Тема: Особенности PR-деятельности торговой компании

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Особенности PR-деятельности торговой компании
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:18
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………. 3

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ PR- ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ …………………5

  1.1. Формирование связей с общественностью и PR-служб в современных коммерческих предприятиях ………………………………………………….5

  1.2. Особенности реализации функций PR и деятельности PR-службы коммерческого предприятия………………………………………………….16

  1.3. Оценка эффективности PR-кампании …………………………………..28

  2. ОСОБЕННОСТИ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТК «КРАСНЫЙ КУБ»………… 37

  1.1     Краткая характеристика ТК «Красный КУБ» ………………………..37

  2.2. Особенности функционирования PR –отдела  компании ……………..43

  2.3. Проект PR -кампании для торговой сети "Красный Куб" …………….48

  2.4.Анализ конкурентного окружения……………………………………… 51

  2.5.    Оптимизация видов рекламных услуг и оценка эффективности предложений………………………………………………………………….. 64

  3.ОЦЕНКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ …………………………...71

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………....78

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …………………………….79

  ПРИЛОЖЕНИЕ №1……………………………………………………………..81

   

   

  ВВЕДЕНИЕ

  Одним из главнейших средств, востребованных и задействованных в любом серьезном бизнесе, призванных осуществить вышеуказанные и другие функции, являются связи с общественностью.

  Отечественный рынок товаров для дома и интерьера молод, немногие магазины сегодня обладают более чем десятилетней историей. РR-технологии для отечественной торговли - достаточно новый инструмент, но и на российском рынке он способен приносить хорошие результаты. Уже сегодня для многих компаний в сфере ретейла методы и приемы PR являются эффективным инструментами успешной маркетинговой политики. Большинство компаний сегодня действуют в условиях ограниченных бюджетов на коммуникационные нужды, практически недоступны рекламные кампании в СМИ и услуги рекламных агентств, в то время, как PR-деятельность является относительно недорогой.

  Приемы и методы паблик рилейшнз в рознице деле так же способствуют реализации следующих важнейших задач:

  •        поддержание внедрения новых товаров;

  •        изменение рыночной позиции «старого товара», удержание его на рынке после «омолаживающего лечения», одновременное продвижение «старого» и «нового» товара;

  •        формирование интереса к той или иной категории товаров и услуг;

  •        мотивация отдела сбыта и его клиентов;

  •        снижение затрат на продвижение.

  Связи с общественностью – это и есть искусство строить отношения доверия и симпатии между компанией-продавцом и ее окружением (покупателями, поставщиками, теми, кто предоставляет различные услуги, - торговыми посредниками, банками, средствами массовой информации и др.).

  Связи с общественностью выполняют объективную и необходимую для общества функцию.

  Таким образом, актуальность исследования в рамках данной курсовой работы заключается в том, что PR-технологии играют важнейшую роль в сфере активно развивающегося коммерческого сектора России и имеют свою, присущую специфику, которая требует изучения и систематизации.

  Целью данной работы является изучение особенностей PR-деятельности Торговой компании на примере ООО "Красный Куб".

  В качестве основных задач работы автором рассматривались следующие:

  1) Исследовать степень изученность рассматриваемого вопроса;

  2) Изучить специфику организации PR – деятельности и функционирования PR-отделов коммерческих организаций;

  3) Изучить особенности организации PR - мероприятий событийного характера для магазина розничной сети;

  4) Проанализировать другие различные PR-инструменты, используемые в современных коммерческих предприятиях;

  5) рассмотреть существующие подходы к оценке эффективности PR- кампаний.

  Объектом исследования в рамках данной курсовой работы является ООО "Красный Куб".

  Предмет - особенности PR-деятельности Торговой компании на примере ООО "Красный Куб".

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ PR- ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ КОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

  1.1. Формирование связей с общественностью и PR-служб в современных коммерческих предприятиях

  Необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной для многих российских коммерческих фирм.

  В первую очередь это обусловлено пониманием того, что любая компания функционирует не в вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую могут быть включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, все общество и определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и общественные органы в масштабах конкретной местности, всей страны и даже мира. Кроме названных внешних субъектов, на деятельность организации большое влияние оказывают и внутренние – а именно, ее сотрудники. Таким образом, для того, чтобы извлекать пользу и минимизировать ущерб от всевозможных связей и зависимостей, в условиях которых существует и функционирует компания, необходимо эффективное управление ими.

  Поскольку управление представляет собой сложный комплекс мер, то им должна заниматься команда специалистов, будь то отдельное подразделение компании, внешнее агентство или комбинация этих вариантов.  В данной работе будут рассмотрены различные аспекты такой команды: ее функции, положение в компании, структура, особенности работы, достоинства и недостатки разных вариантов организации, как с теоретической точки зрения, так и на примере конкретной российской фирмы.

  В литературе, посвященной вопросам PR, можно найти перечисление множества различных функций PR-подразделения компании.

  К сожалению, многие из тех списков функций, с которыми пришлось столкнуться, отличались несистематизированностью и нелогичностью построения. На их основе попытаемся составить примерную классификацию функций, включающую как основные направления деятельности PR-службы, так и подзадачи в их рамках.

  1.       Участие (вместе с руководством) в разработке стратегии развития компании, а именно – создание планов по всем направлениям в рамках общей корпоративной концепции развития;

  2.       Формирование, поддержание и изменение имиджа компании, а также ее продукции, брендинг (включая фирменный стиль, символы, сувениры и др.);

  3.       Работа со СМИ:

  •        Подготовка материалов для публикации (пресс-релизы, ньюслеттеры, факт-файлы, информационные письма, фотографии, видеоролики, интервью, комментарии и др.);

  •        Взаимодействие с представителями СМИ по поводу публикации информации;

  •        Обеспечение участия представителей СМИ в специальных мероприятиях;

  •        Недопущение появления негативной информации в СМИ, размещение опровержений, контр-материалов, при необходимости инициирование судебного разбирательства;

  4.       Осуществление или PR-сопровождение специальных мероприятий (выставки, пресс-конференции, брифинги, семинары, презентации, дни открытых дверей, пресс-туры, приемы и др.):

  •        Подготовка необходимых материалов (буклеты, листовки, пресс-релизы, сувениры, фото, видео и др.);

  •        Обеспечение присутствия соответствующих гостей, включая представителей СМИ;

  •        Предварительное консультирование и подготовка участников (в том числе сотрудников и руководителей компании);

  •        Непосредственная организация и проведение (в том числе фото- и видеосъемка);

  •        Работа с участниками и СМИ во время и после мероприятия (в том числе с теми, кто не смог присутствовать): информирование, выявление мнений, обеспечение публикаций о мероприятии;

  5.       Создание и поддержка интернет-сайта компании. Прочее обеспечение присутствия компании в сети  Интернет;

  6.       Лоббистская деятельность (установление и использование неформальных связей в органах власти, политических партиях, общественных объединениях, профсоюзах и других структурах);

  7.       Исследование общественного мнения о компании и анализ его результатов с целью корректирования соответствующих планов деятельности;

  8.       Формирование, поддержание, развитие и использование отношений с различными группами (включая их потенциальных членов):

  •        Клиенты;

  •        Партнеры;

  •        Поставщики;

  •        Инвесторы;

  •        Конкуренты;

  9.       Спонсорская деятельность;

  10.     Внутрикорпоративный PR:

  •        Формирование корпоративной культуры;

  •        Информирование сотрудников, издание внутренних СМИ в той или иной форме;

  •        PR-сопровождение нововведений в компании;

  •        Организация внутрикорпоратиных мероприятий (праздников, собраний, семинаров и др.);

  •        Организация обратной связи с сотрудниками;

  11.     Консультирование и поддержка руководства компании (выступления, взаимодействие со СМИ, участие в мероприятиях и др.);

  12.     Антикризисный PR.

  Практически все исследователи сходятся на том, что PR-отдел должен занимать одно из самых значимых мест в структуре современной организации, иначе эффективное выполнение им своих функций станет невозможным.

  Имеется в виду, что начальник PR-подразделения должен находиться в непосредственном подчинении у первого лица компании (генерального директора, президента) и наряду с руководителями основных направлений входить в совет при руководстве фирмы, принимающий важнейшие стратегические решения. Это обусловлено несколькими факторами.

  Во-первых, одной из главных функций PR-службы и лично ее начальника является деятельность по разработке стратегии развития организации, ее имиджа и брендов, а это невозможно без постоянного тесного контакта с ключевыми лицами компании в целях координации и согласования усилий. Также в обязанности PR-отдела входит непосредственная работа с руководством – консультирование, формирование имиджа, подготовка речей и многое другое. Еще одной причиной того, что PR-служба должна занимать значимое место в организации, является необходимость постоянного получения информационных, людских, материальных и прочих ресурсов от других подразделений компании (отдел по работе с персоналом, финансовая, юридическая, хозяйственная, технические и прочие службы). Для быстрого и эффективного взаимодействия по такого рода вопросам руководитель PR-подразделения должен иметь большой политический вес в организации и возможность вести переговоры непосредственно с начальниками соответствующих направлений. Более того, близость к руководству позволяет сотрудникам PR-службы иметь больший вес и значимость в глазах всевозможных контрагентов – СМИ, клиентов, партнеров, инвесторов и прочих контактных групп – и, соответственно, делать коммуникации с ними более эффективными.

  К сожалению, далеко не во всех организациях сейчас есть понимание того, какое место должно быть отведено PR-подразделению. Часто это связано с тем, что руководство не вполне осознает все задачи PR и ту роль, которую он должен играть в развитии организации. Дополнительным фактором является и то, что сотрудники остальных подразделений, как правило, также не до конца понимают, чем конкретно в их организации занимается PR-отдел, что влечет за собой недоверие и нежелание работать сообща. Как в первом, так во втором случае решением может стать внутренняя разъяснительная работа, проводимая PR-подразделением, то есть «PR PR-ра», продвижение самих себя в рамках организации. Решению второй проблемы также может способствовать изменение отношения руководства к PR-службе и формальное закрепление ее высокого статуса в компании.

  При определении положения PR-отдела в структуре организации возникает и другая проблема – как разграничить маркетинговые и PR-функции компании, и, следовательно, деятельность соответствующих подразделений.

  Многие авторы, рассматривая деятельность PR-службы, допускают смешение этих понятий, приписывая функции одного отдела другому и наоборот. Эта проблема упирается в дискуссию о том, что первично – «курица или яйцо», маркетинг или PR.

  Цель маркетинга – завоевывать и удерживать потребителей компании с целью максимизации ее прибыли путем применения широко спектра средств. PR, несомненно, ориентирован на достижение этой же цели, но с использованием более ограниченного набора инструментов в основном косвенного характера.

   Здесь  хотела бы привести определение PR, предложенное успешным российским PR-менеджером А. Мамонтовым: «PR – это информировать, образовывать, вызывать доверие».

  Таким образом, PR связан, прежде всего, с преимущественно бесплатной (в отличие от рекламы и «advetorial», являющихся инструментами маркетинга) подачей информации таким образом, чтобы целевые аудитории на ее основе самостоятельно сделали ожидаемые выводы. Базируясь на таких определениях, можно сделать вывод о том, что PR является неотъемлемой и важной, но все, же частью маркетинга. Этого утверждения не может опровергнуть даже специфическая ситуация, сложившаяся на многих предприятиях России, которые, будучи монополистами и олигополистами (в основном на рынках сырья и энергоресурсов), не нуждаются в продвижении своей продукции (то есть в маркетинге), но широко используют PR в качестве средства лоббирования своих интересов в условиях нестабильной политической ситуации.

  Каким же образом можно применить вышесказанное к определению положения PR-службы по отношению к отделу маркетинга в компании? В первую очередь следует помнить об индивидуальных особенностях каждой организации и ее потребностях в каждом из этих тесно связанных между собой видов деятельности. Соответственно, способов решения данной проблемы может быть столько же, сколько компаний. Однако наиболее логичными и эффективными мне представляются следующие. Рассматривая PR-деятельность как часть реализации маркетинговой стратегии компании, видимо, следует создать PR-группу в рамках отдела маркетинга, руководить которого будет занимать пост вице-президента по маркетингу и PR, входя, таким образом, в состав высшего руководства компании. Также, на мой взгляд, в ситуации, когда специфика работы организации предполагает большую значимость и независимость PR, вполне правомерно существование двух отдельных, но очень тесно связанных между собой подразделений, начальники которых также будут занимать равноправные высшие должности при руководстве компании.

  Необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной для многих российских организаций. В первую очередь, это обусловлено пониманием того, что любая компания функционирует не в вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую могут быть включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, все общество и определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и общественные органы в масштабах конкретной местности, всей страны и даже мира. Кроме названных внешних субъектов, на деятельность организации большое влияние оказывают и внутренние - а именно, ее сотрудники. Таким образом, для того, чтобы извлекать пользу и минимизировать ущерб от всевозможных связей и зависимостей, в условиях которых существует и функционирует компания, необходимо эффективное управление ими. Поскольку управление представляет собой сложный комплекс мер, то им должна заниматься команда специалистов, будь то отдельное подразделение компании, внешнее агентство или комбинация этих вариантов.

  PR (Public relations) можно перевести с английского как «связи с общественностью» или «общественные отношения». Public Relations (PR) являются, по сути, видом управленческой деятельности и состоят из причудливого сплетения двух основных составляющих: искусства управления информационными потоками (внутренними и внешними) с наукой балансировки и оптимизации интересов структуры и целевых групп социальной среды. 

  Существует очень много определений данного понятия. Так, один из родоначальников PR Эдвард Бернейз, давал следующее определение: «В идеале - это созидательная сила, с помощью которой предоставляется информация об интересных людях и событиях, в результате чего повышается интерес к основным и важным вопросам жизни, к социальной, экономической и политической жизни общества» [42, с. 33]. Сэм Блэк определяет связи с общественностью как «искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности» [7, с. 5]. А его коллега Рекс Харлоу дает более объемное определение данному понятию: «Public Relations - это одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем: обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер, обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности; поддерживают его в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций, используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности» [7,с. 7]. Исходя из этих определений, можно сделать вывод:

  PR - это процесс установления доверительных взаимоотношений на основании своевременного и полного информирования, а также налаживания каналов коммуникации, по которым пойдет сообщение, подготовка сообщения с точки зрения целевой аудитории, создание и поддержание репутации компании.

