Содержание
Введение……………………………………………………………………..3
1. Теоретические основы
бизнеспланирования…………………………..6
1.1.
Необходимость
планирования бизнеса………………………………6
1.2.
Бизнес-план –
основная составляющая делового проекта………12
1.3. Этапы разработки бизнес-плана…………………………………..13
2. Бизнес-план создания дизайнерского
ателье по пошиву одежды (ООО «Стиль»)…………………………………………………………………… 28
2.1. Резюме
проекта………………………………………………………..28
2.2. Краткое описание предприятия и
продукции………………………29
2.3. Анализ рынка………………………………………………………….32
2.4. План маркетинга……………………………………………………….35
2.5. Производственный план……………………………………………..39
2.6. Организационный план……………………………………………….42
2.7. Финансовый план………………………………………………………45
2.8. Риски проекта………………………………………………………….50
Заключение…………………………………………………………………..54
Список использованной литературы……………………………………..57
Приложения……………………………………………………………..60-61
Введение
Отличительной чертой
предпринимательства в России в настоящее время является постепенный, но
уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса (высокие ставки
реинвестирования, задержки платежей, правовое непослушание и т.п.) к
современным международным формам с использованием методов и средств
бизнес-планирования.
При переходе к рынку в
содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются ранние
(предынвестиционые) этапы бизнес-планирования: определение целей и стратегий их
достижения; анализ осуществимости идеи; нахождение заинтересованных
партнеров-инвесторов; формирование финансовых потоков; оценка рисков и
эффективности. Эти качественно новые по содержанию термины необходимо освоить
руководителям, специалистам и предпринимателям, осуществляющим бизнес-процесс
от возникновения идеи до получения прибыли в ходе е практической реализации.
Бизнес-план выступает как
объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же
время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с
потребностями рынка.
В нем характеризуются
основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми
оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план –
одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.
Не будет преувеличением
назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и
самим предприятием. Благодаря бизнес-плану, у руководства появляется
возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс
разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и
организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может
стать получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических
и тактических ориентиров и др.
Бизнес-план
предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием,
независимо от его функциональной ориентации:
- Организационно-управленческая
и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
-Выявление потенциальных
возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его
сторон;
- Формирование
инвестиционных целей на планируемых период.
В бизнес-плане
обосновываются:
- Общие и специфические
детали функционирования предприятия в условиях рынка;
- Выбор стратегии и
тактики конкуренции;
- Оценка финансовых,
материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план дает
объективное представление о возможностях развития производства, способах
продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных
финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны
риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от
сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы
компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятия,
так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с
другими фирмами и организациями.
Таким образом, актуальность
темы настоящего проекта несомненна из-за интенсивного развития
предпринимательства в нашей стране и необходимости его обеспечения
квалифицированным планированием.
Основной целью
проекта является разработка бизнес-плана конкретного предприятия – ООО
«Стиль».
Отсюда вытекают и
основные задачи исследования:
- Рассмотреть понятия и
признаки бизнес-проектов (объектов бизнес-планирования);
- Изучить основные
характеристики бизнес-плана как единого документа;
- Охарактеризовать все
этапы написания бизнес-плана;
- На примере ООО «Стиль»
разработать полный бизнес-план делового проекта.
1. Теоретические основы бизнеспланирования
1.1. Необходимость планирования
бизнеса
В свое время классики
менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии
сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой
ориентации, что является причиной плохого состоянии дел или их краха.
Как показала практика,
применение планирования создает следующие важные преимущества[1]:
- Делает возможной
подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- Проясняет возникающие
проблемы;
- Стимулирует менеджеров
к реализации своих решений в дальнейшей работе;
- Улучшает координацию
действий в организации;
- Создает предпосылки для повышения
образовательной подготовки менеджеров;
- Увеличивает возможности
в обеспечении фирмы необходимой информацией;
- Способствует более
рациональному распределению ресурсов;
- Улучшает контроль в
организации.
Для российских
предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.
1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала
привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к
возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования,
адекватных современному рыночному хозяйству.
Главная проблема,
связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному
планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться»,
правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное
внимание даже к не очень отдаленному будущему.
2. Государственные и бывшие государственные,
ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их
опыт планирования относится в основном к периоду централизовано управляемой
экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер,
отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а
следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть,
определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа,
государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт
внутрифирменного планирования.
Масштабы деятельности
фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности
планирования в организации.
Преимущества в осуществлении
планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для
того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно[2]:
- У них выше финансовые
возможности;
- В подавляющем
большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками;
- Они обладают
высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же
высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.
Как правило, в состав
крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже
солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к
внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи
с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования
некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью
деятельности. Такие фирмы иногда называются «салонами стратегии».
Небольшим организациям сложно
проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее
стратегическое планирование. Однако они могут:
- Использовать некоторые
фирмы планирования, особенно оперативное планирование;
- Применять уже готовые
модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами
(такие, как матрица БКГ, модель «Макс-Кинси» и др.), и стремиться к определению
собственных стратегий по мере роста организации.
Несмотря на трудности
осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй,
еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее
поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно,
будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.
Причины неудач
внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется
тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования,
указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями,
кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты
выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного
планирования.
Первая и наиболее важная причина неудач –
это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными.
У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально
короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй,
наиболее важным является определение общего направления действий организации,
ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться
предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто
мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не
позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным.
«Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то
не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой
компании».
Это не совсем так.
Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени,
необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е.
максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с
выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не
более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10
плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов
заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное
руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10=40
часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина
(1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну
из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.
Вторая причина связана с природой личности
менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании.
Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились
высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е.
люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и
решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к
дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается
такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать.
Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей
деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты
планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у
менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности.
Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления
опыта приносит хорошие плоды.
Третья причина неудач в планировании связана с
природой личности специалиста по планированию – плановика. По своей природе
плановики и управляющие – это две противоположные человеческие категории. В
отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме.
У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой
научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по
планированию часто не хватает «политических» навыков и своего взгляда на
практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в
планировании[3]:
- Составлению планов,
оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются
воздействовать плановики;
- Столкновениям,
противоречиям между управляющими и плановиками.
В качестве выхода из
такого положения можно предположить активное взаимодействие менеджеров и
плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении
стратегических вопросов фирмы.
Планирование является
важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме:
«Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что
фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность,
сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей.
Планирование – это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь.
Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного
бизнеса.
Понятие «планирование
деятельности фирмы» имеет два смысла:
- Общеэкономический с
точки зрения общей теории фирмы ее природы;
- Конкретно
управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента,
умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.
Обе стороны планирования
тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида
деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями
хозяйствования.
1.2.
Бизнес-план – основная составляющая делового проекта
На данном этапе
предынвестиционой фазы проведены все необходимые исследования и
научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения.
Выполнен большой объем работ, связанных с разработкой концепции и ее
структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь возникает
необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит
менеджерам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда
нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности
бизнес-проекта. В этих случаях составляется бизнес-план, являющийся главным
документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От
правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и
его жизнеспособность. Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к
вопросам: «Так ли уж хороша идея?» На кого рассчитан новый продукт (услуга)?
Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется
конкурировать?»
