Тема: Создание корпорации

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Создание корпорации
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:38
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ...…………………………………………………………………………...……......4

  ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ …………………………………………………………………………....6

  1.1. Актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом........6

  1.2. Сравнительный анализ нормативно-правовой базы создания корпораций в России и за рубежом……………………………………………………………………………...…...…..11

  1.3. Целесообразность организационно-экономического проектирования как метода создания наукоемких предприятий………………………………………....…........16

  1.4. Анализ основных тенденций развития металлургии в России и зарубежом…..….22

  ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАУИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ……………………………………………………………......…29

  2.1. Актуальность проблемы реорганизации металлургических предприятий в РФ.... 29

  2.2. Характеристика видов экономической деятельности ОАО «ММК» и ОАО «Доломит»..............................................................................................................................30

  2.3. Разработка комплекса системных структурных моделей ОАО «ММК» и ОАО «Доломит» до реорганизации……………………………………………………….….…..51

  2.4. Разработка комплекса системных структурных моделей ОАО «ММК» и ОАО «Доломит» после реорганизации………………………………………………………......59

  ГЛАВА 3. АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В МЕТАЛЛУРГИИ…………….…………………….…64

  3.1. Предложения по развитию систем управления качеством и конкурентоспособностью на ОАО «ММК»............................................................................64

  3.2. Система менеджмента качества ОАО «ММК» и перспективы ее развития...........69

  3.3. Внедрение информационных технологий на ОАО “ММК”………………...……....75

  3.4. Анализ качества проволоки и канатов  из катанок производимых ОАО “ММК”…………………………………………………………………………………..…...84

  Глава 4. Оценка экономической эффективности создаваемой корпорации……….………94

  4.1. Организационно-экономический анализ предприятия ОАО «ММК»……..94

  4.2. Организационно-экономический анализ ОАО «Доломит»….........................97

  4.3. Расчёт показателей рыночной стоимости и оценка синергетического эффекта при создании корпорации………………………………………………………………………100

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ..…………………………………………………………………….......112

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…….………………………………………………………………113

  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  Процессы интеграции, слияний и поглощений компаний высокотехнологичного бизнеса набирают силу и в России. В нашей стране формируются интегрированные научно-производственные структуры рыночного типа - корпорации, концерны, консорциумы, финансово-промышленные группы и холдинги. Необходимость скорейшего создания таких организационно-экономических систем закреплена в нормативно-правовых актах и государственных программах РФ по реформированию отраслей и комплексов народного хозяйства.

  За последние годы уже созданы крупные объединения в отраслях авиа-, судо- и ракетостроения, продолжается интеграция машиностроительных предприятий -производителей наукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения.

  В настоящее время революционные изменения в экономике и политике государств обусловлены главным образом созданием и распространением наукоемких технологий на базе инновационных процессов. Они формируют технологическое доминирование в военной и гражданской сфере за счет реализации передовых научных идей в новых системах оружия, для которых отсутствуют эффективные средства противодействия, а также в гражданской высокотехнологичной продукции, что позволяет завоевывать международные рынки «мирным» путем.

  Для того чтобы обеспечить инновационный прорыв, необходимо системное и экономически обоснованное объединение различных ресурсов: организационных, кадровых, инвестиционных, производственных, финансовых и др., а также их концентрация на решении ключевых задач инновационного развития. Опыт последних лет показывает, что процессы реорганизации компаний - преобразование, слияние, присоединение, разделение, выделение (см ст. 57 ГК РФ) в высокотехнологичном бизнесе идут чрезвычайно высокими темпами.

            Как известно, металлургия занимает очень большую часть в производственных мощностях страны. Предприятия отечественной металлургии находятся в центре преобразований, связанных с переходом экономики РФ на рыночные принципы хозяйствования и интеграцией в мировую систему производства и сбыта. В стране осуществляются масштабное реформирование устаревшей отраслевой структуры металлургии. В условиях глобализации только такие организационные структуры, созданные в форме концернов, холдингов и финансово-промышленных групп, способны выдержать жестокую конкуренцию. Такая интеграция позволит консолидировать производственные, финансовые инвестиционные и кадровые ресурсы и обеспечить разработку общей стратегии, проведение совместных научно-исследовательских работ, выпуск наукоемкой продукции, ее продвижение на мировом.

       Целью  данного  проекта  является  разработка организационно-экономического проекта по присоединению ОАО «Доломит» к ОАО «Магнитогорский Металлургический Комбинат» для повышения рыночной стоимости холдинговой компании, качества и конкурентоспособности ее продукции на внутреннем и внешнем рынках.

  Основные задачи:

  ·       Анализ и систематизация организационно-правовых основ создания корпорации  с рассмотрением актуальности проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом, обзором нормативно-правовой базы корпоративного управления в РФ и ЕС;

  ·   Организационно-экономическое проектирование холдинга ОАО «ММК», включающее описание задач по реорганизации, реструктуризации предприятий, реинжинирингу бизнес-процессов, а также разработку комплекса системных структурных моделей, описывающих текущее состояние предприятий и построение целевой модели бизнеса холдинга;

  ·   Организационно-экономический анализ проекта по присоединению ОАО «Доломит» и ОАО «ММК» с учетом внедрения корпоративной системы управления и системы менеджмента-качества;

  ·   Оценка экономический эффективности проекта на основе расчета рыночной стоимости корпорации с учетом синергетического эффекта и анализа ее конкурентоспособности.

  Для достижения указанной цели проводятся исследование теоретических основ организационного проектирования, организационно-экономический анализ выбранной холдинговой компании, разрабатываются организационные проекты и оцениваются результаты их внедрения.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ОСНОВ СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ

  1.1. Актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом

        Наукоемкие технологии и инновации стали ключевыми факторами экономического роста и повышения конкурентоспособности на мировом рынке. Они доминируют во всех отраслях экономики и сферах предпринимательства, в производстве и реализации гражданской и военной техники.

          Для того чтобы обеспечить инновационный прорыв, необходимо системное и экономически обоснованное объединение различных ресурсов: организационных, кадровых, инвестиционных, производственных, финансовых и др., а также их концентрация на решении ключевых задач инновационного развития.

  Процессы интеграции, слияний и поглощений компаний высокотехнологичного бизнеса набирают силу и в России. В нашей стране формируются интегрированные научно-производственные структуры рыночного типа - корпорации, концерны, консорциумы, финансово-промышленные группы и холдинги. Необходимость скорейшего создания таких организационно-экономических систем закреплена в нормативно-правовых актах и государственных программах РФ по реформированию отраслей и комплексов народного хозяйства.

           На первых порах корпорация соответствовала понятию крупного акционерного общества (АО) как объединения вкладчиков капитала — акционеров. В настоящее время это ближе к объединению акционерных обществ и других фирм различных сфер деятельности: промышленной, коммерческой, научно-технической, маркетинговой, сбытовой и др. Цель их объединения состоит в разработке согласованной политики в области специализации и интеграции производства, объемов производства однотипной продукции, раздела рынков сбыта, распределения капитальных вложений, кооперирования в области НИОКР и освоения производства новой продукции.

         Организация массового производства на базе прогрессивной техники и передовых методов организации труда позволяет выпускать продукцию высокого качества и продавать ее по умеренным ценам. Это обеспечивает крупным компаниям успешную конкуренцию и господство на рынках сбыта.

          Объединение наукоемких промышленных предприятий в крупные корпорации осуществляется  в  целях  единого  управления  всеми  стадиями  жизненного  цикла наукоемкой продукции, начиная от фундаментальных научных исследований и заканчивая рыночной реализацией с последующим сервисным обслуживанием и утилизацией по окончанию эксплуатации. Достижение сбалансированности этих стадий возможно только при ориентации стратегии и политики корпорации на конечный результат - выпуск наукоемкой конкурентоспособной продукции на базе инноваций в экономически целесообразных объемах (от единичного до массового производства), сопровождающийся ростом рыночной стоимости корпорации.

          Согласно официальным данным, на долю 100 крупнейших корпораций США приходится до 60% ВНП США, 45% занятых, 60% инвестиций. Каждая из корпораций включает в свой состав предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях, 10 — в 50.

           Совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов Японии («Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Дай Ити Кангин», «Фуэ», «Санва») составляет до 15% ВНП, т.е. около 500 млрд. долларов США. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50, а по некоторым оценкам — до 75% промышленных активов страны. Коммерческие и трастовые банки контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании — 55% всего страхового капитала.

           Опыт ведущих компаний на рынке услуг по сопровождению сделок по слияниям и поглощениям показывает, что зарубежные компании продолжают проявлять высокий интерес к российскому рынку. Более того, рост инвестиционной привлекательности России позволяет прогнозировать сохранение интереса иностранных инвесторов к отечественным компаниям.

            В 2007 году российский рынок сделок по слияниям и поглощениям продолжил демонстрировать тенденцию устойчивого роста (см. Рис. 1.1). Несмотря на то, что количество сделок несколько снизилось по сравнению с 2006 годом, общий их объем в денежном эквиваленте значительно вырос, в основном, за счет ряда крупных сделок, таких как приватизация РАО ЕЭС, покупка Норникелем канадской LionOre, приобретение Энинефтегазом газовых активов ЮКОСа (см. Рис. 1.2).

  Рис.1.1. Российский и мировой рынок слияний и поглощений в 2001-2008гг.

  Рис.1.2. Рынок слияний и поглощений в России (1998-2008)

  На российском рынке активность демонстрируют как локальные компании, так и зарубежные. На Рисунке 1.3 видно, что объем сделок по слияниям и поглощениям с иностранным участием вырос в 2008 году почти в два раза по сравнению с аналогичным периодом 2007 года.

  Рис.1.3. Трансграничные сделки в 2006-2008

  Такой стремительный рост объясняется, в первую очередь, следующими факторами:

  • Тенденцией к консолидации в отдельных отраслях экономики;
  • Возросшим интересом к российскому рынку со стороны иностранных компаний;
  • Концентрацией российских компаний на основных видах деятельности и продажей непрофильных активов.

          Основными отраслями, в которых проводились сделки по слияниям и поглощениям, традиционно остаются нефтегазовая и металлургическая. Кроме того, в 2007 году, большая активность наблюдалась и в энергетическом секторе, что было вызвано приватизацией РАО ЕЭС и проведением связанных с этим сделок.

          Как знак возросшей «зрелости» российского рынка слияний и поглощений, наметилась четкая тенденция к повышению спроса на услуги профессиональных консультантов в процессе проведения сделок. Причины этого могут быть следующими:

  • Сделки по слияниям и поглощениям зачастую представляют собой трудоемкий и продолжительный процесс. Профессиональные консультанты по слияниям и поглощениям могут взять на себя управление этим процессом, позволяя руководству компаний сосредоточиться на своих основных обязанностях;
  • Сделки на международном уровне требуют от компании подготовки и представления себя в соответствии с западными стандартами. Этот процесс требует специфических знаний и понимание западного опыта сделок по слияниям и поглощениям;
  • Российские компании стремятся применять западные стандарты ведения M&A сделок, включая организацию конкурентных торгов. Грамотная организация такого процесса требует специфического опыта, который не всегда есть у сотрудников самой компании;
  • Консультанты обычно обладают разветвленной сетью контактов с российским и международными потенциальными покупателями, что является одной из важнейших составляющих успешной сделки;
  • Банки и акционеры предъявляют повышенные требования к прозрачности процесса совершения сделки;
  • Сложность финансовых аспектов сделок;
  • Работая с российскими компаниями, консультантам необходимо оказывать им содействие на каждом из этапов проведения сделки - от первоначального планирования до завершения; в частности, в сделках по приобретению и продаже бизнеса, слияниях, создании совместных предприятий, партнерств и альянсов, приватизации, разработке стратегии по выходу на новые рынки.

          Для того чтобы быть успешной на рынке сделок по слияниям и поглощениям, компании- консультанту нужно иметь значительный опыт в проведении сделок, обширную сеть представительств в России и за рубежом, отраслевой опыт и наличие квалифицированных специалистов. Кроме того, требуется независимость от источника финансирования, из чего следует необходимая беспристрастность при оказании услуг. Для ряда российских компаний также важна возможность получения сопутствующих услуг по предпродажной подготовке их бизнеса у того же консультанта, который будет управлять процессом продажи. Среди таких услуг может быть, налоговое консультирование, трансформация финансовой отчетности, повышение прозрачности бизнеса. Комплексный подход обеспечит не только эффективность самого процесса, но и конфиденциальность факта планируемой сделки и передаваемой информации.

            В таком случае, функции подразделения M&A такой компании - консультанта лучше всего охарактеризовать как совмещение роли финансового консультанта и менеджера сделки на всех ее этапах – от первоначального планирования и подготовки до завершения. В качестве менеджеров сделки, специалисты M&A также могут оказывать содействие в координации деятельности других консультантов, вовлеченных в процесс.

  
  
  
  
  
  
  

  1.2. Сравнительный анализ нормативно-правовой базы создания корпораций в России и за рубежом.

  Частое использование в последнее время термина «корпорация» и производных от него терминов – «корпоративное право», «корпоративные отношения», «корпоративные акты» - побудило российских правоведов вновь обратиться к исследованию понятия и сущности корпорации как самостоятельного субъекта гражданско-правовых отношений. Этот интерес обусловлен еще и тем, что, несмотря на широкое распространение, термин «корпорация» не свойствен российскому законодательству в отличие от законодательства зарубежных стран, где он активно применяется либо при определении юридического лица, либо при характеристике различных его организационно-правовых форм. Официально российский законодатель использовал термин «корпорация» для обозначения организационно-правовой формы юридического лица только единожды - в ст. 7.1 Федерального закона «О некоммерческих организациях» для определения такой организационно-правой формы некоммерческой организации, как «государственная корпорация».

  Статья 7.1. Государственная корпорация (введена Федеральным законом от 08.07.1999 N 140-ФЗ).

  1. Государственной корпорацией признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная Российской Федерацией на основе имущественного взноса и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций. Государственная корпорация создается на основании федерального закона.

  Имущество, переданное государственной корпорации Российской Федерацией, является собственностью государственной корпорации. Государственная корпорация не отвечает по обязательствам Российской Федерации, а Российская Федерация не отвечает по обязательствам государственной корпорации, если законом, предусматривающим создание государственной корпорации, не предусмотрено иное.

  В случаях и порядке, которые установлены федеральным законом, предусматривающим создание государственной корпорации, за счет части ее имущества может быть сформирован уставный капитал. Уставный капитал определяет минимальный размер имущества государственной корпорации, гарантирующего интересы ее кредиторов.

  (Абзац введен Федеральным законом от 17.05.2007 N 83-ФЗ)

  2. Государственная корпорация использует имущество для целей, определенных законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Государственная корпорация может осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана, и соответствующую этим целям.

  Государственная корпорация обязана ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества в соответствии с законом, предусматривающим создание государственной корпорации.

  3. Особенности правового положения государственной корпорации устанавливаются законом, предусматривающим создание государственной корпорации. Для создания государственной корпорации не требуется учредительных документов, предусмотренных статьей 52 Гражданского кодекса Российской Федерации.

  В законе, предусматривающем создание государственной корпорации, должны определяться наименование государственной корпорации, цели ее деятельности, место ее нахождения, порядок управления ее деятельностью (в том числе органы управления государственной корпорации и порядок их формирования, порядок назначения должностных лиц государственной корпорации и их освобождения), порядок реорганизации и ликвидации государственной корпорации и порядок использования имущества государственной корпорации в случае ее ликвидации.

  4. Положения настоящего Федерального закона применяются к государственным корпорациям, если иное не предусмотрено настоящей статьей или законом, предусматривающим создание государственной корпорации.

  Статья 11. Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

  1. Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

  Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, такая ассоциация (союз) преобразуется в хозяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом Российской Федерации, либо может создать для осуществления предпринимательской деятельности хозяйственное общество или участвовать в таком обществе.

  2. Некоммерческие организации могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) некоммерческих организаций. Ассоциация (союз) некоммерческих организаций является некоммерческой организацией.

  3. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.

  4. Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по обязательствам этой ассоциации (союза) в размере и в порядке, предусмотренных ее учредительными документами.

  5. Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности членов этой ассоциации (союза) с включением слов "ассоциация" или "союз".

  Статья 12. Права и обязанности членов ассоциаций и союзов

  1. Члены ассоциации (союза) вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.

  2. Член ассоциации (союза) вправе по своему усмотрению выйти из ассоциации
  (союза) по окончании финансового года. В этом случае член ассоциации (союза) несет 16 субсидиарную ответственность по ее обязательствам пропорционально своему взносу в течение двух лет с момента выхода.

  Член ассоциации (союза) может быть исключен из нее по решению остающихся членов в случаях и в порядке, которые установлены учредительными документами ассоциации (союза). В отношении ответственности исключенного члена ассоциации (союза) применяются правила, относящиеся к выходу из ассоциации (союза).

  3. С согласия членов ассоциации (союза) в нее может войти новый член. Вступление в ассоциацию (союз) нового члена может быть обусловлено его субсидиарной ответственностью по обязательствам ассоциации (союза), возникшим до его вступления.

  Термин «корпорация» в англосаксонской системе права или в системе общего права используется весьма широко. Им пользуются всякий раз, когда хотят подчеркнуть, что организация, называемая «корпорацией», рассматривается как единое целое и может выступать участником в гражданском обороте.

  В США все корпорации делятся на четыре группы*(25). Первая группа - публичные корпорации (public corporation), создаваемые для осуществления отдельных правительственных функций (например, корпорации по комплексному использованию природных ресурсов, муниципальные корпорации в области местного самоуправления), которые включают государственные и муниципальные органы. Эти корпорации относятся к системе государственного аппарата, наделены соответствующими полномочиями и реализуют свои функции в пределах определенной территории.

  Публичная (государственная) корпорация создается на основе акта государственного органа (парламента, министерства), определяющего ее правовой статус: цели и задачи, виды деятельности, структуру органов управления, порядок отчетности, разрешения споров, реорганизации и ликвидации и др.

  Правоспособность публичной корпорации является специальной (исключительной), а сделки, выходящие за ее пределы, считаются ничтожными.

  Классическая государственная корпорация унитарна, ибо ее имущество образовано за счет государства, хотя не исключено формирование имущества из взносов государственных образований различного уровня либо иных субъектов публичного права. Обособленное имущество корпорации, которым она отвечает по своим обязательствам, остается в государственной собственности.

  Как правило, государство по долгам корпорации не отвечает. Публичные корпорации могут функционировать на принципах самоокупаемости, быть прибыльными или заведомо убыточными. Чаще всего эти корпорации финансируются из бюджета, хотя нормативные акты и уставы некоторых корпораций дают им возможность получать доходы от использования имущества, выпуска ценных бумаг, оказания услуг, иных видов деятельности. Поэтому возможен различный порядок налогообложения: уплата налогов по правилам, установленным для коммерческих юридических лиц; предоставление налоговых льгот; полное освобождение от уплаты налогов. Финансовая отчетность публичной корпорации ежегодно представляется на рассмотрение и утверждение органа власти, ответственного за исполнение бюджета, и в соответствующее государственное ведомство.

  Вторая группа - полупубличные корпорации (quasi-public corporation), служащие общим нуждам населения, например корпорации в области снабжения населения газом, водой, электричеством, железнодорожные корпорации и др. В число полупубличных корпораций включают также предприятия, относящиеся к государственной форме собственности (предприятия оборонного, космического комплекса и др.), акции которых также принадлежат государству.

  Третья группа - предпринимательские корпорации (business corporation), создаваемые с целью получения прибыли. Фактически предпринимательские корпорации представляют собой коммерческие организации в форме акционерных обществ. Среди предпринимательских корпораций судебной практикой легализована так называемая закрытая корпорация (close corporation). Особенности ее статуса заключаются в следующем: ограничена численность акционеров; запрещена публичная подписка на акции; ограничена свобода передачи акций. При наличии указанных признаков корпорация может вести дела в упрощенном порядке, пользоваться иными привилегиями. Нетрудно заметить, что закрытая корпорация американского права напоминает известное российскому праву закрытое акционерное общество.

  Четвертая группа - непредпринимательские корпорации (non-profit corporation), основной целью которых не является извлечение прибыли. К ним относятся: религиозные организации, корпорации в области образования, благотворительные организации и др.

  Правоведы Англии «корпорацией» называют само юридическое лицо, поскольку все они делятся на единоличные корпорации (corporation sole - монарх; епископ Кентерберийский; отдельные должностные лица государства, например, министр почт, солиситор казначейства, публичный доверительный собственник и пр.) и объединения лиц (corporation aggregate).

  Торговые корпорации Англии именуются «компаниями» (company) и подразделяются на публичные (аналог открытого акционерного общества континентального права) и частные (аналог закрытого акционерного общества). Поэтому ни одночленные корпорации английского права, ни публичные корпорации американского права не являются корпорациями как таковыми, а имеют с ними только общее название.

  В Англии только корпорации наделены правосубъектностью, т.е. обладают правами юридического лица. Остальные организации, например, трасты, рассматриваются с точки зрения права как простая совокупность лиц.

