Тема: Управление персоналом гостиницы Система управления персоналом в отеле Советский

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Управление персоналом гостиницы Система управления персоналом в отеле Советский
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  22.03.2012 11:29:43
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Система управления персоналом в отеле «Советский» г. Москва

  Система управления персоналом в отеле «Советский» г. Москва   1

  ВВЕДЕНИЕ   2

  ГЛАВА I. Основы управления персоналом организации   4

  1.1 Основные подходы к управлению персоналом   4

  1.2   Методы формирования кадрового персонала  9

  1.3     Методы поддержания работоспособности персонала  14

  ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом отеля «Советский»  22

  2.1 Общая характеристика  22

  2.2 Анализ системы управления персоналом   33

  2.3 Система развития персонала  46

  ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления персоналом    49

  3.1 Внедрение системы оценки персонала  49

  3.2  Разработка программы профессионального развития персонала  53

  3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий  58

  Заключение   64

  Список использованных источников   67

  Приложение 1. 69

  Приложение 2. 72

  Приложение 3  73

  ВВЕДЕНИЕ

   

  Вхождение России в мировую экономическую систему и устране­ние искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприя­тий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет фун­кционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой адми­нистративно-командными методами.

          Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономи­ческая политика государства, законодательство и система налогооб­ложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприя­тий, стратегии и организационная структура многих компаний, техно­логические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки пер­сонала к работе в новых условиях.

  Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элемен­том процесса управления персоналом. Многие организации столкну­лись с необходимостью искать наиболее действенные пути повыше­ния производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококва­лифицированный и компетентный персонал, способный создавать то­вары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обуче­ние призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень зна­ний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навы­ки, но и формировать у них такую систему ценностей и  установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыноч­ную организационную стратегию. Именно эти обстоятельства подтверждают актуальность дипломной работы.

  Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

  Целью дипломной работы является изучение системы современных  технологии  управления персонала  организации.

  Объектом исследования выступает : кадровая политика отеля «Советский»

          Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

  · рассмотреть теоретические основы  кадровой политики предприятия;

  · изучить основные аспекты работы с кадровым потенциалом гостиницы;

  · сформировать предложения по совершенствованию системы развития кадров.

  Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников :

  первая глава посвящена теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы;

  вторая – анализу существующей системы управления персоналом;

  в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы развития кадров предприятия; рассмотрена эффективность от внедрения предложенных мероприятий.

  
  
  
  
  

  ГЛАВА I. Основы управления персоналом организации

   

  1.1 Основные подходы к управлению персоналом

  Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. [1]

  Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического¹.

  Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

  Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

  · обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;

  · соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

  · фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

  · соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

  · достижение баланса между властью и ответственностью -бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

  · обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

  · достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

  · обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

  В табл. 1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

  Таблица 1.

  Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

  Условия эффективности	Особые затруднения
  Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
  Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая при-нятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
  Продолжение таблицы 1
  Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
  Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

  В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации[2].

  Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

  Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

  Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

  Краткое описание органического подхода представлено в табл.2.

  Таблица 2.

  Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

  Условия эффективности	Особые затруднения
  Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
  Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
  Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом
  Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
  Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
  Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

  Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов[3].

  При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

  Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

  Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

  Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем: [4]

  · Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

  · Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.

  · Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

  · В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

  
  

  1.2   Методы формирования кадрового персонала

  
  

  В условиях рынка рабочей силы предприятие имеет возможность в более короткие сроки найти необходимую рабочую силу, а в отношении занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень дисциплины труда.

  Однако главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение рабочей силы.

  Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы. Последние используют собственные банки данных о претендентах на конкретную должность, свои профессиональные связи, включая переманивание работников с других предприятий и организаций.

  Одной из основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями.

  Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты (договоры) со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами, занимающимися подбором кадров на хоздоговорной основе, консультированием предприятий и организаций по вопросам найма и другим вопросам, связанным с подбором и оценкой кадров непосредственно на предприятии. Особенно распространена такая практика на зарубежных предприятиях.

  Преимущества этого пути:[5]

  ·   подбор кадров специалистами своего дела, владеющими  необходимой методикой;

  ·   отбор из большого числа лиц (в картотеке желающих найти работу или сменить свое рабочее место на новое часто находится до 10 тыс. фамилий);

  ·   возможность решить проблему путем подбора со стороны без широкой рекламы появившейся вакансии.

  При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

  Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

  Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в пол ной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.[6]

  В ходе обследования с целью получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются:

  - состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения;

  - психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме;

  - личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др.

  При отсутствии на предприятии (в фирме) опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм. Успешность подбора кадров зависит от:

  - знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры;

  - знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других к нему требований[7].

  Одно из основных требований к организации найма состоит в том, чтобы независимо от того, кто выполняет работу по подбору кадров - структурное подразделение предприятия (фирмы) или специализированные фирмы (центры оценки), все они располагали необходимой информацией, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания.

  Однако информационное обеспечение найма на отечественных предприятиях связано пока с определенными трудностями. Разработка профессиограмм не получила широкого распространения. Должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самый общий характер. Затрудняет наем и слабое взаимодействие функциональных структурных подразделений заводоуправления. Дело в том, что в зарубежной практике потенциальными поставщиками информации о требованиях к работникам являются те, кто организует труд и платит деньги, так как характеристика работы, предмет и средства труда, требования к квалификации (перечень обязанностей и ответственности, условия труда и т.д.), с одной стороны, являются факторами, определяющими уровень оплаты труда, а с другой - представляют собой информацию для подбора работников при найме. В отечественной же практике наймом занято одно структурное подразделение (отдел кадров), а организует труд, его оплату - другое: отдел труда и заработной платы, который чаще всего не входит в единую кадровую службу предприятия.

  Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 - 5 чел., которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.

  Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.
             В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п.

  Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия (фирмы).

  Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.  Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность.

  Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.

  Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок) до трех месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

  В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием (фирмой) и наемным работником, обязательства и права сторон, условия при досрочном расторжении договора, социальная защита.

  
  

                                        рис. 1 Процедура найма работников[8]

  
  

  1.3   Методы поддержания работоспособности персонала

  
  

  Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. [9]

  Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

  Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства[10].

  Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:[11]

  · оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

  · снизить затраты на обучение;

  · поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

  · организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

  · разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

  Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

  · установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

  · выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

  · обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

  · вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

  · обсудить оценку с работником;

  · принять решение и документировать оценку.

  Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки ( табл.3)

  Таблица 3

  Три основных уровня оценки персонала

  	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
  1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
  2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
  3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

  Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

  Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

  Таблица 4

  Распределение функций по проведению аттестации[12]

  Линейные руководители	Кадровые службы
  	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
  Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы
  	Организуют аттестационные процедуры
  	Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
  Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
  Продолжение таблицы 4
  Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур
  	Обрабатывают и анализируют данные
  	Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

  Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

  Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

  Формирование кадрового резерва

  Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку[13].

  Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 2).

  Рис. 2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

  Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

  По виду деятельности.

  Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий)[14]. Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

  Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

  По времени назначения:

  группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

  группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

  При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

  Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: [15]

  · руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

  · главные и ведущие специалисты;

  · специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

  · молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

  Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.[16]

  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

  Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

  Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

  Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

  вертикальной карьеры — должностной рост;

  горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

  центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

  Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:

  Таблица 5.

  Этапы карьеры

  Этап карьеры	Возрастной  период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
  Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
  Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков	Социальное признание, независимость
  Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
  Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
  Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

   

   

   

  Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. [17]

  Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

  Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.[18]

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 2. Анализ системы управления персоналом отеля «Советский»

  2.1 Общая характеристика

  
  

            Отель «Советский», построен в 1952 году в стиле Русский ампир и представляет собой единый архитектурный ансамбль с легендарным рестораном «Яръ». Расположен Отель в центральной части города Москва на одной из главных магистралей города – Ленинском проспекте.

