Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Проект слияния поглощения предприятий

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Проект слияния поглощения предприятий
Предмет:

Другое
Когда добавили:

22.03.2012 11:29:26
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Введение. 3

1.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ 6

1.1. Актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом. 6

1.2. Обзор нормативно-правовой базы РФ по созданию корпораций. 9

1.3. Тенденции развития электротехнической отрасли. 12

1.4. Краткая характеристика видов экономической деятельности ОАО «Алтайский трансформаторный завод» и ОАО холдинговой компании «Электрозавод». 14

1.5. Необходимость создания холдинга. 17

2. Разработка организационно-экономического проекта создания корпорации. 20

2.1 Цель создания корпорации и основные задачи по реорганизации, реструктуризации предприятий, реинжинирингу бизнес- процессов. 20

2.2. Разработка исходных организационных структур предприятий ОАО «Алтайский трансформаторный завод» и ОАО ХК «Электрозавод». 23

Рис.2.1. Исходная организационно-правовая структура ОАО ХК «Электрозавод». 24

2.3. Организация перехода ОАО ХК «Электрозавод» на процессно-ориентированное управление после присоединения ОАО «Алтайский трансформаторный завод». 30

Глава 3. Исследование показателей качества и конкурентоспособности ОАО ХК «Электрозавод и ОАО «Алтайский трансформаторный завод». 36

3.1. Анализ технико-экономических характеристик, показателей качества и конкурентоспособности изделий сливаемых предприятий и их конкурентов. 36

4. Оценка экономической эффективности и перспектив развития корпорации. 52

4.1. Расчёт показателей рыночной стоимости. 52

4.2. Исследование повышения конкурентоспособности на российском и мировом рынке 57

Заключение. 60

Библиографический список. 62

Приложения. 63

Введение

Процессы интеграции, слияний и поглощений компаний высокотехнологичного бизнеса набирают силу и в России. В нашей стране формируются интегрированные научно-производственные структуры рыночного типа – корпорации, концерны, консорциумы, финансово-промышленные группы и холдинги. Необходимость скорейшего создания таких организационно-экономических систем закреплена в нормативно-правовых актах и государственных программах РФ по реформированию отраслей и комплексов народного хозяйства.

За последние годы уже созданы крупные объединения в отраслях авиа-, судо- и ракетостроения, продолжается интеграция машиностроительных предприятий – производителей наукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения.

В настоящее время революционные изменения в экономике и политике государств обусловлены главным образом созданием и распространением наукоемких технологий на базе инновационных процессов. Они формируют технологическое доминирование в военной и гражданской сфере за счет реализации передовых научных идей в новых системах оружия, для которых отсутствуют эффективные средства противодействия, а также в гражданской высокотехнологичной продукции, что позволяет завоевывать международные рынки «мирным» путем.

Для того чтобы обеспечить инновационный прорыв, необходимо системное и экономически обоснованное объединение различных ресурсов: организационных, кадровых, инвестиционных, производственных, финансовых и др., а также их концентрация на решении ключевых задач инновационного развития. Опыт последних лет показывает, что процессы реорганизации компаний – преобразование, слияние, присоединение, разделение, выделение (см ст. 57 ГК РФ) в высокотехнологичном бизнесе идут чрезвычайно высокими темпами.

Основными игроками на арене мировой экономики стали крупнейшие корпорации, которые ведут жесткую борьбу за рынки сбыта высокотехнологичной продукции. В США и Европе сформировались корпорации-гиганты, управляющие такими сложными видами бизнеса, как авиация, космос, информационные технологии и вооружение. Среди них – Boeing (США), BAE Systems (Великобритания), EADS (Нидерланды), Thales (Франция), Finmeccanica (Италия) и другие предприятия, объемы продаж которых на рынке высоких технологий исчисляются десятками миллиардов долларов. Очевидно, что такая интеграция позволяет консолидировать ресурсы предприятий-участников корпорации и обеспечить разработку общей стратегии, проведение совместных научно-исследовательских работ, выпуск наукоемкой продукции, ее продвижение на мировом рынке, последующее сервисное обслуживание и все это – на базе ресурсосберегающих технологий.

В феврале 2006 г. Президентом РФ подписан Указ о формировании Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), которая создается путем объединения всех ведущих авиационных фирм, включая «Иркут», «МиГ», «Сухой», «Ильюшин», «Туполев» и другие. Создание ОАК вызвано, в первую очередь, необходимостью концентрации ресурсов и оптимизации их использования для эффективной работы на глобальном рынке авиационной техники, повышения качества выпускаемой продукции и обеспечения роста продаж.

В марте 2007 г. подписан Указ Президента РФ об учреждении Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Создание ОСК осуществляется в целях сохранения и развития научно-производственного потенциала оборонно-промышленного комплекса, обеспечения безопасности и обороноспособности государства, концентрации интеллектуальных, производственных и финансовых ресурсов при реализации проектов строительства кораблей и подводных лодок для ВМФ, а также развития гражданского судостроения, освоения континентального шельфа и мирового рынка морских перевозок.

В июле 2007 г. принят Федеральный закон № 139-ФЗ о государственной корпорации «Российская корпорация нанотехнологий» (ГК «Роснанотех»). Целью ее создания является содействие реализации государственной политики в сфере нанотехнологий, развития инновационной инфраструктуры в сфере нанотехнологий, реализации проектов создания перспективных нанотехнологий и наноиндустрии. Роснанотех будет осуществлять инвестиционную и внешнеэкономическую деятельность по реализации проектов в области нанотехнологий в России и за рубежом, в том числе с участием иностранного капитала.

Примерами консолидации и интеграции инновационной деятельности российских оборонно-промышленных корпораций являются ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «Корпорация тактические ракетные вооружения», ОАО «Оборонпром», ОАО «НПО «Уралвагонзавод» и другие.

Объединение наукоемких промышленных предприятий в крупные корпорации осуществляется в целях единого управления всеми стадиями жизненного цикла наукоемкой продукции, начиная от фундаментальных научных исследований и заканчивая рыночной реализацией с последующим сервисным обслуживанием. Достижение сбалансированности этих стадий возможно только при ориентации управленческой политики корпорации на конечный результат – выпуск наукоемкой конкурентоспособной продукции в экономически целесообразных объемах (от массового до единичного производства), сопровождающийся ростом рыночной стоимости корпорации.

Создание корпораций путем слияний и поглощений наукоемких предприятий – это не спонтанный процесс, а результат системного, четко обоснованного организационно-экономического проекта. Методы организационно-экономического проектирования обеспечивают систематизацию всего комплекса управленческих решений по созданию интегрированных корпоративных структур, а знания и навыки их применения являются обязательным требованием к уровню подготовки специалистов в области организации, экономики и управления.

1.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ

1.1. Актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом

Согласно «Отчету о результатах тематической проверки законности, эффективности и целесообразности распоряжения и использования федеральной собственности на предприятиях электроэнергетического машиностроения» из постановления Коллегии Счетной палаты Российской Федерации от 22 февраля 2002 года «Объективно необходимые структурные преобразования энергомашиностроительного комплекса, непосредственно определяющие долгосрочную стратегию его развития, Правительством Российской Федерации спланированы не были. В условиях общего экономического кризиса, сокращения государственного заказа, падения платежеспособного спроса на внутреннем и утраты позиций на внешнем рынке структурные преобразования приобрели характер вынужденного неуправляемого свертывания науки и производства. Единые технологически связанные отрасли промышленности были раздроблены на самостоятельные слабо координируемые предприятия. В ряде случаев проведено расчленение основного производства ряда крупнейших промышленных предприятий на множество мелких подразделений, что ставит под угрозу возможность обеспечения единства уникального технологического процесса. Важнейшая часть производства энергетического оборудования, в т. ч. изготовление заготовок сварных роторов и отливок стальных для корпусов турбин, лопастей для турбин ГЭС, толстостенных труб, крупногабаритных кованых и литых заготовок, осталась на территории Украины (Новокраматорский машиностроительный завод имени В.И. Ленина, Краматорский завод "Энергомашспецсталь").

Ведущие производители Европы, США, Японии (компании "Сименс", "АВВ", "Митсубиси", "Дженерал-Электрик" и др.) в полной мере использовали применительно к рыночной экономике опыт СССР по созданию интегрированных структур. Наряду с техническими и экономическими соображениями, необходимость интеграции производителей энергетического оборудования диктовалась стремлением объединить усилия по завоеванию внешнего рынка, устранив при этом конкуренцию на внутреннем. В результате, именно они сегодня контролируют мировой рынок энергетического и электротехнического оборудования.

Россия в сжатые сроки ликвидировала унаследованный от СССР централизованный механизм административного и экономического управления отраслями. Для этого использовались ускоренная приватизация, бессистемная конверсия, снижение уровня государственной поддержки, реорганизация федеральных органов исполнительной власти. При этом, структуры, способные в условиях рыночных отношений обеспечить государственное регулирование производства, созданы не были. Объективно необходимые преобразования системы управления отраслями были подменены непрерывным процессом реорганизации (фактически поэтапной ликвидации) федеральных органов исполнительной власти, ответственных за формирование и реализацию единой государственной научно-технической и промышленной политики в области энергомашиностроения и электротехнической промышленности. С 1991 года они реформировались шесть раз, теряя высококвалифицированных специалистов, утрачивая возможности, волю и рычаги управления. На 1 декабря 2001 г. в штатном расписании Минпромнауки России предусмотрен один специалист, связанный с государственным регулированием энергомашиностроения.