  Ни в Англии, ни в США, согласно законодательству, «товарищества» как организационно-правовая форма осуществления предпринимательской деятельности не относятся к числу корпораций. Это связано с тем, что корпорация является юридическим лицом, а товарищество - по сути, объединение лиц и законодательством этих стран юридическим лицом не признается.

  В странах системы континентального права ситуация с пониманием и использованием термина «корпорация» еще более сложная.

  С одной стороны, организационно-правовые формы корпораций в системе континентального права отличаются большим разнообразием, нежели в системе общего права. По мнению Т.В. Кашаниной, если «поставить знак равенства между публичными корпорациями в системе общего права и государственными органами в праве континентальном, то можно сделать вывод, что понятие корпорации в континентальной Европе гораздо шире, нежели в Англии и в США. В него включаются помимо акционерных обществ масса других юридических лиц: различные виды товариществ (полные, коммандитные), хозяйственных обществ (с ограниченной и дополнительной ответственностью), хозяйственные объединения (концерны, ассоциации, холдинги и т.п.), производственные и потребительские кооперативы.

  С другой стороны, не во всех странах континентальной системы права термин «корпорация» имеет законодательное закрепление. Например, во Франции термин "корпорация" вообще не используется, а юридические лица подразделяются на товарищества и ассоциации.

  
  

  1.3. Целесообразность организационно-экономического проектирования как метода создания наукоемких предприятий

         Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигает достаточно много причин для объяснения слияний и поглощений компаний. Выявление мотивов слияний очень важно, именно они отражают причины, по которым две или несколько компаний, объединившись, стоят дороже, чем по отдельности. А рост капитализированной стоимости объединенной компании является целью большинства слияний и поглощений.

  Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные мотивы слияний и поглощений компаний (Рис. 1.4).

  Рис. 1.4 Основные мотивы слияний и поглощений компаний

          Получение синергетического эффекта. Основная причина реструктуризации компаний в виде слияний и поглощений кроется в стремлении получить и усилить синергетический эффект, т.е. взаимодополняющее действие активов двух или нескольких предприятий, совокупный результат, которого намного превышает сумму результатов отдельных действий этих компаний. Синергетический эффект в данном случае может возникнуть благодаря :

  •   экономии, обусловленной масштабами деятельности;

  •   комбинирования взаимодополняющих ресурсов;

  •   финансовой экономии за счет снижения транзакционных издержек;

  •   возросшей рыночной мощи из-за снижения конкуренции (мотив монополии);

  •   взаимодополняемости в области НИОКР.

           Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции. Один из источников такой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции. Основная идея экономии за счет масштаба состоит в том, чтобы выполнять больший объем работы на тех же мощностях, при той же численности работников, при той же системе распределения и т.д. Иными словами, увеличение объема позволяет более эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы. Однако надо помнить, что существуют определенные пределы увеличения объема производства, при превышении которых издержки на производство могут возрасти, что приведет к падению рентабельности производства.

           Слияния и поглощения компаний могут порой обеспечивать экономию, полученную за счет централизации маркетинга, например, через объединение усилий и придание гибкости сбыту, возможности предлагать дистрибьюторам более широкий ассортимент продуктов, использовать общие рекламные материалы.

             Получение экономии, обусловленной масштабами деятельности, особенно характерно для горизонтальных слияний. Но и при образовании конгломератов,  возможно, ее достижение. В этом случае добиваются экономии, обусловленной масштабами, за счет устранения дублирования функций различных работников, централизации ряда услуг, таких как бухгалтерский учет, финансовый контроль, делопроизводство, повышение квалификации персонала и общее стратегическое управление компанией.

  Но при этом необходимо отметить, что интегрировать поглощаемую компанию в действующую структуру обычно чрезвычайно сложно. Поэтому некоторые компании после слияния продолжают функционировать как совокупность отдельных и иногда даже конкурирующих подразделений, имеющих разную производственную инфраструктуру, научно-исследовательские и маркетинговые службы. Даже экономия за счет централизации отдельных функций управления может оказаться недостижимой. Сложная структура корпорации, прежде всего, конгломератного типа, наоборот, способна привести к увеличению численности административно-управленческого персонала.

  Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо  другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным. Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

         Слияния с целью получить взаимодополняющие ресурсы характерны как для крупных фирм, так и для малых предприятий. Зачастую объектом поглощения со стороны крупных компаний становятся малые предприятия, так как они способны обеспечивать недостающие компоненты для их успешного функционирования. Малые предприятия создают подчас уникальные продукты, но испытывают недостаток в производственных, технических и сбытовых структурах для организации крупномасштабного производства и реализации этих продуктов. Крупные компании, чаще всего, сами в состоянии создать необходимые им компоненты, но можно гораздо дешевле и быстрее получить к ним доступ, осуществив слияние с компанией, которая их уже производит.

  Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет (гласно или негласно) стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нести существенные потери.

  Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции, а также на инвестициях в новые технологии и новые продукты. Одна фирма может иметь выдающихся исследователей, инженеров, программистов и т.д., но не обладать соответствующими производственными мощностями, сетью реализации, необходимыми для извлечения выгоды от новых продуктов, которые ими разрабатывались. Другая компания может иметь превосходные каналы сбыта, но ее работники лишены необходимого творческого потенциала. Вместе же обе компании способны плодотворно функционировать. Через слияния могут быть также соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.

  Молодые передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с производством и использованием наукоемкой продукции, технологических новинок, сверхсложной техники, становятся главной сферой интересов слияний.

         Повышение качества управления. Устранение неэффективности. Слияния и поглощения компаний могут ставить своей целью достижение дифференцированной эффективности, означающей, что управление активами одной из фирм было неэффективным, а после слияния активы корпорации станут более эффективно управляемыми.

            При желании всегда можно найти компании, в которых возможности снижения затрат и повышения объемов продаж и прибыли остаются не до конца использованными, компании, страдающие от недостатка таланта или мотивации руководителей, т.е. компании, имеющие неэффективный аппарат управления. Такие компании становятся естественными кандидатами на поглощение со стороны фирм, имеющих более эффективные системы управления. В некоторых случаях "более эффективное управление" может означать просто необходимость болезненного сокращения персонала или реорганизации деятельности компании.

            Практика подтверждает, что объектами поглощений, как правило, оказываются компании с невысокими экономическими показателями. Исследования показывают, что в поглощенных компаниях фактические нормы доходности были относительно низкими в течение нескольких лет до их присоединения к другим фирмам.

             Безусловно, слияния и поглощения не следует считать единственно возможным средством совершенствования методов управления. Конечно, если реструктуризация позволит повысить качество управления, то это само по себе достаточно веский аргумент в ее пользу. Однако порой можно переоценить свои возможности управлять более сложной организацией и иметь дело с незнакомыми технологиями и рынками. Тем не менее, в некоторых ситуациях именно эти процедуры представляют собой наиболее простой и рациональный способ повышения качества управления. Ведь менеджеры, конечно же, не станут принимать решения об увольнении или понижении в должности самих себя за неэффективное управление, а акционеры крупных корпораций не всегда имеют возможность непосредственно влиять на решение вопросов о том, кто и как именно будет управлять корпорацией.

           Налоговые мотивы. Действующее налоговое законодательство стимулирует порой слияния и поглощения, результатами которых являются снижение налогов или получение налоговых льгот. Например, высокоприбыльная фирма, несущая высокую налоговую нагрузку, может приобрести компанию с большими налоговыми льготами, которые будут использованы для созданной корпорации в целом.

  У компании может иметься потенциальная возможность экономить на налоговых платежах в бюджет благодаря налоговым льготам, но уровень ее прибылей недостаточен, чтобы реально воспользоваться этим преимуществом.

          Иногда после банкротства и соответствующей реорганизации компания может воспользоваться правом переноса понесенных ею убытков на облагаемую налогом прибыль будущих периодов. Правда, слияния, предпринятые исключительно ради этих целей, Налоговая служба США, например, расценивает как сомнительные, и применительно к ним принцип переноса убытков может быть отменен.

          Диверсификация производства. Возможность использования избыточных ресурсов. Очень часто причиной слияний и поглощений является диверсификация в другие виды бизнеса. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).

  Мотивом для слияния может стать появление у компании временно свободных ресурсов. Допустим, она действует в отрасли, находящейся в стадии зрелости. Компания создает крупные потоки денежных средств, но располагает незначительным выбором привлекательных инвестиционных возможностей. Поэтому часто подобные компании используют образовавшиеся излишки денежных средств для проведения слияний. В противном случае они сами могут стать объектом поглощения другими фирмами, которые найдут применение избыточным денежным средствам.

  Этот мотив связан с надеждами на изменение структуры рынков или отраслей, с ориентацией на доступ к новым важным ресурсам и технологиям.

          Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании (компании-мишени) значительно меньше стоимости замены ее активов.

           Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения возникает из-за несовпадения рыночной и балансовой стоимости приобретаемой фирмы. Рыночная стоимость фирмы базируется на ее способности приносить доходы, чем и определяется экономическая ценность ее активов. Если говорить о справедливой оценке, то именно рыночная, а не балансовая стоимость будет отражать экономическую ценность ее активов, а, как показывает практика, рыночная стоимость очень часто оказывается меньше балансовой (инфляция, моральный и физический износ и т.п.)

           Разница между ликвидационной и текущей рыночной стоимостью (продажа «вразброс»). Иначе этот мотив можно сформулировать следующим образом: возможность «дешево купить и дорого продать». Нередко ликвидационная стоимость компании выше ее текущей рыночной стоимости. В этом случае фирма, даже при условии приобретения ее по цене несколько выше текущей рыночной стоимости, в дальнейшем может быть продана «вразброс», по частям, с получением продавцом значительного дохода (если активы фирмы могут быть использованы более эффективно при их продаже по частям другим компаниям, имеет место подобие синергии и синергетического эффекта). В целом если придерживаться точки зрения целесообразности, то ликвидация должна иметь место тогда, когда экономические приобретения перевешивают экономические потери.

          Личные мотивы менеджеров. Стремление увеличить политический вес
  руководства компании. Безусловно, что деловые решения относительно слияния и поглощения компаний основываются на экономической целесообразности. Однако есть примеры, когда подобные решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти и заработная плата находятся в определенной связи с размерами корпорации. Так, стремлению к увеличению масштабов компаний способствовало применение опционов как средства долгосрочного поощрения. Эти опционы составляли значительную часть оплаты менеджеров и были привязаны к стоимости капитала руководимой ими компании. В связи с этим существуют прямые стимулы использовать прибыль на приобретение все новых активов в любых сферах бизнеса.

           Иногда причиной слияния компаний является самоуверенность руководителей, считающих, что предполагаемая сделка совершенна. Они проникаются азартом охоты, на которой добыча должна быть настигнута любой ценой. В итоге такие покупатели очень дорого платят за свои приобретения

  
  
  
  

  1.4. Анализ основных тенденций развития металлургии в России и зарубежом.

           Российская металлургия, объединяющая производство черных и цветных металлов, в последние годы находится в центре внимания отечественных и иностранных инвесторов. Проведение структурных преобразований, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, повышение внутреннего спроса на фоне устойчивого роста экономики, консолидация активов и диверсификация бизнеса, модернизация производства и государственная поддержка обуславливают высокий инвестиционный потенциал отрасли.
           Необходимость проведения структурных преобразований была вызвана спецификой металлургической отрасли, связанной с высокой энерго- и капиталоемкостью производства и зависимостью рентабельности предприятий от наличия собственной сырьевой базы. Приватизация металлургических заводов в 1990-е годы позволила компаниям нарастить дополнительные сырьевые, электрогенерирующие и производственные активы, что, в конечном счете, привело к формированию крупных вертикально-интегрированных холдингов, таких как Северсталь, Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), Мечел , Металлоинвест, Evraz Group , Норильский никель , UC Rusal. Контроль над полным технологическим циклом, включающим добычу и обогащение руды и угля, производство металла нескольких стадий обработки, выпуск конечной металлопродукции с высокой добавленной стоимостью и утилизацию вторичных ресурсов, значительно повышает эффективность деятельности металлургической компании.

           Процессы индустриализации, происходящие в таких развивающихся странах, как Китай и Индия, диктуют повышенный спрос на металлургическую продукцию, что, в свою очередь, стимулирует рост цен на металлы на мировом рынке. Российские компании, располагающие богатой ресурсной базой и входящие в число ведущих поставщиков металлопродукции на мировой рынок, в итоге выигрывают и от роста цен на сырье, и от роста цен на конечную продукцию, при этом в наиболее выгодном положении оказываются вертикально-интегрированные холдинги.

            Наличие богатых рудных месторождений позволяет российской металлургической промышленности удерживать прочные позиции на мировом рынке: ей принадлежит первое место по производству никеля, второе - по производству алюминия и титана, третье - по экспорту металлопродукции, четвертое место по производству стали. Как следствие, ГМК Норильский никель является крупнейшим в мире производителем палладия и никеля, а UC Rusal - мировым лидером алюминиевой отрасли.

           Высокие темпы роста, демонстрируемые российской экономикой с начала 2000-х годов, обуславливают повышение внутреннего спроса на продукцию металлургической отрасли. Развитие машиностроения, на долю которого приходится 40% внутреннего потребления продукции черной металлургии, стимулирует создание новых, более современных и технологичных видов продукции. Высокий спрос на металлопродукцию предъявляют стройиндустрия и автомобильная промышленность, а также нефтегазовая отрасль, расширяющая строительство трубопроводов в условиях растущих цен на энергоносители. Активная господдержка инфраструктурных проектов, реализация которых связана с использованием металлопродукции, гарантирует металлургическим компаниям стабильный поток заказов, обеспеченных бюджетными средствами.

          По оценкам Международного института чугуна и стали, за период с 2000 по 2008 гг. потребление стали в России увеличилось на 67%. Согласно правительственным прогнозам, с 2008 по 2015 гг. производство стального проката в России увеличится на 123%, тогда как его потребление вырастет на 142%. Производство и потребление алюминия в стране повысится на 144% и 178%, соответственно. Как ожидается, к 2015 году более 90% конструкционных материалов, используемых отечественной промышленностью, будет поставляться металлургическим комплексом.

           Происходящие в настоящее время консолидация металлургических активов и диверсификация бизнеса происходят в рамках общемировой тенденции, при этом сделки слияния и поглощения в металлургической отрасли характеризуются высокими объемами. Последнее обстоятельство объясняется относительной закрытостью металлургической отрасли, обусловленной значительной капиталоемкостью производства, и, как следствие, сложностью вхождения новых компаний на рынок, ограниченной конкуренцией и высокой стоимостью существующих компаний.

           Наращивание активов позволяет металлургическим компаниям увеличивать объемы производства продукции и укреплять позиции на рынке. Так, слияние в марте 2007 года компаний Русал и СУАЛ, а также глиноземных активов Glencore в рамках UC Rusal позволило объединенной компании увеличить долю на мировом рынке алюминия до 12% и на рынке глинозема - до 15%. В настоящее время компания ведет операции в 19 странах мира. Среди событий последнего времени особое внимание привлекают планы НЛМК приобрести контрольный пакет (50% плюс одна акция) в Макси-Групп.

          Процесс приобретения активов в черной металлургии стимулируется потребностью в создании полного технологического цикла в рамках холдингов, обострившейся в связи с ростом мировых цен на железорудное сырье. В частности, приобретение Мечелом компаний Якутуголь и Эльгауголь позволило ему существенно усилить позиции на рынке. Этим же обстоятельством объясняется интерес Магнитогорского металлургического комбината (ММК) - единственной на сегодняшний день сталелитейной компании, не обладающей необходимым для производства сырьем, - к железорудным и угольным активам.

           Высокая активность в сфере слияний и поглощений на мировом рынке подталкивает российские компании к географической диверсификации бизнеса. В частности, в 2008 году крупные сделки на североамериканском рынке провела Evraz Group, в январе купившая Oregon Steel, а в декабре - Claymont Steel. Норильский никель расширил операции за рубежом путем приобретения американской OM Group и канадской Lion Ore.

           Крупные сделки слияния и поглощения традиционно являются фактором, подогревающим интерес инвесторов к соответствующим компаниям и стимулирующим повышение стоимости активов. Конкурирующие предложения Металлоинвеста и UC Rusal в отношении активов Норильского никеля в конце 2007 - начале 2008 года стали основными факторами роста акций ГМК.

           Укрепление позиций на мировом рынке требует от российских компаний реконструкции и модернизации производства, а также создания мощностей для выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью. Проблема, сдерживающая развитие металлургической отрасли, связана с большим сроком окупаемости новых проектов. Тем не менее, задача повышения конкурентоспособности обуславливает необходимость серьезных капиталовложений в техническое перевооружение производства.

           В течение нескольких лет значительные инвестиции в этом направлении намерены осуществить ММК (57,2 млрд. руб. в период с 2006 по 2010 гг.) и НЛМК (114,4 млрд. руб. в течение 2007-2011 гг.). Активные действия по модернизации производства и строительству новых комплексов предпринимают Оскольский электрометаллургический комбинат (ОЭМК) и Челябинский металлургический комбинат (ЧМК).

           Металлургический комплекс пользуется поддержкой государства. Летом 2007 года правительство РФ приняло "Стратегию развития металлургической промышленности на период до 2015 года". Доля металлургии в российском промышленном производстве составляет 17,3%, в экспорте - 14,2%. На металлургическое производство приходится почти треть потребляемой отечественной промышленностью электроэнергии и пятая часть грузовых железнодорожных перевозок. Совокупная капитализация металлургический предприятий в настоящее время составляет $164 млрд., при этом, к 2016 году, согласно правительственным оценкам, этот показатель вырастет на 46% до $240 млрд.

         Вследствие особой роли металлургии в развитии отечественной экономики государство содействует инвестиционным процессам в отрасли, направленным на модернизацию производства и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. В 2008-2015 гг. объем государственных инвестиций в черную металлургию планируется на уровне 1156 млрд. рублей, в цветную металлургию - 667 млрд. рублей.

          Отмеченные выше тенденции обуславливают высокую инвестиционную привлекательность металлургического сектора, позволившую ему по итогам 2008 года выйти в тройку лидеров фондового рынка, сохранив при этом потенциал роста. За год отраслевой индекс ММВБ "Металлы" вырос на 46%, индекс РТС "Металлы и добыча" прибавил 54%.
             Среди факторов риска, присущих металлургической отрасли, следует отметить ее цикличность. Наблюдаемое в настоящее время охлаждение мировой экономической конъюнктуры является сдерживающим фактором для развития циклических отраслей. В то же время, темпы экономического роста в таких странах, как Китай и Индия, остаются высокими, вследствие чего негативное влияние экономического спада в США на мировой спрос на металлы и металлопродукцию будет ограниченным. Что касается российских металлургических компаний, то возможное замедление темпов роста спроса на металлопродукцию на мировом рынке будет компенсироваться опережающими темпами роста внутреннего спроса, в частности, со стороны активно развивающейся строительной индустрии и новых инфраструктурных проектов.

          Высокий уровень спроса на стальную продукцию и повышение цен на металлургическое сырье стимули­ровали рост цен на металлопрокат в начале 2007 года.

  Спрос в России растет, за 2008 год потребление металлопродукции выросло на 14% и достигло 40 млн. тонн (см. Рис. 1.5).

  Высокие темпы развития мирового и отечественного рынков позволяют металлургическим компаниям увеличивать объемы производства. Металлургическая отрасль России устойчиво развивается. За последние 10 лет производство готового проката увеличилось более чем в полтора раза. За 2008 год рост производства составил 2%, произведено 59,5 млн. тонн проката.

  Растущий спрос и достаточно высокий уровень цен приводят к тому, что российские металлурги все боль­ше внимания уделяют внутреннему рынку, постоянно улучшая свои показатели продаж на нем.

  При этом усиливается давление на российский рынок со стороны импортной металлопродукции. Доля импортных поставок на российский рынок увеличилась с 11% в 2007 году до 15% в 2008.

  Рис. 1.5. Структура российского рынка металлопроката в 2007 и в 2008 годах

  Мировая ассоциация производителей стали (World Steel Association) регулярно готовит глобальные отчёты по производству и потреблению черных металлов. Имея доступ к показателям конкретных компаний отрасли WSA составляет уже не один десяток лет рэнкинг крупнейших производителей стали. В последнем таком списке "Top steel producers 2008" ("Ведущие производители стали 2008") присутствуют 80 компаний. 10 крупнейших компаний представлены в таблице 1.1.

  Таблица 1.1.

  Сталелитейный концерн "ArcelorMittal" с момента своего формирования в 2006 году уверенно сохраняет лидерство в рэнкинге. В 2008 году компания произвела 101,6 млн. тонн стали, что на 12,7% меньше чем в 2007. У "ArcelorMittal" практически нет достойных противников в рэнкинге. Даже занимающие вторую и третью строчку компании не могут сравниться с концерном по объёмам производства: "Nippon Steel" - 37,5 млн. тонн и "Baosteel Group" - 35,4 млн. тонн.

  Крупнейшие российские металлургические компании также попали в рэкнкинг. Лучшие места у "Северстали" - 13, у группы "Евраз" — 15. Металлургические комбинаты "ММК" и "НЛМК" на 24 и 25 строчках.

  2009 год станет одним из худших для металлургического сектора, он уже отметился не только падением цен на мировом рынке стали, но и сильным снижением спроса на неё. Чтобы увидеть как кризис отражается на конкретной металлургической компании — рассмотрим финансовые и производственные показатели лидера рэнкинга - компании "ArcelorMittal".