Для среднесрочных и
долгосрочных проектов
разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса
бизнес-планирования. Главным содержанием этой фазы является разработка основных
компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится
к следующему[4]:
- Развитие концепции и
дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы –
ограничения – результат);
- Установление деловых
контактов и углубление изучения целей участников;
- Структурное
планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);
- Организация и
проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;
- Получение одобрения на
продолжение работ.
Для краткосрочных,
небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и
весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план – это начальный
этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в
предынвестиционной фазе планирования.
Фирмы, работающие в
стабильной ситуации
и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов
производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы
постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими
продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.
Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при
повышенном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами
освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п.
1.3. Этапы
разработки бизнес-плана
Любой вид предпринимательской
деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно
начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен.
Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются
прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В
самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной
действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего
развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.
Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной
деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних
побудительных сил – желаний, потребностей интересов, установок, ценностных
ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе
выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения
существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения
и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа
предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития
техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и
др. элементов общества.
Мотивация,
продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления
предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его
результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных
благ для существования личности, лежит в основе поведения человека и
возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение
(поиск недостающих благ), затем – в стимул (образ необходимого блага) и мотивы
(внутреннюю побудительную силу, обоснование личного поведения), которые
принимают форму установки (готовности к определенным действиям) и
осознанных интересов (предвосхищения получения прибыли и других благ).
Последние формируются у предпринимателя с учетом ценностей
(представления о значимости различных явлений, о целях жизни и средствах их
достижения) и ценностных ориентаций (устойчивого отношения к системе
материальных и духовных благ и идеалов, которых человек стремиться достичь и
служащих ему ориентиром в поведении и действиях).
Предпринимательские ценности
возникают на основе общефилософских и ценностных ориентаций общества,
собственников (учредителей), акционеров и партнеров предприятия.
Наконец, вся совокупность
факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление –
практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.
Деятельность
предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в
общем 4 укрупненных фазы (таблица 1).
Формирование
бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей
фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в
разной степени (рис. 1).
Таблица 1
Фазы
отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане
|
№ п/п
|
Наименование фазы
|
Основное содержание
|
|
1.
|
Поиск новой идеи и факторы ее
возникновения
|
Мотивы, состояние рынка, достижения
науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
|
|
2.
|
Анализ потенциальной и реальной
ценности идеи
|
Выявление необходимых условий и
наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи
(потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные
показатели производства, цель)
|
|
3.
|
Оценка риска
|
Виды рисков, источники их
возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь
|
|
4.
|
Разработка бизнес-плана проекта
|
План действий по реализации цели:
выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.
|
Установление общей структуры бизнес-плана
|
|
Формулирование цели и задач проекта
|
|
Определение
миссии (философии фирмы)
|
|
Рис. 1. Этапы
бизнеспланирования.
На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется
миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной
единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения
и роли в решении социальных задач региона, общества.
Предприятие в данном
случае выступает в виде системы и понимается как:
·
Производитель
товаров (работ, услуг) для обеспечения рынка;
·
Социальная
организация, в которой сотрудники могут проявлять и развивать свои способности
и удовлетворять потребности;
·
Конкурент другим
товаропроизводителям;
·
Социальная
единица, учитывающая интересы всего общества;
·
Часть рыночной
многоукладной экономики.
Миссия коммерческих организаций в России
обычно формируются очень часто и весьма прямолинейно – максимум прибыли! У
опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае
застенчивую улыбку, а для потребителей продукции (услуг) предприятия размер
его прибыли не только не представляет интереса, но более того – их цели
противоположны. Прибыль – чисто внутренняя проблема предприятия, которую
напоказ выставлять-то не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные
документы. Любое предприятие является открытой системой и успешно
развиваться оно может только в случае, если будет удовлетворять определенный
спрос потребителей, находящихся за его пределами во внешней
среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно
будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно
найти цель и миссию коммерческой организации. Прибыль – не цель, а средство и
условие достижения цели. Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить,
по крайней мере, на два вопроса: «Кто клиенты фирмы?» и «Какие потребности она
может удовлетворить?» Например, Генри Форд, хорошо знавший значение прибыли,
сформулировал миссию совей компании так: «Мы предоставляем людям дешевый
транспорт!» При этом он всегда подчеркивал, что, если кто это сделает, то
прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя – для предприятия,
но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия известной фирмы
«Сони» звучит так: «Осуществляя прогресс, служит всему миру». Или вот еще
примеры:
·
К миру через
мировую торговлю.
·
Что хорошо для
страны, то хорошо для фирмы.
·
Наши изделия
делают мир более удобным для жизни.
·
Потребители –
источник жизненной силы нашей организации.
Фундаментальными истоками
миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в
качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность
универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы
предприятия включают в себя требования[5]:
·
К выпускаемой
продукции (оказываемым услугам, выполненным работам) и рынку;
·
К управлению –
система мотивации, принятия решений, контроля, оценка достижений и др.;
·
К сотрудникам –
творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка
производительности и др.;
внешней среды – клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества,
государства.
Формулировка принципов
должна быть, с одной стороны, как можно более общей, чтобы конкуренты не смогли
детально расшифровать хозяйственные замыслы предприятия, и с другой –
достаточно четкой, чтобы клиенты и все адресаты смогли в них четко
сориентироваться.
Этика предприятия или мораль деловых взаимоотношений с
помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать
универсальные, безусловные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в
процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по
отношению к партнерам на рынке – отказ от обмана, честное поведение,
доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов
собственников инновационных идей.
Миссия фирмы во многом
определяется также ее ценностными ориентациями, которые существенно
влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и
практике выделяют шесть видов ценностных ориентаций.
Миссия предприятия тесно
связана с его культурой – совокупностью типичных для предприятия
ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия.
В реальной жизни она выражается в:
·
Поведения
предприятия – единых принципах всех сотрудников;
·
Коммуникациях
фирмы – стиле передачи информации;
·
Средствах
наглядного представления предприятия – фирменных знаках, оформлении продукции,
ритуалах, внешнем виде и т.п.
Имидж предприятии во
внешней среде поддерживает его этичные отношения с конкурентами и доверие
участников рынка, и во внутренней – интегративный эффект в результате
комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фирмы,
лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия.
Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом и
обществом. В данном случае миссия отражает стремление предприятия произвести на
внешний мир желаемое впечатление.
Второй этап – определений целей разработки
бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив
или повелитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в
бизнесе связано с отсутствием предпринимателей ясных целей.
В системе бизнесе цель
выполняет пять функций:
- Инициативы – сопоставление существующего и
желаемого состояния фирмы, мотива действий;
- Критерия принятия решения – оценки информации
и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;
- Инструмента управления – руководящие требования
к действиям, определение направлений бизнеса;
- Координация – обеспечение бесконфликтных
отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных
подразделений;
- Контроля – сопоставление оперативного
состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.
В отличие от миссии, цели
выражают более конкретные направления деятельности предприятия.
Любое предприятие, как
сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В
процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно
решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими
тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация
целей может быть осуществлена по различным признакам.
Цели должны быть четкими,
ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих
перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей
необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их
содержанию и форме.
Процесс формирования
целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор,
планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение.
Цели определяются одним лицом – собственником предприятия или группой лиц,
включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их
частных интересов.
