Тема: Технология формирования эффективной управленческой команды

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Технология формирования эффективной управленческой команды
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:42
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  
  
  
  

  Введение
  Глава 1. Построение эффективных групп и команд

  §1.1. Роль командной работы в организации

  § 1.2. Понятие команды

  §1.3. Типы команд

  §1.4. Определение потребности в командной работе

  §1.5. Исследование эффективности групп и команд

  Глава 2. Этапы формирования команды
           § 2.1. Фаза энергетического толчка и рождения группы
           § 2.2. Фаза подъема

  § 2.2.1. Авторитарный лидер

  §2.2.2 Кризис развития

  § 2.3. Акматическая фаза

  §2.4. Фаза надлома

  §2.5. Инерционная фаза

  §2.6. Фаза обскурации

  § 2.7. Жизнь после смерти. Элитарная иерархия

  § 2.7.1. Лидер

  § 2.7.2. Ближняя элита

  § 2.7.3. Нижняя элита

  § 2.7.4. Низшие руководители

  § 2.7.5. Рядовые

  § 2.7.6. Отверженные

  Глава 3. Социально-психологические особенности создания эффективной управленческой команды

  § 3.1. Формирование деятельностно-ориентированной сплоченности

  § 3.1.1.Ограничения эффективной работы коллектива

  § 3.2. Личностные ресурсы, обусловленные темпераметром
  § 3.3. Технология формирование команды

  Заключение

  Список используемой литературы

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  
  

  Квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании. Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией компании. Под развитием мы будем понимать определение требований к сотрудникам необходимых для успешной работы в настоящее время и в перспективе, оценку и обучение персонала в соответствии с этими требованиями, отслеживание и закрепление результатов обучения.

  В настоящее время специалистами по управлению персоналом применяется большое количество разнообразных подходов к развитию персонала, разработанных в основном западными компаниями и адаптированными для российских условий.

  Общая схема этих подходов хорошо известна:[1]

  1. Построение профиля требований к должности. При этом содержание профиля может варьироваться от перечня узкопрофессиональных знания и навыки в соответствии с существующими бизнес-процессами, до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии компании.

  2. Проведение оценки в соответствии с профилем. В зависимости от целей оценки используются различные методы: профессиональное тестирование, аттестационная комиссия, ассессмент и др.

  3. Определение соответствия сотрудника требованием профиля должности, выявление и анализ несоответствия (Gap-анализ).

  4. Планирование действий по преодолению несоответствия квалификации/компетенций сотрудников требованиям к должности (сочетание различных видов обучения, включая аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте). Поддержка и закрепление результатов обучения.

  5. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника.

  Однако, зачатую практическое применение эти подходов вызывает затруднения, связанные с отсутствием в компаниях налаженных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий по развитию персонала. Но даже, если все необходимые кадровые процедуры спроектированы, возникает вопрос трудоемкости их поддержания и администрирования. Эффективным решением позволяющим сформировать в компании гибкие и надежно работающие процедуры развития персонала, отвечающие долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании, является информационная система «Развитие персонала», которая позволяет полностью автоматизировать процессы профилирования должностей, оценки и обучения персонала с использованием широкого выбора HR-технологий. Данная система может быть интегрирована с существующей корпоративной системой кадрового учета или кадрового модуля ERP-системы.

  Актуальность проблемы. Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной  ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

  В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.[2]

  Изучение литературных источников по проблемам психологического обеспечения деятельности (Арзамаскин Ю.Н., Гандер Д.В., Деркач А.А., Дмитриева М.А., Калинчук Л.В., Караяни А.Г., Никифоров Г.С., Корнеева Л.Н., Селезнев В.Н., Уваров Л.Н., Черных И.И.) позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической теории и практике она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.

  Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая разработанность социально-психологического обеспечения деятельность менеджеров и послужили причиной избрания ее в качестве цели диссертационного исследования.

  Научное направление представляет собой совокупность концептуально–методических разработок в области повышения профессионализма деятельности кадров управления через систему их непрерывного образования. Теоретико–методологическую базу исследования составляют положения и выводы психологической и педагогической науки.

  В работе впервые выделены и систематизированы базовые закономерности деятельности кадров управления и разработаны инновационные технологии повышения ее эффективности и культуры современного коллектива. Представлены авторские технологии диагностики и коррекции профессиональных качеств команды и их оптимального развития в процессе непрерывного образования. Это исследование осуществлено на основе междисциплинарного подхода и синтеза данных социально–психологических, медико–психологических, психофизиологических, психолого–педагогических, социально–политических наук.

  Практическая значимость работы заключается в создании системы нормативных положений и методических рекомендаций по организации психолого–акмеологической службы, систем компьютеризированного мониторинга, средств дистантного обучения, использования проблемно–развивающих, интенсивно–игровых, рефлексивно–тренинговых инновационных технологий непрерывного образования.

  
  

  Глава 1. Построение эффективных групп и команд

  
  

  Вопрос о команде в организации можно рассматривать в этом смысле точно так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной кампании, о возможности получения нового кредита и т.п. Если с работой прекрасно справляется малоквалифицированный персонал, нет необходимости организовывать для него дополнительное обучение. Если клиенты стоят к вам в очередь, нет необходимости заказывать маркетинговое исследование, по крайней мере, ориентированное на краткосрочную перспективу.

  Команда - это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва организации на новый уровень развития.[3] Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, но только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности, и который (для наших современных условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств.

  Хорош для организации и не всякий классный профессионал. В управлении уже давно описана проблема ''overqualified'',[4] которой страдают и многие современные российские фирмы, которые даже секретаря для работы на телефоне стараются подобрать при возможности с двумя высшими образованиями. Однако, высоко профессиональные специалисты будут работать без интереса и инициативы и постоянно смотреть на сторону, если работа не предъявляет им требований, соответствующих их уровню подготовки.

  То же самое произойдет и с командой - это тот ресурс, который имеет мощный потенциал, когда создается к месту и ко времени, но та же команда окажется просто модной штучкой, когда она создается ради самой себя.

  Первый из этих принципов[5] - это правило минимального оптимального размера команды. Пожалуй, мало, что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как лишние люди, те, кому вовсе нет необходимости там находиться. Это же самое правило, впрочем, вполне применимо и ко всей организации в целом, хотя эффект ''лишних людей'' там сказывается не так заметно. Интересно, что механизм разрушающего влияния излишнего количества сотрудников на организацию в ходе некоторых исследований получил название ''Эффекта бездельника'' (''loaffing effect''). Состоит он в том, что человек, которому в организации физически не хватает своего дела, даже если он бездельник не по своей воле, начинает испытывать чувство неловкости и желание как-то замаскировать эту ситуацию. Самый простой и естественный выход здесь - это отвлечь от работы кого-либо еще, и таким образом немного облегчить муки совести, поскольку теперь бездельничает уже не он один. При создании некой критической массы людей, недостаточно загруженных работой, взаимное отвлечение начинает расти как снежный ком и быстро становится нормой корпоративной культуры организации...

  Поэтому второе, прямо связанное с этим, правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

   

  §1.1. Роль командной работы в организации

  
  В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70—80-е годы.

  Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.

  Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми

  Изменения являются нормой в «бизнесе». Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость — способность и желание де­лать все необходимое для выполнения работы.

  Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды.[6] Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну—две конкретные операции.

  § 1.2.Понятие команды

  
  Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не ис­пользуются. Одной из причин такого парадоксального факта яв­ляется то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

  Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.

  В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие — о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу, третьи думают, что любая группа, которая рабо­тает вместе — команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.

  В общем, команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» — это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.

  В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд. [7]

  1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друге другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

  2. Разделяемая ответственность. Ответственность за команд­ные цели понимается и разделяется всеми.

  3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

  Таким образом, команда — это группа людей, имеющих общие цели взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

  Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.

  
   §1.3. Типы команд

  
  

  Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д.Макинтош-Флетчер. существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

  Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие кон­кретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

  Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

  Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 1. представлена матрица типов команд.

  Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

  ·  Определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;

  ·  Разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

  ·  Выполнение этих рекомендации.

  Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

                                                                                     

  
  
  
  
  

           Таблица 1

  Типы команд

  	Типы команд		Другие группы
  	Кросс-функциональные команды	Интактные команды	Комитеты, советы, комиссии и т.д.
  Членство	Члены группы представляют более чем одно подразделение	Члены группы представляют естественную рабочую группу или подразделение	Члены группы представляют более чем одно подразделение
  Продолжительность существования	Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное или определенное во времени
  Цели	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершенство- вание деятель- ности
  Измерение	Достижение выполнения поставленной задачи или определенного рубежа	Достижение поставленной организацией цели	Выполнение работы в соответствии с уставом  или правилами
  Примеры	Группы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования; Группы доставки товара	Производствен-ные подразделения; Рабочие группы	Техсоветы; Забастовочные комитеты; Координацион- ные советы

   

  Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

  · совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающие­ся вовлечением работников в процесс управления);

  · производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

  · проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

  · группа действий (спортивная команда, группа для развлечений,

  · экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

  Дж. Катценбах и Д.Смит[8] в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

  · занимающиеся подготовкой рекомендаций;

  · производственные команды;

  · управляющие команды.

  Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий — эффективности взаимодействия членов группы:

  · рабочая группа;

  · псевдокоманда;

  · потенциальная команда;

  · реальная команда;

  · высокоэффективная команда.

  Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выпол­нения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

  Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

  Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия — сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

  Потенциальная команда — это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уро­вень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающие препятствиям.

  Реальная команда — это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаим­но ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей.[9] Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

  Высокоэффективная команда — это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

  
  §1.4. Определение потребности в командной работе

  
  

  Развитие промышленности и  технологии нашло отражение в изменении концепции структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, спе­циализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой коо­перации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия кон­цепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.

  Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

  Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований.[10] Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А — сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы дру­гого. Уровень В — эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С — эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие не­скольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.

  Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А — сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:

  • наличие разделяемой всеми цели;

  • каждый чувствует себя принятым группой и имеет возмож­ность влиять на других.

  Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

  Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В — эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же. как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

  ·  функционирует как автономное подразделение в организации;

  ·  члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;

  ·  имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

  Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

  Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С — эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово комплекс используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объеди­нение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

  • каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

  • командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;

  • команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;

  • люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

  Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

  Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 2.

  Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:

  · простые задания, имеющие техническую природу;

  · обычные задания с умеренной степенью неопределенности;

  · задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.

  По мнению У. Критчли и Д. Кэйси,[11] для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотруд­никам необходима общая информация и идеи, которые они мо­гут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.

  Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:

  1) определить назначение команды;

  2) сформулировать ее цели;

  3) поставить задачи;

                                                                                      Таблица 2

  Характеристика трех уровней командообразований

  
  

  Параметры\Уровень	Уровень А Сплоченная Рабочая группа	Уровень В Эффективная рабочая команда	Уровень С Эффективный организационный комплекс
  Идентификация	Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе	Высокая идентификация с собственной командой	Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой
  Процесс принятия решений	Связан с индивидуальным и групповым вкладом	Разделяется между членами группы	Разделяется между командами и другими частями организации
  Коммуникации	Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы. Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму	Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации	Широкое использование внутри-и межкомандной обратной связи. Коммуникации в стиле «наша организация»
  Распределение рабочих задач	Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач	Общая информационная база, рабочий процесс и производственные проблемы для всех	Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
  Групповая атмосфера	Комфортная групповая атмосфера	Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежности к «нашей команде»	Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации; улучшение и совершенствование в целом.
  Уважение и поддержка в группе	В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки	Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей	Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации.
  Синергия	Результат индивидуальных вкладов	Чувство победы через достижение целей «нашей команды»	Чувство победы через достижения цели всей организации.

   

   

  4) определить роль команды;

  5) выработать групповые нормы.

   Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.

  Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.

   Цели. Цели — это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.

  Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.

   Задачи — это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.

  Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.

  Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения ее назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.

   Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяющие, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу

  Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.

  
  

  §1.5. Исследование эффективности групп и команд

  
  

  Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные за­дачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выпол­няются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.

  Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо.[12] Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне. в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния

  Фрустрация— психическое состояние, вызванное неуспехом в удовлет­ворении потребности, желания, сопровождающееся отрицательными переживаниями: разочарованием, раздражением, тревогой, отчаянием и т. д. освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.

  Э.Мейо продолжил исследования. На первой стадии этих исследований шесть женщин операторов, привлеченных для сборки телефонных реле, были изолированы от других, чтобы наблюдать эффект влияния различных факторов на изменения в работе.

  В течение пять лет эксперимента были опробованы и последовательно описаны много факторов и результаты их влияния. Вначале было проверено влияние специальной поощрительной, групповой системы заработной платы. Затем, спустя какое-то время, были проведены другие изменения: варьировалась продолжительность выполнения операций, промежутки между операциями, уменьшались и восстанавливались часы работы и т.д. Всего было исследовано более 10 факторов.

  До начала экспериментов исследователи проводили много времени с женщинами, обсуждая с ними различные вопросы. Коммуникации между работницами и исследователями также были очень полны и открыты весь экспериментальный период. В результате, почти без исключения, производительность работы увеличивалась с каждым вновь вводимым фактором.

  Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.

  Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетвореннос­ти в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем? что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный нефор­мальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователям и также были эффек­тивными. Группа стала принимать многие из характеристик, кото­рые мы сейчас связываем с эффективными командами.

  В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.

  Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существует и сегодня и известна под названием организационная культура.

  В 30-е годы К. Левин[13] сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад — это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

  С точки зрения К. Левина, группа — это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг — создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффективности команд.

  Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория Х Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:

   

  Эффективная команда

  
  

  1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксируюшей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом ра­боты, нет скуки.

  2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

  3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены ко­манды могут найти свое место в ее выполнении,

  4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

  5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избе­гает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрас­но. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторож­но изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или про­являть враждебность. Их несогласие — это выражение разли­чия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат, и будет найдено решение.

  6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимае­мым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

  7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполне­нию работы.

  8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

  9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.

  10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рас­сматриваются как дилерский «ресурс» и выполняют лидерские роли. пока это требуется- Когда группа работает, никто не зани­мается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

  11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения груп­повых целей. В любом случае что бы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

  
  

  Неэффективная команда

  
  

  1. Атмосфера чаше всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

  2. Несколько человек  доминируют в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление группо­вой работы.

  3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели.  Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и личные цели,  которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

  4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссии «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

  Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

  5. Несогласие, в общем, не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

  Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.

  6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

  7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

  8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

  9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоянии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».

  10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства — это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

  11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждение на самом собрании, где они могут быть решены.

  Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

  · мы слишком мало ожидаем от команд;

  · мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

  · мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свой­ственные группам;

  · мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

  · мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса;

  · эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

  Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система «4» и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды.

  -Эффективная команда [14]

  1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.

  2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.

  3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.

  4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу

  5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.

  6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.

  7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.

  8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.

  9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.

  10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффек­тивных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.

  11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.

  12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.

  13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения,

  14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.

  15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).

  16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.

  17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.

  18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.

  19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.

  20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.

  21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.

  22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.

  23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопас­ность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.

  24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы уве­личить вероятность отбора на руководящие должности людей с высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствую­щие методы отбора.

  Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 3).

  М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффек­тивности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

  
  
  

                                                                                      Таблица 3

  Поведение членов групп

  Роль	Типичные характеристики
  Исполнитель	Дисциплинированный, надежный, консервативный и эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях
  Координатор	Зрелый, уверенный, хороший председатель. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия
  Организатор	Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
  Искатель	Экстраверт, энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты, по природе – сетевой работник.
  Генератор	Изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Умеет решать нестандартные проблемы
  Математик	Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает – инспектор
  Командный «игрок»	Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды, чувствителен по отношению к индивидам, и к ситуациям.
  Финишер	Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.
  Специалист	Себе на уме, одиночка. Профессионал в узкой области знаний.

   

  Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном.[15] Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный — связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, страха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

  Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предложил «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

  • услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;

  • групповая поддержка:

  • удовлетворение потребностей членов группы.

  Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей — тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее вы­полнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

  Второй критерий учитывает то, что большинство групп работает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу: Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

  Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем-взаимосвязанным критериям.

  Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разработал модель групповой эффективности. Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура, организационная среда.

  В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая куль­тура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

  К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы. К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

  При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

  1. Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.

  2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

  3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

  Поскольку группы — открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

  В последнее время организационная среда изменяется с необычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной командной работы.

  
  Глава 2. Этапы формирования команды

  
      § 2.1. Фаза энергетического толчка и рождения группы
  
  

  В социальной среде, в которой живет каждый из нас, в определенный момент мы чувствуем, что для достижения каких-то своих целей мы должны объединиться с другими людьми. Такое объединение может быть формальным и кратковременным- как, например, очередь в магазине. Может оно быть и долговременным - например, создание нового бизнеса или заселение нового дома. А может быть и пожизненным - например, создание семьи. Общее во всех этих случаях одно - образуется группа людей, объединенная схожими целями и стремлением вместе достигнуть этих целей.

  В этот момент группа расплывчата и не организована. Она не имеет ни собственной структуры, ни устойчивых связей между своими членами. Да и сами эти члены не имеют четкого представления о том, что они должны делать и как взаимодействовать друг с другом. Они пришли из других групп с разным опытом, они имеют схожие цели, ради которых они объединились, но они не знают, как этих целей достичь.

  Создание коммерческих фирм в малом и среднем бизнесе - это тоже рождение совершенно новой группы. От предшествующих государственных промышленных и торговых предприятий они отличаются и целями, и условиями деятельности и приоритетами в отношениях людей друг с другом.

  Основой объединения разных людей в одну группу является мера их компетентности в той деятельности, которую они собираются выполнять.

  Компетентность - это не уровень знаний, умений и навыков, которыми обладает каждый человек, а способность организаторов бизнеса применить эти знания, умения и навыки для достижения обще фирменных целей.

  Более значимое место в группе будет занимать не "самый сильный" или "самый умный", а тот, кто наиболее эффективно будет использовать свои силу и ум в групповой работе.

  Для вхождения в группу необходима полная компетентность, иначе человек просто не принимается - зачем группе нужен член, который не может или не хочет полностью отдавать ей все свои возможности и весь свой потенциал? Такого человека будут использовать, но "своим" считать никогда не будут.

  Та компетентность, которая приносится в группу каждым ее членом, становится общим энергетическим потенциалом всей фирмы в целом. Именно за счет растрачивания этой энергии фирма будет существовать, а когда эта энергия закончится, она естественным образом прекратит свое существование.

  Она может получить новую жизнь, если переформирует свои цели, и, таким образом, выйдет на новый уровень компетентности и новый уровень бизнеса. Она может распасться физически, когда ее члены разбредутся по другим полям деятельности. Она может превратиться в элитарную иерархию - социально-психологическое привидение, о котором будет разговор позже. Но, во всяком случае, это будет уже не первоначальная фирма, а нечто совсем другое, хотя и унаследовавшее многое от своей предшественницы.

  Пока мы только в самом начале развития.[16] На этом этапе фирма, как правило, не определяет все интересы ее участников. Они воспринимают ее как случайное объединение, а партнеров по бизнесу - как малознакомых людей. Если цели фирмы малозначительны и легко достижимы, то по достижении этих целей она благополучно перестает существовать, и ее члены расходятся. Такой же результат получается, если компетентности разных участников не совпадают, если они начинают вместо того, чтобы усиливать и дополнять друг друга, мешать своим коллегам, и в группе люди работают хуже, чем по одиночке.

  Если же компетентности разных членов группы при складывании дают гораздо больший эффект, чем при индивидуальной работе, происходит первичное объединение группы и рождение бизнеса.

  Оно характеризуется тем, что члены группы начинают делить всех окружающих по принципу "наши" и "не наши". Этим делением они устанавливают сильную и жизнеспособную связь между собой. Проявляется интерес к "нашим" - партнерам по делу, стремление ближе узнать друг друга и установить контакт не только в совместной коммерческой деятельности, но и на личностном и эмоциональном уровне. Все остальные автоматически попадают в категорию "не наших". Так как фирма еще слаба, любое воздействие на нее извне воспринимается как агрессивное. Кроме того, группе самой кажется, что нужно агрессивно вести себя по отношению к окружающим, чтобы расчистить себе место под солнцем. С "не нашими" устанавливается реальный или предполагаемый конфликт интересов. Этот конфликт определяет отношения конкуренции и ожидание реальной угрозы от "не наших".

  Реальная угроза, в свою очередь, обуславливает возникновение следующих типичных черт:

  1. Враждебность фирмы к любому внешнему источнику воздействия на себя. Они предпочитают сами идти своим путем и ошибаться, но не допускать посторонних к групповым делам.

  2. Увеличение внутригрупповой солидарности. Нормой отношений становится эмоциональная и личностная поддержка. Такой поддержки ожидает по отношению к себе каждый член группы.

  3. Полное осознание индивидом своей групповой принадлежности. Каждый чувствует, что должен сделать выбор - с кем он?

  4. Увеличение непроницаемости границ членства в команде управления фирмой. Прекращается или сводится к минимуму прием новых членов, и начинается набор наемного персонала.

  5. Уменьшение степени отклонения членов группы от групповых норм. Появляется фирменная мораль, которая ограничивает свободу членов группы.

  6. Увеличение меры наказания за нарушение этих норм, вплоть до изгнания нарушителя из фирмы.

  Девиз фирмы на этом этапе:

  "Будь таким, каким ты должен быть".

  Таким образом, в результате развития на первом этапе, фирма получила энергетический источник своего существования - запасы компетентности членов группы. Была установлена тесная эмоциональная связь внутри фирмы и нормы группового поведения, а также санкции за их нарушение. А кроме того, она определила отношения с внешним миром как агрессивные.

  
  

  §2.2. Фаза подъема

  
  

  В начале второго этапа происходит распределение групповых ролей, когда каждый член группы находит в ней себе место. Обычно это место зависит от меры его компетентности. Распределяется эта компетентность по следующему графику:

  Выделяются высококомпетентные члены фирмы, то есть те, которые несут самый большой энергетический заряд. Они эффективнее других работают на общефирменные цели. Они лучше других разбираются в обстановке. Они стремятся к победе, иногда даже жертвуя собой ради целей фирмы. Но в группе их недолюбливают, хотя и считают их "своими" и ценят их усилия. Эта неприязнь идет оттого, что при общении с другими людьми они склонны больше выдавать информацию, чем воспринимать, больше настаивать на своем мнении, чем прислушиваться к чужому. Эти люди всегда выделяются из общей массы. Они склонны демонстрировать свою независимость, хотя при этом не переходят определенных границ, работая всегда на фирму, а не против нее. Они стремятся показать собственную значимость. Для них характерно тщеславие, впрочем, тщательно скрываемое. Они постоянно борются с лидером, но эта борьба носит оборонительный характер и направлена на сохранение некоторой доли личной независимости внутри рамок группы.

  Выделяются малокомпетентные члены, то есть те, у которых самый маленький энергетический потенциал. Однако, это не значит , что у них нет компетентности вообще - такие отсеялись еще на первом этапе. Эти люди могут обладать обширными знаниями, умениями и навыками, но они не смогли войти в тесную совместную деятельность с остальными, не нашли применения своим качествам в общефирменной работе, и поэтому занимают самые низшие места в формируемой структуре управления.