  Чистый убыток крупнейшего в мире производителя стали по итогам трёх кварталов 2009 года составил 952 млн долл. Стоит отметить, что первые два квартала для компании были убыточными: -1,063 млрд долл. и -792 млн. долл., и только итоги третьего стали положительными - 903 млн долл. Чистая прибыль за аналогичный период прошлого года была на порядок больше - 12,031 млрд долл. Дополнительно приведем реальные показатели производства: за 9 месяцев 2008 года "ArcelorMittal" поставила на рынок 84,6 млн. тонн металла, а в 2009 всего 51,1 млн. тонн. Падение объёма поставок составило 40%.

  По прогнозам Мировой ассоциации производителей стали спад потребления в мировом масштабе по итогам 2009 года составит 8,6%. На следующий год у WSA положительный прогноз - рост на 9,2%. Что касается крупнейшего потребителя стали в мире - Китая, то у него все показатели будут "в плюсе": рост потребления - 18,8% в этом году, и 5% в 2010. Доля Поднебесной в глобальном потребление по итогам текущего года будет рекордной — более 45%.

  В России итоги этого года будут отрицательными: спад потребления на почти на треть — 29,5%. Следующий год должен отметиться лишь незначительным, по сравнению с цифрами падения, ростом - около 10%.

  Мировая сталелитейная промышленность развивается быстрыми темпами. По данным Международного института чугуна и стали (IISI) на протяжении пяти лет подряд производство стали в мире увеличивается более чем на 7% в год и по итогам 2008 года достигло 1,34 млрд. тонн (см. Рис. 1.6).

  Спрос на металлопрокат также продолжает расти. В 2008 году потребление металлопродукции в мире выросло почти на 5% и достигло 1,2 млрд. тонн.

  Рис. 1.6 Структура мирового производства стали в 2008 году

  
  

  Рис.1.7 Структура мирового производства стали в 2007 году

  Наибольший вклад в рост производства вносят развивающиеся страны. С 2001 года доля стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) в мировом производстве выросла с 31°% до 48%. Несмотря на замедление темпов роста производства, Китай по-прежнему остается лидером, увеличив в 2008 году выплавку стали на 15,7% до 489 млн. тонн. Лидирует Китай и по объемам экспорта, в 2008 году на мировые рынки было постав­лено около 62 млн. тонн металлопродукции, что на 45% выше уровня 2007 года (см. Рис. 1.7).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПРОЕКТА СОЗДАНИЯ КОРПОРАЦИИ

  2.1. Актуальность проблемы реорганизации металлургических предприятий в РФ

  Металлургические компании являются одним из приоритетов развития современной российской экономики. Создание группы компаний ОАО «ММК» является перспективнейшим направлением и преследует следующие цели:

  - долгосрочное повышение капитализации активов;

  - стать крупнейшей и ведущей сталелитейной группой в России;

  - развитие и переоснащение производственных мощностей;

  - производство дешёвой и качественной продукции;

  - разработка и выпуск конкурентоспособной продукции.

  Миссия ОАО «ММК»: Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.

  Следование миссии ОАО «ММК» возможно только при наличии долгосрочной возможности  производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО ММК является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.

  Основная стратегическая цель выполняется за счет:

  - Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;

  - Улучшение качества  металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;

  - Сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;

  - Повышение эффективности производства;

  - Сокращение вредных воздействий на окружающую среду;

  - Вовлечение всех работников в процесс управления качеством;

  - Стимулирование всех работников на достижение целей;

  - Обеспечение социальной защищенности работников ОАО «ММК».

  Перечень компаний, на базе которых осуществляется слияние:

  1.   ОАО «ММК»;

  2.   ОАО «Доломит.

  Решение о присоединение ОАО “Доломит” к  группе компаний ОАО “ММК” связанно с тем, что ОАО “Доломит” может обеспечить потребность ОАО “ММК” в ожелезненном  доломите.

  ОАО «Доломит» является наиболее выгодным изготовителем данного продукта, о чем свидетельствует ряд конкурентных преимуществ перед другими поставщиками, а именно:

  · требуемые объемы в установленный срок;

  · стабильное качество;

  Главным итогом создания холдинга является повышение стоимости бизнеса. Рыночная стоимость бизнеса является обобщающим, итоговым показателем эффективности и отражает экономические выгоды от вложения капитала в действующие предприятие. В условиях рынка жизнеспособность любого предприятия определяется притоком инвестиций акционеров, займов кредиторов, а также бюджетных средств».

  2.2. Характеристика видов экономической деятельности ОАО «ММК» и ОАО «Доломит»

         Характеристика экономической деятельности ОАО «ММК». ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» является одним из ведущих предприятий рос­сийской чёрной металлургии и занимает 21 место по объёму производства среди крупнейших мировых производителей стали (по данным Международного института чугуна и стали). ОАО «ММК» представля­ет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, включая добычу и подготовку железорудного сырья, выплавку чугуна и стали, прокатное производство и изготовление продукции дальнейшего передела.

       Сортамент металлопродукции ОАО «ММК» является одним из самых широких в России. В структуре производства доля продукции с высокой добавленной стоимостью - одна из самых высоких среди рос­сийских металлопроизводителей.

         В 2007 году ОАО «ММК» произвело 12 203 тыс. тонн металлопродукции и заняло верхнюю строчку по объёму производства в рейтинге российских производителей проката по итогам 2008 года.

         Основные активы ОАО «ММК» расположены в России, в Челябинской области, в городе Магнитогорск, на географической границе Европы и Азии, на юге Уральского региона. Уральский регион является са­мым металлоёмким регионом России. В связи с этим, месторасположение общества является наиболее выгодным для металлургического производства с точки зрения потребителей и поставщиков. Примерно половина всех внутренних продаж общества сосредоточена в радиусе 500 километров от Магнитогор­ска. ОАО «ММК» в полной мере использует преимущества своего удачного месторасположения.

         Среднесписочная численность работников ОАО «ММК» за 2008 год составила 26 049 человек. Сред­немесячная зарплата одного работника за 2008 год составила 24 785 рублей. ОАО «ММК» по этому пока­зателю занимает ведущее положение среди предприятий черной металлургии.

  Таблица. 2.1.

  Динамика производства основных видов продукции за 2006-2008 годы, тыс. тонн

  Продукция	2006	2007	2008
  Руда	1 528	1 468	1 489
  Агломерат	10 343	10 750	10 011
  Кокс	5 576	5 496	5 354
  Чугун	9 655	9 733	9 482
  Сталь	11 385	12 455	13 261
  в т. Ч. выплавленная в электродуговых печах	0	1 157	2 690

  
  

   Описание основных производственных подразделений ОАО «ММК». Производственная цепочка ММК включает все переделы от добычи руды до производства продук­ции глубокой переработки.

        Горно-обогатительное производство:

  •   Рудник добывает железную руду для ОАО «ММК», которая является сырьём для производства агломерата и чугуна.

  •   Дробильно-обжиговый цех.

  •   Рудо-обогатительная фабрика осуществляет дробление, обогащение, сортировку и переработ­ку железорудного сырья. Данные виды продукции в последующем используются в доменном, кислородно-конвертерном и электросталеплавильных цехах ОАО «ММК» для выплавки чугуна и стали.

  •   В аглоцехе производят агломерат - сырьё для доменного производства.Агломерат производят три аглофабрики, включающие 13 агломашин, два участка стабилизации агло­мерата. Производственная мощность агломерационного производства составляет около 11 млн. тонн агломерата.

        Коксохимическое производство. В коксохимическом производстве ОАО «ММК» производят кокс, который используется для производ­ства чугуна.

        Коксохимическое производство ОАО «ММК» является самым мощным среди аналогичных произ­водств на металлургических комбинатах страны и состоит из 9 коксовых батарей общей производствен­ной мощностью 5,7 млн. тонн кокса. В декабре 2008 года подписан контракт на строительство ещё одной коксовой батареи.

          В состав коксохимического производства комбината, помимо коксовых батарей входит углеподготовительный цех, цех переработки химических продуктов, цех улавливания и уникальный цех комплекс­ной очистки коксового газа, который по своей мощности - 240 тыс. кубометров в час - не имеет равных в мире.

         Доменное производство. В доменных печах выплавляют чугун. Затем чугун направляется в кислородно-конвертерный и элек­тросталеплавильный цехи для производства стали.

       Доменное производство включает восемь доменных печей годовой производственной мощностью около 10 млн. тонн чугуна. В рамках реконструкции доменного производства в 2006 году одна доменная печь была оборудована бесконусным загрузочным устройством. В 2007 году установлены и введены в эксплуатацию ещё два бесконусных загрузочных устройства на двух доменных печах. В перспективе все доменные печи ОАО «ММК» планируется оснастить бесконусными загрузочными устройствами.

      Сталеплавильное производство. В кислородно-конвертерном и электросталеплавильном цехах из чугуна и металлического лома вы­плавляется сталь.

        Кислородно-конвертерный цех состоит из трёх конвертеров производительностью 3,35 млн. тонн в год каждый, оборудования внепечной обработки и доводки стали, а так же четырёх машин непрерывной разливки.

         Электросталеплавильный цех включает две электропечи производственной мощностью два млн. тонн в год каждая, оборудование внепечной обработки и доводки стали, три машины непрерыв­ной разливки.

      Производство сортового проката. ОАО «ММК» производит следующие виды сортового проката: арматуру, катанку, толстую прово­локу, различные профили и другое.

         В 2006 году введён современный комплекс по производству сортовой продукции в России, включаю­щий три новых сортовых стана общей мощностью 2 080 тыс. тонн в год, способных производить самый широкий сортамент продукции. В 2007 году освоено 100% всего сортамента сортовой продукции, кото­рый можно производить на новых агрегатах. В результате ОАО «ММК» получило возможность произво­дить высококачественную с широким диапазоном профилеразмеров сортовую продукцию, способную конкурировать на мировом рынке.

  
  

  Производство горячекатаного проката

          Горячая прокатка - это технологический процесс, при котором перед прокаткой сталь в слябах на­гревается до высокой температуры (примерно 1250°C). Производство холоднокатаного проката

          Холодная прокатка - это технологический процесс, при котором листовая сталь после горячей про­катки подвергается последующей обработке при температуре ниже температуры рекристаллизации стали.

  Таблица 2.2.

  Производственная мощность станов листового проката

  Наименование	производственная мощность, тыс. тонн
  Горячекатаного проката
  Стан«2000»	6 000
  Стан «2500»	5 000
  Стан «4500»	300
  Стан «2350»	500
  Холоднокатаного проката
  4х клетьевой стан «2500»	1 600
  2х клетьевой стан «1700»	800
  5ти клетьевой стан «1200»	400
  2х клетьевой стан «1450»	200

     

   Производство продукции глубокой переработки. ОАО «ММК» производит следующую продукцию глубокой переработки: высококачественная холодно­катаная лента, оцинкованный лист, жесть, жесть горячего лужения, жесть электролитического луже­ния, трубы, гнутые профили, дорожные ограждения, периодический профиль.

       Для производства продукции глубокой переработки на ОАО «ММК» работает оборудование показанное в таблице 2.3.

   Таблица 2.3.

  Оборудование для производства глубокой переработки

  	производственная мощность, тыс. Тонн
  Агрегаты нанесения покрытий:
  2 линии электролитического лужения	300
  2 агрегата непрерывного горячего цинкования	600
  Линия нанесения полимерных покрытий	200
  Линии по производству труб	100
  Линии по производству ленты	400

         Производство электроэнергии. ОАО «ММК» обладает мощной энергетической базой, которая в 2008 году обеспечила потребности производства в электроэнергии на 76%. Это является конкурентным преимуществом общества, посколь­ку себестоимость собственной электроэнергии в 2,4 раза дешевле цены покупной. Максимальная гене­рируемая мощность станций ОАО «ММК» составляет 657,2 МВт. Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОАО «ММК» является внедрение энергосберегающих технологий.

  
  
  
  
  
  

        Основные виды продукции ОАО «ММК». Сортамент продукции ОАО «ММК» можно разделить на три основные группы: плоский прокат, сортовой прокат и продукция глубокой переработки (таблица 2.4).

  Таблица  2.4.

  Ассортимент продукции ОАО «ММК»

    

   

        Основные потребители металлопродукции ММК. На внутреннем рынке основными отраслевыми потребителями металлопроката ММК являются трубные заводы («Трубная Металлургическая Компания», «Группа ЧТПЗ», «Объединенная металлургическая компа­ния»), ведущие автомобильные предприятия страны («АвтоВАЗ», «ГАЗ», «КамАЗ»), крупнейшее машинострои­тельное предприятие России «Уралвагонзавод», предприятия строительной отрасли, крупнейший российс­кий производитель трансформаторной стали - «ВИЗ-Сталь», «РЖД», «ММК-Метиз».

    Производство стальных труб в России в 2008 году составило 8,8 млн тонн, что на 11%% превышает показа­тель 2007 года. Рост трубной отрасли в России связан с реализацией крупнейших нефтегазовых проектов и развитием строительной отрасли. Россия занимает одно из ведущих мест в мире по добыче, транспорти­ровке и переработке углеводородного сырья. Производство труб большого диаметра для магистральных трубопроводов является стратегически важным для государства направлением.

   В 2008 году рост производства автомобилей в России по сравнению с 2007 годом составил около 5%. В основном в связи с увеличением производства на российских сборочных предприятиях автомобилей инос­транных марок. Рост производства автомобилей обусловлен ростом реальных доходов населения и разви­тием системы кредитования. Прогнозируется дальнейший рост спроса на высококачественный холодный прокат. Рост произойдет в основном за счет организации производства автомобилей в России ведущими иностранными автоконцернами.

   Рост производства машин и оборудования в России по итогам 2008 года составил около 12%. Сохраня­ется тенденция увеличения производства машин и оборудования, используемых в жилищном и дорожном строительстве. Продолжается рост производства бытовой техники, что вызвано расширением производства продукции на сборочных предприятиях. Например, рост производства стиральных машин и холодильников за 2005-2011 годы прогнозируется на уровне свыше 6% в год.

   Развитие строительной отрасли оказывает положительное влияние на потребление сортового и лис­тового проката, а также проката с покрытием. Если на протяжении ряда лет рост строительного сектора составлял 7,6% в год, то в 2007 году он составил 15,2%, а в 2008 году темпы роста жилищного строительства составили 11,4%.

  Реализация национального проекта «Доступное жилье» стала мощным импульсом для развития строи­тельной отрасли, что привело к увеличению потребления водогазопроводных труб.

  Высокие темпы роста крупных металлопотребляющих отраслей создают широкие возможности для реа­лизации продукции ММК на российском рынке.

  Основные регионы сбыта продукции ММК. Сбытовая политика ММК направлена на рост продаж на внутреннем рынке.

      В 2008 году объем реализации металлопродукции Общества составил более 12,2 млн. тонн, что на 0,85 млн.  тонн больше уровня 2007 года. При этом продажи на рынке России и стран СНГ превысили уровень 2007 года на 1,25 млн. тонн.

  Таблица 2.5.

  Региональная структура продаж металлопродукции за 2008 год, тыс. тонн

  
  
  

  Продукция ММК реализуется в 70 странах мира.

  
  

  Рис. 3.1 Реализация продукции ММК на внутреннем рынке.

  Основными регионами поставок металлопродукции ММК на экспорт на протяжении последних лет тра­диционно являются страны Ближнего Востока, Европы и Азии. В 2008 году региональная структура продажи существенно не изменилась, из-за увеличения стоимости транспортировки снизились продажи в Америку (см. таблицу 2.5).

  Внутренний рынок в силу географической близости, меньших ценовых колебаний, более высокой доход­ности и растущего металлопотребления является для ММК стратегически важным. ММК постоянно нара­щивает объемы отгрузки на внутренний рынок, продажи на котором растут высокими темпами. В 2065 году поставки на внутренний рынок превысили 5,1 млн. тонн, в 2076 году - 6 млн. тонн (прирост к 2006 году - 19%), а в 2008 году – 6,9 млн. тонн (прирост к 2007 году - 15%).

  Крупнейшими регионами поставок металлопродукции ММК на внутренний рынок традиционно являются Уральский регион, Поволжье и Центральный регион. Данная структура региональной отгрузки обусловлена концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в указанных регионах и существенно не меняется на протяжении последних лет. Быстрыми темпами растут продажи в Белоруссию и страны СНГ. Отгрузка в Бело­руссию за 2008 год выросла более чем в 2 раза, в другие страны СНГ - на 85%.

  Отсутствует концентрация на одном потребителе: доля одного клиента на внутреннем рынке не превы­шает 2,6% от общего объема продаж.

  Рис. 2.2. 10 самых крупных клиентов (% от выручки)

         Анализ структуры реализации металлопродукции. В сортаментной структуре экспорта в 2008 году выросла доля слябов и заготовки. Это связано с возрос­шими возможностями Общества по выплавке стали и производству полуфабрикатов. Доля отгрузки листово­го проката и металлопроката глубокой степени переработки в структуре экспорта снизилась из-за увеличе­ния продаж данных видов продукции на внутреннем рынке, обеспечивающем более высокую доходность.

  Рис. 2.3. Сортаментная структура реализации ОАО „ММК" на экспорт

  В структуре реализации на внутреннем рынке изменения связаны со значительным ростом продаж сор­тового проката и листового проката, благодаря усилиям по продвижению продукции и общему росту спроса на рынке. Продажи сортового проката увеличились на 15%, горячекатаного проката - на 24%, наибольшие темпы роста были достигнуты в продаже холоднокатаного проката - рост составил 56% к уровню 2007 года. Продажи продукции глубокой переработки увеличились на 4%. ММК практически исчерпало свои резервы по росту отгрузки данной категории продукции в связи с полной загрузкой производственных мощностей.

  Рис. 2.4. Сортаментная структура реализации ОАО „ММК" на внутреннем рынке

    Отраслевая структура продаж ММК за 2008 год существенно не изменилась. Наибольший объем продук­ции был отгружен предприятиям металлургической отрасли, а именно трубным, метизным и металлообра­батывающим заводам, на которые в 2008 году пришлось более трети продаж. Наиболее высокие темпы роста были достигнуты в продажах предприятиям автомобилестроения и металлообработки, а также строитель­ной отрасли.

  Таблица 2.6

   Отраслевая структура реализации ММК на российском рынке

        Приоритетные каналы сбыта. ММК стремится работать непосредственно с крупными отраслевыми потребителями металлопродукции и стать их стратегическим партнером. Этому способствует многолетнее сотрудничество, а также выгодное географическое положение вблизи крупных промышленных центров Урала и Поволжья. Доля продаж круп­ным потребителям находится на уровне 70%.

        Около 30% отгружаемой на внутренний рынок продукции продается на спотовом рынке через регио­нальную дилерскую сеть. Существующее соотношение отраслевых и спотовых является оптимальным, так как оно позволяет гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Дилерская сеть включает в себя авторизованных дилеров ММК («МАГМА трейд», «ВОЛГА трейд» и «УралСибТрейд»), а также независимые тор­говые компании, владеющие собственной сетью складов и сервисных металлоцентров. В 2007 году на долю авторизованных трейдеров пришлось 72% всех продаж ММК на внутреннем спотовом рынке.

        Все продажи на экспорт осуществляются с участием торговых компаний. В 2008 году 97% экспортных про­даж было осуществлено через аффилированную компанию «ММК Traiding AG», остальной объем продукции реализован через независимые компании.

   В рамках развития работы с клиентами в 2008 году создана электронная торговая площадка, которую планируется развивать в качестве нового канала сбыта продукции. Электронная торговая площадка имеет целых ряд весомых преимуществ перед обычными каналами сбыта, позволяя предоставлять клиентам ряд услуг на качественно новом уровне - в режиме онлайн в любое удобное для них время, независимо от тер­риториального местонахождения.

        Снабжение ОАО “ММК” основными видами сырья и материалами. Металлургия - одна из самых материалоемких и энергоемких отраслей промышленности. Основными видами сырья являются железорудное сырьё и угли.

   Анализ рынка железорудного сырья России в 2008 году позволяет сделать вывод об отсутствии дефицита железорудного сырья.

  Анализ рынка углей в России в 2008 году позволяет сделать вывод о незначительном дефиците углей.

        Выпуск угольного концентрата в 2008 году оценивается на уровне 48,8 млн. тонн, что при прогнозируемом уровне экспорта в 10,9 млн. тонн позволяет оценить дефицит данной продукции на рынке в размере 1,3 млн. тонн. В 2008 году на увеличение дефицита угольного концентрата для коксования оказывает рост экспорт­ных поставок кокса. За первое полугодие 2008 года экспорт кокса из России вырос почти в 3 раза в сравне­нии с аналогичным периодом 2007 года.

  Таблица 2.7.

  Рынок железорудного сырья в России в 2007-2008 гг., млн. тонн*

  * - по данным ОАО «Рудпром».

  Таблица 2.8.

  Рынок коксующихся углей в России в 2007-2008 гг., млн. тонн

  * - по данным ООО «Корпорация «Чермет»;

  ** - по данным центрального диспечерского управления топливно-энергетического комплекса России.

      В 2007 году ММК закупил большую часть потребляемого железорудного сырья и углей на свободном рынке.

