Тема: Разработка операционной схемы управления персоналом аудиторской компании, снижающей требования к специалистам и обеспечивающей рост компании в соответствии с темпами роста рынка

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка операционной схемы управления персоналом аудиторской компании, снижающей требования к специалистам и обеспечивающей рост компании в соответствии с темпами роста рынка
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:41:47
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Разработка операционной схемы управления персоналом аудиторской компании, снижающей требования к специалистам и обеспечивающей рост компании в соответствии с темпами роста рынка

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение

  Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом.

  1.1.  Стратегический аспект управление персоналом.

  1.2.  Аспект планирование персонала.

  1.3.Подбор персонала.

  1.4. Оценка организационных потребностей.

  1.5. Предварительное описание должностных обязанностей:

  1.6. Подготовка эффективного персонала

  1.7. Аспект системы оплаты труда.

  1.8. Аспект планирования, нормирование труда.

  Глава 2. Анализ практики управления персоналом в компании ООО <-> и определения путей снижение требований к специалистам в условиях масштабирования бизнеса

  2.1. Планирование проектных групп.

  2.2.Трудовой ресурс, подбор и продвижение персонала.

  2.2. Формирование трудового ресурса

  2.3. Обучение персонала.

  2.4.  Мотивация персонала.

  2.5.Пути снижение требований к специалистам в процессе выполнения работ по аудиту.

  ГЛАВА 3. Рекомендации по операционной схеме управления персоналом аудиторской компании ООО <-> снижающей требования к специалистам

  3.1. Изменения в  планировании проектных групп

  3.2.  Изменение системы приема, обучения, мотивации, и продвижения.

  3.3. Корректировка внутренних стандартов проведения аудита

  Приложения Измененные «Внутрифирменные стандарты ООО «Аудит-Вела», в связи  внедрением проекта.

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  ВВЕДЕНИЕ.

  
  

   Компания  аудиторская фирма ООО «Аудит-Вела»  создана в 1997г.

  Позиция на рынке аудиторских услуг – компания входит в тройку первых компаний Ростовского рынка. Занимая 2-3 место.

   Основные виды деятельности:

   Общий аудит;

  Консалтинговые услуги в области бухгалтерского и налогового учета;

  Представление интересов клиентов перед налоговыми органами в арбитражных судах;

  Организация краткосрочных программ обучения (очные и дистанционные семинары);

  Развиваемые виды деятельности:

  Консалтинговые услуги в области МСФО;

  Составление отчетности по МСФО;

  Ведения учета по МСФО;

  Аудирования отчетности по МСФО.

  Организация Бизнес Тренингов;

  Школа молодого аудитора.

  Имеющиеся ресурсы:

  Численность сотрудников 43 человека. Из них 15 аттестованных аудиторов. 15 помощников. 3 юриста. 5 менеджеров. 2-а бухгалтера. 2-а офис менеджера. 3 руководителя.

  В компании  партнеры отвечают за маркетинг и отношения с клиентами, менеджеры – за ежедневный контроль и координацию проектов, младшие – за выполнения технических заданий.

  
  

  Стать ведущей компанией на Ростовском рынке.

  Предоставить сервис высокого качества, открыть возможности для карьерного роста и профессионального удовлетворения сотрудникам фирмы; достичь финансового успеха и роста компании.  Существует определенная политика продвижения персонала по карьерной лестнице  в зависимости от роста объемов продаж компании.

  Нехватка грамотного персонала, человеческого ресурса.  При  росте объемов (спроса на аудиторские услуги) за счет привлечения со стороны  дорогостоящего трудового ресурса (аудиторов),  происходит увеличение себестоимости  предлагаемых услуг, прибыльность проектов сводится к нулю, при этом качество услуг теряется, следовательно, происходит и потеря объемов (клиентов).

  Каждая компания, оказывающая профессиональные услуги,  для того чтобы выжить на рынке должна стремиться к трем целям   «сервис, удовлетворение и успех». Управление такой фирмой требует тонкого балансирования между требованием клиентов, реальностью рынка человеческих ресурсов и экономическими амбициями самой фирмы.

  Для грамотного сочетания этих целей важны многие факторы, но для достижения максимальной прибыли  важно соотношение младшего, среднего и старшего персонала. Прибыльность фирмы в большей части зависит от способности фирмы поддерживать в проектных командах навыки старших профессионалов усилиями младших сотрудников. Постоянная поддержка высокооплачиваемых специалистов младшими сотрудниками является центральным пунктом прибыльности компании.  

  Структура фирмы (соотношение сотрудников младшего, среднего и старшего уровня) в первую очередь определяется теми требованиями, которые предъявляются к навыкам персонала соотношения задач разного уровня сложности, которые фирме приходится решать при выполнении проектов.

    Себестоимость оказываемых услуг, прежде всего, зависит от времени необходимого для выполнения проекта и стоимости специалистов, которые участвуют в выполнении проектов. При формировании стоимости оказываемых услуг,   в обязательном порядке проводится планирование необходимого времени на выполнение проекта.  Средняя стоимость  часа  работы компании определяется,  прежде всего, из рыночных условий и  себестоимости. Таким образом, чем больше в проекте работ может выполняться   младшим персоналом, тем больше прибыльность проекта.

  
  

   Как правило, нашей компании приходится выполнять работы по  трем видам проектов: условно назовем их «Мозги», «Седина»  и  «Процедуры». «Типы пректов» (Девид Майстер «Управление Фирмой оказывающие профессиональные услуги» 1-2 главы)

  В проектах первого типа «Мозги» проблема клиента является очень сложной и требует высокого профессионализма от сотрудников, которые будут решать эту проблему. Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – это творчество и инновации, новые подходы, концепции или способы. Иными словами, это каждый раз новые решения новых проблем. Персонал компании ориентированный на предоставление  такого рода услуг - это специалисты высочайшего класса, высоко квалифицированные и самые высокооплачиваемые специалисты. В этих проектах очень не многое делается по шаблону, каждый проект единственный в своем роде. Соответственно, в таких проектах возможность участие младшего персонала практически отсутствует.  Даже если и существует необходимость сбора, каких либо данных  (как правило, эти процедуры выполняются младшим персоналом), то это производится персоналом среднего уровня, так как  процедуры не являются стандартными. Следовательно, это самые дорогостоящие проекты. Прибыльность компании на данных проектах самая низкая.  Как правило, эти проекты являются сопутствующими услугами аудиту, компания получает такого рода заказы от клиента, который уже убедились в профессиональности нашей компании.  Минимизация  расходов по данным проектам практически не возможна,  но фирма не может отказываться от такого рода проектов, так как если эти проекты не выполняем мы, то клиент может уйти к конкуренту.

  
  

  Проекты второго типа «Седина»,  так же требуют инноваций и творчества, но уже в меньшей степени.  Общая природа проблемы клиента известна, и действия для ее решения могут быть аналогичны тем, которые уже были проведены на других проектах. Так как проекты типа «Седина» имеют дела с довольно известными проблемами, то по крайне мере некоторые задачи, особенно на ранних этапах проекта могут быть заранее определены и  делегированы. Таким образом, появляется возможность  использовать больше младших сотрудников  для выполнения этих заданий. Данные проекты, так же являются сопутствующими услугами аудиту, Прибыльность на этих проектах зависит от типовых процедур на ранней стадии проекта. Чем больше типовых процедур, тем больший объем работ может выполнить младший персонал.  Таким образом,  установив типовые  процедуры и обучив персонал по данному типу проектов возможно увеличение прибыльности.

  
  

  Третий тип проектов «Процедуры» обычно направлен на решение хорошо известных часто повторяющихся задач. Как правило, это сами аудиторские проверки, обязательный аудит, осуществляемый организацией.

   Обязательный аудит - ежегодная обязательная аудиторская проверка ведения бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организации или индивидуального предпринимателя. В результате проведения обязательного аудита проаудированному лицу выдается аудиторское заключение. (ст. 7 и  Закона об «Аудиторской Деятельности»)

  Аудиторское заключение - официальный документ, предназначенный для пользователей финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц, составленный в соответствии с федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности и содержащий выраженное в установленной форме мнение аудиторской организации или индивидуального аудитора о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемого лица и соответствии порядка ведения его бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации. (ст. 10 Закона об «Аудиторской Деятельности»)

  
  
  

   В данных проектах,  хотя и сохраняется некоторая  потребность в индивидуализации (например, аудит предприятий имеющих отраслевые особенности),  но, как правило, шаги для решения проблемы практически запрограммированы, все процедуры  стандартизированы. Проекты типа «Процедуры» являются самыми распространенные среди заказов.  Обычно  на сегодняшний день компания в данных проектах использует младший персонал, только на типовых участках при работе с первичным документооборотом. Следовательно, хотя  в основном процедуры являются стандартными  основную работу по сбору доказательств производят высокооплачиваемые специалисты.

   В своей работе я хотела бы  продемонстрировать возможность увеличение прибыльности по таким проектам,  за счет снижение профессиональных требования к специалистам, которые будут выполнять часть операций производимых на сегодняшний день дорогостоящими специалистами, при сохранении качества услуг соответствующих Российским стандартам аудита.

      Рынок услуг определяет те ставки, которые фирма может требовать за данный проект; его стоимость  будет определяться способностью фирмы  предоставить услуги с экономически эффективным соотношением использования младшего персонала, менеджеров и партнеров. Если фирма найдет возможность использовать с большим соотношением младших к старшим, она сможет достичь меньшей стоимости своих услуг. Таким образом, структура проектных команд является важным компонентом прибыльности компании.

  При формировании соотношений младших к старшему персоналу, необходимо учитывать, что люди идут работать в фирму, оказывающею профессиональные услуги, не для работы, а для карьеры. У них есть обоснованная надежда продвинуться по карьерной лестнице со скоростью, оговоренной при приеме на работу. Первые годы, проведенные сотрудниками  в фирме, обычно рассматривается как ученичество, да и отношения младшими со старшими такие же, как мастер с подмастерьем. 

  Если за оговоренный период времени (либо намеченный период времени  сотрудником самостоятельно)   не происходит карьерного роста, то специалисты уходят на более «плодородные пастбища». Система продвижения персонала является  существенной  функцией отбора персонала. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно и тоже время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентом, требующиеся на высшем уровне. Таким образом, для избежания текучести кадров, и как следствия потери качества, при формировании проектных групп при выполнении заказов типа «Процедуры» необходимо продумывать, как младшие сотрудники, будут реализовывать свою потребность карьерного роста, и по каким критериям будет происходить отбор при переводе младших сотрудников на другие ступени карьеры.

  Взаимосвязь между структурой фирмы и ее тремя целями проиллюстрировано на слайде 1-3. «Связь между тремя целями»

   

  1.6.Экономическое обоснование внедрение проекта.

  До внедрения  проекта в компании проектные группы формировались следующим образом, старший специалист, средний и помощник. То есть практически старший специалист мог принимать участие в одном проекте и часть работ, которые мы предполагаем возложить на младший персонал выполнялись старшим и средним персоналом компании. Существующая структура проектной группы продемонстрирована на слайде -4.

