Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Организационная_культура_в_системе_управления_предприятием1

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Организационная_культура_в_системе_управления_предприятием1
Предмет:

Другое
Когда добавили:

22.03.2012 11:29:16
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. 6

1.1. Сущность организационной культуры: основные понятия и виды организационных культур. 6

1.2. Факторы, влияющие на организационную культуру. 19

1.3. Значение организационной культуры в системе управления. 22

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «ДАРТ-ОФИС». 37

2.1. Общая характеристика ЗАО «Дарт-офис» как объекта управления. 37

2.2. Исследование организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис». 49

2.3. Методы совершенствования анализа формирования и развития организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис». 59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 73

БИБЛИОГРАФИЯ.. 76

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 80

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования С переходом России к рыночной экономике произошла существенная трансформация внешней и внутренней среды организаций: кардинально изменилась система ценностей, правил, норм и принципов, составляющих общественное мировоззрение и определяющих особенности эффективного хозяйствования.

Высокая конкуренция, стремительные инновационные изменения, постоянно растущие потребности клиентов влекут необходимость поиска новых, ранее не использованных управленческих решений и определяют особую важность и актуальность для предприятий российской промышленности проблемы выбора оптимального пути развития организационной культуры, который позволит реализовать их потенциальные возможности с максимальной степенью экономической и социальной эффективности. Среди представленных в современной литературе типов организационной культуры в качестве наиболее перспективного направления решения указанной проблемы в современных условиях автор диссертации видит в формировании и развитии на предприятии инновационной организационной культуры.

Организационная культура позволяет отличать одно предприятие от другого путем сравнения менеджмента организации, взаимоотношений между сотрудниками, норм и принципов деятельности организации.

Развитая организационная культура предприятия обеспечивает рациональную и бесконфликтную структуру коллектива, выявляет потенциальные возможности персонала и мотивирует его на достижение соответствующих целей и задач, предоставляет возможности карьерного роста, позволяет эффективно распределять функции и ответственность. Во всем мире, и в России, как одной из его частей, в последнее десятилетие изменилась сама парадигма управления.

Развитая организационная культура как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей воздействие на всех членов организации, не исключая и ее руководителей.

Способность создавать, изменять организационную культуру и управлять ею — это одно из основных качеств лидера современной организации.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления организационной культурой, часто составляющей ядро организации.

Цель исследования, поставленные в данной работе - изучить сущность организационной культуры субъекта рыночной экономики.

Главными задачами исследования являются:

- изучить теоретические основы управления организационной культурой;

- исследовать существующую организационную культуры на примере предприятия;

- выработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Предметом исследования является организационная культура субъекта рыночной экономики.

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество ЗАО «Дарт-офис».

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию вопросов организационной культуры в организациях. Различным аспектам выбранной темы исследования посвящены работы таких специалистов, как Герчикова И. А., Казмиренко В. П., Бодди Д., Пайтон Р., Васильченко Н. Г., Мескон М. Х., и др.

Структура дипломной работы построена в соответствии с задачами, решаемыми в работе, и состоит из введения, двух глав. Глава №1 – «Теоретические основы формирования организационной культуры» - посвящена раскрытию вопросов управления организационной культурой на предприятии. В ней рассмотрены такие аспекты как: понятие организационной культуры и управление ею на предприятии, а также управление имиджем предприятия. В главе №2 - «Анализ организационной культуры в системе управления ЗАО «Дарт-Офис» - проведена оценка итогов деятельности и анализ организационной культуры и предложены рекомендации по совершенствованию организационной культуры ЗАО «Дарт-офис». В заключении сделаны выводы о проделанной работе и предложены рекомендации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

1.1. Сущность организационной культуры: основные понятия и виды организационных культур

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.[1]

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Степень разработанности вопросов, связанных с организационной культурой, весьма низка. Из общедоступных источников, прежде всего, можно выделить научные труды по менеджменту для вузов. Во многих из них дается общее описание организационной культуры. Однако практическое использование этих материалов весьма сомнительно, т. к. рекомендации они дают лишь общие. Более детально проблему изучения организационной культуры освещают авторы литературы в рамках организационного поведения. Но чаще, опять же, они дают общее теоретическое описание феномена и его взаимосвязь с другими системами организации.

Для практикующих менеджеров больший интерес представляет собой специализированные материалы, касающиеся организационной культуры и смежных областей. Проблема состоит в том, что практически каждый автор описывает свое видение, часто противоположное остальным. В связи с этим ведется множество споров, где каждая из сторон настаивает на своей правоте. Здесь можно выделить три основные школы: классическая, подход Э. Шейна и стратегическое управление персоналом.

Первая олицетворяет идеи классической административной школы управления, основанной А. Файолем. Здесь организационная культура воспринимается лишь как один из элементов эффективного управления или не принимается во внимание вообще. Основной акцент делается на создание рациональной бюрократической структуры, а корпоративные ценности служат лишь поддержкой данной структуры. Основоположниками альтернативной школы можно считать Э. Мэйо и Э. Шейна, поскольку именно их исследования доказали высокое значение организационной культуры для эффективности функционирования предприятия. Концепция управления организационными культурами вышла из трудов именно этих ученых. Ее сторонники утверждают, что контроля культуры достаточно для осуществления эффективного менеджмента, поскольку эффективная культура обеспечит саморегуляцию фирмы. Третья школа, на наш взгляд, указывает на более эффективные пути управления организацией через ее культуру. Основные положения этой школы описывает В. И. Маслов. Здесь организационная культура представляет собой инструмент стратегии управления персоналом. Целесообразность практического использования такого подхода обоснована, поскольку изменение корпоративных ценностей возможно лишь в рамках стратегии, а данная школа впервые связывает понятия стратегии и организационной культуры.

В отечественной литературе большая часть работ представлена в научных публикациях специализированных периодических изданий. Монографий недостаточное количество, а их авторы чаще обобщают зарубежный опыт и приводят методики, разработанные западными учеными.

Среди наиболее значимых работ отечественных ученых можно отметить труды следующих авторов: Спивак В. А., Сухорукова М., Виханский О. С., Наумов О. И., Томилов В.В, Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л., Шихерев П. Н., Филонович С. Р., Мошкина Л. Д., Баринов В. А., Макаров Л. В., Дубинина М. В., Катков В., Козлов В. В., Козлова А. А., Комаров Е., Магура М., Романова Ю., Столин В., Кириллов Л., Тесакова Н. В., Дудченко В. С.

За рубежом проблема организационной культуры исследуется уже достаточно длительный промежуток времени но, не настолько долго, чтобы ликвидировать противоречия в подходах различных ученых. Среди ученых следует особо отметить работы следующих авторов: Шейн Э., Дил Т., Кеннеди А., Хэнди Ч., Коуэл Д., Акофф Р., Ховштед Г., Бурке М., Тромпенаас Ф., Хампден-Тернер К., Камерон К., Куинн Р., Мак-Карти Д., Мак-Карти М., Томпсон А., Стрикленд А., Ньюстром Д., Дэвил К., Пирс Р., Онкен М, Вест Д.

Таким образом, первая проблема в изучении организационной культуры состоит в определении ее сущности: невозможно вести работу в области разработки системы анализа и оценки, основываясь на зачастую противоречивых подходах, которые на данный момент существуют в науке менеджмента.

Еще один существенный недостаток в предлагаемых сейчас методиках состоит в том, что они призваны определить тип организационной культуры. Об эффектах ее влияния на компанию речь практически не ведется. Более того, остается не исследованным вопрос об эффективности того или иного типа культуры на качество.

