Тема: Антикризисное управление персоналом

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Антикризисное управление персоналом
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:40:52
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  
  

  Введение............................................................................................................... 3

  Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях антикризисного управления........................................................................................................... 5

  1.1. Сущность и содержание антикризисного управления................................. 5

  1.2. Понятие и особенности кризисов на предприятии……………………………

  1.3. Особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления        13

  Глава 2. Обоснование необходимости разработки программы развития системы управления персоналом..................................................................................... 23

  2.1. Организационно-экономическая характеристика отдела маркетинга........ 23

  2.2. Анализ обеспечение предприятия трудовыми ресурсами......................... 24

  2.3. Анализ производительности труда............................................................. 28

  Глава 3. Содержание программы развития системы антикризисного управления.32

  3.1. Расчет затрат на разработку механизмов развития системы антикризисного управления............................................................................................................................ 32

  3.2. Улучшение качества маркетинга…………………………………………..…...35

  3.3. Предполагаемая эффективность предложенных мероприятий.................. 49

  Заключение......................................................................................................... 55

  Список литературы............................................................................................ 59

  Приложения....................................................................................................... 63

                                                              Введение

  
  

  Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с особой зоной внимания к кадровому менеджменту. Причина внимания к управлению персоналом – условия жесткой конкуренции, необходимость обеспечения конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность характеризуется многими составляющими, но даже единственная важнейшая составляющая конкурентоспособности фирмы – конкурентоспособность товара, напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

  При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

  Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.

  Люди, работающие в организации, являются одной их самых важных ее составляющих. На сегодняшний день это утверждение становится аксиомой менеджмента. Однако для того, чтобы персонал компании стал одним из ее конкурентных преимуществ, руководителям разных уровней предстоит приложить немало усилий.

  Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

  Особенно возрастает актуальность управления персоналом в условиях кризиса предприятия. В условиях нестабильной работы предприятия заметно снижается производительность труда, возрастает текучесть кадров и социальная напряженность. Поэтому управлению персоналом необходимо уделять пристальное внимание, так как перечисленные негативные тенденции могут значительно усугубить и без того непростое положение предприятия.

  Цель данной работы – изучить особенности системы управления персоналом на примере реально существующего предприятия и предложить пути ее совершенствование в качестве одной из мер антикризисного управления.

  Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

  1.   Рассмотреть сущность и содержание антикризисного управления;

  2.   Обосновать значение управления персоналом на современном предприятии;

  3.   Охарактеризовать особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления;

  4.   Провести анализ обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и производительности труда;

  5.   Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

  Объектом практического исследования является завод «Электроцинк».

  Предметом исследования являются сущность и меры антикризисного управления.

  Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления          предприятием

   

  1.1. Система антикризисного управления предприятием

  Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

  Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт пре­одоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономичес­ких систем. Это позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы [39, c. 76].

  Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в эколо­гии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь антикризисное управле­ние выражается в необходимости повышения профессионализма технического персонала, укреплении дисциплины, поиске новых технологий и пр.

  Одной из характеристик всякого управления является его предмет.

  В обобщенном представлении предметом управления всегда выступает деятельность человека. Управление организацией - это управление совместной деятельностью людей.

  Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, на­ступления кризиса.

  Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

  - кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

  - кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

  - к кризисам можно и необходимо готовиться;

  - кризисы можно смягчать;

  - управление в условиях кризиса требует особых подходов, спе­циальных знаний, опыта и искусства;

  - кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

  - управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

  Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления [35, c. 405].

  Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются: гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления, мотива­ция энтузиазма, терпения, уверенности; диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях; снижение централизма для обеспечения своевременного ситу­ационного реагирования на возникающие проблемы; усиление интеграционных процессов, позволяющих концент­рировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

  Следует признать, что подготовка, формирование менеджеров в разных странах очень сближается и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последнее десятилетие. Менеджмент как профессия, как область знаний становится поистине интернациональным. Освоение опыта управления каждой из стран, передача этого опыта – дело очень ценное и полезное. И это начинают понимать все. Ведь это позволяет не только понять, как вести бизнес за границей, но и научиться избегать ошибок в ситуациях, которые не встречались в настоящем и прошлом, но вполне возможны в будущем.

  История чужого успеха или неудачи тоже бывает очень поучительна. И, конечно, научные и эмпирические обобщения, выработка общих принципов эффективного управления, типизация его различных форм и условий их применения – все это предмет серьезной работы тех, кто думает о менеджменте в научном плане, продвигает вперед управленческую мысль. Во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории.

  Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, про­ведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений; повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оцен­кам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

  Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздей­ствия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации. В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться: мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.; установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности; интеграции по ценностям профессионализма; инициативности в решении проблем и поиску наилучших ва­риантов развития; корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

  Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику дея­тельности менеджера, но и как обобщенную характеристику все­го управления. Стиль антикризисного управления должен характе­ризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

  Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управ­ления определяется ростом его потенциала, т. е. возможностью по­зитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.

  Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кри­зиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов [31, c. 107].

  Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления (см. рисунок 1.1). Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

  Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который, безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккуму­лирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

  Искусство управления, данное природой и приобретенное в про­цессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кри­зисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэ­тому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

  Рис.1.1. Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления

  Рассмотрим каждый из представленных на рисунке 1.1 факторов.

  Методология разработки рискованных решений. Такая методоло­гия должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как свое­временность, полнота отражения проблемы, конкретность, органи­зационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в анти­кризисном управлении.

  Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного уп­равления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно дер­жать в поле зрения все проявления приближающегося или проходя­щего кризиса.

  Важным фактором эффективности антикризисного управле­ния является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и органи­зационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

  Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

  Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

  Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

  Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управле­ния и в разработке специальных программ антикризисного разви­тия. Качество программ и стратегических установок могут быть раз­личными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

  Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной мере он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согла­сованно и целенаправленно осуществлять программу антикризис­ного управления. Есть хорошее выражение «... с ним я могу пойти в разведку». Разведка - это совокупность непредсказуемых экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идее и замыслу и безоговорочно доверяющие друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

  Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по опре­делению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.

  Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом [35, c. 411-412].

  
  
  
  

  1.2. Понятие и особенности кризисов на предприятии

  
  

  Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

  Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития [44]. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

  При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем.
    При кризисе важным является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса.
    Наиболее полное представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис.

  1.   “Кризисы: это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

  2.   они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий;

  3.   они угрожают целям и ценностям;

  4.   их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

  5.   они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

  6.   они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

  7.   они снижают контроль над событиями и их влиянием;

  8.   они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

  9.   имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;

  10.  они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени;

  11.  они меняют отношения между участниками;

  12.  они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации” [44].

    Выше перечисленных признаков вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.

   

  1.3. Особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления

  
  

  Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

  Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

  В этих условиях значительно возрастает роль кадровой службы. Помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

  1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

  2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).