  В силу сложившихся обстоятельств, эти люди становятся неприспособленными к общению внутри группы, они чувствуют себя ущербными, у них появляется заниженная самооценка.[17] С ними мало кто хочет устанавливать личностный контакт и общаться. Они остаются внутри рамок фирмы и выполняют свои функции в меру своей маленькой компетенции, но уже не участвуют в эмоциональном общении в группе. Они неспособны самостоятельно определять и удовлетворять собственные потребности и удовлетворяют их, в основном, за счет подражания более высоким слоям фирменной структуры.

  После выделения высококомпетентных и малокомпетентных остается группа гармоничных членов, группа большинства, "обыкновенные". Это участники группы, обладающие средним запасом компетентности и отдающие этот запас на реализацию целей фирмы. Для них характерно стремление к успеху, но им не нужна победа любой ценой, особенно за их счет. Они неспособны, пожертвовать собой, хотя и будут упорно добиваться поставленных целей. Это основная масса группы, которая в спокойном состоянии может делиться на мелкие группировки, объединенные более тесным дружеским контактом, но в экстремальных условиях она превращается в агрессивный монолит, способный противостоять любым внешним обстоятельствам и достигать любых целей.

  
  

  § 2.2.1. Авторитарный лидер

   

  В силу того, что структура фирмы на этом этапе еще не развита, не определены функции каждого члена группы, она нуждается в особом органе, который бы объединил и скоординировал усилия ее членов. Он смог бы быть выразителем ее интересов в столкновениях с другими группами, и определил бы каждому члену его место и его обязанности. Поэтому в фирме выделяется жесткий авторитарный лидер. Он должен быть способным взять на себя ответственность за принимаемые решения. Он должен защитить членов команды от внешних влияний и стать "каменной стеной", за которой они будут чувствовать себя в безопасности. Внутри команды он должен обеспечить взаимодействие, распределив обязанности и функции между участниками управления фирмой.

  На роль авторитарного лидера попадают совсем не самые компетентные, не самые целеустремленные и не самые моральные. Авторитарный лидер - это человек середины. Он может обладать своими индивидуальными особенностями, но каждый авторитарный лидер стремится сознательно или бессознательно к законченному идеалу. Этот идеал можно описать следующим образом:

  Стереотипное и консервативное мышление. Авторитарный лидер стремится всегда придерживаться "средней линии", проверенных способов решения проблем. Но это предохраняет команду управления и все предприятие в целом от авантюр и слишком рискованных действий.

  Приверженность ценностям среднего класса. Он настороженно относится к "чересчур умным" высококомпетентным членам из-за их стремления к независимости. К малокомпетентным участникам управления он относится покровительственно, но старается общаться с ними через посредников. С другой стороны, такая отстраненность позволяет авторитарному лидеру сосредоточиться на интересах предприятия и яснее видеть ситуацию.

  Вера в моральную чистоту своей команды и отказ в таковой всем другим. Понятия "хорошо" и "плохо" для авторитарного лидера означают "хорошо и плохо для предприятия". Это освобождает его от моральных принципов во взаимодействии с внешним окружением, но одновременно накладывает жесткие моральные ограничения внутри команды, прежде всего обязанность заботиться о ее членах и защищать их.

  Преувеличенный интерес к проблемам власти, силы и насилия. Авторитарный лидер предпочитает не убеждать или уговаривать, а действовать силовыми методами. Это подавляет инициативу членов команды, но очень часто этой инициативы нет в силу того, что мало кто на этом этапе развития представляет, что надо делать. Поэтому лидер вынужден принимать решения и заставлять других участников команды выполнять его распоряжения.

  Боязнь постороннего влияния. Авторитарный лидер опасается, что его команда попадет под власть "чужих" и требует создать барьеры от их проникновения в свою среду. Этим он прежде всего ограждает свою власть внутри предприятия от возможной конкуренции, но и хранит команду управления от бесплодных дискуссий о ценностях и пересмотра ее целей.

  Уверенность в том, что все средства хороши для достижения "высоких справедливых" целей фирмы. Эта доля цинизма происходит, прежде всего, от нацеленности на результат. [18]

  Склонность к ритуалам, титулам, отличиям и наградам. Авторитарный лидер требует соблюдения условностей и преследует тех, кто их нарушает. Это происходит потому, что он стремится к стабильности и предсказуемости внутри команды, чему все эти ритуалы способствуют.

  Мистическая предрасположенность, стремление объяснить свою деятельность влиянием высших принципов. Авторитарный лидер не так уверен в своей позиции, как это всегда кажется, поэтому он стремится подкрепить свою позицию внешними факторами.

  
  

  §2.2.2. Кризис развития

  
  

  После того, как возникает структура фирмы - в виде слоев высококомпетентных, малокомпетентных и гармоничных членов и появления авторитарного лидера - команда управления вступает во второй кризис своего развития. Этот кризис заключается в следующем:

  Совместная деятельность для достижения общих целей перестает быть единственным, и даже главным условием успешного существования команды. На первое место выходит то, что каждый руководитель подразделения осознает свою принадлежность к команде управления всем предприятием. Каждый ищет свое место, свои обязанности и права. Каждый хочет знать, как, с кем и по каким правилам он должен общаться. Возникают понятия "больше и меньше прав", "больше и меньше обязанностей". Говоря образно, общее дело, ради которого группа собралась, теряется в выяснении отношений и прав участников.

  Этот кризис естественен в развитии фирмы. Но, вместе с тем, он, как и любой кризис, опасен. Опасность эта заключается в том, что создание и сохранение структуры, основанной на руководстве и подчинении, может стать единственным фактором, определяющим деятельность команды. В этом случае она может превратиться в элитарную иерархию. Это особый вид групп, для которых характерно отсутствие внешних целей, направленность всей деятельности фирмы только на сохранение своей особой структуры. При этом цели могут декларироваться самые различные - они все равно не будут выполняться.

  Удержать фирму от превращения в элитарную иерархию может только существование внутри группы достаточно сильной оппозиции авторитарному лидеру. Оппозиция никак не вписывается в отношения беспрекословного подчинения и стремится разрушить любые ростки элитарной иерархии. Она имеет свое собственное мнение о путях развития бизнеса и стремится это мнение распространить среди членов группы, вступив тем самым в борьбу с мнением авторитарного лидера. Наиболее подходящими для создания оппозиции и множественности мнений в группе являются ее высококомпетентные члены. Если есть сильная оппозиция и развивающаяся структура, группа готова к переходу на следующую стадию своего развития.

  
  §2.3. Акматическая фаза

  
  

  На этом этапе команда пересматривает свои цели. На предыдущих стадиях развития деятельность всех членов управления предприятием была направлена на достижение общекомандных результатов. Ценность человека определялась мерой его компетентности, то есть способности максимально эффективно включиться в деятельность по управлению бизнесом. Основной принцип поведения в группе заключался в безусловном подчинении правилам и целям фирмы. Нарушение этих правил рассматривалось как преступление и каралось безоговорочно.

  На новом этапе развития - акматической фазе - уже не существует встрясок, перестроек и экстремальных ситуаций. Это все осталось в прошлом. Люди знают свои обязанности и действуют в соответствии с теми ожиданиями, которые предписывает их совместная деятельность. Перестала быть актуальной непосредственная угроза, связанная с внутренней нестабильностью фирмы. Стал возможным переход от стратегии агрессии по отношению к внешним организациям, к принципам взаимодействия с ними. Такие изменившиеся условия требуют от человека не максимальную эффективность его усилий, а оптимальное взаимодействие с другими членами группы, достаточное для выполнения своих функций.

  В изменившихся условиях изменились и ожидания, которые предъявляются к разным элементам структуры управления. В первую очередь это касается Генерального директора. Жесткий авторитарный лидер не только перестает удовлетворять группу, но и начинает прямо мешать ей развиваться.

  Члены команды изъявляют желание тоже участвовать в выработке решений, которые непосредственно касаются их интересов. Лидер привык к единоличному принятию решений, поэтому он начинает прямо или косвенно противодействовать инициативе руководителей среднего и верхнего уровня.

  Перестает существовать "нерушимость границ команды", и люди стремятся к большему взаимодействию с внешними организациями. Членство в другой группе перестает рассматриваться как предательство. Защита со стороны лидера превращается из блага в обузу.

  Взаимодействие внутри команды обеспечено завязанностью действий людей в общей структуре управления. Каждый знает, что ему надо делать для этого. Излишняя опека и приказания со стороны авторитарного лидера раздражают людей и ведут к сильным эмоциональным напряжениям.

  Лидер обязан учитывать эти факторы и, в соответствии с ними, изменять свои действия. Перед ним стоит выбор - какую стратегию избрать.

  Альтернатив несколько: [19]

  Поставить перед предприятием новые цели, труднодостижимые в данных условиях. Выдвинуть лозунг: "Рано успокаиваться, нас ждут новые трудности". Под этим предлогом подавить оппозицию, закрыть границы команды управления, репрессировать недовольных и, в конечном счете, преобразовать фирму в элитарную иерархию.

  Признать свою несостоятельность как лидера и сложить с себя полномочия. Передать при этом пост Генерального директора другому, более демократичному члену команды управления акционерным обществом. Девиз этой стратегии: "Я вывел вас к светлой жизни, а теперь живите, как хотите". В этом случае бывший лидер быстро уходит с предприятия в другие структуры, которые более соответствуют его складу характера.

  Признать несостоятельным свой образ лидерского поведения и изменить его в соответствии с изменившимися условиями. Эта стратегия наиболее трудна для Генерального директора, так как ведет к ломке всех его навыков руководства, а это всегда очень болезненно для лидера. Но эта стратегия единственная, которая может сохранить за ним его позицию в управлении акционерным обществом и предотвратить при этом превращение предприятия в элитарную иерархию.

  Что касается остальных членов команды, то основным принципом их жизни в группе становится принцип разумной достаточности усилий. Совершенно не обязательно отдавать целям совместного бизнеса все свои силы, все свое время и всю свою компетентность. Достаточно только тех усилий, которые обеспечивают выполнение личных функций. Эти усилия должны соответствовать тем ожиданиям, которые предъявляет к своему члену команда управления. А те силы, время и компетентность, которые остаются невостребованными, человек обращает, естественно на достижение собственных целей.

  На этом этапе развития в общем портрете команды проявляются отдельные лица. Это время индивидуальностей, личностей, которые приходят на смену общему безликому монолиту. В группе, где раньше беспощадно подавлялись и пресекались индивидуальные желания и стремления, они приобретают право на существование и люди начинают признавать их ценность. Идеалом члена команды управления становится не осредненный индивид, который направляет все свои силы на производственные цели, а яркая и одаренная индивидуальность - человек, который сам способен ставить перед собой собственные проблемы и решать их.

  Люди стараются "разойтись" по краям шкалы распределения компетентности в команде. Одни стремятся за счет своих личных достоинств достичь значимых ролей в управлении фирмой и личного благополучия. Мы можем условно их назвать "карьеристами". Другие хотят за счет минимизации обязанностей сосредоточиться на личных целях. Назовем их условно "индивидуалисты". Очень часто эти две крайности в поведении сливаются, и образуется тип "кондотьера" - человека с высокой личной компетентностью, но направляющего ее исключительно на достижение личных целей.

  Там, где раньше было единство командной деятельности, появляется множество индивидуальных разнонаправленных действий, которые пока еще объединяются общезначимыми связями, но эти связи все более и более слабеют. Пропадает единое понимание целей фирмы, образуются микрогруппы и группировки со своими лидерами, которые стараются работать на общее благо, но объективно тянут группу в разные стороны. Причем, каждый лидер микрогруппировки уверен, что именно он знает истинное направление, а остальные, в лучшем случае, ошибаются. [20]

  Это ослабление внутрифирменных связей и командного взаимопонимания приводит команду управления к очередному кризису и на новый этап ее развития - фазу надлома и разделения группового поля.