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе – эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Рис. 1.1. наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Рис. 1.1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 1.2.)[2]

Рис. 1.2. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

Рассматривая составляющие организационной культуры, следует отметить, что больше всего важен механизм ее влияния на поведение и работу членов организации (Рис.1 3.).[3]

Рис. 1.3. Составляющие организационной культуры

Организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

§ миссия организации (общая философия и политика);

§ базовые цели организации;

§ кодекс поведения.[4]

Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру и объективную организационную культуру.

Таблица 1.1

Субъективные и объективные

Составляющие организационной культуры	Характеристика
Субъективная организационная культура	Исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура	Служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности

Негативные ценности

• Работа может быть выполнена только на отлично

• В споре рождается истина

• Интересы потребителя превыше всего

• Успех компании - это мой успех

• Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

• Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

• Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям

• Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак

• Не высовывайся

• Хорошо работать - это не самое главное в жизни

• Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе

• Всю работу не переделать

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис.1 3).

Выработка миссии и стратегии организации. Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура "работала" на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Рис. 1.3. Основные этапы формирования организационной культуры

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

б) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

- интервью;

- косвенные методы;

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- изучение документов;

- изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления.

Модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками можно отразить в виде следующего рисунка (рис. 1.4)[5].

Рис.1.4. Содержание отношений организационной культуры

Любая вновь возникшая организационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяет место этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как бы образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцах неформального общения и поведения

Структура организационной культуры определяется исходя из путей ее воздействия на качество через методы работы персонала (Рис. 1.5).

Рис. 1.5. Структура организационной культуры исходя из путей ее воздействия на качество через методы работы персонала

Организационная культура может оказывать влияние и на качество продукции. Наиболее ценными и практически применимыми будут сведения о том, какое влияние оказывает организационная культура конкретной организации на реальные показатели деятельности. Это проявляется через взаимосвязь организационной культуры со сферами работы компании.

Рис. 1.6. Взаимосвязь организационной культуры со сферами работы компании

Следует отметить, что в научной литературе пока мало внимания уделяется разработке комплексной системы показателей и методики сбора информации для диагностики организационной культуры в предпринимательской фирме.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

1.2. Факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.[6] Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:[7]

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разде- ляться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится ини- циатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.3. Значение организационной культуры в системе управления

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности.

Рассматривая процесс управление организационной культурой, следует отметить следующее.

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы[8].

Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы (рис.1.7).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Рис. 1.7. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 1.6)[9].

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Рис. 1.8. Типы культур как отношения власти в группе/организации

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.[10] Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (таблица 1.3).[11]

Таблица 1.3

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
1	2	3
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждем момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «ребенок»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 1.3.[12]

Таблица 1.4

Механизмы внедрения культурных основ

№		Первичные механизмы внедрения культурных основ		Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1		2		3
1		На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры		Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах		Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов		Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество		Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника		Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации		Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

Любой руководитель должен создавать (либо разрушать) традиции, культуру организации.[13] Как общество в целом развивает (а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы, традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развивать культуру.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами[14]:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Существуют методы управления организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 1.8).[15]

Рис. 1.9. Методы поддержания организационной культуры

Основными группами методов являются следующие (Таблица 1.5).

Таблица 1.5

Группы методов поддержания организационной культуры

Наименование метода	Описание
1	2
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.	Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.	В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Продолжение таблицы 1.5

1	2
Моделирование ролей, обучение и тренировка.	Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов.		Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.		Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность.		Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (таблица 1.6).[16]

Таблица 1.6

Типы организационных обрядов

Тип обряда		Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
1		2	3
Обряд продвижения		…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода		…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления		…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)			Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)			Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)			Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.[17]

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование и поддержание. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Рассмотрим методы формирования и поддержания организационной культуры.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.[18]

- Поведение руководителя.

- Заявления, призывы, декларации руководства.

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.

- Обучение персонала.

- Система стимулирования.

- Критерии отбора в организацию.

- Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций.

- Организационные традиции и порядки.

- Широкое внедрение корпоративной символики.

Таковы основные теоретические основы управления организационной культурой на предприятии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ЗАО «ДАРТ-ОФИС».

2.1. Общая характеристика ЗАО «Дарт-офис» как объекта управления.

Компания «Дарт-офис» основана в 1999 году и уже более семи лет является одним из лидеров российского рынка товаров для офиса. Компания предлагает своим клиентам только качественные и функциональные товары. ЗАО «Дарт-офис» осуществляет продажи канцелярских и офисных принадлежностей, канцтоваров, хозяйственных товаров, компьютерных аксессуаров, расходных материалов и офисной мебели корпоративным клиентам, обеспечивая комплексное обслуживание организаций, а также розничные продажи всего ассортимента товаров частным лицам. Другое направление деятельности компании – оптовые поставки компьютерных и офисных аксессуаров мебельным, канцелярским и компьютерным фирмам.

Основной принцип деятельности компании ЗАО «Дарт-офис» заключается в профессиональном подходе к организации офисного пространства. Компания делает ставку на полное соблюдение всех требований эргономики, обеспечение удобства пользователя продукции, его личных предпочтений и эстетических привязанностей. Предлагаемые компанией товары помогают обустроить офис таким образом, что при максимуме функциональности грамотное оснащение и рациональный подход обеспечат каждому рабочему месту компактность и комфортабельность, а также решат проблему недостатка свободного пространства. Оптимизировать рабочее место и повысить эффективность использования офисной площади мы поможем вам комплексно – начиная от оснащения мебелью и решения проблемы освещения до поставки функциональных настольных аксессуаров, отвечающих за порядок на столе.

ЗАО «Дарт-офис» компания занимается продажами:

- канцтоваров,

-бумаги и картона офисных и полиграфических сортов,

- бумажных изделий, пластиковой упаковки, офисных товаров,

- оргтехники и расходных материалов,

- демонстрационного оборудования (флипчарты, маркерные доски),

- бизнес-аксессуаров,

- хозяйственных товаров,

- компьютерных аксессуаров,

- светильников,

- офисной мебели.

Компания расположена в г. Москве. Продукция предприятия поставляется в различные регионы Российской Федерации.

Предлагаемый ассортимент товаров достаточно широк и насчитывает более 10 000 наименований. Специалисты ЗАО «Дарт-офис» стараются наилучшим образом сбалансировать ассортимент согласно представлениям о потребностях современного офиса. При этом богатство выбора не вступает в противоречие с привлекательностью цен – низкие цены в компании считают необходимым условием хорошего торгового предложения. Кроме того, для постоянных клиентов действует система скидок. В отношении оптовых закупок ценовая политика ЗАО «Дарт-офис» является достаточно гибкой, и сотрудники компании открыты обсуждениям и переговорам.

Организационная структура ЗАО «Дарт-офис» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ЗАО «Дарт-офис»

Главным должностным лицом предприятия является директор. В его Непосредственном подчинении находятся: главный бухгалтер, заместитель директора. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия организации.