  3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

  4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

  5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус «почётного работника предприятия» и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

  6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

  7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

  8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

  9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

  10 .Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая» социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.

  Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления [16, c. 17-19].

  Охарактеризуем особенности кадровой политики в условиях кризиса.

  Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

  Основные черты антикризисной кадровой политики:

  — единство и многоуровневость;

  — реалистичность и созидательность;

  — рациональность;

  — духовность, нравственность, гражданственность;

  — демократичность;

  — законопослушность и правомочность.

  Антикризисная кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой, охватывающей дочерние фирмы, филиалы, все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

  Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов [31, c. 208].

  Рассмотрим теперь принципы построения кадровой политики в условиях кризисного состояния предприятия.

  Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

  Классификация принципов кадровой политики управления персоналом приведены на рисунке 1.2.

  Рис. 1.2. Принципы кадровой политики управления персоналом

  
  

  К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

  Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

  Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

  В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

  Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

  Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

  Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

  Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

  В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

  Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

  Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

  Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

  К частным принципам относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала.

  К методам управления персоналом в условиях кризиса, можно отнести следующие: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.1.

  Таблица 1.1

  Сравнительная характеристика методов управления персоналам в условиях кризиса

  Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
  1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
  2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
  3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
  4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
  5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

  
  

  Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

  Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

  — отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

  — неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

  — неспособность устранить первопричину сопротивления;

  — преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

  — игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

  — непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

  Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

  Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде [17, c. 255].

  Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению особенностей управления персонала на предприятии.

  Глава 2. Обоснование необходимости разработки механизмов                     антикризисного управления

   

  2.1. Организационно-экономическая характеристика                                отдела маркетинга

  
  

  Отдел маркетинга создан в октябре 2004 года. Одновременно им обслуживаются оба направления бизнеса. В ближайшем будущем (год-полтора) планируется формирование матричной структуры управления маркетингом завода, предполагающей разделение зон ответственности параллельно как по основным маркетинговым функциям, так и по товарным направлениям. В настоящее время постоянный мониторинг конкурентов не проводится. Принят на работу Консультант по маркетингу, который пишет Положение об отделе Маркетинга и Годовой маркетинговый план. Сначала он проводит выборочный анализ конкурентов. Ранее в завода проводились только фрагментарные маркетинговые исследования. Действующей Маркетинговой Информационной Системы пока нет.

  Разработан ряд внутрифирменных документов в области маркетинга завода:

  · PEST анализ завода

  · SWOT анализ завода

  · Годовой маркетинговый план

  · Положение об отделе маркетинга

  · Должностные инструкции сотрудников отдела маркетинга

  · Положение о дилерской сети

  · Анкета для анализа конкурентов завода

  Отдел маркетинга предприятия строит свои отношения с юридическими лицами и гражданами на основе договоров, заключаемых в соответствии с целью и видами деятельности, определенными действующим законодательством и уставом предприятия.

  Отдел маркетинга предприятия свободен в выборе форм и предмета хозяйственных договоров, любых форм хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат федеральным законам Российской Федерации и иным нормативным правовым актам, а также уставу предприятия.

   

  2.2. Анализ обеспечение предприятия трудовыми ресурсами

  
  

  В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.1.-2.2.

  Таблица 2.1

  Анализ численности работающих на заводе «Электроцинк»

  Категории работающих	Плановая численность, чел.			Фактическая численность, чел.			Отклонение, чел.
  	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
  Рабочие	580	585	585	567	571	569	-13	-14	-16
  Руководители	25	25	25	25	25	25	0	0	0
  Специалисты	95	95	95	89	96	98	-6	1	3
  Служащие	120	120	120	117	119	117	-3	-1	-3
  Итого (на конец года)	820	825	825	798	811	809	-22	-14	-16

  
  

  В целом наблюдается недостаток работающих практически по всем категориям, особенно значительный недобор по категории рабочие. Причем в динамике недостаток в рабочих только увеличился, что также связано с ростом потребности в данной категории персонала. По категории «руководители» фактическое наличие совпадает с плановым и в течение отчетного периода данная величина осталась без изменений и составила 25 человек.

  По категории «специалисты» недобор наблюдался только в 2006 году (нехватка составила 1 человек), в 2007 и 2008 годах их численность превысила плановую на 1 и 3 человека соответственно.

  По категории «служащие» недостаток работающих составил в 2006 году – 3 человека, в 2007 – 1 человек, и в 2008 – также 3 человека. В целом за период нехватка работающих составляла 22, 14 и 16 человек соответственно в 2006, 2007 и 2008 годы.

  На основании данных таблицы рассчитаем структуру численности работающих.

  Таблица 2.2

  Структура работающих на заводе «Электроцинк»

  Категории работающих	Плановая структура, %			Фактическая структура, %			Отклонение фактической структуры от плановой, %
  	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2006	2007	2008
  Рабочие	70,73	70,91	70,91	71,05	70,41	70,33	0,32	-0,50	-0,58
  Руководители	3,05	3,03	3,03	3,13	3,08	3,09	0,08	0,05	0,06
  Специалисты	11,59	11,52	11,52	11,15	11,84	12,11	-0,43	0,32	0,60
  Служащие	14,63	14,55	14,55	14,66	14,67	14,46	0,03	0,13	-0,08
  Итого (на конец года)	100	100	100	100	100	100	0	0	0

  
  

  В целом фактическая структура работающих мало отличается от плановой. Отклонения, как в сторону увеличения, так и сторону уменьшения структуры составляют менее одного процента. Наибольший удельный вес приходится на категорию работающих «рабочие», в 2008 году доля данного показателя составила 70,33%. Вторая по своей величине категория «служащие» - 14,46%. Наименьшее значение составляет доля категории «руководители» - в 2008 году 3,09%, соответственно на категорию «специалисты » приходиться – 12,11%.

  Также необходимо отметить, что в динамике структура претерпела незначительные изменения. Несколько снизилась доля категории «рабочие», «руководители» и «служащие» (изменение составило менее одного процента), соответственно вырос удельный вес категории «специалисты».

  Наглядно структура работающих представлена на рисунке 2.1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.1. Структура работающих на заводе «Электроцинк» за 2006-2008 гг.

  
  

  Далее целесообразным является проанализировать движение рабочей силы предприятия. Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

  Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

  1)   Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

  2)   Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

  3)   Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

  4)   Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволен­ных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

  5)   Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

  Данные анализа представим в таблице 2.3.

  Таблица 2.3

  Анализ движения рабочей силы на заводе «Электроцинк»

   за 2006-2008 гг.

