Тема: Разработка системы управления персоналом в инженеринговой компании ООО Разработка системы управления персоналом в инжиниринговой компании

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка системы управления персоналом в инженеринговой компании ООО Разработка системы управления персоналом в инжиниринговой компании
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:41:48
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Разработка системы управления персоналом в инжиниринговой компании ООО "РОФИСТ" (Санкт-Петербург)

  
  

  Оглавление

  
  

  ВВЕДЕНИЕ.. 3

  ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом.. 6

  1.1.Исследование процесса управления персоналом: объект, субъект управления. 6

  1.2.Организационные особенности. 10

  управления персоналом на предприятии. 10

  1.3. Методы управления персоналом.. 21

  ГЛАВА 2.  Анализ системы управления персоналом   в ООО "РОФИСТ"  38

  2.1. Характеристика компании ООО "РОФИСТ". 38

  2.2. Анализ системы управления персоналом в организации. 40

  2.3. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом.. 61

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 72

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ    75

  ПРИЛОЖЕНИЕ.. 80

  
  

  ВВЕДЕНИЕ

  
  

  Актуальность. Экономическая реформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, предъявляет определенные требования к системам управления фирм. Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий.

  Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокие требования к управлению организациями и, особенно, к управлению персоналом организации. От успешности решения этой задачи зависит эффективность функционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность. Многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты.

  Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности производственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по анализу и проектированию системы управления в фирме. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

  Важное значение приобретают адаптация и практические рекомендации по применению тех или иных методик для анализа и проектирования системы управления персоналом на фирмах, действующих в условиях переходного периода, действия по проектированию системы управления персоналом, повышающей эффективность деятельности организации путем стимулирования заинтересованности сотрудников в производительности труда.

  Исследования в области повышения эффективности системы управления персоналом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.

  При анализе и проектировании системы управления фирмой большое значение имеет изучение факторов влияющих на работу персонала. Интерес представляет выявление основных факторов влияющих на эффективность системы управления, рост которых следует стимулировать в первую очередь.

  Решение этих вопросов будет способствовать дальнейшему росту эффективности системы управления фирмой, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономической наукой.

  Все это обуславливает актуальность данной работы.

  Объектом исследования является система управления персоналом.

  Предметом исследования является система управления персоналом в инжиниринговой компании ООО "РОФИСТ" (Санкт-Петербург).

  Целью данной дипломной работы является дать оценку системы управления персоналом в инжиниринговой компании ООО "РОФИСТ".

  Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

  - провести исследование процесса управления персоналом: объект, субъект управления;

   - выявить организационные  особенности управления персоналом на предприятии;

   - дать теоретический анализ методам управления персоналом;

   - охарактеризовать деятельность компании ООО "РОФИСТ";

   - дать анализ системы управления персоналом в организации;

   - разработать проектные мероприятия по совершенствованию процесса управления персоналом.

  Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, заключения, списка использованной литературы, трех глав.

  В первой главе содержится теоретический анализ основ управления персоналом организации.

  Во второй главе дипломного исследования приводиться анализ деятельности компании. Приводится комплекс мероприятий по совершенствованию  процесса управления  компанией.

  ГЛАВА 1. Теоретические основы управления персоналом

  1.1.Исследование процесса управления персоналом:

  объект, субъект управления

  
  

  Управление персоналом организации опирается на законы и за­кономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), и на закономерности, присущие только этому процессу.

  Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономи­стами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, сформулируем основные закономерности, которые являются основой предъявления требований к системе управления персона­лом организации:

  1) соответствие системы управления персоналом требованиям производст­ва;

  2) системное формирование управления персоналом с учетом взаимосвязи со всеми подсистемами и внешней средой;

  3) оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

  4) пропорциональное совершенствование совокупности элементов системы управления персоналом;

  5) пропорциональность систем производства и управления персоналом;

  6) необходимое изменение состава и содержания функций управления персоналом по мере развития предприятия;

  7) оптимизация числа ступеней управления персоналом;

  8) синергетический характер действия закономерностей управления персоналом[1].

  Закономерности управления персоналом охватывают всю управленческую деятельность, пренебрежение ими может привести к действиям со стороны че­ловека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение ко­торых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

  Ниже приведена таблица, характеризующая взаимосвязь управленческих процессов в организации и управления персоналом предприятия.

