нем компания располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. Кроме того, по окончании срока лицензии компания- лицензиар может обнаружить, что лицензиат превратился в ее конкурента, имея в своем распоряжении передовую технологию и ноу-хау.

  Франчайзинг

  Франчайзинг - это способ деятельности, при котором франшизер
  (продавец) передает франшизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, которая важна для бизнеса покупателя и с помощью которой продавец оказывает постоянную помощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений между ними. Во многих случаях франшизер берет на себя и функцию снабжения.

  Наиболее распространенный способ (около 60% случаев) проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главной франшизы и передаче этой организации (как правило, местной) прав в стране или регионе. Затем основной покупатель открывает собственную торговлю или торговлю через субфраншиз. После расчетов с ними главная франшиза перечисляет установленную процентную долю франшизеру.

  Примерно в 20% случаев франшизеры проникают на иностранные рынки, заключая договоры непосредственно с франшизами за границей. Иногда это оказывается непростым делом, так как франшизера могут знать о стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции. Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговых точек в другой стране, которые служат "приманкой" для местных потенциальных покупателей.

  Управленческие контракты

  В этом случае фирма предоставляет зарубежному партнеру ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Таким образом, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

  Контракты на управление заключаются при возникновении ситуаций трех типов. В ситуации первого типа иностранные инвестиции экспроприированы страной-получателем, а бывшему владельцу предлагают продолжить управление предприятием, пока обучаются местные менеджеры. В этом случае организационная структура управления может остаться в основном прежней, но изменится состав правления фирмы. Некоторые выгоды от заключения управленческих контрактов в подобных ситуациях могут быть такими:

  1) упрощение вывода ресурсов из страны в дополнение к условиям, согласованным в ходе переговоров об экспроприации;

  2) завоевание расположения местных властей, что делает возможным продолжение деловых операций в стране;

  3) обеспечение постоянного доступа к сырьевым или другим ресурсам страны.

  К ситуации второго типа относятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случае подряжаемая компания может продать предприятию значительную часть своего оборудования.

  В ситуациях третьего типа иностранной компании предлагают взять на себя управление с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

  С точки зрения страны-получателя контракты на управление устраняют потребность в прямых инвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. С точки зрения компании, предоставляющей управленческие услуги, контракты помогают избежать риска утраты капитала, когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерно велики. Контракт на управление может служить также средством приобретения иностранного опыта поставщиком, благодаря чему возрастает потенциал интернационализации его деятельности.

  Негативными сторонами управленческих контрактов являются:

  • обучение потенциальных конкурентов;

  • ухудшение отношений компании с заказчиком при возникновении таких проблем как смена политики, неэффективность работы в начальный период или недостаточно быстрое обучение менеджеров.

  Контракты "под ключ"

  Проекты "под ключ" подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к эксплуатации. Компании, реализующие подобные проекты, чаще всего являются производителями промышленного оборудования; они же поставляют часть оборудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные компании. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране другого подходящего объекта для инвестиций.

  В качестве заказчика часто выступает государственное учреждение, решившее производить определенный вид продукции на месте. Как и в случае управленческого контракта, компания, строящая объект "под ключ", может создать собственными руками будущего конкурента. Тем не менее, многие компании готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную собственность.

  К важнейшим условиям контрактов "под ключ" относятся следующие:

  • цена контракта;

  • финансирование экспорта;

  • качество технологии и управления;

  • опыт и репутация компании.

  Платежи по проектам "под ключ" осуществляются поэтапно, по мере выполнения намеченных работ. Первоначальный платеж обычно составляет 10-25% стоимости контракта, 50 - 65% выплачивается в ходе выполнения намеченных работ, остальное - когда предприятие фактически работает в соответствии с условиями контракта.

  Совместные предприятия

  Предприятие совместного владения возникает как объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала. Если рассматривать строгое определение, то совместное предприятие (СП) - это предприятие, корпорация или иное объединение, образованное двумя иди большим числом компаний, частных лиц или организаций, которые объединяют свои усилия с целью расширения активности, направленной на создание долгосрочного прибыльного бизнеса.

  Среди возможных целей создания предприятий с иностранными инвестициями (СП) выделяют следующие:

  • получение современных зарубежных технологий (по сравнению с лицензированием практически одинаково выигрывают обе стороны);

  • расширение экспорта продукции) выход на внешний рынок;

  • факторы финансового порядка, такие как снижение издержек на сбыт продукции, снижение затрат на производство продукции за счет использования внутрифирменных или трансфертных цен;

  • возможность использования имеющихся в распоряжении одного из участников СП ресурсов по ценам значительно ниже цеп мирового рынка.

  Совместные предприятия классифицируются по следующим признакам:

  • зависимость от участия иностранного капитала;

  • зависимость от организационно-правовой формы предприятия;

  • зависимость от масштабов предпринимательской деятельности (крупные, средние и малые).

  Основными отличительными чертами совместных предприятий являются:

  • ориентация на долгосрочное сотрудничество сторон (5 - 10 лет и более);

  • объединение собственности партнеров, в том числе денежных средств, зданий и сооружений, машин и оборудования и т. п., для достижения общей цели;

  • совместное формирование уставного фонда;

  • совместное формирование органов управления СП независимо от органов, учредивших СП;

  • распределение прибыли СП между его учредителями, как правило, пропорционально их вкладу в уставной фонд;

  • совместный риск и совместная ограниченная ответственность партнеров.

  Иностранные инвестиции

  Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных и производственных предприятий. Смысл прямых заграничных инвестиций определяется так называемой концепцией контроля. Она заключается в том, что иностранный инвестор, вкладывая средства в покупку или строительство предприятий за рубежом, контролирует в дальнейшем принятие управленческих решений на этом предприятии. Причем для этого вовсе не обязательно иметь 100%-ую долю собственности в нем, даже небольшой процент акций может оказаться достаточным для установления контроля над принятием управленческих решений.

  С другой стороны и полный пакет акций не обеспечивает абсолютного контроля: если правительство диктует, кого компания должна нанимать, что должна продавать по определенной цене и как будут распределяться доходы. Но не только правительства могут создавать угрозу контролю акционеров. Если какие-то ресурсы, необходимые для деятельности компании, не регулируются ее владельцами, то те, кто контролируют эти ресурсы, могут оказывать значительное воздействие на компанию.

  Цена

  Ценообразование на международном рынке представляется более сложным, чем на национальном, по следующим причинам:

  • различна степень государственного вмешательства в экономику;

  • разнообразнее рынки;

  • цены при экспортировании продукции возрастают;

  • существуют расхождения в практике установления фиксированных и изменяющихся цен;

  • имеются различия в стратегиях ведения конкурентной борьбы на международной арене.

  В каждой стране существуют законы, касающиеся цен на потребительские товары, однако эти законы могут по-разному влиять на виды продукции в определенные периоды. Государственное регулирование цен может предусматривать установление их максимальной или минимальной границы.

  Регулирование, нацеленное против снижения цен, обычно нацелено на предотвращение политики компаний по устранению конкурентов и занятию монопольного положения на рынке. Многие страны устанавливают максимальные границы цен для большого числа товаров. В этом случае затраты возрастают, норма прибыли неизбежно снижается, что приводит к отказу производителей от дальнейших продаж.

  Другой вид регулирования цен, ограничивающий свободу ценообразования, связан с конкретными статьями импорта. Генеральное соглашение по тарифам и торговле предусматривает в качестве одной из антидемпинговых норм установление ограничений на те импортные товары, цены на которые оказываются ниже потребительской цены в стране-экспортере. Такое регулирование усложняет процесс дифференциации компаниями рынков по критерию цен.

  Несмотря на то, что у компании существует много способов деления внутреннего рынка на сегменты и назначения разных цен в рамках каждого сегмента, разнообразие международных рынков по странам создает еще большее число естественно складывающихся рыночных сегментов. В отдельных странах компания может столкнуться с большим числом конкурентов, в результате чего будет лишена возможности свободно формировать цены. В ситуациях, близких к монополии, компания может свободно устанавливать цены, что позволяет ей прибегать к стратегиям "снятия сливок", проникновения на рынок или
  "издержки плюс".

  Еще один фактор, вносящий разнообразие в возможности ценообразования, состоит в том, что стереотипы страны происхождения товара отличаются от стереотипов страны-потребителя.

