Содержание
Введение 3
1. Краткая
характеристика ЗАО «Технология чистоты» 5
2. Миссия и цели
ЗАО «Технология чистоты» 8
2.1. Определение и
формулировка видения и миссии ЗАО «Технология чистоты» 8
2.2. Определение
рыночных возможностей ЗАО «Технология чистоты» 12
2.3. Построение и
расчет параметров дерева инновационных целей ЗАО «Технология чистоты» 17
2.4. Планируемые
сроки выполнения задач ЗАО «Технология чистоты» и требуемый минимальный объем
финансовых ресурсов 20
3. Анализ
внутренней среды ЗАО «Технология чистоты» и оценка инновационного потенциала 21
4. Анализ внешней
среды ЗАО «Технология чистоты» и оценка инновационного климата 24
5. Определение и
оценка инновационной позиции ЗАО «Технология чистоты» 31
6. Оценка
инновационной мощности ЗАО «Технология чистоты» 33
7. Стратегия
развития ЗАО «Технология чистоты» и ее стратегическое конкурентное
инновационное поведение 34
8. Инновационная
программа и инвестиционный бюджет ЗАО «Технология чистоты» 36
9. Оценка
привлекательности и эффективности инновационной программы ЗАО «Технология
чистоты» 37
Заключение 39
Список
использованных источников 40
Инновационное управление
на предприятии представляет собой информационный процесс, задача которого
состоит в том, чтобы на основе тщательного изучения информации о состоянии
управляемого объекта определить стратегические инновационные направления
развития компании, основные цели развития предприятия, условия и пути их достижения,
факторы реализации и контролировать ход выполнения принятых решений. Инструментом
выполнения таких задач выступает стратегическое управление инновациями.
Стратегическое управление инновациями необходимо на всех стадиях подготовки и
принятия инновационных решений; дает новое видение реальности, имеющихся
опасностей и возможностей, позволяет выработать новое понимание существенных
факторов конкуренции и оценить эффективность инновационных проектов.
В качестве объекта исследования в настоящей работе рассматривается
реально действующее предприятие ЗАО «Технология чистоты». Научно-производственная компания
(НПК) «Технология чистоты» с 1995 года успешно работает в области обеспечения
чистоты и производственной санитарии. Основным видом деятельности является:
изготовление моющих, очищающих и дезинфицирующих составов для промышленности и
профессиональной уборки; разработка и внедрение эффективных технологий очистки;
оказание клининговых услуг. Предприятие имеет свою хорошо оснащенную
производственную базу, специализированные склады, транспортную службу. Важное
место в структуре компании занимают производственная и научно-исследовательская
лаборатории, которые обеспечивают постоянный контроль качества выпускаемой
продукции и разработку новых эффективных моющих составов.
Предметом исследования выступает совокупность экономических отношений
по поводу укрепления существующих позиций на рынке профессиональных очищающих и
моющих средств и инновационного развития ЗАО «Технология чистоты».
Целью данной курсовой работы является рассмотрение
вопросов разработки и реализации инновационного проекта ЗАО «Технология чистоты».
Для достижения поставленной цели были решены
следующие взаимосвязанные задачи:
- дать краткую характеристику ЗАО
«Технология чистоты» ;
- рассмотреть видение и миссию ЗАО «Технология чистоты»;
- определить рыночные возможности
ЗАО «Технология чистоты»;
- рассчитать параметры дерева
инновационных целей ЗАО «Технология чистоты»;
- рассмотреть планируемые сроки
выполнения инновационных задач и требуемый минимальный объем финансовых
ресурсов;
- провести анализ внутренней среды
ЗАО «Технология чистоты» и дать оценку инновационному потенциалу;
- провести анализ внешней среды ЗАО
«Технология чистоты» и дать оценку инновационному климату;
- дать оценку инновационной позиции
ЗАО «Технология чистоты»;
- дать оценку инновационной мощности ЗАО «Технология чистоты»;
- рассмотреть стратегию развития ЗАО
«Технология чистоты» и ее стратегическое конкурентное инновационное поведение;
- составить инновационную
программу и инвестиционный бюджет ЗАО «Технология чистоты»;
- дать оценку привлекательности
и эффективности инновационной программы ЗАО «Технология чистоты».
Научно-производственная компания (НПК) «Технология
чистоты» с 1995 года успешно работает в области обеспечения чистоты и производственной
санитарии. Основным видом деятельности является: изготовление моющих, очищающих
и дезинфицирующих составов для промышленности и профессиональной уборки;
разработка и внедрение эффективных технологий очистки; оказание широкого
спектра услуг по профессиональной уборке помещений, очистке фасадов зданий,
сооружений; выполнение работ по химической очистке теплоэнергетического и
технологического оборудования; поставка оборудования для выполнения процессов
очистки (дозаторы, пеногенераторы, системы СIР-мойки); проведение тематических
и обучающих семинаров.
На сегодняшний день НПК «Технология чистоты»
производит более 80 наименований продукции – экологически безопасных
очистителей на водной основе – объёмом 1500 тонн в год. Предприятие имеет свою
хорошо оснащенную производственную базу, научно-исследовательскую лабораторию,
специализированные склады, транспортную службу. Это позволяет обеспечивать
отгрузку продукции в необходимом для заказчика количестве, в нужном
ассортименте и в требуемый срок.
Важное место в структуре компании занимают
производственная и научно-исследовательская лаборатории, которые обеспечивают
постоянный контроль качества выпускаемой продукции и разработку новых, эффективных
моющих составов. Знания и профессионализм специалистов НПК, широкая гамма продукции,
техническая оснащенность позволяет эффективно и качественно решать различные
задачи очистки и дезинфекции применительно к конкретным условиям и требованиям
заказчика.
Клиентами НПК являются более 500
предприятий России. Это предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности,
общественного питания, (мясокомбинаты, рыбокомбинаты, молокозаводы,
жирокомбинаты, предприятия по производству пива и напитков, молочные фермы,
птицефабрики) и многие другие административные и промышленные объекты.
НПК сотрудничает с предприятиями
железной дороги, метрополитена, автомобильного и авиационного транспорта,
строительной индустрии, машиностроения, металлургии, теплоэнергетического
комплекса и т.п.