Для упорядочения целей
предприятия и его структурных подразделений специалисты рекомендуют
моделировать их иерархию, т.е. использовать построение древовидного графа,
основание которого образуют задачи нижнего уровня – рабочих мест.
Структуризация целей
предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:[6]
·
По уровню
декомпозиции или обобщения (корпоративный, средний и оперативный);
·
По видам
деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т.д.);
·
По стратегическим
направлениям (развития, выживание, стабилизация и т.д.);
·
По внутреннему
содержанию и назначению (социальные, экономические и др.).
Цели предприятия в
зависимости от особенностей вида деятельности могут быть определены в бизнес-
плане примерно следующим образом:
·
Предоставление
необходимых (соответствующих) обществу товаров и услуг;
·
Достижение
передовых позиций в отрасли, на рынке;
·
Накопление
необходимых средств для развития бизнеса;
·
Увеличение доли
рынка на ---,---%;
·
Повышение
качества выпускаемой продукции;
·
Сокращение
нормативных сроков обслуживания клиентов на -----дней (часов);
·
Выход на новые
рынки сбыта к -----;
·
Снижение затрат
на единицу товара на ------%;
·
Освоение новых
видов товаров и услуг.
На основе общей цели
предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга,
персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных
единиц.
Цели, как известно,
всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут
задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями
могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения
экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния
должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы. Уровень
издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого
потенциала, различные диспропорции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии
предприятия, целей и задач его развития необходимо оценить многочисленные
факторы которые будут влиять на его деятельность.
Одним из существенных
факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его
учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с
теми товарами, которые уже имеются на рынке.
Сопоставление в рамках
треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод,
предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ
на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного
сегмента. Более подробно вопросы изучения рынка разработчиком проекта предстоит
решить в соответствующем разделе проекта. Здесь же речь идет о предварительной
оценке в связи с разработкой стратегии фирмы.
Весьма простым и
эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является
проведение четырехпольного анализа (рис.2). Расположение и анализ информации о
внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво
оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую
линию поведения.
Самая благоприятная для
фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности
внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со
стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают
предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса.
Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов,
формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и,
соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана
и деятельность своей фирмы.
При кардинальных
переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и
угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего,
путем изменения стратегии и тактики фирмы.
|
Слабые стороны предприятия
|
Сильные стороны предприятия
|
|
Возможности внешней среды
|
Устранение недостатков предприятия
|
Укрепления преимуществ предприятия
|
|
Опасность со стороны внешней среды
|
Возможность кризиса
|
Подготовка к отражению
неблагоприятной ситуации
|
Рис. 2. Четырехпольный анализ стратегических
возможностей предприятия
Оздоровление финансового
положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и
банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии
и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия.
Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих,
характерных для всех, находящихся в подобной ситуации, предприятий. Изучение
опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет
сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.
Базовые стратегии служат
вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы,
сопоставляя с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или
технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется
решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по
этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупнено).
Существует несколько
методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке.
Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован для
выработки общей стратегии предприятия (табл.2).
Табл.2 . Матрица
возможностей по товарам (рынкам)[7]
|
товары
|
существующие
|
Рынки
|
|
существующие
|
новые
|
|
I
Стратегия – «улучшай то, что ты уже
делаешь»
|
II
Стратегия развития рынка
|
|
новые
|
III
Стратегия разработки новых товаров
|
IV
Стратегия диверсификации
|
Квадрат I показывает направленность стратегии
фирмы на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии
издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми
хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых
продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт
выпускаемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых усилий, как
установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация
продвижения товаров и т.п.
Квадрат II показывает направленность стратегии
на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго
продукции. Эта стратеги эффективна, если организация стремится расширить свой
рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в
других странах; внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не
удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы;
освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые
области применения, и т.п.
Квадрат III означает направленность стратегии на
разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта
стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий,
завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма
разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и
реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрат IV – стратегия диверсификации. Эта
стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от
одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае,
если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в
состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает
разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее
рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы
принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегий
различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на
каком-то одном варианте[8].
Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а
последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми
результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с
использованием слов «начала» и «затем». Например: «Сначала сосредотачиваем наши
усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние
рынки, так как спрос на нее высок; затем обращаем внимание на новые рынки и
поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных
изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные
покупки».
На третьем этапе, после определения миссии, целей,
стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На
объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные
задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из
двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более
подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме
часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с
предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем
бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц
машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты
требуют более масштабных исследований и объем их значителен.
2.
Бизнес-план проекта создания дизайнерского ателье по пошиву одежды (ООО
«Стиль»)
2.1.
Резюме проекта
Бизес-план разработан для
обоснования эффективности организации дизайнерского ателье по пошиву женской
одежды по индивидуальным заказам с целью привлечения инвесторов (партнеров) для
расширения предприятия в будущем.
Салон планирует
предоставлять услуги по пошиву женских платьев, костюмов, а также верхней
одежды. Методы обработки будут выбираться с учетом требований стандартов прогрессивной
технологии и окупаемости отдельных видов оборудования.
Конкурентоспособность
услуг салона обеспечивается высоким качеством, внешним видом,
индивидуальностью (на конкретную фигуру заказчицы с учетом особенностей и
отклонений), оригинальностью (по направлениям современной моды), сравнительно
не высокой стоимостью услуг. При высокой квалификации специалистов и узкой
специализации услуг сроки изготовления изделия сокращаются до 1 недели.
Основные направления
деятельности предприятия: разработка дизайна, пошив и ремонт швейных изделий
Основные характеристики
продукции и ее преимущества на рынке: одежда изготавливается с соответствиями с
особенностями фигуры заказчика и направлениями моды. Высокое качество
изготовления по невысокой цене. Фирменная упаковка.
Основные мероприятия,
осуществляемые для обеспечения конкурентоспособности ателье: повышение качества
продукции, рекламные мероприятия, снижение цены на услуги, качественное
обслуживание.
Целевые рынки и место
предприятия на этих рынках:
Обеспечение конкурентных
позиций целевых рынков, сбалансированность с общим рынком потребительских
товаров.
Основные цели
предприятия: увеличение объема продаж, получение прибыли, увеличение доли
продукции предприятия на существующем рынке, захват новых рынков.
Для начала эффективной
работы предприятия требуются инвестиции в размере 300 тыс. рублей, связанные с
затратами на аренду помещения, закупку оборудования (см. пункт 2.5.), а также с
текущими материальными затратами на производство продукции (см. пункт 2.7. настоящего
плана).
2.2.
Краткое описание предприятия и продукции
Дизайнерское ателье
«Стиль» предполагается разместить в арендованном помещении площадью 50 кв.м на
первом этаже жилого дома с отдельным входом с улицы.
Ателье будет заниматься
оказанием услуг по пошиву женских платьев и костюмов по индивидуальным заказам
на фигуру заказчицы. Предприятие предполагается зарегистрировать как ООО с
двумя учредителями, которые внесут по 25 тыс. руб. каждый в уставный капитал
предприятия согласно учредительному договору. В случае банкротства предприятия
они будут отвечать размером своих вкладов по долгам общества.
Состав руководителей: директор
– Иванова М.
Бухгалтер
– Петрова В.
Состав персонала:
художник-модельер, 2 закройщика, 4 швеи, уборщица.
Ателье состоит из
приемного салона с двумя примерочными кабинами, раскройный и пошивочный цех,
кабинет директора, бухгалтерия.