  Таблица 1

  
  

  Управления персоналом

  
  

  Частные  процессы	Содержание работы с персоналом по направлениям
  1	2
  1.Планиро-вание	1.1. Планирование потребности в рабочей силе и сопоставление с имеющейся 1.2. Проектирование организационной структуры 1.3. Формирование и определение прав и обязанностей работников 1.4. Разработка норм взаимоотношений подчинения и ответственности
  2.Органи-зация	2.1. Проектирование организационной структуры службы УП 2.2. Профориентация, привлечение рабочей силы 2.3. Профессиональный отбор расстановка по рабочим местам 2.4. Адаптация 2.5. Организация труда работников 2.6. Формирование резерва, его подготовка 2.7. Организация прав и обязанностей
  3.Регулирование	3.1. Повышение квалификационного и образовательного уровня работников 3.2. Охрана труда и техники безопасности 3.3. Повышение, понижение, перемещение и увольнение персонала
  4.Учет и контроль	4.1. Контроль за ходом кадровой работы 4.2. Оценка результатов труда работников 4.3. Расчет экономического и социального эффекта от работы с кадрами 4.4. Социально-бытовое и медицинское обслуживание 4.5. Ведение учета по кадровым вопросам

  
  
  
  
  

  В.П. Пугачев на основе обобщения имеющейся литературы выделяет следующие функции управления персоналом[2]:

  -планирование - расчет потребной численности сотрудников;

  -рекрутирование – выявление, способов и поиска нужных сотрудников для привлечения их на данное предприятие;

  -маркетинг персонала – побуждение персонала к профессионально-должностному росту;

  -подбор, оценка, отбор и привлечение пригодных работников и принятие их на работу;

  -адаптация, обучение и повышение – приспособление сотрудников и обновление их профессиональных знаний;

  -планирование карьеры – обеспечение профессионально-должностного роста работника посредством продвижения по службе;

  -мотивация персонала – побуждение к добросовестному, инициативному труду;

  -руководство персоналом – координация, объединение, интегрирование функций в систему;

  -управление расходами на персонал – зарплата, доплаты, премии, стоимость инвентаря, расходы на социальное развитие;

  -организация рабочего места – реализация системы элементов, обеспечивающих организационно-технические условия, сопровождающие процесс труда и его комфортность;

  -управление режимом труда – составление графиков работы, графиков отпусков, предоставление гибких режимов труда и учет фактически отработанного времени;

  -освобождение персонала - разработка форм приспособления персонала к потребностям производства: перевод сотрудников на неполный рабочий день, «деление рабочего места» между несколькими исполнителями, временное увольнение, «работа на дому»;

  -обеспечение дисциплины и организационного порядка в течение рабочего дня – система организационно-дисциплинарных мероприятий;

  -правовое регулирование трудовых отношений - соблюдение норм трудового законодательства;

  -социальное обеспечение – социальное страхование, организация медицинского обслуживания, предоставляемые обеды, паузы приема пищи по сниженным ценам, транспортное обслуживание;

  -развитие организационной культуры – соблюдение этических норм, ценностей предприятия, взаимного уважения между работниками;

  -оценка результатов деятельности – аттестация исполнителей и выявление результатов их труда.

  Для процесса управления персоналом предприятия характерным является ряд основополагающих принципов. При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персона­лом.

  Принципы управления персоналом - это правила, основные положе­ния и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в про­цессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования действующих экономических законов и закономерно­стей, поэтому и являются объективными[3].

  Таких принципов множество, но при всех условиях хозяйствования управ­ление персоналом осуществляется на основе следующих утвер­дившихся на отечественных предприятиях принципов: научности, демократиче­ского централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; от­бора, подбора и расстановки кадров; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. По мере развития рыночных отношений меняется и состав принципов.

  Американские и японские корпорации широко используют такие принципы управления персоналом, как долгосрочного найма; контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

  Принципы построения системы управления персоналом — это такие правила, положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании систе­мы управления персоналом организации. Они представляют собой результат сочетания действующих экономических законов и закономерно­стей, присущих им общих черт и отличительных особенностей.

  Различают две группы принципов построения системы управления персо­налом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации (См. Приложение).

  Все прин­ципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодейст­вии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации с учетом сферы ее деятельности и  специфики организации.

  
  
  

  1.2.Организационные особенности

   управления персоналом на предприятии

   Управление персоналом в рыночных условиях хозяйствова­ния — это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен­циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

  Цель управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды фор­мирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.

  Под конкурентоспособным трудовым потенциалом предприятия следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных предприятий. Конку­рентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного по­тенциала работников.

   Управление персоналом промышленного предприятия по­зволяет в условиях современной российской экономики решать следующие за­дачи:

  1.   Обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами в соот­ветствии с его текущей и перспективной стратегией.

  2.   Формирование внутренней среды предприятия таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребно­стях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого  управления трудовыми ресурсами.