НПК «Технология чистоты»
предлагает широкий ассортимент моющих, очищающих и дезинфицирующих средств,
которые могут использоваться в следующих процессах:
- мойка, обезжиривание и дезинфекция
технологического оборудования, трубопроводов, тары, инструментов,
производственных помещений во всех отраслях пищевой, перерабатывающей
промышленности и в сельском хозяйстве (средства серии "Биомол",
"Биолайт");
- очистка окрашенных и металлических
поверхностей железнодорожного, авиационного, автомобильного, морского и речного
транспорта, автотракторной техники от эксплуатационных загрязнений (средства
серии "Экспресс", "Биолюкс");
- межоперационная очистка
металлических поверхностей, обезжиривание перед покраской, в т.ч. порошковой и
нанесением защитных покрытий, на предприятиях машиностроения и металлообработки
(средства серии "Деталан");
- очистка деталей, узлов и
механизмов от эксплуатационных загрязнений, консервационных смазок, СОЖ и т.п.,
эффективная замена керосина и других органических растворителей (средства серии
"Деталан", "Биолюкс");
- удаление окалины, ржавчины, окислов,
эксплуатационных загрязнений, пассивация и химическая защита металлических
поверхностей в процессах межоперационной очистки изделий (средства серии
"Металин");
- химическая очистка от карбонатных,
железо-окисных отложений, окалины и ржавчины теплоэнергетического и
водонагревательного оборудования, трубопроводов, предотвращение отложения
солей жесткости в системах водоподготовки (средства серии "Металин",
"Биолайт");
- очистка фасадов зданий, различных
сооружений и конструкций от атмосферных загрязнений, удаление сажи, копоти,
высолов, остатков строительных растворов (средства серии "Металин
ОФ", "Малахит ОФ");
- отмывка различного рода емкостей и
поверхностей от остатков высокомолекулярных продуктов (нефти, мазута, жиров и
т.п.); размягчения и удаления старых лакокрасочных покрытий (средства серии
"Деталан", "Металин");
- качественная уборка помещений,
мойка полов, стен, стекол, очистка оргтехники, очистка ковровых покрытий и
мягкой мебели (средства серии "Малахит", "Биоклин",
"Биолайт");
- очистка и дезинфекция
сантехнического оборудования, бассейнов, фонтанов, удаление солевых отложений,
ржавчины в промышленности и в быту (средства серии "Биосан");
- очистка кухонного оборудования,
машинная и ручная мойка посуды, прочистка канализационных стоков на
предприятиях общественного питания, промышленности и в быту (средства серии
"Биоль", "Биомол", "Биолайт");
- мойка и дезинфекция рук в промышленности и в быту, очистка
рук после ремонтных работ (средства серии "Флора").
Без согласованного «видения» организация будет
двигаться в будущее без ясного ощущения, куда и почему она идет. Стратегическое
планирование – это процесс движения организации от точки «есть» к точке «должно
быть». Внешний и внутренний анализ существует для того, чтобы помочь организации
определить, что «есть». Видение и цель существуют для того, чтобы помочь
организации определить, что «должно быть». Хорошо составленное видение является
большим, чем хорошо звучащий лозунг. Видение – сущность наших ценностей,
желаний и приоритетов. Это наши «колышки на земле», которые говорят остальному
миру, кто мы есть, и кем мы не являемся, во что мы верим и во что не верим. Видение
должно быть проникающим глубоко внутрь организации. Оно должно стимулировать
членов коллектива для достижения наилучших результатов[1].
Видение ЗАО «Технология чистоты» – увеличение доли
рыка по производству и реализации профессиональных моющих средств для пищевой
промышленности до 40 % и выход на рынок индустриальных профессиональных
очищающих и моющих средств с занятием его 10 % доли по России, расширение
оказания услуг по клинингу с долей рынка 30 % по Московской области.
Миссия предприятия. Основная общая цель предприятия
– четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия.
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус
предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий
на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна
содержать следующее:
- задача предприятия с точки зрения
его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;
- внешняя среда по отношению к фирме,
которая определяет рабочие принципы предприятия;
- культура организации. Какого типа
рабочий климат существует внутри предприятия?
Выбор миссии. Некоторые
руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей
организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить
типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом,
вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос,
то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя,
несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет
собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является
открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет
удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать
прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в
которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство
подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися
руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,
хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление
людям дешевого транспорта.
Миссия организации – это главная составляющая стратегического
плана развития компании, ее основная цель: чего она хочет достичь в самом широком
смысле. Формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок.
Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения
производимых товаров («Мы делаем мебель») или используемой технологии («Мы
разрабатываем программное обеспечение»). Но формулировка миссии компании должна
быть ориентированной на рынок. Определение деятельности с точки зрения рынка
лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии
рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут
остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет
деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных
потребностей покупателей. Именно поэтому компания Rolls-Royce утверждает, что
занимается мощностью, а не реактивными двигателями. Фирма Visa предоставляет не
кредитные карточки, а возможность клиентам обменивать ценности даже не выходя
из дома, приобретать практически все и практически везде[2].
При определении миссии
руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной
конкретизации, так и излишней расплывчатости. Миссия должна быть:
- реалистичной. Например, российская
авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель
как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира;
- конкретной. Она должна подходить
именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии
преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные
ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области
промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и,
обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и
противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений;
- основываться на
специфических особенностях. Компания «Bang&Olafsen» владеет технологией для
производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не позволит ей
реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника
и эксклюзивное распространение;
- стимулировать. Миссия должна
заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не
равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или
прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной
деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает
жизнь клиентов. Для примера можно сравнить миссии двух компьютерных гигантов:
IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, президент Джон
Эйкерс заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы стать к концу столетия
компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов. В то же время долгосрочной
целью компании Apple было объявлено – предоставление компьютерных технологий
каждому человеку. Миссия компании Apple в данном случае является более
стимулирующей, нежели миссия IBM.
Миссия ЗАО «Технология чистоты»: поиск
дополнительных возможностей для развития бизнеса, связанного с производством и
реализацией профессиональных моющих средств для пищевой промышленности и машиностроения;
предоставление клининговых услуг.
Характеристики целей.
Общехозяйственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии
предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее
руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны
обладать рядом характеристик: конкретные и измеримые цели; ориентация целей во
времени; достижимые цели.
Цели ЗАО «Технология
чистоты»: более быстрый рост доходов; увеличение притока денежных средств;
признание прочного финансового положения фирмы; увеличение доли на рынке
профессиональных моющих средств для пищевой промышленности и машиностроения;
расширение доли рынка клининговых услуг; более высокое и надежное положение в
отрасли; расширение и улучшение номенклатуры продукции; повышение репутации
компании среди клиентов; повышение конкурентоспособности.