  Как правило, из 100% рабочего времени 75%  старшего и среднего персонала оплачивается клиентом, и 90% времени оплачивается  младшего персонала.

  Рассмотрим ситуацию, когда одновременно выполняются два проекта двумя группами.

  Экономические показатели работы двух проектных групп в данной ситуации выглядели следующим образом:

   

  
  
  
  

  Таблица №1

  Уровень специалиста	Кол-во	Плановая загрузка	Плановое время час (при 2000часах в год)	Часовая ставка, руб.	Гонорары Руб.	Зарплата каждого Сотрудника.	Годовая  з/п
  Старший	2	75%	3000	1500	4500	600	1200
  Средний	2	75%	3000	700	2100	360	720
  Младший	2	90%	3600	350	1260	120	240
  Итого	6				7860		2160

  
  

  Расчет чистой прибыли:

  Доходность компании: - 7860т. р.

  Налог с оборота : - 471,6т.р.

  Зарплата – 2160т.р. + 198т.р. премиальный фонд = 2358т.р.

  Налоги  на з/п -302т.р.+ 59,4 т.р. налог с премиального фонда

  Накладные расходы  - 2500т. р.

  Командировочные  расходы: -  585т.р.

  Итого расходов: 6276т.р.

  Прибыль: 1584т.р.

  Как уже оговаривалось, часть работ выполняемых старшими специалистами, будут выполнять большим количеством младшего персонала. То есть аудиторская проверка будет разбита на более простые элементы, которые будут выполняться, после определенного обучения, младшим персоналом. Таким образом, в проектные группы вводится для выполнения простых процедур больше молодых специалистов. На старших специалистов возлагается контакт с клиентами, выдача заданий среднему и младшему персоналу,  проведение аналитических процедур контроля за выполненными работами. Средний персонал непосредственно находится на проверке, осуществляет контроль в процессе проведения аудита производит анализ собранных доказательств младшим персоналом и рассматривает сложные операции. Конкретная стандартизация процедур (обязанностей участников проектной группы будет рассмотрена ниже по тексту.) Схема предлагаемых проектных групп, слайд 5.   При этом усиливается система внутреннего контроля. Введена служба независимых контролеров.

   

   Рассмотрим получения прибыли  после внедрения проекта. Предположим, что компания занята в четырех проектах, причем типичный проект требует 50% времени старшего сотрудника и полной занятости одного менеджера  и трех младших сотрудников.  Как  уже описывалось ниже, из 100% рабочего времени старшего персонала и менеджеров - 75%  должно быть оплачено клиентом  и 90% рабочего времени  - младших сотрудников. (Девид Майстер «Управление Фирмой оказывающие профессиональные услуги» 1-2 главы, расчет производится исходя из особенностей компании ООО «Аудит-Вела»)

    Рассмотрим проектные группы следующего состава старший специалист, два менеджера и пять младших специалистов.

   Для четырех проектов в соответствии со структурой проектной команды фирме потребуется эквивалент полного времени четырех  сотрудников среднего звена и эквивалент полного времени 10 младших сотрудников.

  Таблица № 2

  Уровень	Требования среднего проекта	Плановая загрузка	Требуемое количество персонала для 4 проектов	Требуемое количество персонала для 8 проектов.
  Старший	50% одного человека	75%	2	4
  Средний	1 человек	75%	4	8
  Младший	1 человек	90%	10	20

  
  

  Такие же вычисления показывают, что при 4 старших сотрудников для проекта необходимо  8 средних сотрудников и 20 младших.

  Пока не произойдут изменения в структуре проектных команд (т. е. в типе проектов) или в плановой загрузке фирма должна поддерживать этих соотношений при своем росте.

  Данные вычисления связывают требования проектов с имеющимся в фирме  соотношением персонала и прибыльность по проектам.

  Сконструируем формальный отчет о доходах компании при условии полного использования рабочего времени.

  
  

  Таблица №3

  Уровень специалиста	Кол-во	Плановая загрузка	Плановое время час (при 2000часах в год)	Часовая ставка, руб.	Гонорары Руб.	Зарплата каждого Сотрудника.	Годовая  з/п
  Старший	2	75%	3000	1500	4200	600	1200
  Средний	4	75%	6000	700	4200	360	1440
  Младший	10	90%	18 000	350	6300	120	1200
  Итого					14700		3840

  
  

  Расчет чистой прибыли:

  Доходность компании: - 14700т. р.

  Налог с оборота : - 882т.р.

  Зарплата – 3840т.р. + 570т.р. премиальный фонд = 4410

  Налоги  на з/п -537т.р.+80 т.р. налог с премиального фонда

  Накладные расходы  - 3000т. р.

  Командировочные  расходы: -  1560т.р.

  Зарплата специалиста отдела внутреннего контроля качества: - 600т.р.

  Итого расходов: 10419т.р.

  Прибыль: 4281т.р.

  Итак, произведя анализ показателей эффективности, до внедрения и после внедрения проекта видно, что при наличии двух старших специалистов и в первом и втором варианте,  при внедрении дополнительно двух средних специалистов  и восемь младших специалистов доход компании увеличивается с 7860т. р. до 14700т. р., то есть возрастают в 1,87 р.  расходы  увеличиваются с   6276т.р. 10419т.р., то есть возрастают в 1,7р., а прибыльность компании увеличивается с 1584т.р. до  4281т.р., то есть вырастет в раза 2,7 р. 

  Прибыльность в проектах продемонстрирована на слайдах №6 и №7

  
  

  ГЛАВА 1.

  2. Теоретические аспекты управления персоналом.

  Сотрудники организации – это главный источник ее конкурентного преимущества, от них на прямую зависит результативность ее деятельности.

  Управление персоналом подразумевает разработку и применение в организации формальных систем, обеспечивающих эффективное и производительное использование возможностей персонала для достижения целей организации.

  Так если мы предполагаем, произвести изменения проектных групп, за счет изменения соотношения работающих в компании младшего и старшего персонала, необходимо, то необходимо перестроить  следующие бизнес  процессы в компании:

  - подбор персонала;

  - обучение персонала;

  - планирование рабочих групп;

  - изменить аудиторские процедур, (разбить аудиторские процедуры на более мелкие операции);

  - внедрить дополнительные процедуры по контролю качества;

  - внедрить дополнительную аттестацию младшего персонала;

  - производить  систематический (перед началом сезона, один раз в год) мониторинг имеющегося трудового ресурса и его корректировку в соответствии с ростом объемов реализации в целом по компании. 

  
  

  2.1. Стратегический аспект управление персоналом.

  Стратегический аспект в управлении персоналом базируется на трех ключевых принципах.  Первый принцип: каждый менеджер, партнер вне зависимости от занимаемой должности несет ответственность за управление персоналом. Основное правило компании обязывает всех партнеров уделять особое внимание квалификации и удовлетворению своих подчиненных. Уже доказана  необходимость повышения степени лояльности к компании в которой работают сотрудники. Повышение лояльности сотрудников к компании может достигаться при внедрении на систематической основе программ повышения квалификации каждого из сотрудников и планов  их карьерного роста. Так же в связи с изменяющимися задачами  необходимо разработать  оценку результатов выполняемых заданий каждого из сотрудников компании, систему материальной мотивации персонала. Кроме того, необходимо внедрить опросные листы лояльности персонала.

  Второе: наемные работники рассматриваются как ценный актив компании.  Именно сотрудники компании создают важнейшие конкурентные преимущество каждой организации. Методы управления персоналом являются важным фактором формирование устойчивости конкурентоспособности. 

   Третье: управление персоналом призвано интегрировать стратегию и цели персонала. В настоящее время перед партнерами компании стоят такие стратегические цели как увеличение конкурентоспособности, рост компании,  максимизация  прибыли на партнера.

  Три основные цели управления персоналом компании – это привлечение эффективной рабочей силы, развитие ее потенциала,  и ее долгосрочная поддержка. Достижение этих целей требует применение навыков планирования, прогнозирования, обучения,  оценки,  результатов выполнения рабочих заданий, осуществления административного управления ставками заработной платы и окладами, программами дополнительных льгот и увольнениями. (Ричард Л. Дафт Питер 2004г.  6 издание « Менеджмент» стр. 465) 

  
  
  

  2. 2. Аспект планирование персонала.

  Планирование персонала компании – это прогнозирование потребностей в человеческих ресурсах и ожидаемого соответствия кандидатов вакантным должностям.

  Планирование человеческих ресурсов начинается с ответов на следующие вопросы.

  o   Какие технологии будут внедряться в организацию и как они повлияют на рабочую систему в целом?

  o   Как оцениваются масштабы производства бизнес единицы в ближайшие 3-5 лет?

  o   Каковы показатели текучести?

  o   Какова стратегия компании в части продвижения персонала (карьерного роста)?

  Полученные оценки требуют дальнейшей конкретизации, оценки в потребности организации за рассматриваемый период в  менеджерах высшего уровня (партнерах),  в работника среднего звена (аудиторах),

  В младшем персонале компании, в работниках обеспечивающих внутренние обслуживания сотрудников (технический персонал). Ответы на эти вопросы ложатся в основу организационной стратегии управления персонала компании. Кроме того, к каждому уровню персонала необходимо детально определить профессиональные требования  и человеческие качества.  Производя планирование, компания может ответить на один из основных вопросов выбора стратегии по найму (подбору) персонала и его   продвижения по карьерной лестнице.  Чуть ниже мы рассмотрим  несколько стратегий компании, выбор стратегии   зависят от притока клиентов в компанию.

  (Ричард Л. Дафт Питер 2004г.  6 издание « Менеджмент» стр. 474) 

   

   

   

   

  2.3.Подбор персонала.

  Подбор персонала определяется как «деятельность или практика», в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающим требованием организации. Так же может быть и внутренний подбор персонала, политика продвижения персонала из нутрии компании на высшие руководящие должности.  Все зависит от выбранной стратегии копании и времени, как быстро происходит рост компании (приток новых объемов работ). Так с учетом сезонности работ, если рост компании происходит быстрыми темпами, то естественно внутренние ресурсы не успевают  профессионально вырасти и приходится производить наймы персонала из вне.

  (Ричард Л. Дафт Питер 2004г.  6 издание « Менеджмент» стр. 475) 

   

  2.4. Оценка организационных потребностей.

  Подбор персонала начинается с  определения типов необходимых  для организации. Здесь выделяются три составляющие: - анализ содержания работ; должностные требования;  квалификационные требования.

  Анализ содержания работ – это систематический процесс сбора и интерпретации информации об основных служебных обязанностях, задачах и ответственности, а так же о среде, где эта работа выполняется. Для проведения анализа менеджеры или специалисты  постоянно выясняют особенности деятельности и характер рабочего потока, степень контроля над данной должностью и над подчиненными ей должностями, требуемые знания и навыки, норму производительности и условия труда. Далее составляется документ с описанием должностных требований – четкое и лаконичное перечисления конкретных задач, обязанностей и ответственности. Так же, формируются квалификационные требования, т. е. уровень знаний, навыков, образования, способности и прочие характеристики потенциального исполнителя работ. Таким образом, анализ содержания работ позволяет подбирать соответствующих определенным должностям сотрудников.