  Главная цель Public relations - формирование и поддержание ситуации успеха предприятия в обществе.

  Отсюда вытекают следующие основные цели [12, с. 9].

  1. Позиционирование объекта Public relations (от англ. position - положение, нахождение), т.е. создание и поддержание благоприятного имиджа фирмы, преодоление «барьера недоверия» к предприятию.

  2. Возвышение над конкурентами.

  3. Контрреклама - восстановление сниженного по различным причинам имиджа, опровержение недобросовестной информации о предприятии. Контрреклама распространяется с целью ликвидации отрицательных последствий негативной информации.

  4. Изучение влияния внешней среды на деятельность предприятия, отслеживание (мониторинг) изменений государственной политики, международного положения, общественного мнения, настроения общественности.

  В связи с этим, Шарков Ф.И. в числе основных задач связей с общественностью выделяет [19, с. 19]:

  Формирование образа предприятия как целостного члена общества путем обеспечения коммуникации предприятия с его социальной средой. Обеспечение лидирующих позиций в конкурентной борьбе.

  Расширение влияния предприятия в обществе.

  Формирование круга друзей предприятия среди авторитетных, известных и влиятельных политиков, ученых, деятелей искусств, культуры, образования и т. д. (Работа в области приобретения друзей, доброжелателей связей, постоянной поддержки властей должна вестись постоянно, регулярно, а не в тот момент, когда возникла необходимость в чьей-то поддержке).

  Создание определенного психологического климата в самой организации, которое направлено на гармонизацию внутрифирменных отношений.

  5.Планирование разрешения и предотвращения кризисных ситуаций (от «тушения пожара» к предупреждению самой возможности «его возникновения»), что требует знания потенциальной опасности, и наличия планов ее ликвидации на случай возникновения.

  Содержание работы Public relations бывает незримым и неярким; как иногда в медицине, намного важнее своевременная профилактика здоровья, чем экстренный вызов врача. На Востоке властитель платил придворным врачам только за то время, пока был здоров. Поэтому никакие хорошо организованные с рекламным шоу выставки, ярмарки не восстановят реноме предприятия, если на протяжении длительного периода игнорировались забота об общественных связях, отношения с прессой и населением.

  Public relations, или связи с общественностью, как важный компонент управленческой деятельности помимо системы целей и задач имеют комплекс функций. Определить функции PR помогут цели и задачи, которые ставит перед собой предприятие.

  Королько В.Г. считает, что в целом Public relations выполняют три основные функции [26, с.39]:

  1) Контроль мнения и поведения общественности с целью удовлетворения потребностей и интересов, прежде всего организации, от имени которой проводятся PR-акции. Эта функция часто критикуется, поскольку в данном случае организация рассматривает общественность как свою жертву. Подобная ситуация во многом напоминает манипулирование сознанием и поведением людей в определенном направлении.

  2) Реагирование на общественность, то есть организация учитывает события, проблемы или поведение других и соответствующим образом реагирует на них. Иначе говоря, в этом случае организация стремится прислуживать общественности, рассматривая тех, от кого зависит ее судьба, как своих хозяев.

  3) Достижение взаимовыгодных отношений между всеми связанными с организацией группами общественности путем содействия плодотворному взаимодействию с ними (в том числе со служащими, потребителями, поставщиками, производственным персоналом и т.д.). Именно эта функция является фундаментом модели компромисса и считается наиболее полезной и плодотворной, поскольку целевые группы общественности тут рассматриваются как партнеры организации, с которыми она вступает во взаимодействие.

  Э.А. Уткин, В.В. Баядаев, М.Л. Баядаева, выделяют следующие функции связей с общественностью, которые раскрывают и дополняют вышеупомянутые [22, с. 33]:

  1. Консультирование с использованием знания законов поведения человека.

  2. Выявление возможных тенденций, закономерностей и предсказание их последствий для конкретного предприятия и общества в целом.

  3. Изучение общественного мнения. Отношения и ожидания со стороны общественности, разработки рекомендаций, необходимых мер по формированию мнения и удовлетворению ожиданий.

  4. Установление и поддержание двустороннего общения, основанного на точности используемых сведений и полной информированности.

  5. Предотвращение конфликтов, устранение недопонимания.

  6. Содействие формированию атмосферы взаимного уважения и социальной ответственности.

  7. Гармонизация личных и общественных интересов.

  8. Содействие формированию доброжелательных отношений с персоналом, с поставщиками и потребителями.

  9. Улучшение производственных отношений.

  10. Привлечение в коллектив компании квалифицированных работников, содействие в снижении текучести кадров.

  11. Рекламирование товаров и услуг.

  12. Участие в работе по повышению прибыльности компании.

  Как функция управления Public Relations включают в себя набор работ по "обеспечению руководства организации информацией об общественном мнении, оказанию ему помощи в выработке направлений деятельности, мер соблюдения общественных интересов; поддержанию руководства в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций, преодоления отчуждения в состоянии цейтнотовых ситуаций.

  Поскольку PR - это многоплановая деятельность то, по мнению Синяевой И.М., она включает в себя комплекс функций, необходимых для достижения поставленных целей и решения задач ПР. Комплекс функций по связям с общественностью приведен на рис. 1. [26, с.16]:

   

  1.2. Особенности реализации функций PR и деятельности PR-службы коммерческого предприятия

  PR-служба во многом отличается от других подразделений компании в первую очередь за счет преимущественно творческого характера деятельности, которая к тому же часто ощутимо зависит от текущей ситуации. Такие особенности создают определенные сложности с планированием, бюджетированием и контролем деятельности PR-подраздедения в компании. Тем не менее, очевидно, что его работа не может и не должна быть стихийной, потому что она включена  в общую концепцию развития организации и играет в ней немаловажную роль.

  Статьи бюджета PR-службы на период, как правило, во многом повторяют пункты плана мероприятий на этот же период, поэтому планирование и бюджетирование будут рассмотрены как единый процесс, тем более что на практике эти два вида деятельности тесно связаны и взаимозависимы: количество и масштаб запланированных мероприятий определяют размеры финансирования, а реально выделяемые средства – возможность практический действий. В то же время бюджет обычно включается в состав общего плана PR-деятельности, который, помимо финансовой части, обычно содержит цели, общую стратегию и расписание конкретных мероприятий на период. В зависимости от положения PR-подразделения в компании по отношению к отделу маркетинга выделяют два вида планов и бюджетов: самостоятельные и включенные в соответствующие маркетинговые документы. При этом даже в первом случае необходима четкая координация при составлении PR- и маркетингового плана (бюджета), что обусловлено неразрывной связью и взаимозависимостью этих двух видов деятельности.

  Кроме статей бюджета, отражающих финансирование конкретных мероприятий, которые хотя бы частично изменятся от периода к периоду, существует и часть, посвященная постоянным расходам: зарплата и премии PR-менеджерам, затраты на обслуживание офиса, технические и прочие материалы.

  На наш взгляд, особенность бюджетирования PR-службы в отличие от остальных подразделений состоит как раз в балансе между постоянными и переменными затратами, который склоняется в пользу вторых.

  Что касается методов составления и утверждения бюджета PR-отдела компании, то в специализированной литературе можно найти множество вариантов решения этой проблемы: от фиксированного, устанавливаемого «сверху» бюджета без предусмотрения дополнительных средств на непредвиденные расходы (но параллельно с принципом «защищенности» расходов на PR) до «нулевого» бюджета, когда средства выделяются отдельно на каждый проект. Мне представляется наиболее эффективным такой способ бюджетирования, когда PR-служба составляет примерную смету на период и предлагает ее руководству для последующего утверждения с возможными корректировками.

  Очевидно, что результаты PR-активности, равно как и любой другой  деятельности компании, могут быть определенным образом измерены и оценены с позиции ее эффективности. В литературе описано множество методов определения эффективности PR-деятельности, которые можно разделить на количественные и качественные. Вот некоторые из них.

   1. Количественные методы. К ним можно отнести, например, отношение опубликованных пресс-релизов к разосланным, число журналистов, пришедших на пресс-конференцию, количество позитивных и негативных публикаций за период, процент узнаваемости компании среди опрошенных, определение значений типа GRP (Gross Rating Point – сумма рейтингов общей аудитории) и TRP (Target Rating Point – сумма рейтингов целевой аудитории) и долю информации о компании во всей массе публикаций о данном рынке. Эта группа методов обеспечивает наглядные результаты, но они, как правило, страдают некоторой однобокостью, так как учитывают только сам факт наличия различных объектов исследования (информация, мероприятия и т.п.), не отражая их содержательных характеристик.

  2. Качественные методы. Они основаны на субъективной оценке конкретных текстов, мероприятий и других объектов исследования, причем полученные с их помощью выводы в меньшей степени поддаются обработке и систематизации.  Тем не менее, применение подобных методов необходимо для получения представления о сущности PR-эффектов. Примером могут быть разнообразные опросы, направленные нам выявление устойчивых ассоциаций публики, связанных с компанией или продуктом, мнений и впечатлений журналистов после участия в специальных мероприятиях и многое  другое.

  Применяются разнообразные смешанные методики, основанные как на количественных, так и  на качественных показателях, и в качестве примера я бы хотела привести следующую оригинальную разработку определения эффектности PR-деятельности на основе анализа СМИ. Она предполагает оценивание опубликованных в течение определенного периода материалов о компании и ее конкурентах следующим образом: упоминание = 1 балл, статья, полностью или в большей части посвященная компании, продукту = 2 балла, интервью с представителем компании = 3 балла, комментарий = 4 балла (негативные публикации оцениваются со знаком «минус»). На основе суммирования показателей составляется рейтинг, благодаря которому легко можно определить степень эффективности PR-деятельности компании на соответствующем рынке.

  Специалист по PR выступает в роли советника руководителя и в качестве посредника, помогающего перевести личные цели и задачи в разумную, приемлемую для общественности политику.

  Кроме того, важно отметить, что понятие Public Relations включает в себя все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между коммерческой организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.

  Мероприятия и действия, которые используются в PR-деятельности:

  - мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию слухов или других источников непонимания;

  - мероприятия, направленные на расширение сферы влияния организации средствами соответствующих выставок, видеопоказов;

  - действия, направленные на улучшение контактов между людьми или организациями;

  PR служба - это функция управления, и при разработке политики следует с самого начала учитывать требования PR, поскольку никакие последующие кампании PR не заменят правильной изначальной политики

  В организации деятельности службы по связям с общественностью коммерческой организации большое значение придается необходимости отношений между клиентом и сотрудником организации. Недостаток общения порождает множество случаев непонимания, и поэтому улучшение каналов общения, разработка новых способов создания двустороннего потока информации и понимания является главной задачей любой программы PR на предприятии. Недостатком общения объясняются многие сложности в коммерции, руководители которой постоянно слышат призывы и требования оперативно и более регулярно информировать сотрудников и общественность. В этой области можно многого добиться с помощью методов PR, но не следует недооценивать трудности, которые возникнут на этом пути. [10.C.38].

  Стратегические цели по установлению взаимовыгодных отношений достигаются в ходе реализации функций PR. Эти функции сформировались в процессе их появления и развития. Со временем функций PR становилось все больше.

  И все это многообразие может реализоваться по отдельным обобщенным направлениям, достижение эффективности работы фирмы; связи за пределами фирмы и другим.

  Вся поступающая в PR службу информация может рассматриваться как маркетинговая в коммерческой организации, поскольку она отбирается в интересах предприятия. Одна из задач PR службы коммерческой организации - квалифицированно обработать ее и распределить по потребителям, то есть обслужить рынок информационной продукции и услуг на предприятии. При этом происходит специфический переход PR службы из состояния участника маркетинга продукции предприятия, его информационных аспектов, в производителя информации, осуществляющего маркетинг информационной продукции и услуг.

  Независимо от своего конкретного отраслевого содержания, вся деятельность коммерческой организации, в общем, подчинена производству с наибольшей эффективностью какой-то продукции, услуги, выработке какого-то предложения, реализации проекта.

  Так, вполне закономерно в иерархии интересов фирм на первый план выходят сугубо прагматические задачи. И в каких бы показателях ни выражались эти задачи, их достижение, в принципе, возможно, такими совокупными путями: совершенствование внутрифирменной работы (во всех ее аспектах) во имя расширения производства продукции (оказания услуг) - первое, и увеличение объемов реализации этой продукции (оказываемых услуг) второе.

  Первое направление осуществляется в процессе менеджмента, а второе - маркетинга.

  Чтобы руководителю коммерческой организации достичь намеченных результатов, то ему необходимо проводить систему мероприятий по организации деятельности своей структуры, по управлению производством, финансами, персоналом.

  Такая система рациональных средств по организации и управлению называется менеджментом. Необходимость использования всей системы средств менеджмента в управленческой практике самого широкого спектра очевидна. Поскольку основные задачи менеджмента связаны с социально-психологическими факторами, то объективно возрастает роль коммуникационных усилий для эффективного функционирования фирмы. Именно такую возможность и создают методы PR, которые способствуют установлению доверительных, взаимовыгодных отношений менеджеров всех уровней с персоналом.

  Стройную и целостную систему достижения эффективности производства выработала и успешно воплощает в жизнь мировая наука и практика менеджмента. Использование информации напрямую относится к участию PR- служб и менеджеров деятельности по достижению эффективности.

  Направлением PR в системе менеджмента является корпоративная культура.

  Понятие «Корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри фирм, а так же осознания из места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

  Формирование корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников правил и норм поведения.

  Все это не только определяет лицо компании, но и оказывает значительное влияние на ее экономическое положение. Корпоративная культура, ее состояние потом станут и предпосылками для создания имиджа коммерческого предприятия, что тоже входит в функции PR.

  В современном бизнесе она выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности. Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку на фирме таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо признавать важность роли каждого сотрудника в общих делах, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам к заключению контрактов.