  Наименование показателя	2006	2007	2008	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
  Принято на предприятие	38	35	32	-6	84,21
  Выбыло с предприятия	19	22	34	15	178,95
  В том числе:
  на учебу	0	0	0	0	0
  в Вооруженные Силы	0	0	0	0	0
  на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	2	3	7	5	350
  по собственному желанию	16	16	26	10	162,5
  за нарушение трудовой дисциплины	1	3	1	0	100
  Среднесписочная численность работающих	798	811	809	11	101,38
  Коэффициент общего оборота	7,14	7,03	8,16	1,02	114,22
  Коэффициент необходимого оборота	0,38	0,74	0,99	0,61	263,04
  Коэффициенты оборота:
  по приему	4,76	4,32	3,96	-0,81	83,07
  по выбытию	2,38	2,71	4,20	1,82	176,51
  Коэффициент текучести	2,13	2,34	3,34	1,21	156,66

  В целом можно отметить следующее: на предприятии увеличилась текучесть кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на его функционировании. Так, если в динамике сократилось количество вновь принятых работников, зато заметно выросла величина выбывших за период.

  Основная причина выбытия работников – увольнение по собственному желанию. Тот факт, что на предприятии нестабильная финансовая обстановка, отсутствие поощрения за результаты труда, не способствует росту производительность и желанию работать на предприятии. В 2008 году величина уволившихся достигла рекордного значение за период 26 человек. Для коллектива с численностью чуть более 800 человек это очень много. За счет этого коэффициент общего оборота заметно вырос за период и составил в 2008 году 8,16%. Также это повлияло на величину коэффициента текучести. В динамике он вырос с 2,13 до 3,34%. Коэффициент по приему сократился с 4,76% до 3,96%. Коэффициент по выбытию соответственно вырос с 2,38% до 4,20%.

  Следующим этапом анализа является анализ производительности труда работников предприятия.

   

  2.3. Анализ производительности труда

  
  

  Достижение какого-либо результата в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название  производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

  Показатель производительности труда является важным качественным показателем работы предприятия, его рост является одним из главных условий повышения эффективности производства, увеличения объема выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

  Основным показателем производительности труда является среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного работника. Используются также и такие показатели как: среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного рабочего, среднедневная выработка на одного работника, среднечасовая выработка на одного работника.

  С производительностью труда тесно связан показатель трудоемкости продукции, который характеризует затраты рабочего времени на производство определенной потребительной стоимости или на выполнение определенной технологической операции. Мерой измерения трудоемкости продукции является рабочее время или нормативная заработная плата. Расчет показателей производительности труда произведен в таблице 2.4.

  В целом, несмотря на наличие негативных тенденций, наблюдается рост производительности труда за рассматриваемый период. Так, если в 2006 году среднегодовая выработка на 1 работающего составляла 56503 руб., то в 2007 – 60564 руб., а в 2008 – 59100 руб. Аналогичная картина наблюдается и по выработке на одного рабочего. Максимальная производительность приходиться на 2007 год, что наглядно отражено на рисунке 2.2. Общее число отработанных всеми работниками чел.-дней практически за период не изменилось. Данный показатель в 2008 году составил 99,67% по отношению к уровню 2006 года.

  
  

  Таблица 2.4

  Анализ показателей производительности труда на заводе «Электроцинк»

  
  

  Показатели	2006	2007	2008	Отклонения			Темп роста, %
  				2007 к 2006	2008 к 2007	2008 к 2006
  Выручка от реализации, тыс. руб.	45089	49117	47812	4028	-1305	2723	106,04
  Среднесписочное число работающих, человек	798	811	809	13	-2	11	101,38
  Среднесписочное число рабочих, человек	567	571	569	4	-2	2	100,35
  Среднегодовая выработка на 1 работающего, руб.	56503	60564	59100	4061	-1463	2598	104,60
  Среднегодовая выработка 1 рабочего, руб.	79522	86019	84028	6497	-1991	4506	105,67
  Общее число отработанных всеми работниками чел.-дней	220248	218159	219239	-2089	1080	-1009	99,54
  Количество дней отработанных одним работником (в днях)	276	269	271	-7	2	-5	98,19
  Общее число отработанных всеми работниками чел.-часов	1669480	1658008	1664024	-11471	6016	-5456	99,67
  Среднедневная выработка одного работника (в руб.)	205	225	218	20	-7	13	106,53
  Среднечасовая выработка одного работника (в руб.)	27,01	29,62	28,73	2,62	-0,89	1,72	106,39
  Продолжительность рабочего дня (в час.)	7,58	7,6	7,59	0,02	-0,01	0,01	100,13

  
  

  Количество дней отработанных одним работников в динамике снизилось, наименьшее значение показателя наблюдается в 2007 году – 269 дней, в 2008 году произошел рост показателя до 271 дня, однако уровня 2006 года (276 дней) он так и не достиг.

  	2006                              2007                          2008

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.2.2. Динамика среднегодовой выработки работников завода

   «Электроцинк» за 2006-2008 гг.

  
  

  Максимальное значение среднедневной выработки наблюдается в 2007 году – 225 руб., что заметно выше уровня 2006 года (205 руб.), однако в 2008 году значение показателя несколько снизилось и составило 218 руб.

  Наглядно динамика среднедневной выработки представлена на рисунке 2.3.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.3. Динамика среднедневной выработки одного работника

  Необходимо отметить, что сама величина среднедневной выработки невелика. Для нормального существования предприятия является необходимым значительное повышение данного показателя.

  На основании проведенного анализа можно сделать выводы о необходимости изменения сложившегося положения на предприятии. Несмотря на то, что в целом ярко выраженного кризисного состояния или состояния банкротства не наблюдается, предприятие при наличии высококвалифицированных работников и неплохой материально-технической базы в течение рассматриваемого периода продолжает терпеть убытки. В этих условиях актуальным является изменения подходов к управлению персоналом с целью создания условий для повышения эффективности функционирования предприятия.

  Глава 3. Содержание программы развития системы антикризисного управления  

   

  3.1. Расчет затрат на разработку программы

  
  

  Рассчитаем затраты на проведение аттестации персонала. Для проведения данного мероприятия предполагается воспользоваться услугами компании ООО «Инфо-Плюс». Затраты будут складываться из стоимости программного обеспечения на проведение анализа результатов аттестации, стоимости разработки компетенций для отдельных категорий сотрудников, затрат времени на обработку полученных результатов.

  Конечно, стоимость программного обеспечения заметно повышает стоимость аттестации, однако необходимо отметить преимущества автоматизированной обработки информации. Во-первых – значительная экономия времени. Во- вторых - легкость обработки результатов. Результаты будут выведены в виде баллов или оценки, по уровню которой можно делать не только предварительные, но и итоговые выводы.

  В нашем случае при выборе средств проведения и обработки результатов аттестации целесообразным является воспользоваться услугами специалистов. Компания HRC предлагает готовую технологию проведения оценки и аттестации персонала, основанную на международном и российском опыте. Технология проведения аттестации основана на описанном выше методе «360 градусов».

  Характеристики программного обеспечения следующие:

  — удобная навигация;

  — предоставление документов не только для просмотра, но и для редактирования;

  — четкое и простое изложение;

  — готовый инструментарий для проведения аттестации, позволяющий дать объективную оценку деятельности персонала.