Это, а также отсутствие информации о производственно-экономических показателях крупнейших предприятий, не позволяет Минпромнауки России не только осуществлять государственное регулирование, но и просто отслеживать складывающуюся ситуацию. Для макроэкономического анализа используются данные обобщенного учета Госкомстата России, ряд показателей которого, как показала проверка, недостоверны.

Кроме того, фактическая ликвидация системы государственного регулирования в стратегически важной для национальной безопасности сфере - энергетике привела к расчленению ранее координируемых Госпланом СССР топливно-энергетического и энергомашиностроительного комплексов на отдельные ресурсоемкие, фактически даже информационно не увязанные на государственном уровне, зачастую противоборствующие, структуры (производители первичных энергоресурсов, энергопроизводящие компании, производители энергетического оборудования). В результате, электроэнергетика структурно развивается в направлении, фактически увеличивающем потребление невосполняемых углеводородных видов топлива (нефти и газа), что неизбежно ведет к наращиванию угрожающего национальной безопасности перекосу в топливно-энергетическом балансе страны. В соответствии с законами рынка сложившаяся структура электроэнергетики формирует лишенный стратегической перспективы баланс производственных мощностей предприятий энергомашиностроения».

1.2. Обзор нормативно-правовой базы РФ по созданию корпораций

Статья 7.1. Государственная корпорация(введена Федеральным законом от 08.07.1999 N 140-ФЗ)

1. Государственной корпорацией признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная Российской Федерацией на основе имущественного взноса и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций. Государственная корпорация создается на основании федерального закона.

Имущество, переданное государственной корпорации Российской Федерацией, является собственностью государственной корпорации.

Государственная корпорация не отвечает по обязательствам Российской Федерации, а Российская Федерация не отвечает по обязательствам государственной корпорации, если законом, предусматривающим создание государственной корпорации, не предусмотрено иное.

В случаях и порядке, которые установлены федеральным законом, предусматривающим создание государственной корпорации, за счет части ее имущества может быть сформирован уставный капитал. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества государственной корпорации, гарантирующего интересы ее кредиторов.

(абзац введен Федеральным законом от 17.05.2007 N 83-ФЗ)

2. Государственная корпорация использует имущество для целей, определенных законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Государственная корпорация может осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана, и соответствующую этим целям.

Государственная корпорация обязана ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества в соответствии с законом, предусматривающим создание государственной корпорации.

3. Особенности правового положения государственной корпорации устанавливаются законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Для создания государственной корпорации не требуется учредительных документов, предусмотренных статьей 52 Гражданского кодекса Российской Федерации.

В законе, предусматривающем создание государственной корпорации, должны определяться наименование государственной корпорации, цели ее деятельности, место ее нахождения, порядок управления ее деятельностью (в том числе органы управления государственной корпорации и порядок их формирования, порядок назначения должностных лиц государственной корпорации и их освобождения), порядок реорганизации и ликвидации государственной корпорации и порядок использования имущества государственной корпорации в случае ее ликвидации.

4. Положения настоящего Федерального закона применяются к государственным корпорациям, если иное не предусмотрено настоящей статьей или законом, предусматривающим создание государственной корпорации.

Статья 11. Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

1. Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) преобразуется в хозяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом Российской Федерации, либо может создать для осуществления предпринимательской деятельности хозяйственное общество или участвовать в таком обществе.

2. Некоммерческие организации могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) некоммерческих организаций.

Ассоциация (союз) некоммерческих организаций является некоммерческой организацией.

3. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.

4. Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по обязательствам этой ассоциации (союза) в размере и в порядке, предусмотренных ее учредительными документами.

5. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности членов этой ассоциации (союза) с включением слов "ассоциация" или "союз".

Статья 12. Права и обязанности членов ассоциаций и союзов

1. Члены ассоциации (союза) вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

2. Член ассоциации (союза) вправе по своему усмотрению выйти из ассоциации (союза) по окончании финансового года. В этом случае член ассоциации (союза) несет субсидиарную ответственность по ее обязательствам пропорционально своему взносу в течение двух лет с момента выхода.

Член ассоциации (союза) может быть исключен из нее по решению остающихся членов в случаях и в порядке, которые установлены учредительными документами ассоциации (союза). В отношении ответственности исключенного члена ассоциации (союза) применяются правила, относящиеся к выходу из ассоциации (союза).

3. С согласия членов ассоциации (союза) в нее может войти новый член. Вступление в ассоциацию (союз) нового члена может быть обусловлено его субсидиарной ответственностью по обязательствам ассоциации (союза), возникшим до его вступления.

1.3. Тенденции развития электротехнической отрасли

Состояние оборудования электротехнической отрасли в настоящее время отличается высокой степенью износа и подвергается все увеличивающимся нагрузкам в связи с высоким ростом электропотребления.

Отечественное электрооборудование отличается высоким запасом прочности, поэтому современные методы технической диагностики позволяют продлить срок его службы и предотвратить аварийные ситуации, но они могут только отодвинуть сроки полной замены изношенных основных фондов. Тенденции развития нашего общества обуславливают переход к энергосберегающим и энергоэффективным технологиям, что в скором времени приведет к необходимости замены энергорасточительного, физически и морально устаревшего электротехнического оборудования.

В последнее время государство проявляет повышенный интерес к состоянию электротехнической отрасли. Развитие промышленных отраслей определяет увеличение энергопотребления и высокий спрос на электротехническую продукцию. Это позволило определить стратегическую перспективу электротехнической отрасли на длительное время, привело к принятию важных решений на государственном уровне и к возможности инвестирования средств в ее развитие.

Государство разработало инвестиционные программы, которые необходимо ежегодно уточнять с учетом достижений в электротехнической отрасли, что позволит их координировать с выработанной долгосрочной стратегией. Данные действия должны обеспечить надежное и эффективное снабжение потребителей электрической и тепловой энергией в условиях рыночных отношений.

Дальнейшее развитие электрической сети нашей страны определяет создание мощной сетевой инфраструктуры, которая обеспечит полноценную работу энергокомпаний и укрепит межсистемные связи, гарантирующие надежный обмен энергией между регионами. При этом существует необходимость улучшить уровень управляемости и надежности электрических сетей за счет внедрения новых технологий.

Развитие электротехнической отрасли определяет устойчивый и долговременный спрос на различные виды электрооборудования, такого как силовые трансформаторы, трансформаторы тока, трансформаторы напряжения, кабели, коммутационное оборудование, оборудование вторичных систем.

Положительное влияние на развитие электротехнической отрасли оказывают высокие темпы развития крупных промышленных производств в нашей стране, потому что они являются основными потребителями электротехнической продукции. Поэтому возрождение машиностроения, авиастроения, судостроения, металлургического комплекса может гарантировать стабильную перспективу для электротехнической промышленности.

Перспективы российского рынка электрооборудования:

Экономический спад предшествующих лет привел к технологическому отставанию отечественных производителей электрооборудования. Жесткая конкуренция на рынке электрооборудования между российскими и зарубежными производителями ставит наши предприятия в сложное положение.

Российская продукция может конкурировать с более качественной продукцией всемирно известных фирм только благодаря ее более низкой стоимости и высокой приспособленности к российским условиям эксплуатации.

Решением проблемы может стать быстрое инновационное развитие электротехнической отрасли. Но небольшие отечественные предприятия не могут финансировать свое развитие самостоятельно.

Выходом из сложившейся ситуации может служить кооперация и интеграция их между собой или с зарубежными компаниями. Это дает возможность разработки новых передовых технологий самим или использование иностранных технологий, что позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции.

Но, несмотря на эти удачные решения, без финансовой поддержки государства, отечественным предприятиям по выпуску электрооборудования сложно будет выдержать конкуренцию с мировыми производителями. Помимо финансирования энергетической отрасли, государство должно завершить формирование законодательства в сфере энергоэффективности и технического регулирования.

1.4. Краткая характеристика видов экономической деятельности ОАО «Алтайский трансформаторный завод» и ОАО холдинговой компании «Электрозавод»

Открытое акционерное общество холдинговая компания «ЭЛЕКТРОЗАВОД» известно как ведущий российский и мировой производитель разнообразного трансформаторного оборудования, поставляемого для всех отраслей экономики, включая электроэнергетику, металлургию, машиностроение, транспорт, нефтегазовый комплекс, жилищно-коммунальный сектор. Созданный в 1928 г. первый отечественный трансформаторный завод сыграл колоссальную роль в индустриализации страны и в развитии отечественной энергетики. Оборудование с маркой «Электрозавод» надежно работает более чем в 60 странах мира.

Открытое акционерное общество Холдинговая компания «ЭЛЕКТРОЗАВОД» сегодня является крупнейшей многопрофильной интегрированной компанией, ориентированная на комплексную реализацию проектов строительства, реконструкции и модернизации объектов энергетики. В ее структуре имеются производственные, сервисные подразделения, собственный проектный институт, Инжиниринговый центр.

Холдинговая компания «ЭЛЕКТРОЗАВОД» является постоянным участником государственных программ развития энергетического и промышленного потенциала страны, решая задачи разработки и изготовления нового уникального электротехнического оборудования, строительства энергообъектов «под ключ». За успешное освоение производства энергетического оборудования и большой вклад в интенсивное развитие отечественной промышленности коллектив завода был награжден двумя орденами Ленина и орденом Трудового Красного знамени, тысячи электрозводцев были удостоены высоких государственных наград.

Среди престижных заказов предприятия трансформаторы для первых линий метрополитена, звезд на башнях Кремля, канала «Волга-Москва», высотных зданий Москвы и Останкинской телебашни, Храма Христа Спасителя, крупнейших гидроэлектротехнических сооружений. До сих пор предприятие остается единственным на постсоветском пространстве изготовителем крупных электропечных трансформаторов для металлургических и электрохимических производств, а также специальных трансформаторов для объектов оборонного значения.