  Если стандартные надбавки на издержки производства используются в рамках каналов распределения, удлиняя их или, увеличивая издержки внутри системы производства, то это повлечет за собой повышение цен для потребителя в довольно значительном размере. При реализации продукции на экспорт могут возникнуть два обстоятельства, которые приведут к увеличению цен на товары для потребителя. Во-первых, каналы распределения оказываются, как правило, длиннее из-за больших расстояний, а также из-за привлечения организации, знакомых с производителями-экспортерами и практикой организации сбыта на зарубежном рынке.

  До тех пор, пока компания имеет дело с местными конкурентами, не обладающими ресурсами для расширения своих рынков до международного уровня, решения в области установления цен в конкретном месте вряд ли способны оказать серьезное потенциальное воздействие на цены в каком-либо ином месте. С выходом на международный рынок расширяются возможности столкновения компаний с одними и теми же потенциальными конкурентами. В подобных случаях решения по ценообразованию следует рассматривать в терминах стратегии глобальной конкурентоспособности.

  Методы распространения

  Компания, выступающая на международном рынке, должна комплексно рассматривать проблемы доведения своих товаров до конечных потребителей.
  Выделяют три основных связующих звена между продавцом и конечным покупателем:

  1) штаб-квартира организации продавца, осуществляющая контроль за работой каналов распределения и в то же время являющаяся частью этих каналов;

  2) межгосударственные каналы - обеспечивает доставку товаров до границ зарубежных стран;

  3) внутригосударственные каналы - обеспечивает доставку товаров из пунктов пересечения границы иностранного государства до конечных потребителей.

  Именно последний тип каналов распределения во многом отличаются в разных странах, представляя собой сложную многоуровневую систему розничных торговцев-посредников, например в Японии или всего два-три уровня посредников в некоторых тропических странах.

  Методы стимулирования

  Продвижение продукции можно классифицировать как метод PUSH в случае совершенствования способов торговли или как метод PULL в случае интенсивного влияния на спрос через средства массовой информации.
  Большинство компаний в своей деятельности сочетают оба метода, поэтому компания должна определять для каждой страны и продукта в отдельности общую смету расходов, а также затраты на подобные мероприятия.

  Как правило, чем более жестко контролируется система распределения, тем вероятнее, что компания должна прибегнуть к стратегии улучшения способов торговли, поскольку для привлечения агентов по продаже потребуется затратить намного больше усилий.

  Степень вовлеченности потребителей в процесс, предваряющий покупки, в каждой стране своя, но везде определяющим фактором является соотношение цены товара и доходов потребителей. Этот фактор влияет также на характер рекламной деятельности. Чем выше доля стоимости покупки в доходах, тем больше времени и информации требуется потребителю для принятия решения.

  Компании организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные компании.

  Экспортный отдел

  Обычно компания приступает к международному маркетингу, когда начинает просто отгружать свои товары за границу. Если сбыт за рубежом растет, компания учреждает у себя экспортный отдел, состоящий из управляющего службой сбыта и нескольких его помощников. По мере дальнейшего роста сбыта расширяется и экспортный отдел, в состав которого включают разнообразные маркетинговые службы, что дает возможность вести дела более агрессивно. Если компания начинает заниматься совместными предприятиями или прямым инвестированием, одного экспортного отдела ей уже недостаточно.

  Международный филиал

  Многие компании оказываются вовлеченными в деятельность сразу на нескольких международных рынках и в нескольких совместных предприятиях. В одной стране компания может зажиматься экспортом, в другой лицензированием, в третьей предприятиями совместного владения, в четвертой иметь свою дочернюю компанию. Для контроля над всей этой международной деятельностью компания рано или поздно учредит международный филиал или специальную дочернюю компанию. Во главе международного филиала обычно стоит собственный президент, определяющий цели этого филиала, его бюджет, и несущий ответственность за расширение деятельности компании на международном рынке.

  Транснациональная компания

  Некоторые компании перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая компания уже не думает о себе, как о деятеле национального рынка, иногда занимающемся предпринимательством за рубежом, а начинает считать себя деятелем международного рынка. Высшее и функциональное руководство такой компании вовлекается в планирование производства, маркетинговой политики, движения денежных средств и система материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью во всемирном масштабе, подчиняются не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю или исполнительному комитету компании в целом. Руководящих работников такой компании готовят к деятельности не просто на отечественном или международном рынке, а именно к деятельности в мировом масштабе. Руководство формируется из представителей многих стран; комплектующие детали и вспомогательные материалы закупают там, где они стоят дешевле всего, а капиталовложения делают там, где от них можно ожидать самой большой отдачи.

  Наиболее существенное влияние на маркетинг строительства оказывает экономическая среда:

  1. общее состояние экономической конъюнктуры;

  2. уровень деловой активности в целом и в инвестиционной среде в частности;

  3. занятость населения;

  4. открытость экономики для иностранных инвесторов;

  5. степень экономической либерализации и государственного вмешательства в деятельность хозяйствующих субъектов, в том числе и строительных организаций.

  Для строительства необходима политическая стабильность, поскольку предпринимательские инвестиции носят долговременный характер. Без экономической экспертизы не состоится инвестиционный проект.

  На маркетинг строительства влияют демографические факторы:

  1. рост численности населения при благоприятной экономической конъюнктуре стимулирует увеличение спроса на жилищное строительство;

  2. изменение возрастной структуры населения влияет на сдвиги в сфере строительства объектов культурного назначения.

  При анализе  фирмой своих рыночных возможностей изучаются клиенты.

   

  o потребительский рынок – отдельные лица, приобретающие товары и услуги для личного, некоммерческого, потребления;

  o рынок производителей – фирмы, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

  3. рынок промежуточных продавцов – организации или лица, приобретающие товары или услуги для их последующей перепродажи их;

  4. рынок федеральных, региональных или местных органов – организации, приобретающие товары и услуги для последующего использования в сфере общественных услуг;

  5. международный рынок - покупатели за пределами страны, включая зарубежных потребителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

  Строительные материалы реализуются преимущественно на первых трех типах рынков. Строительные услуги, заключающиеся в строительстве объектов производственного назначения, предлагаются преимущественно на втором типе рынков. На четвертом типе рынков - объекты гражданского назначения (школы, больницы, ясли, детские сады).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

  2.1. Особенности маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке

  Строительство является важной отраслью материального производства. Харак­терные черты, присущие строительству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция строительства (здания, сооружения) неподвижна, велика по размерам. Многооб­разна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, Сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

   Это приводит к обширному многообразию условий производства строительных работ. Строительное производство является подвижным, а не стационарным. Ра­боты производятся на открытом воздухе и подвержены влиянию погоды. Процесс строительства занимает длительный период времени. Строительное производство состоит из множества разнообразных видов работ.

   Все эти особенности строительства приводят к серьезным экономическим по­следствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования строительного производства, особая система определения цены строительной продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

    Одним из представителей строительной индустрии является ОАО «Евразия Холдинг».

   Открытое акционерное общество «Производственное объединение Евразия Холдинг», действующее на основании Устава, зарегистрировано решением № 49-21-22 марта 1993г. администрацией Правобережного района г. Магнитогорска на базе кооператива»Евразия Холдинг», основанного в 1988 году.

  Юридический, фактический адрес: г. Магнитогорск, ул. Кирова 6.           Сегодня предприятие является одним из основных подрядчиков ОАО «ММК».

  Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

  Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

      

     «Евразия Холдинг» ведет как механомонтажные, так и общестроительные работы, производит  бетон, раствор, железобетонные изделия: блоки ФБС, кольца КС-1-0,9 КС-1,5-0,9, крышки колец, плиты ПТП, плиты: тротуарные, облицовочные и цокольные, камни бетонные, бортовые.

  В табл. 1 представлена динамика основных технико-экономических показателей за период с 2007 г. по 2009 г. На рис. 2 видно, что 2008 был отмечен ростом важнейших технико-экономических показателей, положительные тенденции преобладали в изменениях, так выручка от реализации продукции выросла на 44,77%  с 110550 тыс. руб.в 2009 г. до 160043 тыс. руб. в 2008 г., затраты на 1 руб. выручки сократились на -3,06% c 0,98 руб./руб. в 2007 г. до 0,95 руб./руб. в 2008 г. В 2009 выручка от реализации продукции выросла на 51,17%  с 160043 тыс. руб. в 2008 г. до 241936 тыс. руб. в 2009 г., затраты на 1 руб. выручки сократились на -1,05% c 0,95 руб./руб. в 2008 г. до 0,94 руб./руб. в 2009 г.