  В этом контексте очень важно, - считает С. Блэк, - приглядываться к внутренней жизни организации и обнаруживать те традиции и обычаи, которые могут вступить в противоречие с общественным мнением или повредить взаимопониманию [8. С. 33].

  Проявлению ответственности перед организацией в рамках формирования корпоративной культуры, как функция PR, способствует и помощь сотрудникам в планировании карьеры, поскольку всякий нормальный человек должен думать о продвижении по служебной иерархии. А как раз реализация этого естественного для большинства людей стремления, кроме сугубых амбиций, личностных качеств и других субъективных факторов зависит в немалой степени от умения пользоваться теми методами, которые предоставляют PR.

  Действенным средством повышения эффективности работы коммерческой организации и даже отдельным направлением в PR, как функции, являются «отношения служащих». По утверждениям специалистов из Английской Ассоциации PR , эти отношения стали наиболее критической областью в деятельности компании. Хотя PR индустрия все еще развивает свой полный потенциал в этой области, она уже наглядно показала, чего можно достичь прямым двусторонним движением информации. Сейчас она уже имеет в своем распоряжении технические средства, которые позволяют сделать весомый вклад в достижение гармонии и продуктивности. [11.C.85]

  С участие PR - служб можно анализировать социально-психологический климат коллектива фирмы и выявлять неформальную систему межличностных взаимоотношений персонала предприятия. Это позволит вырабатывать психологические рекомендации по формированию внутрифирменной стратегии управления. Вообще-то эту работу на предприятиях ведут психологи, но кроме сугубо психологических моментов в ней есть и те, что могут быть предметом внимания PR специалистов. Поэтому они могут участвовать в подготовке программы совершенствования отношений руководства и коллектива организации.

  В круг обязанностей PR-служб входит и работа по приему новых сотрудников. Если обычные отделы кадров занимаются формальными вопросами, то PR - специалисты могут обратить внимание на претендентов таких необходимых для современной среды качеств, как желание добиваться успеха, умения общаться, способность к генерированию идей, готовность отстаивать свои убеждения и другие.

  А когда фирма всерьез заботится о хорошем отношении своих сотрудников к делам, она через PR - специалистов работает и с семьями сотрудников.

  PR-индустрия имеет в своем распоряжении и другие средства, которые позволяют достигать немалых результатов, и к таким средствам относится внутрифирменная коммуникация. Ею называют двусторонний поток информации интеллектуального и эмоционального содержания с учетом обратной связи, когда одна сторона получает информацию и одновременно отвечает на нее.

  При этом на коммерческом предприятии используется система информирования с помощью средств распространения PR - обращений. Одновременно для выявления запросов обеих сторон.

  Целью таких обращений должны быть ослабление, если они есть, негативных аспектов во взаимосвязи руководства и служащих и усиления позитивных.

  Для распространения PR-обращений внутри коллектива в общей системе коммуникаций применяются:

  а) фирменный журнал. Он ориентирован на решение стратегических задач и публикует аналитические материалы;

  б) многотиражная газета. Распространяет оперативную информацию, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций;

  в) листовки. Несут сверхоперативную информацию и адресуются конкретной малой группе;

  г) «горячий телефон». Активизирует прямое взаимодействие руководителя и подчиненных, позволяет быстро проходить сигналам «обратной связи» (предложениям, критическим замечаниям).

  д) доска объявлений. Соединяет потоки официальной и неофициальной информации.

  В систему коммуникации входит и передача информации от высших руководителей к подчиненным. Это создает чувство доверия, помогает трезво относиться к экономическим реалиям, и формирует убежденность в перспективности общей стратегии.

  Таким образом, реализуя функции PR в системе менеджмента можно отметить, что вся коммуникационная деятельность требует ясности и четкости, но в еще большей мере она требует доброжелательности способности понимать другого.

  Однако, как бы «эффективно» ни производился какой-либо продукт человеческой деятельности - товар, услуга, он должен получить общественное признание, и надлежащим образом оценен.

  Естественным механизмом такой оценки выступает рынок, где этот продукт необходимо реализовать. Чтобы довести до потребителя и сбыть товар, предложить услугу, надо заинтересовать ими, убедить потенциального потребителя в достоинствах, то есть реализация товара начинается с его продвижения на рынок.

  Таким продвижением товаров, услуг занимаются в процессе маркетинга. По современному представлению, маркетинг - это комплексный подход к управлению производством и реализации продукции, ориентированный на спрос потребителя.

  Применение возможностей маркетинга, как одной из функций PR крайне важно, потому, что новые условия требуют изменения характера, содержания и даже стиля работы руководителя, менеджера. Функциональные задачи PR, связанные с продвижением товаров, услуг, дают основание рассматривать их в качестве элементов маркетинга.

  Так, PR являются не только одним из методов интенсификации сбыта путем создания благоприятного мнения о продукции и фирме, но и как результат обратной связи, средством влияния на организацию производства.

  Хорошие результаты здесь дают аналитические методы из арсенала PR, ибо продвижение товаров, услуг в нормальных рыночных условиях невозможно без изучения ожиданий потребителей и опросов различных аудиторий. Они облегчают разработку всей производственной стратегии и в значительной степени предопределяют ее конечный эффект. Процесс использования возможностей PR в маркетинге обобщенно можно представить в виде цепочки нескольких взаимосвязанных элементов.[32.C.189]

  1. Изучение запросов потребителя и способов их удовлетворения.

  В процессе таких исследований PR службы могут анализировать первичную (непосредственно на предприятии) информацию о товарах, услугах и вторичную (включая прессу, результаты опросов).

  Затем PR - специалисты могут участвовать в выработке новых производственных программ, целью которых могут быть улучшение конкурентной ситуации на рынке, снятие устаревших товаров и выпуск новых.

  Также с успехом используются планово-отчетные методы, в  основе которых лежит периодическое составление отчетов о работе, включающих различные показатели, и их сравнение с планами на соответствующие периоды.

  Подытоживая вышесказанное, можно отметить, что PR-активность преимущественно относится к тем типам творческой деятельности, результаты которой не могут быть оценены с помощью четких и однозначных критериев, и  это обуславливает существование широко спектра специфических методов выявления эффектности, которые для получения объективного результата должны использоваться в комплексе.

  Мы переходим к рассмотрению второго варианта организации работы PR-подразделения компании – а именно, путем сочетания собственных усилий с привлечением профессиональных PR-агенств. В ряде случаев решение о подобном сотрудничестве может быть оправданно и полезно, даже при условии наличия собственной развитой PR-службы в компании.

  Как правило, основной причиной принятия решения об использовании аутсорсера выступает недостаток компетенции и опыта у собственных PR-сотрудников, или других ресурсов компании – людских, технических, временных. Особенно часто такая ситуация возникает при появлении нестандартных проблемам: кризис, освоение нового типа деятельности  и т.п.

  Таблица 1 - существенные достоинства и недостатки сотрудничества с профессиональными PR-агентствами

  Достоинства	Недостатки
  Сотрудники агентства, как правило, обладают обширным профессиональным опытом, полученным в результате работы с разнообразными клиентами	1. Агентство не может обладать всей полнотой информации об особенностях компании и ее продукции, которая доступна сотрудникам внутренней PR-службы (это особенно существенно для узкоспециализированных компаний). В том числе сказывается отсутствие доступа к необходимой для работы конфиденциальной информации компании из-за опасности ее утечки (особенно актуально для высокотехнологичных фирм)
  2. Способность непредвзято и объективно оценить положение вещей, отсутствие зависимостей и личных связей с сотрудниками и руководством компании, а также присущих данной фирме стереотипов	2. Трудности налаживания сотруднических отношений с PR-специалистами и руководством компании-клиента, а также координации действий в ходе работы
  3. Как правило, более быстрое выполнение заданий за счет профессионализма и наработанных связей	3. Неполное сосредоточение всех ресурсов на выполнении задания данной компании из-за наличия других клиентов

  
  

  После принятия принципиального решения о привлечении аутсорсера на основе анализа мотивов (то есть потребности во внешнем агентстве), а также плюсов и минусов работы с ним, необходимо при дальнейших действиях руководствоваться определенной методикой, которая в общем виде выглядит следующим образом.

  1. Выбор агентства. Существуют две основные альтернативы: «агентство полного цикла» и узко специализированные фирмы. В первом случае достоинствами являются комплексный подход и согласованность действий при осуществлении проекта, а недостатками – то, что агентства полного цикла часто нанимают субподрядчиков, что ведет к повышению стоимости их работы, а также возможность того, что часть предложенных ими услуг может оказаться излишней. К плюсам второго варианта можно отнести больший профессионализм за счет узкой специализации, а к минусам – дополнительные издержки по поиску и найму нескольких агентств для работы над одним проектом и осуществлению координации их действий. При выборе же конкретного контрагента одного из этих типов определяющими факторами должны быть рекомендации прошлых клиентов агентства, его репутация, места в разнообразных рейтингах, соответствие предлагаемых услуг потребностям компании в конкретной ситуации, а также результаты личных встреч с представителями аутсорсера, степень их заинтересованности в проекте и готовности брать на себя ответственность за его осуществление.

  2.  Регламентация отношений с агентством. Этот этап подразумевает выделение сотрудников PR-службы компании, ответственных за взаимодействие с агентством, проведение совместных консультаций (при необходимости, с участием руководства) с целью выработки плана действий, финансового плана кампании, а также определение схемы оплаты труда агентства и контроля его деятельности со стороны заказчика. При решении вопросов, касающихся оплаты, стоит помнить, что она будет складываться из накладных расходов и вознаграждения агентства, а последнее возможно в двух основных вариантах – абонентское обслуживание (применяется в основном для длительных и регулярных проектов) и расценки для разовых мероприятий, а также их сочетания. Кроме того, оплата нестандартных заданий часто осуществляется в соответствии с почасовой ставкой привлекаемых специалистов, оценка которых зависит от их квалификации (на сегодняшний день 20-250 долларов в час).

  3. Осуществление задания агентом и оценка результатов. На этой стадии желательно максимальное соблюдение правил, установленных в процессе регламентации отношений, хотя, разумеется, допускаются и изменения в соответствии с ситуацией.

  1.3. Оценка эффективности PR-кампании

  Недостаток бюджета и недостаток времени – два самые часто называемые причины, по которым анализ эффективности PR-кампаний не проводятся. Тем не менее, существуют и другие факторы, влияющие на имплементацию оценки эффективности.

  В основе подхода PR-индустрии к исследованиям и оценке лежит история и природа PR-практики. 4 модели PR Джеймса Грюнига (см. приложение №1), позволяют понять эволюцию PR и предположить, почему исследования и анализ эффективности кампании не использовались так часто, как хотелось бы.

  Понятие «связи с общественностью»  родилось в пресс агентствах, которые почти эксклюзивно сконцентрировалось на рекламе в прославленную эру, породившую фразу «любая реклама – хорошая реклама». За этим последовала эволюция модели общественной информированности, которая стала доминантной после 50-х годов XX века. Эта модель выходила за рамки паблисити, мероприятий и других коммуникативных действий, но все равно была сфокусирована на распространении информации. Эта информация могла отслеживаться и измеряться путем подсчета числа статей, количества строк в рекламной колонке, количества публикаций в целом и так далее, что называется,  информация «взвешивалась в килограммах».

  Распространение информации, то на чем была сконцентрирована модель Общественной информированности, - это односторонний поток информации, сфокусированный на выпуске продукта (в данном случае, информации), а не на достижении результата. Согласно этому подходу, ответственность за распространяемую информацию – которую читают, понимают, запоминают, которой верят – не рассматривается прерогативой PR-специалиста. Следовательно, нет потребности в оценочных исследованиях.

  Однако, как показано в 4 моделях PR Грюнига, наиболее эффективной моделью будет та, которая эволюционирует двусторонней асимметрии к двусторонней симметрии в  отношениях с целевой аудиторией. В двусторонней модели фокус смещается от простого распространения информации к убеждению и созданию взаимопонимания, что включает в себя изменения отношения и поведения. Хотя такие перемены и возможны, достижение этих целей и приведение конкретных числовых данных для этих изменений требуют глубоких исследования.

  Сегодня клиенты частного и общественного секторов ожидают и требуют убеждения, а не просто информации – идет ли речь о приобретении продукта, услуги, пожертвовании денег на благотворительность, и т.д. Доминантная парадигма практики сегодня – найти баланс между PR и убеждением.

  Если следовать теории психологии коммуникации, можно выделить 6 стадий убеждения:

  1) Представление

  2) Внимание

  3) Понимание

  4) Принятие

  5) Запоминание

  6) Действие

  Общественная информированность концентрируется лишь на первом пункте – представлении. Чтобы достичь эффекта убеждения PR и коммуникация должны создать ситуацию использования пунктов 2-6 у целевой аудитории. В большинстве случаев  внимание, понимание, принятие, запоминание и действие целевых групп могут быть отслежены лишь с помощью исследований.

  Те не менее, в большом количестве случаев PR и коммуникация остаются односторонним распространением информации, сконцентрированным на «выпуске» информации, что является барьером на пути становления PR как стратегической функции управления.

  Новые интерактивные коммуникационные технологии, такие как, сайты, чаты, и форумы в онлайн–режиме являются потенциальными площадками для двусторонней коммуникации. Однако если существует мнение, что новые технологии помогут облегчить и наладить диалог с заинтересованными сторонами, существует и другое - эти технологии, лишь новый канал распространения информации.

  PR-специалистам необходимо научится применять новые стратегические подходы к коммуникации, и найти способ создания двустороннего процесса взаимодействия, нацеленного на получение результата. Это также сделает исследования более значимыми: как формативные исследования для определения мнений, потребностей аудитории, так и оценочные исследования для измерения уровня изменений.

  Другой важный фактор, влияющий на оценку эффективности PR, - отсутствие правильно поставленных целей, то есть целей, которые конкретны, измеримы, достижимы, релевантны, и соответствуют времени.