Основным показателем эффективности работы предприятия является прибыль. Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Анализ уровня и динамики финансовых результатов ЗАО «Дарт-офис»

Наименование показателя	2006	2007	Изменения 07/06		2008	Изменения 08/07
Наименование показателя	2006	2007	Тыс. руб.	%	2008	Тыс. руб.	%
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров	24100	30295	6195	25,70%	33851	3556	11,70%
Себестоимость реализации товаров,	17638	22880	5242	29,70%	26217	3337	14,60%
Валовая прибыль	6461	7415	953	14,80%	7634	219	3,00%
Прибыль (убыток) от продажи	6461	7415	953	14,80%	7634	219	3,00%
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	8	9	1	13,60%	19	10	104,30%
Проценты к уплате	1607	2085	477	29,70%	2021	-63	-3,00%
Доходы от участия в других организациях	25	3	-21	-87,1%	4	1	19,90%
Прочие операционные доходы	1248	536	-712	-57,1%	790	254	47,40%
Прочие операционные расходы	2926	2426	-499	-17,1%	3053	626	25,80%
Прибыль (убыток) до налогообложения	3209	3452	243	7,60%	3372	-80	-2,30%
Отложенные налоговые активы	359	452	94	26,10%	624	172	37,90%
Отложенные налоговые обязательства	164	118	-46	-28,1%	79	-39	-33,20%
Текущий налог на прибыль	894	687	-207	-23,1%	585	-102	-14,90%
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	2120	2195	75	3,50%	2085	-110	-5,00%

На основании таблицы 2.1. можно сделать следующие выводы. За исследуемый период происходит увеличение выручки от реализации продукции, в 2007 году по сравнению с 2006 годом выручка увеличилась на 6195 тыс.руб., или на 25,7 %. В2008 году темп роста выручки снижается и составляет 11,7% по сравнению с 2007 годом. Себестоимость за исследуемый период увеличилась с 17638 до 26217 тыс. руб. За исследуемый период в ЗАО «Дарт-офис» увеличивается прибыль от реализации продукции, однако в связи с ростом прочих операционных расходов, отложенных налоговых активов чистая прибыль Общества в 2008 году снизилась на 110 тыс. руб.

Основным показателем эффективности деятельности являются показатели рентабельности. Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Показатели рентабельности ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 годы

Название коэффициента	2006	2007	2008
Рентабельность продаж, %	26,8	24,5	22,6
Общая рентабельность, %	36,6	32,4	29,1
Общая рентабельность продукции, %	6,0	5,0	4,3
Рентабельность активов от продаж, %	14,7	13,8	12,2
Общая рентабельность активов (ROA), %	35,0	34,4	36,5
Общая отдача на собственный капитал (ROE), %	7,2	5,9	4,9
Норма прибыли, %	8,8	7,2	6,2

Как показывают данные таблицы 2.2. в период с 2006 по 2008 годы происходит снижение всех видов рентабельности ЗАО «Дарт-офис».

Ликвидность баланса - это возможность субъекта хозяйствования обратить свои активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Ликвидность характеризует текущее состояние и перспективу расчетов предприятия.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Все активы в зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, можно условно подразделить на следующие четыре группы:

А1 - наиболее ликвидные активы – суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. В эту группу включаются также краткосрочные финансовые вложения.

А2 - быстро реализуемые активы – активы, для обращения которых в наличные средства требуется определенное время. В эту группу включают также дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.

А3 – медленно реализуемые активы – это запасы , дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, прочие оборотные активы.

А4 - трудно реализуемые активы – активы предназначенные для использования в хозяйственной деятельности в течение относительно продолжительного периода.

Пассивы баланса по степени возрастания сроков погашения обязательств группируются следующим образом:

П1 – наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность, расчеты по дивидендам, прочие краткосрочные обязательства, а также ссуды, не погашенные в срок.

П2 – краткосрочные заемные кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты.

П3 – долгосрочные заемные кредиты и прочие долгосрочные пассивы ( 4 раздел баланса).

П4 - постоянные пассивы раздел 3 «Капитал и резервы», некоторые статьи 5 раздела «Доходы будущих периодов», «Резервы предстоящих расходов», за вычетом «Расходов будущих периодов» и «Непокрытых убытков».

Представим группы в виде таблиц группировки активов и пассивов ЗАО «Дарт-офис» (табл. 2.3. и 2.4.)

Таблица 2.3.

Группировка активов ЗАО «Дарт-офис» по степени ликвидности

Степень ликвидности	Состав	Годы
Степень ликвидности	Состав	2006	2007	2008
Наиболее ликвидные А1	денежные средства	550	371	640
	краткосрочные финансовые вложения	1	1	72
	Итого:	550	371	712
Быстро реализуемые А2	краткосрочная дебиторская задолженность	2 635	2 510	3 198
	товары на складе и готовая продукция	89	65	66
	прочие активы	1	1	2
	Итого:	2 725	2 577	3 266
Медленно реализуемые А3	запасы (без РБП)	1 618	1 207	890
	налог на добавленную стоимость	1 851	1 856	517
	долгосрочные финансовые вложения	1 001	440	360
	долгосрочная дебиторская задолженность	181	245	289
	Итого:	4 650	3 749	2 055
Трудно реализуемые А4	Внеоборотные активы (без статей включенных в 3 гр.)	32 405	40 359	43 667
Трудно реализуемые А4	Итого:	32 405	40 359	43 667
Итого:		40330	47055	49700

Таблица 2.4.

Группировка пассивов ЗАО «Дарт-офис» по степени ликвидности

Степень срочности	Состав	Годы
Степень срочности	Состав	2006	2007	2008
Наиболее срочные П1	кредиторская задолженность	5480	5697	5110
	кредиты банка, сроки возврата которых наступили
	Итого:	5480	5697	5110
Среднесрочные П2	краткосрочные кредиты банка	3 859	5 965	5 229
	прочие краткосрочные обязательства	1 291	574	846
	Итого:	5 150	6 539	6 075
Долгосрочные П3	долгосрочные кредиты банка	11 285	14 817	17 248
	прочие долгосрочные обязательства	3 046	3 061	2 903
	Итого:	14 331	17 878	20 150
Собственный капитал П4	уставной капитал	4 816	4 816	4 816
	добавочный капитал	5 033	5 116	5 055
	нераспределенная прибыль (убыток)	5 816	7 258	8 664
	Итого:	15 665	17 190	18 535
Итого:		40 626	47 305	49 871

Таблица 2.5.

Анализ ликвидности баланса ЗАО «Дарт-офис», тыс.руб.

Актив				Пассив				Платежный излишек или недостаток
	2006	2007	2008		2006	2007	2008	2006	2007	2008
А1	550	371	712	П1	5480	5697	5110	-4 929	-5 325	-4 398
А2	2 725	2 577	3 266	П2	5 150	6 539	6 075	-2 425	-3 963	-2 809
А3	4 650	3 749	2 055	П3	14 331	17 878	20 150	-9 681	-14 130	-18 096
А4	32 405	40 359	43 667	П4	15 665	17 190	18 535	16 740	23 168	25 132

Проверим, выполняются ли для баланса анализируемого предприятия следующие неравенства:

А1≥ П1, А2 ≥П2, А3 ≥П3, А4 ≤П4,

А1≥ П1 неверно

А2 ≥П2 неверно

А3 ≥П3 неверно

А4 ≤П4, верно.

Как показывают приведенные неравенства, предприятие располагает недостаточной ликвидностью баланса.

На основании отчётности предприятия проанализируем динамику показателей ликвидности с помощью коэффициентов ликвидности. Эти показатели позволяют оценить финансовое состояние предприятия по покрытию краткосрочных займов.

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия погашать свои краткосрочные обязательства за счет своих оборотных активов. Коэффициенты ликвидности показывают достаточно ли у предприятия текущих активов для обеспечения его текущей деятельности. Существует три основных коэффициента, отражающих финансовое состояние предприятия по краткосрочным обязательствам (текущим пассивам):

- Коэффициент абсолютной ликвидности,

- Коэффициент быстрой ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия),

- Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия).