Сегодня быстрыми темпами развивается рынок
профессиональных моющих средств для разных отраслей промышленности, а также
рынок профессиональной уборочной техники и рынок услуг в области уборки.
Профессиональные моющие средства включают в себя средства очищающие и моющие
универсальные, представляющие собой водорастворимые, взрыво-, пожаробезопасные,
концентрированные жидкости:
-
индустриальные очищающие и моющие средства для очистки металлических поверхностей,
для автомобильного и железнодорожного транспорта, метрополитена, предприятий
энергетики;
-
для пищевой и перерабатывающей промышленность: щелочные пенные средства, щелочные
пенные средства с дезинфицирующим эффектом, кислотные пенные средства, щелочные
беспенные средства, кислотные беспенные средства, дезинфицирующие средства, активные
добавки, средства специального назначения, средства для коптильного оборудования,
средства для транспортерных лент, средства для удаления пивного камня, средства
для бутылкомоечных машин, моющие средства для молочных ферм;
-
моющие средства для профессиональной уборки: мойка стекол, очистка
оргтехники, уход за полами, уборка помещений, очистка ковровых покрытий,
стирка, очистка сантехники, очистка фасадов зданий, сооружений;
-
моющие средства для кухни: ручная мойка посуды, очистка плит, машинная мойка
посуды и т.д.
На данном рынке в России
представлена продукция многих производителей, в основном иностранных, большое
количество коммерческих фирм предлагают данную продукцию и услуги по
комплексной уборки помещений, прилегающих к организациям территорий, а также
выполнение различных специализированных работ таких как: химическая чистка и
защита лаком твердых полов, химическая чистка ковровых покрытий, мягкой мебели,
шлифовка и полировка полов, гидрофобизация керамической плитки и камня, выполнение
послестроительных уборок, мойка окон. Профессионалы на данном рынке выполняют
работы с использованием высокоэффективных чистящих средств и техники от лучших
производителей[3]. Среди ведущих европейских
производителей профессиональных моющих средств для уборки следует отметить
WERNER and MERTZ PROFESSIONAL (TANA, Австрия), ручного инвентаря для уборки –
TECNO TROLLEY SYstem (TTS, Италия).
Не смотря на то, что технология очистки разных
поверхностей постоянно совершенствуются, многие промышленные предприятия по
прежнему в целях экономии денежных средств зачастую используют недорогие моющие
средства или дешевые химические растворы и порошки неизвестного происхождения,
приобретенные предприятиями по остаточному принципу. Но, как показывает
практика, подобная «экономия» выливается в копеечку. Результат такого подхода –
повреждение оборудования, защитных напольных покрытий, мебели из ценных
материалов, уборочного оборудования, что приводит к сокращению срока его
службы, а порой – и к поломке[4].
Современный рынок
профессиональных моющих средств насыщен как отечественной, так и импортной
продукцией. Ассортимент включает целые серии профессиональных моющих средств
для мытья оборудования, полов, стен, окон, мебели, защитные средства для
покрытий (мастики), различные смывки (для нанесения защитных составов и их удаления),
моющие и дезинфицирующие средства для оборудования предприятий пищевой промышленности.
Зарубежная химия занимает большую долю на рынке
профессиональных моющих средств. Особой популярностью на российском рынке пользуется
продукция «Calgonit» (Израиль), «Неnkel» (Германия), «Dr. Wеigert» (Швеция),
«Kardens» (Германия), «Farmos» (Финляндия), «Karcher» и «Leifheit» (Германия).
По мнению специалистов, на рынке появились
российские средства, которые по своему качеству практически не уступают
иностранным. Не так давно в Сертолово под Санкт-Петербургом состоялось открытие
завода по производству жидких моющих средств «Farmos» по лицензии «NOIRO
Corporation» (Финляндия). На заводе установлено новейшее оборудование, высокий
уровень автоматизации предприятия позволяет соблюсти все параметры
технологического цикла в соответствии с заданным рецептом. Практически все
сырьевые компоненты закупаются у поставщиков «NOIRO Corporation» в Финляндии.
Кроме этого, на заводе осуществляется многоступенчатая водоподготовка для
производства конечных продуктов. Подобное лицензионное производство в России
гарантирует значительное удешевление готового продукта за счет дешевой рабочей
силы, электроэнергии и аренды производственных помещений.
Из отечественных производителей профессиональных
моющих средств эксперты также выделяют компании «Химитек» (СПб) и «Беротех» –
серия средств «Чистюля» (Москва), широкое распространение получила продукция
НПК «Технология чистоты». Отечественная химия дешевле импортной, и поэтому
пользуется повышенным спросом у потребителей.
В настоящее время
большинство индустриальных моющих средств, как правило, импортируются.
Руководство компании «Технология чистоты» полагает, что одними из первых начнут
лицензионное производство промышленной химии в России и это даст им возможность
занять достойное место на рынке.
По оценке Алексея
Гладышева, директора российского представительства Ecolab, которая входит в
компанию Henkel и специализируется на производстве промышленных моющих средств,
объем российского рынка жидких моющих средств для нужд пищевой промышленности,
гостиниц и ресторанов составляет около $20 млн. «Рынок небольшой и не
представляет интереса для крупных иностранных компаний. Кроме того,
себестоимость выпускаемой продукции будет ненамного меньше импортируемой: в
России ингредиентов необходимого качества не найти, поэтому экономить придется
только на таможенной пошлине и рабочей силе» – считает А. Гладышев.
Определим рыночные возможности ЗАО «Технология
чистоты», применив метод анализа морфологической матрицы. Анализ производится с
целью определения рыночной ниши ЗАО «Технология чистоты». Возможные значения
установленного перечня параметров сведем в таблицу 1, являющуюся
морфологической матрицей, в которой выделим интересующие нас варианты.
Таблица 1.