ОАО «ЭЛЕКТРОЗАВОД» участвует в строительстве и реконструкции объектов РАО «ЕЭС России», энергетических систем различных регионов, атомной энергетики, восстановлении энергокомплекса в Чечне, предприятий металлургии, нефтехимии, нефтегазового комплекса, осуществляя проектирование, строительство и комплексные поставки оборудования для объектов генерации и распределения электрической и тепловой энергии.

ОАО «Электрозавод» активно сотрудничает с такими компаниями нефтегазового комплекса страны, как АК «Транснефть», Сургутнефтегаз, Башнефть, Татнефть, осуществляет большой объем поставок специального оборудования различным подразделениям ОАО «Российские железные дороги».

Компания принимает непосредственное участие в международных Программах по уничтожению химического оружия, утилизации и хранению ядерных отходов, проводящихся в России под эгидой Президента РФ, в комплектации электротехническим оборудованием вновь строящихся атомных подводных лодок и систем энергоснабжения пусковых ракетных комплексов.

Компания предлагает широкий спектр услуг:

Разработку и производство свыше 3000 типоисполнений трансформаторно-реакторного и коммутационного оборудования. В составе Холдинга функционируют два электротехнических завода, специализирующихся на выпуске трансформаторно-реакторного (в Москве) и коммутационного (в Уфе) оборудования.

Транспортировку, монтаж, диагностику и ремонт высоковольтного электротехнического оборудования, которые обеспечивают собственные мощные специализированные Сервисные центры с базами в Москве и Запорожье; Опираясь на их возможности ОАО «Электрозавод» планирует увеличить объем участия в работах по монтажу поставляемого оборудования, диагностике и обслуживанию эксплуатируемого трансформаторного и реакторного парка на энергообъектах.

Проектирование, сооружение и комплексное оснащение энергообъектов, включая реализацию проектов под «ключ». При этом можем комплектовать их на 70 % продукцией собственного производства, а по желанию заказчиков оборудованием ведущих отечественных и зарубежных производителей. Проекты реализуют Инжиниринговый центр и Специализированный проектный институт «Мосспецпроект».

В составе компании четыре электротехнических завода, собственный проектные и научно-исследовательские институты, инжиниринговый и сервисные центры. Компания имеет ряд совместных предприятий с ведущими мировыми производителями энергетического оборудования, что обеспечивает не только высокое качество производимой продукции, но и доступ к новым технологиям, европейский уровень сервисного обслуживания энергообъектов. На предприятиях компании работают более 4,5 тысяч человек.

Только за последние годы специалистами компании разработаны и поставлены уникальные комплексы оборудования для строительства и реконструкции крупнейших энергетических объектов: Бурейской и Вилюйской ГЭС, каскада Волжских ГЭС, Волгодонской, Калининской, Кольской, Курской и Ростовской АЭС, Сочинской ТЭЦ, Выборгского преобразовательного комплекса, осуществляющего передачу электрической энергии из России в Финляндию, для сотен других российских и зарубежных объектов социального и промышленного назначения.

Интенсивное наращивание объемов производства, повышение рентабельности, а также развитие за счет модернизации, строительства дополнительных мощностей и приобретения новых активов позволяют Холдинговой компании «ЭЛЕКТРОЗАВОД» удерживать лидирующие позиции на российском и зарубежном рынке энергомашиностроения. Лозунг компании «Мы трансформируем энергию!» знают энергетики всего мира.

ОАО «Алтайский трансформаторный завод» — крупнейший в Сибири и один из крупнейших в России производитель продукции электротехнического назначения.
ОАО «Алттранс» работает на рынке электротехнического оборудования уже более 60 лет. В настоящее время завод выпускает:

- распределительные масляные трансформаторы общепромышленного назначения (серий ТМ, ТМГ, ТМФ, ТМГФ);

- трансформаторы целевого назначения (серий ТМГПН, ТМВА, ТМБ);

- комплектные трансформаторные подстанции.

Помимо серийной продукции завод изготавливает нестандартное оборудование в соответствии с индивидуальными техническими требованиями заказчиков. Выпускаемая продукция соответствует государственным стандартам, имеет сертификаты соответствия (качества) национальных систем сертификации Российской Федерации.
Продукция предприятия отлично зарекомендовала себя в работе в различных регионах России, а также ближнего и дальнего зарубежья в условиях холодного и умеренного климата.
Выбирая продукцию ОАО «Алттранс», вы получаете качество и надежность, подтвержденные многолетним опытом работы и высокими оценками потребителей.

1.5. Необходимость создания холдинга

Слияния и поглощения компаний – один из самых распространенных путей развития, к которому прибегают в настоящее время большинство даже самых успешных компаний. Этот процесс в современных условиях становится явлением обычным, практически повседневным.

Слияния и поглощения компаний на протяжении всей своей истории носили волнообразный характер. Выделяется пять наиболее ярко выраженных волн в развитии этих процессов. В настоящее время мировую экономику захлестнула очередная волна слияний и поглощений: она началась со второй половины 90-х годов прошлого столетия и пик ее пришелся на 2000 год. Учитывая, что процессы, протекающие в мировой экономике, оказывают непосредственное воздействие на российскую действительность, в том числе и на сделки по слияниям и поглощениям российских компаний, в статье значительное внимание уделено исследованию закономерностей, характерных для современной волны интеграции компаний.

Как известно, в зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияний и поглощений: национальные - объединение компаний, находящихся в рамках одного государства, и транснациональные (трансграничные) слияния и поглощения – слияния и поглощения компаний, находящихся в разных странах, приобретение компаний в других странах.

Учитывая глобализацию хозяйственной деятельности, то, что в современных условиях характерной чертой становится слияние и поглощение не только компаний разных стран, но и транснациональных корпораций, основное внимание в своем исследовании сосредоточим, прежде всего, на трансграничных сделках и на слияниях и поглощениях, осуществляемых в рамках транснациональных корпораций, несмотря на то, что материнские компании этих ТНК порой принадлежат одной и той же стране базирования.

Рассматривая процессы слияний и поглощений компаний, очень важно заострить внимание на вопросе, касающемся выбора стратегии развития: почему компании предпочитают именно слияния и поглощения, а не альтернативные им варианты, в частности, стратегию органического роста.

Практика показывает, что в настоящее время сделки по слияниям и поглощениям представляют собой преобладающую часть прямых иностранных инвестиций. В этих условиях важно разобраться, как влияет этот вид инвестиций на экономику принимающей страны, эффективней они или неэффективней по сравнению с инвестициями в создание новых предприятий. Этим вопросам также будет посвящена предлагаемая Вашему вниманию статья.

За последнее десятилетие деятельность компаний по слияниям и поглощениям заметно активизировалась. Одновременно увеличивалась как общая сумма сделок, их количество, так и размеры сделок. В итоге к концу 2000 года общий размер рынка превысил 3 трлн. доллларов США (см. рис.1). Общее число сделок по слияниям и поглощениям компаний в мире с 1980 по 1999 год увеличивалось в среднем на 46% ежегодно. Доля суммарной стоимости слияний и поглощений в мировом ВВП возросла с 0,3% в 1980 году до 8% в 1999 году.

Рис. 1. Мировой рынок слияний и поглощений компаний

Источник: данные компании Andersen Consulting (Коммерсантъ, 26 октября 2000 года, с.8).

Данные по объему и количеству сделок по слияниям и поглощениям компаний, приводимые в разных источниках, существенно различаются. Это связано с тем, что информация может приводиться, например, по всем сделкам (национальным и трансграничным) или только по транснациональным. Обычно уточняется также, что данные приведены по всем объявленным и завершенным сделкам или только по завершенным. На этот момент следует обратить особое внимание.

Активность компаний повысилась как при реализации национальных сделок по слияниям и поглощениям компаний, так и трансграничных. На протяжении 90-х годов доля трансграничных слияний и поглощений во всех сделках (включая национальные) менялась незначительно: в среднем она составляла 25% как по стоимости, так и по количеству сделок, и только в 1999 году она по общему объему достигла почти 31%.

Останавливаясь более подробно на сделках между компаниями разных стран, следует отметить, что объем завершенных трансграничных слияний и поглощений увеличился примерно со 100 млрд. долл. в 1987 году до 1143,8 млрд. в 2000 году ¹. Причем объем сделок по слияниям и поглощениям компаний в 2000 году по сравнению с 1999 годом вырос почти на 50%. Изменение общей суммы средств, израсходованных на трансграничные слияния и поглощения с 1995 по 2000 год, подтверждающее наличие современной волны интеграционных процессов на уровне компаний, представлено на рис.2.

Рис. 2. Динамика общей суммы средств, израсходованных на транснациональные слияния и поглощения компаний

2. Разработка организационно-экономического проекта создания корпорации

2.1 Цель создания корпорации и основные задачи по реорганизации, реструктуризации предприятий, реинжинирингу бизнес- процессов

Рисунок 3. Классификация типов слияний и поглощений компаний

Остановимся на наиболее часто встречающихся видах слияния компаний. В зависимости от характера интеграции компаний целесообразно выделять следующие виды:

 горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

 вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний;

 родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химреактивы для фотографирования;

 конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в такого вида объединениях принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе.

В свою очередь можно выделить три разновидности конгломератных слияний:

 Слияния с расширением продуктовой линии (product line extension mergers), т.е. соединение неконкурирующих продуктов, каналы реализации и процесс производства которых похожи. В качестве примера можно привести приобретение компанией Procter & Gamble, ведущим производителем моющих средств, фирмы Clorox – производителя отбеливающих веществ для белья.