   Предварительное описание должностных обязанностей:

  Анализ содержания работы позволяет составить предварительные описания  должностных обязанностей, это повышает эффективность  подбора персонала. Из предварительного описания должностных обязанностей кандидат на рабочее место все необходимую для принятия решения информацию. Практика предоставления предварительных должностных обязанностей способствует повышению степени удовлетворения работников от труда и уменьшения показателей текучести кадров, так как способствует обеспечению совпадения требований индивида и организаций.

  
  

   2.5. Подбор кандидатов,

   Требования к кандидатам при подборе персонала  для фирм, оказывающих профессиональные услуги, отличается от требований при подборе кандидатов для других компаний.

  Так для создания сильной команды, кандидатам  необходимы  следующие качества: рвение, энергия, амбициозность, интеллектуальные способности, технические навыки, психологические характеристики.  

  Так как на рынке труда, существует определенный дефицит на профессиональных работников  с вышеперечисленными качествами, либо эти работники стоят больших денег, что ведет к удорожанию профессиональных услуг компании.  Одна из стратегических направлений в подборе персонала, нанимать молодых работников, определяя при отборе их личностные качества. 

      Набор сотрудников  может производиться через объявления в информационных источниках, через Интернет, через специализированные центры занятости, кадровые агентства, через высшие учебные заведения.

   

   

  2.6. Подготовка эффективного персонала

  Один из основных аспектов управление персоналом является обучение и повышение квалификации сотрудников компании.

  Под обучением и повышением квалификации сотрудников понимают плановые действия организации по обучению работников связанным с выполнением рабочих заданий образцам поведения.

   Существуют разные формы обучения:

  o обучение на рабочем месте -  наставничество, когда опытный работник является наставником и передает знание в процессе работы;

  o ориентационный тренинг – когда новичка  посвящают в культуру компании, знакомят с целями, стратегией, задачами;

  o обучение в классе, собственный учебный центр – обучение производится по программе, включая лекции, методики, моделирование ситуации;

  o самостоятельное обучение – с использованием учебников, компьютеров, специальных программ.

  По результатам обучения для продвижения сотрудника «по служебной» лестнице необходимо проводить аттестацию.

  Аттестация по результатам деятельности является еще одним методом развития эффективного персонала, заключающимся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления  совершенствования  процесса труда. Итогом аттестации может стать материальное поощрение, либо продвижение на следующею ступень «по  служебной  лестницы» с  соответствующим увеличением зарплаты.  (Ричард Л. Дафт Питер 2004г.  6 издание « Менеджмент» стр. 484) 

  
  

  2.7. Аспект системы оплаты труда.

  К системе оплаты труда относится, 1) все денежные вознаграждения, 2) все получаемые сотрудниками социальные блага, льготы и т. д.  

  Определяющею роль в формировании системы оплаты труда должна играть стратегия руководства организации. Высший менеджмент, должен иметь вознаграждения, бонусы за конечный результат, например увеличения прибыльности компании, либо рост доли рынка. В нашем случае увеличение прибыли с проекта. То есть система оплаты труда должна,  прежде всего, основываться на  определенных показателях. 

  Средний персонал - окладная система оплаты труда, плюс премия для заинтересованности в качестве, своевременности выполнения работ и наставничестве.

  Младший персонал – окладная система оплаты труда, плюс премия  для заинтересованности в качестве и своевременности выполнения работ.

  
  

   2.8. Аспект планирования, нормирование труда.

  Ответственные за реализацию стратегии должны определять специфику управления и определить на каждую управляющею должность подходящего специалиста.

  Нормирование труда в компании производится на основании профессиональных навыков специалистов. 

  Планирование участия сотрудников в проектах  - важнейший аспект управления. Результаты этой процедуры влияют и на направления движения и на конечный результат.

  Распределение ресурсов на различные проекты сказывается на общей стоимости работ, качестве и своевременности оказания услуг.

  Распределение сотрудников имеет и долгосрочные последствия.  Характер назначений имеет определяет профессиональные успехи сотрудников, показывает их ценность для организации и клиентов, их удовлетворения работой и естественно, формирует их уровень мотивации и производительности. Именно так опыт и знания работников воплощаются в опыт и знания организации.

  Решения о распределении работников на проекты балансировки между часто конфликтующими целями: прибыльность или качество услуг, кратко или долгосрочные выгоды организации, приоритетность того или иного клиента, уровень развития сотрудника.

  ГЛАВА 2.

  «Анализ практики управления персоналом в компании ООО <Аудит-Вела> и определения путей снижение требований к специалистам в условиях масштабирования бизнеса».

   Для внедрения новых проектных групп необходимо произвести изменения в системе приема и продвижения  молодых специалистов,  их обучения, изменить систему мотивации персонала, внести корректировки и новые процедуры в систему планирования проектных групп и во внутренние стандарты по проведению аудиторских проверок.

  3.1. Планирование проектных групп.

  Так как, основная специализация компании направлена  на оказания услуг, требующих высокой эффективности, с ее фиксированными затратами и высокой долей исполнителей младшего персонала, то компания должна стремиться к запланированному росту, чтобы компенсировать низкую прибыльность проектов. В этом случае значительно вырастает роль управления персоналом  и контроля за выполнением заданий для оптимизации методов лучших подходов и процедур.  Прежде всего, необходимо разработать систему оценки и краткосрочной производительности и контроля качества услуг. Так же необходимо  предложить систему подбора к каждому проекту командного состава, так как именно при грамотном подборе команды  возможен рост прибыли в проектах.

  Так в компании все проекты закрепляются за партнерами, то есть  ответственность за выполнение проекта, качество, удовлетворенность клиента, прибыльность проекта несет партнер компании. 

  Работу предлагается выстраивать следующим образом:  в соответствии с внутренними общими  стандартами компании каждый из партнеров должен исходя из критериев, сроков выполнения проекта, определенного качества выполненных работ, удовлетворенности клиента, прибыльности проекта. Предполагается, что с каждого проекта не будет задаваться определенная моржа, прибыль будет рассчитываться в целом на партнера за определенный период времени. Таким образом, партнеры смогут сами давать предложения по количеству специалистов и их  профессиональному уровню, определяя  тем самым определять маржу прибыльности для каждого проекта.

   Решения о распределении на проект, так же в значительной степени влияют на степень удовлетворенности клиента.  Зачастую в организации производятся одновременно несколько проектов, в которых требуется участие специалиста высшего звена, обладающего определенным уровнем знаний. Но задействовать данного специалиста возможно только в одном проекте, максимум в двух при активном и грамотном использовании среднего и младшего персонала. Решение о назначении специалиста, на тот или иной проект, неизбежно повлияет на качество предоставляемых услуг. И решение, кто из клиентов получит специалиста, обладающего высокими профессиональными знаниями, зачастую является стратегическим.  Достижение необходимого компромисса при распределении сотрудников на рабочие группы, далеко выходит за рамки чисто технических решений.

    При формировании рабочих групп необходимо учитывать стиль работы клиента, «личность» клиента, если так можно сказать «характер» клиента. Принятие грамотных решений о распределении работников на проекты может повлиять на шанс получения последующих заказов от клиента, и на характер и число положительных рекомендаций с его стороны.

  Кроме того, с помощью модели распределения специалистов на определенные участки проверок, определяется приобретения функциональных навыков   или навыков конкурентных отраслей.  Если работник каждый раз выполняет одни и те же функциональные обязанности – организация получает функционального специалиста. Если компании необходим отраслевой специалист, ей необходимо изменить модель распределения обязанностей.  Все зависит от стратегии продвижения специалистов в компании во времени и средств, которые компания позволяет потратить на обучения специалиста отраслевого профиля.  

  Принимая эти решения, приходится балансировать между интересами компании и интересами сотрудника.

  Вопрос профессионального развития предполагает не только выполнения проектов в отдельных отраслях, функциональных областях и разные типы заданий, но и работу с различными специалистами высшего звена.  Только так, специалист младшего звена сможет получить больше знаний и навыков,  а специалисты высшего звена могут составить более правильное мнение о данном специалисте при продвижении его по карьерной лестнице.  Так же это способствует внутреннему удовлетворению и повышения мотивации каждого сотрудника участвующего в проектах. Важен вопрос согласованности работы в команде.  В процедуру формирования рабочей группы включается критерий подбора слаженно работающей команды, то есть не в ущерб, результатам работ, должно учитываться личностные предпочтения сотрудников.

  Существует прочная связь между планированием распределением работников  на проекты и  процессом подбора персонала.

  Прием на работу персонала напрямую зависит от потребности компании в тех или иных сотрудников, составляющих часть проектных групп. То есть система оценки персонала должна согласовываться с процедурой назначения на работу.  Разумеется, существует так же взаимосвязь между назначением на работу, производительностью и оценкой работы. Производительность конкретного работника на проекте зависит от опыта полученного им на предыдущих проектах.

   Исходя из вышесказанного, для  более эффективного использования специалистов в проектах, необходимо внедрить процедуры учета предыдущего опыта сотрудников.  Так же, необходимо  учитывать  связь между компенсацией (оплатой) и назначением на проект, так как компенсация усилий конкретного работника его занятость, уровень его ставок будет влиять на себестоимость проекта.  То есть система компенсаций должна быть разработана с учетом особенностей назначения работника на проект и на оборот. 

  Связь между основными системами работы  с персоналом в фирмах можно продемонстрировать на слайде №8

  Рассмотрим, каким образом и кто должен принимать решения назначения на проекты.

      Итак, при принятии решения назначения работников на проекты необходимо рассматривать функцию от четырех переменных:  прибыльность проекта, удовлетворенность клиента, удовлетворенность морального уровня сотрудника и его профессиональное развитие.

  Система распределения работников на проекты является средством сбора и обработки определенного количества информации для стратегического выбора, основанного на совокупностях этих факторов, суждений и предложений.   Система планирования состоит не только из процесса принятия решений, но и из  различных организационных механизмов, используемых для передачи информации планировщику и обратно. Структуру системы назначения на проекты можно рассмотреть на слайде № 9

   Таким образом, решения о назначении специалистов в проектные группы, должны приниматься с помощью управленческих технологий.

  Этим процессом должен управлять человек, занимающий, определенную позицию в компании, в число обязанностей которого включается достижение стратегических компромиссов.  Эта задача не может быть делегирована тому, кто находится в дали от руководства практической деятельностью или специалистам, которые непосредственно отвечают за проект (хотя как отмечалось ранее их мнение влияет на принятие окончательного решения, но в обязательном порядке подлежит контролю).  Так иногда «планировщик» должен ставить «под сомнение» запросы партнеров о выделении им только лучших специалистов на выполнение их проектов.   Планирование должен заниматься  руководитель организации, обладающий профессиональными знаниями, понимающий стратегию организации в целом стратегию по каждому клиенту, только так может существовать разумное использование кадровых ресурсов. Должно быть грамотное, стратегическое обоснованное распределения ресурсов для достижения стратегических целей. 