Возрастной контингент не
ограничен (девушки и женщины 18-60 лет), жительницы города и области.
Сегодня доступность
широкому потребителю товаров различных по качеству, эстетическим свойствам в
конечном итоге ведет к пресыщению и желанию потребителей приобретать товары,
одежды, исходя из индивидуальных потребностей, надлежащего качества и свойств.
По этому и актуально открытие такого ателье именно сейчас.
Салон оказывает услуги по
пошиву платьев и костюмов по индивидуальным заказам на конкретную фигуру
заказчицы с учетом ее индивидуальных особенностей.
Предполагаемый
ассортимент услуг:
·
Пошив платья –
основная услуга;
·
Пошив жакета;
·
Пошив жилета;
·
Пошив юбки.
Содержание услуги:
·
Прием заказа;
·
Снятие мерок,
создание эскиза модели изделия;
·
Создание
конструкции, изготовление лекал;
·
Раскрой изделия,
подготовка к первой примерке;
·
Проведение
примерки (уточнение изделия по фигуре, проверка соответствия эскизу модели);
·
Пошив изделия
(основных конструктивных швов и деталей);
·
Проведение второй
примерки;
·
Дошив изделия;
·
Сдача изделия
заказчику, оплата услуги.
Женское платье является
комплексным изделием, внешний вид, потребительские и эксплуатационные свойства
которого в значительной степени зависят от качества применяемых материалов,
соответствия их требованиям, предъявляемых к данному ассортименту изделий и
квалификации персонала.
Изделия в ателье
изготавливаются из материалов заказчика (основная ткань, подкладочная ткань,
клеевая, отделочная), которые выбираются по желанию клиентки или по
рекомендации модельера, нитки и фурнитура предлагаются салоном, квалификация
рабочих достаточно высока, качество услуг проверяется на каждой операции самими
портными (или технологом), на примерках модельером, а иногда и администратором
(по желанию заказчика или при усложненной модели).
Методы обработки изделий
в салоне выбираются с учетом требований стандартов прогрессивно технологии и
окупаемости отдельных видов оборудования (РСТ РСФСР 786-91. Бытовое
обслуживание населения. Изделия швейные, изготавливаемые по индивидуальным
заказам. Общие технические требования). Предлагается исключить некоторые
сметочно-выметочные операции, для сокращения затрат времени на прокладывание
отдельных строчек параллельно срезам, настрачивание деталей предлагается
исполнить откидную двух рожковую раздвижную линейку.
Среди особенностей нашей
услуги можно выделить следующие:
·
Высокое качество;
·
Внешний вид;
·
Индивидуальности
и оригинальность.
При изготовлении изделия
используется фирменная обработка, этикетки с названием ателье. На упаковках
печатается фирменная символика с названием ателье, адресом и телефоном.
2.3. Анализ рынка
Конъюнктура рынка
выявляет влияние объективных факторов на состояние рынка и выявляет меры для
полного удовлетворения спроса населения в товарах и услугах с учетом имеющихся
у производителя ресурсов.
Для современного рынка
свойственны: постоянное обновление и повышение качества производимой продукции,
пополнение товарного ассортимента, удовлетворение покупательского спроса и
конкуренция. Рынок проявляет интерес к любым новшествам, новыми считаются
товары, не имеющие аналогов.
Потребность в товарах
определяется экономическим и социальным уровнем людей, а также культурными,
географическими, историческими и другими факторами.
Рынок покупателя
обуславливается наличием широкого ассортимента товаров, которые выпускаются
различными производителями. Это порождает конкуренцию между продавцами товаров,
удовлетворяющих одни и те же запросы покупателей. Покупатель выбирает для себя
товар более высшего качества по сравнительно низкой цене. С переходом к рынку
все более уделяется внимание к качеству продукции.
Каждый товар
функционирует на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется с
рынка другими более совершенным и новым. Поэтому выпускаемые изделия должны
соответствовать направлению моды, научно техническому прогрессу.
Все ателье города,
специализирующиеся на изготовлении женской одежды по индивидуальным заказам, и
предприниматели, занимающиеся частным изготовлением одежды по заказам на дому,
как правило, имеют достаточно высокое качество услуг вследствие высокой
квалификации персонала. Но таких предприятий в столице не много, и имея
достаточное количество клиентов и широкий ассортимент услуг, срок изготовления
изделия увеличивается (до 20-25 дней).
Подобные швейные изделия,
предлагаемые к продаже на городских рынках и в некоторых магазинах,
производства Турции, Китая, Кореи имеют низкое качество и низкие эстетические
свойства.
Возможность приобретать
одежду от фирменных производителей Франции, Италии, Англии нет вследствие
финансовых возможностей населения.
Вследствие узкой
специализации услуг и высокой квалификации специалистов ателье сокращаются
сроки изготовления изделия до одной недели.
Внутри каждого рынка
существуют группы клиентов со сходными характеристиками, которые в разной
степени заинтересованы в наших товарах и услугах. Эти группы сегментов
называются сегментами рынка.
Для выявления «своих»
потенциальных клиентов, выбирается тот сегмент, которому этот комплекс подходит
больше всего.
Сегментирование помогает
найти свой участок рынка, на котором можно проявить себя наилучшим образом.
Располагая подробной характеристикой клиентов мы узнаем что им нужно
предложить, по какой цене, какую выбрать рекламу.
После определения целевых
рынков следует знакомство с конкурентами занимающимися деятельностью сходной с
нашей.
При выходе на конкретный
рынок товаров и услуг производитель обязательно сталкивается с конкурентами,
предлагающими аналогичные товары и услуги.
Производится оценка
основных конкурентов. Цель – научиться перенимать положительное у конкурентов и
избегать их ошибок.
После выявления двух
основных конкурентов проводится анализ преимуществ и недостатков проектируемой
услуги в сравнении с аналогами.
Емкость рынка
определяется по формуле:
,
(1)
где V- емкость рынка;
Q – численность потребителей;
C – интенсивность (кол-во) покупок за
определенный период времени;
P – средняя стоимость покупки;
D – выигрыш или потеря доли рынка в
результате конкуренции;
S – издержки по сегментации рынка.
Численность потребителей
для определения емкости рынка находится на основании данных проведенного ранее
анкетирования.
Основными потребителями
проектируемой женской одежды являются молодые девушки в возрасте до 30 лет,
имеющие средний уровень дохода (от 5 000 до 15 000 руб. в месяц).
Численность потребителей
составит:
Q=243 000*0,6*0,2*0,25=7 290 человек.
Интенсивность покупок
моделей одежды спортивного стиля в год составляет 4 изделия (C), средней стоимостью (P) 2 000 рублей.
Проигрыш от действия
конкурентов составил d=-1,5 %.
Издержки по сегментации
рынка представляют собой затраты по проведении. Маркетингового исследования и
составляют S=600 рублей.
Емкость рыночного
сегмента равна:
G=7 290*4*2000*(1-1,5/100)-600=57 445 800 (руб.)
2.4. План
маркетинга
Данный раздел
бизнес-плана включает в себя:
- выбор системы
распространения товара;
-. Анализ ценовой
политики и методы ценообразования;
- реклама;
- организация
послепродажного обслуживания;
- формирование
общественного мнения.