  Автоматизированная система аттестации персонала PAS обеспечивает проведение аттестации персонала в сжатые сроки и при минимальных затратах. Использующая последние разработки в области управления персоналом, программа является мощным и гибким инструментом для руководителей и HR-менеджеров компании. В содержание автоматизированной системы входит описания 50 BARS-компетенций, рекомендованных для оценки персонала.

  Стоимость программного обеспечения для штата сотрудников до 1000 человек – 170 000 руб.

  Затраты времени на обработку результатов ориентировочно составляют 100 часов. Обработка результатов будет проводиться сотрудниками отдел кадров. Стоимость одного чел. часа в 2008 году составила 28,73 руб.

  Затраты на обработку результатов аттестации составят:

  28,73*100 = 2873 руб.

  Как уже упоминалось, деятельность предприятия специфична и поэтому целесообразным является организация обучения непосредственно на базе предприятия. Предполагается, что при помощи аттестации будут выявлены наиболее компетентные и опытные сотрудники, силами которых и будет осуществляться обучение на предприятии, т.е. консультанты со стороны приглашаться не будут. Ответственным исполнителем за организацию курсов назначить начальника отдела кадров. В данном случае затраты будут складываться из затрат времени, которое потребуется для организации и проведения таких курсов.

  Допустим, что курсы повышения квалификации будут проводить раз в месяц. Стоимость одного чел. часа в 2008 году составила – 28,73 руб. Занятия будут проводиться для группы сотрудников в 20-25 человек. Продолжительность одного семинара – 2 часа. Планируется охватить обучением 400 человек производственного персонала. Следовательно затраты на проведение курсов обучения составят:

  400*2*28,73 = 23 000 руб.

  Рассчитаем теперь затраты на проведение тренингов. Как уже упоминалось, в первую очередь предполагается направить на обучение работников отдела кадров и менеджеров высшего и среднего звена.

  Стоимость одного тренинга «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников» - 3800 руб. В нашем случае в отдел кадров входит 3 человека, в том числе начальник отдела кадров.

  Таким образом, стоимость обучения обойдется предприятию в:

  3*3800 = 11400 руб.

  Стоимость одного тренинга «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников» - 3100 руб.

  Общий состав менеджеров, как высшего, так и среднего звена составляет примерно 70 человек. В случае, когда крупное предприятие отправляет учиться своих сотрудников, в составе более 10 человек, центром обучения предоставляется скидка размером 10%. Таким образом, стоимость обучения составит:

  3100*0,9*70 = 195 300 руб.

  Общая сумма затрат на реализацию предложенных мероприятий составит:

  Таблица 3.1

  Смета затрат на реализацию проекта мероприятий

  Наименование статьи затрат	Сумма, руб.
  Стоимость программного обеспечения аттестации персонала	170 000
  Затраты на обработку результатов аттестации	2873
  Стоимость организации курсов повышения квалификации	23 000
  Стоимость обучения персонала. Тренинг «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников»	11400
  Стоимость обучения персонала. Тренинг «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников»	195 300
  Итого	402573

  3.2. Улучшение качества маркетинга

  
  

  Современные условия хозяйствования ставят новые задачи перед руководством предприятия. Особенно сложно принимать решения, когда предприятие находится в кризисной ситуации и когда эти решения касаются кадров.

  Возможно, для некоторых покажется наиболее простым решением заменить полностью персонал предприятия, и этот решительный шаг поможет качественно улучшить работу предприятия. Однако это не так, каждое предприятие, особенно производственное обладает присущими только ему особенностями, и только работники предприятия могут знать эти особенности. В этих условиях актуальным является оценка персонала предприятия с целью выявления работников, присутствие которых необходимо для нормального функционирования предприятия.

  Поэтому на первом этапе необходимо провести аттестацию персонала предприятия. При этом актуальным является доведение до персонала целей мотивации, это: изыскание дополнительных резервов с целью повышения эффективности функционирования предприятия; разработка новой системы мотивации сотрудников; анализ потребности в обучении персонала. В случае если цели проведения аттестации будут поняты неверно, в условиях нестабильности это неизбежно приведет к сокращению производительности труда, повышению социальной нестабильности и текучести кадров.

  В данных условиях также актуальным является правильный выбор средств и методов аттестации персонала.

  Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.

  Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и - что гораздо ценнее - как именно они проявляются в работе. Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации.

  Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество «360 градусов» перед другими популярными методиками.

  Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам человек или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках. Большинство западных компаний проводят «360» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т. п.- словом, вся процедура построена довольно демократично. В российских компаниях такой свободы меньше.

  Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.). Всего насчитывается более 200 компетенций, из них 30-40 - базовые; но выбрать нужно лишь 10-12 наиболее важных для данной должности.

  Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах. Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: человек «эффективно использует имеющиеся ресурсы», «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию», «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы», «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.

  Баллы, естественно, ставятся не наугад, а по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5, встречаются также шкалы от 1 до 9 или от 1 до 10, но дробить их дальше не имеет смысла.

  Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок; средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера. Полезно рассчитать такой показатель, как согласованность экспертов (насколько они единодушны в высказываниях о том или ином человеке). Но с получением всех этих цифр и отчетов процесс оценки не заканчивается. Завершающий этап - обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.

  Чтобы провести качественную проверку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа. Вторая проблема скорее организационная. Дело в том, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно, потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджерам по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «360 градусов».

  Во многих международных компаниях «360 градусов» - уже привычный метод работы с персоналом, и у сотрудников не возникает вопросов, что это такое и зачем это нужно.

  Рассмотрим некоторые особенности проведения оценки методом «360 градусов». Как уже упоминалось, для получения качественной оценки персонала данным методом актуальным является правильно разработать компетенции для каждой отдельно взятой должности. Рассмотрим возможные критерии для оценки персонала предприятия.

  Как правило, компетенции для менеджера и специалиста следующие:

  — Внимание к деталям;

  — Ответственность;

  — Ориентация на результат;

  — Анализ и решение проблем;

  — Планирование и организованность;

  — Коммуникабельность;

  — Оказание влияние;

  — Самостоятельность;

  — Самоконтроль;

  — Обучаемость.

  Компетенции для рабочего могут быть следующими:

  —  Внимание к деталям;

  —  Ответственность;

  —  Ориентация на результат;

  —  Исполнительность;

  —  Самостоятельность;

  —  Обучаемость;

  —  Зрительный контроль;

  —  Моторика;

  —  Работа в замкнутом пространстве.

  Этапы построения компетенций выглядят следующим образом:

  Рис. 3.1. Этапы построения компетенций

  Успешные модели компетенций:

  • Точны:

  — Не содержат пробелов в перечне функциональных или личностных компетенций, необходимых для эффективной деятельности;

  — Не содержат лишних компетенций;

  — Описания компетенций и поведенческих индикаторов чёткие и лаконичные;

  — Индикаторы основаны на реальных поведенческих проявлениях.