  (Девид Майстер Москва 2005г. Альпина Бизнес Бук. «Управление фирмой оказывающей профессиональные услуги»  в основу положена глава 16, переработано с учетом особенностей работы  на  Российском рынке)

  
  

  3.2.Трудовой ресурс, подбор и продвижение персонала.

  Работая в сфере профессиональных услуг, приходится конкурировать на двух рынках: на рынках клиентов  и на рынке труда.

  При отборе молодого персонала на рынке труда, компания, прежде всего, учитывает следующие личностные качества: желание (рвение) учиться, амбициозность, интеллектуальные способности. Компания  не принимает на работу безынициативных, (безразличных)  к своей профессии специалистов. Данные качества выявляются через тестирование, предложением решить простейшие, порой житейские задачи.  Для формирования постоянного  недорого трудового ресурса, компания открывает вечернею Школу молодого аудитора. В которую принимаются студенты 4-го, 5-го курса со всех региональных  вузов.  Свою работу Школа молодого аудитора начинает после завершения сезона,  с мая месяца.  Программа обучения составляется таким образом, чтобы к началу следующего сезона, ноябрю месяца, уже существовал определенный трудовой ресурс, который может участвовать в проектах типа «Процедуры», если ресурс избыточен, то компания будет стараться трудоустроить оставшихся, специалистов в других компаниях давая им рекомендации.

  Таким образом, компания надеется решить вопрос трудового ресурса, по младшему персоналу.

  Компания имеет  определенную политику по продвижению персонала по карьерной лестнице,  так, младшему сотруднику требуется три года для приобретения знаний и  опыта для выполнения функций среднего персонала. Исходя из мировой практики,  предполагается продвинуть 80% кандидатов компании на эти позиции.  Так более низкий процент продвижения перестанет привлекать в компанию новых людей – новых младших сотрудников, а больший – означает, что отсев недостаточен. Продвижение со среднего уровня на старший уровень тоже займет минимум три, а то и четыре года,  и как показывает мировая практика, только 50 процентов кандидатов смогут достичь его, так как далеко не все смогут приобрести навыки необходимые для общения с клиентами.

  (Девид Майстер Москва 2005г. Альпина Бизнес Бук. «Управление фирмой оказывающей профессиональные услуги»  в основу положена глава 16, переработано с учетом особенностей работы  на  Российском рынке)

  
  

  Теперь рассмотрим перспективы развития компании при продвижении сотрудников по карьерной лестнице. Так, предположим из 4 сотрудников среднего звена, два сотрудника находится на уровне последнего года продвижения. Следуя политике фирмы,  ожидается 50% продвижения среднего персонала, то есть одного из этих двух кандидатов. Предположим, что другой кандидат уволился по собственному желанию. Как правило, если нет продвижение по службе, сотрудники рано или поздно увольняются. И у фирмы есть стимул подтолкнуть его к увольнению, так как требуется место среднего сотрудника для младшего персонала. С учетом продвижения одного сотрудника на старший уровень и увольнения второго ситуация в фирме меняется: число сотрудников среднего уровня уменьшилось на два, а старших стало на одного больше. Теперь в фирме трудятся три старших сотрудника, поэтому требуется шесть сотрудников среднего звена (если конечно не изменился тип проектов), а есть только 2-а, следовательно, оставшихся  4 мы должны отобрать из младшего персонала. Из имеющихся  10 младших  сотрудников предположим, что 5 сотрудников работает уже третий  год, и  по правилу 80% из них следует продвинуть на средний уровень. То есть четыре из пяти пройдут на следующий уровень. Пятый сотрудник, не продвинутый на следующий уровень, скорей всего уйдет из компании.  Таким образом, в фирме работает на шесть сотрудников среднего уровня, пять младших.  Исходя из ранее просчитанного соотношения, фирме необходимо принять на работу еще 10 молодых сотрудников.

   На четвертый, пятый год первая группа младших сотрудников, продвинутая в первый год на средний уровень, будут готовы к переходу на старший уровень. Таких сотрудников 5, исходя из правила 80%, 4-ре будут продвинуты, а один уйдет из компании. Из средних, 2 кандидата на продвижения и по правилу 50%, на старший уровень продвигается один. Тогда на старшем уровне становится 4 сотрудника, на среднем 10, на младшем осталось десять, принять на работу необходимо 10 младших  сотрудников.

  Аналогичная ситуация складывается и на  третьем году. Но к переходу на средний уровень уже готовы первые 10 младших сотрудников принятых в первом году, следовательно, перейдет только 8, 2 уволятся. Со среднего уровня готовы перейти 4, но по правилу 50%, перейдут только 2, а 2 уволятся.  Уволятся 4, нанято будет 20.

  Итак, если рассмотреть рост компании в прогрессии на пять лет, то получится следующее:

  Таблица 1-3

  Уровень специалиста	Год 0	1	2	3	4	5
  Старший	2	3	4	6	8	10
  Средний	4	6	8	12	16	20
  Младший	10	15	20	30	40	50
  Итого:	16	24	32	48	64	80
  Нанято	0	10	10	20	20	20
  Уволено		2	2	4	4	4
  Рост персонала за год в %		50%	35%	50%	35%	25%

  
  

  Таким образом, вычисления показали, что взаимодействия между структурными проектами и стимулами к карьерному росту определяют целевые темпы роста компании. Согласно таблице 1-3, компания будет удваиваться каждые три года. Ели она будет расти с меньшей скоростью, то оно либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших при недостатке младших) с последующим разрушительным эффектом для экономики фирмы.

  В зависимости от роста компании может быть выбрана и другая стратегия поведения, которая предусматривает высокую текучесть кадров. Можно спокойно получать прибавочную стоимость от работы младшего персонала без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Данная стратегия допускает высокий процент отсева, чтобы в фирме оставались самые лучшие. По  моему мнению, данная стратегия привлекательна, если компания не имеет значительного роста на рынке. Так если мы набираем молодежь на короткий промежуток времени, то создаем не только прибавочную стоимость за счет привлечения младшего (недорогого) персонала, но и  трудоустраиваем своих бывших сотрудников (профессиональный уровень, которых стал соответствовать среднему персоналу, за время работы в компании) на предприятия региона. Таким образом, создавая в будущем для себя лояльного клиента. 

  
  

  3.3. Обучение персонала.

  Производительность – это не просто выполнение одних и тех же задач с наименьшими затратами, это возмещение высокой стоимости   использования персонала за счет увеличения их ценности в глазах клиентов.

  Существует три главных способа улучшения процесса обучения навыкам.

  - использования системы вовлечения исполнителей низшего звена в решение расширяющихся клиентских потребностей и контроль за тем, чтобы эта работа не выполнялась только теми, кто хорошо ее знает.

  - проведение тренингов по ключевым знаниям и навыкам.

  - проведение тренингов на рабочем месте и вовлечения в процесс обучения профессионалов высшего звена.

  - открытие вечерней школы  молодого аудитора.

  3.4.  Мотивация персонала.

  Мотивация  специалистов является важнейшим элементом успеха организации оказывающей профессиональные услуги. Существует непосредственная связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе. Элементы взаимозависимости таковы, высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что в свою очередь ведет к успеху на рынке. Взаимосвязь продемонстрирована на слайде № 10   

  На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед молодыми профессионалами.  Для поддержания интереса им необходимо постоянный персональный рост. Они ориентированы на результат  и хотят его постоянной оценки, по вполне определенным и  всем заметным критериям успеха. Итак, необходимо создать условия обеспечивающие мотивацию:

  1.   Четкая постановка целей;

  2.   Быстрая оценка результатов;

  3.   Быстрое вознаграждение результатов;

  4.   Общение как с победителем;

  5.   Вовлечение в процесс принятия решений;

  6.   Проявление интереса к их мнению;

  7.   Обеспечение автономности в работе;

  8.   Обеспечения ответственности за результат;

  9.   Терпимость к иному мнению;

  10. Обеспечения разнообразия в работе;

  11. Процесс признания постоянно мотивирующих целей

  Источник C. Bell. How to Create a high performance Training Unit// Training,October 1980,pp.49-52

  Из этих условий вытекают правила для поддержания мотивации молодых специалистов на нужном уровне:

  o   Обеспечить четко поставленную цель и поднять интерес к ней, обозначить важность выполнения той или иной задачи:

  o   Дать быструю оценку  и вознаграждение результатов работы;

  o   Вовлекать в процессы обсуждения, интересуясь их мнением;

  o   Обеспечивать разнообразие в работе (система назначения на проекты), предоставляя автономию, не ослабляя при этом контроля;

  o   Профессиональный и как следствие карьерный рост, стремление дорасти до партнера.

  Стремление к развитию карьеры является одной из определяющих характеристик профессионала.  Таким образом, карьерный  рост специалиста внутри компании есть наиболее сильная мотивация персонала.  Следовательно, необходимо понимать и контролировать процессы карьерного роста специалистов, и если компания заинтересована в специалисте, то продвигать его по служебной лестнице, если же нет (например, не позволяют объемы, но специалист ценен)  возможен вариант трудоустроить этого специалиста в другие компании, например к клиентам, таким образом, сохранив лояльность  бывшего специалиста  уже  в лице клиента.

  Итак, необходимо, уделять больше внимание навыкам персонального контроля, пересмотреть процесс набора персонала, внедрить процедуру назначения на проект, постоянная оценка результатов, трудоустройство уволенных сотрудников.

  3.5.Пути снижение требований к специалистам в процессе выполнения работ по аудиту.  

  
  

  Как уже отмечалось к проектам типа «Процедуры» можно отнести услугу по общему аудиту, которая и является основным видом деятельности компании. Рассмотрим конкретные пути снижения требований к специалистам участвующим в проектах типа «процедуры».

  Разработанные процедуры по данному виду услуг можно будет использовать и в других проектах.

   Необходимо отметить, что Аудиторская деятельность в компании ведется на основании Закона РФ «Об аудиторской деятельности» от  13 июля 2001 г. (в редакции от 02.02.2006 N 19-ФЗ, от 03.11.2006 N 183-ФЗ), Федеральных Правил (СТАНДАРТЫ) Аудиторской  Деятельности утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2002 г. N 696

   (в ред. Постановлений Правительства РФ от  от 25.08.2006 N 523) и внутрифирменных стандартах в основу, которым положены  Федеральные и Международные стандарты по аудиторской деятельности. 

  Под внутренними стандартами аудиторской организации понимаются документы, детализирующие и регламентирующие единые требования к осуществлению и оформлению аудита, принятые и утвержденные аудиторской организацией с целью обеспечения эффективности практической работы и ее адекватности требованиям правил (стандартов) аудиторской деятельности.

  Внутрифирменные стандарты, разрабатываются ведущими специалистами компании.