  Таблица  1 - Динамика основных технико-экономических показателей «Евразия Холдинг»  за 2007-2009 гг.

  Наименование показателя	Значение показателя			Изменение, +/-		Темп прироста, %		Темп роста, %
  	2007 г.	2008 г.	2009 г.	D2008г.  гр.3-2	D2009г . гр.4-3	за 2008г. гр.5/2*100	за 2009г. гр.6/3*100	за 2008г. гр.3/2*100	за 2009г. гр.4/3*100
  1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
  Среднесписочная численность работников, чел.	1007	1004	1011	-3	+7	-0,3	0,7	99,7	100,7
  Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	126400	112890	58399	-13510,0	-54491,0	-10,7	-48,3	89,3	51,7
  Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств тыс. руб.	81964	73748	59771	-8216,0	-13977,0	-10,0	-19,0	89,98	81,0
  Выручка от реализации, тыс. руб.	110550	160043	241936	+49493,0	+81893,0	44,8	51,2	144,8	151,2
  Себестоимость продукции,  тыс. руб.	108448	151865	227876	+43417,0	+76011,0	40,0	50,1	140,0	150,1
  Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	2102	8178	11819	+6076,0	+3641,0	289,1	44,5	389,1	144,5
  Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,98	0,95	0,94	0,0	0,0	-3,3	-0,7	96,9	98,9
  Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб/руб.	0,87	1,42	4,143	+ 0,55	+2,7	63,2	191,5	163,2	291,8
  Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	125,52	112,44	57,76	-13,1	-54,7	-10,4	-48,6	89,6	51,4
  Производительность труда, тыс. руб./чел.	109,78	159,41	239,3	+49,6	+79,9	45,2	50,1	145,2	150,1
  Рентабельность продаж %.	1,9	5,11	4,89	3,21	-0,2	168,7	-4,4	268,9	95,7

  
  

  Рисунок  2 - Динамика результатов деятельности ОАО «Евразия Холдинг»

  
  

  Удельный вес основных фондов в имуществе предприятия

  УДОС₂₀₀₇ =57215/140333*100=0,41*100=40,77%;

  УДОС₂₀₀₈ =57915/133287*100=0,43*100=43,45%;

  УДОС₂₀₀₉ =36021/99772*100=0,36*100=36,1%.

  За 2008 год на 6076 тыс. руб. увеличилась прибыли с 2102 тыс. руб. в 2007 г. до 8178 тыс. руб. Это в свою очередь, обеспечило повышение рентабельности продаж с 1,9% (2102/110550*100) до 5,11% (8178/160043*100) при относительном её повышении на 168,7%. Таким образом, за 2008 год в ОАО «Евразия Холдинг» наблюдается улучшение технико-экономических показателей.

  За 2009 год прибыль увеличилась на 3641 тыс. руб. с 8178 тыс. руб. в 2008 г. до 11819 тыс. руб. Однако рентабельность продаж снизилась на -0,22% — с 5,11% до 4,89 % (11819/241936*100). Таким образом, за 2009  год в ОАО «Евразия Холдинг» наблюдается неоднозначные процессы (положительные и отрицательные) в изменении технико-экономических показателей.

  На ОАО «Евразия Холдинг»  внешнеэкономическая деятельность осуществляется  Отделом Внешне-Экономических Связей (дальнее зарубежье), Отделом Маркетинга (ближнее зарубежье), Отделом по Производству и Поставкам Продукции (по России).

  Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

  1) Цели предприятия:

  -  с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;

  - должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.

  2) Условия среды.

  Внешние условия: конкуренция, внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.

  Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

  Маркетинг выступает как линия наряду с другими функциям предприятия. Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, недостаток мотивации. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой, что нельзя сказать о исследуемом предприятии. Из структурной схемы видно, что в составе отдела маркетинга отсутствует служба рекламы. Эту функцию руководство предприятия возложило на пресс- центр.

  По мере роста масштабов деятельности фирмы, расширения географии рынка и номенклатуры товаров становится все труднее устанавливать ответственных за результаты коммерческой  работы, усложняется система стимулирования. Затруднение вызывает оценка эффективности различных рекламных мероприятий по каждому товару, возникают дополнительные проблемы с принятием решений о выходе на рынок. Когда суммарное количество товаров и рынков в расчете на одного менеджера превышает информационные возможности одного человека (10 и более), функциональную структуру следует преобразовать.

  Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта, каким является исследуемый объект, наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу рис. 3.

   

  
  

                                       ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА

  
  
  

  Продукт-             Исследование                 Реклама                Сбыт

  менеджмент        рынка

      

         Продукт А

  
  

        Продукт  Б

   

  
  

        .............

  
  
  

  Рисунок 3 - Управление продуктом, интегрированное в отделе маркетинга ОАО «Евразия Холдинг»

  
  

  Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации вводится менеджмент по продуктам. Менеджер по продукту несет ответственность от внедрения до снятия с производства за одно или группу однородных изделий. Его задача - координация работы различных служб комбината в связи с выпуском данного продукта.

  Особенности деятельности менеджера по продукту:

  - менеджер оценивается по успеху реализации своего продукта;

  - менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

  - различные менеджеры по продуктам должны по идее конкурировать за ресурсы предприятия (мощности, финансы и т. д.);

  - при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

  Типичные задачи менеджера по продукту:

  - наблюдение и анализ рынка;

  - планирование и контроль продукта;

  - позиционирование продукта;

  - предложения по улучшению продукта, инновации;

  - проверка комплекса инструментов маркетинга.

  Реализация остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетентности и силы убеждения.

  При интеграции в организационную структуру предприятия, управляющие по продуктам, могут подчиняться непосредственно руководству предприятия или отделу маркетинга (см. рис. 4). Преимущества подчинения непосредственно руководству предприятия заключаются в том, что возможность менеджера по продукту влиять на все области деятельности предприятия, а не только на маркетинг. Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.           

  
  
  
  

      

  Директор внешнеторговой фирмы

  
  
  

  Отдел по внутренней кооперации

  
  

  Рекламный сектор

  
  

  Отдел по изучению конкурентов

  
  
  

  Протокольная группа

   

  Группа стандартизации и сертификации

  
  
  

  Представительство коммерческой службы со странаим СНГ

  
  
  

  Представительство коммерческой службы со странами Дальнего Зарубежья

  
  
  

  Рисунок 4 - Предлагаемая структура управления внешнеэкономической деятельностью ОАО  «Евразия Холдинг»

  
  

  Управление внешнеэкономической деятельностью предприятия осуществляется в более жестких, чем еще несколько лет назад, условиях. С одной стороны, многие предприятия стран ближнего зарубежья, с которыми у  изучаемого  предприятия исторически существовали партнерские  связи, не выдержав тяжелого кризиса, были остановлены. С другой стороны, заметное обострение конкурентной борьбы  на мировом рынке производителей металлопродукции  приводит к мысли о том, что необходимо создание внешнеторговой фирмы.

  Основными задачами внешнеторговой фирмы будут:

  - осуществление экспортных и импортных операций, обеспечивающих получение прибыли при наиболее выгодных для предприятия условиях купли- продажи;

  - обеспечение правовой защиты внешнеэкономической деятельности предприятия;

  - развитие экспорта товаров и услуг, расширение его номенклатуры, повышение качества и конкурентоспособности товаров;

  - обеспечение своевременной поставки потребителям в соответствии с госзаказом и заключенными договорами;

  - прогнозирование маркетинговой ситуации, начиная от платежеспособности потребителей, заканчивая  собственными возможностями предприятия;

  - формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.

  2.2. Анализ организационно - экономической деятельности строительной компании на международном рынке

  На первом этапе анализа экспортно-импортных операций в ОАО  «Евразия Холдинг» необходимо проанализировать структуру экспортной продукции ОАО  «Евразия Холдинг», которая  представлена в табл. 2 и рис. 5.

  Таблица 2 -Анализ объема реализации экспортной продукции в ОАО  «Евразия Холдинг» за 2005-2009 гг.