Предприятия сервиса в
настоящее время должны быть ориентированны на маркетинг, поскольку в рыночной
экономике главную ценность представляет маркетинговая деятельность и сбыт
изделий (услуг). Изделия (услуги) являются наиболее важнейшей составляющей
маркетинговой политики предприятия, наряду с учетом запросов потенциальных клиентов
и ориентации на имидж торговой марки.
Одна из важнейших задач
сферы обслуживания состоит в быстрейшей ликвидации дефицита на услуги
(изделие). Кроме того, необходимо формировать спрос и на новые виды услуг.
Жесткая рыночная
конкуренция, постоянно возрастающие требования потребителя вынуждают
предприятия сервиса постоянно создавать новые образцы продукции (услуг) с
учетом тенденции моды.
Важным элементом плана
маркетинга является схема распространения товаров (организация каналов сбыта).
Канал сбыта – путь, по которому товары движутся от производителя к
потребителям. Приближением товара к конечному потребителю занимаются
посредники. При одноуровневом канале обычно бывает розничный продавец.
Цена играет важную роль в
оценке возможности сбыта изделий и услуг. Цена – это средство борьбы за
клиента. Она во многом определяется соотношением спроса и предложения на
рынке. В настоящее время в ценовой политике большое значение приобретают
функциональные особенности изделий (услуг), то есть удобства (польза), которую
они способны обеспечить. Эти показатели играют главенствующую роль. Поэтому
важнейшая проблема – это установление правильной цены на услугу с учетом
ценовых и неценовых факторов.
Цена может
устанавливаться тремя методами:
- установление цены за
счет прибавки к суммарным издержкам определенной наценки;
- установление цены с
учетом спроса на услугу;
- установление цены
исходя из уровня цен у конкурентов.
Очень важной задачей
маркетинга услуг является продвижение услуги на рынок, под которым понимается
совокупность мероприятий по информированию потенциальных клиентов о
достоинствах (пользе) услуг и стимулированию желания приобрести эти услуги.
Стимулирование сбыта –
это разнообразные действия, способствующие совершению покупки. К ним относятся
стимулирование:
- потребителей;
- сферы торговли;
- торгового персонала
фирмы.
Цель рекламной компании
ателье – доведение до большего числа потенциальных покупателей информации об
изготавливаемом продукте.
Рекламная компания
направлена в основном на молодых девушек до 30 лет, отдающих предпочтение
классическому стилю.
Распространение рекламы
будет проходить в основном ряду через средства массовой информации: газеты,
журналы, радио. Также будут заказываться в типографии выпуск буклетов и
календарей для распространения между клиентами.
Печать объявления в
газете – сравнительно недорогая реклама по сравнению с рекламой на телевидении
и на радио. Выбранная для рекламы газета направлена на молодежную аудиторию.
Объявления даются перед началом сезона на изготовление какого либо
ассортимента.
Реклама на радио дается в
дневное время, когда потенциальные клиенты на работе, так как радио слушают в
основном на работе.
Имидж ателье, пройдя все
этапы организации и проведя все необходимые расходы, будет создаваться после
результатов обслуживания первых клиентов, которые могут привлечь в ателье своих
знакомых, порекомендовать им воспользоваться услугами по пошиву платьев.
Отдельное место отводится
общению с клиентами, так как в этом заключается искусство успешного маркетинга,
созданию благоприятной обстановки в ателье. Подбор моделей платья будет вестись
с учетом требований современной моды, по желанию клиентки, в связи с
особенностями ее фигуры (выгодно подчеркнуть достоинства, если необходимо,
скрыть недостатки и отклонения).
Главные задачи ателье
при оказании услуг конкретному заказчику:
·
Максимум удобств;
·
Сокращение затрат
времени на получение услуг.
Обслуживание заказчиков
может производиться непосредственно в приемном салоне, оборудованном
примерочными кабинками (по предварительной записи для избежания очереди и
сохранения конфиденциальности клиентов), и так же возможен выезд нашего
консультанта на дом или в офис клиента (заказчика).
При необходимости может
быть выполнен срочный заказ.
Взаимоотношения
заказчиков с салоном регулируются правилами БО населения в РФ, разработанные на
основе закона РФ «О защите прав потребителей». Заказы на оказание услуги
(пошив платья) оформляется договором-квитанцией с указанием реквизитов сторон
(исполнителя и заказчика), даты приема заказа, сроки и начало исполнения.
В случае нарушения сроков
исполнения заказа исполнитель уплачивает заказчику неустойку за каждый
просроченный день в размере 3% от стоимости услуги или полной стоимости заказа
(услуги).
При обнаружении
недостатков заказчик вправе потребовать: безвозмездного устранения
недостатков, безвозмездного изготовления другого изделия из однородного
материала такого же качества.
Услуга оплачивается после
выдачи заказчику готового изделия, но возможен и прием авансового платежа в
размере 50% стоимости услуги.
В дальнейшем по мере
развития салона предполагается продажа сопутствующих аксессуаров, так же
возможно создание собственной авторской коллекции платьев и вечерних туалетов
творческими специалистами салона и рекламный показ (раз в пол года). Так же
предполагается закупка ткани и фурнитуры для выполнения заказов.
Возможно, что салон
помимо специальных заказов будет выполнять заказы на пошив всего ассортимента
легкой женской одежды и костюмов, в особенности вечерних туалетов.
Предполагается реализация
услуг на местном рынке, то есть на территории Москвы и области. Это рынок имеет
все характеристики рынка монополистической конкуренции, то есть состоит из
множества «покупателей» и «продавцов» услуги, совершающие сделки по ценам с
широким диапазоном, так как «продавцы» предлагают «покупателям» разные варианты
услуги, товара, отличные друг от друга качеством, свойствами, внешним
оформлением.
2.5.
Производственный план
В этой главе определяется
производственная программа ателье, потребность в персонале и заработной плате,
осуществляется выбор и характеристика применяемого оборудования, дается
подробное описание производственного процесса.
Производственный процесс
– совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых для изготовления
продукции внутри предприятия.
Салон располагается на
площади 50 кв. м. первого этажа жилого дома. Арендная плата вносится ежемесячно
на счет арендодателя и составляет 300 руб. за 1 кв. м. (15 000 рублей в
месяц).
Для организации
производственного процесса салона необходимо следующее оборудование:
1. Универсальная машина 1022 «ОЗЛМ»,
предназначен для всего ассортимента швейных изделий, выполняет однолинейную
строчку 2-х ниточного стежка (4 машины в комплекте со столом по 10 000
рублей)- итого 40 000 руб.
2. Специальная машина 51-А класса
«ОЗЛМ», предназначенная для обработки срезов тканей обметочным 2-х ниточным
стежком. (1 машина в комплекте со столом по 7 500 рублей).
3. Утюг «Ровента» производства Франции с
паром для внутрипроцессных операций и выполнения окончательной влажно-тепловой
обработки (2 утюга по 2400 рублей) – итого 4 800 руб.
4. Утюжильный стол (2 шт. по 750 рублей)
– всего 1 500 руб.
5. Утюжильная колодка (1 шт. по 400
рублей).
6. Манекен (2 шт. по 2000 рублей) –
всего 4 000 руб.
Общий размер вложений в оборудование
составляет 58 200 рублей.
Влажно-тепловая обработка
является важной частью технологического процесса изготовления одежды. Ее
назначение – придание объемно-пространственной формы деталям, обработка
различных швов, окончательная отделка изделия, склеивание деталей.
Стачивание частей
воротника
|
|
Рис. 3 Технологическая
схема готовности условного изделия к продаже
Условные обозначения:
__________ постоянные соединения
----------------- временные соединения
Расчет численности административно-управленческого
персонала и фонда заработной платы.