  
  §2.4. Фаза надлома

   

  Те этапы развития команды управления, которые мы рассмотрели - рождение, подъем и акматическая фаза - имеют несколько общих черт:

  · команда преодолевает внешние воздействия, сама активно воздействуя на окружающую среду;

  · в команде растет уровень компетентности, то есть ее участники все более и более успешно выполняют свои групповые функции;

  · команда становится все более устойчивой по отношению к внешней среде, хотя эта устойчивость проявляется по разному. На фазе подъема преобладает конфронтация с другими группами, а на акматической фазе группа переходит к сотрудничеству и кооперации;

  · ценными членами группы считаются те, кто больше дает, нежели те, кто берет. Это характерно для всех этапов подъема.

  Но даже в эти начальные фазы в команде управления всегда присутствуют и преобладают численно гармоничные члены, у которых стремление действовать на благо акционерного общества, и эгоистические интересы уравновешены. Они заинтересованы в том, чтобы жизнь на предприятии была стабильной, и рост компетентности был предсказуемым и контролируемым, чтобы не было сильных потрясений и толчков, пусть даже они могут вывести фирму на качественно новый уровень. Поэтому гармоничные участники управления легко расправляются с теми, кто несет в себе нестабильность и беспокойство.

  Иногда такой угрозой становятся малокомпетентные "индивидуалисты", которые стремятся к личным целям в ущерб производственным. Команда управления способна репрессировать их теми методами, которые имеются в ее распоряжении. Этим гармоничные члены стремятся сохранить правила и групповые традиции - основу совместной деятельности.

  Со сверхкомпетентными "карьеристами" сложнее, - во-первых, они нужны фирме, а во-вторых, они могут за себя постоять. Поэтому в команде им предоставляется право спорить друг с другом, организовывать группировки и бороться за влияние, - чем они активно и пользуются.

  Но гармоничные участники управления, при всем своем настороженном отношении к "карьеристам", понимают, что само наличие сверхкомпетентных в команде делает ее более пластичной и способной к сопротивлению внешним воздействиям, так как они умеют находить выход из самых сложных ситуаций.

  Когда между этими слоями команды управления фирмой - сверхкомпетентными "карьеристами", гармоничными "середняками" и малокомпетентными "индивидуалистами" - устанавливается некоторое оптимальное соотношение, тогда фирма жизнеспособна и активна в достижении своих целей. Но как только при смене фаз развития это соотношение нарушается, команда управления становится хрупкой и восприимчивой как к ударам извне, так и к внутренним потрясениям. Причиной внутренних потрясений, как ни странно, может стать излишне высокий уровень групповой компетентности. Акматическая фаза развития группы недолговечна. Групповая компетентность как огонь - и греет и сжигает. Вспышки сверхкомпетентности в акматической фазе сменяются временными спадами, когда гармоничным "середнякам" удается навести кое-какой порядок в противостоянии группировок. Но как только возникает новая проблема, по поводу которой в команде обозначается разность мнений, новая вспышка сверхкомпетентности ломает установившиеся нормы. Фирма опять становится ареной соперничества страстных и отчаянных лидеров "карьеристов", умеющих находить себе сторонников среди малокомпетентных "индивидуалистов", которые ценят свое участие в управлении меньше, чем личный успех и личные выгоды.

  Механизм избавления от излишков компетентности индивидуален для каждой команды, но общие принципы такого "стравливания пара" примерно одинаковы: "Отдать победу" одному из лидеров группировок, предоставив ему поддержку гармоничных "середняков". Остальным группировкам предоставить право выбора - или подчиниться победителю и принять без критики его видение ситуации, или уйти из команды и вне ее рамок реализовывать свои взгляды. Причем, второй вариант для группы предпочтительнее, так как снижает в ней слишком высокий уровень компетентности. Если удастся вынести излишки сверхкомпетентных "крикунов" за пределы команды, оставшимся становится легче. Лидер может координировать ресурсы фирмы и с их помощью направлять его деятельность.

  Внешне такой спад выглядит прогрессом. Мир и согласие затемняют истинное снижение уровня компетентности.[21] При невысоком уровне компетентности и достаточных способностях люди само проявляются в областях, не связанных с риском. При этом тщательно избегаются те ситуации, которые могут вывести фирму на новый уровень развития, подавляются любые попытки стратегического планирования, оказывается яростное сопротивление любым нововведениям.

  Спад компетентности управления проявляется медленно. В угасающей системе еще долго в головах высококомпетентных "карьеристов" появляются несбыточные стремления, которые тревожат других членов команды. Они всем мешают, и от них избавляются. Постепенно приближается уровень "золотой посредственности", крепкой власти лидера и упорядоченности внутрипроизводственных отношений. Но процесс этого умиротворения долог и мучителен. Снижение уровня компетентности привело к тому, что ведущие роли в управлении заняли либо гармоничные члены, больше заботящиеся о своем спокойствии, либо малокомпетентные "индивидуалисты", проникающие на высокие роли благодаря близким отношениям с лидером. Энергии для поддержания жизнедеятельности фирмы становится мало, и она начинает давать сбои. В развитии команды управления фирмой наступает надлом, после чего развитие продолжается, но меняется знак вектора - не вверх, а вниз, к упадку и закату. Иногда фирма разваливается на две-три и более самостоятельных фирмы, где различия увеличиваются, а унаследованное сходство не исчезает, но отступает на второй план.

  Эгоистическая этика диктует новый стереотип поведения, а он, в свою очередь, приводит к упрощению системы. Деятельность команды управления формализуется. Никто уже по-настоящему не интересуется реальными результатами. Многие функции управления оказываются ненужными и исчезают. Девизом существования в акционерном обществе становится: "Живи, и дай жить другим".

  
  

  §2.5.Инерционная фаза

   

  Когда кончаются потрясения, связанные с фазой надлома и сменой вектора развития, лицо фирмы разительно меняется. Вместо кипения страстей в спорах высококомпетентных членов команды управления - спокойное размеренное существование "нормальных" середняков. Вместо наращивания уровня компетентности в стремлении достичь поставленных труднодостижимых целей - "проживание" и растрата того, что было накоплено на предыдущих этапах развития. Чаще всего конфликты и эмоциональные стрессы фазы надлома порождают ответную реакцию - стремление к ограничению диспутов, ссор и распрей. Тот факт, что в споре рождается истина, перестает кого-либо удовлетворять.

  Фирма предпочитает не развиваться, но и не подвергать себя опасности распада во внутренних конфликтах. Этому стремлению способствует и то обстоятельство, что сверхкомпетентные "карьеристы" так интенсивно боролись друг с другом, так яростно отстаивали свой взгляд на цели и стратегию развития предприятия, так упорно выталкивали друг друга за границы команды управления или "затыкали" друг друга в бесплодных спорах, что их доля в общем составе группы управления снижается. Недовольные уходят или их изгоняют. Они уводят за собой своих сторонников - носителей повышенной компетентности. В результате один из них, тот, кто вышел победителем, слегка модифицирует принцип общежития в акционерном обществе, заявляя: "Будь таким, как я." [22]

  Возникает новый общезначимый идеал новой фазы. В большинстве случаев идеал - это персона победившего "карьериста", ставшего Генеральным директором. В отличие от авторитарного лидера фазы подъема, он никого никуда не ведет. Он просто следит за порядком на предприятии и раздает поощрения и наказания. Исходит при этом он не из принципа полезности и значимости для фирмы тех или иных поступков ее работников, а из тех жестких норм и правил поведения, которые группа управления сумела выработать за время своего существования.

  Перестает существовать принцип равенства членов команды управления. Появляется слой фаворитов, которые приближены к лидеру и практически не несут ответственности ни за какие свои действия, если только они не направлены прямо против лидера. Пополняется этот слой, как правило, из бывших малокомпетентных "индивидуалистов", так как им легче перейти от направленности на цели предприятия к направленности на персону лидера.

  Для остальных любое отклонение от групповых правил и распоряжений лидера, с какой бы целью оно не происходило, рассматривается как что-то очень неприличное и наказуемое. Если человек говорит: "А я не хочу быть на него похожим", имея в виду лидера, - это уже отклонение от нормы, это или лень, или попытка бунта, а то и другое преследуется. Если человек говорит: "Я в общем-то хочу, но у меня не получается, да и некогда", - это рассматривается как пренебрежение обязанностями и за это положено наказание.

  Человек должен все время стремиться к достижению идеала, а не быть самим собой. Человек не должен стремиться быть лучше группового идеала, потому что тогда он претендует на большее, чем ему положено. Выше идеала никто быть не может, а если хочет - это дерзость, и это должно быть наказано.

  Таким образом, устанавливается порядок, который обеспечивает возможность спокойно жить и существовать в меру своих обязанностей, никогда не претендуя на достижение решающего успеха. И даже лучше вообще не стремиться к слишком большому успеху. Этот набор правил является естественной реакцией гармоничного большинства работников фирмы на те стрессовые излишества, на те конфликты и рискованные состояния, когда предприятие подходило к распаду, которые были характерны для фазы надлома. Поэтому деятельность инерционного лидера встречает большое одобрение основной массы работников. Подавляющее большинство предпочитает суровые правила, позволяющие надеяться на стабильность, поэтому отличительной чертой инерционной фазы является сокращение активного высококомпетентного элемента и полное довольство эмоционально-пассивного и трудолюбивого гармоничного середняка.

  Группа середняков существует на всех стадиях развития фирмы, но на ранних стадиях они подавляются авторитарным лидером, "карьеристами" или "индивидуалистами". На этапе инерции же его оберегают, потому что он никуда не лезет, и готов чтить инерционного Генерального директора и его фаворитов, лишь бы они дали ему защиту и оставили в покое.

  И вот эту фазу развития фирмы мы будем называть "золотой осенью". В эту осень собирают плоды прошлого напряжения и прошлых усилий по наращиванию компетентности. В эту осень наслаждаются покоем, который может нарушаться только какими-то неожиданными внешними воздействиями. В эту осень наслаждаются воспоминаниями о былых напряжениях и о тяжком труде во имя целей бизнеса. Причем больше всего воспоминаний у тех, кто непосредственного участия в этих подвигах не принимал.

  Растрачивается только компетентность управленческого персонала. Репрессируются или изгоняются те, кто проявляет активность или собственное мнение. Остальные, наученные горьким опытом, усваивают великое правило инерционной фазы: "Не высовывайся!". Наработанные на предыдущих фазах технологии управленческой деятельности, которые ранее имели реальный смысл, становятся ритуалами и канонизируются. Постепенно смысл этих действий теряется, носители уходят с предприятия, и бесценные технологии безвозвратно теряются. Новых же никто не создает. Уходят целые направления прошлой деятельности из-за того, что некому их осуществлять.

  Гармоничные люди, которые удовлетворяются своей судьбой и своим положением, имеют полную возможность делать великолепную карьеру. Они выполняют свои обязанности и получают за это удовлетворяющую их плату - за счет растрачивания ранее накопленного. Именно в это время на фирме обычно складывается убеждение в том, что она "идет по пути прогресса", который никогда не кончится.

  Обычно фирма в инерционной фазе внешне выглядит довольной, даже роскошной. Люди многое получают и не особенно противятся тому, чтобы в него входили новые члены - лишь бы они отвечали групповому идеалу "славного парня" - были не максимально и не минимально, а оптимально компетентны. Так, несмотря на текучесть и постоянную смену состава участников управления, его традиции сохраняются. Если же наступит момент, когда число участников превысит возможное количество благ, которое может предложить фирма, инерционный лидер должен провести чистку персонала, репрессируя или изгоняя тех, кто не вписывается во все более сужающиеся рамки средней компетентности. А крайние на шкале распределения компетентности всегда найдутся. Оставшиеся же могут некоторое время снова успешно существовать за счет остатков накопленного.