Морфологическая матрица рыночных возможностей ЗАО «Технология чистоты»,
действующего в области производства профессиональных моющих средств
|
Показатели
|
Значения показателей
|
|
По
виду производимой продукции
|
Индустриальные
очищающие и моющие средства
|
Профессиональные моющие средства для пищевой и перерабатывающей
промышленности
|
Моющие средства
для профессиональной уборки
|
Моющие средства
для кухни
|
|
По
масштабам производства продукции
|
Крупносерийное, штучное (под потребности заказчика)
|
Крупносерийное, штучное (под потребности заказчика)
|
Крупносерийное
|
Крупносерийное
|
|
По
географии рынка
|
Национальный
|
Национальный
|
Национальный
|
Национальный
|
|
По
масштабу торговли
|
Крупный опт
|
Крупный опт
|
Крупный и мелкий опт
|
Крупный и мелкий опт
|
|
По
качеству продукции
|
Среднее (близкое к высокому)
|
Среднее (близкое к высокому)
|
Высокое
|
Высокое
|
|
По
стоимости продукции
|
Среднее
|
Среднее
|
Среднее
|
Среднее
|
ЗАО «Технология чистоты»
осуществляло крупносерийное производство и крупно-оптовый сбыт продукции по
средней цене на российском рынке профессиональных моющих средств. ЗАО
«Технология чистоты», имея хорошо оснащенную производственную базу и
научно-исследовательскую лабораторию, занималось разработкой и производством
профессиональных моющих средств под нужды конкретного предприятия промышленности.
|
|
Вывод на рынок новых индустриальных очищающих и
моющих средств (ИМС)
|
|
4.3. Сбыт новой продукции
|
|
4.2. Обучение менеджеров по сбыту
|
|
4.1. Дополнительный набор менеджеров по сбыту
|
|
3.4. Обучение производственного персонала
|
|
3.3. Подбор производственного персонала
|
|
3.2. Обеспечение материально-техничес-кими
ресурсами
|
|
2.1. Научно-исследовательская разработка
|
|
3.1. Закупка оборудования
|
|
2.2. Техническая разработка
|
|
2.4. Организационные разработки
|
|
2.3. Проектные разработки
|
|
1.4. Разработка политики продвижения
|
|
1.3. Разработка сбытовой политики
|
|
1.2. Разработка ценовой политики
|
|
1.1. Определение характеристик ИМС
|
|
4. Организация сбыта новых ИМС
|
|
2. Техническая разработка новых ИМС
|
|
1. Проведение маркетинговых исследований
|
|
Рисунок
1. Дерево инновационных целей ЗАО «Технология чистоты»
Построенное
дерево инновационных целей ЗАО «Технология чистоты» изображено на рисунке 2.
Расчет параметров дерева инновационных целей ЗАО «Технология чистоты» сведем в
таблицы 2 и 3, учитывая при этом, что нижним уровнем данного дерева являются
подцели с индексом ij.
Таблица 2. Расчет коэффициентов относительной важности
|
№ подцели
|
Экспертная оценка важности в баллах по 5 бальной шкале
|
Относительная важность (вес) данной подцели для
достижения цели вышестоящего уровня
|
Обозначение коэффициента относительной важности
|
|
1
2
3
4
5
|
5
5
5
4
4
|
0,22
0,22
0,22
0,17
0,17
|
B1
B2
B3
B4
B5
|
Итого
|
23
|
1
|
B
|
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
|
5
5
3
4
|
0,29
0,29
0,18
0,24
|
B11
B12
B13
B14
|
Итого
|
17
|
1
|
Bij
|
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
|
5
5
5
5
|
0,25
0,25
0,25
0,25
|
B21
B22
B23
B24
|
Итого
|
20
|
1
|
Bij
|
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
|
5
5
4
4
3
4
|
0,2
0,2
0,16
0,16
0,12
0,16
|
B31
B32
B33
B34
B35
B36
|
Итого
|
25
|
1
|
Bij
|
4.1.
4.2.
4.3.
|
3
4
5
|
0,25
0,33
0,42
|
B41
B42
B43
|
Итого
|
12
|
1
|
Bij
|
5.1.
5.2.
5.3.
|
3
4
5
|
0,25
0,33
0,42
|
B51
B52
B53
|
Итого
|
12
|
1
|
Bij
|
Таблица 3. Расчет коэффициентов абсолютной
важности
|
№ подцели
|
Обозначение коэффициента абсолютной важности
|
Формула для расчета
|
Абсолютная важность подцели нижнего уровня для
достижения генеральной инновационной цели
|
|
Расчет коэффициента
|
Значение коэффициента
|
|
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
|
R11
R12
R13
R14
|
B1 * B
11
B1 * B
12
B1 * B
13
B1 * B
14
|
0,22 * 0,29
0,22 * 0,29
0,22 * 0,18
0,22 * 0,24
|
0,0638
0,0638
0,0396
0,0528
|
|
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
|
R21
R22
R23
R24
|
B2 * B21
B2 * B22
B2 * B23
B2 * B24
|
0,22 * 0,25
0,22 * 0,25
0,22 * 0,25
0,22 * 0,25
|
0,0550
0,0550
0,0550
0,0550
|
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
|
R31
R32
R33
R34
R35
R36
|
B3 * B31
B3 * B32
B3 * B33
B3 * B34
B3 * B35
B3 * B36
|
0,22 * 0,20
0,22 * 0,20
0,22 * 0,16
0,22 * 0,16
0,22 * 0,12
0,22 * 0,16
|
0,0440
0,0440
0,0352
0,0352
0,0264
0,0352
|
4.1.
4.2.
4.3.
|
R41
R42
R43
|
B4 * B41
B4 * B42
B4 * B43
|
0,17 * 0,25
0,17 * 0,33
0,17 * 0,42
|
0,0425
0,0561
0,0714
|
5.1.
5.2.
5.3.
|
R51
R52
R53
|
B5 * B51
B5 * B52
B5 * B53
|
0,17 * 0,25
0,17 * 0,33
0,17 * 0,42
|
0,0425
0,0561
0,0714
|
Определим исполнителей инновационного проекта и
сроки исполнения поставленных инновационных задач, а также укажем необходимый
объем финансовых ресурсов на достижение данной подцели. Используя при этом
построенное дерево инновационных целей, и представим в виде таблицы 4.
Таблица 4. Фрагмент организационной
структуры ЗАО «Технология чистоты» с указанием исполнителей и сроков исполнения
конкретных инновационных задач, а также требуемого объема финансовых ресурсов
|
№
|
Отделы-исполнители
|
№ задачи
|
Формулировка задачи
|
Срок исполнения
|
Требуемый объем финансовых
ресурсов, руб.,
|
|
1
|
Маркетинг
|
1.1.
|
Определение характеристик товара, разработка ценовой, сбытовой
политики и политики продвижения
|
01.07.06 – 01.08.06
|
80 000
|
|
2
|
НИОКР
|
2.1.
|
Научно-исследовательские, технологические разработки
|
01.08.06 –01.10.06
|
320 000
|
|
3
|
МТС
|
3.1.
|
Закупка оборудования
|
01.10.06 –01.12.06
|
12 900 000
550 000
|
|
3.2.
|
Монтаж оборудования
|
|
4
|
Кадров, производственный цех, сбыта
|
3.4.
|
Подбор и обучение производственного персонала
|
01.10.06 –31.12.06
|
120 000
30 000
|
|
4.2.
|
Дополнительный набор и обучение менеджеров по сбыту
|
|
Итого инвестиций в инновации
|
14 000 000
|
Таким образом, можно сделать вывод, что на
реализацию данного инновационного проекта потребуется 14 млн. руб., при этом
прединвестиционный период займет 6 месяцев.