  • Приемлемы:

  —   Модели соответствуют опыту и навыкам тех, кто будет их использовать;

  —   Те, кто использует модели компетенций, отчётливо представляют пользу от их применения;

  —   Метод создания модели понятен всем и обоснован.

  • Доступны:

  — Легки в использовании;

  — Определения и описания представлены чётко;

  — Приемлемая степень детализации;

  — Сопровождаются инструкциями или обучением, поясняющими как использовать данные модели.

  Пример компетенции представлен в приложении 3.

  При аттестации персонала важным является установление итоговой оценки. Итоговая аттестационная оценка - это не среднее арифметическое между оценкой за развитие компетенций и оценкой за достижение поставленных целей и стандартов. Это общая оценка уровня исполнения стратегии компании сотрудником и включает в себя:

  1. Оценку за развитие компетенций;

  2. Оценку за достижение поставленных целей и/или стандартов;

  3. Оценка за дисциплинированность, выполнение правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, других нормативных актов предприятия и разовых поручений руководителя.

  При выставлении итоговой аттестационной оценки можно пользоваться предложенной матрицей:

  Рис. 3.2. Матрица итоговой аттестационной оценки

  Итоговая оценка уровня исполнения стратегии сотрудником является отражением результатов, достигнутых сотрудником за отчетный период, качества выполнения им обязанностей и уровня развития его корпоративных и функциональных компетенций. Итоговая оценка используется для выдвижения сотрудника в кадровый резерв компании и решения вопроса об изменения его оклада по итогам годовой или промежуточной аттестации.

  После оценки персонала и анализа потребностей в повышении квалификации работников актуальным является организация курсов обучения персонала, как силами самой организации, так и прибегая к услугам специалистов.

  В целом следует отметить, что обучение персонала является непременным условиям эффективного функционирования предприятия. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

  — внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

  — мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

  — изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

  — для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

  Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

  С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

  —   организация и формирование персонала управления;

  —   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

  —   воспроизводство персонала;

  —   интеграция персонала;

  —   гибкое формирование персонала;

  —   адаптация;

  —   внедрение нововведений.

  С позиции наемного работника целями непрерывного обучения являются:

  — поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

  — приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

  — приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

  — развитие способностей в области планирования и организации производства.

  Мотивацией непрерывного обучения в компании должна являться связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

  Сфера деятельности предприятия такова, что многим особенностям приходится учиться непосредственно на производстве. Таким образом, целесообразным является организация курсов повышения квалификации для производственных рабочих силами самого предприятия. Такое обучение называется внутрифирменным.

  Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки персонала. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

  Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации.

  Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).

  Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

  Исходя из типологии описанных выше программ, можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

  В практической деятельности преподаватель, должен уметь пользоваться инструментами трех типов:

  — Дидактикой и организацией учебного процесса;

  — Профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

  — Собственной личностью.

  В нашем случае, учитывая специфику работы предприятия, предпочтительным является второй подход, актуальным является учет специфики работы предприятия.

  Также целесообразным является повышение квалификации менеджеров высшего и среднего звена. В последнее время популярными являются различные виды тренинги.

  Необходимо отметить, что рынок программ тренинга в современных условиях активно развивается. Рассмотрим отличия тренинга от обычного семинара.

  1. Активная вовлеченность в процесс обучения всех участников. На тренинге основной упор делается на приобретение участниками практических навыков, которые необходимо передать от тренера к слушателям для того, чтобы они могли использовать полученные навыки в своей повседневной работе.

  2. Бизнес-тренинг обеспечивает максимальную активность слушателей. При умелом использовании различных методов и их сочетаний тренер может добиться высокого уровня запоминания и обеспечить необходимую степень эффективности мыслительных процессов участников тренинга, что способствует долгосрочному запоминанию теоретического материала и развитию практических навыков. На семинаре при использовании только лекционного материала, высокая концентрация внимания сохраняется максимум в течение первых 30 минут, далее внимание снижается почти в геометрической прогрессии. Это приводит к тому, что при сохранении внешней заинтересованности слушатели, как правило, к концу лекции не очень отчетливо помнят даже тот материал, который они прослушали совсем недавно. Опытный тренер всегда имеет в своем арсенале несколько приемов и упражнений, которые позволяют удерживать внимание аудитории на необходимом уровне.

  3. Возможность самовыражения и реализации потребности любого человека быть услышанным и оцененным по достоинству. Поэтому участие в тренингах «средних» сотрудников может стать мощным толчком для их карьерного и профессионального роста. Здесь очень тесно переплетаются физиология и психология. Работники могут и сами не подозревать о тех возможностях, которые находятся на уровне подсознания и активизируются в «критической» ситуации, спровоцированной тренингом. Участвуя в тренинге, многие работники потом проходят этап переосмысления своей профессиональной позиции. Бизнес-тренинги также позволяют слушателям не только получать теоретические знания и навыки, но и обмениваться друг с другом собственным опытом, который является уникальным на данном сегменте рынка.

  В пользу проведения тренингов говорит еще и тот факт, что, обучаемые сохраняют в памяти:

  — 10% того, что читали;

  — 20% того, что слышали;

  — 30% того, что видели;

  — 50% того, что слышали и видели;

  — 70% того, что слышали, видели и обсуждали;

  — 80% того, что говорили сами;

  — 90% того, что делали сами.

  В качестве компании, которая будет проводить тренинги можно предложить Центр Деловой Психологии «Сфера».

  Для руководителей высшего и среднего звена целесообразным является провести следующие тренинги.

  Психотехнологии и системы мотивации сотрудников.

  Цель программы тренинга – выявить психологические инструменты диагностики и управления персоналом. Ознакомится с концепцией управления персоналом в организациях, методиками управленческих и организационных процедур в области кадров, мотивационными техниками привлечения персонала.

  Программа курса:

  1. Современные психотехнологии в области управления.

  1.1. Креативные факторы влияния на результаты труда.

  1.2. Поведение работника в критических ситуациях. Типы психологических реакций.

  2. Систематизация управления персоналом.

  2.1. Направляющие и формирующие векторы принципов построения системы управления.

  2.2. Кадровая политика.

  2.3. Современные методы проведения процесса управления.

  3. Кадровые психотехнологии.

  3.1. Эффективность, методы, информация.

  3.2. Инстинктивная защита. Ее отражение в критических ситуациях.

  3.3. Нейролингвистическое программирование: за и против.

  4. Мотивация персонала.

  4.1. Факторы, влияющие на степень неудовлетворенности сотрудников.

  4.2. Типы человеческих потребностей.

  4.3. Мотивация поведения людей и ее психологические механизмы.

  4.4. Основные мотивирующие факторы.

  4.5. Скрытые мотивы и психологические состояния влияющие на мотивацию.