  Нельзя сказать, что на инерционной фазе происходит только растрата накопленного потенциала. Случается и приобретение ресурсов. Происходит это так: Декларируется, что членство в фирме дает моральное преимущество над всеми, кто к нему не принадлежит. Группа управленцев начинает искать механизмы, с помощью которых она могла бы черпать ресурсы из партнеров по производственному взаимодействию. При этом, поскольку источник ресурсов лежит вне фирмы, можно не заботиться о восстановлении этих ресурсов, вычерпывать все до конца, а потом искать новые источники. Так, при извлечении сиюминутной выгоды, рушатся связи с внешним миром и со старыми партнерами.

  
  

  
  §2.6. Фаза обскурации

  
  

  Внутри самой фирмы тоже происходят изменения. Не надо забывать о малокомпетентных "индивидуалистах". А они всегда были в бизнесе. В фазе подъема они были совершенно не нужны и не ценились вовсе. Затем, в акматической фазе, их использовали для массовости, как молчаливую поддержку в противостояниях группировок. А вот в тихое инерционное время в группе начинают появляться рассуждения о том, что всякому работнику надо дать возможность жить. Человека нельзя оставить, ему надо помочь, надо его накормить и защитить. Поэтому в "мягкое" инерционное время, при общем материальном изобилии, для всякого есть лишний кусок хлеба и защита. Малокомпетентные "индивидуалисты" начинают использовать такие настроения, которые становятся моральным правилом фирмы. Они говорят: "Мы на все согласны, только нас кормите и защищайте." И им находят место, они умножаются - к концу инерционной фазы они образуют не скромную прослойку в общем числе персонала, а значительное большинство.

  И тогда они говорят свое слово: "Будь таким, как мы." Всякий рост становится явлением предосудительным, трудолюбие становится смешным, интеллектуальные радости вызывают ярость. В технологии групповой деятельности идет снижение стиля, творческая работа вытесняется все более упрощающимися ритуалами. Во взаимоотношениях узаконивается фаворитизм, причем фаворитов заводит себе не только директор, но и любой, кто занимает мало-мальски высокое положение на предприятии.

  Господствует, как и на предыдущей инерционной фазе, мнение группировки вокруг лидера. Только принцип отбора в нее становится иным - негативным. Ценятся не способности, а их отсутствие, не стойкость во мнении, а беспринципность. Далеко не каждый гармоничный участник управления способен удовлетворить этим требованиям, и поэтому большинство членов оказывается, с точки зрения новых ценностей, неполноценными, а, следовательно, неравноправными. За фазой обскурации фирма еще может существовать формально или в виде элитарной иерархии. Это существование можно обозначить понятиями мемориальной фазы. Фактически, это существование пенсионеров, которые сидят на солнышке и вспоминают свои былые дела и заслуги. Дееспособного предприятия фактически нет.

  
  
  

  
  

  § 2.7. Жизнь после смерти. Элитарная иерархия

  
  

  Существует особый тип организации группы, существенно отличающийся от всех остальных групп - это элитарная иерархия. Отличие этой организации заключается, прежде всего, в том, что цели группы находятся не вовне, а в ней самой. Иными словами, группа существует только для того, чтобы сохранить самое себя, свою структуру и те отношения, которые в ней сложились. Иных целей у элитарной иерархии нет, поэтому нет и развития. По существу, это социально-психологическое привидение: есть видимость жизни, но нет самой жизни; есть видимость деятельности, но нет самой деятельности.

  По принципу элитарной иерархии построено большинство групп, выпадающих из норм общения, сложившихся в окружающей культуре. По этому принципу построены противоправные группы - банды, воровские организации, мафиозные структуры. По этому принципу строятся неуставные отношения в армии. Иногда принципы элитарной иерархии могут распространяться на большие группы - например, некоторые религиозные секты; полувоенные и военные организации, выделившиеся из этноса - казачество в России ХYI-ХYII века,[23] викинги в Скандинавии ХII века и т.д. Бывает, что принципы элитарной иерархии распространяются на целые государства - императорский Рим, наполеоновская Франция, сталинское государство в Советском Союзе, гитлеровская Германия.

  Поскольку элитарная иерархия не производит никакой настоящей деятельности, ее энергетика - уровень компетентности ее членов - находится на нуле. Она живет только за счет сохранения жесткой внутренней иерархической структуры, основанной на существовании нескольких слоев внутри группы. Слои эти следующие:

  
  

  § 2.7.1. Лидер

  
  

  Элитарная иерархия не существует без единоличного вождя. Это пахан или босс в воровских и мафиозных организациях. Это атаман казачьей ватаги. Это капитан отряда пионеров Дикого Запада. Это император в Риме, отец всех народов в Советском Союзе, фюрер в Германии. Он определяет нормы и ценности, которых должны придерживаться все члены группы. Именно он устанавливает, что такое хорошо и что такое плохо. Ценности устанавливаются вне зависимости от реальных потребностей членов группы или условий окружающей действительности. Они определяются сиюминутными интересами лидера и могут диаметрально меняться в зависимости от этих интересов.

  Изменения норм и ценностей принимаются остальными членами элитарной иерархии без обсуждения и критики, как откровения богоподобного вождя, которому виднее. Лидер элитарной иерархии всячески старается отделить себя от остальных членов группы и придать своей власти мистический характер. Он стремится к непредсказуемости своих действий, иногда даже в ущерб интересам группы. Эта непредсказуемость и мистичность обеспечивают лидеру его особое положение, которого не может достичь ни один лидер ни при каком другом типе организации.

  
  

  §2.7.2. Ближняя элита

  
  

  Это ближайшее окружение лидера, его команда. Эти люди подняли вождя и составляют его опору. Они разрабатывают стратегию группы и реализацию тех норм и ценностей, которые определил лидер.

  Это авторитеты в воровских организациях. Это казачья Старшина. Это члены Внутреннего Круга сект. Это Политбюро сталинского СССР, ближайшее окружение фюрера в фашистской Германии.

  Члены ближней элиты слишком приблизились к лидеру, и теперь полностью зависят от него и его расположения. Периодически лидер меняет состав ближней элиты, чтобы там не появлялось человека, у которого было бы слишком много власти и авторитета. В этом случае проводятся воровские "правилки", изгнание еретиков, партийные чистки или "ночи длинных ножей".

  Но, с другой стороны, лидер зависит от всей ближней элиты в целом. Это те, кто отделяет его от основной массы группы, подавляя покушения на его власть и авторитет. Они могут принять на себя ошибки вождя, чтобы оставить его мудрость и власть незапятнанной. Лидер тщательно подбирает людей в ближнюю элиту. Принцип отбора - не уровень компетентности, поскольку ее в элитарной иерархии вообще нет, а личная преданность и отсутствие индивидуальности, лидеру не нужен конкурент так близко от него.

  
  

  § 2.7.3. Нижняя элита

  
  

  Этот слой элитарной иерархии занимает срединное положение. Это последний из привилегированных слоев, который непосредственно соприкасается со слоями угнетаемыми. Нижняя элита выросла из нижних слоев и намерена расти дальше. Между ней и ближней элитой идет постоянная борьба за место в элитарной иерархии. Это "молодая гвардия", которая всерьез намерена занять место "гвардии" старой. С другой стороны, место нижней элиты самое защищенное. Они ни за что не отвечают и ничего не делают. У них максимум прав и минимум обязанностей. При любом сбое они всегда смогут делегировать ответственность наверх ("Мы делали то, что приказали"), либо вниз ("Мы все придумали правильно, в неудаче виноваты исполнители"). [24]

  Это самый устойчивый слой, который больше всех заинтересован в сохранении элитарной иерархии, больше всех сопротивляется ее разрушению. Они не находятся на виду - а значит и не подвержены критике, как высшие слои. Они не угнетаемые - а значит получают все привилегии и блага, связанные с господствующим положением.

  Именно слой нижней элиты творит все жестокости, несправедливости и унижения, которые связаны с любой элитарной иерархией. В тоталитарном государстве, типа сталинского Советского Союза или гитлеровской Германии, репрессии только санкционировались высшими слоями управления государством, а проводились они средними функционерами-чиновниками партийного аппарата или органов безопасности (НКВД или СС).

  В слой нижней элиты приходит не каждый - туда допускаются только те, кто преданностью и беспринципностью в исполнении указаний сумел доказать лидеру или другому члену группы, занимающему достаточно высокое положение, что он достоин возвышения в элитарной иерархии. Остальные же, обречены вечно находиться в нижних угнетаемых слоях

  
  

  §2.7.4. Низшие руководители

  
  

  Это первый угнетаемый слой. Сюда попадают те, кто в силу своего таланта, работоспособности, организаторских качеств сумел выделиться из основной массы исполнителей.

  Им поручают выполнение всех работ. Несмотря на то, что элитарная иерархия замкнута на себя и не имеет внешних целей, она вынуждена осуществлять какую-то деятельность и что-то производить - хотя бы для того, чтобы обеспечить свою жизнедеятельность. Вот это обеспечение жизнедеятельности и поручают низшим руководителям.

  Это самый "неуютный" слой в элитарной иерархии - у них максимум обязанностей и минимум прав. В случае успеха все заслуги будут приписаны "мудрому руководству" верхних слоев, а в случае неудачи все будет свалено на непосредственных исполнителей - "стрелочников".

  Слой низших руководителей - тупиковый. Попасть из него в низшую элиту и дальше наверх нельзя, так как там требуются совсем другие качества, нежели те, которые необходимы низшим руководителям. Самое вероятное "продвижение" низшего руководителя - рано или поздно он станет "козлом отпущения" при очередном сбое в работе, будет репрессирован верхними слоями и попадет в самый низший слой - в отверженные.

  
  

  §2.7.5. Рядовые

  
  

  Это самый массовый слой. Когда-то, когда группа еще не превратилась в элитарную иерархию, этот слой состоял из трудолюбивых и справедливых середняков. Но это время безвозвратно ушло. Теперь вместо гармоничного "демоса" в слое рядовых работников преобладает прожорливый и ленивый "охлос". Заставить эту массу что-либо делать могут только низшие руководители, причем, довольно специфическими методами. Девиз этого слоя - "Мы люди маленькие".

  Исходя из этого девиза участники этого слоя стремятся при минимуме компетентности, то есть способности отдавать группе свой труд, получать от нее максимум благ. Только при таком составе группы высшие слои могут существовать, так как охлосу все равно, кто им руководит, лишь бы ему доставалось вдоволь хлеба и зрелищ. Ничего творческого и мало-мальски стоящего этот слой произвести не может. Им некуда падать, но и наверх они не стремятся. В элитарной иерархии они нашли свое место, так как ни в каких других группах им места нет - везде нужно работать и отдавать, а эти люди привыкли только брать.

  
  

  § 2.7.6. Отверженные

  
  

  Самый последний и самый низший слой элитарной иерархии. По существу, это "групповая помойка". Сюда сваливают всех, кто каким-либо образом не вписался в более верхние слои. Здесь могут находиться бывшие члены ближней или нижней элиты, проигравшие в каких-то межслойных или внутрислойных играх; сюда попадают бывшие низшие руководители, наказанные за свои или чужие ошибки и грехи; здесь же думают над своим поведением" те рядовые, которые вдруг посмели высказать свое мнение или слишком рьяно добивались каких-то благ. Они не могут иметь своего мнения, за ними не признается человеческое достоинство. Им поручается самая грязная и самая неблагодарная работа, основной целью которой зачастую является не производство какого-либо продукта, а унижение и издевательство над отверженным. Отверженные не способны к бунту и сопротивлению. Это люди сломленные, слабые, неспособные к защите своего достоинства.

  В сталинском Советском Союзе в слой отверженных -"лагерную пыль"- попало около 40 миллионов человек. В гитлеровской Германии это были обитатели концлагерей. В воровских организациях - это так называемые "опущенные", даже прикосновение которых оскорбительно и должно жестоко караться. В армейских неуставных отношениях отверженные живут под именем "чмошников" - именно они чистят отхожие места зубными щетками и получают ежедневные побои от ревнителей армейских традиций.