Все расчеты приведены в
таблице 3
Таблица 3
Расчет численности и ФОТ
административно-управленческого персонала
|
Должность
|
Количество
штатных единиц
|
Месячный
оклад, руб.
|
Премии
|
Фонд з/пл
|
|
%
|
руб.
|
месячный
|
годовой
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Заведующий
ателье
|
1
|
7320,0
|
75
|
5490,0
|
12810,0
|
153 720,0
|
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
6480,0
|
70
|
4536,0
|
11016,0
|
132 192,0
|
|
Дизайнер
|
1
|
7320,0
|
70
|
5124,0
|
12444,0
|
149 328,0
|
|
Закройщик
|
1
|
6480,0
|
70
|
4536,0
|
22032,0
|
264 384,0
|
|
Итого:
|
5
|
|
|
|
58302,0
|
699 624,0
|
1) Месячный оклад
персонала определен исходя из ставки минимальной заработной платы предприятия и
тарифного коэффициента, соответствующего разряда.
Мес.оклад.
зав.ателье=3000*2,44=7320,0 (руб.)
Мес.оклад.
глав.бух.=3000*2,16=6480,0(руб.)
Мес.оклад.
конструктора=3000*2,44=7320,0 (руб.)
Мес.оклад.
дизайнера=3000*2,16=6480,0 (руб.).
Премии предусмотрены до
75% от оклада.
Расчет величины расходов
при оказании услуг осуществляется в соответствии с гл. 252 «Расходы.
Группировка расходов» второй части «Налогового кодекса РФ» №117-ФЗ от
05.08.2000 г.
В статье «Сырье и
материалы» учитывается лишь стоимость прикладных материалов, за которые не
платит заказчик, перечень которых предусмотрен прейскурантом БО1 (01-15).
Оптовая цена за единицу
изделия рассчитывается как разница между розничной (покупной) ценой без НДС и
торговой скидкой (торговые скидки установлены в размере 25 % от розничной
цены).
Статья
«Общепроизводственные расходы» определяется косвенным путем (через процент от
основной заработной платы). В данную статью входят следующие расходы на топливо
и энергию, идущие на технологическое нужды; расходы на ремонт производственных
помещений; затраты на проведение НИОКР; затраты по охране труда; износ
маломощных и быстроизнашивающихся предметов (игл, мел и т. д.).
Статья «Общехозяйственные
расходы» определяется таким же образом, как и предыдущая и включает в себя
затраты, связанные с организацией производства и управления. К ним относятся
заработная плата управленческого персонала (директора, бухгалтера и т. д.),
расходы на ремонт зданий общего назначения, расходы на канцелярские товары,
телефонные и почтово-телефонные расходы, содержание транспортных средств и т.
д.
Статья «Коммерческие
расходы» включает в себя расходы, связанные со сбытом продукции (упаковка,
хранение готовых изделий, затраты на рекламу и т. д.)
2.6. Организационный план
В качестве правового статуса выбрано
ООО.
Эта форма собственности проста в
осуществлении и удобна.
Общество имеет уставный капитал в
размере 50 тысяч рублей.
Владельцами салона будут два
человека: директор и бухгалтер.
Рис. 4 Организационная
схема управления салоном
Поиск персонала возможен
через службу занятости и в технологических техникумах, которые готовит
специалистов в этой области с достаточной производственной практикой. Приме
будет вестись на основе собеседования, возможно с испытательным сроком. В
основном предполагается набор молодых специалистов с творческим потенциалом.
Для каждого сотрудника
обязательны:
·
Добросовестность;
·
Дисциплинированность;
·
Порядочность;
·
Честность.
Распределение
обязанностей:
Директор (администратор)
занимается кадрами (приемом, увольнением), координирует работу персонала, при
необходимости присутствует при примерках и окончательной сдаче изделия. Так же
он совмещает должность бухгалтера, т.е. ведет бухгалтерский учет всего
предприятия (начисление и уплата налогов, расчет и выдача заработной платы и
т.п.).
Художник-модельер
приемного салона занимается непосредственно обслуживанием клиентов: прием и
оформление заказов, снятие мерок, утверждение эскиза модели, прием и оформление
материалов на изготовление заказа, передача условий заказа закройщику,
проведение примерки, уточнение по фигуре заказчика, передача изделия заказчика,
прием оплаты. На эту должность предлагается молодая женщина – специалист с
творческими способностями, энергичная, вежливая и коммуникабельная.
Закройщик создает
конструкцию по измерениям фигуры заказчика, изготавливает лекала, производит
раскрой ткани и подготовку к примерке, контролирует качество на всех стадиях
обработки.
Швея производит
соединение всех конструктивных линий изделия, контролирует качество.
Для уборки помещений
предполагается пригласить приходящую уборщицу, которая каждое утро перед
открытием салона будет приводить производственные цеха, приемный салон и другие
помещения в надлежащий вид.
Оплату труда на
предприятии рекомендуется осуществлять на основании ЕТС (единой тарифной
сетки). Уровень оплаты труда определяется на основании минимального уровня
оплаты труда, принятого на предприятии и тарифных коэффициентов + премия 25%.
2.7.
Финансовый план
В разделе бизнес-плана
обобщены все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представлены в
стоимостном выражении. Финансовый план подразумевает выполнение расчетов:
- расчет показателей
финансовых результатов (прибыли, рентабельности, затрат на один рубль
реализации) и их экономический анализ;
- распределение чистой
прибыли по фондам (фонд накопления, фонд потребления);
- расчет точки
безубыточности, построение графика безубыточности, определение даты, когда
проект начнет приносить прибыль;
- основные
технико-экономические показатели деятельности предприятия.
Прибыль определяется как
разница между объемом реализации услуг и общей суммой расходов по формуле:
П=Vр-Роб , (2)
где П – прибыль от
реализации;
Vр – объем реализации услуг, руб.;
Роб – общая
сумма расходов, руб.
Чистая прибыль (Пч)
определяется как разница между прибылью от реализации и единым налогом на
вмененный доход:
Пч=П-ЕН (2)
Рентабельность продукции
определяется как отношение прибыли от реализации и общей суммы расходов в виде
следующей формулы:
, (3)
где Рус –
рентабельность услуги, %.
Фондоотдача
Фондоемкость
Затраты на 1 рубль
реализации определяются по формуле:
(4)
Оставшаяся прибыль ,
после уплаты единого налога на вмененный доход, распределяем в следующие фонды
предприятия:
- фонд накопления 75 %;
- фонд потребления – 25
%.
Фонд накопления образуется
за счет прибыли, используется на приобретение и строительство основных фондов
производственного и не производственного процесса и осуществления других
капитальных вложений, которые не носят безвозвратный характер:
- на проведение
научно-исследовательских работ;
- на природоохранительные
мероприятия;
- взносы по созданию
других предприятий;
- уплата штрафных
санкций.