Внутренняя среда организации – это та часть общей
среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда
имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Проанализируем внутреннюю среду ЗАО «Технология
чистоты», оценив состояние каждого элемента внутренней среды организации по
5-бальной шкале, и определив итоговую оценку инновационного потенциала
предприятия. Значения оценок элементов внутренней среды представлены в таблице
5, заполненная анкета представлена в таблице 6.
Таблица 5. Соответствие состояния
элемента внутренней среды организации конкретному баллу по 5-бальной шкале
|
Балл
|
Значение оценки
|
|
5
|
Отличное состояние, полностью
удовлетворяет нормативной модели достижения инновационной цели. Очень сильный
инновационный потенциал
|
|
4
|
Хорошее состояние, удовлетворяет
нормативной модели. Не требует изменения. Сильный инновационный потенциал
|
|
3
|
Среднее состояние. Необходимы
некоторые ограниченные изменения, чтобы довести состояние до требований
нормативной модели. Слабый инновационный потенциал
|
|
2
|
Плохое состояние. Необходимы
радикальные изменения, чтобы довести состояние до требований нормативной
модели. Очень слабый инновационный потенциал
|
|
1
|
Очень плохое состояние.
Инновационного потенциала нет
|
Таблица 6. Общая анкета блоковых оценок
внутренней среды и состояния инновационного потенциала ЗАО «Технология чистоты»
|
№
|
Элементы блоков внутренней
среды организации
|
Оценка
|
|
1. Продуктовый блок
(оценка качества,
рентабельности, объема продаж, состояние ресурсного обеспечения и
использования функции НИОКР, производства, реализации)
|
|
1.1.
|
Оценка состояния
бизнес-процесса по производству и реализации профессиональных моющих средств для пищевой и перерабатывающей
промышленности
|
4
|
|
1.2.
|
Оценка состояния
бизнес-процесса по производству и реализации моющих средств для профессиональной уборки
|
5
|
|
1.3.
|
Оценка состояния
бизнес-процесса по производству и реализации моющих средств для кухни
|
5
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния продуктового блока
|
4,7
|
|
2. Функциональный блок
(элементы функционального
блока – стадии жизненного цикла изделий)
|
|
2.1.
|
НИОКР,
опытно-экспериментальные и испытательные работы
|
5
|
|
2.2.
|
Основное и вспомогательное
производство
|
5
|
|
2.3.
|
Маркетинг и сбыт
|
4
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния функционального блока
|
4,7
|
|
3. Ресурсный блок
|
|
3.1.
|
Материально-технические
ресурсы (включая сырье, материалы, оборудование)
|
4
|
|
3.2.
|
Трудовые ресурсы (включая
состав и компетентность руководителей, состав и квалификацию специалистов и рабочих)
|
4
|
|
3.3.
|
Информационные ресурсы (включая
научно-техническую, экономическую и коммерческую информацию, патенты и
ноу-хау)
|
5
|
|
3.4.
|
Финансовые ресурсы (включая
возможность финансирования проектов из собственных средств и обеспеченность
оборотными средствами)
|
4
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния ресурсного блока
|
4,25
|
|
4. Организационный блок
|
|
4.1.
|
Организационная структура
(включая качество внутренних и внешних связей, разделение прав и ответственности
по звеньям управления)
|
4
|
|
4.2.
|
Технология процессов по
всем функциям и проектам (включая прогрессивность используемых технологий и
методов, уровень автоматизации)
|
5
|
|
4.3.
|
Организационная культура
|
4
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния организационного блока
|
4,3
|
|
5. Управленческий блок
|
|
5.1.
|
Общее, функциональное и проектное
руководство
|
5
|
|
5.2.
|
Система управления (планирование, организация, мотивация и
стимулирование, координация и контроль)
|
5
|
|
5.3.
|
Стиль управления (сочетание централизации и децентрализации)
|
4
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния управленческого блока
|
4,7
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния инновационного потенциала (P)
|
4,53
|
Таким образом, можно сделать вывод, что состояние
внутренней среды ЗАО «Технология чистоты» хорошее, удовлетворяющее нормативной
модели. У данной организации большой инновационный потенциал.
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие
исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с
нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть
организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Быстрые изменения
происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров,
биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Внешняя среда рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения; микро- (непосредственного) окружения.
Макроокружение (макросреда) создает общие условия
среды нахождения предприятия. Макросреда представлена силами более широкого социального
плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы
демографического, экономического, технического, политического, культурного
характера. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического
характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния
состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с
различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем
потенциале организаций.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она
поддерживается руководством организации и дает ему необходимую информацию, если
она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа
аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по
стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о
состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту
информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации
стратегии организации.
Для анализа инновационного макроклимата ЗАО
«Технология чистоты» проведем PEST-анализ. PEST-анализ – это инструмент,
предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy),
социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды,
которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что
она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение
ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это
создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является
важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские
предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.
Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования
принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые
зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых
продуктов.
Основные положения
PEST-анализа:
- стратегический анализ каждой из
четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти
компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;
- нельзя полагаться только на эти
компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и
многообразнее;
- PEST-анализ не является общим для
всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор
ключевых факторов.
Влияние экономики. Несмотря на внешнее относительное
благополучие текущей экономической ситуации в России, в целом растет
зависимость экономики от мировых цен на нефть и притока валютных поступлений,
сохраняется стагнация в обрабатывающих отраслях и инвестиционной сфере. Очевидно,
что возможности экономического роста в рамках модели, ориентированной на
экспорт сырья, весьма ограничены и в основном сводятся к сокращению госрасходов
или мерам курсовой политики. В среднесрочной перспективе это создает опасность
втягивания экономики «в порочный круг», когда вслед за первоначальным эффектом
роста экспортных отраслей и, соответственно, доходов (в том числе бюджетных),
нарастает стагнация производства отраслей, ориентированных на внутренний рынок, подрываются стимулы
для проведения модернизации экономики, идет экспансия импорта. Это, в конечном
счете, приводит к консервации неэффективной структуры экономики и вновь к
падению темпов роста. В этих условиях рост производства и сбыта
профессиональных моющих средств для пищевой промышленности и машиностроения
сильно зависит от развития данных сфер промышленности[5].