  Большинство PR программ имеют слишком широкие, смутные и неточные цели, которые невыполнимы даже при наличии хорошего бюджета. В проектах цели часто сформулированы следующим образом:

  увеличить осведомленность о программе;

  успешно запустить продукт или услугу;

  улучшить имидж компании или организации.

  Такие цели сформулированы слишком обще, поэтому непонятно, по каким критериям оценивать результат. Какой уровень информированности существует в настоящее время? Какая целевая группа требует большего количества информированности? Каков в настоящее время имидж данной компании, и каков желаемый имидж?

  Многие ведущие PR-специалисты отмечают, что отсутствие постановки ясных целей тормозит развитие PR и коммуникационных процессов. Джеймс Грюниг, например, говорит о «типичной постановке плохо определенных, неразумных и неизмеримых коммуникационных эффектов, которые люди, работающие в сфере PR, называют поставленными целями».

  По мнению Денниса Уилкокса, прежде чем любая PR  - программа будет оценена, необходимо четко сформулировать измеримые цели.

  Обоснованность также является важным фактором для правильной постановки цели. Многие компании и организации имеют уже устоявшиеся корпоративные и маркетинговые цели, и PR может унаследовать их. Цели PR кампании и корпоративные информационные цели должны дополнять и взаимодействовать с общими корпоративными целями, они должны быть разумными и четкими, только при этом условии можно будет отследить результаты. Если PR коммуникация в компании имеет общие цели рекламной и директ-маркетинговой, то определить результативность будет достаточно сложно.

  Принцип микро-  и макро-измерений  является одним из самых эффективных подходов при постановке цели. Макро-измерение обращается к установлению общего результата  для компании или организации. Микро-измерения необходимы для определения результативности отдельных мероприятий: выпуск продукта, паблисити, брифинги.  Макро-измерения важны для того, чтобы узнать результат в целом, в конечном итоге; микро-измерения нужны для, того, чтобы:

  1) определить успех и выяснить стоит ли продолжать  то или иное мероприятие;

  2) выявить кумулятивный эффект по отношению к общему результату в долгосрочной перспективе.

  Используя вышеупомянутые измерения и учитывая, что в измерении результатов поставленных целей должны фигурировать цифры и проценты, примерные коммуникативные цели PR могут быть следующими:

  - увеличение прибыли не менее чем на 10% по сравнению с прошлым годом;

  - улучшение имиджа организации в глазах ведущих журналистов;

  - привлечение не менее 40000 посетителей  в месяц на сайт компании;

  - увеличение присутствие на специальных мероприятиях на 20 %;

  - уменьшение количество жалоб клиентов на 25 %.

  Эти цели (которые также можно назвать основными индикаторами достижения результата) обеспечивают основу для измерений результатов и могут использоваться в PR коммуникации.

  Другая важная деталь при постановке целей – это согласование их с руководством. Необходимо убедить менеджеров, что достижение той или иной цели будет выгодным и для общекорпоративных целей и для маркетинговых стратегий. Очень часто PR-специалисты разрабатывают целый набор целевых установок, которые не нравятся руководству и приводят к неизбежному разочарованию с обеих сторон.

  Для обеспечения эффективности результатов поставленных целей PR-специалисты должны иметь хотя бы основные представления о теории коммуникации. Неверные представления о том, чего можно достичь коммуникационными методами, ведет к неверным и часто слишком оптимистичным утверждениям, что, в свою очередь, делает оценку проблематичной.

  Третий фактор, влияющий на исследования в области связей с общественностью и корпоративной коммуникации  - преимущественно гуманитарное образование большинства PR-специалистов и отсутствие опыта в проведении исследований.

  До сравнительно недавнего времени, исследования не входили в программу изучения PR и коммуникации, что приводило к тому, что люди, приходили в сферу PR, не имели необходимых знаний о том, как планировать и проводить исследования, у них не было знаний по статистике, психологии, социологии.

  Парадигма Эдварда Бернейса, на которой до недавнего времени основывалась идея современного PR, нуждается в дополнении  и новых подходах таких, как, к примеру, Двусторонняя симметричная модель PR Грюнига.

  Парадигма Грюнига определяет связи с общественностью как форму коммуникативного убеждения, которое склоняет общественное мнение в сторону систематизации. «Теория ко-ориентации» использует двусторонние подходы к коммуникации, в которых секторы аудитории и организация встречаются посредине или, по крайней мере, где-то между полюсами их взглядов.

  Многие PR-специалисты имеют лишь слабое представление о четырех основных типах PR исследований Отто Лербингера: оценка окружающей среды, экспертиза общественного мнения, экспертиза коммуникационных каналов, социальная экспертиза. Многие используют эти термины по взаимозаменяемому принципу, что неверно, многие не имеют представление о принципах составления опросов общественного мнения, составления анкет и, таким образом, испытывают некоторые затруднения при  проведении и планировании исследований.

  Другим барьером, стоящим на пути исследования является «мультимедийная» природа PR. Это понятие относится не к мультимедийным технологиям, а к многочисленным дисциплинам, из которых состоит PR и к каналам, используемыми PR.

  В PR входят такие сферы, как связи с прессой, сотрудниками, общественностью, правительством, акционерами и так далее. Во всех этих сферах отношений специалисты используют широкий спектр коммуникативных средств для взаимодействия с целевой аудиторией: паблисити, публикации, видео и мультимедийные программы, мероприятия, веб- сайты, спонсорство.

  Некоторые исследования оценивают связи с общественностью как общую рейтинговую систему, использующую одинаковые методы для всех сфер. Однако многие специалисты заявляют, что разные области PR используют разные методики, соответствующие их целям и аудитории. Не существует единого исследования или метода, которые  могли бы применяться с одинаковой эффективностью для всех PR дисциплин.

  PR специалисты и специалисты по коммуникации должны признавать существование отдельных методик, характерных для той или иной сферы. Существуют также широкий спектр средств, которые также применяются в узких областях - паблисити, публикации, мероприятия.  Ни одна методика не может применяться во всех сферах PR.

  Пятый важный фактор в оценке и измерении  - традиционное устойчивое представление о том, что оценивание проводится по окончании работ. Теория управления на протяжение всего XX века защищала модель ПРО (PIE Model) – планирование, реализация, оценка.

  Однако модель ПРО неэффективна в исследовании и оценивании. Для начала, здесь нет необходимости в формативном исследовании до того, как началась работа над проектом. Кроме того, оценивание на финальной стадии проекта сталкивается с тремя основными проблемами, которые делаю его неэффективным:

  1.       На практике в большинстве случаев PR-специалистам не хватает времени и денег к концу проекта на проведение исследования.

  2.       Руководство обычно не ждет окончания программы, чтобы увидеть доказательства эффективности.

  3.       Еще важнее то, что оценивать результаты после завершения проекта слишком поздно, ведь это не представляет большую стратегическую выгоду. Зачем нужно узнавать после того, как письмо было опубликовано, его никто не прочитал? Или, зачем выяснять, что работники хотят получить выход в Интранет, после того, как деньги из бюджета были истрачены на проведение дорогой мультимедийной презентации.

  Оценка по завершению программы не приносит большой пользы и несет за собой определенный риск того, что результаты будут неприятными. А в конечном итоге приводит к возникновению «страха оценочных исследований».

  Выявление всех этих слабых сторон в традиционной форме «оцениваем  эффективность проекта по его завершению» привело к созданию новых подходов оценивания, которые развенчивают старую концепцию. Современный подход заключается в том, что исследование, опросы должны проводиться до начала проекта. Марстон ввел в использование новую RACE формулу, где R – это research (исследование), A – это Action (действие), C – это Communication (общение) и E – это Evaluation (оценка).

  Основываясь на теории системы, Ричард Картер ввел термин «поведенческая молекула» для модели, описывающей действия, которые происходят по принципу цепной реакции.  В контексте этой формулы Грюниг выделяет следующие элементы ПР: обнаружить, создать, определить, выбрать, подтвердить, разработать, обнаружить.

  Крейг Аронов и Отис Баскин далее развивают эту идею: «оценка  - это не последняя стадия процесса PR. На практике оценка - это начало усилий. Функция исследования важна как в планировании, так и в действии и в оценке. Это взаимосвязанные процессы, которые, приведенные в движение, не имеют ни начала, ни конца».

  Такой подход позволяет избавиться от «страха перед оцениванием», который был основным препятствием для более широкого применения процедуры оценивания. То есть повторное позиционирование оценки требуется непосредственно в сфере ПР: от оценки уже выполненной работы к процессу постоянного систематического накопления информации, с целью более эффективного планирования будущих действий.

  Затраты, как денежные, так и временные, могут стать барьером для проведения исследования.

  Если PR-специалист не признает важность двусторонней коммуникации и концентрируется лишь на достижении таких результатов, как изменение отношения, поведения и простраивание отношений, оценка окажется нерелевантной, и он останется «техническим работником коммуникации».

  Без четко поставленных целей, затраты на деятельность могут превзойти бюджет.

  Если оценивание все же запланировано на финальную стадию проекта, оно может быть не выполнено из-за нехватки времени, денег, или и того, и другого. А если и будет выполнено, результаты уже поздно будет использовать в стратегическом планировании.

  2. ОСОБЕННОСТИ PR-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТК «КРАСНЫЙ КУБ»

  1.1  Краткая характеристика ТК «Красный КУБ»

  ТК «Красный Куб» является многоцелевой системой, перед которой в любой момент времени стоит больше одной цели. К тому же компания является торговой организацией, а значит, ее деятельность должна быть рентабельной. Раскрытие темы данной дипломной работы не требует полного описания дерева целей организации, поэтому можно ограничиться только самыми общими маркетинговыми целями предприятия. Ими являются:

  - увеличение доли рынка

  - максимизация получаемой прибыли.

  Торговая Компания «Красный Куб» имеет следующие структурные подразделения:

  - департамент оптовых продаж,

  - департамент управления ассортиментом,

  - департамент франчайзинга,

  - отдел развития,

  - бухгалтерия,

  - департамент управления персоналом,

  - программа лояльности,

  - отдел локальной рекламы,

  - информационный департамент,

  - сектор дизайна и оформления,

  - юридический департамент.

  Сеть магазинов «Красный Куб» является лидером среди сетей магазинов подарков на Российском рынке.

  Компания была основана в 1996г. и сегодня розничная сеть представлена: 179 магазинами: 54 в Москве и 125 в других регионах России – Санкт-Петербурге, Волгограде, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Тюмени, Калининграде, Ижевске и других, а также в Белоруссии. Большинство из них – корпоративные магазины, часть магазинов работают по системе франчайзинга. В настоящее время таких магазинов 57.

  Розничные магазины «Красный Куб» = (подарки + интерьер)3 оформлены в едином стиле по индивидуальным дизайн-проектам. Над интерьером каждого конкретного магазина трудятся профессиональные дизайнеры, создавая в них неповторимую, уютную атмосферу. Ассортимент, предлагаемый ТК «Красный Куб», представлен ведущими европейскими и азиатскими производителями. Главным торговым предложением компании на рынке являются подарки и предметы интерьера. Специалисты, занимающиеся подбором ассортимента для магазинов, всегда ориентируются на современного, принадлежащего к среднему классу, стильного и требовательного покупателя, обновление ассортимента происходит на протяжении всего года. Что касается сезонных коллекций, то к их выбору подходят особенно тщательно.

  На любой праздник в календаре в магазинах «Красный Куб» создаются специальные выставочные витрины, оформленные непосредственно по тематике праздника. В ассортименте, представленном в магазинах «Красный Куб», всегда присутствует разделение на коллекции по цветовой гамме и принадлежности, а также разделение на зоны, где приоритет отдается зоне «Гостиной» и «Детской», так как именно эти зоны способны вызвать у покупателя наиболее сильные эмоции и желание создать подобную атмосферу у себя дома. При оформлении магазина, осуществляя выкладку товара, дизайнеры всегда стараются предложить покупателю уже готовые решения, которые подойдут именно к его интерьеру. Задача продавца – помочь покупателю найти то, что ему нужно среди огромного множества подарков, сувениров и предметов для украшения интерьера, либо суметь подобрать аналог.

  Рисунок 1 - Оформление торгового пространства магазинов

  
  

  Для привлечения новых покупателей, проявления внимания и заботы к постоянным покупателям в магазинах «Красный Куб» проводятся различные акции и розыгрыши призов, существует бонусная программа Клуба постоянных покупателей.

  «Красный Куб» - это современная, развивающаяся, способная к изменениям в зависимости от потребностей своих покупателей, надежная компания, готовая делиться своим опытом. Основным критерием для оценки предлагаемого помещения служит поток целевой аудитории потенциальных покупателей.

  При открытии новых магазинов компания ориентируется на долговременное и взаимовыгодное сотрудничество с партнерами и клиентами.

  Сегодня в компании трудятся более 2500 сотрудников.

  А в Клубе Постоянных Покупателей - более полутора миллиона активных участников.

  Основной программой стимулирования продаж является Бонусная карта «Красный Куб».

  Рисунок 2 - Бонусная карта «Красный Куб»

  Совершите покупку на сумму более 1000 рублей в любом магазине сети «Красный Куб» на территории России, покупатель заполняет анкету и получает Бонусную карту.

   После получения карты со всех следующих покупок на бонусный счет покупателя будет зачислено 11% от стоимости покупки (итога чека).

  Воспользоваться бонусами можно в любом магазине сети "Красный Куб" спустя 3 рабочих дня после совершения покупки по этой карте.

  За бонусные баллы можно приобрести любой товар из расчета 1 бонусный балл=1 рубль. Расходование бонусов возможно только целыми бонусными единицами.

  В случае недостатка бонусов возможно доплатить недостающую часть наличными или банковской картой.

  Накопленный бонус сохраняется на карте в течение 1 года после совершения последней покупки по данной карте.

  Получить информацию о текущем размере накопленного бонуса возможно:

  - в любом магазине «Красный Куб». Передав карту кассиру, клиент получает  специальный чек с информацией о сумме бонусного остатка;

  - в информационной службе по телефонам: (495)925-30-05 в Москве и (800)200-800-9 в других городах (звонок по России бесплатный);

  - в разделе «Клуб Постоянных Покупателей», "Личный Кабинет" интернет-сайта www.redcube.ru. Введя номер карты и код, клиент получит полную информацию о состоянии своего бонусного счета.