  Наименование показателя	Значение показателя, млн. руб.					Структура, %
  годы	2005	2006	2007	2008	2009	2005	2006	2007	2008	2009
  Годовой объем реализации основных видов экспортной продукции, тыс.руб. в т.ч.:	1004	2242	3620	3695	4720	100	100	100	101	100
  блоки ФБС	363,4	780,2	1296,0	1278,5	1751,1	36,2	34,8	35,8	34,6	37,1
  плиты ПТП	281,1	665,9	1086,0	1053,1	1439,6	28	29,7	30	28,5	30,5
  камни бетонные	232,9	558,3	807,3	1012,4	958,2	23,2	24,9	22,3	27,4	20,3
  кольца КС-1-0,9 КС-1,5-0,9	126,5	237,7	430,8	351,0	571,1	12,6	10,6	11,9	9,5	12,1

  
  

  Рисунок 5 - Структура и объем внешнеэкономической деятельности в  ОАО  «Евразия Холдинг»  за 2005-2009 гг.

  Темпы роста объемов реализации экспортной продукции в ОАО «Евразия Холдинг»  за 2005-2009г. приведены в табл. 3.

  Таблица 3 - Темпы роста объемов реализации экспортной продукции в ОАО «Евразия Холдинг»  за 2005-2009 гг.

  Наименование показателя	Значение показателя, млн.руб.					Цепной темп роста, %
  годы	2005	2006	2007	2008	2009	2005	2006	2007	2008	2009
  Годовой объем реализации основных видов экспортной продукции, тыс.руб. в т.ч.:	1004	2242	3620	3695	4720	100	223,3	161,4	102,0	127,7
  блоки ФБС	363,4	780,2	1296	1278	1751,	100	214,6	166,1	98,65	136,9
  плиты ПТП	281,1	665,9	1086	1053	1439	100	236,8	163,0	96,97	136,7
  камни бетонные	232,9	558,3	807,3	1012	958,2	100	239,7	144,6	125,4	94,65
  кольца КС-1-0,9 КС-1,5-0,9	126,5	237,7	430,8	351,0	571,1	100	187,9	181,2	81,48	162,7

  
  

  Из данных, представленных в табл. 3, можно выделить тенденцию к непрерывному увеличению объемов экспортной продукции ОАО «Евразия Холдинг», так за период с 2005 по 2009 гг. Объем реализации продукции на экспорт и заключенных внешнеэкономических сделок увеличился за анализируемый период с 1004 тыс. руб. до 4720 тыс. руб., то есть более чем в четыре раза.

  В структуре поставок ОАО «Евразия Холдинг»  наибольшая доля приходится на отводы крутоизогнутые. Доля этих видов продукции в экспортных поставках в 2009 году составила 37,1%.

  Проведем в табл. 4 анализ выпуска и реализации продукции ОАО «Евразия Холдинг»  на экспорт.

  Таблица 4 - Динамика производства и реализации экспортной продукции в ОАО «Евразия Холдинг»  за 2005-2009 гг.

  Год	Объем производства продукции, тыс.руб.	Темп роста, %		Объем реализации, тыс.руб.	Темп роста, %
  		базисный	цепной		базисный	цепной
  2005	1007	100	100	1004	100	100
  2006	2250	223,4	223,4	2242	223,3	223,3
  2007	3627	360,2	161,2	3620	360,6	161,5
  2008	3715	368,9	102,4	3695	368,0	102,1
  2009	4741	470,8	127,6	4720	470,1	127,7

  
  

  Из табл. 4 видно, что наблюдается наибольший рост объема производства и реализации продукции на экспорт в 2006 году, далее также наблюдается увеличение объемов экспортно-импортных операций. На рис. 6 видно, что темп роста объема производства и реализации продукции на экспорт на протяжении анализируемого периода практически совпадает.

  
  
  

  Рисунок 6 -  Соотношение темпов роста объемов производства и реализации продукции на экспорт

  Далее рассчитаем коэффициент ассортимента экспортной продукции ОАО «Евразия Холдинг»  по формулам приведенным, в методике анализа. Рассчитаем величину данного коэффициента по данным табл. 5.

  К_ас2006 =(363,448+281,12+232,928+126,504)/1004=1;

  К_ас2007 =(780,216+665,874+558,258+237,652)/2242=1;

  К_ас2008 =(1278,47+1053,075+807,26+351,025)/3620=0,964;

  К_ас2009 =(1278,47+1053,075+958,16+351,025)/3695=0,985;

  Динамика коэффициента ассортимента экспортной продукции представлены  на рис. 7. Откуда можно сделать вывод о недостаточной степени стабильности ассортимента экспортной продукции и этот показатель ухудшается к концу анализируемого периода.

  Рисунок 7 -  Динамика коэффициента ассортимента экспортной продукции ОАО «Евразия Холдинг»  за 2006-2009 гг.

  
  

  Далее выполним расчет коэффициент структурной активности экспортных операций  в ОАО «Евразия Холдинг»  в табл. 5.

  Динамика коэффициента структурной активности внешнеэкономической деятельности в ОАО «Евразия Холдинг»  представлена  на рис. 13, откуда можно сделать вывод, что к концу анализируемого периода отмечается увеличение структурной активности экспортных операций  ОАО «Евразия Холдинг», и чем активнее структурные преобразования на предприятии, тем выше уровень данного коэффициента.

  Таблица 5 - Расчет коэффициента структурной активности внешнеэкономической деятельности в ОАО «Евразия Холдинг»  за 2006-2009 гг.

  Наименование показателя
  годы	2006	2007	2008	2009	2006	2007	2008	2009
  блоки ФБС	-0,014	0,012	-0,01	0,02	0,014	0,012	0,01	0,02
  плиты ПТП	0,017	0,003	-0,015	0,025	0,017	0,003	0,015	0,025
  камни бетонные	0,017	-0,029	0,05	-0,07	0,017	0,029	0,05	0,07
  кольца КС-1-0,9 КС-1,5-0,9	-0,02	0,014	-0,025	0,025	0,02	0,014	0,025	0,025
  Коэффициент структурной активности					0,068	0,058	0,1	0,14

  
  
  

  Рисунок 8 -  Динамика коэффициента структурной активности внешнеэкономической деятельности  в ОАО «Евразия Холдинг»  за 2006-2009 гг.

  Это свидетельствует о том, что администрация ОАО «Евразия Холдинг»  активно реагирует на изменение конъ­юнктуры внешнеторгового рынка, своевременно обновляя ассортимент экспортной продукции и заключая выгодные договора с зарубежными партнерами.

  В 2009 году экспорт ОАО «Евразия Холдинг»  составил около 56,7% от общего объема реализации металлопродукции. Ключевыми рынками для компании являются регионы Юго-Восточной Азии (ЮВА), Ближнего Востока и Китай, на долю которого приходится свыше 22% экспортных поставок. В целом на регион ЮВА свыше 45% экспортных поставок. В 2007-2009 году значительного расширения географии экспортных поставок ОАО «Евразия Холдинг»  не произошло, что во многом объясняется уже сложившейся географией поставок и расположением основных центров потребления металлопроката.

  На дальнейшем этапе анализа экспортных операций проведем анализ по странам, который представлен в табл. 6 и рис. 9.

  Таблица 6 - Динамика и структура экспорта по регионам

  Регионы	Динамика экспорта по регионам					Структура экспорта по регионам
  	2005	2006	2007	2008	2009	2006	2007	2008	2009
  Африка	105,3	79	141	76	154	3,52	3,90	2,06	3,26
  Западная Европа и страны Скандинавии	90	231	703	713	711	10,30	19,42	19,30	15,06
  Восточная Европа	63,5	52	124	111	172	2,32	3,43	3,00	3,64
  Ближний Восток	85,1	341	567	721	1220	15,21	15,66	19,51	25,85
  Азия и Дальний Восток	289	1450	1846	1872	2156	64,67	50,99	50,66	45,68
  Центральная и Латинская Америка	106,2	46	80	38	29	2,05	2,21	1,03	0,61
  Северная Америка	194,7	3	56	40	176	0,13	1,55	1,08	3,73
  Страны Балтии и Украина	70,2	40	103	124	102	1,78	2,85	3,36	2,16
  Всего экспортной продукции	1004	2242	3620	3695	4720	100,00	100,00	100,00	100,00

  Из рисунка 9 видно, что в 2006 г. произошли существенные изменения в структуре экспорта ОАО «Евразия Холдинг». Поставки в Северную Америку, составившие в 2005 году 0,13 % общего объема экспорта, в последующие периоды увеличились и на конец анализируемого периода составили 3,73%. В то же время поставки в Центральную и Латинскую Америку сократились с 2,05% до 0,61%, что обусловлено антидемпинговым разбирательством против российских экспортеров и введением ограничений на поставки металлопроката в США. Однако ОАО «Евразия Холдинг»  сохранило объемы экспорта, увеличив поставки на рынки Ближнего Востока, Восточной Европы.