К социокультурным
тенденциям относятся: изменения в базовых ценностях, изменения в уровне и стиле
жизни, экологический фактор, здоровый образ жизни, отношение к работе и отдыху,
отношение к образованию, демографические изменения, изменение структуры
доходов, изменение структуры расходов.
Технологические инновации. Технология производства
профессиональных моющих средств и очистки разных поверхностей постоянно совершенствуются.
В результате инноваций продлевается срок службы оборудования, защитных
напольных покрытий, мебели из ценных материалов, уборочного оборудования
предприятий, применяющих профессиональные моющие средства. В России в настоящее
время не многие производители профессиональных моющих средств располагают
современным высокотехнологичным оборудованием, высоким уровнем автоматизации
производства, которые позволяли бы соблюсти все параметры технологического
цикла в соответствии с заданным рецептом. Многие отечественные производители
работают с иностранными сырьевыми компонентами. Таким образом, в России
требуются инновации в развитие производства сырьевых компонент для изготовления
профессиональных моющих средств.
К политическим факторам относятся: выборы
Президента РФ, выборы Государственной Думы РФ, изменение законодательства РФ,
отношения организации с местными органами власти, государственное влияние в
отрасли (включая долю госсобственности), государственное регулирование конкуренции
в отрасли, определенность и последовательность во внешней и внутренней политике
России. Многие отечественные производители профессиональных моющих средств
зависят от иностранного сырья. Поэтому одним из основных политических факторов
является уровень развития внешнеэкономических отношений в данной отрасли.
Проведем анализ инновационного микроклимата ЗАО
«Технология чистоты». К основным факторам внешней микросреды
относятся: партнеры (клиенты), конкуренты, маркетинговые посредники,
клиентура, законы и государственные органы[6].
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться
за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить
свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом
управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные
стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
В Московской области на рынке профессиональных моющих средств представлены
следующие компании (включая дилеров и производителей):
- ООО «Атлант» – продажа аналогов
для пищевой промышленности израильского производства. Фирма работает с торговой
маркой GALGONIT (поставки по России осуществляются из Москвы, складов нет, цена
выше, чем у ЗАО «Технология чистоты» в среднем на 1 евро за л.);
-компания «DiverseyLever» – продажа аналогов для пищевой
промышленности швецкого производства, складов нет, цена выше, чем у ЗАО
«Технология чистоты» в среднем на 1 евро за л.;
- компания «Неnkel» – продажа аналогов для пищевой
промышленности немецкого производства;
- ТМ «Рапин» – только 2 аналога, производство Россия,
дешевле образцов НПК «Технология чистоты» на 20 %, но многие предприятия
отказываются от использования из-за вреда наносимого оборудованию.
В таблице 7 приведена
сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности. Каждый фактор в
таблице получает оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие
позиции).
Таблица 7. Сравнительный анализ
факторов конкурентоспособности
|
Факторы конкурентоспособности
|
НПК «Технология чистоты»
|
Главные конкуренты
|
|
Calgonit
|
Неnkel
|
Dr. Wеigert
|
Kardens
|
|
1. Товар
|
|
|
1.1.
Качество
|
4
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
1.2. Технико-экономические
показатели (ТЭП)
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
|
1.3.
Престиж торговой марки
|
3
|
4
|
5
|
4
|
4
|
|
1.4. Защищенность
патентами
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
2. Цена
|
|
2.1.
Продажная
|
5
|
3
|
4
|
3
|
4
|
|
2.2.
Процент скидки с цены
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3
|
|
3. Продвижение товаров на рынках
|
|
3.1.
Реклама в бизнес справочниках, отраслевых журналах, участие в выставках
|
4
|
1
|
2
|
1
|
2
|
|
3.2.
Пропаганда
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
Общее
количество баллов
|
34
|
29
|
34
|
30
|
31
|
Таким образом, по мнению экспертов, конкурентоспособность
продукции НПК «Технология чистоты» на уровне конкурентоспособности зарубежных
фирм и выше. Так, например, интегральная оценка факторов конкурентоспособности
у продукции НПК «Технология чистоты» идентична компании «Неnkel» и составляет
34 балла. Интегральная оценка факторов конкурентоспособности у продукции НПК
«Технология чистоты» превосходит компании «Calgonit» (29 баллов), «Dr. Wеigert»
(30 баллов) и «Kardens» (31 балл). Конкурентоспособность продукции
обеспечивается в основном за счет низкой цены, высоких ТЭП и грамотного
продвижения товаров на рынках. Дальнейшее увеличение конкурентоспособности
возможно за счет тщательно выработанной маркетинговой стратегии фирмы,
улучшения качества и инноваций в сфере производства профессиональных моющих средств
для пищевой промышленности и машиностроения.
Проанализируем внешнюю
среду ЗАО «Технология чистоты», определив состояние каждого элемента внешней
среды организации по 5-бальной шкале, и определив итоговую оценку состояния
инновационного климата данного предприятия. Значение оценок элементов
внутренней среды представлены в таблице 8, заполненная анкета представлена в
таблице 9.
Таблица 8. Соответствие состояния
элемента внешней среды организации конкретному баллу по 5-бальной шкале
|
Балл
|
Значение оценки
|
|
5
|
Отличное состояние данного
элемента внешней среды. Позволяет полностью использовать имеющийся
инновационный потенциал
|
|
4
|
Хорошее состояние данного элемента
внешней среды. Создает некоторую возможность для использования инновационного
потенциала
|
|
3
|
Ненадежное состояние данного
элемента внешней среды. Угрозы пока нет, но требуется мониторинг за динамикой
|
|
2
|
Состояние данного элемента внешней
среды отрицательно влияет на инновационный потенциал. Существует некоторая
угроза организации
|
|
1
|
Сильно угрожающее для организации
состояние данного элемента внешней среды
|
Таблица 9. Общая анкета блоковых
оценок внешней среды и состояния инновационного климата ЗАО «Технология чистоты»
|
№
|
Элементы блоков внешней
среды организации
|
Оценка
|
|
1. Инновационный макроклимат
(PEST-анализ стратегических сфер)
|
|
1.1.
|
Политическая и правовая
среда (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)
|
4
|
|
1.2.
|
Экономическая и финансовая
сферы (налоги, льготы, инвестиционный климат страны)
|
4
|
|
1.3.
|
Социальная, природно-географическая
и коммуникационные сферы (социальная напряженность, транспорт, связь)
|
4
|
|
1.4.
|
Технологическая и
научно-техническая сферы
|
5
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния инновационного макроклимата
|
4,25
|
|
2. Инновационный микроклимат
(анализ стратегических зон)
|
|
2.1.
|
Зона хозяйствования,
сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
|
4
|
|
2.2.
|
Зона капиталовложений –
инвестиций
|
4
|
|
2.3.
|
Зона новых технологий и
научно-технических информационных ресурсов
|
5
|
|
2.4.
|
Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических
ресурсов
|
4
|
|
2.5.
|
Зона трудовых ресурсов –
рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих
|
5
|
|
2.6.
|
Группы стратегического
влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)
|
4
|
|
Итоговая (среднеарифметическая)
оценка состояния инновационного микроклимата
|
4,3
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния инновационного климата (K)
|
4,275
|
Таким образом, можно сделать вывод,
что состояние внешней среды ЗАО «Технология чистоты» хорошее, что создает неплохую
возможность для использования инновационного потенциала организации.