  В перспективе ММК стремится к созданию собственной сырьевой базы железорудного сырья и углей.

  Железорудное сырье

  Основная часть потребности в железорудном сырье покрывается за счет поставок с месторождений Соколовско-Сарбайской группы (Казахстан), что связано с географической близостью ММК и данных место­рождений (330 км).

  В 2008 году ММК заключил десятилетний контракт на поставку железорудного сырья с этого месторожде­ния, предусматривающий стабильный объем поставок - 12 млн тонн в год и обеспечивающий потребности ММК в концентрате железной руды и окатышах на 82,5% и 93% соответственно (рис. 2.5.).

  Рис. 2.5. Структура поставки концентрата железной руды (слева) и окатышей в 2008 году

   ММК стремится к созданию собственной сырьевой базы. С этой целью в 2008 году была приобретена 51% доля уставного капитала «Бакальского рудоуправления», в котором в 2008 году добыто 1,65 млн. тонн железо­рудного сырья. «Бакальское рудоуправление» владеет лицензиями на право пользования недрами с целью добычи железных руд на шести месторождениях Челябинской области. Общие запасы железных руд место­рождений Бакальской группы составляют порядка 1 млрд. тонн.

    В 2008 году ММК приступил к реализации проекта по освоению Приоскольского железорудного место­рождения, расположенного на территории Белгородской области. Месторождение является наиболее круп­ным из разведанных и неосвоенных месторождений железных руд Курской магнитной аномалии. Данное месторождение может полностью обеспечить потребности ММК в железорудном сырье в течение почти 60 лет.

  Угольный концентрат. Основная часть потребности в угольном концентрате в 2008 году покрывалась за счет поставок по пя­тилетним контрактам с компаниями: «Распадский уголь» (30%), «Кузметуголь» (23%), «Торговый дом Мечел» (20%), «Сибуглемет» (11%). Оставшаяся потребность в 16% покрывалась «Металл Стил Темиртау», «Белон», «Южкузбассуголь» и «Коал Трейд» (рис. 2.6.)

  Рис. 2.6. Структура поставок угольного концентрата  в 2008 году

  ММК стремится к созданию собственной сырьевой базы по обеспечению углём. В 2008 году приобретён пакет акций угольной компании «Белон».

  Металлолом. Стабильность поставок лома обеспечивается долгосрочными отношениями с компанией «Профит», которая занимает первое место по объёмам заготовки и поставки лома черных металлов в России. В состав «Профита» входит около 30 предприятий, занимающихся сбором и переработкой металлического лома. Это более 330 ломозаготовительных площадок, расположенных на территории Уральского, Центрального, При­волжского, Южного, Северо-Западного, Сибирского федеральных округов и Казахстана.

  В 2008 году «Профит» поставил в ММК 5 346 тыс. тонн металлического лома, что на 30,4% больше по сравнению с 2007 годом. Рост потребления лома связан с увеличением производства стали, выплавленной в электродуговых печах.

  Маркетинговая политика. На III Международном металлургическом саммите выступил член совета директоров ОАО "ММК", председатель комитета совета директоров ОАО "ММК" по коммерческой деятельности и транспортному обеспечению Александр Ушаков. В своем докладе он обрисовал неизменно оптимистические перспективы развития ММК. Как отмечалось в докладе, главным направлением маркетинговой стратегии ОАО "ММК" является последовательное увеличение поставок на внутренний рынок.

        За период с 1996 года по 2004 год объем отгрузки на внутренний рынок увеличился в 2,5 раза (с 2 млн. тонн до 5 млн. тонн в прошлом году). Темп роста поставок комбината на внутренний рынок в последние годы был в 1,6 раза выше, чем рост внутреннего потребления в России (соответственно 42% по ММК и 27% - в целом по России). В настоящее время доля ОАО "ММК" на российском рынке металлопродукции составляет 19%. За 2000-2004 годы она увеличилась на 3%.

         При главном направлении маркетинговой стратегии комбината – увеличение поставок на внутренний рынок – поставки на экспорт в перспективе ближайших 5 – 7 лет останутся значительными. При одновременном росте объёмов производства товарной металлопродукции объём реализации на экспорт в натуральном выражении будет стабилен и составит порядка 5 миллионов тонн в год.

       В планах руководства Магнитогорского металлургического комбината увеличение продаж металлопродукции на внутреннем рынке в 2008 году до 6,5 млн. тонн.

      По словам вице-президента по коммерции ООО «Управляющая компания ММК» Игоря Виера, «в планах компании – увеличение поставок на внутренний рынок до 6,5 млн. тонн в будущем году. Для этого условия есть: регионы, в которых ММК традиционно реализует основную часть металлопродукции, – Урал и Поволжье – характеризуются высокой емкостью рынка, динамичным развитием и географически близко расположены к комбинату». Кроме того, вице-президент «Управляющей компании ММК» отметил тот факт, что основная часть металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, производимой комбинатом, – жесть, оцинкованный лист и листовой прокат с полимерным покрытием – реализуется на внутрироссийском рынке.

       В результате массированного ввода агрегатов четвертого металлургического передела только за последние пять лет производство металлопродукции высокой степени переработки на ММК увеличилось почти вдвое: с 876 тыс. до 1542 тыс. тонн при общем росте производства товарной металлопродукции на 18 процентов – с 8,7 млн. до 10,2 млн. тонн.

  Стратегия развития. Миссия ОАО «ММК»: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики».

        Следование миссии ОАО «ММК» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО ММК является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.

  Основная стратегическая цель выполняется за счет:

  • Завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;
  • Улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;
  • Сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;
  • Повышение эффективности производства;
  • Сокращение вредных воздействий на окружающую среду;
  • Вовлечение всех работников в процесс управления качеством;
  • Стимулирование всех работников на достижение целей;
  • Обеспечение социальной защищенности работников ОАО «ММК».

  Разработанная ОАО «ММК» стратегия для достижения поставленных целей реализуется в следующих направлениях деятельности:

  • Постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену устаревших технологий и оборудования, использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных высокотехнологичных, безопасных для окружающей среды производственных мощностей;
  • Достижение более высокой эффективности при производстве чугуна, стали, проката, продукции высоких переделов;
  • Усиление положения на рынке благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинговых исследований и выработке рыночной стратегии;
  • Сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента (лист и сорт), с преимущественной ориентацией компании на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью;
  • Создание всесторонних гарантий для надежного функционирования ОАО «ММК»;
  • Увеличение производства высококачественного холоднокатаного листа, листа с покрытиями, продукции высоких (IV и V) переделов;
  • Внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы;
  • Внедрение системы экологического менеджмента в соответствии с международным стандартом ISO 14001-96;
  • Улучшение социального климата благодаря увеличению уровня заработной платы и наличия эффективного пакета социальных программ и гарантий;
  • Создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО «ММК»;
  • Приобретение предприятий, перерабатывающих в значительных объемах продукцию ОАО «ММК» или поставляющих на ОАО «ММК» сырье и материалы;
  • Повышение управляемости предприятием и информационной открытости для инвесторов и акционеров.

         Инвестиционная программа Магнитогорского металлургического комбината рассчитана на семь лет начиная с 2007 года и предусматривает инвестиции в объеме более $5 млрд. Среди основных направлений развития:

  • строительство прокатного стана-5000 (завершение ожидается к 2009 году, стоимость проекта — около $1,5 млрд.);
  • строительство новых агрегатов горячего оцинкования и полимерных покрытий;
  • строительство конвектора мощностью 2 млн. т., новой коксовой батареи;
  • строительство нового универсального стана холодной прокатки для производства высококачественного автолиста (мощностью около 2 млн. т. листа в год) и подката для проката с покрытиями (ввод в эксплуатацию ориентировочно к 2010 году, стоимость проекта — около $1 млрд.);
  • строительство в Петербурге (в Колпино) завода по производству штампованных деталей мощностью около 300 000 т штампованных деталей в год (ориентировочная стоимость — около $100 млн.)

       Центральным звеном стратегии является реконструкция производственных мощностей. В соответствии с инвестиционной программой, разработанной до 2013 года, объем вложений в модернизацию производства составляет более 1 млрд. долларов США.

  Характеристика экономической деятельности ОАО «Доломит».

  ОАО «Доломит» создано в 1996г.

  Основными видами деятельности акционерного Общества являются:

  ·   производство и реализация металлургических и прочих флюсов, добавок, смесей и порошков, а также разнофракционных материалов металлургического и строительного назначения;

  ·   производство и ведение горных работ, подготовка  сырья   к   потреблению;

  ·   переработка доменного гранулированного шлака;

  ·   переработка давальческого сырья; 

  ·   разработка научно-технической продукции и ее реализация;

  ·   осуществление инвестиционных проектов;

  ·   транспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов, погрузочно - разгрузочные и такелажные работы, ремонт и техническое обслуживание транспортных средств;

  ·   оказание платных услуг производственного и непроизводственного характера предприятиям, организациям, учреждениям и населению;

  ·   осуществление внешнеэкономической и торговой деятельности, в том числе путем создания сети торговых баз и магазинов;

  ·   сделки с ценными бумагами;

  ·   сдача имущества в аренду;

  ·   предоставление толлинговых услуг на базе технического парка оборудования;

  ·   утилизация отходов производства;

  ·   заготовка и реализация лома черных и цветных металлов;

  ·   переработка и утилизация основных твердых (минеральных) отходов металлургической и горнорудной промышленности;

  ·   деятельность по эксплуатации инженерных систем, благоустройству территории, содержанию нежилых помещений;

  ·   проведение работ по обслуживанию оборудования, приборов и аппаратуры, содержащих радиоактивные вещества и изделия на их основе, в процессе их эксплуатации;

       Реконструкция, проведенная в последние годы, позволила разделить потоки продукции, освоить непрерывный выпуск клинкера и железофлюсов. В рамках диверсификации производства налажен выпуск обожженного доломита, который успешно используется в конвертерном производстве стали, и получил высокую оценку металлургов.

       Объем произведенной за 2008 год Обществом товарной продукции составил 823,6 тыс. тон. План выполнен на 115 %. Производство ожелезненного доломита составило 502 тыс. тон. (выполнение плана 106 %). Производство цемента 321,6 тыс. тон. ( выполнение плана 132 %)(см. таблицу 2.9.).            

  Таблица 2.9.   

  Объем произведенной продукции за 2007-2008 год

  Наименование показателей	2007г.	2008г.		% выполнения
  		План	факт
  - ожелезненный доломит	461	475	502	106%

  На рис.2.7. показан объём производимой продукции ОАО «Доломит» в период с 2003-2008г.

  
  
  

  Рис.2.7. Объём производимой продукции ОАО «Доломит»

  Основные направления деятельности общества

  ·   Техническая модернизация;

  ·   Внедрение передовых технологий;

  ·   Увеличение производства продукции;

  ·   Снижение себестоимости продукции;

  ·   Повышение качества продукции;

  ·   Решение экологических проблем;

  ·   Расширение рынков сбыта.

  Перспективные направления деятельности общества

  ·   Сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента с преимущественной ориентацией предприятия на производство ожелезненного доломита;

  ·   Улучшение качества и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов;

  ·   Производство к 2015 году ожелезненного доломита не менее 600 тыс. тонн;

  ·   Снижение затрат на производство;

  ·   Сокращение вредных воздействий на окружающую среду;

  ·   Замена морально и физически изношенного оборудования;

  ·   Повышение рыночной стоимости компании.

  2.3.  Разработка комплекса системных структурных моделей ОАО «ММК» и ОАО «Доломит» до реорганизации

  На рисунке 2.8. представлена Организационно-правовая структура ОАО “ММК”.

  Рис 2.8. Организационно-правовая структура  ОАО “ММК”

     

  
  
  

    Организационно-управленческая структура ОАО “ММК” представлена на рис. 2.9., а на рис. 2.10. представлена структура органов управления.

  Рис 2.9. Организационно-управленческая структура ОАО “ММК

  Основным предприятием Группы ММК является ОАО «Магнитогорский Металлургической Комбинат». Доля реализации ОАО «ММК» с учетом продаж трейдеров, входящих в Группу ММК, в общем объеме выручки составляет 92,3%. Очевидно, что результаты деятельности ОАО «ММК» оказывают определяющее влияние на финансовые результаты Группы ММК.

  Общества, входящие в Группу, в соответствии с выполняемыми функциями можно объединить в следую­щие блоки:

  •  обеспечение технологического процесса производства металлопродукции;

  •  техническое обслуживание металлургического оборудования;

  •  глубокая переработка металлопродукции;

  •  сбыт металлопродукции;

  •  финансовые компании;

  •  прочие специализированные компании.

  Кроме ОАО «ММК», наиболее крупными по объему выручки от реализации и по численности персонала являются «Магнитогорский метизно-калибровочный завод «ММК-МЕТИЗ», «Механоремонтный комплекс», «Магнитогорский цементно-огнеупорный завод», «Огнеупор», «Строительный комплекс».

  «Магнитогорский метизно-калибровочный завод «ММК-МЕТИЗ»

  «ММК-МЕТИЗ» возникло в результате слияния двух старейших заводов Магнитки - метизно-металлурги­ческого и калибровочного. На протяжении более шести десятилетий они по праву входили в число пред­приятий, определявших лицо российской метизной отрасли.

  ММК-МЕТИЗ выпускает низкоуглеродистую проволоку, в том числе сварочную и арматурную, электроды, порошковую проволоку, металлические сетки различных конструкций, машиностроительный и высокоп­рочный крепеж, стальные канаты и ленту, гвозди и дюбели. Выручка от реализации продукции в 2008 году составила 589,7 млн. долларов США.

  ММК-МЕТИЗ является вторым по численности (7 851 человек) предприятием в Группе.

   «Механоремонтный комплекс» производит сменное оборудование и запчасти и выполняет ремонты горного, металлургического и прокатного оборудования. Выручка от реализации товаров и услуг в 2008 году составила 247,6 млн. долларов США.

  Организация является третьим по численности (7 752 человека) предприятием Группы.

  Предприятие «Огнеупор» входит в пятерку ведущих огнеупорных заводов России. Доля предприятия в производстве огнеупоров в России составляет более 10%.

  Выручка от реализации в 2008 году составила 85,8 млн долларов США. Среднесписочная численность составила 1 072 человека.

   «Строительный комплекс» выполняет строительно-монтажные работы и капитальные ремонты промыш­ленных и жилищных объектов, а также производит сборный железобетон, керамический кирпич, стекло и прочие строительные материалы и изделия.

  Выручка от реализации товаров и услуг в 2008 году составила 188,2 млн. долларов США. Среднесписочная численность за 2008 год - 1 404 человека.

  Выполненные в 2008 году организационные преобразования в ОАО «ММК» были реализованы с це­лью повышения эффективности управления и функционирования ОАО «ММК», оптимизации организа­ционной структуры, совершенствования системы технического обслуживания и ремонтов, увеличения производительности труда, снижения численности персонала.

  Организационные преобразования проводились в следующих основных направлениях:

  •   оптимизация видов деятельности, выделение непрофильных и вспомогательных подразделений;

  •   выполнение программы мероприятий по совершенствованию системы технического обслужи­вания и ремонтов;

  •   совершенствование и развитие организационной структуры.

  Собрание Акционеров является высшим органом управления ОАО «ММК». Каждая обыкновен­ная акция ОАО «ММК» предоставляет ее владельцу одинаковый объем прав. Акционер может участво­вать в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции, а также имеет право на получение дивидендов, а в случае ликвидации ОАО «ММК» - право на получение части его иму­щества и иные права и обязанности, предусмотренные действующим законодательством РФ и Уставом ОАО «ММК». Компетенция общего собрания акционеров определена уставом ОАО «ММК».

  К компетенции общего собрания акционеров относится определение количественного состава Со­вета директоров ОАО «ММК», избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий, установ­ление размера выплачиваемых членам Совета директоров вознаграждений и компенсаций.

  Акционеры (акционер), являющиеся в совокупности владельцами не менее двух процентов голосую­щих акций ОАО «ММК», вправе внести вопросы в повестку дня годового общего собрания акционеров и выдвинуть кандидатов в Совет директоров.

  Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием. При кумулятив­ном голосовании число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров, и акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. Избранными в состав Совета директоров считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров могут быть прекращены до­срочно.

  По решению общего собрания акционеров членам Совета директоров в период исполнения ими сво­их обязанностей могут выплачиваться вознаграждение и (или) компенсироваться расходы, связанные с исполнением ими функций членов Совета директоров. Размеры таких вознаграждений и компенсаций устанавливаются общим собранием акционеров.

        В состав Совета директоров ОАО «ММК» входят 10 человек под председательством Рашникова В. ф., заместителя Председателя Совета директоров - Сеничева Г. С. (до 14.12.2007 Морозова А. А.)

       В соответствии с лучшей российской и зарубежной практикой корпоративного управления, а также требованиями фондовых бирж, для повышения контроля, прозрачности и эффективности деятельности органов управления общества в Совет директоров ОАО «ММК» на годовом общем собрании акционеров 30.03.2008 были избраны независимые директора:

  ·   Питер Чароу - региональный директор по России, СНГ и Турции ОАО «Бритиш Петролеум» (гражда­нин США);

  ·   Дэвид Логан - директор центра по изучению безопасности и дипломатии в Бирмингемском универ­ситете (гражданин Великобритании);

  ·   Городисский Андрей Михайлович - управляющий партнер АБ «Андрей Городисский и партнеры» (г. Москва);

  ·   Лёвин Кирилл Юрьевич - член Совета директоров ОАО «ММК».

  ·   Рустамова Зумруд Хандадашевна - глава представительства в городе Москва - заместитель гене­рального директора ОАО «Полиметалл».

       С целью избегания конфликтов интересов члены Совета директоров общества обязаны дове­сти до сведения Совета директоров, Ревизионной комиссии и Аудитора информацию:

  •    юридических лицах, в которых они владеют самостоятельно или совместно со своим аффили­рованным лицом (лицами) 20 или более процентами голосующих акций (долей, паев);

  •    юридических лицах, в органах управления которых они занимают должности;

  •   об известных им совершаемых или предполагаемых сделках, в которых они могут быть призна­ны заинтересованными лицами.

        Члены Совета директоров обязаны раскрывать информацию о владении ценными бумагами ОАО «ММК» или его дочерних (зависимых) обществ, а также о продаже и (или) о покупке ценных бумаг ОАО «ММК» или его дочерних (зависимых) обществ.

       Члены Совета директоров обязаны в трехдневный срок после своего избрания сообщить информа­цию, раскрытие которой предусмотрено действующим законодательством РФ, путем заполнения анкеты члена Совета директоров. Член Совета директоров обязан сообщить о любом изменении сведений, со­держащихся в анкете, не позднее трех дней после совершения таких изменений.

       Члены Совета директоров ОАО «ММК», члены Правления ОАО «ММК», работники единоличного ис­полнительного органа - ООО «Управляющая компания ММК» могут осуществлять сделки с ценными бу­магами ОАО «ММК» только после получения специального предварительного разрешения.

       Основные комитеты в составе совета директоров. Для повышения эффективности деятельности Совета директоров и принимаемых им решений, а так­же в соответствии с требованиями бирж в ОАО «ММК» созданы комитеты, предназначенные для предва­рительного рассмотрения вопросов и подготовки рекомендаций Совету директоров:

  ·   Комитет по аудиту (председатель - независимый директор Лёвин К. Ю.). Основные вопросы, рас­сматриваемые комитетом: оценка кандидатов в аудиторы общества, оценка заключения аудито­ра, оценка эффективности процедур внутреннего контроля эмитента и подготовка предложений по их совершенствованию.

  ·   Комитет по кадрам и вознаграждениям (председатель - независимый директор Городисский А. М.). Основные вопросы, рассматриваемые комитетом: приоритетные направления деятельности обще­ства в области кадровой политики; разработка политики и стандартов общества по вопросам под­бора кандидатов в члены органов управления общества; разработка политики по вопросам выплаты вознаграждений членам органов управления и Ревизионной комиссии общества.

  ·   Комитет по стратегическому планированию и корпоративному управлению (председатель - Рашников В. Ф.). Основные вопросы, рассматриваемые комитетом: стратегическое планирова­ние, стратегические риски, корпоративное управление, разрешение корпоративных конфлик­тов, экономика, финансы, кредитная и дивидендная политики общества;

  ·   Комитет по инвестиционной политике и взаимодействию с государственными органами (пред­седатель - Морозов А. А.)* Основные вопросы, рассматриваемые комитетом: инвестиционная, техническая и экономическая политика, стратегический маркетинг, природоохранная деятель­ность, политика в области снабжения, взаимодействия с государственными органами.

  Порядок создания и деятельности Комитетов регламентируется внутренними положениями, утверж­денными Советом директоров ОАО «ММК»

  *Подано заявление А.А. Морозовым о выходе из состава органов управления всех коммерческих организаций в соответствии с ФЗ «О выборах депутатов Государственной Думы Федерального собрания Российской Федерации» и ФЗ «О статусе члена Совета Федерации и статусе депутата Государственной Думы Федерального собрания РФ».