  Обмен бонусных баллов на деньги и обратно не производится.  При возврате части товаров из чека, оплаченного как деньгами, так и бонусными баллами, в первую очередь возвращаются бонусные баллы.

  Восстановление утерянной Бонусной карты возможно при условии полного заполнения анкеты и наличия информации в базе данных. В этом случае Компания гарантирует выдачу новой карты и перенос бонусных баллов в течение 45 дней.

  Поставщиками Торговой Компании являются ряд европейских и азиатских дистрибьюторов кухонной утвари и предметов интерьера, керамики, мягких игрушек, украшений и сувениров. Существует ряд международных выставок, которые постоянно посещаются менеджерами компании. Товар в Москве, как правило, практически не выбирается.

  Компания ТК «Красный КУБ» - зарегистрирована в ноябре 1999г. Основным видом её продукции является подарки, сувениры, заманчивые штучки. За то время компания смогла создать потрясающую команду дистрибьюторов, расширить ассортимент продукции и выйти на международный рынок.

  Основной целью компании можно назвать желание дать потребителям высококачественную и доступную по цене продукцию, а консультантам - возможность вместе с компанией «Красный КУБ» построить собственный бизнес, достичь успеха и реализовать свои самые смелые мечты.

  Благодаря высокому качеству продукции, профессиональному персоналу и приемлемым ценам мы получили доверие потребителей из 17 стран. Компания осуществляет свою деятельность в России, Украине, Беларуси, Молдове, Узбекистане, Казахстане, Киргизии, Армении, Румынии, странах Балтии, Чехии, Германии, Польше, Америке и т.д. Сегодня Компания «Красный КУБ» – динамично развивающаяся структура, занимающая достойное место на рынке.

  Развернутая система подготовки продавцов является причиной высокой квалификации наших экспертов. Мы надеемся, что наш энтузиазм и высокое качество нашей продукции позволит завоевать сердца потребителей также, как и наших сотрудников.

  Компания «Красный КУБ» имеет свою PR-службу, организационная структура PR –службы в  представлена следующим образом (рис.3).

  Рис. 3. Организационная структура PR-службы компании «Красный КУБ»

  PR-службе «Красный КУБ» присуща линейная функциональная структура организации, когда организация  поделена на  отдельные функциональные  блоки, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

  Преимущества данного типа структуры в максимальном использовании специализации и снижении нагрузки на высший управленческий персонал. Недостатками являются длинная цепочка прохождения информации (что мешает эффективному оперативному управлению) и большая вероятность того, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации в целом.

  Основная группа конкурентов - это салон «Le Futur», торговые дома «Мульти» и «Двенадцать», сети магазинов подарков «Брюссельские штучки», «Мульти» и «Детали».

  2.2. Особенности функционирования PR –отдела  компании

  В положении о PR-службе компании можно найти следующий список функций:

  1. Взаимодействие со СМИ с целью распространения информации о предприятии, его продукции и услугах. Мониторинг СМИ и реактивные PR-шаги.

  2. Проведение PR-мероприятий по продвижению на рынок продукции и услуг предприятия.

  3. Поддержка в актуальном состоянии сайта компании,  размещение на сайте не менее 10 новостей в месяц.

  4.Проведение мероприятий, направленных на улучшение внутрифирменного климата.

  5. Обеспечение сувенирной продукцией с символикой предприятия.

  6. Организация выставочной деятельности компании.

  7. Организация совместных PR-акций с клиентами и партнерами.

  Как можно заметить, список функций невелик, и не содержит очень важной части, касающейся стратегического планирования. Это, безусловно, по определению уменьшает значимость PR-службы в компании.

  Кроме того, за PR-отделом де-факто и де-юро закреплены некоторые несвойственные ему, функции, которые, следуя логике  описанного выше разграничения сфер ответственности PR и маркетинга, можно было бы отнести к последней. К примеру, PR-служба на практике выполняет все функции, связанные с рекламной деятельностью: разработка макетов журнальной и наружной рекламы, аренда  рекламных площадей, а, кроме  того, занимается размещением платных публикаций в печатных СМИ и роликов на телевидении. Также к обязанностям PR-отдела относится организация выставочной деятельности компании в целом, а не  только ее информационного обеспечения. Все это, на мой взгляд, является следствие неверного определения положения PR-службы в компании, в том числе по отношению к отделу маркетинга, о чем будет сказано ниже.

  PR-отдел находится в подчинении Первого Вице-президента, который, в свою очередь, является вторым уровнем власти в компании после Президента. Таким образом, руководитель PR-службы не включен в «стратегический совет» при Президенте, и поэтому действия PR-подразделения поставлены в формальную зависимость от решений, принимаемых без его участия. Но более серьезной проблемой является установившаяся неформальная традиция, согласно которой на предприятии действует достаточно авторитарная власть, и  как направление работы, так и конкретные действия PR-службы практически целиком определяются личным мнением руководства (в основном Президента). Это создает сразу несколько препятствий эффективному осуществлению PR-деятельности компании. Во-первых, Президент, будучи, безусловно, грамотным руководителем и профессионалом в сфере основной деятельности фирмы, не всегда может компетентно судить о результатах творческой, в том числе PR-активности.

  Это к закреплению определенной тенденции развития отдела, в соответствии с которой все дальнейшие мероприятия изначально планируются исходя не из профессиональных соображений, а, в первую очередь, с учетом вкусов руководства. Поскольку результатом такого подхода часто являются недостаточно эффективная работа, на предприятии (в том числе в среде руководства) растет недовольство отделом PR, и, как следствие, происходят частые и массовые увольнения, приводящие к периодической практически полной смене всего состава этого подразделения. Результатом становится нестабильность PR-службы, ее непривлекательность для серьезных профессионалов и резкое снижение творческой инициативы.

  Еще одной проблемой, которая видится в способе организации PR-службы в рассматриваемой компании, является отсутствие ее координации с отделом маркетинга и непоследовательное распределение функций между ними. Служба маркетинга также подчинена не непосредственно руководству компании, а одному из вице-президентов, причем не тому, который курирует PR, при этом в ее обязанности входят традиционные функции отдела продаж (поиск потенциальных клиентов, заключение договоров) и часть маркетинговых (например, организация участия в части выставок, в основном, крупных зарубежных). Нетрудно понять, что при этом деятельность двух отделов практически не скоординирована между собой и не предполагает составления никаких совместных планов и бюджетов. Кроме этих двух подразделений, в последнее время наметилась тенденция, обусловлена уже упомянутым большим значением личного мнения и отношения руководства, к созданию мелких подразделений «под конкретных сотрудников», занимающихся сходной работой, но не соотносящих свои действия с отделами маркетинга и PR – «Группа внешней рекламы», «Сектор корпоративной эстетики».

  Сложившаяся ситуация, на наш взгляд, является очень сложной и неблагоприятной для эффективного функционирования PR-подразделения на предприятии. Выход я вижу в слиянии всех отделов, так или иначе занимающихся маркетинговой и PR-деятельностью, в один (например, «Служба маркетинга и PR»), возглавляемый соответствующим вице-президентом, который находился бы на втором уровне властной иерархии после Президента компании и участвовал в принятии стратегических решений. Учитывая изначально не сложившееся разделение полномочий между отделами маркетинга и PR и необходимость тесной координации их действий, в том числе и для более эффективного продвижения своих решений на «президентском совете» я считаю нецелесообразным их разделение. Более трудно разрешимой проблемой я считаю предоставление большей автономности PR-службе, потому что для этого необходимо ограничение личного влияния руководства, которое стало уже традиционным.

  Рассматривая этот вопрос в рамках теоретической части, мы пришли к выводу о том, что в PR-отделе должно существовать как минимум несколько ролей или должностей, то есть присутствовать внутреннее разделение обязанностей. В работе рассматриваемого подразделения этот принцип воплощается только частично. Формально распределение полномочий отсутствует (то есть всем сотрудникам присваивается должность «специалист», или,  в процессе карьерного роста – «старший/ведущий специалист»), а на практике четко выделились только две роли – организатор выставок и дизайнер. Для остальных сотрудников отсутствие специализации имеет, на мой взгляд, как положительные, так и отрицательные последствия – хотя каждый из них становится в какой-то мере универсальным специалистом, способным при необходимости заменить другого, но, с другой стороны, узкая специализация обычно означает более высокий профессионализм, больший опыт, наработку персональных связей в определенной области, а, кроме того, происходит размывание ответственности, никто не чувствует данный участок работы полностью «своим».

  Что касается численности, то вследствие названных выше факторов (нестабильность, частые увольнения и т.п.) постоянно присутствует недоукомплектация штата для деятельности на территории РФ (в идеале он должен насчитывать около 5-6 человек), недостаток людей, что, конечно, не может положительно сказываться на работе.

  Если говорить о составлении планов и бюджетов, то этот процесс носит несистематический и фрагментарный характер, долгосрочного планирования не осуществляется, происходит постоянная ориентация на ситуацию. Хотя последнее, безусловно, должно являться элементом работы PR-подразделения, отсутствие стратегического плана, общей концепции в основном приводит к тому, что сотрудники отдела PR постоянно действуют в условиях нехватки времени, делая все «в последний момент», что сказывается на результате работы и на отношении к ним других сотрудников, которые взаимодействуют с данным подразделением.

  Бюджетирование происходит по принципу представления руководству счетов (как правило, пост-фактум) с объяснениями, что именно оплачивается, то есть предварительных смет, как правило, не составляется.

  Что касается оценки эффективности, но целенаправленных действий в этом направлении не проводится, и она выражается только в высказывании мнения руководства.

  По моему мнению, именно эти особенности функционирования PR-службы, связанные с практически полным отсутствием таким важнейших процессов, как бюджетирование, планирование и отчетность, наносят наибольший ущерб работе. Неорганизованность, неопределенность в финансовом плане, отсутствие ориентиров, целей, критериев оценки результатов вынуждают специалистов действовать хаотично и снижают их мотивацию. При этом возникает «замкнутый круг»: планирование действий и расходов, а также оценка эффективности работы не осуществляются из-за нехватки времени, большой загруженности, постоянного наличия текущих проблем и привычки действовать бессистемно, и в результате эти же условия возобновляются снова и снова.

  К услугам профессиональных агентств сотрудники рассматриваемой службы не прибегают в основном по причине ограниченности финансовых средств, которые, очевидно, не будут выделены руководством из-за уверенности в том, что при наличии достаточно большого  собственного PR-отдела нецелесообразно прибегать к услугам аутсорсеров.

  Конечно, в таком подходе присутствует логика, и, думается, при более эффективной организации работы своих ресурсов он был бы оправдан. Однако на практике штатные специалисты компании несколько раз оказывались в ситуации, когда при выполнении какого-либо нового, нестандартного задания их компетенции оказывалось недостаточно (например, при подготовке дизайнером, который до этого работал только с рекламными изображениями журнального формата, макета рекламы для размещения на билборде).

  Таким образом, наверное, привлечение к работе внешних профессионалов для отдельных проектов было бы полезным, однако при общем неудовлетворительном состоянии отдела, явно нуждающегося в реформировании, я не рассматриваю это в качестве некой панацеи. Скорее следовало бы задуматься об обращении в какое-либо консалтинговое агентство,  которое бы помогло «поставить» работу PR-службы компании.

  2.3. Проект PR -кампании для торговой сети "Красный Куб"

  Итак, рассмотрим проект PR-кампании торговой компании «Красный куб».

  Описание ситуации на рынке:

  Нестабильная известность сети «Красный кубк» среди потенциальных покупателей и СМИ, отсутствие четкого образа сети, низкая информационная активность;

  Конкуренция со стороны российских и иностранных магазинов аксессуаров и товаров для дома;

  Экспансия в среднеценовой сегмент магазинов, работающих в сегменте премиум.

  Основные цели реализации кампании:

  Повышение узнаваемости сети;

  Стимулирование покупательского спроса.

  Задачи кампании:

  Продвижение уникальных характеристик и дополнительных сервисов компании;

  Донесение до целевых аудиторий основных конкурентных преимуществ магазинов;

  Укрепление партнерских отношений с действующими закупщиками и привлечение потенциальных партнеров с целью дальнейшего продуктивного сотрудничества;

  Привлечение дополнительного внимания к сети «Красный куб» потенциальных покупателей средствами PR,

  Основные целевые группы проекта

  Потенциальные деловые партнеры (поставщики продукции).

  Средства массовой информации: специализированные, общественно-политические, деловые СМИ, издания Life Style, информационные агентства, глянцевые и развлекательные издания,  электронные СМИ.

  Конечные потребители (посредством СМИ).

  Предложенное решение:

  Учитывая текущую рыночную ситуацию, маркетинговые цели и задачи торговой сети, PR-отдел вынес  предложение по организации демонстрации последних новинок предметов оформления интерьера для потенциальных и актуальных партнеров компании (B2B). Предложение содержало рекомендации по коммуникации с журналистами в формате пресс-конференции в рамках запланированного показа с целью освещения мероприятия и бизнес-стратегии развития сети «Красный Куб».

  PR-отдел разработал формат информационных поводов для СМИ разной направленности (использовались различные акценты продвижения «Красный Куб» в деловых, общественно-политических, специализированных и глянцевых СМИ), формулирование основной темы пресс-мероприятия: “«Красный куб» – итоги 2009 года, стратегия развития, планы на расширение сети, подход к работе с европейскими поставщиками продукции, презентация коллекции осень-зима 2010”.

  Также выдвинуто предложило пригласить на пресс-конференцию представителей итальянских и немецких компаний-партнеров, дизайнеров украшений для дома – в качестве спикеров, для усиления веса информационного повода и мероприятия.

  Этапы реализации проекта:

  1. Блок работ по подготовке организационной части мероприятия содержит:

  разработку сценария мероприятия (включающего формулировки информационных поводов для СМИ разной направленности, четкий план мероприятия и список возможных острых вопросов);

  выбор и согласование места проведения презентации;

  поиск и координацию работ субподрядчиков.