Коэффициенты ликвидности отражают отношение к величине задолженности, которая должна быть погашена в течение того же финансового периода (Краткосрочные обязательства за минусом доходов будущих периодов):

- в коэффициенте абсолютной ликвидности - стоимости абсолютно ликвидных активов компании – суммы краткосрочных финансовых вложений и денежных средств;

- в коэффициенте быстрой ликвидности – в числителе добавляется дебиторская задолженность со сроком погашения до 12 месяцев;

- в коэффициенте текущей ликвидности – в числителе все оборотные активы за минусом дебиторской задолженности со сроком погашения свыше 12 месяцев.

Значения коэффициентов ликвидности ЗАО «Дарт-офис» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Анализ финансовых коэффициентов ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 гг.

Финансовые коэффициенты	2006	2007	2008
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,03	0,06
Коэффициент быстрой ликвидности	0,30	0,24	0,35
Коэффициент текущей ликвидности	0,47	0,34	0,44

Рекомендуемые значения коэффициентов ликвидности составляют:

- коэффициент абсолютной ликвидности – ≥ 0,1 – 0,7,

- коэффициент быстрой ликвидности - ≥ 0,7 – 1,2,

- коэффициент текущей ликвидности - ≥ 1,5 – 3,5.

Как можно увидеть, все коэффициенты ликвидности ЗАО «Дарт-офис» оказались ниже рекомендуемых значений. То есть у Общества недостаточно текущих активов для обеспечения его текущей деятельности, его текущих активов недостаточно для погашения краткосрочных обязательств.

Дополнительно проведем анализ эффективности трудовых показателей и эффективности трудовой деятельности в ЗАО «Дарт-офис». Анализ эффективности трудовых показателей и эффективности трудовой деятельности ЗАО «Дарт-офис» предполагает выявление динамики выручки от реализации в расчете на одного сотрудника (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Анализ эффективности трудовых показателей и эффективности трудовой деятельности ЗАО «Дарт-офис»

Показатель	2007 г.	2008 г.
Сумма выручки от реализации в расчете на одного сотрудника, млн. руб.	189,3	205,2

Таким образом, можно отметить положительную динамику показателей и эффективности трудовой деятельности в трудовых.

Проводя анализ численности состава и движения кадров в организации, следует отметить следующее. Доля основных работников приходится на отделы продаж, что подчеркивает их значимость для предприятия.

Из таблицы 2.8 можно увидеть основные показатели состояния и движения рабочей силы ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 годы.

Таблица 2.8

Показатели состояния и движения рабочей силы ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 годы

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменение, 2008/2006	Относительное изменение, %, 2008/2006
Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменение, 2008/2006	Относительное изменение, %, 2008/2006
Среднесписочная численность работников, чел.	155	160	165	10	106%
Количество принятого на работу персонала, чел	5	5	10	5	200%
Количество уволившихся работников, чел	6	8	5	-1	83%
Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел	2	3	5	3	250%
Количество работников, проработавших весь год, чел	141	150	155	14	110%
Коэффициент оборота по приему	0,03	0,03	0,06	0,03	200%
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,05	0,03	-0,01	75%
Коэффициент текучести кадров	0,01	0,02	0,03	0,02	300%
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия	0,91	0,94	0,94	0,03	103%

На основании таблицы можно отметить положительную динамику показателей состояния и движения рабочей силы в трудовых за 2006-2008 годы. По данным этой таблицы также можно сделать следующие выводы: среднесписочная численность всего персонала выросла по сравнению с предыдущими периодами, количество принятого на работу персонала также выросло. С этим также связано и увеличение коэффициентов оборота по приему коэффициента, снижение коэффициентов по выбытию, текучести кадров и постоянства состава персонала предприятия. В целом среднесписочная численность всего персонала стабильна.

Проанализируем поло-возрастной состав работников ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 годы.

Таблица 2.9

Поло-возрастной состав работников ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 годы

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменение, 2008/2006	Относительное изменение, %, 2008/2006
Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютное изменение, 2008/2006	Относительное изменение, %, 2008/2006
Весь персонал, чел	155	160	165	10	106%
мужчины, чел	81	84	88	7	109%
женщины, чел	74	76	77	3	104%
от 18 до 30 лет, чел	66	65	67	1	102%
от 31 до 40 лет, чел	35	30	32	-3	91%
от 41 до 50 лет, чел	39	47	50	11	128%
свыше 51 года, чел	15	18	16	1	107%

Средний возраст по организации в динамике показан на рисунке 2.2:

Рис. 2.2. Средний возраст сотрудников ЗАО «Дарт-офис» за 2006-2008 годы

Анализ состава работающих показал, что незначительно преобладают работники мужского пола, произошло некоторое «омоложение» персонала, т. е. увеличилось количество работников более младшего возраста.

В таблице 2.9 представлен анализ персонала по категориям

Таблица 2.9.

Анализ персонала ЗАО «Дарт-офис» по категориям

Категории работников	2006 г.		2007 г.		2008 г.
Категории работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников
всего, чел.	155	100	160	100	165	100
В том числе:
– административно-управленческий персонал	24	15,7	25	15,9	27	16,3
– служащие	11	7,04	12	7,2	11	6,9
– рабочие	93	59,7	95	59,4	98	59,1
– специалисты	27	17,5	28	17,3	29	17,7

В 2007 году по сравнению с предыдущим доля административно-управленческого персонала и специалистов уменьшилась на 0,4 и 0,2% соответственно, доля служащих и рабочих увеличилась на 0,14 и 0,6% соответственно. В 2008 году по сравнению с 2007 годом доля административно-управленческого персонала незначительно увеличилась на 0,4 процентных пункта, а доля служащих и рабочих уменьшилась на 0,3% и составила 25 и 203 человека соответственно. Значительных изменений в численности персонала ЗАО «Дарт-офис» не наблюдалось.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе работников по этому признаку. Данные для анализа представлены в таблице 2.10, на основании которых можно сделать ряд выводов.

Таблица 2.10

Анализ структуры работников ЗАО «ДАрт-офис» по образованию

Категории	2006 год		2007 год		2008 год
работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	13	8,45	13	8,38	13	8,02
Среднетехническое	52	33,8	55	34,4	58	35,2
Среднеспециальное	89	57,7	92	57,3	94	56,7
ВСЕГО	155	100	160	100	165	100

Увеличение наблюдается только в категории работников со среднетехническим образованием. Так, в 2008 г. их численность составила 58 человек, что на 3 человека больше чем в 2007 году. Предприятие характеризуется невысоким удельным весом работников, имеющих высшее образование.

Далее проведем исследование организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис».

2.2. Исследование организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис»

Рассматривая структуру организационной культуры ЗАО «Дарт-офис», можно отметить, что она фактически отсутствует на предприятии.

Руководством компании фактически определены и зафиксированы только миссия и принципы работы организации:

«Миссия компании заключается, прежде всего, в профессиональном обустройстве офисного рабочего места при постоянном внедрении новейших разработок, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса. Мы стремимся предлагать своим клиентам наилучший ассортимент и безупречное качество услуг, направляя свою деятельность в интересах потребителя».[19]

Принципы работы: «Компания «Дарт-офис» развивает все виды продаж канцтоваров для офиса и школы - розничная, корпоративная и оптовая торговля. Мы практикуем индивидуальный подход к каждому из наших клиентов. Можем предложить гибкие схемы взаимодействия и взаиморасчетов, доставку, отгрузку без предоплаты для постоянных клиентов, отсрочку платежей. Отметим, что в настоящий момент мы обеспечиваем особое отношение к корпоративным клиентам. Им предоставляется комплексное обслуживание и специальные ценовые программы. Все наши клиенты своевременно получают от нас информацию о самых последних разработках крупнейших производителей».[20]

Отношение руководства к сотрудникам зафиксировано в следующем: «Наши сотрудники – это коллектив, строящий взаимные отношения на основе уважения и норм деловой этики. Каждый из нас использует возможности профессионального роста и творческой реализации, вносит свой вклад в работу компании и укрепляет ее репутацию устойчивого и стабильного партнера.