 Слияния с расширением рынка (market extension mergers), т.е. приобретение дополнительных каналов реализации продукции, например, супермаркетов, в географических районах, которые ранее не обслуживались.

 Чистые конгломератные слияния, не предполагающие никакой общности.

В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияния компаний:

– национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;

– транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах (transnational merger), приобретение компаний в других странах (cross-border acquisition).

Учитывая глобализацию хозяйственной деятельности, в современных условиях характерной чертой становится слияние и поглощение не только компаний разных стран, но и транснациональных корпораций.

В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:

 дружественные слияния – слияния, при которых руководящий состав и акционеры приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку;

 враждебные слияния – слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.

В зависимости от способа объединения потенциала можно выделить следующие типы слияния:

 корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно. Компании для этих целей могут создавать совместные структуры, например, совместные предприятия;

 корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.

В свою очередь, в зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния объединяется, можно выделить:

 производственные слияния – это слияния, при которых объединяются производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности;

 чисто финансовые слияния – это слияния, при которых объединившиеся компании не действуют как единое целое, при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет место централизация финансовой политики, способствующая усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.

Слияния могут осуществляться на паритетных условиях (“пятьдесят на пятьдесят”). Однако накопленный опыт свидетельствует о том, что “модель равенства” является самым трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.

В зарубежной практике можно выделить также следующие виды слияний компаний:

 слияние компаний, функционально связанных по линии производства или сбыта продукции (product extension merger);

 слияние, в результате которого возникает новое юридическое лицо (statutory merger);

 полное поглощение (full acquisition) или частичное поглощение (partial acquisition);

 прямое слияние (outright merger);

 слияние компаний, сопровождающееся обменом акций между участниками (stock-swap merger);

 поглощение компании с присоединением активов по полной стоимости (purchase acquisition) и т.п.

Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают.

Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности в разных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния или поглощения крупных фирм, в Европе идет поглощение мелких и средних компаний, семейных фирм, небольших акционерных обществ смежных отраслей.

2.2. Разработка исходных организационных структур предприятий ОАО «Алтайский трансформаторный завод» и ОАО ХК «Электрозавод»

Организационно-правовая структура – это описание корпорации в виде системы основного, дочерних и зависимых обществ в соответствии с ГК РФ.

Эта структура отражает механизм формирования корпорации по схемам «основное–дочернее общество» или «преобладающее–зависимое общество», которые закреплены в ст. 105 и 106 ГК РФ. На практике, такая структура формируется в процессе создания холдингов – при покупке управляющей компанией контрольных пакетов акций дочерних обществ, а также в процессе реорганизации крупных предприятий. В последнем случае, например, учреждаются подконтрольные юридические лица, отвечающие за определенные виды деятельности (производственные предприятия, фирмы логистики, торговые дома и пр.) или функционирующие в различных географических сегментах (регионах, странах).

Для того чтобы раскрыть внутренне строение юридических лиц – элементов организационно-правовой системы с точки зрения осуществления управления, используется организационно-управленческая структура. Организационно–правовая структура ОАО ХК «Электрозавод» представлена на рис. 2.1.

Акционеры

Рис.2.1. Исходная организационно-правовая структура ОАО ХК «Электрозавод»

Организационно-управленческая структура – это описание корпорации в виде системы подразделений и должностных лиц, наделенных определенными полномочиями и подчиненных друг другу. Эта структура включает три уровня (горизонта) управления: стратегический, тактический и оперативный. Стратегический уровень ориентирован на создание ценности продукта для потребителя и определяет стратегию развития предприятия в условиях рынка. Для оценки его эффективности используется интегральный показатель рыночной стоимости предприятия. Процессы тактического уровня обеспечивают реализацию стратегии предприятия путем формирования годовых бюджетов и достижения целевых показателей рентабельности и финансовой устойчивости. Процессы операционного уровня моделируют каждодневную деятельность предприятия, связанную со снабжением, производством и сбытом продукции, и характеризуются соответствующими показателями производства и реализации продукции. Для того, чтобы описать функции подразделений в процессе создания и рыночной реализации наукоемкой продукции, используется организационно-экономическая структура. Организационно–управленческая структура ОАО ХК «Электрозавод» представлена на рис. 2.2. Как видно из структуры, она имеет функциональный вид, обязанности в ней разделены согласно важнейшим ролям в организации. Такую структуры обычно имеют малые компании, либо компании, работающие с узким, а не разнообразным, товарным ассортиментом. Кроме того, внутри многопрофильной структуры, собственно филиалы нередко разделены на функциональные подразделения. Общее число сотрудников холдинговой компании - порядка 364 человека. Во главе организационной структуры стоит Совет директоров, в которое входят собственники компании. Правление собирается несколько раз в год, а также на внеочередные собрания в случае необходимости. Также правление утверждает кандидатуру президента.

Организационная структура ОАО ХК«Электрозавод» содержит 6 основных блоков, работа которых курируется на уровне заместителей генерального директора.

В качестве основных блоков управления выделяются:

Блок маркетинга и внешнеэкономической деятельности, объединяющий все бизнес-процессы, направленные на позиционирование продукции на рынке, предконтрактную работу и рекламно-выставочную деятельность. Подразделения блока отвечают за продвижение всех основных продуктов Корпорации и строят свою деятельность на основе концепции регионального маркетинга.

Блок управления программами, обеспечивающий сквозное управление жизненным циклом разработок, производства, поставок и послепродажного обслуживания основных продуктовых линий Корпорации. Подразделения блока структурированы по проектному принципу в соответствии с имеющимся продуктовым портфелем и перспективными разработками.

Блок корпоративной экономики, отвечающий за процессы комплексного среднесрочного планирования и бюджетирования деятельности Корпорации, программ и проектов. Подразделения блока выделены по функциональному признаку и реализуют экономическое планирование и управление издержками, бюджетное управление, развитие информационных систем и совершенствование управления в Корпорации.

Блок корпоративных финансов, консолидирующий все основные функции управления финансовыми ресурсами Корпорации, в том числе казначейское исполнение бюджета, привлечение долгосрочного финансирования, управление ликвидностью и планирование финансовых потоков, а также отношения с инвесторами и налоговое планирование.

Блок управления производством, призванный обеспечить комплексное производственное планирование и развитие широкой кооперации на взаимовыгодных условиях для всех ее участников, а также совершенствование системы менеджмента качества Корпорации и НИОКР.

Блок управления административными вопросами, в состав которого входят: подразделения материально-технического и инженерного обеспечения, юридический отдел, бухгалтерия и департамент управления персоналом.

В процессе создания корпорации будут реорганизованы следующие департаменты: департамент внешних связей, департамент регионального маркетинга, департамент предконтрактной работы, департамент прогнозирования и анализа финансовой отчетности, казначейство, НИОКР, дирекции проектов «Омега», «Ново-внуково», «Встреча», «Давыдковская», «Строгино» и других, департамент по работе с поставщиками. департамент корпоративного менеджмента, департамент управления персоналом, юридический отдел и бухгалтерия.

Рис.2.2. Организационно-управленческая структура ОАО ХК «Электрозавод»

Организационно-экономическая структура – это описание корпорации в виде системы бизнес-единиц (центров ответственности), отвечающих за формирование затрат, получение прибыли и осуществление инвестиций в процессе создания и рыночной реализации продукции. Организационно-экономическая структура, отражает трехуровневую модель бизнес-процессов корпорации, введенную ранее. Функции подразделений корпорации моделируются в виде центров ответственности, размещенных на соответствующих уровнях управления: центр инвестиций (ЦИ) – на стратегическом, центр прибыли (ЦП) – на тактическом, центры доходов (ЦД) и расходов (ЦР) – на оперативном. Такая структура отражает схему функционирования крупного предприятия в виде корпоративного центра, определяющего единую стратегию, базовых бизнес-единиц, отвечающих за основные сегменты бизнеса, и производственно-сбытовых бизнес-единиц, реализующих текущие процессы финансово-хозяйственной деятельности.

Рис. 2.4. Организационно-управленческая структура ОАО НПК «Алтайский трансформаторный завод»

Общее число сотрудников компании 480 человек.

Общее собрание акционеров назначает Генерального директора на пятилетний срок. При Генеральном директоре имеется секретариат из 8 человек.

В юридическом отделе работает 5 сотрудников, в отделе маркетинга - 10 человек, отдел продаж насчитывает 10 человек. Технический отдел, в котором работают 185 человек, имеет в своём составе подразделения НИОКР, производства и сервиса. Отдел персонала подчиняется генеральному директору и насчитывает 35 чел. IT-отдел, насчитывающий 10 сотрудников, занимается администрированием корпоративной сети. Административно-хозяйственный отдел имеет в своём составе 200 человек.

2.3. Организация перехода ОАО ХК «Электрозавод» на процессно-ориентированное управление после присоединения ОАО «Алтайский трансформаторный завод»

В 60‑х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами – огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.

Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.

При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП (см. рис. 2.5). Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).

Рис.2.5. Функционально-ориентированная модель управления.

При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес‑процессы (процессно‑ориентированная модель управления), ответственность за результаты деятельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, а не за исполнение функции.

Рис.2.6. Процессно-ориентированная модель управления.

К концу 80‑х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.

Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ – о переходе от функциональных принципов к процессным.

Сегодня много пишут о необходимости перехода от функционально‑ориентированной к процессно‑ориентированной организации управления.