  Наличие слоя отверженных - это самый верный диагностический показатель, по которому можно безошибочно определить элитарную иерархию. Без этого слоя она просто не может существовать.

  Основная функция слоя отверженных - не репрессировать тех, кто туда попал, а служить предупреждением тем, кто еще там не находится. Это узда, которую накидывают не только на самих отверженных, но и на каждого члена группы - от верхней элиты до рядового.

  Не случайно репрессивных мер по отношению к отверженным добиваются от всех участников, чтобы повязать всех коллективной ответственностью за порядки, существующие в элитарной иерархии. Тот, кто пожалеет отверженного, сам вполне вероятно попадет в этот слой.

  Мы проследили полный цикл развития команды управления фирмой - от первого энергетического толчка к конечному превращению в элитарную иерархию. Этот жизненный цикл - процесс накопления, а потом растраты той энергии, которая позволяет команде и всей фирме существовать и производить какую-то деятельность. Мы определили, что энергия эта - компетентность персонала, то есть способность отдавать во имя выполнения групповых целей свои знания, умения и навыки.

  Представление о том, что предприятие вечно и способно бесконечно развиваться, становиться все лучше и лучше - это не более чем миф, который появляется на инерционной фазе, когда в пору "золотой осени" хочется воскликнуть: "Остановись, мгновенье! Ты прекрасно!".

  Все, что родилось на этой Земле - должно умереть и дать место новым формам. Все, что живет за счет какой-то энергии - должно, растратив эту энергию, угаснуть.

  Фирмы, которые утверждают, что они существуют сто, триста, пятьсот лет - мягко говоря, вводят в заблуждение своих клиентов. Это совсем другие фирмы, с другими целями, с другой компетентностью, с другими энергетическими возможностями. Они просто являются наследниками тех, первых. Они просто используют славное имя. Их отношения с основателями - это отношения предков и потомков. Они наследники, а не продолжатели. Они живут своей жизнью, выполняя свои цели.

  То, что мы сказали, совсем не означает фатальную обреченность любого предприятия пройти до конца по пути развития группы и закончить в элитарной иерархии. В любой момент своей истории фирма имеет три возможности:

  · Продолжить свой путь развития, реализуя свои возможности, растрачивая свою компетентность и добиваясь тех целей, которые были поставлены в самом начале и ради достижения которых все, собственно, и собрались.

  · Свернуть цели к сохранению собственного существования, подавить оппозицию, репрессировать недовольных, обеспечить членов группы необходимым прожиточным минимумом в обмен на их покорность - и, таким образом, превратиться в элитарную иерархию.

  · Переформулировать свои цели, разработать новые методы и технологии производственной, организационной, финансовой, маркетинговой и какой-либо другой деятельности, пересмотреть взаимоотношения между членами группы управления - по существу, создать совершенно новую группу из тех же участников.

  Третий путь не дает фирме бессмертия, но позволяет работникам фирмы найти себя в новой структуре и в новой деятельности. Инициатором этого могут быть только высококомпетентные участники. Они могут пойти на это, когда заметят, что цели фирмы или достигнуты, или потерялись во внутригрупповых играх, а потенциал персонала еще очень высок (а он высокий, так как группа еще сохранила своих высококомпетентных "умников"). Но для такого поворота и нового рождения необходимы условия:

  · наличие достаточно сильного слоя высококомпетентных управленцев-революционеров;

  · сознательные усилия революционеров по переформулированию целей и деятельности фирмы;

  · согласованность действий; наличие плана преобразований;

  · направленность действий по преобразованию фирмы не на реализацию своих идей, а на благо предприятия.

  Последнее условие необходимо. Если высококомпетентные революционеры решат осчастливить остальных, не смотря ни на что, даже насильно, они могут прийти только к элитарной иерархии.

  Самым оптимальным моментом для переформулирования целей и преобразования фирмы является начало фазы надлома. Группа управленцев накопила максимум компетентности в фазах подъема и акматической и еще не начала ее растрачивать. В команде управления максимум высококомпетентных членов, которые пока ведут борьбу между собой, так как им нечем больше заниматься. Новая фирма получит в фазе зарождения мощный энергетический толчок от своей предшественницы в виде нерастраченной компетентности его персонала и разработанных технологий группового взаимодействия.

  На последующих рисунках графически показано то, о чем мы рассуждали, когда говорили о социально-психологической истории команды управления фирмы.

                                                                   График 1

  Фазы социально-психологической истории команды управления. (График)

                                                                   Таблица 4.

  Фазы социально-психологической истории команды управления. (Легенда)

  Фаза Императив Перегиб Энергетический толчок Самые разнообразные - - "Надо объединиться, по одиночке мы пропадем." Пусковой момент Фаза подъема "Будь тем, кем ты должен быть" - - "Не по-вашему, а по-моему" Переход в акматическую фазу Акматическая фаза "Будь самим собой" - - "Мы устали от великих" Переход в фазу надлома Фаза надлома "Только не так, как было" - - "Дайте же жить спокойно" Переход в инерционную фазу Инерционная фаза "Будь таким, как я" - - "Нам нужны не умники, а нормальные люди" Переход в фазу обскурации Фаза обскурации "Будь таким, как мы" - - "Каждый сам за себя, один Бог за всех" Переход в элитарную иерархию Элитарная иерархия "Начальник всегда прав" - - "Мы люди маленькие" Переход в мемориальную фазу Мемориальная фаза "Вспомним, как было прекрасно!" - Вырождение "А нам ничего не надо" -

  
  
  

  
  

  Глава 3. Социально-психологические особенности создания эффективной управленческой команды

  
  

  В условиях динамичного роста одним из ключевых факторов успеха компании является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку. Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и "взращивание" преемников становится сегодня одной из ключевых задач для успешных руководителей.

  
  § 3.1. Формирование деятельностно-ориентированной сплоченности

  
  

  По мере развития коллективы обычно проходят через определенный ряд по­следовательных этапов.[25]

   Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и органи­зованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинные чувства часто скрыва­ются, кто-то один повышает авторитет, а взаимодействие происходит в привыч­ных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творче­ская коллективная работа фактически отсутствует.

    "Дворцовый" переворот. Многие коллективы проходят через период перево­рота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногла­сия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив на­чинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Лидер должен подтвердить свои полномочия или усту­пить место более сильному.

    Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

    Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении про­блем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлеж­ностью к "команде-победительнице". На проблемы смотрят реалистически и ре­шают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного со­трудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

  Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. От­ношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия  быстро  устраняются.   Коллектив   превращается   в  благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

  Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "дер­жаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формаль­ные взаимоотношения и оглядка на лидера.

  Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди тру­доустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причи­не ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результа­тивность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до ми­нимума ("быстрая кончина").

  
  

  § 3.1.1.Ограничения эффективной работы коллектива

  
  

  На отдельных стадиях развития коллектив может вдруг обнаружить, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений -это психологические конфликты и невысокие результаты. Полезно проанализиро­вать наиболее типичные ограничения, потому что. поняв их. легче решить про­блемы коллектива. Мы выделяем ограничения, с которыми коллективы часто сталкиваются.

   Несоответствие руководителя и коллектива. Лидерство и руководство — это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руково­дитель, который не хочет применять коллективный подход или котором) недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, на­правленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до пол­ного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эф­фективной работы группы. Плохой руководитель не является "мотором" коллек­тива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе. В табл. 5 дана характеристика руководства по критерию эффективности работы с коллективом.

  
  

                                                                                      Таблица 5

  Характеристика руководителя по критерию эффективности работы с коллективом

  Низкая эффективность	Высокая эффективность
  Низкий масштаб управления, ориентация на решение оперативных задач	Высокий масштаб управления, ориентация на решение стратегических задач
  Отсутствие четких целей и критериев для кол­лектива	Четкая постановка простых и ясных целей для коллектива
  Не считается с убеждениями других людей	Честен по отношению к убеждениям других лю­дей, и они тоже считают его честным
  Полностью централизует полномочия в своих руках, используя их не всегда по назначению	Использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития
  Низкое трудолюбие и пренебрежительное отно­шение к труду ("работа спустя рукава")	Высокое трудолюбие и работоспособность ("мотор коллектива")
  Неправильно использует мотивацию людей к труду	Владеет теорией мотивации и разумно ее приме­няет
  Низкий авторитет руководителя в коллективе ("за глаза говорят плохо")	Обладает высоким авторитетом в коллективе
  Имеет квалификацию, несоответствующую занимаемой должности	Высокий уровень профессиональной квалифика­ции, подкрепленный дипломами, аттестатами, трудами, сертификатами и т. п.
  Расплывчатые критерии в работе и оценке под­чиненных	Имеет четкие критерии и показатели оценки труда подчиненных
  Не стремится завоевать доверие и преданность в коллективе	Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность
  Скрывает свои слабости, не всегда способен защитить коллектив в трудных ситуациях	Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива
  Не проявляет особого интереса к нуждам чле­нов коллектива	Способен воспринимать опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство
  Старается приукрасить и затушевать фактиче­ские явления	Честно и прямо смотрит в лицо фактам
  Не заботится постоянно о развитии индивидуу­мов и группы в целом	Поощряет развитие индивидуумов и группы в це­лом
  Не владеет техникой эффективной работы	Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы
  Не может организовать работу сотрудников так, чтобы она приносила им полное удовлетворе­ние	Старается сделать так, чтобы работа была источ­ником удовлетворения, воодушевленности и воз­награждения
  Злоупотребляет служебным положением в лич­ных целях (машина, блага, премии)	Социальными благами пользуется как равноправ­ный член коллектива
  Часто употребляет спиртные напитки, выпивает с "окружением" в рабочее время	Всегда придерживается правила не пить в рабо­чее время

  
  

  Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники. Коллектив - это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, ко­торые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллек­тив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интен­сивному взаимодействию и работе по метод) "мозговою штурма".

  Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечислен­ных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навы­ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и по­зволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или иных качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в созда­нии и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения. Мы определяем развитых сотрудников по таким признакам:

   -энергичен, ведет правильный образ жизни; умеет совладать со своими эмоциями; готов открыто излагать свое мнение;

  -может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов; хорошо и аргументировано излагает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию: ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

  Те, кто часто добивается успешных результатов, тяготеют к активному отно­шению к жизни. В их руках дело спорится, и они ищут себе новых трудностей. Они хотят знать о себе побольше, и заинтересованы в получении обратной связи от коллег. Они приветствуют конструктивную критику, признают, что время и энер­гия имеют пределы, и поэтому пытаются наилучшим образом применить эти цен­ные ресурсы. Сильные сотрудники - это лучшая поддержка для самих себя, и они прибавляют силы коллективу.

  Плохой социально-психологический климат. Часто оказывается, что в коллек­тиве объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю - один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотруд­ников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост пре­данности - это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между со­трудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем со­причастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает тепло­та, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

  Еще один важный аспект коллективизма - это доброжелательность и взаимо­поддержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и уве­реннее, в другом - люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной поддержки. Ее нужно соизмерять с откры­тым противопоставлением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, кли­мат в коллективе становится оборонительным - люди скрывают свои взгляды. предпочитая быть удобными, а не естественными.

  Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего клима­та.[26] Для этого ему нужно всегда выслушивать обе конфликтные стороны и не по­одиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому. чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную ра­боту, а в случае невозможности мирного исхода - уволить "сцепившихся" сотруд­ников, чтобы другим было неповадно.

  В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически, тормозится свободный поток суждений и коммента­риев, поддерживается вежливый, но подавленный климат. Члены коллектива мо­гут препятствовать открытости по нескольким причинам:

  ·   вежливость - члены коллектива считают, что общественный этикет исклю­чает конфронтацию:

  ·   боязнь "потерять лицо" - людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;

  ·   нежелание "раскачивать лодку" - сотрудники считают, что критика обнажа­ет слабости и подрывает моральный климат;

  ·   недостаток квалификации - члены коллектива не чувствуют в себе умения конструктивно проводить инновации, им не хватает умения анализировать и про­водить личные сопоставления, и они стремятся "отсидеться".