Мы постоянно работаем над профессионализмом и компетентностью наших сотрудников, проводя по мере необходимости аттестацию персонала. Знания об уровне профессиональной подготовки, полученные в результате проведения аттестации, позволяют повысить эффективность и качество труда. В компании используется система квалификационного обучения, предполагающая посещение бизнес-семинаров, тренингов и конференций на основании результатов оценочных и аттестационных мероприятий». [21]

Таким образом, отдельные элементы организационной культуры ЗАО «Дарт-офис» лишь поверхностно связывают между собой такие области, как стратегические планирование, управление персоналом и менеджмент качества рассматриваемого предприятия.

В настоящее время в компании ЗАО «Дарт-офис» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира - заработная плата, бонусы.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ЗАО «Дарт-офис». Генеральный директор предприятия и начальники подразделений воодушевляют и претворяют в жизнь стратегические цели предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителей ЗАО «Дарт-офис» по отношению к ценностям, которые они декларируют своим подчиненным. В ЗАО «Дарт-офис» это заключается в том, что руководители данного предприятия часто говорят о целях компании (стратегических и текущих); о том, чего предприятие уже достигло за время своего существования и кто способствовал достижению проставленных целей; подчеркивается место предприятия на рынке и в отрасли; преимущества ЗАО «Дарт-офис» перед другими предприятиями. Руководство предприятия постоянно проявляет инициативу по многим вопросам, касающихся внутренней организационной культуры ЗАО «Дарт-офис»: это касается и поощрения сотрудников, и проведения различных мероприятий (праздники, поздравления, субботники), и демонстрацией своего отношения к отличившимся сотрудникам. Таким образом, первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Особенное внимание уделяется заявлениям относительно влияния финансового кризиса на деятельность и перспективы работы предприятия.

Применение второго принципа заключается в следующем. Большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ЗАО «Дарт-офис». Руководители ЗАО «Дарт-офис» отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять больше процессами, но в меньшей степени культурой организации. Руководство предприятия постоянно ставит конкретные цели сотрудниками ЗАО «Дарт-офис» и сопоставляет это с теми выгодами, которые сотрудники компании получат при достижении этих целей.

Кроме того, руководство ЗАО «Дарт-офис» предприятия значительное внимание уделяет возникающим конфликтам на предприятии, причинам их возникновения и виновным.

Для выявления структуры и особенностей организационной культуры ЗАО «Дарт-офис» автором дипломной работы было проведено интервьюирование сотрудников на предприятии. Интервью было проведено по вопросам анкеты, представленной в Приложении 1. Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании различных подразделений ЗАО «Дарт-офис».

Уровень выборки составил 92 %, что свидетельствует о репрезентативности проведенного исследования.

Результаты анкетирования приведены в таблице 2.11:

Таблица 2.11

Результаты анкетирования

Вопрос

Варианты ответов

% ответов

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

64%

17%

15%

2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников

82%

11%

3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

64%

18%

10%

4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) да

б) нет

95%

5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) да

б) нет

87%

13%

6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников?

а) да

б) нет

68%

32%

7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) да

б) нет

в) не знаю

84%

12%

8. Для Вас организационная культура — то:

а) совместный отдых с руководством

б) социальная помощь в фирме

в) наличие знаков Вашей фирмы

г) комплекс правил, традиций и обрядов

д) другое

16%

71%

9. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) да

б) нет

в) не знаю

64%

34%

10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) да

б) дет

94%

11. Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки {торжественное вручение дипломов)?

а) да

б) нет

84%

16%

12. Есть ли у Вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) да

б) нет

78%

22%

13. Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

а) да

б) нет

84%

16%

14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) да

б) нет

96%

15. Организуются ли у Вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) да

б) нет

в) не знаю

16%

84%

16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) да

б) нет

97%

17. Есть ли у вашей организации определенная символика?

а) да

б) нет

94%

18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) да

б) нет

в) не знаю

81%

16%

19.Есть ли у Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) да

б) нет

в) не знаю

59%

48%

Таким образом, можно отметить, что большинство сотрудников имеют представление о целях компании, и получают ее из бесед с руководителями. Большинство сотрудников представляют себе оргструктуру предприятия и отмечают наличие определенных традиций, испытательный срок помог им лучше освоиться на рабочем месте. Значительная часть сотрудников придает значимость наличию организационной структуре, и подразумевает под ней комплекс правил, традиций и обрядов. При этом большинство сотрудников отмечают отсутствие регламентного документа, описывающего организационную структуру

Кроме того, в процессе проведения анкетирования, выяснилось, что все опрошенные заявили, что считают организационную культуру ЗАО «Дарт-офис» чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень, под которым они понимают лишь существующие в настоящий момент времени на предприятии:

- традиции и обряды,

- символику компании.

Таким образом, ведущую роль в культуре ЗАО «Дарт-офис» играют лишь поверхностные организационные ценности. Кроме того, многих сотрудников предприятии устраивают стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиками; прибыльность предприятия. Большинство сотрудников при этом считает, что решающая роль при внедрении и расширении организационной культуры на предприятии принадлежит руководству и службе управления персоналом.

Анализ показал, что среди положительных черт организационной культуры компании ЗАО «Дарт-офис» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы; знакомство с предприятием и его особенностями, правилами.

2. Традицию отмечать День Рождения сотрудников. Это позволяет сплотить коллективы внутри отделов, дает лишний повод всем сотрудникам еще раз встретиться вместе;

3. Наличие специальной униформы в некоторых подразделениях предприятия. Это делает сотрудников предприятия узнаваемыми;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов), сдачи балансов и отчетности, достижения определенных объемов продаж, получения различных наград. Обрядами сопровождаются уходы и приходы из отпуска, 23 февраля и 8 марта, Новый год. Следует отметить, что руководством ЗАО «Дарт-офис» принято решение раза в год, на Новый год поздравлять всех сотрудников предприятия, даже тех, кто уже не работает на предприятии. Это повышает уровень лояльности всех работников, настоящих и бывших, к предприятию.

5. Проведение ряда мероприятий по совместному отдыху, в частности:

- юбилеи работников,

- выезды на природу,

- отмечание профессиональных праздников;

- посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на фото и видеопленку основных событий в жизни компании: юбилеев, конференций, семинаров, праздников, выставок, торжественных мероприятий и др. Часть фотографий потом вывешивается на информационную доску предприятия. Фото и видеоархив доступен всем сотрудникам предприятия.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, опубликование информации о деятельности ЗАО «Дарт-офис» на информационных досках предприятия, озвучивание ее по громкой связи, на совещаниях и планерках и др.

8. Наличие логотипа и фирменного стиля ЗАО «Дарт-офис». Это добавляет узнаваемости предприятию.

Все это повышает уровень оптимизма на предприятии, внушает уверенность в сотрудников ЗАО «Дарт-офис».

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Но отрицательным моментом является то, что сотрудники предприятия не знают: миссию, цель и стратегию ЗАО «Дарт-офис».