Однако практика показывает, что применение процессных моделей не исключает одновременного использования моделей функциональных. Поэтому правильнее говорить не о замене функциональной организации управления на процессную, а об усилении роли и фокусировке управления на применении процессной организации при сохранении, в качестве дополняющих, функциональных моделей. На практике это означает, что наряду с появлением паспортов и регламентов бизнес‑процессов, карт рабочих мест в компании продолжают применяться положения о подразделениях и должностные инструкции.

При этом появляется ряд дополнительных особенностей и акцентов:

• функциональное наполнение указанных организационно‑распорядительных документов гармонизируется с моделями бизнес‑процессов (рис. 2.7);

• модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес‑процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;

• описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес‑процессов;

• показатели результативности головных подразделений – владельцев бизнес‑процессов

привязываются к бизнес‑процессам.

Более того, даже в условиях применения процессного подхода часть сфер деятельности компании может продолжать оставаться объектом применения только функциональных моделей

Рис.2.7. Комбинированная модель управления.

Основные задачи по внедрению процессно-ориентированной

системы управления:

Разработка корневой модели бизнес-процессов.

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес‑процессы в стандартах ISO. Одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок‑схемы БП – СМК.

Рис.2.8. Разработка корневой модели бизнес-процессов.

«Финансовая оцифровка» бизнес‑процессов.

Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.9). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.

Рис.2.9. «Финансовая оцифровка» бизнес‑процессов.

Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Рис.2.10. Реализация бизнес-процессов в СМК и ИТ.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис.2.10).

Глава 3. Исследование показателей качества и конкурентоспособности ОАО ХК «Электрозавод и ОАО «Алтайский трансформаторный завод»

3.1. Анализ технико-экономических характеристик, показателей качества и конкурентоспособности изделий сливаемых предприятий и их конкурентов

Конкурентоспособность – один из важнейших вызовов XXI века. Сегодня о конкурентоспособности говорят все: потребители и производители, бизнесмены и чиновники, министры, премьер-министр и президент. Говорят о конкурентоспособности России на мировых рынках, о конкурентоспособности промышленности в целом и ее отдельных отраслей, предприятий и их продукции. Очевидно, что в общем виде конкурентоспособность является сложной экономической и даже политико-экономической категорией, обсуждать которую имеет смысл в трудах соответствующего научного профиля.

Конкурентоспособность (КС) продукции характеризует способность отвечать требованиям рынка данного вида продукции. Оценка КС продукции осуществляется на основе сопоставления технических и экономических параметров изделий предприятия с изделиями конкурентов. КС продукции выражается соотношением «цена-качество», где под ценой понимают затраты покупателя на приобретение и эксплуатацию изделия в течение его жизненного цикла:

К = СQ,

где C – показатель затрат жизненного цикла изделия; Q – показатель качества изделия.

Затраты на жизненный цикл изделия (ЗЖЦ) характеризует величину всех затрат, осуществляемых покупателем в течение всего жизненного цикла изделия, приведенную к расчетному году, как правило, к году ввода изделия в эксплуатацию.

Качество продукции характеризует степень соответствия ее характеристик требованиям потребителя. Для оценки качества необходимо выделить те характеристики изделия, которые являются наиболее важными для потребителя, а затем сравнить их с соответствующими характеристиками конкурирующих изделий, представленных на рынке.

На рис.3.1 изображена общая схема конкурентоспособности.

Рис.3.1 Общая схема конкурентоспособности

Расчет показателя качества осуществляется на основе принципа «эталонной модели». Эталонная модель – это, как правило, несуществующее изделие, характеристики которого выбираются как наилучшие среди имеющихся реальных изделий. Таким образом, эталонная модель имеет максимальную степень соответствия своих характеристик требованиям потребителя. Качество исследуемых изделий рассчитывается относительно этого эталона.

Все факторы, влияющие на качество продукции, разделяются на объективные и субъективные. К объективным факторам относят: технический уровень производственной базы, организацию подготовки производства, механизацию и автоматизацию производства и другие.

К группе субъективных факторов относятся: профессиональное мастерство; общеобразовательный уровень; психологический склад человека; личные устремления и заинтересованность в результатах труда

Для успешного развития деятельности необходимо придерживаться некоторых принципов, применяемых успешными компаниями:

- ориентация на потребителя

-роль руководства в создании благоприятных условий для работы компании

-вовлечение работника в деятельность управления качеством

-процессный подход

-системный подход к управлению

- ориентация на постоянное улучшение качества

-принятие решений основанных на фактах

-взаимовыгодные отношения с поставщиками

Рассмотрим методику количественной оценки конкурентоспособности изделий выпускаемых реорганизуемыми предприятиями, основанную на применение математической модели конкурентоспособности.

Общепринятая оценка конкурентоспособности – соотношение «цена – качество», которое формально можно записать в виде:

КС = F (Ц, Кч), (1)

где: КС – показатель конкурентоспособности, Ц – цена, Кч – измеримый показатель качества.

Функция (1) должна убывать с ростом цены и возрастать с увеличением показателя качества.

Под «ценой» будем понимать стоимость жизненного цикла (СЖЦ) изделия, т.е. величину всех затрат, производимых в процессе ЖЦ изделия, приведенную к расчетному году (как правило, к году ввода изделия в эксплуатацию). И эта величина называется «ценой потребления».

Согласно ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 под качеством понимается, в первую очередь, максимальное удовлетворение требований потребителя, предъявляемых им к промышленной продукции. Для изделий машиностроения эти требования весьма многообразны и формально представимы в виде N-мерного вектора

, (2)

компонентами которого могут быть как количественные, так и качественные характеристики. Последние, как правило, можно метризовать посредством балльных оценок. Фактические характеристики изделия, поставляемого потребителю, также представляются в виде N-мерного вектора

, (3)

компоненты которого имеют тот же физический смысл, что и компоненты вектора Rz, и измеряются в тех же единицах.

Согласно [2,3] оценку удовлетворенности потребителя (т.е. качество изделия) следует определять по формуле:

, (4)

где: – относительная удовлетворенность потребителя i -ым свойством изделия; k_i=1 для свойства, возрастание которого приводит к увеличению удовлетворенности потребителя; k_i=–1 для свойства, возрастание которого приводит к уменьшению удовлетворенности потребителя.

a_i – весовой коэффициент, учитывающий значимость i -ого свойства для потребителя.

Те параметры, для которых q_i > 1, не оцениваются потребителем как преимущество», в связи, с чем для них принимается значение, равное 1. Однако, для тех параметров, для которых требования устанавливаются нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами, значение q_i может быть равно или больше единицы.

В описанной трактовке в задачу предприятия – поставщика продукции входит такое управление процессами ЖЦ, которое обеспечивает максимизацию величины Q:

(5)

при выполнении ряда ограничений, в частности, ограничений на ресурсы, доступные производителю изделия.

Учитывая выражения (2) и (8), обратимся к формуле (1). Для простоты последующих выкладок введем обозначения:

Ц = СЖЦ = L; Кч = Q.

Заметим далее, что показатель конкурентоспособности – всегда величина относительная, исчисляемая либо относительно изделия, принятого за «базовое», либо относительно некоторых «среднерыночных» показателей (по терминологии, принятой в недавнем прошлом, – относительно «мирового уровня»). На этот факт также указывается в цитированных выше работах. В связи с этим аргументами функции (1) должны выступать отношения:

(6)

где L₀, Q₀ – показатели, принятые в качестве базы, при определении конкурентоспособности[24, стр.24].

Показатель конкурентоспособности можно записать в виде:

(7)

Качество трансформаторного оборудования и эффективность его использования как транспортного средства определяются такими его техническими характеристиками как, ресурс работы, затраты на капитальный ремонт, удельные затраты на обслуживание.

Последние три показателя оценки качества не отличают трансформаторы от других видов электрооборудования.

Для трансформаторов различного назначения эти характеристики неравнозначны по своему значению и можно для каждого из них указать основные характеристики, обеспечивающие наибольшую эффективность его применения, т. е. выполнение наилучшим образом поставленных перед ним задач.

Используя приведенный выше алгоритм расчета показателей качества продукции оценим конкурентоспособность выпускаемых изделий сливаемых предприятий.

ОАО ХК « Электрозавод»

Прямыми внутренними конкурентами ОАО ХК «Элетрозавод» в сегменте производства трансформаторов мощностью 10кВа являются ОАО «Алттранс», Холдинг «Трансформаторные технологии», «Уральский завод трансформаторных технологий». В таблице 3.1 приведены технические характеристики сравниваемых трансформаторов. В таблице 3.2 экономические характеристики сравниваемых трансформаторов. Результаты расчета показателей качества и конкурентоспособности сравниваемых трансформаторов, по приведенному выше алгоритму представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.1

Технические характеристики сравниваемых трансформаторов

Показатель	Весовые коэфф.	Коэфф. зав-сти	ОАО "ХК Электрозавод"	ОАО "Алттранс"	"Трансформаторные технологии"	"УЗТТ"	Эталонная модель
Технические харктеристики
Потери КЗ, В	0,3	-1	1 970	2 270	1 970	1 970	1 970
Потери ХХ, В	0,2	-1	270	270	290	320	270
Объем, мм³	0,2	-1	680 944 000	388 712 500	1 569 480 000	1 309 308 000	388 712 500
Масса масла, кг	0,1	1	120	155	230	215	230
Полная масса, кг	0,3	1	575	530	790	820	820

Построим диаграмму показателей качества трансформаторов серии ТМГ-100/10 0,4 У1 среди предприятий-конкурентов (рис.3.2). Она помогают наглядно сравнить технические характеристики исследуемого изделия (ТМГ-100/10 0,4 У1). На рис.3.3 представлена диаграмма конкурентоспособности, для сравниваемых предприятий

Рис.3.2 Диаграммы показателей качества

Рис.3.3 Диаграмма конкурентоспособности

Из приведенной диаграммы видно, что трансформаторы производства ОАО ХК «Электрозавод» опережает конкурентов по относительному показателю жизненого цикла, по интегральному показателю качества также не уступает только своим конкурентам.