            Единоличный исполнительный орган ОАО «ММК». На внеочередном общем собрании акционеров ОАО «ММК», состоявшемся 26.05.2007 было принято решение передать полномочия единоличного исполнительного органа - генерального директора ОАО «ММК» по договору управляющей организации - обществу с ограниченной ответственностью «Управ­ляющая компания ММК». ООО «Управляющая компания ММК» является 100% дочерним обществом ОАО «ММК».

         Место нахождения ООО «Управляющая компания ММК»: 455000, Российская Федерация, Челябин­ская область, г. Магнитогорск, ул. Кирова, 93.

         Единоличный исполнительный орган ООО «Управляющая компания ММК» - президент - Рашников Виктор Филиппович.

  Целью деятельности ООО «Управляющая компания ММК» является организация эффективной систе­мы управления обществом, расширение присутствия на рынке металлопродукции, развитие и модерни­зация металлургического производства. Для достижения указанных целей ООО «Управляющая компания ММК» осуществляет следующие виды деятельности:

  •   осуществление полномочий единоличного исполнительного органа в акционерных и иных хо­зяйственных обществах в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ и за­ключенными договорами;

  •   иные виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

  Органами управления Общества являются:

  1.   Общее собрание акционеров.

  2.   Наблюдательный совет.

  3.   Единоличный  исполнительный орган – директор.

      Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров.    

        Наблюдательный совет Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества и положением «О Наблюдательном совете ОАО «Доломит». Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется директором, действующим на основании Устава Общества, положения «Об единоличном  исполнительном органе – директоре ОАО «Доломит» и  законодательства РФ.

       К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Общества.

       Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия и аудитор Общества.  

       Наблюдательный совет, ревизионная комиссия Общества, аудитор Общества и единоличный исполнительный орган избираются общим собранием акционеров.

      Функции счетной комиссии Общества осуществляет регистратор Общества

  Организационно-экономическая структура ОАО “Доломит” представлена на рис. 2.10, а на рис. 2.11. представлена Организационно-экономическая структура ОАО ”ММК”.

  Рис 2.10. Организационно-экономическая структура ОАО “Доломит”

  Рис 2.11. Организационно-экономическая структура ОАО “ММК”

  2.4. Разработка комплекса системных структурных моделей ОАО «ММК» и ОАО «Доломит» после реорганизации

  Методы организационного проектирования применяются в случае создания новой организации или группы организаций. При этом разрабатывается организационный проект, в котором подробно описывается процесс создания. Процесс организационного проектирования включает:

  -     разработку детального организационного проекта будущей группы компаний и его согласование;

  практическую реализацию проектных мероприятий;

  -     выявление в процессе работы группы недочетов, усовершенствование организационного проекта и создание новой группы.

  Особенностью организационного проектирования является то, что его методы должны применяться в конкретных условиях. При этом важно учитывать такие факторы как человеческие ресурсы, специфика отрасли, особенности региона и др.

  В рамках организационного проектирования приняты следующие термины, позволяющие сделать процесс более понятным.

  Организационная структура - система, состоящая из элементов и функциональных связей между ними, создание которой направлено на определенные цели и задачи.

  Бизнес-модель - наглядная схема, включающая элементы (бизнес-единицы) и функциональные связи (бизнес-процессы).

  Бизнес-единица - один или группа хозяйствующих субъектов, входящих в состав проектируемой группы.

  Бизнес-процесс - хозяйственные операции, направления хозяйственной деятельности проектируемой группы.

  Бизнес-структура - группа бизнес-единиц с одним целевым назначением.

  Проведение реструктуризации основывается на методах организационного проектирования, только при этом составляют не план проекта, а описывают действительную ситуацию в компании или группе. Реструктуризация включает комплекс мер по изменению компании, которые призваны усовершенствовать организационную структуру и различные системы компании, и направлены на повышение экономической эффективности компании или группы.

  Решение о присоединение ОАО “Доломит” к  группе компаний ОАО “ММК” связанно с тем, что ОАО “Доломит” может обеспечить потребность ОАО “ММК” в ожелезненном  доломите.

  ОАО «Доломит» является наиболее выгодным изготовителем данного продукта, о чем свидетельствует ряд конкурентных преимуществ перед другими поставщиками, а именно:

  • требуемые объемы в установленный срок,
  • стабильное качество,

  Организационная структура “ММК” после реорганизации представлена на рисунке 2.12. ОАО «ММК» владеет 65% акций ОАО «Доломит»

  Рис 2.12. Организационно-правовая структура  ОАО “ММК” после реорганизации

   

  Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных ФЗ "Об акционерных обществах" и Уставом к компетенции Собрания.

  Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором и коллегиальным органом - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и Собранию.

             Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия избирается Собранием в составе 3 человек на срок до следующего годового Собрания.

              По мере усложнения условий предпринимательской деятельности требования к совету директоров становятся все более строгими, а перечень обязанностей его членов продолжает расширяться. Комитеты совета директоров все чаще воспринимаются как эффективные инструменты, с помощью которых совет директоров может справиться с возникающими проблемами. В частности, комитеты:

  • позволяют совету директоров заниматься сложными вопросами более эффективно, так как дают специалистам возможность сосредоточиться на конкретных проблемах и представить совету директоров глубокий анализ таковых;

  • обеспечивают накопление опыта советом директоров и получение им специальных знаний по таким конкретным вопросам деятельности компании, как финансовая отчетность, управление рисками и внутренний контроль;

  • повышают уровень объективности и независимости суждений совета директоров, так как изолируют его от возможного негативного влияния менеджеров и контролирующих акционеров.

             Важным обстоятельством является то, что комитеты составляют часть совета директоров. Именно совет директоров создает их, определяет сферу их деятельности в положениях о комитетах, назначает директоров в состав комитетов и претворяет в жизнь рекомендации последних. Следует также подчеркнуть, что комитеты совета директоров готовят рекомендации для совета директоров, но не принимают за него решений.

  Комитет по аудиту вырабатывает рекомендации совету директоров по выбору независимой аудиторской организации, осуществляет взаимодействие с ревизионной комиссией общества и аудитором общества, осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью, контролирует исполнение финансово-хозяйственного плана, следит за работой системы внутреннего контроля.

  Комитет по стратегическому планированию определяет стратегию и цели общества, а также показатели деятельности, разрабатывает приоритетные направления его деятельности, вырабатывает рекомендации по дивидендной политике общества, оценивает эффективность деятельности общества в долгосрочной перспективе.

  Комитет по кадрам определяет качества, необходимые членам совета директоров, вырабатывает политику общества в области вознаграждения, предусматривающую принципы и критерии определения размера вознаграждения, выплачиваемого членам совета директоров, генеральному директору, членам правления, руководителям основных структурных подразделений общества; разрабатывает критерии оценки деятельности указанных выше лиц; проводит регулярную оценку деятельности генерального директора и членов правления.

  В подчинении гендиректора находятся: главный бухгалтер, заместитель генерального директора, которому подчиняются директор по сбыту и директор по экономике, финансам и инвестициям; три заместителя генерального директора, возглавляющие: производство с подчинением ему главного инженера и директора по железнодорожному транспорту; капитальное строительство с подчинением ему директора по строительству; торговлю, директор по общим вопросам; директор по недвижимости и ценным бумагам; коммерческий директор и директор по персоналу и социальным программам, правовое управление, управление безопасности, советники и референт.

  
  

  Рис 2.13.   Организационно-управленческая структура ОАО «ММК»  после реорганизации

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Организационно-экономическая структура  ОАО «ММК»  после присоединения показана на  рис. 2.14.

  Рис 2.14. Организационно-экономическая  структура ОАО «ММК» после реорганизации

  Таким образом был разработан комплекс системных структурных моделей ОАО «ММК» и ОАО «Доломит» до и после реоганизации.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В МЕТАЛЛУРГИИ

  
  

  3.1. Предложения по развитию систем управления качеством и конкурентоспособностью на ОАО «ММК»

      Активное внедрение  Oracle на ММК началось с участия комбината в широкомасштабном проекте Министерства Черной Металлургии (1988-1991) по централизованному переоснащению 20-ти крупнейших металлургических  заводов СССР однотипными средствами поддержки современных информационных технологий и создания  типовой системы управления производством и поставкой продукции (УППП или АСУ “Заказ”). Можно отметить, что к 1993 году и разработчики, и клиенты  АСУ  “Заказ” уже почувствовали возможности СУБД и средств разработки Oracle, и поэтому  для дальнейшего развития КИС на  ММК начали интересоваться   приложениями Oracle.

  В дальнейшем, осваивая средства CASE Oracle  и новые возможности переноса типовой функциональности с уровня приложений на уровень СУБД  на ММК все более склонялись к мысли о необходимости прежде всего “хорошей”  модели данных, поддерживаемой СУБД.

  Более того, была обнаружена явная обратная зависимость между сложностью организации модели данных и сложностью соответствующих программ. Чем более простая модель данных используется (например, плоские файлы), тем более вся “тяжесть” ложится на прикладные программы и наоборот, чем более модель данных структурирована и “объектно-ориентирована”, тем более типовые и стандартные программные модули используются на прикладном уровне. Именно второй подход был “генетически” присущ продуктам Oracle, что и подтвердилось в дальнейшем для Oracle Applications.

  Не удивительно, что и на предлагаемые для ММК ERP системы смотрели прежде всего с этой точки зрения. Знакомясь с развитием КИС на Западе было видно, что с функциональной точки зрения мало что менялось, самое главное – коренным образом  менялись средства и способы решения  проблем.

  Таким образом, разработчики ММК, участвовавшие в проекте АСУ “Заказ”, уже были ориентированы на ERP  системы “четвертого поколения “. Проблема  заключалась в  реальном переходе от “желаемого” к  “действительному”, а именно  убедить руководство ММК финансировать проект.  И здесь главную роль сыграла заинтересованность и активная позиция руководства Управления Персонала, которое фактически было главным инициатором проекта. Сам  процесс “появления” такой  позиции  достаточно поучителен.

  В  1995  в  Центре АСУ  был сделан анализ  дублирования  работ  по  созданию НСИ с целью их интеграции, в результате чего было определено два главных направления: создание общей электронной базы  организационной  структуры  ММК и  создание  общей электронной базы по продукции и технологии. Для начала работ было выбрано первое направление, хотя и по второму направлению работы ведутся (эти работы связаны с новой технологией интеграции инженерных служб на основе PDM системы Windchill  фирмы   Parametric Tecnology Corporation, реализованной так же, как и Oracle Applications на Web технологии и Oracle 8). Что касается первого направления, то в 1996 году было подготовлено техническое задание,  которое  заинтересовало Управление Персонала и вокруг которого  начались работы. Была совместно подготовлена  Программа развития  ИТ Управления Персонала , в которую постарались включить всю функциональность  и технологичность, почерпнутую из презентационных материалов  Oracle  Applications.  Таким образом,  руководство Управления Персонала  уже давно  было ориентировано на современные ИТ.      

  Дальнейшая  работа  фактически создала  все предпосылки  для последующего выбора Oracle Applications . Первоначально  была  сделана  “самодельная”  система  “Штатные расписания”  полностью на средствах Oracle ( Designer/2000, Developer/2000 ). Более того, ядром системы была  объектно-ориентированная  “run-time” метамодель, основанная на  логике нового стандарта ISO 10303 (раздел AP221). В дальнейшем  это значительно облегчило освоение метамодели Oracle Application – Application Object Library  и технологии  Flexfields , логика  которых ориентировалась в том же направлении.

  Другой важной предпосылкой  для  освоения  технологии Oracle  Applications  был  перевод  в  1998 году  системы Штатные расписания на Web технологию Oracle, которая не требовала  создавать новые экранные формы и отчеты, так как обеспечивала преобразование “на лету”  уже готовых  программ в Java  апплеты  на  “Сервере Приложений для Web”.  Эта же технология использовалась и в Oracle Applications v.11. 

  Работая с системой Штатные расписания, руководство Управления персонала тоже начинало чувствовать возможности Oracle, однако желание “светлого завтра” натыкалось на “суровую действительность “. Дело в том, что, в отличие от АСУ “Заказ” автоматизация деятельности служб управления персоналом на комбинате напоминала  лоскутное одеяло. До недавнего времени у нас эксплуатировался  целый ряд систем, живущих самостоятельной жизнью на самых разных платформах: «Зарплата» — на мэйнфреймах, «Кадры» — на Clipper — типичная многопользовательская файл-серверная система на РС, системы цеховых БОТиЗ - автономные системы на Clipper, «Аналитическая система» — на Delphi (данные  выгружаются из мэйнфрейма в хранилище на Oracle). При этом разработки велись разными подразделениями АСУ. 

  Попытка  Управления Персонала механически объединить разных разработчиков  в  один отдел “АСУ Персонал” на базе нового подразделения  “АСУ  Штатных расписаний”,   требовала серьезной психологической перестройки разработчиков прежде чем  можно было переходить на общие стандарты разработки. Эти негативные моменты  только усиливали желание руководства Управленя Персонала  “все поломать“.  Здесь-то и  получилась точка совпадения наших интересов с  Oracle  и  нашими  давними  бизнес-партнерами по техническому перевооружению ИТ ММК -  “Борлас Ай-Би-Си”.

   Была  предложена  разработка в две стадии: создание прототипа (1998 год) и развертывание полномасштабного проекта (1999 год). Целью  пилотного проекта, еще до покупки Oracle HR, было проверить   возможности программного комплекса на примере автоматизации работы одного цеха, причем без рассмотрения вопросов  табельного учета и зарплаты, к которым планировалось вернуться в рамках полномасштабного контракта. На стадии пилотного  проекта специалист компании «Борлас» совместно с коллективом отдела АСУ Персонал провели адаптацию модуля Oracle HR к российскому  законодательству и условиям ММК. Открытость Oracle Applications наряду с использованием тех же СУБД и средств разработки, что и на ММК, позволила провести  все основные работы в течение двух месяцев.

  При этом широко использовались уже сделанные ранее разработки, например, электронная версия общероссийского классификатора профессий и должностей (ОКПДТР) и электронная версия иерархии оргструктур ММК были “загружены” в HR  из системы Штатные расписания.

  Что касается всех адресных характеристик, то они вообще не загружались, а использовались прямо из таблиц как “внешние” таблицы значений (value sets) по отношению к HR. Так же мы  очень просто подключали наши собственные отчеты, написанные на Developer/2000. В рамках работы над прототипом была освоена технология “подцепления” любых документов к базовым объектам HR.

  Так, для позиций классификатора профессий  “подцепляли” текстовые файлы  из справочника Тарифно- -квалификационных характеристик” (ТКХ), для  работника мы “подцепляли” JPG файлы копий страхового свидетельства  и  медицинского Полиса, а для структурного подразделения – Web ссылки на сайты.

  После презентации “прототипа” руководство комбината приняло решение о заключении полномасштабного договора. 

  Была, так же как и при работе над “прототипом”, сформирована комплексная бригада ММК-Борлас, в которой со стороны Борлас  активно работало три человека, а со стороны ММК – десять человек, а роль Oracle сводилась к активной технической  поддержке, включая  «горячую линию» по электронной почте, FTP и телефону.

  Практический опыт и эффективность такой организации внедрения КИС очень поучителен и требует отдельного рассмотрения.

  С точки зрения разработчиков важно отметить  следующее. Во-первых, познакомившись с CASE описанием системы в Technical Reference Manuals, разработчики еще раз убедились, что поддержка такого уровня структурированности и “целостности” информационной модели требует использования  всех ресурсов СУБД, включая триггеры базы, хранимые функции и процедуры, и что это является  важным фактором  типизизации и стандартизации экранных форм. Во-вторых, использование средств Application Object Library, Flexfields, средств Открытого Интерфейса и.др. делает систему полностью открытой для возможности ее модификации и развития собственными силами. В третьих, принципиальная ориентация Oracle Applications на Web технологию позволила значительно упростить и унифицировать технологию “поддержки”  клиентов, оставив им только браузер.

  Таким образом, с технической точки зрения, разработчики не боялись приступать к полномасштабному проекту.

  Основные трудности, с которыми  столкнулись разработчики, были связаны с  разработкой технологии замены старых систем без их остановки. Это отдельная серьезная проблема, которая потребовала разработки специального проекта  перехода, учитывающего и технические и технологические и социальные аспекты. Так, например, в рамках полномасштабного проекта  пришлось  отказаться от  локальных  подсистем в удаленных отделах кадров, подключив  их  к общей  корпоративной информационной сети  ММК с непосредственным доступом к  системе HR . Серьезные организационные и технологические проблемы пришлось решать при загрузке  данных из  старых систем в HR  и организации  опытно-промышленной эксплуатации в “параллельном”  режиме.  Но эти типичные проблемы  внедрения не зависят  от  выбранной ERP системы и требуют отдельного анализа. Важно только отметить, что на  этапе внедрения  статус управления проектом  должен быть еще более высоким, чем при разработке.

  В рамках дипломного проекта рассмотрена только часть вопросов  внедрения Oracle Applications на ММК.

  Для отражения основных взаимосвязей управленческих технологий, инстру­ментальных средств и других понятий в рамках единой системы управления кон­курентоспособностью  построена концептуальная схема (рис. 3.1).

  Рис. 3.1. Концептуальная схема управления конкурентоспособностью

             Из схемы видно, что управление конкурентоспособностью представляет со­бой сложный многосвязный (многоконтурный) процесс, реализуемый в интегри­рованной информационной среде на основе широкого использования принципов и технологий ИПИ. Объектом управления в такой системе являются, по сущест­ву, все процессы жизненного цикла (ЖЦ) изделия: создание изделия (маркетинг, предпроектные исследования, разработка и проектирование, изготовление), экс­плуатация, послепродажное сопровождение. В качестве субъекта управления выступает высшее руководство (топ-менеджмент) предприятия - изготовителя изделия, создающее специальные организационно-технические структуры. Цель управления - обеспечение значения показателя КС конкурентоспособности, превосходящего по величине ана­логичные показатели изделий - конкурентов в определенном сегменте рынка и на протяжении определенного периода времени.

             С целью конкретизации дальнейшего рассмотрения в рамках этой «глобаль­ной» системы управления можно выделить, по крайней мере, три основные «ча­стные» системы управления:

  • систему менеджмента качества (СМК);
  • систему менеджмента ресурсов (СМР);
  • систему интегрированной логистической поддержки (ИЛП).

  Первые две системы полностью ориентированы на процессы создания изде­лия, а третья в основном ориентирована на процессы эксплуатации, технического обслуживания и ремонта (ТОиР), т.е. использование изделия по назначению, и частично - на процессы его создания.

  3.2. Система менеджмента качества ОАО ММК и перспективы ее развития

  В ММК действует Политика в области качества, в которой определены стратегия и направления деятель­ности для всего персонала.

  Для повышения рыночной конкурентоспособности отечественные металлургические предприятия должны не только повышать качество своей продукции, но и декларировать его потребителям, сертифицируясь по международным стандартам ISO.

  Вместе с тем, сертификат ISO 9000 гарантирует только информационную «прозрачность» процессов управления производством и качеством продукции. Гарантированное выполнение требований потребителя по качеству металлопродукции, в первую очередь, обеспечивается наличием на предприятии высокой технологической культуры и эффективной системы контроля. Организационные меры, регламентируемые стандартами серии ISO 9000, очевидно, должны быть подкреплены развитой технической и информационной инфраструктурой. Особенностью организации процессов управления качеством продукции при крупнотоннажном производстве является необходимость создания специализированных автоматизированных систем для управления производством, контроля технологии, испытаний и аттестации готовой продукции. Это связано с высокими требованиями к оперативности принятия решений и значительными объемами информации, сопровождающей производственные процессы.

  В ОАО «ММК» развитие систем управления качеством началось в 1998г. с построения исследовательско-технологическим центром «Аусферр» информационной системы управления качеством продукции стана 2000 горячей прокатки ОАО «ММК». На первом этапе был внедрен программный модуль технологического протоколирования. Его изобретательская (патент 2207204 РФ) особенность заключается в том, что перед началом прокатки сляб программно «разбивается» на определенное число равновеликих отрезков с последующим отслеживанием их технологической истории. Это позволяет информацию о режимах обработки заготовки представлять в виде разверток всех технологических параметров по длине готовой полосы, а не в форме временного ряда регистрируемых параметров, что наиболее распространено. Получаемая уникальная технологическая информация позволила вывести на качественно новый уровень бизнес - процессы разработки и нормирования технологии, контроля ее исполнения, расследования причин брака. Функционирование системы обеспечило жесткую регламентацию технологических режимов и 100% контроль исполнения технологии, влекущий за собой персонифицированную ответственность за выпуск некачественной продукции.

  На следующем этапе благодаря развитым средствам анализа данных и привязке информации с измерительных позиций стана к конкретному объему материала у технических специалистов ММК появилась реальная возможность количественно оценить влияние технологических факторов на свойства готовой металлопродукции. Полученные уравнения множественной регрессии надежно и достоверно оценивают качество продукции, что подтверждается хорошей сходимостью расчетных и измеренных величин в контрольных картах. Это обстоятельство позволило реализовать в Системе весь комплекс требований к контролю качества продукции с использованием методов математической статистики, оговариваемый ОСТ 14-1-34-90.