Можно отметить следующие недостатки действующей организационной культуры ЗАО «Дарт-офис». Их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Главным недостатком существующей организационной культуры предприятия сотрудники ЗАО «Дарт-офис» назвали отсутствие комплексного документа, в котором были бы зафиксированы основные моменты действующей на предприятии организационной культуры.

Главным плюсом является то, что у руководства ЗАО «Дарт-офис» есть понимание в необходимости формирования полноценной организационной культуры на предприятии.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно также сделать вывод, что в целом, в настоящее время компания ЗАО «Дарт-офис», обладает основными составляющими полноценной организационной культуры современного предприятия.

Кроме того, это подтверждается устным опросом сотрудников ЗАО «Дарт-офис», проведенных в ходе исследования. Перед проведением данного опроса сотрудникам разъяснялись основные понятия организационной культуры. Данный опрос также позволил оценить мнение сотрудников о существовании организационной культуры на предприятии:

Рис. 2.2. Мнения сотрудников ЗАО «Дарт-офис» о наличии организационной культуры на предприятии

Большинство сотрудников ЗАО «Дарт-офис» считает, что на предприятии отсутствует организационная культура, что является отрицательным моментом.

Кроме того, в ходе исследования было выяснено, что из инженерно-технических работников 44% опрошенных считает, что на предприятии существует организационная культура, и а из состава рядовых сотрудников так считают 23% опрошенных.

Все сделанные выводы послужили основой для разработки рекомендаций по совершенствованию организационной культуры исследованной компании.

В целом, на основе диагностики параметров культуры в ЗАО «Дарт-офис» можно говорить об отсутствии полноценной организационной культуры на предприятии, что подчеркивает необходимость в выработке определенных рекомендаций.

2.3. Методы совершенствования анализа формирования и развития организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис»

Предложим рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис»:

1). Важнейшим направлением совершенствования организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис» является создание Кодекса организационной культуры (этики) для ЗАО «Дарт-офис». Был подготовлен проект данного документа, основные разделы и положения которого рассмотрены ниже.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

КОДЕКС

организационной культуры (корпоративной этики)

ЗАО «Дарт-офис»

1. Общие положения

Наша Компания – это коллектив единомышленников-профессионалов, объединенный общими целями, имеющий собственные традиции и внутреннюю культуру. ЗАО «Дарт-офис» (далее – Общество) ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в наш коллектив.

Наши сотрудники – это коллектив, строящий взаимные отношения на основе уважения и норм деловой этики. Каждый из нас использует возможности профессионального роста и творческой реализации, вносит свой вклад в работу компании и укрепляет ее репутацию устойчивого и стабильного партнера.

Каждый сотрудник нашего Общества должен понимать, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе нашего Общества работают те, кто умеет расставить приоритеты в своей работе и качественно их использовать, имеет здоровое честолюбие, обладает не тривиальным мышлением, является профессионалом своего дела. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносят сотруднику нашего Общества не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду.

Эффективная работа в Обществе является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего.

2. Цели и задачи Кодекса организационной культуры (корпоративной этики)

Кодекс организационной культуры (далее – Кодекс) призван способствовать повышению качества работы, усилению эффективности, конкурентоспособности и усовершенствования деятельности Общества.

Задачами данного Кодекса является определение ценностей, принципов, единых стандартов деятельности и поведения сотрудников Общества.

В случае необходимости (в связи со структурными изменениями в компании, утратой актуальности и т.д.), инициативы со стороны Работодателя или Работников, возможно внесение изменений в Кодекс.

Каждый сотрудник Общества, становясь членом трудового коллектива, должен осуществлять свою деятельность исходя из Миссии и Ценностей Общества, соблюдая корпоративные нормы, зафиксированные во внутренних нормативных документах, и в частности в Кодексе деловой этики сотрудников.

Первичное знакомство с Кодексом вновь принимаемых в Общество сотрудников возложено на отделы, занимающиеся учетом персонала региональных отделений Общества.

Текущий контроль за выполнением норм возложен на непосредственного руководителя сотрудника, периодический контроль – на отделы, занимающиеся учетом персонала региональных отделений Общества.

3. Наши ценности

Сотрудник Общества - человек, ценности которого совместимы с ценностями нашего Общества.

Клиентоориентированность.

· Мы стремимся предлагать своим клиентам наилучший ассортимент и безупречное качество услуг, направляя свою деятельность в интересах потребителя;

· Мы практикуем индивидуальный подход к каждому из наших клиентов;

· В отношениях с компаниями-клиентами мы максимально полно и ответственно выполняем свои обязанности друг перед другом.

Ответственность

· Каждый из нас отвечает за конкретный участок работы, внося свой вклад в общее дело, тем самым, обеспечивая комплексное управленческое консультирование.

Профессионализм

· Высокий уровень качества нашей работы основан на профессионализме сотрудников, постоянном совершенствовании знаний и умений.

4. Стандарты поведения

· Личная ответственность и дисциплинированность

Дисциплинированность и ответственность за результаты своей работы является внутренней потребностью каждого сотрудника Общества, а выполнение взятых на себя обязательств – правилом без исключения и ссылок на внешние обстоятельства.

· Инициативность

В своей деятельности мы проявляем инициативу, стремясь повысить эффективность своей деятельности для достижения целей Общества. Мы готовы предлагать новые решения, генерировать идеи и их реализовывать.

· Открытое взаимодействие

Мы открыто обмениваемся информацией, выстраивая конструктивные деловые коммуникации между сотрудниками. Это позволяет нам решать задачи любой сложности на основе взаимного согласия.

· Стремление к саморазвитию

Успешное развитие Общества возможно только при активном стремлении каждого из нас к самореализации, постоянному совершенствованию своих профессиональных знаний, умений, навыков. Мы стремимся постоянно учиться, расширять свои профессиональные навыки, и считаем, что самым важным условием для профессионального роста является желание развиваться.

· Доверие и честность

Наши отношения строятся на основе доверия и честности. Взаимное доверие помогает открыто и честно предъявлять и анализировать ошибки, находить способы их исправления или избегания в будущем.

· Взаимное уважение

Вежливость и корректность являются наиболее простыми проявлениями взаимного уважения и внутреннего достоинства. В своем поведении мы не допускаем некорректных, агрессивных, злых высказываний в адрес сослуживцев, критикуем конкретные действия, а не личность.

5. Этические ограничения

· У нас не допускается дискриминация сотрудников, включая устные высказывания (по половым, национальным, религиозным, политическим, возрастным, индивидуальным, физическим, интеллектуальным и личностным различиям).

· Воровство у нас неприемлемо ни в каких формах. Недопустимо не целевое с точки зрения интересов и планов производственной деятельности использование имущества Общества.

· Недопустимо появление сотрудника на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

· Курение разрешено только в специально отведенных местах.

6. Имидж сотрудника Общества

6.1. Внешний вид сотрудника

Имидж каждого конкретного сотрудника, его поведение на рабочем месте, работа с партнерами Общества, напрямую влияют на имидж Общества и, в конечном счете, на его коммерческий успех.

Сотрудник Общества должен поддерживать деловой стиль, который создает деловой имидж Общества:

· Каждый сотрудник должен выглядеть аккуратным. Мужчины должны быть выбриты либо иметь аккуратно подстриженные усы/бороду;

· Стиль одежды – деловой, одежда – опрятная, чистая и выглаженная;

· В зимний и межсезонный период сотрудники должны иметь на рабочем месте чистую обувь. Недопустимо находиться на рабочем месте в верхней одежде;

Не рекомендуется носить следующие вещи:

· трикотажные майки без пиджаков; шорты, бриджи, одежду с видимым указанием торговой марки;

· декольтированные платья и блузки, прозрачные платья и юбки, очень короткие юбки и платья, а также сарафаны и другие платья свободного покроя.