  
  

  Рисунок 9 -  Динамика экспорта ОАО «Евразия Холдинг»  по регионам за 2007-2009 гг.

  
  

  Анализ реализации тесно связан с анализом выполнения договорных обязательств по поставкам металлопродукции. Недовыполнение плана по договорам оборачивается для предприятия уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять внешние рынки сбыта продукции, что повлечёт за собой спад эффективности экспортных операций. В процессе анализа в ОАО «Евразия Холдинг»  за январь 2009 г. определяется выполнение плана поставок за месяц и с нарастающим итогом в целом по предприятию в разрезе отдельных потребителей и видов экспортной продукции, выясняются причины недовыполнения плана (табл. 7-8).

  Рассчитаем недопоставки продукции потребителям: Предпоставки продукции потребителю ОАО «Саранскеабкль» составили 50 тыс. руб. (1500-1450). Недопоставки продукции потребителю 2 составили 50 тыс. руб. (1450-1500).

  Приведенный расчет показывает, что за январь 2009 г.  недопоставки продукции по договорам составили 50 тыс. руб.

  
  
  
  

  Таблица 7 - Анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке экспортной продукции в ОАО «Евразия Холдинг»  за январь 2009 г.

  Изделие	Страна контрагент	План поставок по договору, тыс.руб.	Факт. отгрузка, тыс.руб.	Недопоставки продукции, тыс.руб.	Зачёт в пределах плана, тыс.руб.
  блоки ФБС	Восточная Европа	800	820	-	800
  плиты ПТП	Ближний Восток	700	700	-	700
  камни бетонные	Азия и Дальний Восток	600	700	-	600
  кольца КС-1-0,9 КС-1,5-0,9	Восточная Европа	1200	1200	-	1200
  Итого		4800	4870	-50	4750

  
  

  Таблица 8 - Анализ выполнения договорных обязательств за 1 квартал 2009 г. в ОАО «Евразия Холдинг»

  Период	План поставки продукции, млн.руб.		Недопоставка продукции, тыс.руб.		Выполнение, %
  	за месяц	с начала года	за месяц	с начала года	за месяц	с начала года
  январь	7500	7500	-300	-300	96	96
  февраль	4800	12300	-50	-350	99	97
  март	8000	20300	-1000	-1350	88	93

  
  

  Начиная с января месяца 2009 г., происходят постоянные недопоставки продукции: в январе на 0,04% (300/7500); феврале на 0,03% (350/12300), марте на 0,07% (1350/20300).

  Приведенный расчет показывает, что за отчетный период 2008 год в ОАО «Евразия Холдинг»  недопоставлено продукции на 5000 тыс. руб., что в процентном отношении составляет 0,6% (5000/90850).

  Расчет факторов производим методом цепных подставок, при этом вначале измененяем количественный показатель, а затем качественный.

  Так, например выручка за II квартал 2008 г. составила 849695 тыс. руб. за III квартал 2006 г. - 850604 тыс. руб. отклонение: 850604-849695=909 тыс. руб., при этом численность составила 6498 чел. и 6360 чел., а выработка экспортной продукции - 130,8 тыс. руб./чел. и 133,7 тыс. руб./чел. II и III квартала 2009 г. соответственно.

  Исходя из этого рассчитывает объем экспортной продукции произведенной из расчета численности III квартала и выработки II квартала: 130,8*6360=831888 тыс. руб.

  Следовательно, за счет изменения численности объем произведенной ОАО «Евразия Холдинг» экспортной продукции снизился на: 831888-849695=-17807 тыс. руб., а за счет увеличения годовой выработки, объем экспортной продукции вырос на: 850604-831888=18716 тыс. руб. общее изменение составило -17807+18716=909 тыс. руб. Аналогично рассчитаем в табл. 10 влияние факторов за другие периоды.

  Влияние численности и годовой выработки на объем произведенной экспортной продукции представлено на рис.  10. Представленные данные свидетельствуют, что основным фактором увеличения выпуска экспортной продукции является рост годовой выработки на одного работника.

  Таким образом, основным фактором увеличения выпуска экспортной продукции за анализируемый период явилось изменения стоимости основных фондов экстенсивный фактор, тогда как за счет интенсивного фактора (фондоотдача) продукция увеличивалась в II, III, IV кв. 2007 г., в III, IV кв. 2008 г., а в остальные периода за рост продукции обеспечен только экстенсивным фактором, а фондоотдачи снижает выпуск экспортной продукции.

  
  
  
  
  
  
  

  3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНОМ РЫНКЕ

  3.1.Разработка предложений (мероприятий) по совершенствования маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке

  Стратегическая цель ОАО «Евразия Холдинг» в ХХI веке - обеспечить устойчивое развитие и стать одной из ведущих строительных организаций. Достижение поставленной цели осуществляется сбалансированным решением социально-экономических задач (финансовая политика, планирование экономических результатов, программы по обучению  персонала) и проблем сохранения благоприятной окружающей среды.

  ОАО «Евразия Холдинг» осознает свою ответственность перед обществом по сохранению благоприятной окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов. Компания рассчитывает на понимание обществом сложности и масштабности, стоящих перед ней задач.

  Приоритетными задачами ОАО «Евразия Холдинг» является обеспечение безопасных условий труда работников, защиты здоровья персонала Группы ОАО «Евразия Холдинг» и населения, проживающего в районах деятельности организаций Группы ОАО «Евразия Холдинг», а также сохранение благоприятной окружающей природной среды.

  Для этого в Компании созданы и успешно функционируют системы управления промышленной и экологической безопасностью, охраной труда. Они построены в полном соответствии с действующим российским законодательством, на основе лучшей отечественной и зарубежной практики и прошли сертификацию на соответствие требованиям международного стандарта ISO 14001 и стандарта OHSAS 18001.

  Политика ОАО «Евразия Холдинг» разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

  Политика ОАО «Евразия Холдинг» в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды устанавливает на ближайшие пять лет следующие цели:

  постоянное улучшение состояния промышленной безопасности, охраны труда, окружающей среды и обеспечение контроля за выполнением этих обязательств и рациональное использование природных ресурсов как вовлекаемых в производство, так и находящихся в регионах деятельности организаций Группы ОАО «Евразия Холдинг»;

  достижение уровня промышленной и экологической безопасности, соответствующего современному состоянию развития науки, техники и общества;

  создание в ОАО «Евразия Холдинг» эффективных процедур подготовки и реализации программ в области промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды, обеспечивающих постоянное выявление и решение наиболее важных задач промышленной и экологической безопасности, возникающих перед Компанией;

  стабилизация и последующее сокращение количества, а также снижение токсичности выбросов, сбросов загрязняющих веществ и отходов при увеличении объемов производства за счет внедрения новых прогрессивных технологий, оборудования, материалов и повышения уровня автоматизации управления технологическими процессами;

  снижение техногенной нагрузки на окружающую среду от вновь вводимых объектов посредством улучшения качества подготовки предпроектной и проектной документации и проведения ее экологической экспертизы и экспертизы промышленной безопасности в ОАО «Евразия Холдинг»;

  повышение эффективности производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности и экологического мониторинга на объектах Компании на основе внедрения современных информационных технологий, методов технической диагностики и дистанционного зондирования;

  Для достижения поставленных целей ОАО «Евразия Холдинг»  принимает на себя обязательства:

  осуществлять весь доступный и практически реализуемый комплекс мер по предупреждению аварий и смягчению их последствий;

  соблюдать приоритетность планируемых и реализуемых действий и мер, связанных с предупреждением воздействия на окружающую среду, персонал и население перед мерами по ликвидации последствий такого воздействия;

  добиваться последовательного непрерывного улучшения характеристик и показателей воздействия осуществляемой деятельности, продукции и услуг на окружающую среду, персонал и население, а также потребления природных ресурсов в полном соответствии с современным уровнем развития науки, техники и общества;

  проводить постоянную, целенаправленную работу по снижению потерь нефти и нефтепродуктов и поступлению их в окружающую природную среду;