  3.   Исходя из установок  управления и формируемых им ко­нечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функ­циональными организационными структурами управления, в том числе управ­ления персоналом. Методы  управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.

  4.    управление предоставляет возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управле­ния персоналом. Одна из основ  управления — разграничение полномочий и задач. Применение принципов  управления в управлении персоналом делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

  Субъектом  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности выс­шие линейные и функциональные руководители.

  Объектом  управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах  управления, управления персоналом и  управления персоналом[4].

  Поскольку конечным результатом  управления в целом яв­ляется усиление потенциала (который включает производственную, инноваци­онную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей органи­зации в будущем, важное место в процессе  управления отво­дится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

  Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые яв­ляются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанно­стей.

  Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характери­стикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, поло­жениям.

  В условиях  управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности со­трудников.

  Однако технологии  управления персоналом пока еще не­достаточно разработаны, что является одной из причин возникновения про­блем системы управления персоналом.

  К таким проблемам относятся:

  • появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необхо­димых работников;

  • рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

  • переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена техноло­гий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

  • отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности пер­сонала в кризисных условиях;

  • проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работ­ников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

  Наиболее важные, с точки зрения  управления персоналом причины возникновения этих проблем, заключаются в следующем:

  •  содержание деятельности некоторых подсистем системы управления пер­соналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, разви­тия персонала). Концентрация функций  характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратеги­ческих аспектов в управлении;

  •  существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

  •        отсутствуют разработки по применению технологий  управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуи­тивный поиск удачных решений по устранению проблем.

  Анализ ряда крупных отечественных организаций позволил сформулиро­вать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем  управления персоналом[5] (табл. 2).

  Таблица 2

  Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований

  
  
  

  Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
  1	2	3
  1. В субъекте управле­ния персоналом Внимание роли и мес­та СУП в системе хо­зяйствования не соот­ветствует действи­тельному объему и  ха­рактеру задач, тре­бующих решения	Устаревание знаний персона­ла аппарата управления пред­приятия. Недостаточный уро­вень профессионально - ква­лификационной подготовки административно - управлен­ческого персонала (ЛУП) Применение затратных («пер­сонал-затраты») подходов к персоналу, несоответствую­щих современным технологи­ям управления (управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и шко­лах менеджмента, др. специа­лизированных учебных заведениях. Обучение персонала. Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его ис­пользования и воспроизводства
  2. В объекте управле­ния персоналом  Проблемы социальной среды. Устаревание знаний специалистов высокой квалификации	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной сре­де и их воздействий на реше­ния в сфере управления пер­соналом. Механистический подход к управлению персо­налом. Длительное отсутствие рабо­ты по специальности. Изме­нение технологий производ­ства и управления	Использование практики кон­сультаций профессиональных социологов и психологов Применение систем управле­ния персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на  управление Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
  3. В структуре рынка рабочей силы (РРС) Отсутствие методи­ческой базы но формированию внутреннего РРС Недостаток ин­формации о состоянии внешнего РРС. Появле­ние дефицитных кате-	Не поставлены задачи по раз­работке и формированию внутреннего РРС. Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несо­вершенство применяемых ме­тодов маркетинга персонала. Не престижность и отсутст­вие отдельных категорий ра­бот в предшествующие 5-8 лет	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции мар­кетинга персонала
  Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категори­ям работников Профессиональная уз-копрофильность моло­дежи Отсутствие специали­стов в области стра­теги ческого управления	Недостатки системы профес­сионального образования Но­визна направления	Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки не­обходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образо­вательной базы
  4. На предприятии в целом Отсутствие системы стратеги ческого управления предпри­ятием	Отсутствие методической ба­зы Недооценка возможностей  управления	Разработка либо приобретение пакета документации по фор­мированию системы  управления предпри­ятия Подготовка, переподго­товка, обучение АУП предпри­ятия; формирование « образа мыслей»; фор­мирование соответствующей корпоративной культуры

  
  
  

  Человеческим ресурсам предприятия в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

  Неэффективность применения в управлении персоналом принципов управления в рамках  управления организа­цией обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особен­ности и характеристики персонала как объекта  управления.

  Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспро­изводство осуществляется после определенного срока его деятельности, опреде­ляемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном со­стоянии требуют больших капитальных вложений.

  Из этого следует, что исполь­зование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целе­сообразности.

  В управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессиональ­но-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти ха­рактеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долго­срочной перспективы потенциал персонала предприятия. Кроме того, объектом  управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала).

  В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

  Применение методов  управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами яв­ляются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы  планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

  Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего ру­ководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессио­нальному росту и развитию, повышению творческой и организационной актив­ности.