3.3. Предложения по внедрению современных информационных технологий и системы менеджмента качества для ОАО ХК «Электрозавод»

На рис.3.6 изображена концептуальная схема, отражающая основные взаимосвязи управленческих технологий, инструментальных средств и других понятий в рамках единой системы управления конкурентоспособностью.

Рис.3.6 Концептуальная схема управления конкурентоспособностью

Из схемы видно, что управление конкурентоспособностью представляет собой сложный многосвязный (многоконтурный) процесс, реализуемый в интегрированной информационной среде на основе широкого использования принципов и технологий ИПИ. Объектом управления в такой системе являются, по существу, все процессы жизненного цикла (ЖЦ) изделия: создание изделия (маркетинг, предпроектные исследования, разработка и проектирование, изготовление), эксплуатация, послепродажное сопровождение. В качестве субъекта управления выступает высшее руководство (топ-менеджмент) предприятия – изготовителя изделия, создающее специальные организационно-технические структуры. Цель управления – обеспечение значения показателя конкурентоспособности, превосходящего по величине аналогичные показатели изделий – конкурентов в определенном сегменте рынка и на протяжении определенного периода времени.

С целью конкретизации дальнейшего рассмотрения в рамках этой «глобальной» системы управления можно выделить, по крайней мере, три основные «частные» системы управления:

- систему менеджмента качества (СМК);

- систему менеджмента ресурсов (СМР);

- систему интегрированной логистической поддержки (ИЛП).

Первые две системы полностью ориентированы на процессы создания изделия, а третья в основном ориентирована на процессы эксплуатации, технического обслуживания и ремонта (ТОиР), т.е. использование изделия по назначению, и частично – на процессы его создания.

В контексте рассматриваемой проблемы СМК представляет собой систему управления, в которой объектом управления являются процессы создания продукции (разработка, проектирование, технологическая подготовка производства, собственно производство). Целью управления в СМК является достижение максимума показателя качества. В качестве компьютерных технологий менеджмента качества используются, в основном, технологии PDM и соответствующие программно-технические системы, дополненные специализированными программными модулями. На рис.3.7 показана модель СМК из стандарта ISO 9000:2000.

На рис.3.8 представлены этапы внедрения СМК в ОАО ХК «Электрозавод».

Особое внимание следует уделить непрерывному улучшению системы менеджмента качества. Для этого я предлагаю использовать в ОАО ХК «Электрозавод» цикл PDCA рис.3.9.

Цикл Шухарта - Демина (цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта - Деминга или цикла PDCA - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

В СМР, так же, как и в СМК, объектом управления являются процессы создания продукции. Цель управления – минимизация показателя затрат L. Средствами программно-технической реализации СМР служат специализированные комплексы – системы ERP/MRP II, широко представленные на рынке программных средств. Нормативной базой СМР в некоторой степени (в части правил информационного обмена) могут служить международные стандарты серии ИСО 15531.

Что касается системы ИЛП, то в ней основным объектом управления являются процессы эксплуатации и ТОиР, а также процессы создания изделия, связанные с обеспечением его надежности, ремонтопригодности и эксплуатационной технологичности. В качестве инструментальных средств используются PDM- системы, частично – некоторые подмножества систем ERP/MRP II, специализированные средства создания и ведения электронной эксплуатационной документации (ЭЭД), средства АЛП и др. Цель управления – снижение затрат на послепродажных стадиях жизненного цикла (ЖЦ) изделия, т.е., в конечном счете – величины L.

Кроме упомянутых выше основных инструментальных средств и технологий, в СМК, СМР и ИЛП в разной степени и для решения различных частных задач используются технологии и программные средства:

- управления проектами (Project Management, PM);

- управления потоками работ (Workflow);

- электронного документооборота (ЭДО) и др.

Таким образом, повышения конкурентоспособности продукции можно добиться за счет применения всего нормативного, методического, технологического и программно-технического арсенала ИПИ, с помощью которого проблема может быть решена системно, в обозримые сроки и при разумных объемах расходуемых ресурсов.

Проанализируем систему менеджмента качества и внедренные информационные технологии в ОАО ХК «Электрозавод».

В ОАО ХК «Электрозавод» проводится работа по развитию, поддержанию и совершенствованию эффективной СМК.

В 2008 году эта работа охватила следующие направления: обеспечение соответствия компании внешним требованиям, а также развитие совершенствование СМК компании; обеспечение качества процессов, выполняемых по программе Sukhoi Superjet 100; контроль качества продукции.

Для обеспечения своевременных поставок оборудования заказчикам программы компания в течение 2008 года проводила мероприятия по сертификации производства трансформаторов и реакторов в соответствии с разработанным и утвержденным планом сертификации производства оборудования.

Особенность сертификации производства компании заключается в том, что впервые в российской практике были в таком объеме реализованы новые подходы к проектированию и производству трансформаторов. В этой связи работы 2008 года начались с ознакомительной встречи между ОАО ХК «Электрозавод» и представителями по сертификации производства из Ассоциации по сертификации «Русский регистр», направленной на объяснение преимуществ и новизны проекта, методов работы и применяемых требований в этом отношении.

В конце года представители ассоциации провели предварительный аудит всех производственных площадок проекта, по результатам которого выданы замечания. Нормативная деятельность была направлена, в том числе и на формирование доказательной документации, подтверждающей стабильность используемых при производстве технологий и процессов. Эта деятельность распространяется не только на производственные площадки и филиалы компании, но и на технологические процессы, применяемые у поставщиков и смежников проекта.

С целью контроля качества выпускаемой продукции было завершено создание механизма работы независимых инспекторов. Эта группа организационно входит в структуру компании, но функционально подчинена независимой инспекции «Русский регистр». Опыт создания системы менеджмента качества в компании и уникальный для российской практики объем внедрения инновационных решений – современные методы управления широкой кооперацией зарубежных поставщиков, проектирование в цифре, передача электронных моделей и осуществление производственных процессов на современном высокопроизводительном оборудовании (в том числе у российских поставщиков изготовителей) – позволяют компании на сегодняшний день проводить собственную политику в части отраслевой нормативной документации, внедрять новые современные стандарты проектирования и производства.

Для эффективного управления данными на всех этапах его жизненного цикла в ОАО ХК «Электрозавод» создается комплексная информационная система, управляющая всей информацией о продукте. В настоящее время используются информационные системы, управляющие информацией о продукте на отдельных этапах жизненного цикла: проектно-конструкторские работы, производство, послепродажная поддержка. Внедрение системы поддержки жизненного цикла трансформатора требует пересмотра методов управления информацией на каждом этапе, увеличения их «информационной насыщенности» и разработки принципиально новых процессов управления данными. Сегодня серьезное внимание уделяется автоматизации технологической подготовки производства и послепродажной поддержки заказчика. В таблице 3.6 приведен перечень IT-систем, используемых в ОАО ХК «Электрозавод».

Чтобы автоматизировать процессы логистической поддержки , в 2008 году проведены следующие работы: автоматизация процесса анализа логистической поддержки (АЛП); втоматизация процессов управления техническим обслуживанием ВС; создание системы сбора и анализа эксплуатационных данных (ССиАЭД); создание эксплуатационной документации и формирование системы технических публикаций; создание системы поддержки заказчика.

Программное обеспечение LSA Suite, интегрированное с системой управления данными изделия Teamcenter Engineering, стало ядром автоматизированной системы АЛП. За 2008 год были проведены следующие работы по развитию системы анализа логистической поддержки: Разработаны дополнительные программные модули к Teamcenter Engineering для выполнения АЛП: «Стандартная нумерация трансформаторнрго оборудования», который на сегодняшний день заполнен данными, а также модули «Зональная структура изделия» и «Логистическая структура изделия», которые только тестируются.

Доработана система LSA Suite (БД АЛП) в соответствии с требованиями подразделений Дирекции обслуживания заказчика: модуль «Определение работ по MSG-3»); дополнительный программный модуль к системе LSA Suite «Редактор отчетов»; модуль для работы с данными MMEL; в процессе

доработки находятся модули для импорта данных о надежности и отказах из

БД RAM Commander и для подготовки и экспорта данных АЛП в систему

разработки эксплуатационной документации DocTec.

Кроме того, в рамках создания системы АЛП введена в эксплуатацию информационная подсистема MRD/MRB для формирования сертификационных документов по плановому техническому обслуживанию оборудования.

Для обеспечения современного уровня обслуживания заказчиков в 2008 году начаты работы по созданию Web-портала поддержки заказчика и системы управления взаимодействием с заказчиками (CRM-система). Эти работы ведутся совместно с компанией SuperJet International.

С целью повышения эффективности деятельности ОАО ХК «Электрозавод» , сокращения затрат, оптимизации бизнес–процедур и обеспечения гарантированного выполнения договорных обязательств перед заказчиком продолжается создание информационной системы управления (ИСУ) ресурсами компании.

Проектом охвачены следующие функциональные направления: управление поставками; управление производственным планированием, планированием закупок и перевозок; управление транспортировкой; складская логистика; контроль качества; оперативное управление производством; управление программой, проектами, исполнением контрактов с заказчиками; управление реализацией; управление обучением персонала; калькуляция себестоимости; бюджетирование.

В 2008 году ОАО ХК «Электрозавод» проводила работы по созданию системы управления электронными документами.

Проанализируем систему менеджмента качества и внедренные информационные технологии в ОАО «Алттранс».