  2. Блок работ по приглашению журналистов и поддержанию их интереса содержит:

  разработку и согласование текста приглашения и анонса мероприятия;

  создание и согласование журналистского пула для приглашения на мероприятие;

  распространение приглашений, информации о компании и мероприятии, обзвон и аккредитацию журналистов на мероприятие;

  составление пресс-пакета (пресс-релиз, справки о компании и спикерах, а также аналитическая записка по рынку России);

  подготовку и распространение итогового пресс-релиза, инициирование публикаций.

  3. Проведение мероприятия 26 декабря 2009 г. – преддверие Нового года:

  ·   работа с журналистами – инициирование запросов на комментарии и интервью;

  ·   проведение презентации с обязательным вручением демонтарационных пакетов (брендованные новогодние украшения);

  ·   модерация пресс-конференции;

  ·   координация работ служб сервиса.

  4. Завершающий этап:

  ·   распространение событийного пресс-релиза по всему пулу СМИ;

  ·   инициирование запросов и комментариев со стороны журналистов, инициирование обзорных и аналитических статей;

  ·   мониторинг вышедших публикаций;

  ·   создание отчета о проведении мероприятия и клиппинга публикаций с перечнем планируемых публикаций по теме мероприятия и пресс-конференции.

  Ожидаемые результаты проекта

  Ожидается, что на  пресс-конференциях в каждом крупном городе присутствия сети магазинов «Красный Куб»  ( население города свыше 600 000 человек), будет присутствовать не менее 15 журналистов из общественно-политических и специализированных СМИ. По результатам пресс-мероприятия планируется выход не менее 52 публикации. Также в ходе проекта было инициировано три запроса на аналитические статьи компании, обеспечено присутствие компании в каталоге «Сетевой ритейл РФ 2008», инициировано два запроса на интервью (Коммерсантъ, Компания). Генеральным информационным спонсором показа приглашается телеканал Style TV и рейтинговая программа об интерьере местного телевидения.

  2.4.Анализ конкурентного окружения

  Проблема качества и  конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя.

  Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимуще­ства на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. С этой целью анализируются сильные и сла­бые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, поведение рекламных кампаний, развитие сервиса). Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления деятельностью. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избежание конкуренции), опре­деление активных и пассивных стратегий обеспечения ими ценового преимущества или преимущества за счет качества предлагаемых товаров.

  Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только  возможно.  Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование  сбыта  с  теми,  которые  использует  ее  наиболее   близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход  против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и  подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.

  Целью  проведения  маркетинговых  исследований  позиции  организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных товаров является сбор и анализ информации, необходимой  для  выбора  конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность  данной  отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых,  необходимо  определить  конкурентные позиции организации и ее товаров  по  сравнению  с  другими  организациями данной отрасли

  При исследовании конкурентов важным является определение степени конкуренции и позиций конкурентов на рынке. Для их определения важно знать не только количество фирм-конкурентов на рынке, но и размер их доли на этом рынке. При этом подсчитывается рыночная доля рассматриваемого ТК «Красный КУБ» и других фирм – основных конкурентов. Эти данные необходимы для определения приоритетных направлений деятельности ТК «Красный КУБ».

  При проведении анализа сильных и слабых сторон уделялось внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения потребителей. Наиболее эффективную помощь в этом мне оказали личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

  Основными критериями по оценке сильных и слабых сторон являются:

  - высокий уровень качества услуг;

  - ассортимент услуг;

  - предоставление гарантий;

  - гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;

  - квалификация сотрудников ТК;

  - удобное месторасположение и интерьер;

  - рекламная деятельность;

  - гибкая система скидок;

  - цены.

  Анализ по оценке сильных и слабых сторон фирм-конкурентов позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения ТК «Красный КУБ» на рынке.

  Сводный анализ этой информации о сильных и слабых сторонах каждого из конкурентов представлен в табл. 2.1

  Таблица 2 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов ТК «Красный КУБ»

  Конкуренты	Сильные стороны	Слабые стороны
  «Брюссельские штучки»	Широкий ассортимент услуг Дополнительные услуги Наработанный опыт Квалифицированный персонал	Высокие цены. Нет рекламы
  «Le Futur»	Наработанный опыт. Высокое качество обслуживания. Стимулирование сбыта. Часто дают рекламу по телевидению и в газетах. Выступают спонсорами различных радиопрограмм. Пользуется популярностью.	Не оказывает дополнительные услуги.
  Небольшие фирмы	Низкие цены, индивидуальный подход	Невысокое качество. Неквалифицированный персонал. Нет рекламы
  «Мульти»	Средние цены. Огромная база данных. Скидки.	Не оказывает дополнительные услуги. Редко обновляется ассортимент. Рекламная компания проводиться редко
  «Двенадцать»	Удачное расположение, широкий ассортимент товаров.	Реклама проводиться редко. Высокие цены
  «Мульти»	Средние цены. Дополнительные услуги.	Низкий уровень обслуживания. Нет рекламы.
  ТК «Красный КУБ»	Удобное расположение, качественные услуги, квалифицированный персонал, широкий ассортимент товаров, оказание дополнительных услуг. Средние цены	Реклама проводится редко.

  
  

  С помощью лист оценки конкурентоспособности, где представлены экспертные оценки и оценки маркетологов рассматриваемых компаний, выясним, конкурентоспособность ТК «Красный КУБ», по сравнению с другими фирмами, на данном рынке, чтобы определить по каким параметрам отстает компания, для этого построим табл. 3

  Таблица 3 - Лист оценки конкурентоспособности

  Факторы конкурентоспособности	ТК «Красный КУБ»	Конкуренты
  		«Le Futur»	«Мульти»	«Мульти»
  1. Продажа работ, услуг - Высокий уровень качества - Широта ассортимента - Гарантии -Дополнительные услуги	4 5 4 4	5 5 5 5	4 2 3 4	5 5 4 5
  2. Каналы сбыта - степень охвата рынка - удобное месторасположение и интерьер - квалификация сотрудников	4 5 4	5 5 5	4 4 4	4 5 5
  3. Продвижение и стимулирование сбыта - Реклама - Консультирование в месте продаж - Гибкая система скидок; - Цены - Прочие виды продвижения	3 4 4 4 4	4 5 4 4 4	4 3 3 3 4	3 4 4 4 4

  
  

  Приведем результаты оценки конкурентоспособности в табл. 4.

  
  

  Таблица 4 - Результаты оценки конкурентоспособности по основным конкурентам

  Факторы конкурентоспособности	ТК «Красный КУБ»	«Le Futur»	«Мульти»	«Мульти»
  Продукт	19	20	13	19
  Каналы сбыта	12	20	12	14
  Продвижение и стимулирование сбыта	18	21	17	19
  Общее количество балов	49	61	42	52

  
  

  Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует сразу подчеркнуть, что у ТК «Красный КУБ» имеются два основных конкурента: «Le Futur» и «Мульти». Эти фирмы уже давно работают на данном рынке и успели завоевать доверие клиентов.

  В 2009г. рекламный агент компании ТК «Красный КУБ» провел исследования по выявлению предпочтений клиентов при покупке подарков, в результате им были выделены следующие конкурентные факторы успеха и их значимость для заказчиков:

  КФУ 1 разнообразие и налаженность каналов сбыта                            30%

  КФУ 2 качество рекламы                                                                         20%

  КФУ 3 качество обслуживания                                                    15%

  КФУ 4 привлекательность ценовой политики                              15%

  КФУ 5 репутация фирмы                                                              20%

  Итого:                                                                                             100%

  1) Определим оценку работы ТК «Красный КУБ» и ее основных конкурентов на каждом сегменте рынка.

  Чтобы определить оценку работы ТК «Красный КУБ» и ее основных конкурентов, необходимо найти итоговую оценку фирмы и всех конкурентов, на каждом сегменте рынка.

  Определим оценку работы фирмы на сегменте 1 «Малые организации»:

  Оценка ТК «Красный КУБ» = (10*30%+9*20%+10*15%+9*15%+10 *20%) = 9,65.

  Оценка «Le Futur» = (5*30%+8*20%+8*15%+8*15%+8*20%) = 7,1.

  Оценка «Брюсельские штучки» = (1*30%+6*20%+5*15%+2*15%+ 7*20%) = 3,95.

  Оценка  «Мульти» = (5*30%+9*20%+7*15%+5*15%+ 8*20%) = 6,7.

  Таким же образом, необходимо определить оценку для каждого конкурента и в каждом сегменте (табл. 5-8).

  Таблица 5 - Сегмент 1. Престижные магазины и салоны

  КФУ сегмента	Вес КФУ	ТК «Красный КУБ»	«Le Futur»	«Брюсельские штучки»	«Мульти»
  КФУ 1	30%	10	5	1	5
  КФУ 2	20%	9	8	6	9
  КФУЗ	15%	10	8	5	7
  КФУ 4	15%	9	8	2	5
  КФУ 5	20%	10	8	7	8
  Итог.оценка	100%	9,65	7,1	3,95	6,7

  Таблица 6 - Сегмент 2. Крупные предприятия

  КФУ сегмента	Вес КФУ	ТК «Красный КУБ»	«Le Futur»	«Брюсельские штучки»	«Мульти»
  КФУ1	30%	10	7	3	6
  КФУ 2	20%	9	8	8	9
  КФУЗ	15%	10	8	5	7
  КФУ 4	15%	9	8	2	5
  КФУ 5	20%	10	8	7	8
  Итог. оценка	100%	9,65	7,7	4,95	7

  
  
  

  Таблица 7 - Сегмент 3. Физические лица

  КФУ сегмента	Вес КФУ	ТК «Красный КУБ»	«Le Futur»	«Брюсельские штучки»	«Мульти»
  КФУ1	30%	10	8	2	8
  КФУ 2	20%	9	8	8	9
  КФУЗ	15%	10	7	7	8
  КФУ 4	15%	9	8	3	7
  КФУ 5	20%	10	8	8	8
  Итог. оценка	100%	9,65	7,85	5,3	8,05

  Таблица 8 - Сегмент 4. Индивидуальные предприниматели

  КФУ сегмента	Вес КФУ	ТК «Красный КУБ»	«Le Futur»	«Брюсельские штучки»	«Мульти»
  КФУ 1	30%	8	9	8	9
  КФУ 2	20%	10	9	8	9
  КФУЗ	15%	10	9	8	9
  КФУ 4	15%	8	8	7	8
  КФУ 5	20%	8	8	8	8
  Итог. оценка	100%	8,7	8,65	7,85	8,65

  Таблица 9 - Сегмент 5. Малые организации

  КФУ сегмента	Вес КФУ	ТК «Красный КУБ»	«Le Futur»	«Брюсельские штучки»	«Мульти»
  КФУ1	30%	10	7	5	7
  КФУ 2	20%	9	8	8	9
  КФУЗ	15%	10	8	5	8
  КФУ 4	15%	9	8	2	7
  КФУ 5	20%	10	8	7	8
  Итог. оценка	100%	9,65	7,7	5,55	7,75

  
  

  2. Определим относительную силу бизнеса ТК «Красный КУБ».

  Сила бизнеса - это объем продаж в целом по всем сегментам.

  Определим силу бизнеса для каждого конкурента:

  - конкурент «Le Futur»: (7,1+7,7+7,85+8,65+7,7)/5 = 7,97;

  - конкурент «Мульти»: (3,95+4,95+5,3+7,85+5,55)/5 = 5,97;

  - конкурент ««Брюсельские штучки»»: (6,7+7+8,05+8,65+7,75) /5 = 7,87.

  Соответственно, из приведенных расчетов следует, что наиболее сильнейшим конкурентом для рассматриваемой фирмы является компания «Le Futur», конкурент ««Брюсельские штучки»» занимает второе место, а на третьем – компания «Мульти». Результаты сегментного анализа приведены в табл. 10

  Таблица 10 - Результаты сегментного анализа

  Объем продаж	Номер сегмента					Итого
  	1	2	3	4	5
  «Le Futur»	7088	6825	5450	4500	5400	29263
  «Брюсельские штучки»	6280	5857	5800	3000	4300	25237
  «Мульти»	5500	3600	3000	4500	3250	19850
  ТК «Красный КУБ»	4600	5340	4900	4100	4300	23240

  
  

  Относительная сила бизнеса компании - это отношение силы бизнеса фирмы к силе бизнеса сильнейшего из конкурентов. Рассчитаем в  табл. 11 относительную силу бизнеса каждого сегмента.

  Таблица 11 - Относительная сила бизнеса каждого сегмента

  Объем продаж	Номер сегмента
  	1	2	3	4	5	Итого
  «Le Futur»	5438	3625	2200	1650	3200	29263
  «Брюсельские штучки»	4500	2857	2500	1780	3000	25237
  «Мульти»	3500	2100	1000	2000	1500	19850
  ТК «Красный КУБ»	3250	3450	1900	1350	1890	23240
  Относительная сила бизнеса	1,21	1,05	0,88	0,83	1,07	1,16

  
  

  Общая относительная сила бизнеса составляет: 29263/25237 = 1,16

  Таким образом, ТК «Красный КУБ» может сохранять спокойствие, т.к. ее сила бизнеса по сравнению с компанией «Le Futur» (сильнейшим конкурентом) превышает 1. В то же время необходимо обратить внимание на те сегменты, в которых конкуренты имеют больший объем продажи. Таким сегментами являются сегмент 1,2 и 5. Поэтому необходимо провести маркетинговый анализ, тем самым привлечь других потребителей.

  Далее необходимо определить привлекательность сегментов. Определим привлекательность сегментов в табл. 12.