  Несомненным преимуществом  Отеля стало его местонахождение вблизи деловых и выставочных центров — Экспоцентра, Совинцентра, Гостиного Двора, бизнес-центра «Парус», музеев, Большого и Малого театров, Театра Сатиры, концертного зала имени Чайковского, исторических, архитектурных памятников и торговых центров.

  Номерной фонд Отеля - 100 комфортабельных  номеров, 30 из которых - двух и  трехкомнатные номера и апартаменты (до 130 кв.м). Все номера при  доступности цен оснащены международной телефонной связью на базе оборудования SIEMENS, спутниковым телевидением, мини-барами и современной системой охраны. В каждом номере свой интерьер : и современный, и стилизованный. Популярностью пользуются номера определенного стиля, такие апартаменты как Романтика, Сталин, Яръ. Для восстановления исторически сложившегося стиля номеров Отель привлекает к работе известных дизайнеров по интерьеру.

  Для ведения управленческого, финансового и бухгалтерского учета на предприятии, для лучшей организации деятельности служащих установлена компьютерная и организационная техника, приобретено и работает современное программное обеспечение.

  Кроме услуг проживания Отель предлагает услуги для проведения деловых встреч: имеется  конференц-зал, бизнес – центр, оснащённые самым современным офисным и компьютерным оборудованием.

            Среднегодовая  загруженность гостиницы находится на уровне от 70%- 100%.[19]

  Основной контингент потребителей услуг Отеля делится на три сегмента:

  рис. 2 Структура клиентов Отеля «Советский»[20]

  
  

  Летом процент клиентов «от стойки»  падает до 50%[21].

  Первая группа потребителей – клиенты «от стойки»  оплачивает услуги в полном объеме, другим двум категориям Отель предоставляет скидки.

            Конкуренцию Отелю «Советский» составляют: гостиницы Россия, Аэростар, Украина.

            Система продвижения услуг Отеля на современном рынке услуг следующая:

            Отель осуществляет постоянная связь с потребителем : еще некоторое время назад давалась  активная рекламу во всех специализированных изданиях, в настоящее время в активной рекламе Отель не нуждается.       

        Существует и внутренняя реклама :буклеты, брошюры, максимальная информация дается клиенту в момент заселения, для этого используется следующий прием: клиента угощают шампанским и одновременно разъясняются основные правила и возможности Отеля.

        В рекламных целях образован Интернет-сайт, рассказывающий об истории Отеля, его служащих, услугах.

       Для поддержания контактов со старыми корпоративными клиентами и туроператорами и налаживания новых связей, Отель принимает участие в 2-3 специализированных выставках  в год. 

  Финансовое состояние предприятия  устойчиво – на протяжении последних трех лет предприятие прибыльно. Постоянно ведется работа по снижению издержек. Продолжается процесс обучения кадров. Все эти мероприятия показывают, что руководство имеет долгосрочные планы и есть надежда, что в ближайшие годы финансовое положение предприятия не ухудшится.

  Для повышения качества предоставляемых услуг особое внимание уделяется подбору кадров. В настоящее время коллектив Отеля составляет 98 человек. Персонал набирается с учетом профессионального уровня и опыта работы в системе ресторанно - гостиничного бизнеса. Сотрудники Отеля проходят обучение в различных системах специализированного образования, участвуют в специализированных семинарах, в Отеле проводится внутрикорпоративное обучение. Это позволяет повысить уровень профессиональной подготовки сотрудников и уровень качества предоставляемого сервиса.

           Наиболее важным показателем эффективной работы, является его финансовое состояние.

  Рассмотрим насколько эффективна финансовая политика фирмы  ( таб.6)

  
  

  Таблица 6

  Основные показатели деятельности отеля  «Советский» за 2003-2005 годы (тыс. руб.)[22]

  №п/п	Показатели	2003г	2004 г	2005г	Динамика, %
  					2003- 2004	2004-2005
  1	Численность обслуживаемых гостей (чел)	49 362	51 440	53 752	104,21%	104,49%
  2	Среднемесячная зарплата 1-го работника (тыс.руб)	2,8	3,4	4,0	121,43%	117,65%
  3	Общий оборот по всему ассортименту услуг (тыс. руб)	41 313	42 125	47 030	101,97%	111,64%
  Продолжение таблицы 6
  4	Численность работников (чел.)	160	160	160
  5	Прибыль (тыс. руб)	1 600,21	1 720,36	1 801,10	107,51%	104,69%
  6	Оборот гостиницы на 1 человека (тыс.руб)	25,82	24,49	26,11	94,84%	106,64%
  7	Издержки обращения (тыс.руб)	26 145	35 482	41 568	135,71%	117,15%
  8	Оборотные средства (тыс.  руб)	302	345,2	459,3	114,30%	133,05%
  9	Расходы на оплату труда (тыс. руб)	448,00	544,00	640,00	121,43%	117,65%
  10	Уровень расходов на оплату труда к обороту	1,08%	1,29%	1,36%	-	-

  
  

  Прибыль за 2005 г по отношению к 2004 г. увеличилась на 4,69% . Это говорит о том, что оборотные средства отеля «Советский» в 2005 году использовались  эффективнее, чем в прошлом 2004 году. Из  таблицы 6 видно, что в основном все показатели возросли. Это объясняется увеличением численности обслуживаемых гостей. В целом гостиница существенно улучшила свое экономическое положение на рынке.

  Рис. 3 Динамика численности обслуживаемых гостей

  отеля «Советский» за 2003-2005 гг.[23]

  Полученные показатели позволяют с определенной долей уверенности утверждать, что экономическое и финансовое положение отеля «Советский» на рынке гостиничных услуг стабильное. В большинстве своем основные экономические показатели и показатели эффективности деятельности гостиницы имеют устойчивую тенденцию к росту, что является положительным моментом и способствует укреплению экономических позиций гостиницы в условиях  конкуренции и неопределенной экономической ситуации в целом.

  Отель «Советский» имеет сложную организационную структуру. Тип организационной структуры – линейный.

  Линейная организационная структура  характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий все функции управления.

  Повседневная работа менеджеров Отеля «Советский» состоит из выполнения управленческих функций – конкретных видов деятельности по управлению предприятием. Даже относительно простую работу необходимо спланировать, организовать, мотивировать и проконтролировать. В этом и заключаются функции управления.

           Функции управления в Отеле «Советский» взаимосвязаны, более того они как бы проникают друг друга. Например, при выполнении функции контроля, менеджеры судят о выполнении планов, своевременно корректируя их. В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован. Таким образом, в системе управления Отелем все функции объединены в единый целостный процесс.

  На рисунке 4 схематично  представлена  организационная структура  управления Отеля «Советский».

  Контроль за всеми процессами в Отеле осуществляет генеральный директор и руководители подразделений. Именно они на основании данных о фактически достигнутых результатах планируют дальнейшую деятельность Отеля и осуществляют контроль, а так же разрабатывают мероприятия по улучшению эффективности деятельности предприятия.

  Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура Отеля является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

  Цель действующей в Отеле организационной структуры :

  ·   Разделение труда;

  ·   Определение задач и обязанностей работников;

  ·   Определение ролей и взаимоотношений

  Главной задачей организационной структуры Отеля «Советский» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

  Для эффективной работы руководство Отеля распределило среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

  
  

  Требования, которым отвечает действующая организационная структура:

  ·   Способность отражать содержание деятельности предприятия, обеспечивать функциональную целесообразность звеньев управления;

  ·   Гибкость, способность реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям;

  ·   Минимизация числа звеньев и количества персонала;

  ·   Высокий уровень профессионализма сотрудников;

  ·   Минимизация издержек на аппарат управления и на деятельность в целом.