Используя передовой опыт ведущих мировых производителей, ОАО «Алттранс» проделало большую работу по повышению экономической эффективности деятельности своего основного производственного центра. В 2004 году на базе ряда подразделений социальной сферы, вспомогательного и обслуживающего производства завода были учреждены дочерние компании, выделенные в самостоятельные бизнес-единицы. Одновременно ряд функций был передан на аутсорсинг специализированным компаниям. Эти меры позволили сократить численность работников завода до оптимального уровня, добиться эффективного снижения затрат на персонал и содержание объектов социальной сферы, а также на продукцию и услуги дочерних обществ. Наряду с оптимизацией производственных процессов реструктуризация включала переход к гибким производственно-технологическим и организационно-управленческим структурам в рамках холдинга. Корпорация уделяла особое внимание техническому перевооружению производственной базы.

Существенный прогресс достигнут в работе по управлению качеством. В ноябре 2004 года Корпорация успешно прошла аттестацию систем менеджмента качества по стандарту ISO 9001 (стандарт 2004 года). Ранее предприятие имело сертификат соответствия стандарту ISO 9002, который истек в 2004 году.

Проведенный в декабре 2005 года аудит европейского концерна EADS подтвердил соответствие производственных процессов ОАО «Алттранс» требованиям мирового производителя трансформаторов.

Цель: Достигнуть и удержать на внутренних и внешних рынках лидирующие позиции в области разработки, производства и послепродажной поддержки трансформаторного оборудования, максимально удовлетворяя требования и интересы Потребителей продукции, Партнеров, Поставщиков и персонала Компании.

Цель будет достигаться путем формирования и постоянного улучшения:

• Качества продукции, как не имеющей несоответствий на всех стадиях ее создания и в итоге полностью удовлетворяющей требованиям и ожиданиям Потребителей.

• Процессов, необходимых для создания продукции, путем их документирования и эффективного исполнения по программе.

• Компании как целостной, эффективно действующей системы, удовлетворяющей современным требованиям.

• Достижение поставленных целей обеспечивается решением следующих задач:

• Создание эффективной системы менеджмента качества и подтверждение ее соответствия, получение сертификатов разработчика и изготовителя гражданской трансформаторной техники.

• Внедрение системы планирования, мониторинга и контроля, охватывающей все уровни Компании.

• Описание бизнес–процессов и внедрение автоматизированной системы управления Компанией.

• Нормативное документирование процессов в условиях динамично развивающейся Компании, включая интеграционные процессы взаимодействия с Заказчиками, Партнерами, и Поставщиками.

• Эффективное управление конфигурацией продукции на всех стадиях его жизненного цикла.

• Переход на безбумажную и «бездефектную» технологию проектирования.

• Создание эффективно действующей системы поставок компонентов воздушного судна на производственные площадки Компании.

• Изготовление продукции с заданными техническими характеристиками, показателями надежности, эксплуатационной технологичности, ресурса, ремонтопригодности.

• Разработка и внедрение информационной системы послепродажной поддержки Заказчика.

• Повышение жизненного уровня персонала.

4. Оценка экономической эффективности и перспектив развития корпорации

4.1. Расчёт показателей рыночной стоимости

Для начала рассчитаем стоимость бизнеса для существующих компаний.

Для этого используем модель Эдвардса-Белла-Ольсона (ЕВО). Данная модель представляет собой модель оценки стоимости (V) акций (бизнеса) по следующей формуле:

где:

Bo - собственный капитал (чистые активы) компании на момент t=0;

r - ставка дисконтирования соответствующая ожидаемой стоимости обслуживания капитала;

- отклонение чистой прибыли на момент t от «нормы» (так называемая «сверх» прибыль или «остаточный» доход); её отрицательная величина означает недостаточную эффективность, «недобор» до нормы. Норма же определяется как ожидаемая стоимость обслуживания акционерного капитала:

где х - прибыль за период t.

Модель относится к так называемым моделям «остаточного» дохода (Residual Income Model), или RIM.

В основе модели лежит принцип учета чистого прироста (Clean Surplus Accounting), также называемый соотношением чистого прироста (Clean Surplus Relation). Этот принцип задает балансовое условие динамики чистых активов:

которое должно выполняться в принятой системе учета.

Здесь:

- чистые активы (ЧА) на конец t-ro периода;

- прибыль за период t;

- «чистые» или обобщенные дивиденды, представляющие собой разницу между распределенными доходами (дивидендами и другими выплатами из чистой прибыли) и внешним инвестированием, увеличивающим величину ЧА предприятия.

Общепринятые преимущества модели следующие. Специалисты теории бухгалтерского учета считают достоинством модели установление формальных связей между оценкой и числами бухучета.

Отмечается многосторонность модели и возможности ее использования для анализа различий национальных систем учета. Более того, как отмечалось некоторыми авторами, на основе модели ЕВО могут быть выработаны принципы «идеальной» учетной системы, с дальнейшей конвергенцией национальных систем учета в направлении указанном моделью.

Традиционно считается и в ряде статей подтверждается, что между изменениями в стоимости бизнеса и числами бухгалтерского учета статистическая связь мала (низкие значения R-квадрат) и почти не прослеживается. Однако анализ на основе модели ЕВО, наоборот, выявляет существование значительной статистической связи: согласно исследованиям Франкела и Ли, для большинства анализировавшихся стран оценка на основе модели остаточных доходов объясняла более чем 70% кросс-секционных отклонений в ценах.

Из предыдущего тезиса вытекает, что остальные фундаментальные экономические показатели, не использующиеся в модели ЕВО не оказывают существенного влияния на формирование внутренней стоимости бизнеса. Согласно работе Хэнда и Лэндсмена, используемые в модели ЕВО исходные переменные: чистые активы, чистая прибыль и дивиденды определяют более 80% дисперсии (R-квадрат), роль же прочих показателей оказывается гораздо менее значимой, чем это считалось раньше.

Наконец, высокий потенциал модели в объяснении формирования стоимости бизнеса может быть использован при выработке стратегии развития компании. Если в качестве критерия эффективности управления выбирать максимизацию стоимости бизнеса, то модель Ольсона предоставляет конкретный инструмент расчета эффективности с привязкой к реальным балансовым данным.

Ставка дисконтирования (ставка доходности) собственного капитала (Re) рассчитывается по формуле:

R_e=R_f+b(R_m-R_f),

где Rf— безрисковая ставка дохода;

b — коэффициент, определяющий изменение цены на акции компании по сравнению с изменением цен на акции по всем компаниям данного сегмента рынка;

(R_m - Rf) — премия за рыночный риск;

Rm — среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке.

Рассмотрим подробно каждый из элементов модели оценки долгосрочных активов.

Ставка доходности инвестиций в безрисковые активы (Rf). В качестве безрисковых активов (то есть активов, вложения в которые характеризуются нулевым риском) рассматриваются обычно государственные ценные бумаги. В США, например, безрисковыми активами считаются казначейские векселя. В России в качестве таких активов можно рассматривать российские еврооблигации Russia-ЗО со сроком погашения 30 лет. Информацию о доходности этих ценных бумаг можно найти во многих финансово-экономических изданиях, например в газетах «Ведомости», «The Moscow Times», «Коммерсанта». Так, на середину ноября 2007 года ставка доходности по этим бумагам составляла 8,5% годовых.

Коэффициент . Этот коэффициент отражает чувствительность показателей доходности ценных бумаг конкретной компании к изменению рыночного (систематического) риска. Если = 1, то колебания цен на акции этой компании полностью совпадают с колебаниями рынка в целом. Если = 1.2, то можно ожидать, что в случае общего подъема на рынке стоимость акций этой компании будет расти на 20% быстрее, чем рынок в целом. И наоборот, в случае общего падения стоимость ее акций будет снижаться на 20% быстрее рынка в целом.

В странах с развитым фондовым рынком -коэффициенты рассчитываются специализированными информационно-аналитическими агентствами, инвестиционными и консалтинговыми компаниями и публикуются в финансовых справочниках и периодических изданиях, анализирующих фондовые рынки.

В России информацию о значениях -коэффициентов компаний, чьи акции наиболее ликвидны, можно найти в информационных выпусках рейтингового агентства АК & М, а также на его сайте в разделе «Рейтинги». Кроме того, -коэффициенты рассчитываются аналитическими службами инвестиционных компаний и крупными консалтинговыми фирмами, например «Делойт и Туш СНГ».

Премия за рыночный риск (R_m - R_f). Это величина, на которую среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке превышали ставку дохода по безрисковым ценным бумагам в течение длительного времени. Она рассчитывается на основе статистических данных о рыночных премиях за продолжительный период. По данным агентства Ibbotson Associates, размер долгосрочной ожидаемой рыночной премии, базирующийся на данных о разнице между среднеарифметическими доходами на фондовом рынке и доходностью безрисковых инвестиций в США с 1926 по 2000 год, составляет 7,76%. Это значение могут использовать для расчетов и российские компании (в ряде учебников премия за рыночный риск принимается равной 5%). [33]

В табл.4.1 представлены значения основных показателей. В качестве значения Rf взята доходность по евробондам Russia-2030.