  5. Практика мотивирования.

  5.1. Регулирование поведения сотрудников.

  5.2. Регулирование организационного поведения.

  5.3. Выявление личных мотивов сотрудников и их соответствие с целями фирмы.

  5.4. Принципы практических стратегий регулирования поведения.

  5.5. Распределение ролей коллектива руководителя и работы.

  5.6. Внедрение методов мотивации, соответствующих целям организации в корпоративную культуру.

  5.7. «Имидж» руководителя и стиль его управления, соответствующий потребностям и возможностям сотрудников.

  6. Личная мотивация.

  6.1. Раскрытие мотивов собственной деятельности.

  6.2. Подбор оптимальных мотивирующих факторов.

  6.3. Соответствие личных мотивов с целями организации.

  6.4. Устранение противоречий между желаемым и действительным.

  Для работников кадровой службы предприятия предлагается провести следующий тренинг.

  Разработка эффективной системы мотивации сотрудников.

  Программа тренинга выглядит следующим образом:

  Отличительные особенности:

  — В процессе тренинга проводится сквозная деловая игра с разработкой системы мотивации для выбранных должностей;

  — В авторских материалах содержатся типовые положения об оплате и премировании; образцы «правильных» должностных инструкций;

  — Освоение технологии мониторинга рынка труда;

  — Нормирование и расчеты фонда оплаты труда;

  — Схемы привязки заработной платы и ключевых показателей эффективности.

  В программе:

  1. Стратегические и тактические цели компании и система материальной мотивации:

  — Цели компании.

  — Цели и задачи, стоящие перед сотрудником, и его должностные обязанности.

  — Построение матрицы целей.

  — Практическое задание.

  2. Подход МВО и система премирования персонала.

  — Определение Ключевых Показателей Эффективности (KPI) работы сотрудника.

  — Связь KPI с целями Компании.

  — Выбор KPI для системы материальной мотивации.

  — Измерение KPI.

  — Практическое задание.

  3. Структура компенсационного пакета (системы оплаты) сотрудника.

  — Постоянная и переменная часть компенсационного пакета.

  — Виды выплат.

  — Типовое Положение об оплате и премировании персонала.

  4. Определение и нормирование фонда оплаты труда.

  — Кадровая политика Компании в области оплаты.

  — Бюджет ФОТ.

  — Учет рыночных показателей по уровню заработной платы при планировании ФОТ.

  — Технология проведения мониторинга рынка труда силами Компании.

  5. Построение структуры окладов.

  —   Ранги окладов.

  —   Алгоритм определения размера оклада.

  —   Вилка оклада.

  —   Доля окладной части заработной платы в зависимости от типа должности.

  6. Разработка переменной части заработной платы.

  — Виды переменных выплат: премии, бонусы, надбавки. «Мотивирующая» сила каждого типа выплат.

  — Влияние выполнения сотрудником KPI на размер переменной части заработной платы.

  — Количество KPI в системе материальной мотивации. Формула расчета заработной платы.

  7. Составление проекта системы материальной мотивации для выбранной должности.

  — Соотношение окладной и переменной составляющей.

  — Определение премиальной части.

  — Формула расчета зарплаты.

  — Практическое задание.

  8. Особенности системы мотивации для разных групп сотрудников.

  — Практические примеры из опыта внедрения системы материальной мотивации.

  9. Алгоритм построения эффективной системы материальной мотивации.

  — Принципы перехода на новую систему оплаты в компании.

  — Этапы внедрения.

  — Требования к проведению каждого этапа.

  — Пакет документов для внедрения.

  — Оценка успешности внедрения.

  Следующим этапом является расчет затрат на проведение предложенных мероприятий.

  Рассчитаем теперь предполагаемую эффективность предложенного выше проекта мероприятий.

   

       3.3. Предполагаемая эффективность предложенных мероприятий

  
  

  В нашем случае непосредственно само проведение аттестации не приведем к изменениям в функционировании предприятия, а только позволит выявить степень квалификации и профессионализма работников и станет источников для разработки системы обучения персонала.

  Таким образом, рассмотрим особенности оценки эффективности тренинга. Принципиальное отличие тренингов – данный вид образования является краткосрочным (2-3 дня или 16-24 часа). Это наиболее дорогое образование за единицу времени и до последнего времени считалось, что оно того стоит.

  За предыдущие пять лет фирмы, покупающие подобные тренинги для своего персонала, заметили следующее:

  1. Эффект от обучения обычно трудно оценить. Как правило, это восторг участников, имеющий малое отношение к увеличению выручки и качественному повышению уровня обслуживания.

  2. Зачастую сотрудники после обучения переходят на новое место работы.

  3. На разных тренингах говорят довольно похожие вещи. Оригинальных идей немного. А заранее оценить, что в тренинге будет новым и оригинальным не представляется возможным. Все хвалят свою программу и называют ее уникальной.

  4. Через месяц - другой даже после тренинга, проведенного специально для компании, все возвращается к исходному состоянию.

  Как же оценить эффективность проведения тренинга? Сейчас тренинговые компании предлагают такие варианты:

  1. Делать внутрифирменные экзамены после обучения. Способ хорош тем, что повышает процент остаточных знаний. Но ведь компании нужны не знания, а их воплощение в квалифицированных навыках. Кроме того, экзамен экзамену рознь.

  2. Разработать систему оценки эффективности тренинга внутри компании. Пример такого решения - оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, в которой оцениваются эмоциональные отзывы, наблюдения тренера, остаточные знания и изменения в поведении на рабочем месте и т.п. Следует отметить, что такой способ достаточно хорош. Сложность исполнения в том, что слишком мало внутренних тренеров и менеджеров по персоналу имеют квалификацию и опыт для проведения такой проверки. Кроме того, она обойдется компании тоже в бюджет сравнимый с бюджетом на тренинг.

  3. Оценка эффективности тренинга по изменению объемов (продаж, например). Однако здесь возникает следующая проблема: возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависит напрямую от качества обучения. В гораздо большей степени он зависит от:

  а) качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена;

  б) имеющейся в компании системы работы.

  Что же стоит учитывать, чтобы вложенные в обучение сотрудников деньги дали эффект?

  1. Целью обучения должны являться конкретные и измеримые (в штуках/деньгах/времени) показатели;

  2. Результатом обучения должно быть приобретение навыков (поведения, мышления, действий);

  3. Обучение должно быть привязано к управленческим и поведенческим стандартам, действующим в компании, иначе оно будет инородным телом;

  4. Обучение должно мотивироваться соответствующей зарплатной схемой, чтобы размер заработной платы менялся в зависимости от успехов человека;

  5. Применение полученных в результате обучения навыков должно контролироваться как внешним, так и внутренним способом для закрепления и коррекции, а также для естественного отбора сотрудников.

  И тогда компания вправе рассчитывать на измеримый и конкретный результат. А значит, можно посчитать и степень возврата на инвестиции, как в любом нормальном финансовом проекте.