  В отеле «Советский» существует четко разделение на службы. Основными из них являются:

  ·   Служба приема и размещения

  ·   Служба управления номерным фондом;

  ·   Техническая служба;

   

  
  
  

                                                                                                          

   

  
  
  
  
  
  

                                                                                                                                

                                                                                                                                                            

   

  
  
  

                                                                                                                                                            

                                                                                                       

                 

   

  
  

                                                                                                                                                            

   

  
  
  

                                                                                                                              

                                                                                                                              

  
  

                                                                                                                                             

  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  

  рис 4. Организационная структура  отеля «Советский»

  ·   Служба безопасности;

  ·   Отдел маркетинга и продаж;

  ·   Финансовая служба

  Каждый департамент также разбивается на более мелкие организационные единицы.

  Генеральный директор является посредником между  владельцем предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Генеральный директор  решает огромное число  задач, таких как, принятие ориентированных  на выбранный сегмент рынка  решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики отеля в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. 

  Вся численность персонала гостиницы «Советский» составляет на 1 января 2006 года 140 чел. Рассмотрим качественный состав персонала.

  Рассмотрим персонал  по половому и возрастному признаку по состоянию на 1.01.2006 г. Аналитические данные сведены в таблицу ( 7).

  Таблица 7

          Состав работающих  по полу и возрасту  ( на 1.01.2006 г)[24]

  	Женщины, чел.			Всего, Женщин  чел	Мужчины, чел.			Всего, мужчин, чел.
  	до 30	от 30 до 55	свыше 55		до 30	от 30 до 60	свыше 60
  Принято	37	40		77чел	39	24		63 чел
  Структура по полу, %				55 %				45 %
  Структура по возрасту, %	48%	52%			62%	38%	0

  
  

  Из представленного анализа видно, что большинство сотрудников гостиницы – женщины (55%), 48 % из них имеют возраст до 30 лет, мужчины составляют 45% от общей численности, большинство из них (62%) в возрасте до 30 лет. Сотрудников старше 55 лет среди персонала компании нет.

  В 2005 году на работу в  ОАО «Советский» принято всего 28 сотрудников, из них 8 принято на должности руководителей и 20 на должности специалистов.     

             Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы на предприятии. Данные сведены в таблицу 8.

  Таблица 8

  
  

  Состав сотрудников  по стажу работы в гостинице «Советский»

   ( на 1.01.2006г)[25]

  Наименование структурного подразделения	Стаж работы				Общий итог
  	до 1 года	от 1 до 3 лет	от 3 до 5 лет	свыше 5 лет
  Количество человек	28	47	24	41	140
  Структура, %	20%	33,6%	17,4%	29%	100%

  Рис  5.  Состав служащих по стажу работы ( на 1.1.2006)

  
  

  Из представленных данных следует, что  работников, которые отработали в гостинице более 5 лет, всего 29%,  каждый пятый ( 20%) служит в гостинице менее 1 года, 34% работают в гостинице от года до трех лет, и 17% имеют стаж на предприятии от 3 до 5 лет. Таким образом, большинство работников гостиницы – новые сотрудники, которым особенно необходимо внимание в период адаптации, для того, чтобы у них появилось желание работать именно в гостинице «Советский». Частая смена персонала отрицательно сказывается и на облике предприятии в целом и на качестве предоставляемых услуг, уровне сервиса и на психологическом климате в коллективе.

  
  

  Рис.6   Состав сотрудников гостиницы по уровню образования[26]

  
  

           Состав сотрудников по образовательному уровню ( рис 6)  следующий: высшее образование имеют 12% служащих ( 17 чел),  среднее профессиональное образование имеют 28% работников, 39% имеют среднетехническое образование , специального образования по профессии  не имеют 21% , то есть каждый пятый.  То есть 21% служащих гостиницы «Советский» нуждаются в дополнительном образовании, при этом  12% служащих . имеющих высшее образование нуждаются  в том, чтобы их ценили и продвигали по служебной лестнице.

         В гостинице «Советский» наблюдается большая текучесть кадров – 28 человек ( каждый пятый) приняты в организацию в 2005 г на вакантные места. Интересен анализ причин увольнения служащих из гостиницы. Рассмотрим его на примере 2005 г ( табл.8)

  
  
  
  
  

          Таблица 8

  
  

  Причины увольнения работников из «Советский» в 2005 году

  Наименование структурного подразделения	Уволены по инициативе администрации				Уволены по инициативе администрации, всего	Уволены по собственному желанию											Уволены по собственному желанию Всего	Общий итог
  	По инициативе руководства	По морально-деловым качествам	По состоянию здоровья	Сокращение штата		В связи с обучением	Выход на пенсию	Лучшее предложение по мотивационной составляющей	Не сложились отношения с руководством	Не устраивают условия работы	Нет  перспектив роста		По семейным обстоятельствам	По состоянию здоровья	Призыв в армию	без комментариев
  Кол-во человек		4			4			7	1	2	8		1			5	24	28
  Структура, %	-	15,2	-	-	15,2	-	-	25%	30,3	8,2	29%	-	3,1	-	-	18%	84,9

   

     На основании анализа причин увольнения работников из гостиницы в 2005 году. Можно сделать следующие выводы:

  ·  84,9% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (29%) увольнения – нет перспектив роста, и (25%)  получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета.;

  ·   15,2% сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств.

            На сегодняшний день большинство работников «Советский» - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать их, создав условия для качественной, мотивированной работы

  
  
  
  
  

  2.2 Анализ системы управления персоналом

    В отеле «Советский» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

        Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции[27].

  Использование этих методов управления в гостиницы создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

  Административно-распорядительные методы  действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные гостиницей. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.

  В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

  · коллективный договор:

  · правила внутреннего трудового распорядка;

  · положения о подразделениях (отделах, службах,  группах);

  Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией  по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

  Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

             Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и   создания стимулирующих условий.

  К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

  К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу гостиницы, вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба предприятию или проживающим в гостинице «Советский» гостям. Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений .

  Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К которым относятся : умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда. Брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; отказ от обязательных медицинских осмотров, сдачи экзаменов по технике безопасности; неисполнение приказов руководителей.

  В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

   На основании экономических методов управления развиваются и укрепляются организационно-административные и социально-психологические методы, повышается профессионализм и культура их применения.

          К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты , то есть методы поощрения и методы наказания.[28]

  В гостинице  разработана и внедрена  система надбавок к должностным окладам сотрудников.

  Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

  Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и  начисляются за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

  Положением о применении надбавок в гостинице предусмотрены  постоянные и временные - на 3-6 месяцев- надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

            Одной из важнейших функций службы кадров гостиницы является обеспечение и развитие сотрудников. Обеспечение персонала – это дополнительная денежная и социальная помощь, которую предлагает гостиница работнику за качественно выполненную работу. Это своего рода социальная услуга работнику со стороны владельца гостиницы.

         К обеспечению персонала гостиницы относится:

  ·   возможность бесплатного питания работников на рабочем месте;

  ·   получение подарков на дни рождения и юбилеи;

  ·   безвозмездное получение и использование рабочей одежды;

  ·   забота о здоровье работников  и медицинские услуги  на предприятии;

  ·   бесплатное использование места для автомобильной парковки;

  ·   возможность пользоваться скидками при организации праздников и экскурсий.

        Также обеспечение персонала включат в себя все платежи, премии, которые руководитель выплачивает сверх заработной платы.

         Обеспечение выполняет социальную нагрузку, которая возникает из ответственности руководства Отеля за своих сотрудников, оно содействует интеграции работников и привязанности к предприятию и повышает имидж Отеля.

         Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия, например курсы, которые сотрудники гостиницы могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой  поддержки владельца гостиницы. Профессиональное образование играет большую роль, так как оно является основой для работы в гостинице. Поэтому сотрудники периодически повышают свою квалификацию на различных курсах, например, их направляют на курсы для специалистов гостиниц по рассмотрению претензий, по правильному резервированию по телефону или через компьютер.

  Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку для  гостиницы необходимостью.

         Зная особенности поведения, характера каждого отдельного  человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным  условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

   Социологи утверждают, что от настроения, желания  человека работать и от того, какая морально-психологическая  обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться.

   Недостаточное внимание к социально - психологическим аспектам   управления может вызвать нездоровые взаимоотношения в коллективе,   что снизит производительность труда. Формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

   Другими словами, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы,  которые представляют собой совокупность специфических способов  воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в  трудовых коллективах, а также на социальные процессы,  протекающие в них.  Они основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью  психологических приемов в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.  Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем.

  К социально-психологическим методам относятся: моральное стимулирование - вручение различных почетных грамот.

  Главная цель этих методов – формирование в коллективе положитель-ного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решаются воспитательные, организационные и экономические задачи. [29]

  Это достигается посредством приемов, которые носят личностный  характер (личный пример, авторитет и т.д.).  Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться  воспитательные, организационные и экономические задачи. Иначе говоря, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволяет руководителю  целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать  коллектив с едиными целями и задачами.

           Льготы и выплаты социального плана не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют Отелю привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к фирме.

  Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

  Роль социальных льгот и выплат как части совокупного до­хода работников в последние годы заметно возрастает. Льготы и выплаты перестали носить вре­менный, дополнительный характер. Они превратились в жиз­ненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам , довольно широк.

  Не для кого не секрет, что в настоящее время  многие коммерческие фирмы не гласно идут на нарушение законодательства о труде,   работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым Кодексом отпуска получают без оплаты.

   «Советский» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

  • оплачивает праздничные дни в двойном размере;

  • оплачивает ежегодные  отпуска;

  • обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

  Помимо этого, гостиница, заботясь о хорошем моральном климате, желая удержать персонал, оплачивает  время перерыва на отдых;  время на обед;

  Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств гостиницы.

           Основная масса сотрудников гостиницы имеет сменный график работы и поэтому важным для большой их части является необходимость добираться на работу   на личном транспорте. В большом городе найти место для парковки в нужном месте, причем делать это необходимо постоянно, достаточно сложно. Оставлять транспорт без охраны на длительное время, значит, постоянно беспокоится о его сохранности, то есть быть в напряжении всю рабочую смену.

   Руководство нашло выход – предоставлять места на парковке, принадлежащей гостинице и предназначенной для личного транспорта гостей. Услуга эта бесплатна как для гостей, так и для сотрудников.

   Не затратив никаких средств, руководство,  предоставив возможность пользоваться стоянкой своим сотрудникам, проявило заботу  о них, что, безусловно, положительно сказывается на психологическом климате в коллективе.

             Ру­ко­во­ди­тели гостиницы   за­бо­тят­ся о том, что­бы не под­вер­гать опас­но­сти здо­ро­вье вве­рен­ных им со­труд­ни­ков.  Они от­вет­ст­ве­нны за то, что­бы в их сфе­ре дея­тель­но­сти бы­ли всем из­вест­ны и вы­пол­ня­лись пред­пи­са­ния по тех­ни­ке безо­пас­но­сти. 

  Раз­ви­тие фи­зи­че­ской фор­мы ока­зы­ва­ет ук­ре­п­ляю­щее влия­ние на пси­хи­че­скую струк­ту­ру.  Фи­зи­че­ская ак­тив­ность пред­ла­га­ет хо­ро­ший путь для сня­тия пси­хи­че­ско­го дав­ле­ния.  Ак­тив­но за­ни­маю­щие­ся оз­до­ро­ви­тель­ным спор­том обос­но­вы­ва­ют свой эн­ту­зи­азм тем, что они чув­ст­ву­ют, как фи­зи­че­ское утом­ле­ние де­ла­ет бо­лее яр­кой и чет­кой ум­ст­вен­ную дея­тель­ность.  Пси­хи­че­ский на­строй воз­рас­та­ет, и на­хо­дит­ся но­вый угол зре­ния для труд­ных и не даю­щих по­коя во­про­сов. За­бо­та о фи­зи­че­ском со­стоя­нии не толь­ко да­ет ду­шев­ное здо­ро­вье, но и за­щи­ща­ет от бо­лез­ней.

            Для персонала гостиницы очень важно иметь хороший психологический настрой, так как ежедневно практически каждый сотрудник общается с большим количеством гостей и от их  доброжелательности, хорошего настроения зависит мнение об ОАО «Советский» и дальнейшее желание клиентов пользоваться услугами гостиницы.     

            Руководители гостиницы понимают, как важен хороший, добрый настрой, поэтому  для поддержания здоровья своих сотрудников  заключены договоры с городскими предприятиями и сотрудникам предоставляются  скидки на посещение тренажерных залов, бассейна, фитнес-центра.

   Одной из важнейших задач руководителя предприятия является создание дееспособного коллектива сотрудников. Подбор и рас­становка кадров призваны решить две взаимосвязанные задачи:

  · назначение на должности квалифицированных работников;

  · нахождение для каждого из них соответствующей его про­фессиональным данным сферы трудовой деятельности.

  Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие с клиентами, должны обладать коммуникабельностыо и умением строить взаимоотно­шения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и по­слепродажному сервису качественного  продукта они создают не­обходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

  Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфи­ческих особенностей выполнения работы на соответствующей должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными.

  В целях поиска сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, гостиница  использует различные методы, в том числе:

  · личные контакты руководителя и других сотрудников;

  · размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;

  · подготовка собственных кадров;

  · привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.

  На практике наиболее часто используется привлечение на работу сотрудников по личным контактам работников гостиницы. В этом случае поиск кандидатов происхо­дит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность дан­ного метода объясняется тем, что при этом не требуется дополни­тельных финансовых затрат. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифици­рованного сотрудника необходимо найти быстро, но этот способ не всегда дает необходимый результат.

  Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное оп­ределение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель предприятия, который не всегда обладает необходи­мыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.

  Действенным, часто используемым в гостинице методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа  «Ищу работу» или «Предлагаю работу».

  Для подбора высококвалифицированного сотрудника предпри­ятие иногда может обратиться в агентство по трудоустройству.

  Как правило, подбор сотрудников для работы осуществляется на конкурсной основе.

  В 2004-2005 г гостиницей принято на работу 37 сотрудников, из них 3 – мастера по видам работ, 5 – швейцаров, 12 - горничных, 1- прачка, 1- мусоросборщик, 3- администратора,  2- уборщицы, 1- кассир, 1- дворник , 1-слесарь, 1 -начальник пожарного поста, 1- водитель, 1-сварщик, 2- слесаря-сантехника, 2- электромонтера.

   Структура  вариантов подбора кадров приведена на рис. 9

                Рис. 9 Использование отелем «Советский»  источников найма в 2004-2005 гг, чел[30]

  
  

  Из аналитических данных ( рис. 9) следует, что наиболее часто подбор персонала гостиницы в 2004-2005 г происходил по рекомендации друзей и знакомых ( 11 чел), далее по частоте использования следует подбор кадров из собственной базы кадров ( 8 чел) и через СМИ ( 7 чел), службой занятости направлены на работу в гостиницу 4 чел, по 2 чел приняты на работу по окончании ВУЗа и через кадровое коммерческое агентство, 3 чел приняты по рекомендации коллег по бизнесу.