   Прежде всего,  разработка  внутренних стандартов производилась с учетом квалификации специалистов, которые являются членами проектных групп. То есть с учетом внедрения в проект молодых специалистов, которые будут выполнять ряд  подпроцедур, подменяя  труд старших специалистов, которые выполняли в целом все процедуры.  Будет разработан некий набор шаблонов, описывающий действия каждого специалиста производящего работы, позволяющие использовать труд менее квалифицированных специалистов. То есть разделение одной крупной процедуры на ряд мелких подпроцедур позволит снизить требования к профессиональным навыкам специалистов. Так,  например, процедура по сбору доказательств (сбор доказательств это проверка правильности заполнения первичного документа и арифметические сложения по определенной категории операций), для подтверждения статьи баланса «расчеты с бюджетом» все операции полностью производились партнером, за исключением проверке правильности заполнения  счетов фактур.  Как правило, процедура по проверки правильности исчисления НДС занимала несколько дней работы старшего специалиста, в зависимости от объема продаж клиента. Теперь данная процедура будет разбита на подпроцедуры,  которые смогут выполняться  несколькими младшими специалистами (прошедшими перед этим обучение), в течение того же времени. 

    Если говорить, в частности  о подпроцедурах по сбору доказательств по правильности исчисления налога на добавленную стоимость, то они будут следующие: ведущими специалистами проводится  интервьюирования работников клиента,   младшими специалистами на каждом бухгалтерском участке проводится тестирование работников клиента, (тестирование подготавливается при планировании работ с учетом особенностей клиента, ведущим специалистом после интервьюирования). После чего данные анализируются старшим специалистом и подготавливаются персональные задания по сбору данных по подпроцедурам.

  Например,  отдельные младшие  специалисты работают над сбором доказательств по исчислению доходов организации. Тем самым, собирая данные для анализа правильности исчисления НДС с оборота по реализации и внереализационных доходов.    При этом задание составляется таким образом, чтобы на основании проведенного планирования в выборку попали все отличные операции друг от друга производимые компаний. Объем выборки контролируется в ходе проведения работ аудитором. Вся выборка размещается в табличной форме для удобства дальнейшего анализа аудитором. Следующая подпроцедура – сбор доказательств по  операциям по возмещению  налога на добавленную стоимость из бюджета. Данная подпроцедура может состоять из следующих операций, сбор доказательств по возмещению НДС по материалам, по услугам, связанным с исчислением НДС.  В сборе доказательств в данных случаях будут задействованы два младших специалиста.  Если в организации существует прочие операции по возмещению и начислению НДС, то они будут рассматриваться уже более квалифицированным специалистом, так как требуют более глубоких знаний. Ежедневно, в конце рабочего дня, собранные доказательства младшими специалистами проверяются и анализируются аудиторами. Проверки проводятся с помощью разработанной системы оценки. Процедура не должна занимать более 2-х часов работы аудитора. На основании собранных данных, через аналитические процедуры аудитором делаются выводы о правильности исчисления клиентом налога на добавленную стоимость и правильности расчетов с бюджетом.  Таким образом, разбивая  объемные процессы, на мелкие   подпроцессы  мы можем снизить требования к квалификации младших специалистов.  Операционная схема снижения квалификационных требований к младшему персоналу слайд №11

  
  
  
  
  

    Если на сегодняшний день мы, производим изменения в составе рабочих групп, то нам необходимо и внести изменения во все  процедуры, которые будут выполняться каждым из участников рабочей группы.  Все изменения будут произведены на основании и в соответствии с Федеральными  и Международными стандартами аудита.

    Условно процесс аудита можно разделить на три этапа:

   Знакомство с клиентом,  планирование аудита (работ по аудиту) «Предварительный этап»;

   Проведения аудита  (сбор доказательств) «Основной этап»;

  Формирование рабочего файла, письменной информации и как результат аудиторского заключения «Заключительный этап».

  Рассмотрим более подробно  этапа, с учетом изменения процедур.

  Планирование аудита:

  Планирование аудита  способствует тому, чтобы важным областям аудита было уделено необходимое внимание, чтобы были выявлены потенциальные проблемы и работа была выполнена с оптимальными затратами, качественно и своевременно. Планирование позволяет эффективно распределять работу между членами группы специалистов, участвующих в аудиторской проверке, а также координировать такую работу.

  Планирование  проводиться в соответствии с общими принципами проведения аудита. Правило (Стандарт) N 3. ПЛАНИРОВАНИЕ АУДИТА (в ред. Постановления Правительства РФ от 07.10.2004 N 532)  Федеральных Правил (СТАНДАРТЫ) Аудиторской  Деятельности утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2002 г. N 696 Постановления Правительства РФ от 07.10.2004 N 532).

  Работы по планированию производятся партнером  исходя из особенностей клиента, внешних  и  внутренних факторах, влияющих на финансовое состояние клиента, производится планирование работ и  формируется проектная группа специалистов.

  
  

  Как указывалось выше,  пути снижения  требований к специалистам лежат в дроблении более сложных процессов на более мелкие подпроцессы и контроль за их выполнением.

  Распределение специалистов будет производиться на основание перечня вопросов подлежащих изучению в ходе проведения аудита. Перечень вопросов Приложение №1.

   После распределения специалистов, каждому специалисту по  участникам проекта выдается персональное задание.

  Итак, в приложение №2 персональные задания, в которых описывается  каждая  аудиторская процедура, выполняемая участником группы. Данное распределение обязанностей позволяет снизить профессиональные  требования к специалистам выполняющими задание   Приложение №2. В  Приложении №3 содержится «Проект отчета младшего специалиста по  одному из разделов  указанном в задании»

  
  

  Проведение аудита по существу  (сбор доказательств) и формирование аудиторского файла.

  
  

  ПРАВИЛО (СТАНДАРТ) N 5. АУДИТОРСКИЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА (в ред. Постановления Правительства РФ от 07.10.2004 N 532)

  Федеральных Правил (СТАНДАРТЫ) Аудиторской  Деятельности утв. Постановлением Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2002 г. N 696 Постановления Правительства РФ от 07.10.2004 N 532). Международные стандарты «Сбор Доказательств»

   

  
  

  Выводы специалистов участвующих в проверке по каждому разделу аудиторской программы, документально отраженные в рабочих документах, являются фактическим материалом для составления аудиторского отчета (письменной информации руководству экономического субъекта) и аудиторского заключения, а также основанием для формирования объективного мнения аудитора о бухгалтерской отчетности экономического субъекта.

  В ходе проведения аудиторской проверки все члены проектной группы обязаны  получить достаточные надлежащие доказательства с целью формулирования обоснованных выводов, на которых основывается мнение аудитора.

  Указанные процедуры проверки проводятся в следующих формах:

  детальные тесты, оценивающие правильность отражения операций и остатка средств на счетах бухгалтерского учета проводятся ассистентами аудитора (младшим персоналом) на основании  полученных заданий.

  аналитические процедуры проводятся руководителем группы, средним персоналом.

   При формировании аудиторского мнения  обычно не проверяют все хозяйственные операции аудируемого лица, поскольку выводы относительно правильности отражения остатка средств на счетах бухгалтерского учета, группы однотипных хозяйственных операций или средств внутреннего контроля могут основываться на суждениях или процедурах, проведенных выборочным способом.

   Младшие специалисты проектной группы собирают доказательства, аудиторы оценивают доказательства и делают выводы:

  -  по наличию по состоянию на определенную дату актива или обязательства, отраженного в финансовой (бухгалтерской) отчетности, выборки на основании заданий;

  - права и обязанности - принадлежность аудируемому лицу по состоянию на определенную дату актива или обязательства, отраженного в финансовой (бухгалтерской) отчетности;

  - отсутствие не отраженных в бухгалтерском учете активов, обязательств, хозяйственных операций или событий либо нераскрытых статей учета;

  - отражение в финансовой (бухгалтерской) отчетности надлежащей балансовой стоимости актива или обязательства;

   - точность отражения суммы хозяйственной операции или события с отнесением доходов или расходов к соответствующему периоду времени;

  - классификации и описание актива или обязательства в соответствии с правилами его отражения в финансовой (бухгалтерской) отчетности.

   Младшие специалисты  проектной группы получают аудиторские доказательства путем выполнения следующих процедур проверки по существу: инспектирования, наблюдения, запросов, подтверждение, пересчет (проверка арифметических расчетов аудируемого лица) и аналитические процедуры.

  Все собранные доказательства и выводы формируются в единый аудиторский файл, который в обязательном порядке подлежит проверки со стороны партнера и внутреннего отдела контроля качества.

  Контрольные мероприятия на завершающем этапе необходимо проводить для исключения аудиторского риска.   Внутренний контроль качества ПРАВИЛО (СТАНДАРТ) N 7 ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА АУДИТА

  Общие принципы контроля в аудиторских организациях:

  а) работники аудиторской организации  должны придерживаться принципов независимости, честности, объективности и конфиденциальности, а также норм профессионального поведения;

  б) работники аудиторской организации  должны владеть надлежащими навыками и придерживаться их, а также обладать профессиональной компетентностью, необходимой для выполнения обязанностей с должной тщательностью;

  в) проведение аудита поручается работникам, имеющим специальную подготовку и опыт, необходимые в данных условиях;

  г) необходимо в достаточной мере направлять работу работников, осуществлять текущий контроль на всех уровнях, чтобы обеспечить разумную уверенность в том, что выполненная работа соответствует надлежащему уровню качества;

  д) в случае необходимости проводятся консультации со специалистами, обладающими надлежащими знаниями;

  е) необходимо постоянно проводить работу как с потенциальными, так и с существующими клиентами. При решении вопроса о заключении договора или продолжении сотрудничества надо исходить из соображений независимости аудиторской организации (индивидуального аудитора), ее способности предоставлять услуги надлежащим образом и честности руководства аудируемого лица;

  ж) необходимо проводить регулярное наблюдение за адекватностью и эффективностью принципов и конкретных процедур внутреннего контроля качества аудита.

   требования к младшим специалистам.

  
  

   Контроль качества выполняемых работ младшими специалистами должен производиться оперативно, практически на местах работы (фактически работа должна приниматься в ходе выполнения работ на местах нахождения аудируемого клиента).

  На заключительном этапе контрольных мероприятий специалисты внутреннего контроля качества производят оценку сформированного файла, объема произведенной выборки, выводов изложенных в Письменной информации и Аудиторского заключения сформированного на основании рабочего файла.  

   Предлагается внедрить трех ступенчатый контроль качества.

  Как уже описывалось выше, работы выполняемые младшими специалистами непосредственно контролируются средним персоналом. Контроль производится через аналитические процедуры. Предлагается производить контроль после каждого рабочего дня. Если выясняется, что работа сделана не качественно, несвоевременно, то работа возвращается на доработку с занесением в личный файл специалиста данной информации и дальнейшими выводами, указанием причин некачественного несвоевременного выполнения работ. В ходе выполнения работ молодой специалист при возникновении не стандартной ситуации обязан в письменном виде поставить в известность руководителя и совместно с руководством, разобрать данную ситуацию. При этом в рабочих документах аудитора делается пометки о таких ситуациях. После завершения работ на объекте, аудиторский файл, с проектом письменной информации в целом передается на контроль руководителю проекта (партнеру). Партнер рассматривает письменную информацию на основании доказательств собранных аудиторами, отмечает достаточность   или недостаточность проведенных аудиторских процедур, разбирает с проектной группой сложные, нестандартные  вопросы, которые  встретились в ходе выполнения работ. Формирует аудиторское заключение. После чего аудиторский файл направляется на проверку в независимый отдел контроля качества. Контролер (партнер) дает свое независимое заключение о качестве произведенных работ. На третий этап контрольных мероприятий, попадают файлы только крупных корпоративных клиентов, где риски могут возникать внутри группы компаний.  По результатам контрольных мероприятий на каждого специалиста формируется файл его личностных и профессиональных способностей « История участия в проектах». Данная информация необходима для дальнейших формирований проектных групп.   