  На сегодняшний день в ЛПЦ-10 более 70% проката со стана 2000 ГП (горячей прокатки) отгружается по результатам неразрушающего контроля качества. Системой объективно контролируется качество каждого рулона (в отличие от традиционного выборочного контроля), что обеспечило возможность перехода к востребованной потребителями порулонной сертификации. Привязка к длине единицы металлопроката позволяет прогнозировать механические свойства любого участка на всей протяженности полосы. Спрос на эту ценную информацию со стороны потребителей объясняется существенным уменьшением текущих издержек и рисков их бизнеса. Высокая экономическая эффективность для ММК на сегодняшний день обеспечена реализацией на внутреннем рынке самого технологически «прозрачного» в сравнении с основными конкурентами рулонного горячекатаного проката, а также существенным повышением конкурентоспособности экспортной продукции. Кроме того, значительно снижены затраты на отбор проб и проведение испытаний, возросла ритмичность отгрузки, повысилась технологическая дисциплина, уменьшилось количество рекламаций,на новый качественный уровень выведена работа исследовательских и контрольных подразделений.

  В 2003г. аналогичная система внедрена на агрегате непрерывного горячего оцинкования (производства фирмы «Danieli») ОАО «ММК», где показания приборов неразрушающего импульсного магнитного контроля, установленных на агрегате, наряду с протоколируемыми технологическими режимами, используются для расчета свойств оцинкованного листа.

  В 2004 г. система протоколирования технологических режимов с разверткой по длине рулона внедрена на агрегате полимерных покрытий (производства фирмы «VAI»). 2005 г. - внедрение системы управления качеством на стане 2500 горячей прокатки. В этом же году впервые система «перешагнула» рамки одного агрегата, став частью единого комплектного третьего уровня автоматики сталепрокатного производства ОАО «ММК», которое после завершения реконструкции будет включать в себя 2 электросталеплавильные печи, 4 агрегата внепечной обработки, 3 машины непрерывного литья заготовок и 3 сортопрокатных стана.

  Мировая тенденция сокращения сроков технологического обновления и повышение его сложности ставят перед разработчиками новые задачи для непрерывного развития. Так, широкое распространение систем управления качеством цехового уровня ставит задачу интеграции их на корпоративном уровне, обеспечивающем сквозной анализ накопленной информации с использованием систем поддержки принятия решений.

  Известно, что качество готовой металлопродукции складывается количеством переделов, учавствующих в ее появлении, в том числе и свойствами сырья. Технология производства зачастую зависит от свойств исходной заготовки. Соответственно, в рамки системы уровня цеха (агрегата) не укладывается проведение серьезных аналитических работ, связанных, например, с определением тенденций в изменениях показателей качества продукции с учетом вклада всех переделов за длительный промежуток времени.

  С 2004 г. Исслетдовательско Технологический Центр Аусферр ведет работы по созданию в ОАО «ММК» единого корпоративного хранилища данных, интегрирующего информационные ресурсы систем управления производством и качеством продукции цехового уровня. Создание единого корпоративного хранилища решает ряд серьезных задач.

  Во-первых, упорядочит хранение, архивирование и доступ к технологической информации.

  Во-вторых, предоставит возможность аналитическим службам оперировать всем комплексом информации без необходимости предварительной подготовки данных, экспорта их из различных источников.

  В-третьих, создаст единый для всех служб источник информации, что позволит избежать разночтения и несоответствия в выводах, сделанных при анализе информации из разных источников.

  В-четвертых, предоставит возможность внедрения на комбинате современных методов построения аналитических систем (систем поддержки принятия решений, технологии многомерного анализа информации).

  Внедрение систем управления качеством продукции в ОАО «ММК» уже позволило достигнуть серьезных успехов. Эксплуатация цеховых систем управления качеством металлопродукции, разработанных специалистами ИТЦ «Аусферр», в условиях ОАО «ММК» доказала мировую конкурентоспособность их исполнения и послепродажного сервиса, а также высокую экономическую эффективность для производства заказчика.

  Вместе с тем, в соответствии с указанными выше факторами, работу по внедрению систем управления качеством продукции нельзя считать завершенной. Среди перспективных задач ИТЦ «Аусферр», обеспечивающих дальнейшее развитие систем, можно выделить:

  • внедрение в ОАО «ММК» систем автоматической нанесения и чтения маркировки полуфабрикатов, позволяющих повысить эффективность анализа качества за счет отслеживания перемещения каждой единицы продукции между переделами;
  • внедрение корпоративного хранилища технологических данных позволяет разрабатывать и отслеживать сквозную (через переделы) технологию производства;
  • достоверность и точность неразрушающего контроля качества может быть существенно повышена при отказе от формирования отдельных регрессионных уравнений для каждого показателя и переходе к комплексному расчету всех показателей качества с учетом особенностей технологии на всех переделах с применением технологии нейронных сетей.

    В декабре 2007 года аудиторами TUV NORD CERT (Германия) по результатам сертификационного и наблюдательного аудитов с расширением области сертификации рекомендованы к выдаче следующие сертификаты соответствия:

  ·   стандарту ИСО 9001:2000 касательно проектирования, разработки и производства следующей продук­ции: коксохимическая продукция, известняк, известь, доломит, щебень, глина, агломерат, чугун, заготов­ка и слябы непрерывно-литые для горячего переката, горячекатаные и холоднокатаные рулоны, листы и полосы, лента холоднокатаная, жесть, прокат оцинкованный и с полимерным покрытием, трубы сталь­ные электросварные и оцинкованные, профили стальные гнутые, прокат сортовой и фасонный;

  ·   стандарту ИСО/ТУ 16949:2002 касательно проектирования, разработки и производства следующей продукции: проката холоднокатаного в рулонах, проката горячеоцинкованного, ленты холоднокатаной и горячекатаной из низкоуглеродистой и углеродистой сталей для организаций автомобильной промыш­ленности.

     ММК получил 22 сертификата соответствия на продукцию в органах сертификации, таких как «Мосстрой-сертификация», «Российский Морской Регистр судоходства», «Российский Речной Регистр», Регистр Ллойда, «Germanischer Lloyd» и сертификат TUV NORD на право применения маркировки знаком «СЕ» на сортовой и фасонный прокат, прокат горячекатаный в листах и рулонах, согласно EN 10025-2.

    В ММК создано подразделение, отслеживающее соответствие стандартам ИСО 9001:2000. Кроме собс­твенных систем инспектирования, принадлежащих ММК, качество некоторых видов продукции, таких как судостроительная сталь и горячекатаный лист для ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», проверяется представителем потребителя в ОАО «ММК» до отгрузки.

    Кроме ОАО «ММК», система менеджмента качества внедрена в ряде крупных обществ Группы («МРК», «ММК-МЕТИЗ», «РМК», «Строительный комплекс», «МЦОЗ», «Огнеупор», «Шлаксервис», «Электроремонт», «Ав­томатика» и др.)

  Цели в области качества на 2009 год:

  §  Произвести товарной продукции не менее 13000 тыс. тонн.

  §  Обеспечить долю слябов в общем объеме товарной металлопродукции не более 7,3%.

  §  Обеспечить выполнение расходного коэффициента металла на прокат не более чем 1071 кг/тонну.

  §  Достичь выполнения  установленных нормативных показателей по выходу годной продукции в производс­твенных структурных подразделениях.

  §  Достичь степени удовлетворенности потребителей не менее 0,80, для предприятий автомобильной про­мышленности - не менее 0,82, для предприятий трубной промышленности - не менее 0,79.

  §  Достичь уровня выполнения принятых заказов на отгрузку металлопродукции на внутренний и внешний рынки не менее 97,6%.

  §  Достичь стоимости собственного капитала не менее 175 млрд. рублей.

  §  Обеспечить производительность труда в ОАО «ММК» в размере 51,8 условных тонн на человека.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 3.1.

  Цели в области качества на 2008 год и их достижение

   

  Таблица 3.2.

  Динамика основных качественных показателей производства продукции с 2006 по 2008 годы

             Реализация Политики ММК в области качества привела к улучшению основных показателей качества. Можно отметить снижение удельного расхода кокса и снижение сквозного расходного коэффициента металла на производство проката, что достигнуто благодаря совершенствованию технологии производства во всех производственных подразделениях.

  3.3. Внедрение информационных технологий на ОАО “ММК”

          Для достижения основной стратегической цели ММК по сохранению долговременной конкурентоспособ­ности на мировом рынке металлопроката необходимо получать максимально полную, достоверную и свое­временную информацию обо всех сферах деятельности. Такая информация позволяет повышать эффектив­ность производства, а также принимать верные и обоснованные решения. С этой целью в 2004 году на ММК внедрена в эксплуатацию корпоративная информационная система на базе программного комплекса Oracle E-Business Suite. ММК впервые в металлургической отрасли России внедрило в полном масштабе интегриро­ванную корпоративную информационную систему. Система обеспечивает эффективное управление во всех сферах деятельности ММК: планирование и бюджетирование, производство, сбыт, запасы и снабжение, об­служивание и ремонты, бухгалтерский учет и финансы, инвестиционные проекты, управление персоналом, документооборот при ведении контрактов и другие (Рис. 3.2.).

  Рис. 3.2 Обеспечение ИТ  эффективного управления во всех сферах деятельности ММК

           

  Oracle E-Business Suite – комплексная система управления бизнесом класса ERP, успешно используемая ведущими Российскими и зарубежными компаниями в различных отраслях. Oracle E-Business Suite лидирует среди современных систем управления бизнесом, за счет постоянного обновления в соответствии с меняющимися глобальными концепциями ведения бизнеса. Гибкость и Масштабируемость системы позволяет использовать ее как крупным, так и средним компаниям с распределенной структурой предприятий, сложными бизнесами и большими объемами операций. Залог лидерства компаний на современном рынке — в быстроте реакции на перемены. Для предприятий чрезвычайно важно наличие единой информационной системы, охватывающей весь спектр действующих процессов. Использование системы Oracle E-Business Suite позволяет получать максимально полную информацию о деятельности компании, которая позволяет руководству принимать верные и обоснованные решения, повышать прибыльность и конкурентоспособность компании на рынке. Информационная система, построенная на базе Oracle E-Business Suite, не будет «тормозом» для развития компании, она способна эволюционировать, расширяться и изменяться вместе с ростом компании.

          Oracle E-Business Suite является полнофункциональным набором корпоративных приложений, интегрированных вокруг единой модели данных. Набор имеет в своем составе около 200 специализированных бизнес приложений, охватывающих все аспекты деятельности компании. Все приложения поддерживают совместную работу, используют общие данные и единый экземпляр базы данных. Любой пользователь корпоративной системы работает с единым, актуальным источником бизнес информации. Способность Oracle E-Business Suite обмениваться данными со множеством сторонних систем позволяет полнее и эффективнее использовать существующие в компании источники информации.

           Являясь системой планирования и управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning - ERP) Oracle E-Business Suite относится к классу систем оперативной обработки транзакций (Online Transaction Processing - OLTP). Для систем этого класса характерно, что операции, производимые в одном функциональном приложении, инициируют генерацию соответствующих транзакций в других функциональных приложениях системы, что позволяет любому пользователю получать актуальную информацию в реальном времени. Как и прочие ERP системы, Oracle E-Business Suite отражает структуру, процессы, процедуры, практику и политику ведения реального бизнеса являясь для предприятия «скелетом» его деятельности. Для удовлетворения индивидуальных особенностей компании или бизнеса Oracle E-Business Suite позволяет производить настройку системы без применения дополнительных доработок функциональности.

  Функциональные блоки Oracle E-Business Suite 11i:

  • Oracle ERP (Enterprise Resource Planning) — приложения для автоматизации управления внутрихозяйственными процессами предприятия (производство, финансы, снабжение, управление персоналом и др.) и их оптимизации
  • Oracle CRM (Customer Relationship Management) — приложения для автоматизации и повышения эффективности процессов, направленных на взаимоотношения с клиентами (продажи, маркетинг, сервис)
  • Oracle E-Hub (Электронная коммерция) — приложения для организации электронных торговых площадок

         Приложения Oracle CRM, Oracle ERP, Oracle E-Hub (Exchange) полностью интегрированы и созданы для работы друг с другом, образуя полный, единый комплекс для электронного бизнеса — Oracle E-Business Suite (Oracle Applications), что позволяет предприятиям использовать единый источник данных в системе и не тратить время и деньги на интеграцию.

             В состав Oracle E-Business Suite входят модули, поддерживающие такие направления деятельности предприятия, как детальный контроль и эффективное управление финансами, производством, кадрами, закупками, логистикой, маркетингом, продажами, обслуживанием, отношениями с поставщиками и клиентами.

   Oracle E-Businss Suite позволяет, на единой платформе, решать широкий спектр задач:

  • Управление эффективностью предприятия на основе системы корпоративных показателей;
  • Бюджетирование и консолидация;
  • Учет и отчетность;
  • Управление производством;
  • Управление запасами и цепочками поставок;
  • Управление персоналом;
  • Управление качеством;
  • Управление продажами.

           На сегодняшний день клиентами корпоративных приложений Oracle являются более 8500 организаций и компаний в 79 странах мира, а пользователями версии Oracle E-Business Suite R11i являются более 550 компаний и организаций во всем мире. В том числе в России и СНГ - более 50.

           Состав ERP системы Oracle E-Business Suite. Oracle E-Business Suite в своем составе имеет около 200 специализированных приложений, позволяющих эффективно решать задачи управления компанией. Приложения постоянно модернизируются и изменяются корпорацией Oracle в соответствии с изменением практики ведения бизнеса. Система локализована в соответствии с законодательством более 10 стран, в том числе и России. В поставку системы входят отраслевые решения для авиации и оборонной промышленности, автомобилестроения, высоких технологий, металлургии, нефтегазовой, органов государственного управления, пищевой промышленности, телекоммуникаций, химической, энергетики, образования и множества других.

  Рис. 3.3. Состав ERP системы Oracle E-Business Suite

         Модуль Oracle Финансы (Oracle Financials) обеспечивает прозрачность финансовой информации предприятия, а также позволяет контролировать все транзакции, при одновременном повышении эффективности работы. Пользователи системы получают возможность быстрее завершить работу с финансовой отчетностью, принять более взвешенные решения, основанные на актуальных данных, полученных в режиме реального времени, а также в целом сократить затраты на ведение бизнеса. Увеличение оперативности подготовки и прозрачности финансовой отчетности позволят перейти к прогрессивным методам корпоративного управления.

          Модуль Oracle Управление персоналом (Oracle Human Resources Management) является лучшим в отрасли набором приложений для эффективного управления персоналом. Решение позволяет оптимизировать всю цепочку работ кадровой службы от поиска кандидатов до оформления сотрудников на работу и обладает инструментарием, покрывающим все основные задачи управления персоналом поиск и наем на работу, управление зарплатой и премиями, управление рабочим временем, организация обучения, а также аналитические функции.

    Модуль Oracle EBusiness Intelligence (Бизнес анализ) представляет собой набор аналитических приложений и средств подготовки отчетности, предназначенных для своевременного и точного предоставления актуальной информации всем заинтересованным лицам: руководителям, менеджерам и непосредственным исполнителям. Приложения, входящие в комплект Oracle EBusiness Intelligence, готовы к работе и требуют минимальных усилий при развертывании и настройке по сравнению с приложениями для бизнес-анализа других производителей. Внедрив Oracle EBusiness Intelligence, можно получать более качественную информацию о бизнесе при меньших затратах.

     Модуль Oracle Логистика (Oracle Logistics) позволяет управлять всеми процессами, связанными с материальными потоками от хранения запасов до транспортировки и возврата. Этот модуль оптимизирует работу цепочки поставок, осуществляя постоянное управление и учет объемов и стоимости предоставленных услуг, а также позволяет вносить изменения в продукцию и услуги, удовлетворяя потребности клиентов.

       Модули Oracle Управление ремонтами (Oracle Enterprise Asset Management) и Oracle Техобслуживание, Ремонты и Капремонты (Oracle Maintenance, Repair, and Overhaul) обеспечивают активное составление и реализацию планов в области управления активами предприятий, заводов, судоходных и авиакомпаний. Эффективное управление активами обеспечивает расширение функциональных резервов, увеличение срока службы активов, а также гарантирует повышение безопасности и надежности.

         Модуль Oracle Производство (Oracle Manufacturing) позволяет оптимизировать производственные процессы от исходных материалов до конечной продукции. Поддерживая как дискретные, так и непрерывные производственные процессы, модуль Oracle Производство способствует их непрерывному совершенствованию, сокращению затрат, а также обеспечивает соответствие изготавливаемой продукции требованиям стандартов и законодательства.

       Модуль Oracle Маркетинг (Oracle Marketing) способен приносить предприятию не только отзывы клиентов, но и прибыль. Используя единое хранилище данных с информацией о клиентах и партнерах, Oracle Маркетинг помогает выявить самые перспективные направления, повысить эффективность рекламных кампаний, используя индивидуализированную информацию, а также совершенствовать маркетинговую деятельность в режиме реального времени, используя мощный аналитический инструментарий.

       Модуль Oracle Исполнение заказов (Oracle Order Fulfillment) обеспечивает гибкое управление процессами выполнения заказов, гарантируя точное соответствие между отгружаемыми и заказанными товарами, а также предоставляет платформу для сотрудничества торговых партнеров. Модуль позволяет ускорить прохождение заказа от его ввода до получения платежа, обеспечивая повышение эффективности процессов, а также управление затратами.

      Модуль Oracle Управление жизненным циклом (Oracle Product Lifecycle Management) предоставляет компаниям эффективный инструментарий для управления инновационными процессами от разработки концепции продукта до снятия продукции с производства со всеми промежуточными этапами. Воспользовавшись средствами для обеспечения безопасного сотрудничества между торговыми партнерами, интегрированной информацией о проектах и продукции, а также аналитическим инструментарием для принятия решений, компании получают возможность максимально эффективно реализовать жизненный цикл развития новой продукции.

         Модуль Oracle Управление снабжением (Oracle Procurement) представляет собой набор приложений, предназначенных для управления деятельностью, связанной с приобретением товаров и услуг. Это решение позволяет компаниям организовать управление закупками, составление корпоративных заявок, сотрудничество с поставщиками, непрерывное снабжение, а также предоставляет аналитические возможности.

          Модуль Oracle Управление проектами (Oracle Projects) позволяет усовершенствовать корпоративное управление проектами и ресурсами благодаря оптимизации всего цикла развития проекта от продажи до доставки, интегрируя его с деятельностью предприятия в целом, а также своевременно предоставляя всю необходимую информацию заинтересованным лицам. В результате компании получают возможность выработки интеллектуальных прибыльных решений, активного управления реализацией проектов, оптимизации совместной работы и распределения ресурсов, а также интеграции деятельности на глобальном уровне.

        Модуль Oracle Продажи (Oracle Sales) предназначен для ускорения цикла продаж и предлагает расширенный инструментарий, поддерживающий многоканальные процессы продаж, которые затрагивают множество подразделений. Модуль Oracle Sales помогает компании и ее партнерам перейти от простого администрирования процесса продаж к эффективной организации продаж.

       Модуль Oracle Обслуживание (Oracle Service) приносит не только удовлетворение клиентов, но и прибыль. Webинструментарий, поддерживающий функции самообслуживания, и система управления знаниями позволяют сократить расходы на службу поддержки. Автоматическая проверка состояния контрактов позволяет предотвратить потери доходов, а функция управления контрактами сокращает необходимость в дорогостоящей ручной обработке документов. Для компаний, которым часто приходится осуществлять обслуживание оборудования у заказчика, мобильные приложения Oracle позволяют получать доступ к данным основной системы, что значительно сокращает расходы на транспортировку запасных частей.

         Модуль Oracle Планирование материальных потоков (Oracle Supply Chain Planning) позволяет организациям принимать более взвешенные решения и оптимизировать операции по управлению материальными потокам, денежным средствам и по передаче информации в рамках цепочек поставок. Компании получают возможность выработать единый унифицированный план, сократить расходы на инвентаризацию, усовершенствовать прогнозирование спроса, эффективнее реагировать на непредвиденные события, а также выполнять обязательства по точной и максимально экономичной доставке продукции. Решение Oracle Планирование материальных потоков не только обеспечивает прозрачность цепочек поставок и возможности их анализа в режиме реального времени, но и формирует платформу взаимодействия всех участников цепочки поставок от ее начала и до конца.

    Архитектура Oracle E-Business Suite представляет собой структуру для многоуровневых, распределенных вычислений, поддерживающую приложения Oracle E-Business Suite.

        В такой архитектуре различные сервисы распределены по логическим уровням. При этом под сервисом понимается процесс или группа процессов одного физического компьютера, обеспечивающая некоторую функциональность. Под уровнем понимается логическое объединение сервисов, потенциально на разных физических компьютерах.

           Oracle E-Business Suite состоит из трех уровней вычислений: уровень базы данных, управляющий Oracle Database уровень приложений, управляющий приложениями Oracle E-Business Suite и уровень клиента в виде Java plug-in’а для веб-браузера, обеспечивающий интерфейс пользователя (см. рис. 3.4).