  Все аспекты, связанные с подбором персонала в «Советском» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала.

  Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

  Основными методами, к которым прибегает отель «Советский» для отбора кандидатов, являются:

  · анкеты

  ·   интервью (собеседование); ~ тестирование;

  ·    проведение деловых игр; ~ испытательный срок;

  ·    обращение в центры оценки персонала и т. п.

  Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., используются для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

  Интервью (собеседование) - способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов. Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого мо­жет сформироваться достаточно точное представление о кандида­те. Недостатком является возможность представления претенден­том на вакантную должность неверной информации о себе.

  Достаточно эффективным методом выявления деловых качеств, способностей претендента на должность, в  «Советском»  является проведение де­ловых игр. Сущность деловых игр состоит в том, что претен­дентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способ­ностей.

  Деловые игры используются только при подборе и рас­становке кадров  руководителей. Следует отме­тить, что это достаточно дорогостоящий метод. Поэтому их проведение  применяется очень редко и только когда это оправдано. 

  Испытательный срок - также широко практикуемая форма выяснения способностей претендента на вакантную должность.

  Работая в течение испытательного срока, кандидат демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод позволяет снизить возможность ошибки до минимума, потому что дает воз­можность руководителю предприятия уволить претендента, при несоответствии его профессионального уровня предъявляемым тре­бованиям.

  Иногда для того, чтобы избежать ошибок при отборе кадров и получить более объективные оценки, гостиницей одновременно используются не­сколько методов оценки кандидатов.

  С особой тщательностью отбирают и готовят тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж предприятия в целом, именно они представляют предприятие клиентам, возможным партнерам и го­сударственным органам.

  Рассмотрим (рис. 10), насколько часто   различные  варианты отбора использовались в гостинице «Советский» за два предыдущих года -2004-2005г. Всего за это время было принято на работу 37 человек. Из данных кадровой отчетности следует, что более половины принятых на работу сотрудников (51%), были приняты на основании собеседования; 12 новых работников ( 32%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования ( 1%), 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве  и только 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре.

  рис. 10  Виды отбора персонала в гостинице «Советский» в 2004-2005 г

  Таким, образом, основным видом отбора сотрудников для работы в отель «Советский» за два предыдущих года было собеседование, которое прошли более половины вновь принятых, вторым по частоте оказался и вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 30%.

  Собеседование часто является эффективным , так как преследует несколько целей, кроме знакомства и визуальной оценки соискателя, руководство гостиницей хочет узнать и оценить насколько коммуникабелен будущий сотрудник, сможет ли он выполнять несколько функций, сможет ли работать в команде, насколько велико желание совершенствоваться.

  Любой опытный руководитель всегда думает и пытается предотвратить то, что называют кадровыми рисками. Одна из главных задач - предотвратить риски, связанные с непрофессионализмом того или иного сотрудника. Поэтому сначала кандидат на ту или иную должность проходит тестирование на профессиональные знания и навыки. Также выявляется его интеллектуальный потенциал. Если гостинице необходим сотрудник на особо «рисковую» должность, разрабатывается дополнительный пакет документов, включающий в себя, в том числе, специальное соглашение «О неразглашении конфиденциальной информации». С его помощью сотрудников обязывают не разглашать коммерческую информацию в течение определенного периода времени после увольнения. В случае нарушения соглашения предусматривается ответственность.

  Выделяют более ста факторов, которые, влияют на лояльность и благонадежность сотрудников. Как правило, их делят на три группы. К первой относятся документальные факты ( судимости, семейное положение, характеристики, документы об образовании), ко второй - неформальные сведения («криминальные» связи, пристрастие к наркотикам или алкоголю, страсть к азартным играм). В третью группу кадровики включают черты характера соискателя (скрытность, безответственность, неискренность и т.д.).

  Когда гостиница подбирает сотрудника, проверяют его на безопасность. Так, о многом может рассказать анкета соискателя. На каждого кандидата  есть рекомендации с предыдущего места работы - письменные и устные. Всегда вызывает опасение, когда человек утаивает предыдущее место работы. Тогда к нему предъявляются дополнительные требования и он проверяется более тщательно.

  Ключевую роль в условиях гостиницы играют распределение рабочих мест и долгосрочное планирование персо­нала. Число персонала должно согласовываться с ожидаемой за­грузкой гостиницы.

  Замещение рабочих мест в отдельных гостиницах зависит от ожидаемого оборота. При этом некоторые должности должны быть заняты для обеспечения готовности предприятия к любой ситуа­ции.

  Таким образом, можно сделать вывод, что отель имеет отработанную систему подбора кадров, кадровой службой проводится анализ ситуации. Разработаны основные документы, регулирующие процесс подбора, отбора и найма персонала.

  
  

  2.3 Система развития персонала

  
  

    Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

  Основным методом оценки персонала выступает оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями.  Положение об аттестации персонала, регламентирующее цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  в отеле отсутствует. В настоящее время оценка квалификационного уровня работника осуществляется только при первичном приеме работника на работу и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Регулярная аттестация сотрудников не производится.

  В противоположность стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.  Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть  рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить [31].

  На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации  необходимо совершенствовать, так, как процесс адаптации никем не отслеживается и не контролируется. В гостинице «Советский»  наблюдается очень высокий уровень текучести  кадров – за 2005 г уволилось по различным причинам 28 сотрудников ( 20%).  Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

  Формирование Кадрового резерва кадровой службой ОАО «Советский» происходит на основе:

  ·   анализа структуры компании;

  ·   рекомендаций  директора гостиницы;

  ·   индивидуальных собеседований с претендентами на резерв.

   Пересмотр списка кадрового резерва  ежегодно не проводится и формирование Списка кадрового резерва проводится формально. Обучение Кадрового резерва гостиницы не планируется и не осуществляется исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника. В настоящее время кадровой службой не разрабатываются  индивидуальные программы развития для резервистов.

         Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва не определен.

  Схема работы с кадровым резервом находится сейчас   на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, была сформирована  личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, будут  разрабатываться индивидуальные планы обучения и развития.

          Таким образом, анализ системы управления персоналом  отеля «Советский» выявил следующие недостатки в системе управления персоналом:

  · в отеле отсутствует системы оценки персонала;

  · не проводится активная работа с кадровым резервом

  · отсутствует  Программа развития персонала.

  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 3. Совершенствование системы управления персоналом

  3.1 Внедрение системы оценки персонала

           Система оценки персонала - комплекс мероприятий (процессов) по оценке персонала, носящих систематический характер. Система оценки персонала является частью системы управления персоналом.   Создание системы оценки или аттестации  позволило бы наиболее рационально и эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

  Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

  Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами[32] .

  Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

  Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество» сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

  Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

  Оценка личностных качеств работника.

  Исходными данными для оценка персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

  Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие :[33]

  · заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

  · наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

  · подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

  · своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

  · установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

   Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб

  Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – поставленным целям. Для наиболее максимальной полезности, объективности и эффективности оценки можно предложить такой метод, как деловые игры. Для проведения деловых игр можно выделить 1- 2 дня  раз в полгода или в год, они не требуют особых материальных затрат, но дают хорошие, объективные результаты и оказывают значительный эффект на всю систему управления персоналом, а значит, и на успешность деятельности всей организации.

  Начать процесс аттестации необходимо с создания аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверит разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей.

  Для того, чтобы процедура ежегодной аттестации имела строго заданную структуру, Комитет должен  разработать Положение об аттестации в котором должны быть определены основные положения аттестационного процесса. Примерное положение об аттестации работников отеля «Советский» приведено в Приложении 1.