  
  
  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  ГЛАВА 3.

  «Рекомендации по операционной схеме управления персоналом

  аудиторской компании ООО <Аудит-Вела> снижающей требования к специалистам»

  При внедрении проекта будут задействованы практически все подразделения  ООО «Аудит-Вела».

  Для внедрения проекта необходимо:

  1. И произвести планирование проектных групп по клиентам на 2008-2009г. тем самым выявить потребности в трудовых ресурсах.  Таким образом, мы выявим потребности в  ресурсах при приеме на работу. Потребность в новых ресурсов будем планировать с учетом прироста клиентов на 20-25%, (данные  из статистики ООО «Аудит-Вела»).

   Для проведения планирования в новых условиях, необходимо произвести разработку  следующих операционных подсистем, которые являются  составной частью общей системы планирования работ на год, на квартал, на месяц.

  1.   1Систему   оценки работы  младшего персонала;

   Система разрабатывается отделом контроля качества совместно с отделом методологии по аудиту.  Используется в работе отделом аудита, непосредственный исполнитель, (использовать систему в работе) аудитор, (средний персонал), который отвечает за работу младшего персонала. В дальнейшем данные передаются в отдел планирования, на основании, которых  формируются показатели  производительности.

  
  

  1.2. Систему оценки краткосрочной производительности,  среднего и  младшего персонала;

  Система разрабатывается отделом методологии по  аудиту и отделом контроля качества. Данные используются при планировании проектных групп.

   Так же данные используются  при формировании премиальных по каждому из сотрудников. 

  1.4.   Разработать процедуру «История участия в проектах»;

   Процедура «История  участия в проектах» формируется на основании двух предыдущих систем оценки. В стандарт предлагается включить следующие статистические данные: коммуникабельность сотрудника, стиль и характер, производительность труда, профессиональные навыки. Оценка данных показателей может производиться как числовыми значениями, так и характеристиками. Ответственный за процедуру должен быть непосредственный руководитель. Данные на каждого сотрудника  должны содержаться в  определенной базе данных и могут быть доступны, только специалистам, занимающимся формированием проектных групп.  Данная процедура в дальнейшем будет влиять на продвижения сотрудника по карьерной лестнице.  

   Процедура разрабатывается отделом методологии по  аудиту.

  
  

  1.3. Произвести переоценку системы подбора к каждому проекту командного состава.

  В основу  планирования положены  следующие критерии:  сроки выполнения проекта, качество выполненных работ, удовлетворенность клиента, прибыльности проекта.

  Использовать процедуру «История участия в проектах» для формирования проектных групп с учетом приобретенных навыков специалистов, для минимизации себестоимости проекта.

  Переоценка системы подбора персонала по проектам производится партнерами компании.

  
  

  2.   Для внедрения снижающих требований к специалистам участвующих в   аудиторских проверках,  необходимо изменить операционную  систему подбора кадров, приема на работу и обучения и продвижения по карьерной лестнице.  Если рассмотреть, эту систему в целом, то на входе при подборе персонала,  мы имеем кандидатов, (студентов 4-5 курса), потом происходит процесс обучения и отбора, на выходе имеем трудовой (недорогой) ресурс. 

  
  

  2.1.   Основной набор кандидатов, на должность младшего персонала, производить через высшие  учебные заведения, заключив с ними договора.  Производить набор 4-5 курсов. Набор кандидатов производится  в апреле месяце. 

  2.2.   Разработать тесты, выявляющие личностные качества претендента (рвение, амбициозность, интеллектуальные способности).

  Исполнитель отдел по  управлению человеческими ресурсами.

  2.3.   Разработать программу по обучению в вечерней «Школе молодого аудитора».

  Программа разрабатывается отделом методологии по аудиту. Программа составляется таким образом, чтобы к сезону получить специалистов, которые могут в процессе аудита заниматься сбором доказательств.

  Обучение производится специалистами среднего звена.  Себестоимость обучения минимальное, так как обучение производится собственными силами (заработная плата обучающих специалистов), на своих учебных площадях. (Кроме того, у специалистов среднего звена поднимается мотивация)

  2.4.   Разработать вопросы по аттестации молодых специалистов для допуска их к работе в проверках.

  Разработка тестов производится отделом по методологии аудита.

  2.5.   В течение обучения претендентов, изучить потребности рынка труда на молодых специалистов, собрать запросы от клиентов. По окончанию обучения, тех, кого не взяли на работу в компанию, но если специалист имеет хорошие показатели по аттестации, трудоустроить по запросам клиентов.

  Исполнитель отдел по  управлению человеческими ресурсами.

  2.6.   Разработать на каждого вновь поступающего сотрудника личный план карьерного роста в компании, и отслеживать его продвижение ежегодно.

  Исполнитель отдел по  управлению человеческими ресурсами.

  2.7.   Разработать систему мотивации (поощрение) за наставничество, за обучение персонала.

  Система мотивации разрабатывается партнерами. 

  3.   Внести изменения в стандарты аудита, снижающие требования к квалификации специалистов.

  Изменения разрабатываются  отделом методологии аудита, совместно с отделом внутреннего контроля качества.

  3.1.   Изменения внести в планирование аудита, разработав более подробное  тесты по интервьюированию, анализу. Разработать систему выдачи заданий младшему персоналу. 

  3.2.    Изменения внести в раздел «Проверка по существу» сбор доказательств. Произвести разработку табличной формы аккумулирования собранных данных, по каждой подпроцедуре и операции выполняемыми младшими сотрудниками.  Разработать отчеты аудиторов об оценке работ производимыми младшими специалистами.

  3.3.   С учетом изменений аудиторских процедур, позволяющих снизить профессиональные навыки младших специалистов, внести следующие дополнительные требования к формированию аудиторского файла:

  Аудиторский файл формировать с учетом внесенных изменений в стандарты планирования аудита, аудита по существу, контроля качества, и другими рабочими  документами.

  Исполнитель отдел по методологии аудита. 

  
  

  3.4.   Разработать дополнительные контрольные мероприятия, производимые старшим персоналом (отделом внутреннего контроля качества). Формы мероприятий и  аналитические выводы по ним. 

  Внедрить трех ступенчатый контроль качества.

   Работы,  производимые  младшими специалистами, непосредственно контролируются средним персоналом. Партнером производить контроль письменной информации на основании доказательств собранных аудиторами.  Партнер при проведении контрольных мероприятий должен отметить  достаточность   или недостаточность проведенных аудиторских процедур, разобрать с проектной группой сложные, нестандартные  вопросы, которые  встретились в ходе выполнения работ. Документы, доказывающие проведения данных операций должны содержать  в документах рабочего файла, разбор сложных  ситуаций информационно заносится в «Историю участия в проектах» по каждому специалисту. 

  Отделом внутреннего контроля качества, производить анализ проведенных  контрольных мероприятий средним персоналом. Особо отмечать случаи, возврата работы на переделку, нестандартных ситуаций. (основание для депремирования, премирования сотрудников). Так же производится анализ выполнения в совокупности всех операций предусмотренных внутренними стандартами.

   

  
  

  3.5.   Внести изменения в опросные листы клиента, выявляющие качество производимых работ сотрудниками компании.

  Разрабатывается партнерами организации.

  Все разработанные изменения операционной схемы по снижению требований к квалификации персонала согласовываются с партнерами компании и утверждаются генеральным партнером компании.

  
  
  
  
  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   Приложение №1 Внутрифирменные стандарты ООО «Аудит-Вела», претерпевшие изменения   в связи со снижением  требований к специалистам участвующим в аудите. 

   

  
  

  ООО «Аудит-Вела»

  Приложение № 1 к внутреннему стандарту

  "

   

   

  «Перечень вопросов, подлежащих изучению в ходе оценки системы бухгалтерского учета Организации.»

  1. Общие вопросы организации бухгалтерского учета, аудит внутреннего контроля предприятия:

  1.1.   исследовать организационную структуру компании, схему движения товаров (материалов, готовой продукции) внутри организации (сделать копии документов либо схематично описать);

  1.2.   исследовать приказ по учетной бухгалтерской и налоговой политике, сделать ссылки на недостатках этих документов (если таковые имели место);

  1.3.   исследовать рабочий план счетов бухгалтерского учета и его особенности, в частности отличный от принятого порядок применения отдельных счетов бухгалтерского учета;

  1.4.   исследовать график документооборота, его содержание и осуществление контроля за его выполнением;

  1.5.   установить факты применения отличных от типовых форм первичных учетных документов, проверить утверждены ли приказом руководителя данные документы;

  1.6.   описать применяемую форму бухгалтерского учета;

  1.7.   описать применение в учете и управлении компьютерных программ;

  1.8.   исследовать утвержденную систему внутренней отчетности и проверить осуществление контроля за ее составлением и представлением;

  1.9.   проверить наличие положения о порядке проведения инвентаризации и организация инвентаризации;

  1.10. произвести тестирование работников бухгалтерской службы (сопоставить данные анкет с должностными инструкциями);

  1.11. определить перечень лиц, имеющих право подписи в первичных документах (описать полномочия этих лиц в соответствии с Уставом, договором, приказом руководителя, решением Учредителей); 

  1.12. описать применяемые организацией контрольные функции (проведение ревизий, сверок, инвентаризаций, наличие служб внутреннего аудита, ревизионной комиссии, инвентаризационной комиссии, комиссии по приему, вводу в эксплуатацию и списанию основных средств, наличие и функции работников юридического отдела).

  2.   Учет основных средств, нематериальных активов, лизинговых операций:

  2.1.   виды основных средств;

  2.2.   используемые способы поступления основных средств;

  2.3.   подразделения, осуществляющие приобретение, создание объектов основных средств;

  2.4.   особенности движения основных средств в течение отчетного периода;

  2.5.   используемые способы выбытия основных средств;

  2.6.   применяемая система документооборота по учету движения и состояния основных средств;

  2.7.   применяемые методы оценки основных средств, методы начисления амортизации по объектам основных средств;

  2.8.   используемые методы переоценки основных средств;

  2.9.   процедуры текущего контроля за наличием и использованием основных средств;

  2.10. перечень основных средств (объекты недвижимости, транспортные средства), подлежащих государственной регистрации, наличие государственной регистрации;

  2.11. анализ счетов 01, 02, 07, 08;

  2.12. наличие не используемых, или используемых не на полную мощность основных средств;

  2.13. проверить правильность формирования бухгалтерской и налоговой стоимости введенных в эксплуатацию объектов строительства (правильно ли происходило формирование 08 счета, описать методы распределения заработной платы сотрудников, материалов на счет 08 в разрезе объектов);

  2.14. описать методы начисления и вычетов НДС, связанные со счетами 01,02,07,08;

  2.15. структура осуществляемых долгосрочных инвестиций, отражаемых на счете 08 «Капитальные вложения»;

  2.16. применяемая система документооборота по учету состояния и движения объектов капитальных вложений и долгосрочных инвестиций: по приобретению и созданию объектов основных средств, нематериальных активов, финансовых вложений и др.; 

  2.17. формирование инвентарной стоимости объектов капитальных вложений и долгосрочных инвестиций;

  2.18. проверить начисление амортизации по налоговому и бухгалтерскому учету, описать применение повышающих (понижающих) коэффициентов по амортизации;

  2.19. каким образом отражается в учете входной НДС по основным средствам, применяемым по операциям, не облагаемым НДС, распределение общехозяйственных расходов;

  2.20. проверить экономическую обоснованность операций по лизинговому имуществу. Описать отражение в учете и налогообложение лизинговых операций.