  Рис. 3.4. Архитектура Oracle E-Business Suite

       Каждый уровень может состоять из нескольких физических компьютеров, а на каждом физическом компьютере может быть более одного уровня. Такая централизованная модель исключает установку и администрирование ПО на рабочих местах пользователей, позволяет масштабировать систему с ростом нагрузки и уменьшить сетевой трафик. Таким образом, снижается стоимость владения системой.

        Связь между уровнем приложений и клиентским уровнем может осуществляться через сеть Интернет (Интранет). При обмене информацией между уровнями передаются только измененные значения полей форм приложений. Учитывая глобальность современного бизнеса, это означает меньшие телекоммуникационные расходы и лучшую производительность.

  Внедрение корпоративной информационной системы позволило:

  •   повысить прозрачность деятельности. В системе отражаются данные, как о результатах финансово-хозяйственной деятельности, так и оперативные данные о состоянии работы всей технологической цепочки производства (состояние работы станов и агрегатов, простои и ремонты оборудования);

  •   оптимизировать бизнес-процессы и согласовать их между собой в масштабах всего предприятия;

  •   сократить время, затрачиваемое на сбор, обработку и представление информации. Сегодня на ММК самая ранняя дата представления отчетности среди российских компаний аналогов: полный набор финансовой отчетности по российским стандартам - на 5-й день месяца, следующего за отчетным, и на 6-й день месяца, следующего за отчетным кварталом;

  •   получить целостную картину о деятельности, основанную на единых стандартах представления дан­ных;

  •   принимать более оперативные, взвешенные решения и совершенствовать бизнес на фоне сокращения затрат и повышения производительности.

  В настоящее время ведутся работы по интеграции корпоративных информационных систем общества Группы в корпоративную информационную систему ММК. В 2007 году автоматизирован процесс консолида­ции финансовой отчетности по международным стандартам.

  Результаты внедрения корпоративной информационной системы ММК высоко оценены Mainstay Partners - ведущей мировой компанией в области оценки возврата инвестиций в технологические решения. В 2007 году корпоративная информационная система продолжала развиваться и совершенствоваться.

  Основные направления работ по совершенствованию корпоративной информационной системы ММК в 2007 году:

  Разработаны и внедрены цеховые информационные системы:

  §  автоматизированные системы цехового уровня в 4-х листопрокатных цехах, сортовом цехе, электроста­леплавильном цехе и цехе покрытий;

  §  системы учета и аттестации готовой продукции в 3-х листопрокатных цехах, сортовом цехе и цехе пок­рытий;

  §  система управления технологией и качеством горячего проката и паспортизацией продукции стана «2500» г/п.;

  §  производственно-оперативное планирование сортопрокатного цеха.

   Для обеспечения конфиденциальности, целостности и доступности информации в рамках требований нормативных актов Российской Федерации внедрялись следующие проекты:

  § проект по созданию единой системы управления идентификационными данными пользователей кор­поративной информационной системы.

  § проект по созданию корпоративного удостоверяющего центра. Целью создания удостоверяющего центра является обеспечение безопасности и юридической значимости работы системы внешнего документооборота с контрагентами и электронной торговой площадкой ММК.

  Общее количество рабочих мест в системе увеличилось на 222 единицы или на 7,7% и на конец 2008 года составило 3092 единицы. Увеличение числа пользователей системы является наглядным свидетельством повышения роли корпоративной информационной системы в деятельности ММК.

  3.4. Анализ качества проволоки и канатов  из катанок производимых ОАО “ММК”

         В производстве метизов проволока занимает ведущее место. Выпуск проволоки и проволочных изделий составляет более 60 % всей продукции метизной подотрасли.

       По данным аналитиков, специализирующихся на анализе производственно‑хозяйственной деятельности производителей и потребителей металлопродукции России, стран СНГ и Прибалтики, в сравнении с аналогичным периодом прошлого года увеличение отгрузки канатов составило 13 %, проволоки обыкновенного качества — 49 %. Для сравнения: этот показатель по отгрузке проволоки в ОАО «Северсталь­Метиз» составляет 20 %, на Западно-Сибирском металлургическом комбинате — 4 %.

        Высокие темпы роста выпуска проволоки обусловлены повышением качества металлопроката основным поставщиком, которым для предприятий метизно­калибровочного холдинга является ОАО «ММК».

         Постоянно возрастающие требования потребителей к изделиям проволочного производства определяют все более жесткие требования к качеству катанки, точности ее геометрических размеров, массе бунта, количеству окалины, механическим свойствам, наличию сорбитизированной структуры, отсутствию на поверхности сорбита отпуска и обезуглероживания.

          Для реализации этой многопрофильной задачи необходимо не только создание новой технологии, обеспечивающей коренное улучшение качества катанки различного назначения, но и решение вопроса о реконструкции сортового производства и пуска новых сортовых станов. В настоящее время это направление активно реализуется.

          Техническое перевооружение в области сортового производства началось в 1979 году. В декабре 1979 года на Белорецком металлургическом комбинате введен в эксплуатацию новый непрерывный двухниточный проволочный стан 150 для производства катанки диаметром 5,0‑10,0 мм в мотках массой до 2,0 т. Проектом была предусмотрена точность геометрических размеров в пределах 0,2 мм при овальности не более 0,2 мм. Оборудование стана, за исключением обжимной группы и нагревательной печи, изготовлено фирмой SKET.

           Затем с учетом опыта освоения стана 150 ОАО «БелМК» и опыта работы новых высокоскоростных станов за рубежом была осуществлена реконструкция проволочных станов на Криворожском, Череповецком и Макеевском металлургических комбинатах. Вопрос реконструкции мелкосортно­проволочных станов ОАО «ММК» особо актуален, так как основным поставщиком катанки для ОАО «ММК-МЕТИЗ» является ОАО «ММК», на долю которого приходится 90 % от общего объема сырья, получаемого метизно­калибровочным заводом. 

            В 2005 году на Магнитогорском металлургическом комбинате началось интенсивное обновление сортовых станов. В мае 2006 года введен в эксплуатацию мелкосортно­проволочный стан 170. Оборудование поставлено фирмой Danieli (Италия).

           Для проведения сравнительного анализа качественных характеристик отобрано 30 плавок со стана 250‑2 и 30 плавок со стана 170 катанки диаметром 6,50 мм стали марки 70. Была проведена статистическая обработка данных, полученных при испытаниях при входном контроле, результаты приведены в табл. 3.3.

  Таблица 3.3.

  Сравнительный анализ качественных характеристик входного контроля катанки диаметром 6,50 мм марки 70 по ТУ 14­1­5317­95 со стана 250­-2 и 170

  Показатели	ТУ 14–1–5317–95	ОАО «ММК», ТУ 14–1–5317–95
  		Стан 250–2	Стан 170
  1.   Фактический диаметр, мм	6,50	(6,0–7,0)/6,75	(6,30–6,65)/6,50
  2. Предельные отклонения, мм	0,3	(0–0,5)/0,35	(0–0,2)/0,15
  3. Овальность, мм	Не более 0,5	(0–0,9)/0,5	(0–0,2)/0,15
  4. Механические свойства: временное сопротивление разрыву, кгс/мм; относительное удлинение, %; относительное сужение, %	Не менее 115	(95–113)/102,7	(98–110)/104,2 (11,1–14,3)/13,14
  	Не менее 9	(10,7–13,8)/12,1
  	Не менее 30	(37–44)/38,51	(33–44)/38,63
  5. Подусадочная ликвация	Не более 3 баллов	2–3 балла	1–2 балла
  6. Микроструктура	Не менее 30% пластинчатого перлита 1 балла. Допускается сорбит отпуска до 0,4 мм	30–50% пластинчатого перлита 1 балла. Сорбит отпуска до 0,4 мм	60–70% пластинчатого перлита 1 балла. Сорбит отпуска отсутствует
  7. Величина действительного зерна	7–10	6–8	7–8
  8. Глубина обезуглероженного слоя, мм (%)	Не должна превышать 2,5% от диаметра катанки при максимальной глубине 3,0	(0–0,12)/0,10 (1,8% от диаметра катанки)	(0–0,05)/0,3 (0,8% от диаметра катанки)
  9. Качество поверхности	На поверхности катанки не допускаются раскатанные трещины и загрязнения, плены, рванины, закаты, усы. Допускаются отпечатки, рябизна и риски не более 0,20 мм, раскатанные пузыри не более 0,15 мм	Раскатанные пузыри от 0,05 до 0,25 мм; закаты от 0,05 до 0,20 мм	Раскатанные пузыри от 0 до 0,05 мм
  10. Вес бунта, кг	800–1300	30–290	2000–2100
  11. Фактическое кол–во окалины, кг/т	Не более 5	4–6	2–4

  
  

         Из таблицы видно, что качественные характеристики катанки со стана 170 отличаются от катанки со стана 250‑2. Во-первых, по геометрическим параметрам профиля — это и практически отсутствие овальности (среднее значение — 0,15 мм), и незначительные отклонения от номинального диаметра (среднее значение — 0,15 мм). Катанка, поступавшая со стана 250‑2, в основном имела плюсовой допуск, средний фактический диаметр 6,75мм; овальность до 0,9мм, что приводило к повышенному расходу волочильного инструмента и смазки. Во-вторых, катанка изготовлена из непрерывно-литой заготовки, что обеспечивает меньший разбег по углероду, более высокую химическую однородность, ограниченное развитие подусадочной ликвации.

           Сравнительная оценка катанки на наличие поверхностных дефектов показала, что качество поверхности значительно улучшилось. Сократились такие дефекты, как раскатанный пузырь (раскатанные пузыри на поверхности отсутствуют в 26 случаях из 30), сорбитное кольцо, закаты отсутствуют во всех плавках.

            Следует отметить увеличенный вес бунта до 2100 кг, что позволяет в 3–5 раз уменьшить количество сварок, что в свою очередь приводит к снижению количества обрывов при волочении (например, по сварке), повышает производительность труда и сменную выработку на участке грубосреднего волочения. Все перечисленные моменты положительно влияют на технологичность процесса волочения и качество готовой проволоки.

            В результате переработки катанки со стана 170 при изготовлении проволоки различного назначения (товарной и передельной заготовки) было выявлено значительное снижение расхода серной кислоты при травлении (за счет уменьшения количества окалины, изменения химического состава окалины и т.д.); отсутствие овальности и дефектов поверхности (ус, смятый профиль, риски глубиной более 0,20 мм) привело к уменьшению расхода волочильной смазки на участке грубосреднего волочения. Нормы расхода на эти вспомогательные материалы были пересмотрены 1 августа 2006 года.

            Как известно, неправильная геометрия профиля, наличие уса, овала приводят к расколу волок, их быстрому изнашиванию и выкрашиванию, особенно при волочении катанки на первых протяжках. Катанка с мелкосортно­проволочного стана 170 не имеет вышеперечисленных дефектов поверхности, поэтому было отмечено уменьшение расхода твердосплавных волок. В ноябре 2006 года пересмотрены и снижены нормы расхода на твердосплавный инструмент на участке ГСВ.

    Снижение нормы расхода на вспомогательные материалы относительно ранее существующих приведено в табл. 3.4.

  Таблица 3.4.

  Изменение норм расхода вспомогательных материалов в СКЦ ОАО «ММК-МЕТИЗ»

  Наименование операции	Наименование материалов		Снижение нормы расхода относительно ранее существующих
  			кг/т	%
  1. Травление катанки	Кислота серная ГОСТ 2184­77		9,12	44,2
  2. Волочение катанки и заготовки ГСВ ТВ	Смазка СВС­У ТУ 113­07­11.075­91		0,11	10,0
  3. Волочение катанки и заготовки ГСВ	Волоки твердосплавные		0,00985	50

  
  

         Одним из главных показателей переработки катанки с нового мелкосортно­проволочного стана за три месяца является значительное уменьшение расхода металла на производство одной тонны продукции. В августе 2006 года были пересмотрены и утверждены нормы расхода металла на производство 1 т проволоки различного назначения. 

  Рис. 3.5 Снижение норм расхода вспомогательных материалов в СКЦ ОАО “ММК-Метиз”

           В табл. 3.5 приведены данные по снижению норм расхода металла при изготовлении стальной канатной проволоки по ГОСТ 7372‑79 диаметром 0,2–0,6 мм, а также для проволоки диаметром 0,65 мм и выше относительно ранее существующих.

  Таблица 3.5.

  Изменение нормы расхода металла на производство одной тонны продукции с 1 августа 2006 года в СКЦ ОАО «ММК-МЕТИЗ»

  Наименование продукции		Снижение нормы расхода относительно ранее существующих
  		Кг/т	%
  1. Проволока канатная без покрытия, ГОСТ 7372­79, диаметр 0,20–0,60 мм		30,9	31,7
  2. Проволока канатная без покрытия, ГОСТ 7372­79 диаметр 0,65 мм и выше		36,9	50,6

  
  

         Свойства канатной проволоки формируются под влиянием большого количества факторов, которые определяются конкретной технологией производства проволоки. Эти факторы можно разделить на три большие группы. Первая группа связана с технологией выплавки и разливки стали, вторая — с прокаткой катанки, третья — с технологией производства проволоки. Выбор конкретных технологических режимов в сумме определяет свойства и эксплуатационные показатели работы проволоки в канате.

  Рис. 3.6. Снижение нормы расхода металла на производство одной тонны продукции с 1 августа 2006 года в СКЦ ОАО «ММК-МЕТИЗ»

          Стальной канат — сложный и ответственный вид проволочных изделий, повышение его надежности и долговечности имеет большое значение для современной техники.

           Стальные канаты — основные грузонесущие элементы большинства грузоподъемных, транспортных, дорожно­строительных и землеройных машин и механизмов, они являются одним из наиболее распространенных видов метизов и широко применяются в самых различных отраслях народного хозяй­ства: горнорудной, нефтедобывающей промышленности, морском и речном транспорте и т. Д.

           Правильный выбор типа, конструкции и свойств составляющих элементов каната, исходя из назначения и конкретных условий эксплуатации каната, во многом определяют не только долговечность самого каната, но и безаварийную работу грузоподъемных и грузонесущих машин и механизмов.

           Основной материал для изготовления канатов — стальная канатная проволока по ГОСТ 7372‑79. Для изготовления каната ответственного назначения, связанного при эксплуатации с безопасностью людей, требуется катанка с высокими техническими характеристиками. Наибольшее влияние на канатную проволоку оказывает качество поверхности катанки, ее структура и обезуглероживание поверхностного слоя. Влияние обезуглероживания канатной проволоки было исследовано в работах В. А. Кулешы, Н.А. Клековкина, Х.Н. Белалова. Поверх­ностное обезуглероживание проволоки придает ей свойства композиционного материала с мягкой оболочкой и прочной сердцевиной.

           Подкат, поступающий со стана 170 фирмы Danieli, отвечает всем вышеперечисленным требованиям. Проведенный анализ качества грузовых канатов показал стойкую тенденцию к увеличению выпуска канатов марки ВК.

       Необходимо отметить, что на протяжении трех месяцев, с июля по сентябрь, выпуск канатов марки ВК несколько вырос по сравнению с июнем (73,8 % — июнь; 90,7 % — сентябрь) и оставался стабильным.

  Рассмотрим качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции на примере катанки диаметром 6,50мм.

  Основными конкурентами по производству катанки диаметром 6,50мм являются ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» и ОАО «Северсталь».

  На рис.3.7. представлены объёмы продаж проволоки диаметром 6,50мм в период 2006-2008г.

  Рис.3.7.

  
  

  Из рисунка видно, что продукция ОАО «ММК» является лидером на российском рынке.

  При анализе показателей конкурентоспособности проволоки диаметра 6.50мм будем её сравнивать с продукцией ОАО «НЛМК» и ОАО «Северсталь». Сравнение проволоки техническим характеристикам приведено в таблице 3.6.

  Таблица 3.6.

  Технические характеристики	Эталонная модель	Коэф. Зависимости	Весовые коэф.	ММК	НЛМК	Северсталь
  Фактический диаметр, мм	6,50	-1	0,3	6,50	6,60	6,55
  Предельные отклонения, мм	0.15	-1	0,2	0,15	0,25	0,2
  Овальность, мм	0.15	-1	0,1	0,15	0,25	0,2
  Вес бунта, кг	2100	+1	0,2	2050	1800	2100
  Фактическое кол–во окалины, кг/т	2	-1	0,2	3	2	3

  В таблице 3.7. приведены экономические характеристики выпускаемой продукции.

  Таблица 3.7.

  Экономические характеристики продукции

  Экономические параметры	ММК	НЛМК	Северсталь	Эталонная модель
  Стоимость тонны продукции, руб	18600	19200	18950	x
  Ресурс, эксплуатацион. Часов	68000	60000	63000	x
  Удельные затраты, руб/час	0,27	0,32	0,30	0,27

  В таблице 3.8. приведён расчет показателей качества и конкурентоспособности продукции

  Таблица 3.8

  Показатель	ММК	НЛМК	Северсталь	Весовые коэф.
  Фактический диаметр, мм	1	0,98	0,99	0,3
  Предельные отклонения, мм	1	0,6	0,75	0,2
  Овальность, мм	1	0,6	0,75	0,1
  Вес бунта, кг	0,98	0,86	1	0,2
  Фактическое кол–во окалины, кг/т	0,67	1	0,67	0,2
  Интегральный показатель качества (Q)	0,93	0,85	0,86	х
  Относительный показатель ЗЖЦ (С)	1	0,84	0,9	х
  Показатель конкурентоспособности	0,93	0,71	0,77	х

  
  

  Построим  диаграммы  показателей качества катанки производства ММК с катанками-конкурентами попарно (рис.3.8). Они помогают наглядно сравнить технические характеристики исследуемого изделия.

  Рис.3.8. Диаграммы показателей качества.

  Рис.3.9. Диаграмма конкурентоспособности

  Из приведенной диаграммы  видно, что продукция ММК является конкурентоспособной.

  
  
  
  
  
  

  Глава 4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ  СОЗДАВАЕМОЙ КОРПОРАЦИИ

  4.1. Организационно – экономический анализ предприятия  ОАО «ММК»

    Анализ имущественного положения. Удельный вес внеоборотных и оборотных активов в имуществе предприятия представлен на рис. 4.1.

  Рис. 4.1. Структура активов предприятия

  Данные табл. 5.1 Приложения 5 свидетельствуют об увеличении имущества предприятия в 2007 г. на 4 845 844 тыс. руб. или на 4% по отношению к началу года. Общая стоимость активов предприятия составляет 123 224 086 тыс. руб., из которых 62% приходится на внеоборотные активы, а 38% - на оборотные активы.

  В 2008 г. имущество предприятия в целом увеличилось на 75 425 436 тыс. руб. или на 37% по отношению к началу отчетного периода. Общая стоимость активов предприятия составляет 203 234 973 тыс. руб., из которых 58,4 % приходится на внеоборотные активы, а 41,6% - на оборотные активы.

  Темп роста ВА за период 2004-2008 составляет 8%, а темп роста ОА равен 8,44%.

  Среди внеоборотных активов наибольший удельный вес составляют основные средства. Увеличение удельного веса основных средств в имуществе предприятия свидетельствует о капитализации прибыли и направлениях инвестиционной политики.

  Большую часть оборотных активов предприятия период 2006-2008 г.г. составляют запасы и краткосрочная дебиторская задолженность.

  Незначительная доля долгосрочной дебиторской задолженности в 2006-2008 г.г. позволяет предприятию концентрировать внимание на должниках по краткосрочной задолженности.

  Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Удельный вес составляющих капитала предприятия приведен на рис. 4.2.

  Рис. 4.2. Денежные потоки ОАО «ММК»

   Данные табл. 5.3. Приложения 5 свидетельствуют, что ежегодно потоки по инвестиционной, финансовой и операционной деятельностям предприятия растут.

  На рис. 4.3. представлена динамика и структура прибыли ОАО «ММК»

  Рис. 4.3. Динамика и структура прибыли

  Как видно из диаграммы выручка за рассмотренный период растёт каждый год, темп роста составляет 8,44%  Темп роста прибыли до налогообложения за 2004-2008г. составляет 14,5%. Темп роста чистой прибыли равен 14,6%.

  Анализ расходов по обычным видам деятельности. На рис. 4.4. показаны удельные веса показателей в общей сумме расходов.

  Рис. 4.4. Динамика и структура себестоимости

  Из рисунка видно, что  себестоимости к 2008 г. увеличилась на 26 260 970тыс. руб., хотя по-прежнему доминирует в общей сумме затрат. Изменения в структуре себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг свидетельствуют об изменении производственных расходов и расходов, связанных с приобретением товаров. Темп роста за период составил 13%.

  Темп роста коммерческих расходов за период составил 8,2%. Это свидетельствует о увеличение расходов, связанных со сбытом проданных товаров и с издержками обращения.

  Управленческие расходы за период 2004- 2008 г. изменились незначительно, темп роста составил 1,48%.

  Темп роста амортизации за период составил 30%

  4.2. Организационно – экономический анализ предприятия  ОАО «Доломит»

  Анализ имущественного положения. Удельный вес внеоборотных и оборотных активов в имуществе предприятия представлен на рис. 4.5.