  После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников отеля. «Советский» может провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.

  Особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.

  Следующий этап аттестации - оценка непосредственного руководителя сотрудника – это самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

  Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения. Бланк оценки приведен в Приложении 2.

  Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

  Следующий этап аттестации - пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация  процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

  Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки.  В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку. [34]

  В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе.

  Аттестационный лист приведен в Приложении 3.

            Следующий этап – подведение результатов аттестации. В результате аттестации весь персонал отеля распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

  Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

  Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

  Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

  Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

  Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

  Безусловно, внедрение ежегодной аттестации заставит сотрудников относится и к своим профессиональным способностям и к коллективу более серьезно,  кого-то  заставит заняться квалификационным ростом, повысит самооценку  и мотивацию у тех, кого аттестационная комиссия оценит выше, чем сам работник себя оценивал, а отелю аттестация даст реальную картину профессиональной квалификации персонала и позволит наметить дальнейшие пути развития.

  3.2  Разработка программы профессионального развития персонала

  
  

  Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

  Главной целью  Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотруд­ников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

  Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на укрепление экономической стабильности и способствовать даль­нейшему росту финансового благополучия предприятия.

  Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику ОАО «Советский» и, в частности, при определении при­оритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результа­там оценки персонала (аттестации персонала).

  Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу пер­сонала.

  Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации сотрудников ОАО «Советский» должна базироваться на следу­ющих основных принципах:

  ·   всеобщности (в сферу обучения включаются практически все сотруд­ники );

  ·   системности (этот принцип предполагает при необходимости воспол­нение общебазовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотруд­ника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, глав­ным образом, специализированной профессиональной подготовки);

  ·   адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения про­фессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производ­ственной необходимости).

  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают . в себя:

  · обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

  · обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учеб­ных центрах;

  · участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

  · деловые игры, тренинги и т.п.;

  · внутрифирменное повышение квалификации посредством практиче­ского обучения и стажировки в подразделениях с привлече­нием преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

  Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной це­лью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных фор­мах) практически каждого сотрудника.

  Для достижения этого Программа предусматривает три этапа:

  1-Й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирова­ние баз данных, составление Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

  2-й этап: постепенное введение в действие системы профессиональ­ного обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгал­теров, менеджеров по продажам и др.). Срок реализации;

  3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех со­трудников предприятия. Срок реализации.

  Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответству­ющих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.  Система профессиональной подготовки содержит[35]:

  а)  первичную подготовку при поступлении на работу;

  б)  повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

  в)  переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

  г)  получение базового высшего, второго высшего и среднего профессиионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

  Обучение является:

  а)  плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специиалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделе­ний служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ОАО «Советский» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

  б)  внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости сро­чной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых
  услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-­
  ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

  в)по личной инициативе при наличии мотивированного заключения
  руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
  так и во внеплановом порядке.

  Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

  По структурно-иерархическому принципу:

  ·   высшее руководство ;

  ·   среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

            По типу подразделений:

  ·   основные;

  ·   организационно-управленческие; материально-технического обеспечения.

            По имеющемуся уровню образования:

  ·   базовое профильное;

  ·   базовое непрофильное;

  ·   специализированные курсы подготовки;

  ·   другие формы подготовки и повышения квалификации.

  Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принад­лежит:

  ·   руководству ОАО «Советский»  (при открытии новых направлений деятельно­сти и введении новых услуг и необходимой для этого специальной под­готовки соответствующего контингента сотрудников);

  ·   руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

  ·   отделу кадров (на основании анализа анкетных данных и име­ющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю под­разделения о необходимости/желательности проведения переподготов­ки того или иного сотрудника в конкретной форме);

  ·   самому сотруднику.

  На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[36]:

  ·   фамилия, имя, отчество;

  ·   возраст;

  ·   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

  ·   специальность по образованию;

  ·   работа и обучение до поступления в ОАО «Советский»;

  ·   должность и характер работы в ОАО «Советский»  ;

  ·   характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ОАО «Советский»  ;

  ·   нахождение в резерве на выдвижение;

  ·   личные пожелания в области профессионального роста;

  ·   рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

  Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

  Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуще­ствляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

  3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

  Регулярная аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала отель проведет инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

  Таким образом, благодаря аттестации «Советский» сможет обоснованно, документально зафиксировано  планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

  Для оценки эффективности от реализации программ обучения  существует несколько показателей , а именно[37]:

  ·   удовлетворенность участников;

  ·   степень усвоения участниками учебного материала;

  ·   решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.

  Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы:

  ·   опросы ;

  ·   экзамены и тесты;

  ·   измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ;   .

  ·   определение успеха через анализ динамики общих показателей.

  Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обуче­ния работников получает Компания.

  Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работни­ков, не участвовавших в обучении[38].

  Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работни­ков добивается желаемого результата. В этом случае возникает не­обходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: воз­можно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо органи­зован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне кон­троля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

  Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рас­сматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, пре­восходили затраты на проведение обучения.

  Обучение призвано содействовать росту эффективности и про­изводительности труда работников или формированию такого про­изводственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

  Оценка эффективности обучения может прово­диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча­ющиеся, так и преподаватели, эксперты или специально создан­ные комиссии.

  Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб­ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять­ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко­мендовали себя как неэффективные[39].

  Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при
  оценке эффективности обучения [40]:

  Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб­ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

  Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информа­ция собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

  Изменения поведения. В соответствии с этим критерием опреде­ляется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Глав­ным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, по­лученные в ходе обучения.

  Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенно­го обучения.

  Эффективность обучения — это не вопрос веры или убежде­ний, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

  Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим осо­бое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет спо­собствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

  1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно
  без деятельной поддержки высшего руководства;

  2)  подготовка и проведение обучения персонала требует как
  можно более полного учета организационных условий, способ­ных повлиять на его результаты;

  3) чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут
  соотнесены с целями и задачами организации;

  4)  высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае,
  если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

  Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полез­ным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значитель­ной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

  Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятель­ности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособ­ности (повышение качества и производительности (эффективно­сти) труда персонала, сокращение издержек и снижение себес­тоимости, снижение травматизма и т.п.).

  Повышение приверженности персонала своей организации, сни­жение текучести кадров.

  Повышение способности персонала адаптироваться к изменяю­щимся социально-экономическим условиям и требованиям рын­ка. Таким образом организация повышает ценность находящих­ся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

  Обучение позволяет поддерживать и распространять среди со­трудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. Для работника польза от обучения состоит в следующем:[41]

  ·   Более высокая удовлетворенность своей работой.

  ·   Рост самоуважения.

  ·   Рост квалификации, компетентности.

  ·   Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне орга­
  низации.

  Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обу­чением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату пре­подавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки - прямые или косвенные - являются для организации более чувствительными.

  Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от её основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества. Удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

  
  

   

   

  
  
  
  

   

  
  
  

  Заключение

  
  
  

  В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов.

  Проведенное в настоящее работе исследование системы управления персоналом гостиницы «Советский»  позволило сделать следующие выводы:

  ·   состав сотрудников по образовательному уровню  следующий: высшее образование имеют 12% служащих,  среднее профессиональное образование имеют 28% работников, 39% имеют среднетехническое образование , специального образования по профессии  не имеют 21% , то есть каждый пятый.  То есть 21% служащих гостиницы  нуждаются в дополнительном образовании, при этом  12% служащих . имеющих высшее образование нуждаются  в том, чтобы их ценили и продвигали по служебной лестнице.

  ·   в гостинице наблюдается большая текучесть кадров – 28 человек ( каждый пятый) приняты в организацию в 2005 г на вакантные места. Анализ причин увольнения служащих из гостиницы выявил, что 84,9% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (29%) увольнения – нет перспектив роста, и (25%)  получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета.