Процесс стратегического
планирования – это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий
множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде
предприятия. Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация
должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в
будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и
слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и
возможности, определяют условия успешного существования организации.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении,
направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во
внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми
обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные
приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из
первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является
довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования
стратегии организации[7].
На
основе проведенного анализа внутренней и внешней среды составим SWOT матрицу
ЗАО «Технология чистоты» (см. таблицу 10).
Таблица 10. SWOT - анализ ЗАО «Технология чистоты»
Внутренняя среда
|
Внешняя среда
|
|
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент профессиональных моющих
средств.
2. Стабильное
качество продукции.
3. Оптимальное
соотношение цена/качество.
4. Современные
автоматизированные системы управления предприятием.
5. Хорошее
финансовое положение.
|
Возможности
Признание
прочного финансового положения предприятия.
Налаживание
новых связей и заключение договоров с крупными клиентами.
Выход
на рынок клининговых услуг.
Выход
на рынки стран ближнего зарубежья.
|
|
Слабые стороны
1. Некоторые
профессиональные моющие средства уступают средствам конкурентов.
2. Нет
большого опыта работы с крупными предприятиями (в том числе предприятиями
машиностроения).
3. Маленький
штат сотрудников.
|
Угрозы
1. Ухудшение
состояния экономики в России и в данных отраслях промышленности.
2. Ухудшение
состояния экономики Самарской области.
3. Изменение
законодательства.
4. Ухудшение внешнеэкономических отношений в данной
отрасли.
|
Исходя из проведенного
SWOT-анализа, можно сделать вывод, что стратегическая инновационная позиция ЗАО
«Технология чистоты» в целом благоприятна. Количественно инновационную позицию
можно определить по формуле:
П2 = (P + K) / 2 = (4,53 + 4,275) / 2 =
4,4
Расчет подтверждает
правильность выводов.
Определим инновационную
мощность ЗАО «Технология чистоты», умножая оценку инновационной позиции на
коэффициент инновационной активности, представляющий собой среднеарифметическую
оценок параметров инновационной активности, определяемых экспертным методом по
5-бальной шкале, представленных в таблице 11.
Таблица 11. Оценка инновационной активности ЗАО
«Технология чистоты»
|
№
|
Параметры инновационной активности
|
Обозначение
|
Оценка
|
|
1
|
Качество
инновационной стратегии и инновационной цели
|
А1
|
5
|
|
2
|
Уровень
мобилизации инновационного потенциала
|
А2
|
5
|
|
3
|
Уровень
привлекаемых капиталовложений - инвестиций
|
А3
|
5
|
|
4
|
Методы,
культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений
|
А4
|
4
|
|
5
|
Соответствие
реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации
|
А5
|
5
|
|
6
|
Скорость
(темп) разработки и реализации инновационной стратегии
|
А6
|
5
|
|
7
|
Обоснованность реализуемого уровня инновационной
активности
|
А7
|
4
|
|
Итоговая
(среднеарифметическая) оценка состояния инновационной активности
|
А
|
4,7
|
Взяв для расчета значение
П2, получим S = П * A = 4,4 * 4,7 = 20,68.
ЗАО «Технология чистоты» придерживается
стратегии развития товара, состоящей в модернизации традиционных и создании
новых индустриальных профессиональных моющих средств. Это инновационная продуктовая
и технологическая стратегия.
Определим тип стратегического конкурентного
инновационного поведения ЗАО «Технология чистоты». Известно, что вид
конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет
понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). В основе концепции БКС лежит
идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе.
Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную
стратегию (см. рис. 2).
Рисунок. 2. Базовые конкурентные стратегии
В реальном бизнесе
практикуют следующие три БКС.
1. Стратегия
дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных
свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от
предложений конкурентов.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам,
защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря
на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек,
успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей
рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
2. Стратегия лидерства по
издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с
конкурентами.
3. Стратегия
фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или
конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее –
удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по
издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия
фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.
- Фокусированное лидерство
по издержкам[8].
ЗАО «Технология чистоты»
в качестве главной долгосрочной задачи (стратегической цели) ставит расширение
доли рынка на основе стратегической конкурентной инновационной стратегии –
лидерства по издержкам в производстве и реализации индустриальных
профессиональных моющих средств. К профессиональным моющим средствам, которые
предполагается производить и реализовывать, относятся Биолюкс, Деталан, Металин, Биомол, произведенные НПК «Технология
чистоты». В России этот сегмент рынка по-прежнему остается свободным. Ни
одна из рассмотренных компаний-конкурентов не работает в этом направлении. В
разработке у ЗАО «Технология чистоты»: АВТОВАЗ, «ВАЗинтерсервис», ГАЗ и др.
Инновационную программу ЗАО «Технология чистоты» и
инвестиционный бюджет представим в виде таблицы (см. табл. 12).
Таблица 12. Инновационная программа ЗАО
«Технология чистоты» и инвестиционный бюджет
|
№
|
Мероприятие
|
Срок исполнения
|
Исполнители
|
Требуемый объем финансовых
ресурсов, руб.,
|
|
1
|
Проведение маркетинговых исследований индустриальных ПМС
и разработка комплекса маркетинга
|
01.07.06 – 01.08.06
|
Отдел маркетинга
|
80 000
|
|
2
|
Научно-исследовательские и технические разработки новых
индустриальных ПМС лабораторией ЗАО «Технология чистоты»
|
01.08.06 –01.10.06
|
Научно-исследовательская лаборатория
|
320 000
|
|
3
|
Закупка оборудования для производства новых индустриальных
ПМС
|
01.10.06 –01.11.06
|
Отдел МТС
|
12 900 000
|
|
4
|
Монтаж оборудования для производства индустриальных ПМС
|
01.11.06 – 01.12.06
|
Монтаж – сторонняя организация.