  Таблица 12 - Привлекательность сегментов рынка

  Критерий привлекательности	Вес, %	Номер сегмента
  		1	2	3	4	5
  1 . Потенциал роста	15	7	6	4	1	5
  2. Размер рынка	15	10	8	5	4	3
  3. Прибыль	30	6	6	5	6	9
  4. Отсутствие конкуренции	10	5	5	5	3	5
  5. Используемость технологии	10	10	10	9	10	10
  6. Нечувствительность к ценам	10	5	5	5	6	7
  7. Устойчивость спроса	10	7	7	6	6	3
  Итоговая оценка	100	7,05	6,6	5,35	5,05	6,4

  
  

  Из приведенных данных следует, что наиболее привлекательными сегментами для продажи, являются «престижные магазины и салоны», имеющие самую высокую итоговую оценку 7,05 и сегмент 2 «крупные организации» (6,6). Также неплохую итоговую оценку набрал сегмент 5 «Малые организации». Сегменты 3 «Физические лица» и сегмент 4 «Индивидуальные предприниматели» набрали практически одинаковое количество баллов, но наименьшие оценки 5,05 и 5,35. Однако от таких сегментов отказываться не стоит, хотя они и не принесут много прибыли.

  Чтобы составить матрицу Мак-Кинси (DPM), необходимо определить уровень конкуренции. Для этого нужно найти среднее арифметическое итоговых оценок по каждому сегменту, расчеты, которых представлены в табл. 13.

  Таблица 13 - Уровень конкуренции

  Наименование сегмента	Формула расчета	Уровень конкуренции
  Престижные магазины и салоны	(9,65+7,1+3,95+6,7)/4	6,85
  Крупные предприятия	(9,65+7,7+4,95+7) / 4	7,33
  Физические лица	(9,65+7,85+5,3+8,05) / 4	7,71
  Индивидуальные предприниматели	(8,7+8,65+7,85+8,65) / 4	8,46
  Малые организации	(9,65+7,7+5,55+7,75) / 4	7,65

  
  

  По полученным результатам расчета уровня конкурентоспособности и привлекательности бизнеса, составим матрицу Мак-Кинси на рис. 4.

  Рис.4.  Матрица Мак-Кинси

  Таким образом, сегменты разместились в VII и VIII позиции. Для сегментов «Престижные магазины и салоны» и сегмента «Крупные предприятия» соответствует позиция «Удвоить объем продаж или свернуть бизнес».

  Эти сегменты занимают примерно одинаковую позицию в привлекательности бизнеса, правда, объем продаж почти в 4 раза меньше, чем у 4 сегмента, но потенциал роста больше на 2%.

  В данном случае 4 сегменту «Индивидуальные предприниматели» можно порекомендовать покинуть бизнес, поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такой организации посредством атаки по широкому фронту потребует больших и рискованных инвестиций и, скорее всего, окажется безуспешной.

  В то же время у сегмента 1 довольно таки большой объем продаж (5438), поэтому ТК «Красный КУБ» должна бороться за лидирующие позиции в отрасли, при этом стратегическая линия – «удвоение». Для этого необходимо провести детальный анализ. Можно подумать об увеличении прибыли, привлечении дополнительных инвестиций, предложить услуги высшего качества, пересмотреть ценовую политику, в целях борьбы с конкурентами. Необходимые инвестиции могут быть больше, чем ожидаемый доход, поэтому могу потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Остальные сегменты попали в VIII позицию «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать деятельность».

  На сегментах 3 «Физические лица» и 4 «Индивидуальные предприниматели» компания занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Объем продаж средний, а на шестом даже низкий (1650). Потенциал роста в среднем составляет 3% от 15%. Уровень конкуренции также высокий.

  В данном случае, сегменту 4 можно порекомендовать постепенно сворачивать бизнес и вложить деньги в развитие 1 сегмента, с целью увеличения объема продаж. Этот сегмент не привлекателен для фирмы практически "со всех сторон", объем продаж здесь мал, это один из самых низких объемов среди рассматриваемых сегментов, здесь присутствует высокая конкуренция, а также самый низкий уровень привлекательности бизнеса.

  3 сегменту необходимо сконцентрировать все управление на баланс потока денежной наличности.

  Сегмент 5 «Малые организации» также занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли, правда привлекательность рынка у них больше чем в предыдущем случае. Здесь не нужно вкладывать денежные средства для расширения этого бизнеса, необходимо удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, пока есть средние объемы продаж. Необходимо вести постоянный контроль за финансовым состоянием в данной области бизнеса.

  Определим относительные конкурентные преимущества ТК «Красный КУБ» (табл. 14).

  Таблица 14 - Оценка показателей деятельности ТК «Красный КУБ» для построения конкурентного профиля компании относительно конкурентов

  Характеристики		ТК «Красный КУБ»		«Le Futur»		««Брюсельские штучки»»
  	Вес показателя, %	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка	Баллы	Взвешенная оценка
  1. Цены	14,7	45	6,6 (+ 0,3) (-0,75)	43	6,3	50	7,35
  2. Качество услуг	27,5	84	23,1 (+ 3,8) (+2,5)	70	19,3	75	20,6
  3. Маркетинг	3,9	12	0,5 ( - 2,9) (- 1)	87	3,4	38	1,5
  4. Менеджмент	22,9	70	16,03 (-4,37) (+5,03)	89	20,4	48	11
  5.Качество обслуживания	31	95	29,5 (+ 4,1) (+7,9 )	82	25,4	47	21,6
  Итого		306	75,73	371	74,8	350	70,50
  Рейтинг			I		II		III

  
  

  Проблемы компании и степень их приоритетности в сравнении с конкурентами можно выявить с помощью построения профиля конкурентных преимуществ «Le Futur» относительно ТК «Красный КУБ» и «Брюсельские штучки» (рис. 5 и 6).

  Характеристики

  хуже

  0

  лучше

  Рейтинг проблем

  - 5

  - 4

  - 3

  - 2

  - 1

  + 1

  + 2

  + 3

  + 4

  + 5

  1. Цена услуги

  III

  2. Качество услуг

  V

  3. Маркетинг

  I

  4. Менеджмент

  II

  5. Качество сервиса

  IV

  6. Кадры

  Рис. 2.2 Конкурентный профиль ТК относительно

  компании «Le Futur»

  Характеристики	хуже					0	лучше								Рейтинг проблем
  	-5	- 4	- 3	- 2	- 1		1	2	3	4	5	6	7	8
  1. Цена услуги															V
  2. Качество услуг															IV
  3. Маркетинг															I
  4. Менеджмент															II
  5. Качество сервиса															III
  Кадры

  Рис. 6.  Конкурентный профиль  ТК «Красный КУБ» относительно «Брюсельские штучки»

  Для улучшения своей конкурентной позиции относительно ТК «Красный КУБ» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках фирмы системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг).

  2.5.   Оптимизация видов рекламных услуг и оценка эффективности предложений

  Для определения направлений изменения в сортаменте предлагаемых услуг воспользуемся способом, разработанным Бостонской консультационной группой в конце 1960-х годов. Это графический способ сравнения привлекательности сферы бизнеса и конкурентной позиции организации, который в дальнейшем был усовершенствован.

  На оси абсцисс выставляется измерение некоторых конкурентных позиций организации, в данном бизнесе в виде отношения объема оказываемых услуг в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента компании. В оригинальной версии BCG шкала абсцисс является логарифмической.

  Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

  На рис. 7 представлена матрица позиционирования, в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали - экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа компании каждое из них можно поместить в один из четырех квадратов матрицы.

  Рис. 7. Матрица позиционирования компании в областях бизнеса

  
  

  «Звезды» — к ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции, на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят компаниям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

   «Дойные коровы» — бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

  «Дикие кошки» — бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход компании из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

  «Собаки» — бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

  В левом верхнем углу (см. рис. 8) собраны «звездные» стратегические области бизнеса - их следует поддерживать и развивать, в противоположном, правом нижнем углу, находятся «собаки», от которых необходимо избавиться.

  В левом нижнем углу - стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве «дойных коров» - организация направляет получаемую прибыль на развитие других областей.

  В правом верхнем углу положение более сложное. Данные области бизнеса привлекательны, но здесь организация является слабым конкурентом. Проблема в том, чтобы определить, есть ли у компании время и средства на то, чтобы перевести эти области в разряд «звезд». В Бостонской консультационной группе (БКГ) такие области назвали «дикими кошками» ("вопросительными знаками").

  Матрица, представленная на рис. 8, может использоваться для выражения основной концепции организации, однако она слишком груба и не позволяет принимать ответственные решения. С момента ее появления методы анализа матрицы БКГ были значительно усовершенствованы, сегодня имеется возможность принять на их основе решение о том, какую конкурентную позицию будет стремиться занять организация.

  На основе данных по объемам оказываемых услуг, составим в табл. 15 объем услуг и самого крупного конкурента и в табл. 16, 17 рассчитаем значения по осям абсцисс и ординат матрицы.

  Таблица 15 - Объем услуг по страхованию за 2009 г., тыс. руб.

  Наименование фирмы	Световые скроллеры	Брэндмауэры	Призматроны
  «Росгосстрах»	2173	796	1925
  «Ингосстрах»	1859	850	2356
  «РОСНО»	429	400	1400
  «Энергогарант»	701	300	1250
  «РЕСО-Гарантия»	286	850	985
  Итого	5448	3026	7916

  
  

  Таблица 16 - Объем услуг

  Наименование вида рекламы	Объем продаж	Конкурент	Емкость
  Световые скроллеры	2173	1859	5448
  Брэндмауэры	796	850	3026
  Призматроны	1925	2356	7916

  
  

  Таблица 17 - Значения по осям матрицы БКГ

  Наименование услуги	Доля рынка	Доля конкурента	Доля на рынке	Темп развития рынка
  Световые скроллеры	0,3989	0,3412	1,1690	1,1
  Брэндмауэры	0,2631	0,2809	0,9369	1,06
  Призматроны	0,2431	0,2976	0,8169	0,95

  
  

  Построим матрицу позиционирования на рис. 8, в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали - экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа каждый вид услуги можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы.

  Рис. 8. Матрица «БКГ»

  
  

   В левом верхнем углу рис. 8 собраны "звездные" стратегические области бизнеса – «световые скроллеры» их следует поддерживать и развивать, в противоположном, правом нижнем углу, находятся "собаки", которые необходимо сокращать – «призматроны».

  Ближе к левому нижнем углу - стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве "дойных коров" - компания направляет получаемую прибыль на развитие других областей.

  В правом нижнем углу - стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве "дойных коров" - компания направляет получаемую прибыль на развитие других областей.

  Таким образом, необходимо сокращать такой вид рекламы, как «призматроны» и наращивать область «Звезд» (световые скроллеры), чтобы превратить их в «Дойных коров» для формирования новых звезд.

  Таким образом, основными направлениями стратегии развития ТК «Красный КУБ» является:

  1) Сохранение лидирующих позиций компании на рынке рекламных услуг.

  2) Оптимизация затрат.

  3) Создание условий для раскрытия творческого потенциала работников.

  4) Повышение капитализации компании.

  5) Предоставление услуг требуемого качества.

  6) Повышение эффективности и привлекательности бизнеса.

  7) Вовлечение персонала в процесс достижения целей компании.

  8) Стимулирование творческой активности персонала, создание возможности прогнозируемого карьерного роста.

  3. ОЦЕНКА ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

  Оценку эффективности предлагаемых мероприятий проведем на основе маржинального анализа, т.к. маржинальный анализ — это метод оценки и обоснования эффек­тивности управленческих решений в бизнесе на основании причин­но-следственной взаимосвязи объема услуг, себестоимости и при­были и деления затрат на постоянные и переменные.

  Для удовлетворения потребностей в рекламе «световые скроллеры» и «брэндмауэры» составит табл. 18.

  Таблица 18 - Расчет доходности предлагаемых услуг

  Показатели	Световые скроллеры		Брэндмауэры
  	2010	План	2010	План
  Объем услуг (VВП), тыс. руб.	2173,20	3002,2	1847,32	400
  Цена  (Ц), тыс.руб.	0,979	0,979	0,52	0,52
  Себестоимость (СБед), тыс.руб.	0,744	0,744	0,426	0,426
  В том числе переменные затраты VCед)	0,685	0,685	0,426	0,426
  Сумма постоянных затрат, тыс.руб.	135,04	135,04	60,974	60,974

  
  

  Находим выручку от предоставления услуг по размещению рекламы на световом динамичном скроллеры в по формуле (1):

   ВП = å(VВП_i * Ц_i)                                   (1)

  Световые скроллеры:

  За 2010 год ВП_{б_} скроллеры. =  2173,2*0,979=2127,563 тыс.руб.;

  Плановый год ВП_{пл_} скроллеры. = 3002,2*0,979=2939,154 тыс.руб.

  Брэндмауэры:  

  За прошлый год ВП_{б_}брэндмауэры =  1847,32*0,52=960,61 тыс.руб.;

  За отчетный год ВП_{пл_} брэндмауэры =  400*0,52=208 тыс.руб.

  В целом за год:

  За прошлый ВП_б= ВП_{б_} скроллеры. + ВП_{б_} брэндмауэры =

  =  2127,563+960,61=3088,173 тыс.руб. ;

  За отчетный ВП_о= ВП_{пл_} скроллеры. +ВП_{пл_} брэндмауэры =

  =2939,154+208=3147,154 тыс.руб.

  Находим себестоимость  по формуле (2):

   С_Б = å(VВП_i * С_Бедi).                                                              (2)

  За базовый год:

  С_{Бб_} скроллеры. =2173,2*0,744=1616,861 тыс.руб.;

  С_{Бб_} брэндмауэры  =1847,32*0,426=786,958 тыс.руб.;

  С_Бб  =1616,861+786,958=2403,819 тыс.руб.

  За отчетный год:

  С_{Бпл_} скроллеры. =3002,2*0,744 =2233,637 тыс.руб.;

  С_{Бпл_} брэндмауэры  =400*0,426 =170,4 тыс.руб.;

  С_Бо  =2233,637+170,4=2404,037 тыс. руб.

  Переменные издержки определяем по формуле (3):

                             VC = å(VВП_i * VC_едi).                                           (3)

  За базовый год:

  VC_{б_} скроллеры. =2173,2*0,685=1488,642 тыс.руб.;

  VC_{б_} брэндмауэры   =1847,32*0,426=786,958 тыс.руб.;

  VC_б   =1488,642+786,958=2275,6 тыс.руб.