Таблица 4
Калькуляция
месячной себестоимости одного условного изделия по статьям расходов
|
Статья расходов
|
Размер расходов, руб.
|
|
Основная заработная плата
производственных рабочих
|
23 600
|
|
Отчисления на социальные нужды
(39%)
|
6135
|
|
Общепроизводственные расходы
|
19 675
|
|
Общехозяйственные расходы
|
53 590
|
|
Производственная себестоимость
|
106 065
|
|
Коммерческие расходы
|
6365
|
|
Полная себестоимость
|
109 365
|
|
Себестоимость единицы условного
изделия
|
3645
|
|
Стоимость единицы условного изделия
|
4875
|
Таблица 5
Месячный бюджет по прибыли
|
Статьи бюджета
|
Величина, руб.
|
|
Выручка от реализации
|
146 250
|
|
Материальные затраты
|
109 365
|
|
НДС
|
14 625
|
|
Валовый доход
|
19 195
|
|
Налог на прибыли
|
6720
|
|
Чистая прибыль
|
15 540
|
Таким образом, затраты на
создание предприятия при всех благоприятных условиях «внешней» и «внутренней
среды» окупятся по окончании девятого месяца от начала работы салона при
среднем количестве заказов в месяц 15 единиц.
После этого строится
график безубыточности (рис.5).
прибыль
(убыток),
тыс.руб.
С
0
9 время,
мес.
112
Рис. 5. График
безубыточности
С - точка безубыточности
График представляет
собой показывает влияние на прибыль объема производства и общей величины
расходов.
На графике можно выделить
две зоны, образованные пересечением прямых объема реализации и общих расходов:
зону убытков и прибыльности. Точка пересечения графика и оси Х (на рисунке
это точка С) и есть точка безубыточности.
Расчет и
оценка эффективности работы предприятия
Рассчитаем основные
показатели эффективности предложенного проекта (в 2005-2007 гг.)
Общая величина
накопленных дисконтированных доходов:
,
Pk – годовой доход
r- норма дисконтирования (процент на
капитал)
В нашем случае: Pk = 442,8 (тыс.руб.), r = 0,15
k = 1,2,3 .
(тыс.руб.)
Чистый приведенный
эффект:
IC- размер необходимых инвестиций, IC = 300 (тыс. руб.)
NPV = 425 -300 = 125 (тыс. руб.)
Индекс рентабельности
инвестиций:
В нашем случае:
т.е. PI = 1,42>1, проект является
рентабельным.
Норма рентабельности
инвестиций
IRR=r, при котором NPV=0
Получаем:
В нашем случае получаем:
Приближенно получаем х
=0,54
Т.о. IRR=0,54 = 54%.
Т.е. актуальное значение r =15%< IRR, по этому показателю проект следует признать
рентабельным.
Расчет срока окупаемости
инвестиций:
РР = n, при котором >IC
Т.к., в нашем случае, уже
за второй год > 300=IC, следовательно, срок окупаемости не
превышает 2 лет.
Наконец, коэффициент
эффективности инвестиций где
PN – среднегодовая прибыль предприятия.
Полученное значение
данного показателя говорит о высокой эффективности работы предприятия.
Основные рассчитанные
технико-экономические показатели предприятия сведены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели
эффективности предприятия ООО «Стиль» за 2005-2007 гг.
|
№ п/п
|
Наименование показателя и
размерность
|
Значение показателя
|
|
1.
|
Среднегодовая прибыли предприятия, PN, тыс.руб.
|
186,5
|
|
2.
|
Рентабельность продукции, Рпр,
%
|
14,2
|
|
3.
|
Фондоотдача, Фо
|
3,20
|
|
4.
|
Фондоемкость, Фе
|
0,31
|
|
5.
|
Накопленный дисконтированный доход,
PV, тыс.руб.
|
425
|
|
6.
|
Чистый приведенный эффект, NPV, тыс. руб.
|
125
|
|
7.
|
Индекс рентабельности инвестиций, PI
|
1,42
|
|
8.
|
Норма рентабельности, IRR, %
|
54
|
|
9.
|
Срок окупаемости, лет
|
2,0
|
|
10.
|
Коэффициент эффективности
инвестиций
|
0,62
|
2.8. Риски
проекта
Коммерческие риски:
·
Риск, связанный с
реализацией услуги (возможен отказ от заказа);
·
Риск, связанный с
хранением материалов на складе (пожар, затопление, ограбление);
Источники возникновения
рисков:
·
Недостаточная
информированность о спросе на данную услугу;
·
Падение спроса
(перенасыщение рынка подобными услугами, сезонность);
·
Недооценка
конкурентов;
·
Задержка платежей
за оказанную услугу;
·
Уровень инфляции.
Таблица 7
Анализ
рисков или факторы конкурентоспособности
|
Факторы
|
Ателье «Стиль»
|
Конкуренты
|
|
Дом бытовых услуг
|
Швеи на дому
|
Прокат нарядов
|
Городской рынок
|
|
Качество
|
Обеспечивается высоким разрядом
швей и закройщиков
|
Аналогично
|
Зависит от разряда и способностей
|
Second-hand
|
Среднее и низкое качество,
производства Турции, Китая
|
|
Уровень цены
|
Средний
|
Выше среднего
|
Средний
|
Ниже среднего
|
Средний, ниже среднего
|
|
Дизайн
|
С учетом всех современных
требований моды
|
Аналогично
|
Аналогично
|
Однотипные модели
|
Однотипные модели
|
|
Ассортимент
|
Специализация на женских платьях и
костюмах
|
Все швейные изделия
|
Аналогично
|
Мужские и женские костюмы
|
Все швейные изделия
|
|
Время работы
|
С 10 до 10
обед 14 – 15
|
9-18 обед
13-14
|
Свободный график
|
11-17
|
Свободный график
|
|
Репутация фирмы
|
Новое предприятие
|
Надежность, постоянные клиенты
|
Надежность, постоянные клиенты
|
Надежность
|
Сомнительная репутация
|
Для количественной оценки
конкурентоспособности салона по каждому фактору определяем весомость. Проведем
ранжирование значений параметров от 1 до 0. Перемножим весомость параметра на
ранжированное значение.
Таблица 8
Расчеты
конкурентоспособности
|
Параметры
|
Весомость параметров
|
Салон
|
№1
|
№ 2
|
№ 3
|
№ 4
|
|
pi
|
aipi
|
pi
|
aipi
|
pi
|
aipi
|
pi
|
aipi
|
pi
|
aipi
|
|
Качество
|
0,20
|
1,0
|
0,2
|
1,0
|
0,2
|
0,9
|
0,18
|
0,2
|
0,04
|
0,5
|
0,1
|
|
Местонахождение
|
0,04
|
1,0
|
0,04
|
1,0
|
0,04
|
0,2
|
0,008
|
1,0
|
0,04
|
1,0
|
0,04
|
|
Уровень цен
|
0,18
|
0,7
|
0,13
|
0,6
|
0,108
|
0,7
|
0,13
|
1,0
|
0,18
|
0,9
|
0,162
|
|
Дизайн
|
0,15
|
1,0
|
0,15
|
1,0
|
0,15
|
0,9
|
0,12
|
0,2
|
0,03
|
0,2
|
0,03
|
|
Исключительность товара
|
0,15
|
1,0
|
0,15
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Ассортимент
|
0,05
|
0,5
|
0,025
|
1,0
|
0,05
|
1,0
|
0,05
|
0,2
|
0,001
|
0,8
|
0,004
|
|
Время работы
|
0,05
|
0,9
|
0,045
|
0,8
|
0,04
|
1,0
|
0,05
|
0,7
|
0,035
|
1,0
|
0,05
|
|
Репутация
|
0,08
|
0,0
|
0,0
|
0,9
|
0,072
|
0,7
|
0,064
|
0,9
|
0,072
|
0,2
|
0,016
|
|
∑ ai pi
|
∑= 1,00
|
∑= 0,740
|
∑= 0,660
|
∑= 0,612
|
∑= 0,398
|
∑= 0,302
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Процесс оказания услуг
наиболее прост, чем процесс производства продукции или товаров. При организации
фирмы по оказанию услуг не требуется такого большого вложения капитала, о чем
можно сделать выводы по результатам бизнес-плана.