  3.   Учет финансовых вложений:

  3.1.   виды финансовых вложений;

  3.2.   основные способы осуществления финансовых вложений;

  3.3.   структурные подразделения или отделы, осуществляющие финансовые вложения;

  3.4.   особенности состояния и движения финансовых вложений;

  3.5.   основные способы выбытия финансовых вложений;

  3.6.   применяемая система документооборота по учету состояния и движения финансовых вложений;

  3.7.   оценка финансовых вложений, порядок определения и подтверждения рыночной стоимости финансовых вложений;

  3.8.   процедуры текущего контроля за эффективностью финансовых вложений;

  3.9.   анализ счетов 58, 08 (в части финансовых вложений).

  3.10. экономическая обоснованность финансовых вложений.

  4.   Учет сырья, материалов, товаров, готовой продукции:

  4.1.   основные виды производственных запасов (товаров);

  4.2.   основные способы поступления производственных запасов (товаров);

  4.3.   структурные подразделения или отделы, осуществляющие приобретение производственных запасов (товаров);

  4.4.   порядок хранения и списания в производство сырья и материалов;

  4.5.   особенности движения сырья и материалов за отчетный период;

  4.6.   применяемая система документооборота по учету состояния и движения сырья и материалов;

  4.7.   проверить обоснованность и правильность списания материалов (ГСМ проверить по путевым листам, сравнить с фактически перевезенным грузом);

  4.8.   процедуры текущего контроля за наличием производственных запасов и правильностью их списания на нужды производства;

  4.9.   анализ счетов 10, 41, 42, 43, 40, 002;

  4.10. наличие инвентаризации с покупателями и заказчиками перед составлением годовой бухгалтерской отчетности.

  5.   Учет затрат при реализации товаров (работ, услуг):

  5.1.   применяемые классификации и порядок учета затрат при реализации товаров (работ,  услуг);

  5.2.   состав и структура затрат при реализации товаров (работ, услуг);

  5.3.   структурные подразделения или отделы, осуществляющие планирование и расчет себестоимости товаров (работ, услуг);

  5.4.   применяемые методы калькулирования себестоимости товаров;

  5.5.   порядок расчета себестоимости товаров;

  5.6.   процедуры текущего контроля за величиной затрат и формированием себестоимости при реализации товаров (работ, услуг);

  5.7.   особенности формирования себестоимости реализованных товаров (работ, услуг) за отчетный период;

  5.8.   применяемый метод учета управленческих (общехозяйственных) расходов;

  5.9.   состав управленческих (общехозяйственных) расходов;

  5.10. структурные подразделения, являющиеся местами возникновения управленческих расходов;

  5.11. особенности формирования и списания управленческих расходов за отчетный период;

  5.12. состав коммерческих расходов;

  5.13. особенности формирования и списания коммерческих расходов за отчетный период;

  5.14. применяемая система документооборота по учету расходов на производство и реализацию продукции, расчету себестоимости;

  5.15. анализ счетов 20, 23, 26, 44.

  6.   Учет доходов и расходов будущих периодов:

  6.1.   структура доходов и расходов будущих периодов;

  6.2.   порядок определения сроков списания доходов и расходов будущих периодов;

  6.3.   процедуры текущего контроля над формированием доходов и расходов будущих периодов и обоснованностью их списания;

  6.4.   особенности формирования и списания доходов и расходов будущих периодов за отчетный период;

  6.5.   анализ счета 97.

  8.   Учет операций по реализации товаров (работ, услуг), учет расчетов с покупателями и заказчиками:

  8.1.   виды операций по реализации товаров (работ, услуг);

  8.2.   структурные подразделения или отделы, осуществляющие реализацию товаров (работ, услуг);

  8.3.   применяемая система документооборота по учету операций по реализации товаров (работ, услуг);

  8.4.   процедуры текущего контроля за правильностью отражения в бухгалтерском учете реализации товаров (работ, услуг);

  8.5.   особенности операций по реализации товаров (работ, услуг) за отчетный период;

  8.6.   анализ счетов 45, 90.

  8.7.   проверить все типовые договоры с покупателями и заказчиками, выполнение условий договора (описать документооборот, качество оформления первичных документов, правильность определения перехода права собственности, каким образом отражаются в учете отклонения между зачетным и физическим весов, каким образом применяются нормы естественной убыли, каким образом оформляются услуги по подработке, зачистке).

  8.8.   проверить правильность выставления поставщикам услуг по поступлению, хранению, выбытию зерна. Какими документами оформляются данные услуги.

  8.9.   в таблицу собрать суммы реализации в разрезе видов услуг, проверить ставку НДС по каждому виду реализации в разрезе, и обосновать применение этой ставки.

  8.10. структурные подразделения (отделы), отвечающие за работу с покупателями и заказчиками;

  8.11. система документооборота по учету расчетов с покупателями и заказчиками;

  8.12. порядок оценки дебиторской задолженности, в том числе по расчетам с покупателями и заказчиками в иностранной валюте;

  8.13. порядок создания резервов по сомнительным долгам;

  8.14. процедуры текущего контроля за правильностью расчетов с покупателями и заказчиками и состоянием дебиторской задолженности;

  8.15. особенности в расчетах с покупателями и заказчиками за отчетный период;

  8.16. анализ счетов 62 76.

  8.17. наличие инвентаризации с покупателями и заказчиками перед составлением годовой бухгалтерской отчетности.

  9.   Учет кассовых операций:

  9.1.   структурные подразделения или отделы, осуществляющие кассовые операции;

  9.2.   виды расходных и приходных кассовых операций и их периодичность;

  9.3.   наличие согласованного лимита остатка денежных средств в кассе;

  9.4.   применение компьютерной техники при оформлении кассовых операций;

  9.5.   система документооборота по учету кассовых операций;

  9.6.   наличие кассовых операций в иностранной валюте и особенности их движения;

  9.7.   особенности ведения кассовых операций за отчетный период;

  9.8.   процедуры текущего контроля за соблюдением порядка ведения кассовых операций;

  9.9.   анализ счета 50.

  10. Учет операций по расчетным и валютным счетам:

  10.1. перечень открытых расчетных счетов организации и структурных подразделений;

  10.2. структурные подразделения и лица, уполномоченные осуществлять операции по расчетным счетам;

  10.3. основные виды операций по расчетным счетам;

  10.4. система документооборота по учету операций по расчетным счетам;

  10.5. особенности операций по расчетным счетам за отчетный период;

  10.6. анализ счетов 51, 55;

  10.7. наличие в банковских документах выделенной суммы НДС по платежам за товары, работы, услуги.

  11. Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками:

  11.1. структурные подразделения (отделы), отвечающие за работу с поставщиками и подрядчиками;

  11.2. система документооборота по учету расчетов с поставщиками и подрядчиками;

  11.3. порядок оценки задолженности, в том числе по расчетам с поставщиками и подрядчиками в иностранной валюте;

  11.4. процедуры текущего контроля за правильностью расчетов с поставщиками и подрядчиками и состоянием кредиторской задолженности;

  11.5. особенности в расчетах с поставщиками и подрядчиками за отчетный период;

  11.6. анализ счетов 19,60,76;

  11.7. наличие и качество первичных учетных документов поставщиков;

  11.8. исследование типовых договоров поставщиком (договоры по строительству рассмотреть и информацию включить в отдельный раздел);

  11.9. проверить наличие инвентаризации перед составление годовой бухгалтерской отчетности;

  11.10.   ведение претензионной работы.

  12. Учет расчетов с персоналом по оплате труда:

  11.1. применяемые системы оплаты труда и премирования, порядок начисления заработной платы;

  11.2. порядок расчета удержаний из заработной платы;

  11.3. перечень применяемых налоговых и иных льгот;

  11.4. соблюдение трудового законодательства;

  11.5. особенности учета расчетов с персоналом по оплате труда за отчетный период;

  11.6.  анализ счетов 70,69,76;

  11.7. анализ сложившейся на предприятии системы оплаты труда. Наличие коллективного договора, Положений по оплате труда и премировании. Анализ раздела «Оплата труда» в трудовых договорах;

  11.8. система документооборота по учету расчетов с персоналом по оплате труда, удержаний и начислений на заработную плату;

  11.9. процедуры текущего контроля за правильностью расчета и начисления заработной платы, удержаний из заработной платы;

  11.10.   аудит тождественности показателей бухгалтерской отчетности и регистров бухгалтерского учета;

  11.11.   аудит оформления первичных учетных документов;

  11.12.   правомерность отнесения на расходы по оплате труда для целей бухгалтерского учета и для целей налогообложения выплат, начисленных персоналу организации;

  11.13.   проверка правильности исчисления единого социального налога;

  11.14.   правильность определения налогооблагаемой базы;

  11.15.   правомерность использования льгот и регрессивных ставок;

  11.16.   своевременность перечисления налога (перечисляется ли НДФЛ в день выплаты денежных средств, в т.ч. по авансам и отпускным);

  11.17.   проверка правильности расчета пособий, выплачиваемых за счет средств ФСС;

  11.18.   проверка правильности исчисления налога на доходы физических лиц;

  11.19.   правильность определения совокупного дохода для целей налогообложения физических лиц;

  11.20.   правомерность применения вычетов и льгот для исчисления налога на доходы физических лиц;

  11.21.   соответствие применяемых ставок налога действующему законодательству;

  11.22.   определение для целей налогообложения физических лиц сумм материальной выгоды в виде экономии на процентах при получении заемных средств организации;

  11.23.   своевременность перечисления налога на доходы физических лиц;

  11.24.   проверка прочих удержаний из заработной платы;

  11.25.   правильность исчисления среднесписочной численности работающих;

  11.26.   правильность расчета среднего заработка для различных целей;

  11.27.   правильность образования, использования и корректировки резервов: на предстоящую оплату отпусков работников, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет, на выплату вознаграждений по итогам работы за год в бухгалтерском и налоговом учете;

  12. Учет расчетов с подотчетными лицами:

  12.1. наличие установленного круга лиц, которые могут получать денежные средства под отчет;

  12.2. установленный порядок отчета по подотчетным суммам;

  12.3. оценка расчетов с подотчетными лицами, в том числе по задолженности в иностранной валюте;

  12.4. система документооборота по расчетам с подотчетными лицами;

  12.5. особенности в расчетах с подотчетными лицами за отчетный период;

  12.6.  анализ счета 71.