Требования относительно внешнего вида сотрудников действуют для всех без исключения и в течение всего рабочего времени в будние дни.

Сотрудник, нарушающий требования соответствия внешнего вида правилам, может быть отправлен домой, но время его отсутствия Обществом оплачено не будет. За соблюдением правил должен следить руководитель структурного подразделения.

Как празднование конца рабочей недели, пятница объявляется «джинсовым» днем. Сотрудники, по сравнению с предыдущими «костюмными» днями, могут придерживаться произвольного стиля одежды, за исключением тех, у кого назначены деловые встречи на пятницу.

6.2. Рабочее место сотрудника

· Порядок, чистота офиса и рабочих мест сотрудников создают благоприятное впечатление об Обществе.

· Сотрудник Общества бережно относится к компьютерной и оргтехнике на рабочем месте.

· Общество приветствует индивидуальный стиль рабочего места, если он не противоречит имиджу Общества.

· Любая информация, полиграфические издания на стенах офисного помещения должна быть помещена в рамку и под стекло. Ответственность за чистоту и порядок в офисном помещении несет непосредственный руководитель подразделения, работающего в данном помещении.

· Сотрудник Общества на рабочем месте: не играет в компьютерные и иные игры, не занимается посторонними делами, не связанными со служебными вопросами;

· Сотрудник не держит на столе художественную литературу, журналы, газеты, не имеющие прямого отношения к служебной деятельности, одежду, посуду, косметику;

· На рабочем месте сотрудник не курит и не употребляет алкогольные напитки.

· Документы, составляющие коммерческую тайну Общества, а также иные вещи, предметы и материалы, использование или разглашение которых сторонними лицами (в т. ч. контролирующими организациями) может привести к ущербу для Общества, не должны находиться на рабочем месте сотрудников и в доступных для посторонних людей местах.

Непосредственный руководитель подразделения несет персональную ответственность за соблюдение данных требований и требований пожарной, санитарной, технической безопасности, сохранности мебели, оборудования и технических средств в помещении.

7. Конфликт интересов

Сотрудники Общества обязаны не допускать ситуаций, которые ведут или потенциально могут привести к конфликту интересов.

Конфликт интересов возникает, когда личный интерес сотрудника каким-либо образом сталкивается с интересами Общества. Сотрудникам следует активно избегать всякого личного интереса, который может повлиять на их способность действовать в интересах Общества, или который затрудняет объективное и эффективное выполнение ими работы.

К возникновению конфликта интересов приводят следующие ситуации:

· Иная трудовая деятельность. Мы признаем право сотрудников Общества заниматься иной трудовой деятельностью на других предприятиях, в соответствии с законодательством РФ. При этом сотрудники ответственны за то, чтобы иная трудовая деятельность не наносила ущерба авторитету или материальным интересам Общества. Иная трудовая деятельность сотрудников не должна негативно влиять на выполнение трудовых обязанностей. Осуществление иной трудовой деятельности возможно только в нерабочее время, за исключением случаев, предусмотренных трудовым законодательством РФ.

· Незаконное получение личной выгоды. Ни один из сотрудников Общества не должен получать никакую материальную личную выгоду или услуги, связанные с его положением в Обществе.

8. Политическая и религиозная деятельность

· Политические и религиозные убеждения являются личным делом каждого и не должны препятствовать исполнению трудовых обязанностей или мешать деловому взаимодействию с коллегами.

· Мы не препятствуем участию сотрудников в политической и религиозной деятельности в нерабочее время. Сотрудники, принимающие участие в такой деятельности, должны действовать в качестве частного лица, а не официального представителя Общества.

· Сотрудники не имеют права осуществлять политическую, религиозную деятельность, используя ресурсы Общества.

9. Адаптация нового сотрудника

Включение сотрудника в трудовой коллектив происходит через реализацию мероприятий, осуществляемых отделами, занимающимися учетом персонала в Обществе.

Отделы, занимающиеся учетом персонала в Обществе, обеспечивают ознакомление новых работников со структурой Общества.

Сотрудникам Общества предоставляются оборудованные рабочие места, необходимые материалы, создаются условия, необходимые для продуктивного труда.

Работу подчиненных, с учетом их знаний, специальности и квалификации, организует руководитель, своевременно определяет основные задачи и обеспечивает загрузку на протяжении всего рабочего дня.

10. Режим работы и отдыха

При невозможности прийти на работу вовремя сотрудник извещает своего непосредственного руководителя. О возникших проблемах следует сообщить заблаговременно или не позднее чем в течение двух часов с момента начала рабочего дня. Отсутствие на рабочем месте в рабочее время более четырех часов подряд без предупреждения об этом своего непосредственного руководителя считается прогулом.

Систематические опоздания сотрудников на работу влекут за собой дисциплинарные взыскания, согласно Трудовому кодексу РФ. Систематические опоздания могут послужить поводом для отказа от дальнейшего сотрудничества Общества со специалистом.

В случае производственной необходимости непосредственный руководитель может привлекать отдельных сотрудников или весь персонал Общества к работе во внеурочное время согласно Трудовому кодексу РФ.

Сотрудник Общества ежегодно использует оплачиваемый отпуск для восстановления сил и полноценного отдыха. Сотрудники не должны использовать оплачиваемый отпуск для работы по совместительству в других организациях.

11. Соблюдение Кодекса

· Исполнение условий настоящего Кодекса является обязанностью сотрудника.

· Политика Общества предусматривает, что любой сотрудник, который нарушает настоящий Кодекс, будет подлежать дисциплинарному взысканию, в том числе возможному увольнению – на основе фактов и обстоятельств каждой конкретной ситуации, в соответствии с действующим законодательством.

· Освобождение от обязательства соблюдать настоящий Кодекс будет предоставляться на основе рассмотрения каждого конкретного случая и только в чрезвычайных обстоятельствах.

· Освобождение от обязательств соблюдения данного Кодекса в отношении сотрудников Общества может предоставляться генеральным директором Общества.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Таким образом, можно отметить, что в предлагаемом проекте Кодекса учтены особенности предприятия, использованы миссия и принципы его деятельности, учтены существующие проблемы организационной культуры.

2). В текущей деятельности предлагается осуществить некоторые конкретные мероприятия по оптимизации существующей организационной культуры ЗАО «Дарт-офис». Это можно сделать в ближайшей перспективе, так как это не потребует значительных ресурсов. Такими мероприятиями должны стать:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании (или несколько сотрудников). Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет. В долгосрочной перспективе следует разработать комплексные меры по предоставлению социальных льгот сотрудникам ЗАО «Дарт-офис»;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ЗАО «Дарт-офис» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ЗАО «Дарт-офис» (кружки, часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом сокращенного дня для сотрудников (по возможности);

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, регламенты согласования, соответствующие распоряжения).

Данные мероприятия должны быть направлены на формирование уважения к ЗАО «Дарт-офис» как к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

3). В дальнейшем можно порекомендовать разработать в ЗАО «Дарт-офис» собственную методику анализа и оценки организационной культуры, позволяющую определить ее проблемные области, а также оценить ее воздействие на деятельность предприятия. В основу данной методики может быть положен расчет рейтинговых оценок по результатам опроса персонала, а также интегральных оценок, характеризующих общее состояние организационной культуры ЗАО «Дарт-офис».