Контроль – заместитель директора по производству
|
550 000
|
|
5
|
Обучение производственного персонала
|
01.12.06 – 31.12.06
|
Производственный цех
|
120 000
|
|
6
|
Обучение менеджеров по сбыту
|
01.12.06 – 31.12.06
|
Отдел сбыта
|
30 000
|
|
-
|
Итого инвестиций в инновации
|
-
|
Финансовый отдел, бухгалтерия
|
14 000 000
|
Рассчитаем
эффективность инвестиций в инновационный проект: «Производство и реализация индустриальных профессиональных очищающих
и моющих средств».
Таблица 13. План
окупаемости инвестиций в инновации (тыс. руб.)
(без учета метода дисконтирования)
|
Годы
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Инвестиции
|
14 000
|
|
|
|
|
|
Чистый
доход от бизнес-процесса по производству и реализации индустриальных профессиональных очищающих
и моющих средств
|
|
5 500
|
7 000
|
7 000
|
8 000
|
|
Сумма,
оставшаяся до окупаемости инвестиций (-) или Доход свыше инвестиций (+)
|
|
- 8 500
|
- 1 500
|
+ 5 500
|
+ 13 500
|
Таблица 14.
Исходные данные для расчета эффективности инвестиций проекта «Производство и
реализация индустриальных
профессиональных очищающих и моющих средств»
|
Год
|
Инвестиции (IC), руб.
|
Чистый доход, руб.
|
Дисконтирующий множитель ((1+r)) при r=12 (ставка дисконтирования, с
учетом инфляции и риска)
|
Дисконтированный доход (PV), руб.
|
|
2006
|
14 000 000
|
-
|
1,0
|
-
|
|
2007
|
-
|
5 500 000
|
0,8929
|
4 910 950
|
|
2008
|
-
|
7 000 000
|
0,7972
|
5 580 400
|
|
2009
|
-
|
7 000 000
|
0,7118
|
4 982 600
|
|
2010
|
-
|
8 000 000
|
0,6355
|
5 084 000
|
Рассчитаем чистую приведенную стоимость – NPV. Для
этого посчитаем сначала PV.
= 5 500
000 * (1+0,12) + 7 000 000 * (1+0,12) + 7 000 000 *
* (1+0,12) + 8 000
000 * (1+0,12) =
= 5 500 000 * 0,8929 + 7 000 000 * 0,7972 + 7 000 000
* 0,7118 + 8 000 000 *
* 0,6355 =
4 910 950 + 5 580 400 + 4 982 600 + 5 084 000 = 20 557 950 (руб.).
NPV = PV – IC = 20 557 950 – 14 000 000 = 6 557 950 (руб.).
Рассчитаем индекс
рентабельности инвестиций – PI.
=
20 557 950 / 14 000 000 = 1,47.
Это означает, что на каждый вложенный в проект рубль за период с 2007 по
2010 гг. ЗАО «Технология чистоты» получит 1,47 рублей отдачи.
Рассчитаем
отдачу на инвестиции по формуле (применяя дисконтированные данные):
ROI = = = (6 557
950 / 14 000 000) * 100 % = 46,8 %.
При оценке эффективности инвестиций в инновационный проект получили следующие
показатели:
- инвестиции
в инновации (IC) - 14 000 000 руб.;
- чистая
приведенная стоимость проекта (NPV) – 6 557 950 руб.;
- срок окупаемости
инвестиций (PP) – почти 2,5 года;
- индекс
рентабельности инвестиций (PI) – 1,47;
- отдача на
инвестиции (ROI) – 46,8 %.
ЗАО «Технология чистоты» действует в постоянно меняющихся
условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся внутри него, а
также с другими экономическими субъектами. Совокупность этих отношений
составляет понятие внутренней и внешней среды. В результате проведенного
исследования внутренней и внешней среды ЗАО «Технология чистоты» были сделаны
следующие выводы:
- состояние внутренней среды ЗАО
«Технология чистоты» хорошее, удовлетворяющее нормативной модели. У данной
организации большой инновационный потенциал;
- состояние внешней среды ЗАО
«Технология чистоты» и инновационного климита хорошее, что создает неплохую
возможность для использования инновационного потенциала организации
- стратегическая инновационная
позиция ЗАО «Технология чистоты» в целом благоприятна.
На основе проведенных
исследований среды маркетинга, ЗАО «Технология чистоты» в качестве главной
долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка на основе стратегической
конкурентной инновационной стратегии – лидерства по издержкам в производстве и
реализации индустриальных очищающих и моющих средств. Достижение поставленной
цели потребовало реализации инновационного проекта:
«Вывод на рынок новых индустриальных очищающих и моющих средств», который
представляется прибыльным, что подтверждается следующими показателями,
полученными в результате проведенной оценки эффективности инвестиций:
- инвестиции в инновации (IC) - 14
000 000 руб.;
- чистая приведенная стоимость
проекта (NPV) – 6 557 950 руб.;
- срок окупаемости инвестиций (PP) –
почти 2,5 года;
- индекс рентабельности инвестиций
(PI) – 1,47;
- отдача на инвестиции (ROI) – 46,8
%.
1. Аакер Д.
Стратегическое рыночное управление. - 6-е международное издание. Питер, 2002.
2. Акулич И.Л. Внутренняя и внешняя среда маркетинга. Минск,
1996.
3. Алексеева М. М..
Планирование деятельности фирмы. Финансы и статистика, 2003.
4. Басовский Л.Е.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Инфра-М, 2003.
5. Виханский О.С. Стратегическое
управление. – М.: Гардарики, 2002.
6. Гунин В.Г. и др. Управление
инновациями: 17 модульная программа лоя
менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. М.: ИНФРА-М, 2000.
7. Доморуков А.М.
Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий,
воплощение замысла в жизнь.– М.: 1С-Паблишмент, 2004.
8. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии.
Проспект, 2003.
9. Любанова Т.П.
Стратегическое планирование на предприятии.– М.: Приор, 2001.
10.
Маркетинг. Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по
маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков – М.: Экономистъ,
2003.
11.
Найденков В. Стратегическое планирование (конспект лекций) – М.: Теис,
2004.
12.
Петров А.Н. Стратегическое планирование. – М.: Знание, 2004.
13.
Стратегический менеджмент / под. ред. Петрова А.Н. – М.: Питер, 2005.
14.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник – М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-синтез», 2000.