  Анализируя вопрос об эффекте тренинга, также можно отметить следующее: несмотря на различные концептуальные платформы, представители различных направлений выделяют стандартный набор изменений, которые происходят с участниками в процессе тренинга.

  В первую очередь, в результате межличностного взаимодействия развиваются и оптимизируются коммуникативные способности, что отражается в навыках общения и приемах межличностного оценивания.

  Другой блок изменений касается социально-психологической компетентности, умения ориентироваться в социальных ситуациях, понимать других людей, выбирать и реализовывать адекватные формы общения.

  Отдельно можно рассматривать и такой эффект тренинга, как умение поставить себя на место партнера по общению.

  Помимо вышеперечисленных блоков следует упомянуть и следующие последствия направленного группового воздействия:

  1. Развитие внутренней и внешней свободы, уменьшение числа штампов и зажимов.

  2. Повышение самооценки, уверенности в себе.

  3. Развитие воображения, умения нестандартно, оригинально мыслить.

  4. Повышение поисковой активности, ориентация на активную позицию.

  В нашем случае целью участия в тренинге является:

  1.   Изменение кадровой политики (разработки новой кадровой политики в соответствии со знаниями и навыками, полученными на предприятии);

  2.   Разработка новой системы финансового стимулирования труда, которая содержала бы в себе переменную составляющую (т.е. прямая зависимость от результатов и эффективности работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом);

  3.   Разработка системы нефинансового стимулирования труда работников.

  Предполагается, что внедрение предложенного проекта мероприятий позволит повысить производительность труда минимум на 20%. Рассчитаем экономическую эффективность с учетом прогноза роста выручки от реализации на данную величину. Необходимо отметить, что планируемый прирост выручки на 20%, будет происходить нарастающим итогом с начала года (впервые два месяца прирост не планируется). Расти пропорционально выручки будет только переменная часть затрат, а постоянные затраты предприятия останутся на одном уровне. На переменные затраты приходится 80% от общей суммы затрат, которая составила в 2008 году 50146 тыс. руб. (с учетом коммерческих и управленческих расходов).

  Таким образом, переменная часть затрат составляет:

  50146*80% = 40117 тыс. руб.

  За исходную базу для расчетов примем показатели за 2008 год. В этом случае доходы предприятия вырастут на следующую величину:

  Таблица 3.2

  Доходы от внедрения проекта мероприятий на заводе «Электроцинк»

  Период (месяц)	Прирост, %	Прирост объемов реализации, тыс. руб.	Прирост себестоимости продукции, тыс. руб.	Доход предприятия от реализации проекта, тыс. руб.
  1	-	-	-	-
  2	-	-	-	-
  3	5	2390,6	2008,9	384,75
  4	5	2390,6	2008,9	384,75
  5	7	3346,84	2808,2	538,65
  6	7	3346,84	2808,2	538,65
  7	10	4781,2	4011,7	769,5
  8	10	4781,2	4011,7	769,5
  9	15	7171,8	6017,6	1154,3
  10	15	7171,8	6017,6	1154,3
  11	20	9562,4	8023,4	1539
  12	20	9562,4	8023,4	1539
  Итого		54505,7	45733	8772,3

  
  

  Наглядно динамика прироста доходов предприятия представлена на рисунке 3.3.

  Рис. 3.3. Динамика прироста доходов предприятия от внедрения проекта мероприятий

  Рассчитаем теперь экономический эффект с учетом затрат на реализацию проекта.

  Доходы предприятия составят:

  8772,3 – 402,3 = 8370 тыс. руб.

  Рассчитаем теперь прибыль предприятия с учетом налога на прибыль. На данном этапе ставка налогообложения прибыли предприятия составляет 24%. Доход Завод «Электроцинк» составит:

  8370*24% = 2009 тыс. руб.;

  8370 – 2009 = 6361 тыс. руб.

  На основании проведенных расчетов можно сделать следующие выводы: проект предложенных мероприятий, несомненно, будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия и позволит уже в следующем году получить прибыль. Первые результаты от внедрения проекта появятся уже на третий месяц после его внедрения.

  Заключение

  
  

  На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

  Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

  Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом.

  Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

  Основные черты антикризисной кадровой политики: единство и многоуровневость; реалистичность и созидательность; рациональность; духовность, нравственность, гражданственность; демократичность; законопослушность и правомочность.

  Объектом практического исследования являлся завод «Электроцинк».

  Проведенный анализ позволил выявить негативные тенденции в работе предприятия. В частности это - снижение эффективности функционирования предприятия. Так, например, темп роста себестоимости выше темпа роста выручки от реализации, а темп роста коммерческих и управленческих расходов превышает темп роста себестоимости произведенной продукции и оказанных услуг.

  За рассматриваемый период только в 2006 году была получена валовая прибыль, однако ее величина не позволила покрыть управленческие и коммерческие расходы. В итоге предприятием (после уплаты налогов) был получен убыток в размере 1559 тыс. руб. В 2007 ситуации только ухудшилась.

  Несмотря на рост выручки от реализации, темп роста себестоимости оказался выше и предприятием был получен убыток от продаж в размере 926 тыс. руб. Это самый высокий отрицательный показатель за период. В 2008 году данный показатель составил – (-164) тыс. руб.

  Характеризуя систему управления персоналом можно отметить следующее. Основным структурным подразделением по управлению пер­соналом на предприятии в настоящее время является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке.

  На предприятии, как и на большинстве унитарных предприятий – повременная заработная плата. Несмотря на наличии положения о премировании за рассматриваемый период премии работникам не выплачивались, что непосредственно связано с той негативной ситуацией, которая сложилась на современном этапе развития предприятия.

  Также на предприятии предусмотрена нефинансовая система стимулирования работников, которая включает в себя финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работ­ников.

  В целях совершенствования системы управления предприятием предполагается провести аттестацию его персонала и на основании результатов аттестации выявить потребность в повышение квалификации и наиболее острых недостатков в кадрах в том или ином подразделении.

  Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Но есть и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Именно данный метод предлагается использовать на предприятии.

  Большинство западных компаний проводят «360» для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т. п.- словом, вся процедура построена довольно демократично.

  Помимо этого предполагается организовать курсы повышения квалификации силами самого предприятия, так как деятельность предприятия имеет узкую специализацию. Основой для таких курсов будет являться кадровый состав предприятия, который оказался наиболее профессиональным и опытным в соответствии с проведенной аттестацией.

  Также целесообразным является повышение квалификации менеджеров высшего и среднего звена. В последнее время популярными являются различные виды тренинги.

  Для руководителей высшего и среднего звена целесообразным является провести тренинг «Психотехнологии и системы мотивации сотрудников».

  Цель программы тренинга – выявить психологические инструменты диагностики и управления персоналом. Ознакомится с концепцией управления персоналом в организациях, методиками управленческих и организационных процедур в области кадров, мотивационными техниками привлечения персонала.