Для начинающего
предпринимателя это хорошая практика для ведения предпринимательской деятельности
с целью получения прибыли и расширения предприятия.
Заключение
1. Планирование – закономерный результат
поиска человеческим обществом наиболее рациональных и эффективных инструментов
и способов своего исторического развития и выживания. Оно имело место и
существует в той или иной форме и соответствующих нормах во всех
общественно-экономических системах, на любых предприятиях, в семье с самого
начала ее появления и даже у каждого отдельного человека.
2. Мировой опыт подтверждает, что
распределение ограниченных ресурсов и производимой продукции может эффективно
осуществляться тремя способами:
·
На основе
рыночной саморегуляции;
·
Системой
адекватных плановых механизмов;
·
Путем
одновременного использования рыночных и плановых начал.
3. Планирование производственной и
коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех
организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает
плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственно
звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область
необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой
рынка.
4. Поэтому всякий, кто всерьез хочет
заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной
среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный
план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели,
техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие
хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство,
привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он дает также
возможность:
·
Определить пути и
способы достижения поставленных целей;
·
Максимально
использовать конкурентные преимущества предприятия;
·
Предотвратить
ошибочные действия;
·
Отследить новые
тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей
деятельности;
·
Доказать и
демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;
·
Смягчить влияние
слабых сторон предприятия;
·
Определить
потребность в капитале и денежных средствах;
·
Своевременно
принять защитные меры против разного рода рисков;
·
Полнее
использовать инновации в своей деятельности;
·
Объективнее
оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
·
Обоснованность
экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия
проекта).
5. Одновременно план является
руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей,
для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования
результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план
может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
6. Постоянное приведение бизнес-плана в
соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве
инструмента оценки практических результатов работы предприятия.
Успешная деятельность
предприятия ООО «Стиль» будет обеспечена благодаря следующим факторам:
·
широкий
ассортимент, отвечающий потребностям потенциальных потребителей;
·
использование
новейших технологий и методик;
·
качество
менеджмента;
·
мобильность
предприятия;
·
приемлемые цены;
·
подход
индивидуально к каждому клиенту.
Финансовые цели компании
включают: быстрый рост доходов, более быстрый рост денежных поступлений,
признание прочного финансового положения компании.
Таким образом, можно
сделать вывод, что ООО «Стиль» - предприятие не на один день, и в будущем может
достигнуть достаточно прочного финансового положения и занять те рынки, на
которые фирма хотела бы выйти.
Список
использованной литературы:
1. Алексеева М.М. Планирование
деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.-М.:Финансы и статистика, 2003
2. Аникеев С.А. Методика разработки
плана маркетинга.- М.: Форум, 2004
3. Бауэр, Коллар Э., Тан В.Управление
инвестиционным проектом. Опыт IBM.-М.:Инфра-М,
1995
4. Беренс В., Хавренск П.Руководство по
оценке эффективности инвестиций.- М.: Интерэксперт.Инфра- М, 2003
5. Бизнес-план.Зарубежный и
отечественный опыт. Новая практика разработки и документации. Чебоксары, 2004
6. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный
бизнес-план.Двеннадцать быстрых шагов к успеху. Пер.с англ.- М.:Дело, 2002
7. Балдин А.Б., Грибов В.Д., Крутиков
В.Л. Организационно-экономические основы бизнеса.- М.:МЭГУ, 2002
8. Бизнес-план инвестиционного проекта.
Под ред. Иванниковой И.А,- М.: Экспертное бюро, 2003
9. Бизнес-план. Методические материалы /
под ред. Р.Г. Малиновского.- М.: Финансы и статистика, 2004
10. Бизнес-план инвестиционного проекта.
Учебно-практическое пособие / под ред. В.М. Попова.- м.: Финансы и статистика,
1999
11. Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления.-
М.: ЦИПКК АП, 2004
12. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.- М.: Финансы и
статистика, 2003
13. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ
инвестиционных проектов / пер. с англ. под ред. Белых Л.П. – М.: Юнити, 1997
14. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. Учебник.-
М,: Инфра-М, 2002
15. Горохов Н.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и
инвестиционный анализ – М.: Филинъ, 2003
16. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование
предпринимательской деятельности.- М.: Инфра-М, 2003
17. Горемыкин В.А.. Бугулов Э.В., Богомолов А.Ю.
Планирование на предприятии. Учебники – М.: Филинъ, 2004
18. Гражданский кодекс РФ. Ч.I, II.-М.: Инфра-М,
2003
19. Грибалев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план.
Практическое руководство по составлению.- СПБ: Белл., 2004
20. Инвестиционное проектирование / науч.ред. Шумилин
С.С.-М.: Финстатинформ, 2004
21. Ильин Н.Н., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами
/под ред. В.Д. Шапиро.- СПБ, Два Три, 2003
22. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и
анализ эффективности инвестиций.- М.: Филинъ, 1996
23. Клебанова Т.В.Товарные рынки и прогнозирование
спроса.- М.: МЭГУ, 2003
24. Леонтьева А.Д., Тимофеев Н.М. Бизнес- план при
экономическом обосновании дипломных проектов производственного направления.-
Владимир, ГТУ, 2003
25. Липсиц И.В. Бизнес-план и как его составить:
руководство по экономическому обоснованию.- М.: Россия Молодая, 2004
26. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Практическое
пособие.- М.: Машиностроение, 2000
27. Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое
пособие – М.: Приор, 2003
28. Маркова В.Д., Кравченко Н.А.: Бизнес-планирование.-
Новосибирск: Экор, 2003
29. Пелих А.С. Бизнес-план.- М.: Ось-89, 1996
30. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г.
Папусты.- М.: Инфра-М, 1999
31. Стоянова Е.С. Финансы маркетинга.- М.: Перспектива,
2004
32. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке
бизнес-плана и финансовому анализу предприятия.- М.: Финансы и статистика, 2003
33. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями
/ под ред. В.М. Попова- М.: АПК и ПРО, 1999
34. Ковелло Дж. А. Хейзелгрен Б.Дж. Бизнес-планы. Полное
справочное руководство. Перевод с англ.- М.: Лаборатория базовых знаний, 1999
35. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование
предпринимательской деятельности.- М.: Тандем, Экмос, 1998
36. Уткин Э.А. Бизнес- план., Кочеткова А.И.Бизнес-план.
Как развернуть собственное дело.-М.: Тандем, Экмос, 1998
37. Финансовое планирование / под ред. Поукока М.А.,
Тейлора А.Х. – М.: Инфра- М, 2004
38. Пособие Эрнст Энд Янг. Составление бизнес-плана /пер с
англ., 2-е изд. – М.: Джон Уайлд энд Санз, 1994
39. Чернов В.П., Эйснер Ю.Н. Бизнес-план: рабочая книга.-
СПБ, ЭНС, 2004
40. Экономика предприятия. Учебник/ под ред. Волкова О.Н.-
М.: Инфра- М, 2003
Приложение
1
Организационная структура
планирования на среднем по размеру предприятии
Приложение
2
Примерная структура органов
управления