  внедрять передовые научные разработки и технологии с целью поэтапного сокращения удельного потребления природных ресурсов, материалов и энергии при максимально возможном выпуске продукции;

  обеспечивать соблюдение требований федерального, регионального и местного законодательства, международных соглашений, отраслевых и корпоративных нормативных требований, регламентирующих деятельность нефтяных компаний в области промышленной безопасности, охраны труда, окружающей среды и здоровья;

  принимать и реализовывать любые управленческо-производственные решения с обязательным учетом экологических аспектов намечаемой деятельности, производимой продукции и оказываемых услуг;

  проводить оценку воздействия планируемых видов хозяйственной деятельности, продукции и услуг на окружающую среду, здоровье персонала и населения;

  разрабатывать и реализовывать программы снижения внеплановых потерь при осуществлении деятельности организациями Группы "ЛУКОЙЛ";

  осуществлять оценку промышленных и экологических рисков, разработку и реализацию мер по их снижению, компенсации обусловленных ими потерь;

  добиваться постоянного улучшения качества окружающей среды в районах деятельности организаций Группы ОАО «Евразия Холдинг»;

  осуществлять свою деятельность в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в соответствии с требованиями международных стандартов;

  Стратегия развития ОАО «Евразия Холдинг» предусматривает полное удовлетворение потребительского спроса в мире  строительной деятельности, а также активное участие в жизни и социально-экономическом развитии стран присутствия.

  Процесс совершенствования можно отнести к процессам развития, описания которых все чаще встречаются в профессиональной литературе по теории организации. И хотя, теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом в следствии, все еще «не установившегося характера этого аспекта». Под развитие понимают «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными».

  В практике менеджменте процесс развития:

  - это преобразование всех ингредиентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости.

  - как системный процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

  - это процесс, ориентирующийся на действие. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

  - в этом процессе, используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс совершенствования (развития) требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

  - это процесс, ориентируемый на проблемы. Как процесс развитие пытается применять различные теории и научные исследования по решению этих проблем.

  Практическое воплощение, методики развития, в нашем случае, совершенствования рекламной деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм.

  В управлении маркетинговой деятельностью «Евразия Холдинг» присутствуют значительные расхождения от традиционно описанных форм администрирования вообще, в частности на предприятии нет специалистов -маркетологов, как и нет отдельной службы или отдела маркетинга.

  Маркетинговая деятельность «Евразия Холдинг», которая сейчас осуществляется предприятием, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объемы спроса на продукцию продаваемую предприятием. Поэтому нет смысла вкладывать ресурсы (деньги, время) в то, что и так удовлетворяет.

  Для анализа управления маркетинговой деятельностью можно использовать различные методы, однако на практике наиболее эффективным является метод декомпозиции функций по управлению маркетингом. Первым этапом постановки маркетинга в компании является выбор ключевых компонент маркетинга, которые должны поддерживаться в компании. Затем необходимо провести анализ организации по каждому из них по стандартному управленческому циклу. На основе полученных в ходе исследовательского маркетинга данных формируется маркетинговый отчет, который становиться частью процедур стратегического или бизнес - планирования. Именно в ходе этих процедур происходит «чудесное» превращение маркетинга: маркетинговый отчет вместе с другими подобными документами составляет вводную, или аналитическую часть бизнес-плана, затем вся эта информация поступает в «черный ящик» под названием «выработка стратегии».

  Таким образом, и в области стратегического маркетинга в «Евразия Холдинг» есть дефициты.

  Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с производственной, финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Грубо говоря, маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нем задают не аналитики, а коммерсанты. Если в первом маркетинге ключевые слова - «продукт», «емкость рынка», «конкуренты», то во втором - «клиент», «реклама», «продвижение товара», «объем реализации».

  Эта часть маркетинга в «Евразия Холдинг» поставлена на высоком уровне. В связи с этим необходимо провести распределение функций маркетинга по отделам «Евразия Холдинг» (таблица 5).

  Таблица 9 - Вероятное распределение функций маркетинга по отделам «Евразия Холдинг»

  Отдел	Функции
  	Исслед. рынка	Расчеты емкости рынка	Исследования потребителей	Сегментация потребителей	Ведение базы данных конкурентов	SWOT- анализ важных конкурентов
  Маркетинга	+	+	+	+	+	+
  Продаж	+		+
  Снабжения					+	+
  Планово-экономический				+
  Финансовый				+
  Управление					+	+

  
  

  Две части маркетинга решают разные задачи и зачастую требуют привлечения разного типа людей. В идеале их нужно полностью развести внутри организации, как например, сбыт и снабжение. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

  Считается, что для постановки маркетинга в компании необходимо в первую очередь определиться с набором требуемых задач. Как правило, на постановку всех перечисленных задач, а это 10 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7 этапов - 70 задач, у компании не хватает ресурсов, да и необходимости в этом нет. Нужно определить уровень функциональной достаточности маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

  Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом, получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью «Евразия Холдинг»  осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

  Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

  - экономия средств, так как позволяет не тратиться на поддержание функций по сбору информации, регулярному мониторингу, аналитике, прогнозированию; минимизация ошибок в тактических действиях,

  - используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке.

  Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно.

  Анализ системы необходим для следующего этапа совершенствования системы - планирования. В ходе анализа мы установили точки, на которых находится система, необходимо в этих же «координатах» установить точку, к которой система будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное положение системы относительно предыдущего результата. Конечно же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние.

  Кроме того, любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные особенности, которые мы выявили при анализе:

  1. Не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются.

  2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.

  3. Отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании.

  4. Между сбытовым отделом, отделом рекламы и менеджерами «Евразия Холдинг» существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

  3.2. Определение эффективности от мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности строительной компании на международном рынке

  Оценку эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности маркетинговых исследований и маркетинговой деятельности ОАО «Евразия Холдинг»  проведем на основе системы финансового планирования и бюджетирования, которые  предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды, оценку эффективности деятельности предприятия с точки зрения позиции предприятия в конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и приумножение преимуществ перед конкурентами, приспособляемость к изменениям рынка и т.п.

  Учитывая особенности предприятия (производственно-торговая деятельность) можно сделать выводы о том, что в бюджетировании больше всего нуждаются процессы, связанные с реализацией продукции: доставка товара, необходимы запас товара, затраты на реализацию и т.д.

  На основе этого целесообразно для оценки эффективности предлагаемых мероприятий на ОАО «Евразия Холдинг»  разработать следующие бюджеты:

  — Бюджет коммерческих расходов;

  — Бюджет общепроизводственных накладных расходов;

  — Бюджет управленческих расходов;

  — Бюджет коммерческих расходов.

  Расчёт коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объёмом продаж.

  Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объёму продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

  При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование продукции.

  Затраты на рекламу и маркетинг планируем так, что бы в периоды сезонных колебаний наименьшие расходы приходились на месяцы повышенного спроса, а наибольшие в период спада (не сезона).

  Бюджет коммерческих расходов приведен в табл. 9.

  Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.

  Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

  Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного.

  Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.

  Большинство управленческих расходов носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объёма продаж). Далее составим прогноз отчета о прибылях и убытках.

  Отчёт о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчётный период и какие затраты были понесены.

  Отчёт о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчётности.

  Таблица 9 - Бюджет коммерческих расходов ОАО «Евразия Холдинг»  на 2010 г.

  Наименование	2009 г. факт	Квартал 2010 г.				Всего 2010 г.
  		1	2	3	4
  Запланированные продажи, тыс.руб.	48762	9737	21125	17013	17217	56483
  Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж (%)	-	-	-	-	-
  Комиссионные	-	-	-	-	-
  Доставка собственным транспортом, %	1	3	3	3	3
  Премиальные, %	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5
  Прочие переменные расходы, %	0,1	0,1	0,1	0,1	0,1
  Итого, %	1,6	1,6	1,6	1,6	1,6
  Планируемые переменные коммерческие расходы, у.е.	780,2	155,8	338	272,1	137,7	903,7
  Планируемые постоянные коммерческие расходы, в т. ч.	541,1	121,5	112,6	121,5	121,5	477,1
  Реклама и продвижение товара	194,4	44,6	41,9	44,6	44,6
  Маркетинг	71,28	15,9	14,6	15,9	15,9
  Оклады торговых агентов	97,2	22,2	20,9	22,2	22,2
  Командировочные расходы	129,6	28,9	25,8	28,9	28,9
  Прочие постоянные расходы	48,6	10	8,6	10	10
  Общие планируемые коммерческие расходы	1321,3	277,3	450,7	393,7	259,2	1380
  амортизация	4,1	4,1	4,1	4,1	4,1	48,6
  К выплате по коммерческим расходам	1317,2	265,1	438,4	381,6	247,1	1332,2

  Таблица 10  - Бюджет общепроизводственных накладных расходов ОАО «Евразия Холдинг»  на 2010 г.