  На сегодняшний день большинство работников «Советской» - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать работников, которые отработали в гостинице более 5 лет, всего 29%,  каждый пятый ( 20%) служит в гостинице менее 1 года, 34% работают в гостинице от года до трех лет, и 17% имеют стаж на предприятии от 3 до 5 лет, то есть большинство работников гостиницы – новые сотрудники, которым особенно необходимо внимание в период адаптации, для того, чтобы у них появилось желание работать именно в отеле «Советский». Частая смена персонала отрицательно сказывается и на облике предприятии в целом и на качестве предоставляемых услуг, уровне сервиса и на психологическом климате в коллективе.

              В гостинице «Советский» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  Анализ системы подбора. отбора и найма персонала выявил, что:        

  ·   наиболее часто подбор персонала гостиницы в 2004-2005 г происходит по рекомендации друзей и знакомых ( 11 чел), далее по частоте использования следует подбор кадров из собственной базы кадров ( 8 чел) и через СМИ ( 7 чел), службой занятости направлены на работу в гостиницу 4 чел, по 2 чел приняты на работу по окончании ВУЗа и через кадровое коммерческое агентство, 3 чел приняты по рекомендации коллег по бизнесу.

  ·   основным видом отбора сотрудников для работы в  «Советский» за два предыдущих года было собеседование, которое прошли более половины вновь принятых, вторым по частоте оказался и вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 30%.

  В ходе анализа систему управления персоналом выявлено следующие недостатки: оценка сотрудников отеля производится только один раз, когда происходит прием на работу, ежегодной аттестации или других видов оценки не проводится. Отсутствуют нормативные документы, регламентирующие процесс оценки.

  На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. В отеле не ведется планомерная работа по повышению квалификации сотрудников, нет планов обучения, отсутствует схема работы с кадровым резервом .

  Учитывая результаты проведенного анализа, в работе  предложены мероприятия, которые помогут отелю «Советский» работать эффективнее, это : разработка системы аттестации сотрудников и программы развития сотрудников, а следовательно отсутствует видимая перспектива  роста для тех. кто имеет профессиональный потенциал.

   Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы  оценки персонала предприятия. Хорошо сформулированные усилия по развитию системы оценки на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

  Значение возможного карьерного роста очень велико для современного молодого человека. Поэтому разработка программы обучения и дальнейшее построение на её основе индивидуальной карьеры, безусловно, добавят интереса к труду и  предприятию. Карьерное стимулирование сегодня все более позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  

  1. Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М., ЮНИТИ, 2005 г

  2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998.

  3. Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 1998.

  4. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000

  5. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы - М.: Инфра-М, 2000

  6. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации, М.: Дело. – 1993.

  7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.:  ПРИОР, 1998.

  8. Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.

  9. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992

  10. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии». М.: ГАУ, 1995

  11. Карпова Н.Н. Основные принципы аттестации // Справочник по управлению персоналом № 4, 2006 г

  12. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-новгород, 1997

  13. Комаров Е., Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже 21 в. // Управление персоналом, 1999, №9, с. 31-33

  14. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело № 3, 2005 г

  15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003 г

  16. Магура МЛ., Курбатова МВ. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

  17. Магура М. Как повысить отдачу от обуче­ния персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11

  18. Магура М.И., Кубатова М.Б. Обучение персонала. Как конкурентное преимущество, М., 2004 г

  19. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г

  20. Музыченко В.В. Управление персоналом. М., ИЦ «Академия»,2003г

  21. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии., Саратов, Ирга, 2004 г

  22. Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г

  23. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента - М.: «Дело», 1995

  24. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

  25. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М. : ЮНИТИ, 2001.

  26. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  Москва: “ЮНИТИ”, 1998

  27. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004

  28. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г

  29. Семь нот менеджмента// Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2000

  30. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации

  31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М., 1998

  
  
  
  

  Приложение 1.

  ПОЛОЖЕНИЕ

   ОБ  АТТЕСТАЦИИ СОТРУДНИКОВ

  отеля «Советский»

  1.  Общие положения

  1.1. Аттестация сотрудников – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей,  занимаемой им должности. Основные задачи аттестации:

  - объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;

  - содействие повышению эффективности работы компании;

  - формирование высококвалифицированного кадрового состава компании;

  - выяснение перспектив применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

  - формирование кадрового резерва;

  - выявление возможности ротации кадров;

  - стимулирование профессионального роста сотрудников.

  Таким образом, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также рациональному использованию кадрового ресурса и уточнению размера оплаты труда каждого работника.

  1.2 Настоящее положение распространяется  на штатных сотрудников и сотрудников, работающих на временном контракте не менее 3 месяцев, за исключением сотрудников, не прошедших испытательный срок до даты начала проведения аттестации.

  1.3. Аттестации в компании проводятся не чаще  1 раза в год. Аттестация может быть проведена для отдельно взятого сотрудника согласно приказу Генерального директора.

  1.4. Аттестация инициируется приказом Генерального директора

  2.  Аттестационная комиссия

  2.1.Для проведения аттестации персонала создается аттестационная комиссия.

  2.2.Председателем аттестационной комиссии является Генеральный директор, секретарем аттестационной комиссии является  сотрудник департамента по работе с персоналом (далее ДРП).

  2.3.В составе комиссии обязательно должны быть представлены:

     -   непосредственный руководитель аттестуемого работника,

  - руководитель направления или департамента компании, в котором работает сотрудник, в отдельных случаях – менеджер проекта;

  - сотрудник ДРП.

  2.4.При проведении аттестации руководителей департаментов в работе аттестационной комиссии могут принимать участие члены Правления ООО «……………..».

  3.  Общие принципы проведения аттестации

  3.1.Руководитель ДРП согласовывает срок проведения аттестации и готовит список сотрудников подлежащих аттестации, а также график ее проведения, который утверждается Генеральным директором.

  3.2.К началу аттестации готовится пакет документов (Положение об аттестации, представление на сотрудника, аттестационный лист сотрудника, сценарий аттестационного  интервью, описание ключевых компетенций, форма Протокола заседания аттестационный комиссии).

  3.3.Основой аттестации является оценка ключевых компетенций сотрудника и его реальных достижений в течение отчетного периода времени.

  3.4.Каждый сотрудник аттестовывается на основании самооценки, оценки руководителя департамента (проекта) и результатов аттестационной беседы.

  3.5.Руководителя департамента (проекта) оценивают ведущие сотрудники департамента, руководители (директора) других департаментов и Генеральный директор.

  4.  Порядок проведения аттестации

  4.1. За 2 недели до проведения аттестации ДРП знакомит всех сотрудников с общими принципами, порядком и графиком проведения аттестации.

  4.2.Перед началом аттестации проводится тренинг руководителей по ведению аттестационной беседы. Для проведения аттестации не позднее, чем за 7 дней до дня проведения аттестации сотруднику выдается  аттестационная форма, руководителю департамента (проекта) – форма представления на сотрудника. 

  4.3.Руководитель проводит предварительную беседу с сотрудниками своего департамента. По результатам беседы заполняется представление на сотрудника.

  4.4.Руководители департаментов заполняют аттестационный лист на других руководителей департаментов.

  4.5.Сотрудники заполняют аттестационные формы на себя и на руководителя департамента.

  4.6.За  5 дней до проведения аттестации заполненные формы сдаются в ДРП. Сотрудниками ДРП проводится аналитическая работы по результатам аттестации и готовятся предложения для аттестационной комиссии.

  4.7.Аттестация проводится в присутствии аттестуемого сотрудника.
  Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы,   заслушивает сообщения сотрудника и его непосредственного руководителя о деятельности сотрудника.