Компания обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет: перераспределить власть в организации:

1) уменьшить количество управленческого персонала;

2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти на риск;

2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации; 6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать солидарность;

2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать неудачникам.

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

5) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры. Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники. Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры. · Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Для сведения нескольких показателей в общий можно рекомендовать использовать математические методы. В качестве основы можно принять метод экспертных рейтинговых оценок. Другими словами, сотрудники ЗАО «Дарт-офис» должны будут выступать в качестве группы экспертов, оценивающих тот или иной элемент организационной культуры с точки зрения его влияния на их работу. Все оценки затем следует приводить к единому виду и диапазону при помощи математических методов. Система сбора данных должна строиться, исходя из потребностей рассматриваемого предприятия в информации для расчета показателей. Можно рекомендовать выработать некий общий коэффициент, отражающий характер влияния организационной культуры на работу персонала в ЗАО «Дарт-офис». Он может рассчитываться на основе оценок состояния каждого элемента культуры и силы его влияния. Все элементы можно заносить в матрицу, по осям которой откладываются сила элемента и его состояние. Дополнительно можно рекомендовать рассчитывать коэффициент вариации на основании оценок респондентов, что будет отражать устойчивость организационной культуры. Еще один важный показатель, который можно порекомендовать, это показатель, показывающий степень расхождения оценок одних и тех же элементов высшим руководством ЗАО «Дарт-офис» и остальными сотрудниками. Эти показатели являются основными для получения выводов по результатам диагностики и разработки рекомендаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что создание и управление организационной культурой на любом предприятии должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

В настоящее время в ЗАО «Дарт-офис» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. Важнейшим направлением совершенствования организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис» является создание Кодекса организационной культуры (этики) для ЗАО «Дарт-офис». В текущей деятельности предлагается осуществить некоторые конкретные мероприятия по оптимизации существующей организационной культуры ЗАО «Дарт-офис». В дальнейшем можно порекомендовать разработать в ЗАО «Дарт-офис» собственную методику анализа и оценки организационной культуры, позволяющую определить ее проблемные области, а также оценить ее воздействие на деятельность предприятия.

Все это приведет к тому, что организационная культура ЗАО «Дарт-офис» станет выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество работе всего коллектива ЗАО «Дарт-офис», повышение эффективности системы менеджмента качества компании, а также усиление ее конкурентную позицию. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства ЗАО «Дарт-офис».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет собой совокупность традиций, ценностей и установок, а также различного рода внешних атрибутов, характерных для данной организации.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Организационную культуру следует рассматривать по трем уровням: внешние факты, ценностные ориентация и верования, базовые предположения.

Выделяют следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей: миссия организации (общая философия и политика); базовые цели организации; кодекс поведения.

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Были рассмотрены особенности организационной культуры и отмечены недостатки действующей организационной культуры ЗАО «Дарт-офис». Их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно также сделать вывод, что в целом, в настоящее время компания ЗАО «Дарт-офис», не обладает основными составляющими полноценной организационной культуры современного предприятия. Это подтверждается устным опросом сотрудников ЗАО «Дарт-офис», проведенных в ходе исследования. Большинство сотрудников ЗАО «Дарт-офис» считает, что на предприятии отсутствует организационная культура, что является отрицательным моментом.

1. Важнейшим направлением совершенствования организационной культуры в ЗАО «Дарт-офис» является создание Кодекса организационной культуры (этики) для ЗАО «Дарт-офис». В данной работе был предложен проект данного документа. В предлагаемом проекте Кодекса учтены особенности предприятия, использованы миссия и принципы его деятельности, учтены существующие проблемы организационной культуры.

2. В текущей деятельности предлагается осуществить некоторые конкретные мероприятия по оптимизации существующей организационной культуры ЗАО «Дарт-офис».

3. В дальнейшем можно порекомендовать разработать в ЗАО «Дарт-офис» собственную методику анализа и оценки организационной культуры, позволяющую определить ее проблемные области, а также оценить ее воздействие на деятельность предприятия.

Все это приведет к тому, что организационная культура ЗАО «Дарт-офис» станет выступать в качестве действенного инструмента, обеспечи-вающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество работе всего коллектива ЗАО «Дарт-офис», повышение эффек-тивности системы менеджмента качества компании, а также усиление ее конкурентную позицию. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, спо-собствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства ЗАО «Дарт-офис».

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2007. – 463 с.

2. Аверина О. Р. Этика и культура управления: Учебное пособ./О. Р. Аверина. – Хабаровск: ДВАГС, 2007. – 194 с.

3. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2006. – 250 с.

4. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.

5. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

6. Бочаров С. А. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность работы предпринимательской фирмы // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений – Электрон. журн. – М.: АТиСО, 2006 – . – № гос. регистрации 0420600008. – Режим доступа: #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"_Toc224755691">ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) из беседы с руководителем

б) из документов

в) из бесед с коллегами

г) нет информации

д) из других источников_________________________________________

3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) представляю ясно

б) в принципе

в) смутно

г) не представляю

4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) да

б) нет

5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) да

б) нет

6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов: организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников: обучение новичков)?

а) да

б) нет

7. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) да

б) нет

в) не знаю

8. Для Вас организационная культура — то:

а) совместный отдых с руководством

б) социальная по мощь в фирме

в) наличие знаков Вашей фирмы

г) комплекс правил, традиций и обрядов

д) другое______________________

9. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) да

б) нет

в) не знаю

10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) да

б) дет

а) да

б) нет

а) да

б) нет

13. Есть ли у Вас традиция отмечать День рождения организации?

а) да

б) нет

14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) да

б) нет

а) да

б) нет

в) не знаю

16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?

а) да

б) нет

17. Есть ли у вашей организации определенная символика?

а) да

б) нет

18. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) да

б) нет

в) не знаю

19.Есть ли у Вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) да

б) нет

в) не знаю

Спасибо за ответы.

[1] Виханский О. С.. Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. - с. 421

[2] Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. -Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004.-с. 115.

[3] Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, №1, 2002

[4] Социология и психология управления. Учебное пособие для вузов/О. В. Ромашов, Л. О. Ромашова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 268-269.

[5] Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: издательство-Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997.-с. 345.

[6] Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Вектор Бук, 1998.-с. 202.

[7] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002. – с. 98

[8] Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. – К.: МЗУХП, 2003. - с. 21.

[9] Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. – К.: МЗУХП, 2003. - с. 22.

[10] Организационное поведение. Учебник для вузов/ А. Н. Силин, С. Д. Резник и др. – Тюмень: Вектор Бук, 1998.-с. 202.

[11] Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е издание. – М.: Экономист, 2003. – с. 251.

[12] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002. – с. 126

[13] Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов-н/Д: «Феникс», 2002. – с. 424-427.

[14] Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е издание. – М.: Экономист, 2003. – с. 437

[15] Коротков Э. М., Концепция менеджмента: - М.: изд-во –Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. – с. 357.

[16] Коротков Э. М. Концепция менеджмента: - М.: изд-во –Консалтинговая Компания «ДеКА», 1997. – с. 359.

[17] Бочаров С. А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки – 2007 – №2. – с. 26-32

[18] Бочаров С. А. Противоречия основных подходов к управлению организационной культурой // «Актуальные проблемы менеджмента». Сб. науч. трудов по результатам Международной студенческой научной конференции ISRC. – СПб, СПбГУ, 2006. – с. 86

[19] #"#_ftnref20" name="_ftn20" title="">[20] #"#_ftnref21" name="_ftn21" title="">[21] http://www.dartoffice.ru/about/

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Организационная_культура_в_системе_управления_предприятием1 ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.