Далее (см. табл.2 ) рассчитывается стоимость бизнеса. В этих двух таблицах все моментные значения представлены по состоянию на конец каждого указанного года. В качестве допущения примем, что в будущем

	8,5
	1,22
	7,76
	17,97

Табл.4.1 Расчет премии за рыночный риск

ОАО ХК "Электрозавод"		Пронозный период			Постпрогнозный период
Год	2008	2009	2010	2011	2012
Период времени, t	0	1	2	3	4
Чистые активы, Nat, тыс.руб.	8557420	27 834 831	63 379 713	149 549 901	362 347 569
ROEt, %	10,4	12,2	13,4	13,1	12,6
Среднеотраслевая ROE, %	12
(1+r)^t	1,0	1,24	1,53	1,89	2,35
Прирост стоимости		48	259	172	339
Стоимость бизнеса VE, тыс.руб.	879 738 456	49 786 789	90 045 257	190 217879	686 556 879

Табл.2 Расчет стоимости ОАО ХК ”Электрозавод”

Стоимость ОАО ХК ”Электрозавод” равна 686 556 879 тыс. руб.

ОАО "Алттранс"		Пронозный период			Постпрогнозный период
Год	2008	2009	2010	2011	2012
Период времени, t	0	1	2	3	4
Чистые активы, Nat, руб.	205479	236 091	233 178	230 434	227 859
ROEt, %	10,4	12,2	13,4	13,1	12,6
Среднеотраслевая ROE, %	12
(1+r)^t	1,0	1,24	1,53	1,89	2,35
Прирост стоимости		48	259	172	339
Стоимость бизнеса VE, руб.	588866	579652	557213	560241	589632

Табл. 3.4 Расчет стоимости ОАО ”Алттранс”

Стоимость ОАО ”Алттранс” равна 589 632 тыс. руб.

Таким образом, получим арифметическую сумму стоимостей компаний:

4.2. Исследование повышения конкурентоспособности на российском и мировом рынке

Одним из необходимых шагом после внедрения системы менеджмента качества станет её сертификация по новейшим стандартам ISO 14000.

Стандарты серии ISO 14000 разработаны Международной организацией по стандартизации (ISO, International Organization for Standardization) и содержат в себе требования по созданию Систем Экологического Менеджмента.

Стандарт ISO 14001:96 (ГОСТ Р ИСО 14001-98) обеспечивает уменьшение неблагоприятных воздействий предприятий на окружающую среду в соответствии с государственной и международной экологической политикой.

Система Экологического Менеджмента по стандартам ISO 14000 позволяет:

-обеспечить экономию энергетических ресурсов предприятия

-Управлять организацией в соответствии с международными

нормами

- Предупредить вредные воздействия на окружающую среду

- Снизить риск экологических катастроф и аварийности на предприятии

Сертификат ISO 14000 востребован во всём мире как документ, подтверждающий наличие Системы Экологического Менеджмента соответствующей международным стандартам серии ISO 14000 (ГОСТ Р ИСО 14001-98), которые в свою очередь базируются на стандартах серии ISO 9000.

Сертификат ISO 14000 позволит Компании:

- Сформировать позитивный имидж в соответствии с правилами и

нормами Всемирной Торговой Организации (ВТО)

- Сотрудничать с иностранными партнерами на равноправной

основе

- Привлекать к сотрудничеству высококвалифицированных

специалистов

-Улучшить деятельность и управляемость предприятия S Получить приоритет в тендерах и конкурсах.

Также важным будет введение электронных паспортов производимой продукции. Это технология позволит отслеживать качество продукции на всех стадиях пред-производства, производственного процесса, гарантийного обслуживания, а также модернизации и ремонта. С помощью электронных паспортов качества появляется возможность раннего выявления брака и его устранение. В условиях высокой конкуренции акцент смешается на послепродажное обслуживание и сервис, ведь стоимость обслуживания может многократно превосходить стоимость самого изделия. В связи с этим необходимо строить партнерские отношения с центрами обслуживания оборудования по всему миру и поставлять им квалифицированных специалистов или проводить подготовку их сотрудников на базе корпорации.

Ещё одним важним преимуществом создания корпорации станет усиление административного ресурса.

Что касается перспектив развития корпорации на российском и международном рынках, их следует признать оптимистичными.

Если уже в данный момент на российском рынке продукция обеих компаний составляет достойную конкуренцию зарубежным аналогам, то вступление нашей страны в ВТО не станет существенной угрозой.

Ключевым фактором успеха на мировом рынке должна стать скорость внедрения ERP-системы, ведь зарубежные конкуренты, в отличие от российских, уже активно используют подобные технологии.

Основным фактором, который даст возможность корпорации по выходу на международный рынок, будет являться высокая конкурентоспособность продукции. При этом необходимых для мирового рынка показателей можно будет достичь за счёт принятия следующих мер.

Прежде всего, благодаря созданию корпорации и достижения достаточных масштабов станет возможной успешная интеграция баз корпоративных баз данных с базами данных контрагентов. Сейчас в мире не так много компаний, которым удалось решить этот вопрос, и достижение такой цели даст очевидное преимущество.

Также успех на мировом рынке будет невозможен без получения сертификатов качества ведущих зарубежных компаний, что в свою очередь, будет подразумевать большую работу по совершенствованию и контролю за внедрением системы менеджмента качества. Однако создание корпорации и внедрение ERP-системы позволят быстрее двигаться в этом направлении.

Также рост масштабов за счёт создания корпорации позволит получить больше шансов по вступлению в международные ассоциации, членство в которых позволит как обмениваться данными о передовых технологиях, так и обеспечит определённое лобби на международной арене.

Заключение

Пытаясь компенсировать рост переменных издержек, Компания сконцентрировала свои усилия на контроле над операционными и финансовыми затратами. Операционные издержки выросли лишь на 4,7%, а чистые затраты на финансирование сократились на 35% и составили USD 25,0 млн. В итоге, несмотря на снижение рентабельности проектов, значительный рост выручки, эффективное управление операционными издержками, сокращение финансовых затрат и налога на прибыль позволили Компании выйти на достойный показатель чистой прибыли, которая в отчетном году составила USD43,2 млн.

Существенная чистая прибыль за 2006 год, как по стандартам МСФО, так и по РСБУ, позволила выплатить дивиденды за отчетный период, что еще раз подтвердило репутацию «Иркута» как надежной компании, регулярно осуществляющей дивидендные выплаты своим акционерам. Необходимым условием для осуществл ения дивидендных выплат является наличие денежной базы или чистой прибыли по РСБУ.

Говоря о портфеле заказов, необходимо отметить, что Компания продолжила свою активную маркетинговую политику. Подписание двух крупных контрактов с Алжиром в марте 2006 стало результатом этой маркетинговой политики. Эти заказы позволили увеличить портфель заказов почти на 29% с USD4,0 млрд. на начало 2006 года до USD5,2 млрд. на конец марта. Однако в отчетном году в полном объеме выполнили наши контрактные обязательства, что повлияло на сокращение портфеля заказов, и в конце отчетного года объем заказов составил USD4,4 млрд., что почти на 15% ниже объема в марте 2006 года.

Выручка в соответствии со стандартами МСФО выросла на 17% и составила USD832 млн., по сравнению с USD711,7 млн. в 2005 году.

Сложившаяся макроэкономическая ситуация не позволила Компании выйти на прежний уровень рентабельности, который, что необходимо отметить, был и остается одним из самых высоких в отрасли. Цены на материалы, металлы и комплектующие - на все то, что составляет примерно 60-65% стоимости истребителя, -значительно выросли. Такую же положительную динамику показали затраты на оплату труда, которые тоже составляют значительную долю в себестоимости машины. Они выросли на 48% по сравнению с 2005 годом. Ни в один год за последние 5 лет не наблюдалось такого значительного роста себестоимости.

Кроме того, поскольку Компания капитализирует большую часть затрат, связанных с НИОКР, это отрицательно влияет на рентабельность проекта в конце его цикла разработки.

Однако эти проекты перестанут соответствовать требованиям рынка уже через 7-10 лет, поэтому Компания четко осознает необходимость инвестирования денежных средств в новые, чтобы и в будущем поддерживать активный рост. В 2006 году Совет директоров утвердил 10-летнюю программу капитальных затрат, по которой основная их часть придется на 2007-2008 гг., что повлияет на снижение свободного денежного потока в ближайшие 2-3 года.

Для улучшения финансовых параметров предприятия, рекомендуется объединение ОАО с другими организациями, поставщиками, кредиторами, для создания мощной корпорации, которая могла выйти на мировой рынок и представлять Россию на международном рынке.

Так как в настоящее время революционные изменения в экономике и политике государств обусловлены главным образом созданием и распространением наукоемких технологий на базе инновационных процессов. Они формируют технологическое доминирование в военной и гражданской сфере за счет реализации передовых научных идей в новых системах оружия, для которых отсутствуют эффективные средства противодействия, а также в гражданской высокотехнологичной продукции, что позволяет завоевывать международные рынки «мирным» путем.

Библиографический список

1. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию) – М.: Волтерс Клувер, 2005.

2. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций): Утверждены приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118.

3. Садовская Т.Г., Дадонов В.А., Дроговоз П.А. Анализ бизнеса: В 4 ч. / Под ред. Т.Г. Садовской. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006.

4. Дроговоз П.А. Управление стоимостью инновационного промышленного предприятия / Под ред. Т.Г. Садовской. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007.

5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998 – №5.

6. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998 – №5.

7. Каменнова М.С. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: (практическое руководство) / Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. – М.: Весть-МетаТехнология, 2001.

8. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

9. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK^®). – 3-е изд. – Project Management Institute, 2004.

10. Портной К. Правовое положение холдингов в России/Научно-практическое пособие. – М.: Волтерс Клувер, 2004.

11. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: Правовое регулирование организационных форм. – М.: Волтерс Клувер, 2005.

12. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

13. Применение ИПИ-технологий в задачах обеспечения качества и конкурентоспособности продукции. Методические рекомендации. – М.: НИЦ CALS-технологий «Прикладная логистика», 2004.

Приложения

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Проект слияния поглощения предприятий ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.