  Полезен разбор конкретных проектов и результатов повседневной работы, на котором учится коллектив. Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные сужде­ния и принимают отрицательные оценки без озлобления.

  Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а бе­рутся за них честно и прямо.

  Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктив­но использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результа­том позитивного конфликта становится открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия.

  По работе обычно приходится иметь дело с другими группами предприятия, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовле­творительны, общих целей не хватает. Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах сделать многое для пре­дотвращения враждебности, возникновения сотрудничества и устранения меж­личностных конфликтов. Вот некоторые советы по улучшению климата:

  ·   найдите общие цели;

  ·   добейтесь личного взаимопонимания;

  ·   изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем;

  ·   создайте климат доверия между коллективами.

  Нечеткость цели и критериев работы. Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной кол­лективной работы.

  Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные ин­тересы и внести вклад в реализацию коллективных. Процедура целевого планиро­вания в коллективе базируется на следующих правилах:

  ·   стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по своей природе консервативны;

  ·   тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными со­трудниками;

  ·   области ответственности определяются при участии каждого и всех;

  ·   во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

  ·   тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

  ·   изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставлен­ные цели;

  ·   критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению;

  ·   личные пели должны группироваться в коллективные по принципу "матрешки".

  Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели внача­ле, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, кон­кретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете, добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

  Низкая результативность работы коллектива. В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативно­сти и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на об­щую компетентность. Цель групповой работы - получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший мораль­ный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

  Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждают­ся. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих призна­ние их личного вклада столь же ценно, сколь некая сумма наличными. Люди по­лучают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование - это великий стимул. Оно способству­ет росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку по­чувствовать свою ценность.

  Иногда снижение результативности связано с низким уровнем участия членов группы в процессе принятия решения, т.к. имеет место снижение сопричастности. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны лю­бому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

  -способ принятия решения;

  -сбор и предоставление информации;

  -взаимосвязи внутри и вне коллектива;

  -эффективность распоряжения ресурсами;

  -процесс анализа решений;

  -способ оценки новых задач;

  -критерии измерения эффективности;

  -доля участия в согласовании решений;

  -контроль исполнения решений (руководителем или членами группы). В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди учатся применять качественные и количественные критерии. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов. Другими возможными причинами снижения результативности могут быть:

  -неправильная организация рабочих мест;

  -отсутствие нормирования управленческого труда;

  -низкая техника личной работы сотрудников;

  -нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений, ин­струкций и т.п.;

  -перераспределение функций управления между членами группы:

  -изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

  
  §3.2. Личностные ресурсы, обусловленные темпераметром

  
  

  Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых.

  Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

  Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности". Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой - демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно "пенять на зеркало"?

  Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" - ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

  Между тем в западном менеджменте "мотивирование подчиненных" выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний - Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

  На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

  Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры. Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

  Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

  Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

  И, наконец, - это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.[27]

  Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого "приза".

  Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

   На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: "Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) - мы бы горы свернули..." Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

  И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой - как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

  Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

  Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы "не потянут" и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: "Если быть, то - первым", его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, "как бы не оказаться худшим".

  Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

  Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников "табу" на заявления типа: "мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "нам не удастся повлиять на ход событий". Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

  Действенными "лекарствами" против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

  Перейдем ко второму звену рассматриваемой цепочки - связи результата с поощрением. Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов. Американский мультимиллиардер Полл Гетти[28] как-то остроумно заметил: "Работа в крупной организации подобна поездке по железной дороге - то ли это Вы делаете сто миль в час, то ли Вы просто сидите, а поезд делает сто миль в час!" Действительно, в больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы "растворяется" в общем результате.

  Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям "на выходе", нежели результативности работы подразделений "малой видимости". Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих "незаметных" звеньев организации. Результаты? Люди чувствуют себя малозначимыми "винтиками" корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем нетрудно представить, сколь многое зависит порой от правильности оформления тех или иных документов или своевременности передачи их по назначению.

  Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников? Возьмите за правило периодические посещения бекофисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством Вашего внимания к их повседневной работе. Доходчиво объясните, каким образом выполняемые или предстоящие задачи отдела впишутся в приоритетные задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала также не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих "незаметных" подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение подобных лиц было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

  Другая болезнь больших организаций - чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому из них приходится "тянуть" целые направления работы и нести за них всю полноту ответственности. По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более "усеченный" и рутинизированный характер, сводясь к ограниченному кругу одних и тех же повседневных обязанностей. Все это также приводит к тому, что специалисты начинают "не видеть за деревьями леса", то есть общеорганизационных целей и приоритетов, и откровенно тяготятся однообразием своей работы. Над чем должны задуматься в таких случаях руководители? Проанализируйте, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности этих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает так называемая "вертикализация" рабочей нагрузки. Речь идет о том, что руководители передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко "прибавляют в работе", проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

  Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно - пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретает новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля.

  Как наложить вышесказанное на практику управления? Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали Вашего участия или одобрения. Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и вы скажите свои позитивные оценки достигнутых результатов. Порой сотрудники "перерастают" свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях им особенно важны "благословение" и поддержка руководства. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

  С этой точки зрения эффективная система мотивирования сложилась в USAID. При подписании контракта каждый работник уведомляется о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе посольства он имеет возможность участвовать в конкурсе на их замещение и быть избранным на искомую должность при условии наилучшего соответствия требованиям position description. Что касается уже работающих сотрудников, самое удобное время для формулирования ожиданий руководителя - ежегодные отчеты о проделанной работе или аттестации. В том же USAID существует 11- ступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд - уборщик помещения, третий - ресепшионист, шестой - секретарь, десятый - специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоохранение) и т. д. Каждая из этих ступеней включает одиннадцать шагов, различающихся размером оклада. Условием продвижения специалиста на очередной шаг является успешное прохождение специальных периодических аттестаций.

  Наконец, что касается действенности самих используемых руководством средств поощрения и стимулирования. Вряд ли кто-то будет спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрений: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Рассматриваемая нами выше модель неявно подразумевает, что профессионала мотивирует не сама работа, а следующее за ней вознаграждение. Вероятно, далеко не каждый руководитель согласится с подобным утверждением. И будет совершенно прав. Действительно, специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние. О чем здесь речь?

  В первом случае отношение управленца или специалиста к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. Харизматический пример - кредо героя комедии "Горе от ума": "Главное - досталось б в генералы!"
  К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание "не ударить в грязь лицом" (качественная работа - дело профессиональной чести) или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие любимого шефа.

  Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает "мотивация компетентности" - стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма. Конкретный пример. Главный инженер крупного оборонного предприятия, талантливый конструктор распоряжением министерства назначается генеральным директором. На должность главного инженера приглашается бывший руководитель другого, расформированного комплекса. Через некоторое время новый директор обращается к коллеге с предложением... поменяться местами. И получив его согласие, ходатайствует перед головным руководством о том, чтобы вновь вернуться в главные инженеры, добровольно освободив более престижное директорское кресло. Парадокс? Ничуть. Для настоящих профессионалов (к коим, безусловно, относится герой данного сюжета) - трагедия, если их творческий потенциал остается невостребованным и нереализованным. Кстати, вышестоящее начальство пошло ему навстречу, сочтя его доводы убедительными.

  Конечно, в реальности профессиональные стимулы большинства работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Для умелого мотивирования подчиненных постарайтесь найти ответ на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для Ваших сотрудников самыми привлекательными и почему? Лучше вознаграждаются или наиболее престижны? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста? Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Важно помнить и другое: чрезмерное увлечение руководства каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

  На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

  Данное сопоставление имеет и еще один аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные "мелочи", значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями. Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему "недодают" по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным и его рабочий энтузиазм падает. "Начальство меня не ценит", "меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать задаром", "шеф думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с нынешней работой..." - вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно, дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни "убавят" в работе, другие отправятся "на разборку" с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.[29]

  Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие - роль профессионального стажа (за одного "обстрелянного" трех "необстрелянных" дают!), третьи - факт пребывания в известных компаниях.

  Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. Сравните точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется Вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции

  Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

  Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения специализированного Центра развития "Мотивирование подчиненных". В ходе Центра развития менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить себя по компетенции "мотивирование", а также овладевают практическими навыками мотивирования и влияния.

  Другим эффективным способом совершенствования компетенции "мотивирование" выступает коучинг - индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (некоторые из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

  Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей "доводкой" корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки "выстроить" мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

  В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направлений главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное - воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

  Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше "персонализированным" техникам, разработала специализированные "макротехнологии" мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.

  Конкретный пример. Всемирно известный производитель намеревается резко упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: "ориентация на достижение", "гибкость" и "ответственность". Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?

  Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу "сверху вниз", когда рядовые участники семинаров для топ- и мидл-менеджмента выступают далее в роли соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных отделов.

  В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения, производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них же "завязывается" и система материального/нематериального стимулирования... Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций компании. Что это: западная экзотическая технология, неприложимая к российским реалиям? Отнюдь! В настоящее время аналогичный проект прорабатывается для кредитного блока крупнейшего отечественного банка, руководство которого решило разработать модель компетенций для своих менеджеров и специалистов, а также донести новые компетенции до каждого работника центрального офиса, отделений и региональных филиалов.

  Наконец, в мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого "отраслевого фактора". Последний предполагает "увязывание" модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. О чем здесь речь? Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно "подкреплять" именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением. Развернутое обсуждение данного вопроса вполне заслуживает отдельного сообщения. Сейчас же хотелось бы подчеркнуть другое. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа - лучший способ убить время!

  
  
  

  §3.3. Технология формирование команды

   

  Создание эффективной команды (коллектива подразделения) оптимальным со­ставом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь со­вместить заведомо несовместимые вещи. Устранение многих ограничений на рынке рабочей силы в значительной степени должно помочь вербовке в других странах членов команды, обладающих требуемыми качествами. Изменения в за­конодательстве и социальных условиях облегчили для организаций обучение и развитие работников с учетом национальных различий в системах ценностей, подходах, стилях, стандартах трудовой деятельности. Тем не менее, сохраняются взаимоисключающие тенденции как внутри, так и вне команды. Например, соз­дать обстановку открытости и доверия проще всего, на первый взгляд, в однород­ной команде; усиление различий может показаться деструктивным для уже сло­жившейся команды.[30]

  Модель взаимоотношений в команде показана на рис. 1.

  Рисунок 1. Модель взаимоотношений в команде

  Альтернативные решения:

  1.   "Принять" фило­софию   (мораль)   ко­манды?

  2.  Перейти в другое подразделение?

  3.  Уволиться из ор­ганизации?

   4. — члены команды

  -----------нормальные взаимоотношения

  ..........- напряженные (конфликтные) отношения

  Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Когда мы работаем вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из нас как член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них является профессиональной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упус­каемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат наши лично­стные данные. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как мы применяем свои навыки и опыт, состав­ляющие само содержание выполняемой нами функциональной роли. Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R.Meredith Belbin) в 1981-1993 годах.[31] Резуль­таты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку на ряде предприятий, в частности, в британском филиале фирмы IBM (IBM's Hursley Park Development Laboratory), близ Уинчестера. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в командах, и каждый работник играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными. При некоторых условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими, а то и просто беспомощными.

  М. Белбин выделяет девять командных ролей. Подробные характеристики этих ролей даны в табл. 6. Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы их можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению про­блемы или разработке проекта, обычно требуются, прежде всего, инновационные идеи (нужен "мыслитель"), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практические действия и выполнимые задачи ("исполнитель"). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор ("председатель"), в задачу которого входит обеспе­чение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного "формирователя". Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает "исследо­ватель ресурсов". Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвле­кающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть "оценщик" ("эксперт").

  Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются "коллективистом", тогда как благодаря наличию "специалиста" ко­манда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль "доводчика" состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

  Таблица  6.

  Командные роли по М. Белбину

  Виды команд­ных ролей	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
  "Мыслитель" (генератор идей)	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мыш­ления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличност­ного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рас­смотрении "интересных идей"
  "Исполнитель"	Претворяет идеи в практические дей­ствия. Превращает решения в легко выпол­нимые задания. Вносит упорядоченность в деятель­ность команды	Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям пла­нов
  "Доводчик"	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выпол­нялись полностью. Отслеживает своевременность вы­полнения заданий	Чрезмерная обеспокоенность состоя­нием дел. Склонность к внутренним пережива­ниям. Нежелание перепоручать свои обя­занности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
  "Оценщик" (эксперт)	Исповедует беспристрастный крити­ческий анализ ситуации. Стратегический подход и проница­тельность в оценках. Точность суждений, стремление рас­сматривать все возможные варианты решения	Недооценка факторов стимулирова­ния и воодушевления. Недостаточность вдохновения и твор­ческого воображения. Способность сбивать других, подав­ляя их инициативу
  "Исследователь ресурсов"	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает бла­гоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к дру­гой. Нуждается в повышенном внешнем давлении
  "Формирователь"	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; сти­мулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превос­ходству и работе с полной отдачей сил	Легко переходит в состояние раздра­женности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формули­ровкам и нерешительности в поведе­нии Результат любой ценой
  "Коллективист"	Способствует гармонизации отноше­ний в команде и устранению разно­гласий. Внимательно выслушивает собесед­ника; опирается на мнения других Чуткость, отсутствие чрезмерной са­моуверенности	Нерешительность в кризисных ситуа­циях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать соверше­нию действий в решающий момент
  "Председатель" (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во вре­мя дискуссий. Способствует эффективному приня­тию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер	Может производить впечатление че­ловека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды
  "Специалист"	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность все­цело отдаваться работе	Полезен только в узкой профессио­нальной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями"

  
  

  Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообра­зия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенно­сти командных ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не отно­сятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых естественные недостающие ко­мандные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот про­бел Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверитель­ности которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых ко­мандах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, относящемся к их функциональным ролям но проявляют некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личност­ных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды по­старается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

  Иногда менеджеры говорят о том, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь де­ло с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоян­ная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут подбирать себе персонал.

  Все командные роли представляют собой определенную ценность для команды, но каждая из них имеет и свою обратную сторону. Для определения того, что является противоположностью сильной стороне команды, М. Белбин ввел понятие "допустимые недостатки". Многие менеджеры стремятся исправить недостатки своих подчиненных. Но при этом им следует иметь в виду, что, пытаясь искоре­нить то, что является природной слабостью человека, они рискуют нанести вред сильным сторонам, характеризующим его как личность. Это не значит, что недос­татки следует вовсе игнорировать. Дело в том, что всякая попытка совершенство­вания человеческих качеств должна быть взвешенной, при этом следует быть го­товым к необходимости уметь справляться и как-то обращаться с собственными недостатками и недостатками сотрудников. Многие пытаются использовать свои актерские способности, чтобы скрыть свойственные им недостатки. И когда они видят, что к их недостаткам относятся беспристрастно, как к допустимым, они испытывают чувство облегчения и становятся более открытыми в проявлении ка­честв, полезных для команды.

  Таким образом, каждый из членов команды способен легко и непринужденно выполнять, как минимум, одну, а возможно, и до четырех командных ролей. Часть сотрудников являются также носителями вторичных, не совсем естественных ро­лей которые могут, с некоторым усилием, исполняться в интересах всей команды. Взявшись за выполнение ролей, являющихся для членов команды естественными или вторичными, сотрудники будут испытывать чувство внутреннего дискомфор­та и бесполезности для команды.

  Любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эф­фективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных в наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к командной работе. Таких людей следует принуждать к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям.

  
  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.

  Практика реструктуризации показывает, что этот процесс очень трудный и длительный, и нет примеров, когда бы этот процесс шел гладко, без перебоев. Этот сложный процесс должен начать и закончить первый руководитель. При распределении обязанностей в команде руководителю важно знать особенности ее членов. Если члены группы солидарны и в состоянии противостоять негативным внешним влияниям, то группу можно охарактеризовать как прочную.

  Влияние прочности группы на результат ее деятельности очень велико, однако оно может быть как позитивным, так и негативным, в зависимости от того, какую позицию займет команда или ее лидер по отношению к своей деятельности или фирме.

  Особое значение для деятельности команды имеет число ее членов. Численность группы влияет на готовность ее отдельных членов к определенным усилиям, на прочность группы и т.д., а также на результаты деятельности всей команды.

  Труд в маленьких группах приносит больше удовлетворения, так как не только совпадение взглядов членов группы и окружения, но и определенная стабилизация посредством групповых норм поведения и распределения ролей сильнее формируют чувство солидарности и совместного влияния.

  Способности членов команды должны соответствовать характеру труда. Если нужно согласовать между собой разные способности, то гетерогенность (разнородность) группы скорее всего важнее, нежели ее численность. Численность влияет также на производительность отдельных ее членов. У работника, входящего в группу из пяти человек, она выше, чем у члена группы из тридцати человек. В малочисленных группах меньше потребность в руководстве со стороны авторитетной личности, если внутри группы достигнута кооперация труда.

  Оптимальное число членов команды первого руководителя – шесть–восемь человек, при условии учета вышерассмотренного влияния и принимаются в расчет навыки отдельных членов команды в той или иной области деятельности.

  Если члены команды хорошо чувствуют себя в группе и настроены на продуктивную работу, то создаются благоприятные условия труда, в том числе :

  · необходимая информация поступает в неискаженном виде и оперативно попадает к тому сотруднику, который в ней нуждается;

  · участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению;

  · потенциал каждого члена группы оптимально используется, дополняя возможности других;

  · личные недостатки быстро выявляются и нивелируются;

  · всемерно мотивируется рост производительности труда;

  · из допущенных ошибок извлекают уроки;

  · инициатива и помощь, идеи и энергия, которые поступают извне, оптимально интегрируются внутри группы;

  · если один из членов начинает испытывать неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется;

  · все члены обладают необходимыми знаниями и навыками.

  Только создав хорошую команду единомышленников, можно быть уверенным, что сложные задачи реструктуризации будут решены. Но при этом необходимым условием является активное участие первого руководителя от начала этой работы до ее конца. Руководитель осуществляет управление предприятием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными характеристиками, такими как ценности, стремления, предпочтения.

  Так, инициативный и склонный к принятию риска директор поведет предприятие по пути, полностью отличным от того, по которому бы предприятие повел руководитель, ищущий стабильности и избегающий риска. Первый будет ориентировать предприятие на выпуск качественной наукоемкой продукции и на формирование новых рынков. Второй предпочтет работать на более стабильных рынках, проверенных временем и стандартизованной продукцией.

  На руководителе фокусируются ожидания коллектива и цели организации. Он становится их носителем. От искусства руководителя внедрить их в жизнь зависит его авторитет, власть и положение. Прогрессивный руководитель должен быть не только формальным лидером в силу своего положения, но и неформальным. Неформальное лидерство обеспечивает доверие и лояльность коллектива – качества, которые так необходимы в период реформирования предприятия.

  Практика показывает, как только первый руководитель ослабляет инициативу – сложные процессы тормозятся или прекращаются вовсе. Только энергия первого руководителя зажигает команду и весь коллектив в целом, направляя на конечные цели реформирования предприятия.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  
  
  
  
  
  

  Список используемой литературы

  
  
  
  
  

  1. Н. К. Беляевский, Н. Н. Реузов, Д. Н. Реузов. Статистика торговли. - Москва: Финансы и статистика, 2001г.

  2. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Москва: Прогресс, 1999г.

  3. А. Дейян. Реклама. Москва: Прогресс, 2000г.

  4. Э. Дж. Долан. Микроэкономика. - С. Петербург: АО СПБ, 2002г.

  5. Е. Г. Ищенко. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Новосибирск: Сибирь, 2002.

  6. Ф. Котлер. Основы маркетинга. С. Петербург: Коруна, 1994.

  7. П. А. Кох но, В. А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 2003г.

  8. А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс, 1999.

  9. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

  10. В. С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 2003.

  11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.

  12. Ю. М. Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 2002.

  13. В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 2000г.

  14. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. Москва:

  Прогресс, 1994.

  15. Дж. М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993.

  
  
  
  

  Периодические издания

  
  

  1. Н. Чайковская, В. Катков  ''Управление персоналом''#3, 2000

  2. Л. Кириллов  ''Управление персоналом'' #6, 2000

  3. Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына. Источник: Консалтинг-Центр ''ШАГ''

  4. Е. Комаров, Академик Международной академии информатизации, профессор Источник: Трудовое право #4

  5. Анатолий Чернов Источник: Ведомости, 12 августа 2003

  6. Алексей Корольков, Компания WebSoft;Алексей Матвеев, Компания Титул Групп Источник: "Кадровый вестник"

  7. Александр Литягин, Президент Кадрового Клуба. Источник: ''Персонал''

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Э. Дж. Долан. Микроэкономика. - С. Петербург: АО СПБ, 2002г.

  
  

  [2] Е. Г. Ищенко. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Новосибирск: Сибирь, 2002.

  
  

  [3] Ф. Котлер. Основы маркетинга. С. Петербург: Коруна, 1994.

  
  

  [4] Ф. Котлер. Основы маркетинга. С. Петербург: Коруна, 1994.

  
  

  [5] Н. Чайковская, В. Катков  ''Управление персоналом''#3, 2000

  
  

  [6] Александр Литягин, Президент Кадрового Клуба. Источник: ''Персонал''

  
  

  [7] В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 2000г.

  
  

  [8] Л. Кириллов  ''Управление персоналом'' #6, 2000

  
  

  [9] П. А. Кох но, В. А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 2003г.

  
  

  [10] В. С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 2003.

  
  

  [11] Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына. Источник: Консалтинг-Центр ''ШАГ''

  
  

  [12] Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына. Источник: Консалтинг-Центр ''ШАГ''

  
  

  [13] Е. Комаров, Академик Международной академии информатизации, профессор Источник: Трудовое право #4

  
  

  [14] Алексей Корольков, Компания WebSoft;Алексей Матвеев, Компания Титул Групп Источник: "Кадровый вестник"

  
  

  [15] Ю. М. Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 2002.

  
  

  [16] Ю. М. Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 2002.

  
  

  [17] Дж. М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993.

  
  
  

  [18] Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.

  
  

  [19] Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. Москва:

  Прогресс, 1994.

  
  

  [20] Анатолий Чернов Источник: Ведомости, 12 августа 2003

  
  

  [21] Александр Литягин, Президент Кадрового Клуба. Источник: ''Персонал''

  
  

  [22] Анатолий Чернов Источник: Ведомости, 12 августа 2003

  
  

  [23] А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс, 1999.

  
  

  [24] А. Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс, 1999.

  
  

  [25] Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына. Источник: Консалтинг-Центр ''ШАГ''

  
  

  [26] Н. Чайковская, В. Катков  ''Управление персоналом''#3, 2000

  
  

  [27] Н. Чайковская, В. Катков  ''Управление персоналом''#3, 2000

  
  

  [28] В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 2000г.

  
  

  [29] В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 2000г.

  
  

  [30] Л. Кириллов  ''Управление персоналом'' #6, 2000

  
  

  [31] Л. Кириллов  ''Управление персоналом'' #6, 2000

  
  
Скачать дипломную работу