  За отчетный год:

  VC_{пл_} скроллеры. =3002,2*0,685=2056,507 тыс.руб.;

  VC_{пл_} брэндмауэры = 400*0,426=170,4 тыс.руб.;

  VC_о   =2056,507+170,4=2226,907 тыс.руб.

  Постоянные затраты составляют:

  FC_б  =135,04+60,974=196,014 тыс.руб.;

  FC_о  =135,04+60,974=196,014 тыс.руб.

  Проведем контроль расчетов по формуле (4):

                                        С_б = VC+FC                                                   (4)

  С_бб=2275,6+196,014 = 2403,819 тыс.руб.;

  С_бо = 2226,907+196,014= 2422,921 тыс.руб.

  Прибыль определяется по формуле (5):

                                  П = ВП-С_б.                                                                  (5)

  П_{б_} скроллеры. =2127,563-1616,861=510,702 тыс.руб.;

  П_{б_} брэндмауэры  =960,61-786,958=173,652 тыс.руб.;

  П_{пл_} скроллеры. =2939,154-2233,637=705,517 тыс.руб.;

  П_{пл_} брэндмауэры  =208-170,4=37,6 тыс.руб.;

  П_б  =510,702+173,652=684,354 тыс.руб.;

  П_о  =705,517+37,6=743,117 тыс.руб.;

  (1-196,014)/3147,154=-0,061965

  Изменение прибыли за отчетный период составит:

  DП = 743,117-684,354= 58,763 тыс.руб.

  Маржинальный анализ (формула 6):

                                    П = ЗФП * К_ВМ                                                          (6)

  где  ЗФП — запас финансовой прочности;

         К_ВМ — коэффициент валовой маржи.

  Факторный анализ проводим по алгоритму:

  П_б = ЗФП_б * К_ВМб;

  П_ЗПФ= ЗФП_о * К_ВМб;

  DП_ЗПФ = П_ЗПФ-П_б;

  DП_К = П_о - П_ЗПФ;

  DП = DП_ЗПФ+DП_К.

  Определяем валовую маржу:

  ВМ_{б_} скроллеры. =  2127,563-1488,642=638,921 тыс.руб.

  Определяем коэффициент валовой маржи

  К_{ВМб_} скроллеры. =  638,921/2127,563=0,30.

  Определяем порог рентабельности :

  ПР_{б_} скроллеры. =    135,04/0,300307=450 тыс.руб.

  Определяем абсолютный запас финансовой прочности (в рублях):

  ЗФП_{б_} скроллеры._.=    2127,563-450=1677,563.

  За отчетный год:

  ВМ_{пл_} скроллеры. =  2939,154-2056,507=882,647 тыс.руб.;

  К_{ВМпл_} скроллеры. =  882,647/2939,154=0,300306;

  ПР_{пл_} скроллеры. =    135,04/0,300306=450 тыс.руб.;

  ЗФП_{пл_} скроллеры._.=    2939,154-450= тыс.руб.;

  П_{б_} скроллеры. = 1677,563*0,300307=504 тыс.руб.;

  П_{пл_} скроллеры. = 2489,154*0,300306=748 тыс.руб.

  Рассчитаем влияние факторов:

  П_{ЗФПб_} скроллеры. = 2489,154*0,300307=748 тыс.руб.;

  DП_{ЗФПб_} скроллеры. =747,51037-510,702=236,80837 тыс.руб.;

  DП_{Кб_} скроллеры. =  = 705,517 - 747,51037 =-41,99337 тыс.руб.;

  DП_А =236,80837+-41,99337= 194,815 тыс.руб.

  Прибыль от размещения рекламы на световом скроллере в отчетном году выше базового показателя на 194,815 тыс.руб., в том числе за счет: повышения запаса прочности на 236,80837 тыс.руб.; повышения коэффициента валовой маржи на -41,99337 тыс.руб.

  Проведем расчеты по размещению рекламы на брэндмауэре::

  ВМ_{б_} брэндмауэры =  960,61-786,958=173,652 тыс.руб.;

  К_{ВМб_} брэндмауэры =  173,652/960,61=0,18077;

  ПР_{б_} брэндмауэры =    60,974/0,18077=337 тыс.руб.;

  ЗФП_{б_} брэндмауэры_.=    960,61-337=623,61 тыс.руб.;

  ВМ_{пл_} брэндмауэры =  208-170,4=37,6 тыс.руб.

  К_{ВМпл_} брэндмауэры =  37,6/208=0,18077;

  ПР_{пл_} брэндмауэры =    60,974/0,180769=337 тыс.руб.;

  ЗФП_{пл_} брэндмауэры_.=    208-337=-129 тыс.руб.;

  П_{б_} брэндмауэры = 623,61*0,18077=113 тыс.руб.;

  П_{ЗПФб_} брэндмауэры = -129*0,18077=-23 тыс.руб.;

  DП_{ЗПФб_} брэндмауэры =-23,31933-173,652=-196,97133 тыс.руб.;

  DП_{Кб_} брэндмауэры = 37,6 - -23,31933 =60,91933 тыс.руб.;

  DП_Б =-196,97133+60,91933= -136,052 тыс.руб.

  Прибыль от размещения рекламы на брэндмауэре в отчетном году выше базового показателя на -136,052 тыс.руб., в том числе за счет: повышения запаса прочности на -196,97133 тыс.руб.; повышения коэффициента валовой маржи на 60,91933 тыс.руб.

  Проведем расчеты в целом по ТК «Красный КУБ»:

  ВМ_б=  3088,173-2275,6=812,573 тыс.руб.;

  К_ВМб =  812,573/3088,173=0,263124;

  ПР_б=    196,014/0,263124=745 тыс.руб.;

  ЗФП_б.=    3088,173-745=2343,173 тыс.руб.;

  ВМ_о=  3147,154-2226,907=920,247 тыс.руб.

  К_ВМо =  920,247/3147,154=0,29241;

  ПР_о=    196,014/0,292406=670 тыс.руб.;

  ЗФП_о.=    3147,154-670=2477,154 тыс.руб.;

  П_б = 2343,173*0,263124=617 тыс.руб.;

  П_ЗПФ   = 2477,154*0,263124=652 тыс.руб.;

  DП_ЗПФ   =651,798669-684,354=-32,555331 тыс.руб.;

  DП_К =  = 743,117 - 651,798669 =91,318331 тыс.руб.;

  DП =-32,555331+91,318331= 58,763 тыс.руб.

  Прибыль от реализации в целом по компании в отчетном году выше базового показателя на 58,763 тыс.руб., в том числе за счет: повышения запаса прочности на -32,555331 тыс.руб.; повышения коэффициента валовой маржи на 91,318331 тыс.руб.

  Факторная модель имеет вид (формула 7):

  
  

  R_П = П/(FС+VC)                                  (7)

  
  

  Решаем методом цепных подстановок изменение рентабельности по видам реклам в табл. 19, 20 и в целом по ТК в табл. 19.

  Таблица  19 - Факторный анализ изменения рентабельности размещения рекламы на световом скроллере

  Факторы	Расчет	Результат	Степень влияние фактора
  RПб_ скроллеры.	510,702/(135,04+1488,642)	0,314533
  Прибыль от услуг	705,517/(135,04+1488,642)	0,434517	0,119984
  Постоянные затраты	705,517/(135,04+1488,642)	0,434517	0,0
  Переменные затраты	705,517/(135,04+2056,507)	0,321926	-0,112591

  
  

  Таблица 20 - Факторный анализ рентабельности по размещению рекламы на брэндмауэры

  Факторы	Расчет	Результат	Степень влияние фактора
  RПб_брэндмауэры	173,652/(60,974+786,958)	0,204795
  Прибыль от услуг	37,6/(60,974+786,958)	0,0443	-0,160495
  Постоянные затраты	37,6/(60,974+786,958)	0,0443	0,0
  Переменные затраты	37,6/(60,974+170,4)	0,1625	0,1182

  
  

  Таблица 21 - Факторный анализ рентабельности в целом по мероприятиям

  Факторы	Расчет	Результат	Степень влияние фактора
  RПб =	684,354/(196,014+2275,6)	0,276885
  Прибыль от работ	743,117/(196,014+2275,6)	0,300661	0,023776
  Постоянные затраты	743,117/(196,014+2275,6)	0,300661	0,0
  Переменные затраты	743,117/(196,014+2226,907)	0,306703	0,006042

  
  

  Рентабельность услуг определяется  по формуле (8):

  R_П = П/С_б                                                  (8)

  Рентабельность по видам реклам и в целом по годам составила:

  R_{Пб_} скроллеры. =510,702/1616,861=0,31586;

  R_{Пб_} скроллеры. =173,652/786,958=0,220662;

  R_{Ппл_} скроллеры. =705,517/2233,637=0,31586;

  R_{Ппл_} брэндмауэры =37,6/170,4=0,22;

  R_Пб =684,354/2403,819=0,284694;

  R_По =743,117/2404,037=0,309112;

  Как показывают результаты расчетов изменение рентабельности услуг за счет оптимизации структуры видов размещаемых реклам составит 1,5%, вследствие чего ТК «Красный КУБ» получит дополнительно в виде прибыли 70,8 (4720*1,5/100) тыс.руб.

  Выше перечисленные мероприятия будут способствовать укреплению и развитию ТК «Красный КУБ» на рынке рекламы, повышение конкурентоспособности компании.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  Компания ТК «Красный КУБ» была создана в 2002 году. ТК «Красный КУБ»  уверено прошел непростые годы становления и развития, и прочно заняли одну из лидирующих позиций среди крупных компаний города по продаже сувениров, подарков.

  Проблема качества и  конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя.

  Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует сразу подчеркнуть, что у ТК «Красный КУБ» имеются два основных конкурента: «Le Futur» и ««Брюссельские штучки»». Эти фирмы уже давно работают на данном рынке и успели завоевать доверие клиентов.

  Для улучшения своей конкурентной позиции относительно ТК «Красный КУБ» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках фирмы системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг).

  Предложенные в работе мероприятия  будут способствовать укреплению и развитию ТК «Красный КУБ» на рынке рекламы, повышение конкурентоспособности компании.

  
  
  
  

  Список использованной литературы

  1.   Айзенберг М. Менеджмент рекламы. – М., ТОО ”ИнтелТех”, 2004. – 80 с.

  2.   Андреева О.Д. “Технология бизнеса: маркетинг” – Москва, Издательская группа ИНФРА-М – НОРМА, 2005. – 194с.

  3.   Антипов К. Три измерения эффективности рекламы: тесты на запоминаемость, узнаваемость, убедительность. / / Маркетинг. – 2005. - № 9. – с. 21 -28.

  4.   Батра Р., Майерс Д.Д., Аакер Д.А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. – 5-е изд. – М.: СПб., 2005. – 784 с.

  5.   Д. Коробков Быть профи: что это значит для маркетолога? / / Маркетолог. – 2006. - № 8.

  6.   К. Антипов Три измерения оценки эффективности. / / Маркетолог. – 2007. - № 9.

  7.   Кононенко Н.В. Как оценить эффективность рекламы. / / Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2005. - № 4. – с. 36-40.

  8.   Кононенко Н.В. Тестирование рекламы. / / Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2007. - № 5. – с. 37-41.

  9.   Котлер Ф. Маркетинг – Менеджмент – СПб.: Питер, 2006 – 896 с.

  10.   Л.Ю. Гермогенова Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. – М.: “РусПартнер Лтд”, 204. – 252 с.

  11.   Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. Учебник / под ред. Профессора В.А. Алексунина. - М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2006 – 716 с. 

  12.   Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций. Рекламные технологии. Связи с общественностью. Спонсорская деятельность. Феникс. 2007

  13.   Метелева Ю.А. Маркетинговые коммуникации. Правовое регулирование. Изд-во. Статут 2007. – 238с.

  14.   Облакова С.В. и др. Психологическая эффективность печатного рекламного текста: понятие и проблемы измерения. / / Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2006. - № 4. – с. 23-26.

  15.   Панкратов Ф.Г. и др. “Рекламная деятельность” – Москва, ”Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 2005.

  16.   Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Серегина Т.К., Шахурин В.Г. Рекламная деятельность. Изд. второе. Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», Москва 2006.

  17.   Попова Ж.Г. Психология цвета в печатной рекламе. / / Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - № 4. – с. 105-108.

  18.   Росситер Дж. и др.. Реклама и продвижение товаров: пер. с англ / Под ред. Л.А. Волковой – СПб.: «Издательство «Питер», 2007. – 656 с.: ил. – (серия «Маркетинг для профессионалов»).

  19.   Сендидис Ч., Фрайбургер В., Ротцолл К. Реклама: теория и практика. – М.: Прогресс, 2004. – 382с.

  20.   Смирнов Э. Управление качеством в рекламе / Смирнов Э. и др. / / Конс. директора. – 2005. - № 6. – с. 3-7.

  21.   Смурова М. Вначале было слово? Рекламное сообщение … как матрёшка / / Профессия – журналист. – 2004 - № 10. – с. 38-39.

  22.   Шарков Ф.И. Управление маркетинговыми коммуникациями (интегрированный подход). М.: - 2007. – 382с.

  
  
  
  

           ПРИЛОЖЕНИЕ №1

  4 модели PR Джеймса Грюнига

  Модели	Пресс-агентство	Общественная информация	Двусторонняя асимметрия	Двусторонняя симметрия
  Цель	Пропаганда	Распространение информации	Научное обоснование	Взаимопонимание
  Природа коммуникации	Односторонняя, правда не важна	Односторонняя, правда важна	Двусторонняя, несбалансированная	Двусторонняя, сбалансированная
  Исследования	Почти не проводятся, иногда – пресс-клиппинг	Немного, иногда исследования среди читателей	Обратная связь, базовые исследования, оценка отношения	Базовые исследования, оценка понимания
  Главные исторические фигуры	PT Barnum	Ivy Lee	Edward Bernays	Bernays, ученые
  Где практикуется	Спорт, театр, продвижение продуктов	Государственный сектор, некоммерческие организации, компании с четкой иерархической структурой	Конкурентная бизнес-среда	Регулируемый бизнес, современные компании с одноуровневой структурой

  
  
  
  
Скачать дипломную работу