  13. Учет финансового результата деятельности организации:

  13.1. структура финансового результата;

  13.2. структура прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг);

  13.3. структура организационных расходов и доходов;

  13.4. структура внереализационных доходов и расходов;

  13.5. применяемые процедуры контроля за правильностью формирования финансового результата от реализации продукции (работ, услуг), операционных доходов и расходов, внереализационных доходов и расходов;

  13.6. особенности в формировании финансового результата от реализации продукции (работ, услуг), операционных доходов и расходов, внереализационных доходов и расходов;

  13.7.  анализ счетов 91,99.

  14. Учет использования прибыли:

  14.1. направления использования прибыли;

  14.2. процедуры текущего контроля за использованием прибыли;

  14.3. особенности в использовании прибыли за отчетный период;

  14.4. анализ счета 84.

  14.5. наличие решений учредителей на использование, распределение прибыли.

  15. Учет капитала, резервов, фондов:

  15.1. структура капитала, создаваемых фондов и резервов;

  15.2. документы, регламентирующие порядок создания и использования фондов и резервов;

  15.3. основные виды операций по движению капитала, резервов и фондов;

  15.4. система документооборота по учету формирования и движения капитала, резервов и фондов;

  15.5. процедуры контроля за формированием и использованием капитала, резервов и фондов;

  15.6. особенности в состоянии и движении капитала, фондов и резервов в отчетном периоде;

  15.7.  анализ счетов 75, 80, 83.

  16. Учет заемных средств:

  16.1. структура заемного капитала организации;

  16.2. виды, цели, сроки погашения привлеченных кредитов банков и займов;

  16.3. документы, оформляющие состояние и движение заемных средств;

  16.4. применяемый метод оценки заемных средств, в том числе полученных в иностранной валюте;

  16.5. процедуры текущего контроля за состоянием и движением заемных средств, эффективностью их использования;

  16.6. осуществление контроля за соблюдением валютного законодательства при привлечении заемных средств в иностранной валюте;

  16.7. особенности в движении заемных средств в течение отчетного периода;

  16.8. анализ счетов 66,67.

  16.9. обоснованность процентов по займам.

  17. Аудит бухгалтерской отчетности.

  18. Учет расчетов с бюджетом, аудит налогового учета и налоговой отчетности:

  18.1. наличие и содержание приказа по учетной налоговой политике;

  18.2. перечень налогов, уплачиваемых организацией;

  18.3. перечень налоговых льгот, используемых организацией;

  18.4. структурные подразделения, осуществляющие расчеты налоговых платежей;

  18.5. факты проведения налоговых проверок в течение отчетного периода и их результаты;

  18.6. налоговый учет в организации;

  18.7. анализ соответствия цен, по хозяйственным сделкам, рыночным ценам в соответствии со ст.40 НК РФ;

  18.8. система текущего контроля над правильностью расчетов налоговых платежей;

  18.9. анализ счета 68.

  18.10.   по налогу на прибыль сопоставить доходы и расходы по данным бухгалтерского учета, данным налогового учета. Проверить учет налога на прибыль в соответствии с положениями ПБУ 18. Проверить порядок заполнения налоговой декларации и правильность начисления и уплаты авансовых платежей.

  18.11.   проверить налоговые декларации по НДС, описать все виды начислений, вычетов, порядок применения вычетов, правильность ведения бухгалтерского учета, книги покупок и продаж, счетов-фактур (проверить оборотами по счетам 621,622,76н,76ав,19, сравнить с декларациями и книгами покупок и продаж).

  18.12.   сделать копию пакета документов, подтверждающего применение ставки 0% за один месяц, проверить обоснованность применения ставки 0 процентов, качество первичных документов, цепочку движения товара. Проверить распределение НДС по общехозяйственным расходам по видам деятельности.

  19. Аудит забалансовых счетов.

  20. Юридический аудит

  20.1. Аудит учредительных документов (исследовать учредительные документы Организации (Устав, Учредительный договор, Протоколы собраний Участников). Описать реквизиты исследуемых документов, полное и сокращенное наименование организации, место нахождения, почтовый адрес, органы управления, кратко функции органов управления, основные виды деятельности в соответствии с уставом, дата государственной регистрации, использование резервных и иных фондов, наименование Учредителей с указанием размера долей, проверить оплату суммы Уставного капитала, наличие филиалов, дочерних и зависимых обществ, определить факты внесения изменений в УК, сверить фактическое нахождение органа управления с адресом, указанные в Уставе).

  20.2. определить аффилированных лиц, проверить наличие операций с аффилированными лицами, формирование стоимости товаров (работ, услуг).

  20.3. произвести расчет чистых активов, проверить крупные сделки, полномочие лиц, имеющих право подписи при осуществлении крупных сделок, аудит договорных отношений.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение №2

  
  
  

          ООО «Аудит-Вела»

  Внутренний Стандарт № 1.4.

  "Планирование технических заданий для членов проектных групп"

   

   

  № пп	Перечень вопросов в соответствии с приложением №1, по разделам	Квалификация специалистов   Выполняющих работы
  1	Общие вопросы организации бухгалтерского учета, аудит внутреннего контроля предприятия	Руководитель проектной группы, средний персонал сбор данных по всем пунктам раздела
  2	Учет основных средств, нематериальных активов, лизинговых операций	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по всем пунктам раздела
  3	Учет финансовых вложений	Руководитель проектной группы, средний персонал
  4	Учет сырья, материалов, товаров, готовой продукции	Руководитель проектной группы, средний персонал аналитические процедуры п. 4.1, 4.3, 4.9 Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по всем пунктам раздела Выборочные контрольные мероприятия  - партнер
  5	Учет затрат при реализации товаров (работ, услуг)	Руководитель проектной группы, средний персонал аналитические процедуры  п. 5.1, 5.2, 5.3, 5.5,5.6,5,8, 5.9,5.11, 5.13 Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по п. 5.7,5.10, 5,12 Выборочные контрольные мероприятия  - партнер
  6	Учет доходов и расходов будущих периодов	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по всем пунктам раздела
  7	Учет операций по реализации товаров (работ, услуг), учет расчетов с покупателями и заказчиками	Руководитель проектной группы, средний персонал  проводит аналитические процедуры по п. 7.1,7.2, 7.5, 7.6, 7.7 7.9.,7.14, 7,15, 7.16, Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по п. 7.3, 7.4, 7.7, 7.8, 7.10, 7.13, 7.17, Выборочные контрольные мероприятия  - партнер
  8	Учет кассовых операций	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по всем пунктам раздела
  9	Учет операций по расчетным и валютным счетам	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по всем пунктам раздела
  10	Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками	Руководитель проектной группы, средний персонал  проводит аналитические процедуры по п. 10.3, 10.5, 10.6, 10,8, Младший персона, ассистент аудитора сбор данных по п.10.1, 10,2, 10.4,10.7, 10,8, 10,9
  11	Учет расчетов с персоналом по оплате труда	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных, ассистент аудитора третьего года аналитические процедуры
  12	Учет расчетов с подотчетными лицами	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных, ассистент аудитора третьего года аналитические процедуры
  13	Учет финансового результата деятельности организации	Руководитель проектной группы, средний персонал сбор данных по всем пунктам раздела Выборочные контрольные мероприятия  - партнер
  14	Учет использования прибыли	Руководитель проектной группы, средний персонал.
  15	Учет капитала, резервов, фондов	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных, ассистент аудитора третьего года аналитические процедуры
  16	Учет заемных средств	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных, ассистент аудитора третьего года аналитические процедуры
  17	Аудит бухгалтерской отчетности	Руководитель проектной группы, средний персонал
  18	Учет расчетов с бюджетом, аудит налогового учета и налоговой отчетности	Руководитель проектной группы, средний персонал
  19	Аудит забалансовых счетов	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных, ассистент аудитора третьего года аналитические процедуры
  20	Аудит внутрихозяйственных расчетов	Младший персона, ассистент аудитора сбор данных, ассистент аудитора третьего года аналитические процедуры
  21	Юридический аудит	Производят специалисты среднего звена, юридического отдела
  	Все текущие контрольные мероприятия, по каждому разделу, проводятся руководителем группы, аудитором (средним персоналом)

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение №3

  
  
  
  

  ООО «Аудит-Вела»

  Внутренний Стандарт №1.1.

  «Типовые отчеты по разделам, подготовленные в соответствии с внутренним стандартом 1.5»

   

  Наименование заказчика___________________________________________________ Наименование проверяемого субъекта_______________________________________ Отчетный (проверяемый) период с «__»_________200_ г. по «__»________200_ г. Составитель ____________________________ Дата ___________________ Номер рабочего документа ___________________________ Аудируемый раздел: Учет операций по реализации товаров, работ, услуг, и учет расчетов с покупателями и заказчиками. Пункт 7.4. «Процедуры текущего контроля….» Проделанная работа: Мы провели оценку следующих средств контроля.

  
  

  • отчет о нетипичных операциях;

  • разделение обязанностей;

  • выверка вспомогательных бухгалтерских книг с Главной

  бухгалтерской книгой;

  • утверждение кредита финансовым контролером;

  • пересмотр кредитных лимитов;

  • текущий контроль и отслеживание исключений по отчетам о старых

  долгах;

  • руководитель коммерческого отдела и финансовый контролер

  анализируют конкретный резерв на основе результатов анализа,

  проведенного кредитным контролером;

  • анализ, проведенный кредитным контролером.

  При проведении оценки структуры средства контроля на предмет того,

  может ли это средство, как самостоятельно, так и в сочетании с другими

  средствами, должным образом предотвращать, выявлять и

  корректировать существенные искажения, мы приняли во внимание

  следующие факторы:

  • цель применения данного средства контроля;

  • риски, которые это средство контроля помогает смягчить;

  • как действует это средство контроля;

  • частотность, с которой применяется это средство контроля;

  • имеется ли документация на это средство контроля, оформленное

  руководством;

  • уровень специальных знаний, опыт и профессиональная

  компетенция лица, применяющего это средство контроля (в случае

  если это средство контроля используется вручную);

  • характер и масштабы искажений, как преднамеренных, так и

  непреднамеренных, которые представляется возможным

  предотвратить или выявить и исправить; а также

  • имеется ли в структуре средства контроля компонент ИТ.

  Процедуры, применявшиеся нами в ходе оценки проектного решения и

  внедрения средства контроля включали следующее:

  • проверку учетных записей и документации

  • ознакомление с применяемыми средствами контроля;

  • опросы среди соответствующего персонала;

  • проведение сквозной проверки, в рамках которой мы отслеживали

  операцию на каждом этапе работы информационной системы,

  связанной с подготовкой финансовой отчетности.

  Результаты: Результаты проведенных процедур показывают, что все рассмотренные

  средства контроля были должным образом разработаны и внедрены.

  Описание средств контроля и результаты сквозных проверок, а также

  наше заключение относительно уровня эффективности проектного

  решения и внедрения средств контроля приводится в Аудиторской

  программе.

  
  
  

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  
Скачать дипломную работу