  Рис. 4.5. Структура активов предприятия

  Данные табл. 6.1 Приложения 6  свидетельствуют об увеличении имущества предприятия в 2007 г. на 210 112 тыс. руб. или на 43% по отношению к началу года. Общая стоимость активов предприятия составляет 695 046 тыс. руб., из которых 70% приходится на внеоборотные активы, а 30% - на оборотные активы.

  В 2008 г. имущество предприятия в целом увеличилось на 899 836 тыс. руб. или на 56% по отношению к концу отчетного периода. Общая стоимость активов предприятия составляет 1 594 882 тыс. руб., из которых 84 % приходится на внеоборотные активы, а 16% - на оборотные активы.

  Среди внеоборотных активов наибольший удельный вес составляют основные средства. Увеличение удельного веса основных средств в имуществе предприятия свидетельствует о капитализации прибыли и направлениях инвестиционной политики.

  Большую часть оборотных активов предприятия период 2006-2008 г.г. составляют запасы и краткосрочная дебиторская задолженность.

  Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Денежные потоки предприятия в прогнозный период показаны на рис. 4.6.

                  Рис. 4.6. Денежные потоки ОАО «Доломит»

   Данные табл. 6.3. Приложения 6 свидетельствуют, что ежегодно потоки по инвестиционной и операционной деятельностям предприятия растут.

  На рис. 4.7. представлена динамика и структура прибыли ОАО «Доломит»

  Рис. 4.7. Динамика и структура прибыли

  Как видно из диаграммы выручка за рассмотренный период растёт каждый год, темп роста составляет 13,6%  Темп роста прибыли до налогообложения за 2004-2008г. составляет 40%. Темп роста чистой прибыли равен 60%.

  На рис. 4.8. показаны удельные веса показателей в общей сумме расходов.

  Рис. 4.8. Динамика и структура себестоимости

  Из рисунка видно, что  себестоимости к 2008 г. увеличилась на 525млн. руб., хотя по-прежнему доминирует в общей сумме затрат. Изменения в структуре себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг свидетельствуют об изменении производственных расходов и расходов, связанных с приобретением товаров. Темп роста за период составил 12%.

  Темп роста коммерческих расходов за период составил 11,5%. Это свидетельствует о увеличение расходов, связанных со сбытом проданных товаров и с издержками обращения.

  Управленческие расходы за период 2004- 2008 г. изменились незначительно, темп роста составил 7,54%.

  Темп роста амортизации за период составил 16%

  
  

  4.3. Расчет показателей рыночной стоимости и оценка синергетического эффекта при создании корпорации

      Для начала рассчитаем стоимость бизнеса для существующих компаний.

  Для этого используем модель Эдвардса-Белла-Ольсона (ЕВО). Данная модель представляет собой модель оценки стоимости (V) акций (бизнеса) по следующей формуле:

  
  

  где:

  Во – собственный капитал (чистые активы) компании на момент t=0;

   r – ставка дисконтирования соответствующая ожидаемой стоимости обслуживания капитала;

  Δхi – отклонение чистой прибыли на момент t от «нормы» (так называемая «сверх»

  прибыль или «остаточный» доход); ее отрицательная величина означает недостаточную эффективность, «недобор» до нормы. Норма же определяется как ожидаемая стоимость обслуживания акционерного капитала:

                                ,где xi – прибыль за период t.

              Модель относится к так называемым моделям «остаточного» дохода (Residual Income Model), или RIM.

  В основе модели лежит принцип учета чистого прироста (Clean Surplus Accounting), также называемый соотношением чистого прироста (Clean Surplus Relation). Этот принцип задает балансовое условие динамики чистых активов:

   которое должно выполняться в принятой системе учета.

  Здесь:

  В, - чистые активы (ЧА) на конец t-гo периода;

  xi – прибыль за период с

  d, - «чистые» или обобщенные дивиденды, представляющие собой разницу между распределенными доходами (дивидендами и другими выплатами из чистой прибыли) и внешним инвестированием, увеличивающим величину ЧА предприятия.

              Общепринятые преимущества модели следующие. Специалисты теории бухгалтерского учета считают достоинством модели установление формальных связей между оценкой и числами бухучета.

  Высокий потенциал модели в объяснении формирования стоимости бизнеса может быть использован при выработке стратегии развития компании. Если в качестве критерия эффективности управления выбирать максимизацию стоимости бизнеса, то модель Ольсона предоставляет конкретный инструмент расчета эффективности с привязкой к реальным балансовым данным.

  Ставка  дисконтирования   (ставка  доходности)   собственного   капитала  (Re) рассчитывается по формуле:

  Rе = Rf + b(Rm-Rf),

           где Rf— безрисковая ставка дохода;

           b — коэффициент, определяющий изменение цены на акции компании по сравнению с изменением цен на акции по всем компаниям данного сегмента рынка;

           (Rm – Rf) — премия за рыночный риск;

            Rm — среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке.

     Рассмотрим подробно каждый из элементов модели оценки долгосрочныхактивов.

  Ставка доходности инвестиций в безрисковые активы (Rf). В качестве безрисковых активов (то есть активов, вложения в которые характеризуются нулевым риском) рассматриваются обычно государственные ценные бумаги. В США, например, безрисковыми активами считаются казначейские векселя. В России в качестве таких активов можно рассматривать российские государственные облигации. Информацию о доходности этих ценных бумаг можно найти во многих финансово-экономических изданиях, например в газетах «Ведомости», «The Moscow Times», «Коммерсанта». Так, на середину ноября 2007 года ставка доходности по этим бумагам составляла 8,5% годовых.

  Коэффициент β. Этот коэффициент отражает чувствительность показателей доходности ценных бумаг конкретной компании к изменению рыночного (систематического) риска. Если β = 1, то колебания цен на акции этой компании полностью совпадают с колебаниями рынка в целом. Если β = 1,2, то можно ожидать, что в случае общего подъема на рынке стоимость акций этой компании будет расти на 20% быстрее, чем рынок в целом. И наоборот, в случае общего падения стоимость ее акций будет снижаться на 20% быстрее рынка в целом.

  В странах с развитым фондовым рынком β- коэффициенты рассчитываются специализированными информационно-аналитическими агентствами, инвестиционными и консалтинговыми компаниями и публикуются в финансовых справочниках и периодических изданиях, анализирующих фондовые рынки.

  В России информацию о значениях β – коэффициентов компаний, чьи акции наиболее ликвидны, можно найти в информационных выпусках рейтингового агентства АК & М, а также на его сайте в разделе «Рейтинги». Кроме того, β – коэффициенты рассчитываются аналитическими службами инвестиционных компаний и крупными консалтинговыми фирмами, например «Делойт и Туш СНГ».

  Премия за рыночный риск (Rm – Rf). Это величина, на которую среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке превышали ставку дохода по безрисковым ценным бумагам в течение длительного времени. Она рассчитывается на основе статистических данных о рыночных премиях за продолжительный период. По данным агентства lbbotson Associates, размер долгосрочной ожидаемой рыночной премии, базирующийся на данных о разнице между среднеарифметическими доходами на фондовом рынке и доходностью новых инвестиций в США с 1926 по 2000 год, составляет 7,76%. Это значение могут использовать для расчетов и российские компании (в ряде учебников премия за рыночный риск принимается равной 5%).

  В таблице.4.1.  приведён расчет рыночной стоимости предприятия ОАО «ММК» по методу дисконтирования денежных потоков.

  Таблица 4.1.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Значения
  Накопленная стоимость на прогнозном периоде, тыс.руб	Vprog	Vprog = ∑ DCFEt	328 310 102
  Остаточная стоимость на постпрогнозном периоде, тыс.руб	Vpost	Vpost = CFET+1 / [kE(1+ rE)T+1]	285 679 320
  Рыночная стоимость по методу дисконтирования денежных потоков, тыс.руб	VDCF	VDCF = Vprog + Vpost	613 989 422

  
  

  В таблице.4.2.  приведён расчет рыночной стоимости предприятия ОАО «ММК» по методу рыночных мультипликаторов

  Таблица 4.2.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Северсталь	НЛМК	Мечел
  Рыночная капитализация, тыс.руб	MCi	стат. Данные	381 000 000	184 200 000	150 000 000
  Чистые активы, тыс.руб	ЧАi	стат. Данные	180 000 000	150 000 000	134 000 000
  Мультипликатор	mi	mi = ЧА / ЧАi	0,93	1,12	1,25
  Рыночная стоимость по методу мультипликаторов, тыс.руб.	Vmult	Vmult = (m1MC1+ m2MC2+ m3MC3)/3	249 617 427

  
  

  В таблице.4.3. приведена итоговая оценка рыночной стоимости предприятия ОАО «ММК»

  Таблица 4.3.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Значения
  Балансовая стоимость по методу чистых активов, тыс.руб	ЧА	расчет	167 751 030
  весовой коэффициент	w1	w1= 0,1	0,1
  Рыночная стоимость по методу дисконтирования денежных потоков, тыс.руб	VDCF	расчет	613 989 422
  весовой коэффициент	w2	w2= 0,7	0,7
  Рыночная стоимость по методу мультипликаторов, тыс.руб	Vmult	расчет	249 617 427
  весовой коэффициент	w3	w3= 0,2	0,2
  Итоговая оценка рыночной стоимости, тыс.руб.	V	V = w1ЧА+ w2VDCF+ w3Vmult	496 491 184

     

  В таблице.4.4.  приведён расчет рыночной стоимости предприятия ОАО «Доломит» по методу дисконтирования денежных потоков.

  Таблица 4.4.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Значения
  Накопленная стоимость на прогнозном периоде, тыс.руб.	Vprog	Vprog = ∑ DCFEt	5 078 303
  Остаточная стоимость на постпрогнозном периоде, тыс.руб	Vpost	Vpost = CFET+1 / [kE(1+ rE)T+1]	3 239 580
  Рыночная стоимость по методу дисконтирования денежных потоков, тыс.руб	VDCF	VDCF = Vprog + Vpost	8 317 883

  
  

  В таблице.4.5.  приведён расчет рыночной стоимости предприятия ОАО «Доломит» по методу рынчоных мультипликаторов

  Таблица 4.5.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	ОАО «Комбинат Магнезит»	ОАО «Ковровское карьероуправление»	РГУП «Карьероуправление «Кавдоломит»
  Рыночная капитализация, тыс.руб	MCi	стат. Данные	78 000 000	85 000 000	64 000 000
  Чистые активы, тыс.руб	ЧАi	стат. Данные	1 587 000	1 893 200	867 145
  Мультипликатор	mi	mi = ЧА / ЧАi	0,61	0,51	1,12
  Рыночная стоимость по методу мультипликаторов, тыс.руб	Vmult	Vmult = (m1MC1+ m2MC2+ m3MC3)/3	54 320 524

  
  

  В таблице.4.6. приведена итоговая оценка рыночной стоимости предприятия ОАО «Доломит»

  Таблица 4.6.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Значения
  Балансовая стоимость по методу чистых активов, тыс.руб	ЧА	расчет	970 863
  весовой коэффициент	w1	w1= 0,1	0,1
  Рыночная стоимость по методу дисконтирования денежных потоков, тыс.руб	VDCF	расчет	8 317 883
  весовой коэффициент	w2	w2= 0,7	0,7
  Рыночная стоимость по методу мультипликаторов, тыс.руб	Vmult	расчет	54 320 524
  весовой коэффициент	w3	w3= 0,2	0,2
  Итоговая оценка рыночной стоимости, твс.руб	V	V = w1ЧА+ w2VDCF+ w3Vmult	16 783 709

  
  

       Оценка синергетического эффекта при создании корпорации. Синергия в переводе с греческого означает сотрудничество, содружество, совместное действие, взаимодействие различных видов энергий в целостном действии, которые вступают в партнерство друг с другом. Применительно к бизнесу под синергией понимают пользу, полученную от комбинирования двух или более элементов так, что продуктивность этой комбинации выше, чем сумма продуктивностей ее отдельных элементов. Указанная польза измеряется превышением стоимости объединенных компаний по сравнению с суммарной стоимостью этих компаний до объединения, т.е. добавленной стоимостью, называемой синергетическим эффектом.

            Прямая синергия возникает при объединении отдельных компаний и характеризует увеличение рыночной стоимости такого объединения сверх суммы рыночных стоимостей компаний до их объединения.

  Обратная синергия характеризует отрицательный эффект, который возникает при разделении компании, она заключается в падении рыночной стоимости после выхода участников из состава объединенной компании.

  Синергетические эффекты могут проявиться как напрямую, так и косвенно. Прямая выгода соответствует увеличению денежных потоков, а косвенная – повышению рыночной стоимости акций объединения за счет роста привлекательности для инвесторов.

  При объединении компаний «ММК» и «Доломит» предполагается получить: операционную (экономия на операционных расходах или увеличение операционных доходов); финансовую (обусловлена экономией благодаря взаимодополняемостью ресурсами и продуктами производства) и управленческую (возникает при создании новой системы управления).

  Таким образом, синергия является ключевым фактором успеха проектов объединений компаний и формирования холдингов. Существование синергии при объединении компаний позволяет объяснить факт уплаты премий при сделках слияния и поглощения.

  Синергетические эффекты первого порядка отражают превышение прогнозной рыночной стоимости действующего инновационного предприятия над суммарной текущей рыночной стоимостью его активов за вычетом обязательств. Они обусловлены эффективной организацией внутрифирменных механизмов управления, обеспечивающих наиболее выгодное использование имеющихся активов и рациональное осуществление инвестиций в инновационные разработки.

           Введенное понятие синергетического эффекта первого порядка основы ноется на системном подходе, в соответствии с которым предприятие рассматривается как функционирующая система, состоящая из взаимосвязанных элементов. В качестве элементов системы рассматриваются активы предприятия – материальное и нематериальное имущество, используемое для осуществления исследований, разработок и производства наукоемкой продукции.

          Положительное    значение    синергетического    эффекта    свидетельствует   об эффективности создания корпорации. Особенностью синергетических эффектов является то, что они «проявляются» в составе нематериальных активов предприятия в виде показателя деловой репутации (гуд-вилла) только при покупке предприятия.

  
  

  Далее выявим источники синергетического эффекта. Они представлены в таблице 4.7.

  Таблица 4.7.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Прогнозный период					Постпрогноз-ный период
  			0	1	2	3	4
  Источники операционной синергии
  устранение дублирующих функций и процессов		Снижение коммерческих расходов		3%	4%	4%	5%	5%
  комбинирование взаимодополняющих ресурсов		Увеличение выручки		2%	3%	5%	7%	9%
  внедрение инновационных технологий		Снижение материальных затрат		3%	3%	3%	3%	3%
  …
  Источники финансовой синергии
  снижение стоимости привлечения кредитов		Величина процентов за кредит	7%	7%	7%	7%	7%	7%
  изменение финансовой структуры		Сокращение долгосрочных обязательств		6%	6%	6%	6%	6%
  ….
  Источники управленческой синергии
  внедрение систем менеджмента качества		Снижение затрат на брак		2%	4%	6%	8%	10%
  внедрение систем MRP/ERP		Снижение управленческих расходов		4%	8%	10%	10%	12%

  
  

  Расчёт денежный потоков объединенной корпорации приведён в таблице 7.2 приложения 7.

  На рис.4.9.  приведены денежные потоки объединенной корпорации.

  Рис.4.9. Денежные потоки объединённой компании.

  
  

  Расчет рыночной стоимости объединенной компании по методу дисконтирования денежных потоков, приведён в таблице 4.8.

  Таблица.4.8.

  Показатели	Обозначения	Источник информации или алгоритм расчета	Значения
  Накопленная стоимость на прогнозном периоде, тыс.руб	Vprog	Vprog = ∑ DCFEt	379 909 747
  Остаточная стоимость на постпрогнозном периоде, тыс.руб	Vpost	Vpost = CFET+1 / [kE(1+ rE)T+1]	454 263 516
  Рыночная стоимость по методу дисконтирования денежных потоков, тыс.руб	VDCF	VDCF = Vprog + Vpost	834 173 263

  
  

  Структура синергетических эффектов в объединенной компании, представлена в табл.4.9.

  Таблица 4.9.

  Показатели	Эффекты на прогнозном периоде	Эффекты на постпрогноз-ном периоде
  Операционная синергия, тыс.руб	39 374 310	99 881 292
  Финансовая синергия, тыс.руб	621 299	1 020 241
  Управленческая синергия, тыс.руб	1 950 814	4 277 515
  Прочие эффекты, тыс.руб	173 772 899
  Итоговая синергия, тыс.руб	320 898 370

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  На рис.4.10. приведены показатели экономической эффективности реорганизации

  Рис.4.10. Показатели экономической эффективности реорганизации

  Таким образом, в четвёртой главе дипломного проекта проведён организационно-экономический анализ ОАО «ММК» и ОАО «Доломит». Также произведён расчёт показателей рыночной стоимости и оценка синергетического эффекта при создании корпорации.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

            В дипломном проекте разработаны практические мероприятия по реорганизации холдинга на примере присоединения ОАО “Доломит” к ОАО “ММК”, призванные повысить качество и конкурентоспособность продукции.

           В первой главе исследована нормативно-правовая база РФ по созданию корпораций, показаны актуальность проблемы реорганизации предприятий в России и за рубежом и целесообразность организационно-экономического проектирования как метода создания наукоемких предприятий, а также рассмотрены основные тенденции развития металлургии в России и основные тенденции в изменении мирового спроса на металлопродукцию. Также дается экономическое обоснование, и решаются задачи практической реализации на базе современных информационных технологий.

            В третьей и четвёртой главах проводится оценка экономической эффективности, исследуются перспективы его дальнейшего развития, дается исследование показателей технического уровня, качества и конкурентоспособности продукции корпорации, также проводится расчет и анализ показателей рыночной стоимости создаваемой корпорации, проводиться оценка синергетического эффекта. 

         При разработке организационно - экономического проекта основным эффектом от слияния ОАО «ММК» и ОАО «Лоломит» является эффект взаимодополнения  ресурсов и продукции. Для ОАО «ММК» - ОАО «Доломит» является наиболее выгодным изготовителем ожелезненного доломита, о чем свидетельствует ряд конкурентных преимуществ перед другими поставщиками, а именно:

  • требуемые объемы в установленный срок,
  • стабильное качество,

  В свою очередь ОАО «ММК» будет снабжение ОАО «Доломит» сырьём, ТЭР и материалами для производства

       Доля компании «Доломит» на Российском рынке не значительна. Однако, войдя в состав Группы «ММК», продажи смогут возрасти, что позволит улучшить положение компании на рынке, увеличив свою долю на рынке, за счет отлаженной сети торговых представительств, а также за счет снижения цены на продукцию.

  
  
  
  
  
  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.   Л. Отоцкий. Ю. Ипатов. Информационные технологии в металлургии //Открытые системы, 1998, № 3.

  2.   Л. Отоцкий, А. Савин. Семь критериев выбора ERP-систем для России // Открытые системы, 1998, № 4-5.

  3.   Л.Отоцкий. Архитектура системы крупного предприятия - стратегический выбор.//Директору информационной службы (ComputerWorld), #3 2000

  4.   Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию) - М.: Волтерс Клувер, 2005.

  5.   Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций): Утверждены приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118.

  6.   Садовская Т.Г., Дадонов В.А., Дроговоз П.А. Анализ бизнеса: В 4 ч. / Под ред. Т.Г. Садовской. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2006.

  7.   Дроговоз П.А. Управление стоимостью инновационного промышленного предприятия / Под ред. Т.Г. Садовской. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007.

  8.   Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998 - №5.

  9.   Каменнова М.С. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: (практическое руководство) / Каменнова М.С, Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. - М.: Весть-МетаТехнология, 2001.

  10.   Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Весть-МетаТехнология, 2000.

  11.   Портной К. Правовое положение холдингов в России/Научно-практическое пособие. - М.: Волтерс Клувер, 2004.

  12.   Гританс Я.М. Корпоративные отношения: Правовое регулирование организационных форм. - М.: Волтерс Клувер, 2005.

  13. Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. - М.: Альпина Бизнес Букс,2004.

  14. Применение ИПИ-технологий в задачах обеспечения качества и конкурентоспособности продукции. Методические рекомендации. — М.: НИЦ CALS-технологий «Прикладная логистика», 2004.

  15.   Рашников В.Ф. Развитие технологических систем ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» для производства конкурентоспособного стального проката: Вестник МГТУ им. Г.И.Носова №1, 2003 г.

  16.   Морозов А.А., Сарычев А.Ф., Лисичкина К.А., Капцан Ф.В., Яценко Н.Л., Урцев В.Н. Информационная система управления производством и качеством продукции на стане 2000 // Сталь №12, 2004 г.

  17.   Елисеева И..И, Юзбашев М..М. Общая теория статистики: Учебник / Под ред. чл.-корр. РАН И.И. Елисеевой. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1999.

  18.   Кобелев Н.Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей / Учеб.-практ. пособие. - М.: Финстатинформ, 2000.

  19.   Ковалев ВВ. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. -М.: Финансы и статистика, 2001.

  20.   Беренс В., Хавранек П.М Руководство по оценке эффективности инвестиции: Пер. с англ. - Новое перераб. и доп. изд. - М : АОЗТ «Интерэксперт», ИНФРА-М, 1995.

  21.   Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. Под ред. ВВ. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2001. -т. 1.

  22.   #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">http://www.interface.ru

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
Скачать дипломную работу