  Для работников кадровой службы предприятия предлагается провести тренинг «Разработка эффективной системы мотивации сотрудников».

  Предполагается, что после участия в тренинге, с помощью подученных знаний навыков на предприятии буду разработаны:

  1. Новая кадровая политика;

  2. Новая система финансового стимулирования труда, которая содержала бы в себе переменную составляющую (т.е. прямая зависимость от результатов и эффективности работы как отдельно взятого подразделения, так и всего предприятия в целом);

  3. Новая система нефинансового стимулирования труда работников.

  Предполагается, что внедрение данных новшеств позволит повысить производительность труда минимум на 20% в течение года, это позволит получить прибыль в размере 6361 тыс. руб.

  Список литературы

  
  

  1.   Агаева С. Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес, 2005. - №3.

  2.   Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2007. – 105с.

  3.   Антикризисное управление: Учебник / Под редакцией Э.М. Короткова - М.: ИНФРА-М, 2001. – 398с.

  4.   Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО, 2005. - №9.

  5.   Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 302 с.

  6.   Винокуров М.А., Озерникова Т.Г. Проблемы «внутренней» и «внешней» мотивации к труду / Современные проблемы экономики региона: Сб. науч. тр. / Науч. ред. д-р экон. наук, проф. М.А.Винокуров. — Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2001. – 256с.

  7.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2005. – 528с.

  8.   Гавриленко В.М. Менеджмент. Конспект лекций в схемах. - М.: Приор, 2006. – 192с.

  9.   Гончарова Н.Е. Организационная культура: Конспект лекций. – М.: ПРИОР, 2007. – 207с.

  10.   Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист, 2005. - №3.

  11.   Гусаров Ю.В. Управление: динамика неравновесности. – М.: Экономика, 2006. – 381с.

  12.   Должностная инструкция. Формальность или инструмент управления? #"_Toc132879686">Приложения

  Приложение 1

  Отчет о прибылях и убытках завода «Электроцинк» за 2006-2007 гг.

  Показатель		За отчетный	За аналогичный
  наименование	код	период	период преды-
  			дущего года
  1	2	3	4
  Доходы и расходы по обычным видам
  деятельности
  Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		45089	49017
  услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
  акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
  Себестоимость проданных товаров, продукции,		(44903)	(49043)
  работ, услуг	020
  Валовая прибыль	029	186	-26
  Коммерческие расходы	030	1087	1207
  Управленческие расходы	040	590	906
  Прибыль (убыток) от продаж	050	-1491	-2139
  Прочие доходы и расходы
  Проценты к получению	060	309	312
  Проценты к уплате	070	(330)	(270)
  Доходы от участия в других организациях	080
  Прочие операционные доходы	090
  Прочие операционные расходы	100
  Внереализационные доходы	120
  Внереализационные расходы	130
  Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-1512	-2097
  Отложенные налоговые активы	141
  Отложенные налоговые обязательства	142
  Текущий налог на прибыль	150	(47)	(79)
  Чистая прибыль (убыток) отчетного		-1559	-2176
  периода	190
  СПРАВОЧНО.
  Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
  Базовая прибыль (убыток) на акцию
  Разводненная прибыль (убыток) на акцию

  Приложение 2

  Отчет о прибылях и убытках завода «Электроцинк» за 2007-2008 гг.

  Показатель		За отчетный	За аналогичный
  наименование	код	период	период преды-
  			дущего года
  1	2	3	4
  Доходы и расходы по обычным видам
  деятельности
  Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		49017	47812
  услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
  акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
  Себестоимость проданных товаров, продукции,		(49043)	(47976)
  работ, услуг	020
  Валовая прибыль	029	-26	-164
  Коммерческие расходы	030	1207	1297
  Управленческие расходы	040	906	873
  Прибыль (убыток) от продаж	050	-2139	-2334
  Прочие доходы и расходы
  Проценты к получению	060	312	361
  Проценты к уплате	070	(270)	(189)
  Доходы от участия в других организациях	080
  Прочие операционные доходы	090
  Прочие операционные расходы	100
  Внереализационные доходы	120
  Внереализационные расходы	130
  Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-2097	-2162
  Отложенные налоговые активы	141
  Отложенные налоговые обязательства	142
  Текущий налог на прибыль	150	(79)	(11)
  Чистая прибыль (убыток) отчетного		-2176	-2173
  периода	190
  СПРАВОЧНО.
  Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
  Базовая прибыль (убыток) на акцию
  Разводненная прибыль (убыток) на акцию

  Приложение 3

  Компетенция «ПРОФЕССИОНАЛИЗМ». Знание функциональных обязанностей

  [+2] Знание функциональных обязанностей - ВЫДАЮЩЕЕСЯ [До 10% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня знают функциональные обязанности и зону ответственности более высоких либо смежных должностей. Высокий уровень исполнения по всем рабочим направлениям значительно превышает требования. Целиком и полностью отвечают за закрепленные за ними обязанности, берут на себя ответственность и за формально незакрепленные за ним обязанности.

  [+1] Знание функциональных обязанностей - ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО [Около 10-20% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня знают свои функциональные обязанности и зону ответственности, расширяя ее по инициативе руководителя или собственной. Значительно превышают требования к исполнению по отдельным направлениям своей работы, остальные направления не ниже нормы. Целиком и полностью отвечает за закрепленные за ним обязанности, может брать на себя ответственность и за формально незакрепленные за ним обязанности.

  [0] Знание функциональных обязанностей - НА ОЖИДАЕМОМ УРОВНЕ [Около 50-70% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня отвечают требованиям организации, предъявляемым к знанию функциональных обязанностей, четко представляя свои функциональные обязанности и зону ответственности. По подавляющему большинству рабочих направлений исполнение не ниже нормы. В достаточной степени отвечает за закрепленные за ним обязанности, изредка может брать на себя ответственность и за формально незакрепленные за ним обязанности.

  [-1] Знание функциональных обязанностей - НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО [Около 10-20% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня нечетко представляют свои функциональные обязанности и зону ответственности. Некоторые направления могут быть проблемными, в них могут оставаться неразрешенные задачи. Не отвечает за некоторые закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности.

  [-2] Знание функциональных обязанностей - НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНОЕ [До 10% сотрудников] Характеристики (некоторые или все могут подходить): Сотрудники данного уровня не отвечают требованиям организации к знанию функциональных обязанностей. Не зная свои функциональные обязанности и зоны ответственности, они не уделяют внимания и не справляются с основными направлениями в своей работе, многие задачи оставляют незавершенными или завершенными неверно. Для стандартного исполнения функциональных обязанностей требуется регулярный контроль за их исполнением со стороны руководства. Не отвечает за основные закрепленные за ним обязанности, никогда не берет на себя ответственность за формально незакрепленные за ним обязанности.

  
  
Скачать дипломную работу