  В случае неявки сотрудника заседание аттестационной комиссии переносится. В случае повторной неявки сотрудника без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

  4.8. Каждый сотрудник имеет право обжаловать результаты аттестации в 3-х дневный  срок путем подачи служебной записки на имя генерального директора. Генеральный директор имеет право внести изменения в протокол аттестации.

  5.  Итоги аттестации

  5.1. Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее членов.

  5.2.Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством голосов  присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.

  5.3.Проходящий аттестацию сотрудник, являющийся членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.

  5.4. Решение аттестационной комиссии могут быть установлены следующие оценки: аттестован с оценкой «отлично», аттестован с оценкой «хорошо», аттестован с оценкой «удовлетворительно»  и «не аттестован». Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии.

  5.5.  В случае решения об аттестации с оценкой «отлично» сотрудник имеет право на получение надбавки в размере 10-20% от заработной платы. Изменения оклада вводятся на основании приказа о результатах аттестации со следующего месяца после проведения аттестации и действительны до момента проведения следующей аттестации.

  5.6. В случае решения об аттестации с оценкой «хорошо» сотруднику сохраняется его заработная плата, до момента проведения следующей аттестации или принятия иного решения членами Правления или Генеральным директором.

  5.7.В случае решения об аттестации с оценкой «удовлетворительно» сотруднику предоставляется возможность перехода на другую должность в рамках компании с понижением оклада или при сохранении текущей должности уменьшается оклад на 10-201% и предоставляется возможность повторной аттестации через один месяц. В случае не прохождения повторной аттестации сотрудник подлежит увольнению.

  5.8.В случае признания результатов работы сотрудника не удовлетворительными, сотрудник не аттестуется и подлежит увольнению.

  5.9.Результаты аттестации оформляются в виде протокола по утвержденной форме.

  5.10. По результатам проведения аттестации сотрудник может быть включен в резерв для выдвижения, может быть сформирована программа по обучению и повышению квалификации,  увеличена или уменьшена заработная плата, решен вопрос о дальнейшей работе сотрудника в компании. 

  5.11. Результаты аттестации утверждаются приказом Генерального директора.

  5.12. По результатам аттестации Генеральный директор проводит собеседование с руководителями департаментов; руководитель департамента проводит постаттестационное собеседование со своими сотрудниками. В ходе собеседования обсуждаются решения аттестационной комиссии, оговаривается дальнейший план развития и обучения сотрудника.

  5.13. Результаты аттестации оформляются виде следующих документов:

  Общий отчет об аттестации;

  Изменения штатного расписания и размеров окладов, оформленные приказами;

  План обучения сотрудников на следующий год;

  Список кадрового резерва для выдвижения на менеджерские и руководящие позиции, план работы с кадровым резервом.

  
  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  Приложение 2.

  Бланк оценки

  Фамилия________________________

  №п/п

  Качество

  Отрицательно

  Нейтрально

  Положительно

  А

  Б

  В

  Г

  Д

  1

  Идеология, моральные качества

  1.1

  Лояльность компании

  1.2

  Честность, порядочность

  1.3

  Разделение ценностей фирмы

  1.4

  Склонность к командной работе

  2

  Личные и деловые качества

  2.1

  Отношение к делу, работоспособность

  2.2

  Продуктивность

  2.3

  Ответственность

  2.4

  Приоритеты

  2.5

  Адекватность

  2.6

  Самостоятельность

  2.7

  Отношения с окружающими

  3

  Интеллектуальные качества, профессионализм

  3.1

  Способность выражать мысли

  3.2

  Экономическое мышление

  3.3

  Интеллектуальный потенциал

  3.4

  Квалификация

  4

  Управленческие качества, руководство возглавляемым коллективом

  4.1

  Лидерские качества

  4.2

  Административные способности

  4.3

  Подбор и расстановка персонала

  4.4

  Состояние дел в возглавляемом коллективе

  Интегральная оценка должностного соответствия

  Интегральная оценка потенциала делового и личностного роста

  а) По ряду качеств не соответствует занимаемой должности

  А) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большее

  б) Занимаемой должности соответствует

  Б) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условиях

  в) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачи

  В) Явно есть потенциал и возможности для роста

  
  
  

  Приложение 3

  Аттестационный лист

  Дата проведения аттестации:  “ ____ ” ____________ 200__г.

  
  

  1. Фамилия, имя, отчество:________________________________________________________

  2. Сведения: о подготовке и переподготовке: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  3. Занимаемая должность (выполняемая работа по профессии, специальности) на момент аттестации: _____________________________________________________________________

  4. Трудовой стаж ( срок обучения): работает на предприятии с __________________________

  5. Вопросы к аттестуемому:

  _______________________________________________________________________________

  6. Выполнение практических заданий:

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  7. Замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией

  _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  8. Оценка трудовой деятельности _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  9. Рекомендации аттестационной комиссии:

  На основании полученных материалов и проведенного собеседования комиссия считает, что проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе работник

  _______________________________________________________________________________

  ( фамилия, имя, отчество )

  _______________________________________________________________________________

  ( соответствует, не соответствует занимаемой должности )

  _______________________________________________________________________________

  ( допускается, не допускается к исполнению обязанностей или работе по профессии )

  _______________________________________________________________________________

  ( рекомендуется: в резерв, поощрение ( надбавка, повышение оклада и пр. )

  Председатель аттестационной комиссии:   ___________________  

  Заместитель председателя аттестационной комиссии:   _________________ 

  Члены аттестационной комиссии: ________________

  _______________

  ________________

  Секретарь аттестационной комиссии:   _________________

  С аттестационным листом ознакомлен:   _________________ 

  
  
  

  
  

  ---

  [1] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, с.97

  [2] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, с.111

  
  

  [3] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М. : ЮНИТИ, 2001. - С. 220-227.

  
  

  [4] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М. : ЮНИТИ, 2001. - С. 220-227.

  
  

  [5] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003 г, с.82

  
  

  [6] Музыченко В.В. Управление персоналом. М., ИЦ «Академия»,2003г, с.114

  [7] там же

  [8] Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии., Саратов, Ирга, 2004 г, с.112

  [9] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г, с.64

  
  

  [10] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г, с.64

  [11] там же

  [12] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003, с.201

  [13] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г, с.219

  
  

  [14] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г, с.223

  
  

  [15] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г, с.214

  [16] там же с.215

  [17] Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г, с.55

  [18] там же с.56

  [19] по данным экономической отчетности Отеля «Советский» за 2005 г

  [20] по данным экономической отчетности Отеля «Советский» за 2005 г

  [21] по данным экономической отчетности Отеля «Советский» за 2005 г

  [22] составлена по данным финансовой отчетности предприятия за 2003-2005 гг

  [23] Отчетные данные службы приема и размещения за 2003 - 2005 гг

  [24] По данным службы персонала отеля «Советский» на 1.01.2006 г

  [25] По данным службы персонала

  [26] по данным службы персонала

  [27] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г с.16

  
  

  [28] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г с.17

  [29] Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г с.16

  [30] по данным службы персонала отеля «Советский» за 2004-2005 гг

  [31] Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 1998.

  [32] Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело № 3, 2005 г, с.41

  
  

  [33] Магура МЛ., Курбатова МВ. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. 376 с

  [34] Карпова Н.Н. Основные принципы аттестации // Справочник по управлению персоналом № 4, 2006 г

  
  

  [35] Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003. , с.261

  [36] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.

  [37] Магура М. Как повысить отдачу от обуче­ния персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11

  
  

  [38] Семь нот менеджмента// Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2000 год с. 236

  
  

  [39] Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г, с.49

  [40] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003., с312

  [41]Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, с.114

Скачать дипломную работу