  Наименование	2009г. факт	Квартал 2010 г.				Всего 2010 г.
  		1	2	3	4
  Запланированные прямые затраты труда, (в тыс. час)	46	11,7	11,7	11,7	11,7
  Ставка переменных накладных расходов, (тыс.руб./ час.)	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03
  итого Планируемые переменные накладные расходы, ден. ед.	1490,4	379,2	126,4	126,4	126,4	1516,32
  плюс Планируемые постоянные накладные расходы, в т.ч.	8,1	8,1	8,1	8,1	8,1	97,2
  Амортизация	4,05	4,05	4,05	4,05	4,05
  Непрямые материалы
  Энергетические ресурсы
  Зарплата прочего производственного персонала с начис­лениями
  Содержание и ремонт оборудования	1,35	1,35	1,35	1,35	1,35
  Текущий ремонт основных производственных фондов
  Прочие постоянные накладные	2,7	2,7	2,7	2,7	2,7
  итого Общие планируемые накладные расходы	1498,5	403,5	403,5	403,5	403,5	1613,52
  минус Амортизация	4,1	4,1	4,1	4,1	4,1
  итого Выплаты денежных средств по накладным расходам	1494,5	391,2	391,2	391,2	391,2	1564,92

  
  

  Таблица 11 - Бюджет управленческих расходов ОАО «Евразия Холдинг»   на 2010 г.

  Наименование	2009 г. факт	Месяцы 2010 г.				2010 г.
  		1	2	3	4
  Запланированные продажи	48762	9737	21125	17013	17217	56483
  Планируемые управленческие расходы
  Амортизация	38,88	3,24	3,24	3,24	3,24	38,88
  Аренда						0,00
  Содержание зданий и помещений	81	20,25	20,25	20,25	6,75	81,00
  Зарплата управленческого и прочего общезаводского персонала	181,44	45,36	45,36	45,36	45,36	181,44
  Канцелярские расходы	6,48	1,62	1,59	1,62	1,72	6,56
  Услуги связи	16,2	4,15	4,08	4,08	4,1	16,42
  Командировочные расходы	16,2	4,06	4,1	4,19	4,16	16,50
  Проценты за кредиты	0	0,00	0,00	0,00	0,00
  Налоги, включаемые в себестоимость	145,8	36,45	36,45	36,45	36,45	145,80
  Прочие расходы	48,6	12,15	12,15	12,15	12,15	48,60
  итого Управленческие расходы	534,6	133,76	133,7	133,82	133,92	535,19
  минус Амортизация	48,6	12,15	12,15	12,15	12,15	48,6
  итого К выплате по управленческим расходам	486,0	121,6	121,6	121,6	121,6	486,4

  Таблица 3.6 - Прогноз отчета о прибылях и убытках ОАО «Евразия Холдинг»  на 2010 г.

  Наименование	2009 г. факт	Месяцы 2010 г.				2010г.
  		1	2	3	4
  Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, услуг)	48762	11854	11288	16124	17217	56483
  минус Производственная себестоимость реализации продукции (работ, услуг)	43885	6766	19012	15311	9746	50835
  Коммерческие расходы	1317,2	265,1	438,4	381,6	247,1	1332,2
  Управленческие расходы (без %)	486,0	121,6	121,7	121,6	121,6	486,6
  итого Прибыль (убыток) от реализации	3072,9	586,9	1552,6	1198,1	492,1	3829,5
  итого Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	3072,9	586,9	1552,6	1198,1	492,1	3829,5
  итого Прибыль (убыток) отчетного периода	3072,9	586,9	1552,6	1198,1	492,1	3829,5
  Налог на прибыль	1074,5	205,2	542,8	418,9	172,1	1339,0
  всего Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	1998,5	381,7	1009,7	779,1	320	2490,5

  
  
  

  Динамика коммерческих расходов представлена на рис. 10.

  
  

  Рисунок 10 - Динамика коммерческих расходов за кварталы 2010 года

  Динамика чистой накопленной прибыли представлена на рис. 11.

  Месяц 2008

  
  

  Рисунок 11 - Динамика чистой прибыли ОАО «Евразия Холдинг»  за 2010 г.

  
  

  Таким образом, проведенные расчеты показывают, что в результате избранной стратегии концентрированного роста, и ориентирование на сегменты на которых у ОАО «Евразия Холдинг»  имеются реальные конкурентные преимущества, будут получены следующие результаты:

  Прироста объема продаж: 

  ∆ВП = ВП_план – ВП₂₀₁₀ = 56483-48762 = 7721 тыс.руб.;

  ∆ВП^% = ВП_план / ВП₂₀₁₀×100–100 = 15,83 %.

  Прирост прибыли от финансово-хозяйственной деятельности:

  ∆П^ФД = П^ФД _план – П^ФД ₂₀₁₀ = 3829,5-3072,9 = 756,6 тыс.руб.

  ∆П^ФД% = П^ФД _план / П^ФД ₂₀₁₀×100–100 =

  = 3829,5/3072,9*100-100 = 24,62%;

  Прирост

  ∆П^Ч = П^Ч_план / П^Ч ₂₀₁₀ = 2490,5-1998,5 = 492 тыс.руб.

  ∆П^Ч%= П^Ч_план / П^Ч ₂₀₁₀×100-100 =

  = 2490,5/1998,5*100-100 = 24,62%.

  Таким образом, реализация предложенных мероприятий по повышению эффективности маркетинговых исследований и совершенствованию маркетинговой деятельности в ОАО «Евразия Холдинг»  позволит получить прирост объемов реализации на 15%, вследствие чего прибыль увеличится на 24%. Следовательно, избранная стратегия концентрированного роста является экономически обоснованной и может быть успешно реализована на ОАО «Евразия Холдинг».

  
  
  
  
  
  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Предприятия достигают успеха в хозяйственной деятельности только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Этого невозможно достичь, не используя маркетинг. И дело не только в том, что маркетинг является одним из важнейших направлений совершенствования управления производством и сбытом продукции. Он представляет собой процесс, целью которого становиться обеспечение наиболее полного удовлетворения потребностей и спроса покупателей. “ “Не пытайтесь сбывать то, что вам удалось выпустить, а производите то, что у вас, безусловно, будет куплено” - основополагающий  принцип маркетинга. Другими словами, работа предприятия на принципах маркетинга меняет философию производителя товара или поставщика услуги. Надо суметь произвести экономично  такой объем продукции, который обязательно будет реализован.

  Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что успех на рынке в продаже того или иного товара зависит не столько от производственных и финансовых возможностях предприятия, сколько от использования маркетинга, ориентированного на установленный платежеспособный спрос, т. е. на потребителя. Маркетинг создает условия не только для выхода (прорыва) на рынок. Он также включает в себя закрепление позиций предприятия на рынке, расширение продаж на рынке, быстрое изменение характеристик продукции под влиянием технологических достижений и требований потребителя.

  Для многих предприятий изучение и применение международного маркетинга необходимо вследствие нарастающей открытости по отношению к внешним рынкам и в целях совершенствования их отношений с этими рынками. Поскольку рынки металлопродукции, в силу указанных выше причин, носят интернациональный характер, альтернативы изучения и использования принципов международного маркетинга нет: не налаживая связи с потребителями во многих зарубежных странах, предприятие здесь просто не сможет удержаться на “ плаву”. Интернационализация черной металлургии имеет ряд преимуществ: новые рынки сбыта и новые источники прибыли, выигрыш в производительности благодаря росту объемов производства, опыт, получаемый в борьбе с технически хорошо оснащенными и изобретательными конкурентами. Поворачиваясь лицом к внешнему рынку, а затем и усиливая на нем свои позиции предприятия, испытывают потребность в том, чтобы как можно лучше понимать международный контекст, в котором развертывается их деятельность. Благодаря этому пониманию рождается способность к адаптации - залог эффективности и долговечности. в таких условиях и становиться очевидной роль маркетинга как необходимого подспорья международному развитию.

  Принимая во внимание реалии сегодняшнего дня, основными направлениями внешнеэкономической деятельности организации ОАО «Евразия Холдинг»   на ближайшие годы будут:

  - привлечение иностранных инвесторов для участия в техническом перевооружении металлургических агрегатов в основных цехах, с целью улучшения товарного вида продукции, что позволит повысить ее конкурентоспособность;

  - дальнейшее расширение сертификации продукции на соответствие ее требованиям стандартов зарубежных стран;

  - освоение новых схем внешнеэкономической деятельности;

  - освоение рынков сбыта продукции в странах Африки, закрепление и расширение рынка в странах Северной и Южной Америки, странах Центральной и Северной Европы.

  - узловым моментом остается расширение внутреннего рынка сбыта продукции.

  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Библиотека кодексов: Выпуск (2).  Гражданский кодекс РФ. Части I и II. - М.: Проспект, 2002. – 526 с.

  2. Библиотека кодексов: Выпуск (2). Налоговый кодекс  РФ. Часть 2. - М.: Проспект, 2002. – 612 с.

  3. Библиотека кодексов: Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21.12.2001г. - М.: Проспект, 2002. – 437 с.

  4. О предприятиях и предпринимательской деятельности: Закон РСФСР от 25 декабря 2000 г. // Собрание законодательства РСФСР № 19. Ст. 3125.

  5. Федеральный закон РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ с изменениями от 21.03.02г. // Собрание законодательства Российской Федерации. № 24 апреля2002  года. Ст. 978.

  6. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Феде­рации: Федеральный закон от 18 июня 2005 г. № 88-ФЗ // Собрание законодательства РФ № 24. Ст. 2714.

  7. Азаев Е. А. Маркетинговые исследования. Учебное по­собие для вузов/ ГУУ - М.: ЗАО «Финстатинформ». 2005. – 328 с.

  8. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2004.

  9. Айзенберг М. Менеджмент рекламы. – М., ТОО ”ИнтелТех”, 2003. – 80

  10.   Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг – Москва, Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА, 2006.

  11.   Антипов К. Три измерения оценки эффективности маркетинга на предприятии. // Маркетолог. – 2004. - № 9.

  12.   Аренков И.А., Ченцов В.И. Маркетинговые исследования./Под ред. проф. Багиева Г.Л. - Л.: ЛОП ВНТОЭ, 2005.

  13. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для  вузов  –  М.: ИНФРА-М, 2006 14. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2001. 15. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ,  прогноз:    Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.. 16.Березин  И.С.  Маркетинг  и  исследование  рынка.  М.:  Русская  Деловая   Литература, 2005.

  17. Вся Сызрань. Адрес-контакт.справочник потребителя 2006. Издание третье - периодическое, ООО «Издательство «Бизнес-Информ», г Самара, 2005 г.

  18. Герчикова И. Методика проведения  маркетинговых  исследований//Маркетинг,    №3, 2005

  19. Голубков Е.М. Маркетинговые исследования: теория и практика М.: - изд. “Финпресс”, 2000

  20.  Гольдштейн Г.Я.,  Катаев А.В. "Маркетинг", Москва ,2005г.

  21. Горелова  А. Маркетинговое  исследование: многоаспектный  взгляд// Маркетинг, № 6, 2006, 22. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное  пособие.-М.:  ИНФРА-   М, 2004.

  23. Дэй Д. Стратегический маркетинг. – М.: Изд-во ЭКСМОО-Пресс, 2002

  24.  Жуков В. Перспективы развития легкой промышленности и  обувной  отрасли:  состояние   производства   обуви,   импорт,    экспорт//Кожевенно-обувная   промышленность, №4, 2001

  25. Клещев А.Г. Маркетинговая концепция: в системе понятий и категорий, в схемах, графиках, тестах, задачах и упражнениях. - Кострома. Изд-во Костромского госпедуниверситета им. Н.А.Некрасова. 2006.

  26. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.,2007

  27. Котлер, Филип, Гари, Сондерс, Вонг “Основы маркетинга” пер. с англ. – 2-ое изд. – М. 2006 г.

  28. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория  и  86  ситуаций:  Учебное   пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006 29. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ»,  2007

  30.Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 1.

  31.Основы предпринимательской деятельности уч. пособие/ Под ред. В.М. Власовой – М.: Финансы и статистика, 2007

  32. Павлов А.В. Разработка бизнес-плна. Практические советы. Изд-во: Альянс, 2004

  33. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник.-М.: Институт международного  права  и    экономики им. А.С. Грибоедова, 2005 34.  Попов  Е. Планирование     маркетинговых     исследований     на   предприятии//Маркетинг, №1,2006

  35. Портер М. Cтратегия развития компании в условиях высококонкурентных рынков//Практический маркетинг, 2003, -№11

  36.Романова А.Н "Маркетинг”, Москва 2000 г.

  37. Савельева Н. «Менеджмент и маркетинг в индустрии моды», Ростов н/Д, «Феникс», 2004

  38.Самарские страницы. Справочник потребителя 2006. издание третье, периодическое, ООО «Издательство «Бизнес-информ», 2005 г.

  39. Светуньков M. Г. Адаптация маркетинговой стратегии фирмы. - Москва: Экономика, 2006.

  40. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

  41. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.

  42. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – 5-е изд. стереотип. – М.: Институт новой экономики, 2007. – 864 с.

  43. Бронникова Т.С. и  Чернявский А.Г. Маркетинг: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

  44. Глущенко Е.В. и др. Основы предпринимательства. Учебное пособие /  Е.В. Глущенко. -  М.: Вестник, 2004. – 352 с.

  45. Голубков Е.П. Маркетинг: Слов.-М.: Экономика: Дело Лтд., 1994.-160 с.

  46. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 2003. – 320 с.

  47. Города Челябинской области: Стат. сб./ Челябоблкомстат. – Челябинск, 2007. – 170 с.

  48. Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. — 2 издание / Л. П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - M.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. – 541 с.

  49. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг / Е.Ф. Жуков. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 402 с.

  50. Карлофф Б. Деловая стратегия /  Б. Карлофф. -  М.: Экономика,2003. – 215 с.

  51. Ковалев A.M., Войленко, В.В. Маркетинговый анализ - A.M. Ковалев, В.В. Войленко. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 385 с.

  52. Кононенко Н.В. Как оценить эффективность рекламы. / / Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2007. - № 4. – с. 36-40.

  53. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Пер. с англ. Под ред. ОА Третьяк, Л. А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб. - 2003.

  54. Ламперт X. Социальная и рыночная экономика /  X. Ламперт. -  М.: Дело, 2003. – 294 с.

  55. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г.  Основы предпринимательства. Учебное пособие // М.Г. Лапуста Л.Г. Скамай. -  М.:Финстатинформ, 2006. – 372 с.

  56. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник / под ред. Профессора В.А. Алексунина. - М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2005 – 716 с. 

  57. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2005. – 386 с.

  58. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика. 2002. – 340.

  59. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №1.

  60. Осипова Л. В., Синяева И. M. Основы коммерческой деятельности / Л. В. Осипова, И.M. Синяева -  M.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 416 с.

  61. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент.) / под редакцией В. M. Власовой. - M.: Финансы и статистика, 2003. – 375 с.

  62. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Серегина Т.К., Шахурин В.Г. Рекламная деятельность. Изд. второе. Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», Москва 2003.

  63. Петухов Р.М. Основы теории экономического управления предприятием / Р.М. Петухов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 413 с.

  64. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. Учеб.пособие для студентов экономических специальностей вузов / С.М. Пястолов. - М.: Академический Проект, 2002. - 573с.

  65. Регионы России: Стат. сб. в 2-х т. Т.1 /  Под ред. В.И. Галицкого. – М.: Госкомстат России, 2007. – 615 с.

  66. Росситер Дж. и др.. Реклама и продвижение товаров: пер. с англ / Под ред. Л.А. Волковой – СПб.: «Издательство «Питер», 2004. – 656 с.: ил. – (серия «Маркетинг для профессионалов»).

  67. Смирнов Э. Управление качеством в рекламе / Смирнов Э. и др. / / Конс. директора. – 2006. - № 6. – с. 3-7.

  68. Финансовый менеджмент / Под редакцией Стояновой Е.С. - М.: «Перспектива», 2004 г. – 655 с.

  
  
Скачать дипломную работу