  В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послу­жили катализатором создания условий для формирования управленческих сис­тем с применением элементов  управления, положили точку от­счета качественно нового этапа его развития.

  Можно отметить, что  управление трудовым потенциалом предприятий формировалось последовательно[6].

  На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к методам управления персоналом ор­ганизаций.

  Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов рабо­ты; отсутствием альтернативных технологий управления, дискретным характером происходящих изменений и временным «по­ложительным» эффектом. Остановка деятельности многих предприятий, выну­жденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на на­сыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

  Второй этап в развитии практического  управления персо­налом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой не­обходимости, и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов дея­тельности; усложнение криминальной ситуации. Предприятия выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалифика­ции; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих спе­цифическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

  Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа предприятия.

  1-й тип. Комплексно занимаются вопросами  планирова­ния и применяют элементы  управления персоналом. Это не­большая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными воз­можностями, развитой региональной сетью.

  2-й тип. Используют методы  планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными техно­логиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компакт­ными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

  3-й тип. Делегируют функциональные задачи  характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и круп­ные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

   управление персоналом может протекать эффективно толь­ко в рамках системы  управления персоналом. Под ней подра­зумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств  управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции « управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

  Таким образом, система  управления персоналом обеспечи­вает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процес­сом.

  Из определения  управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциа­лом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

  В табл. 3 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их со­держание.

  
  
  

  Таблица 3

  Состав функций по направлениям деятельности

  системы управления персоналом

  
  
  

  Обеспечение трудовым Потенциалом	Развитие трудового потенциала	Реализация трудового потенциала
  Анализ трудового потенциала	Обучение	Организация труда
  Планирование персонала	Планирование служебной карьеры	Координация трудовой деятельности
  Наем	Обеспечение социальной стабильности	Мотивация
  Отбор (маркетинг) персонала	Социальное развитие	Контроль
  Прием	Формирование корпоративной культуры	Компенсации
  Адаптация	Формирование имиджа предприятия	Администрирование
  Высвобождение		Оценка результатов труда

  
  
  

   управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках  управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управле­ния персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персона­лом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением этому является содержание табл. 2, где представлен состав конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управ­ления персоналом.

  Организационно система  управления персоналом предпри­ятия строится на базе существующей организационной структуры системы управления персоналом.

  При этом выделяется три основных варианта организа­ционного оформления системы.

  1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от практики реализации стратегий).

  2.  Выделение органа  управления в самостоятельную струк­турную единицу (отдел  управления) и формирование стратеги­ческих рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

  3.  Формирование системы  управления персоналом без обо­собления в структурные единицы (но при этом вопросам
  управления отводится второстепенная роль).

  Наиболее эффективен вариант создания «штабного»  отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам  планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «управление персоналом». Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по сравнению с другими возможно­стях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления персоналом.

  
  
  

  1.3. Методы управления персоналом

  
  

  Методы управления персоналом — способы воздействия на коллек­тивы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятель­ности в процессе функционирования организации. Существуют различные методы административные, экономические и социально-психологические[7].

  Административные методы базируются на власти, дисциплине и взыскани­ях и известны в истории как «методы кнута».

  Экономические методы основы­ваются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника».

  Социально-психологические ме­тоды исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

  Методы управления персоналом указаны на рис. 1.

  Рис. 1.

  Система методов управления персоналом на предприятии

  
  
  

  		Методы управления персоналом
  Административные			Экономические			Социально-психологические
  Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение администра­тивных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстанов­ка кадров Утверждение методик и ре­комендаций Разработка положений, дол­жностных инструкций, стан­дартов организации Разработка другой регла­ментирующей документации Установление администра­тивных санкций и поощре­ний			Технико-экономический ана­лиз Технико-экономическое обо­снование Технико-экономическое пла­нирование Экономическое стимулирова­ние Финансирование Мотивация трудовой деятель­ности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономичес­ких норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений			Социально-психологичес­кий анализ Социально-психологичес­кое планирование Создание творческой атмо­сферы Участие работников в управ­лении Социальная и моральная мо­тивация и стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов, групп Создание нормального пси­хологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников ини­циативы и ответственности. Установление моральных санк­ций и поощрений

  Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

  Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, дей­ствующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздейст­вия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

  Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме орга­низационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и органи­зационно-методическое инструктирование.

  Организационное регламентирование определяет то, чем должен занимать­ся работник управления, и представлено положениями о структурных подразде­лениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответствен­ность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе по­ложений составляется штатное расписание данного подразделения, организует­ся его повседневная деятельность.

  Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

  Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:

  - качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.);

  - технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

  - эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);

  - трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

  - нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюд­жетом (отчисления в бюджет);

  - материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

  - организационно-управленческие нормативы (правила внут­реннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, ко­мандировок).

  Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности предпри­ятия. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объ­емы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информаци­онных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

  Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах орга­низационно-методического инструктирования даются рекомендации для приме­нения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления.

  К актам организаци­онно-методического инструктирования относятся:

  - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого пер­сонала;

  - методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначе­ние;

  - методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

  - рабочие ин­струкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

  Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем орга­низации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, со­вместно или по согласованию с соответствующими общественными организа­циями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работни­ков, которым они адресованы.

  Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

  Распоряжения и указания издаются руководителем производственной еди­ницы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряже­ние — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдель­ные вопросы, связанные с поставленной задачей.

  Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует кон­троля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

  Однако более приемлемы на предприятии в условиях рыночных отношений экономические методы управления работниками.

  Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается про­грессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управ­ления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объ­единяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

  С помощью планирования определяется программа деятельности организа­ции. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руко­водства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспек­тивные и текущие планы по определенному кругу показателей. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, кото­рые влияют на размеры прибыли организации.

  Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости вы­пускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему матери­ального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация зара­ботной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

  В условиях рыночной системы хозяйствования и системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль именно экономических методов управления. Они становятся важнейшим усло­вием создания эффективной и гибкой системы управления экономи­кой организации, которое выступает на рынке равным партнером других субъ­ектов хозяйствования в общественной кооперации труда.

  План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и ус­луг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирую­щего значения.

  Для достижения поставленных целей необходимо четко определить крите­рии эффективности и конечные результаты в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

  Социально-психологические методы управления основаны на использова­нии социального механизма управления (система взаимоотношений в коллекти­ве, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в зна­чительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

  Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социо­логии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и от­дельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы:

  - социологические методы, которые направ­лены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

  - психологические методы, которые направленно воздействуют на личность кон­кретного человека[8].

  Такое разделение достаточно условно, так как в современном обществен­ном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако, эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предпола­гает знание как социологических, так и психологических методов.

  Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, вы­явить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конеч­ными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

  Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных норма­тивов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспе­чивает социальное планирование.

  Социологические методы исследования предоставляют необходимые данные для подбора, оцен­ки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

  Анкетирование позволяет собирать необходимую информа­цию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет.

  Интер­вьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем — в ходе диалога с собеседником — получение необходимой информации. Ин­тервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или госу­дарственный деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значи­тельного времени.

  Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотруд­ников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.

  Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие).

  Собеседование является распространенным мето­дом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприяти­ях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

  Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как прави­ло, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью яв­ляется обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, об­разам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

  Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния кол­лектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой час­ти трудового коллектива.

  Психологическое планирование предполагает поста­новку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Необходимо, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

  К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

  1)   формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

  2)   комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

  3)   минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

  4)   разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

  5)  рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

  6)  формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и об­разов идеальных сотрудников[9].

  Социально-психологические методы управления персоналом предполагает организацию социальной политики  предприятия, определяющей взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе.

  Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности:

  ● управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;

  ● взаимодействие коллектива и личности;

  ● психологию принятия решений;

  ● социально-психологический климат;

  ● стиль управленческой деятельности;

  ● теорию конфликтов и проблему ведения переговоров;

  В теории управления человек рассматривается как элемент и ресурс организации, основа ее существования и развития.

   Модель управления с помощью социально-психологических методов представлена  в приложении (См. Приложение).

  Работа руководителя – это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его – сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.

  Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

  Методы управления персоналом можно также классифицировать по при­знаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования; мотивации, стимулирования, кон­троля, анализа, учета). Более подробная классификация МУП по признаку при­надлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстро­ить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

  - найма, отбора и приема персонала;

  - деловой оценки персонала;

  - социализации, профориентации и трудовой адаптации персо­нала;

  - мотивации трудовой деятельности персонала;

  - организации системы обу­чения персонала;

  - управления конфликтами и стрессами, управления безопасно­стью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персо­нала.

  Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния дейст­вующей системы управления персоналом предприятия, построения, обоснова­ния и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом.

  Раскроем сущность основных из этих методов[10].

  1. Системный анализ служит методическим средством системного подхо­да к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует руководителя на раскрытие системы управле­ния персоналом в целом и составляющих ее компонентов:

  - целей,

  - функций,

  - ор­ганизационной структуры,

  - кадров,

  - технических средств управления,

  - информа­ции,

  - методов управления людьми,

  - технологии управления,

  - управленческих ре­шений;

  - на выявление многообразных типов связей этих компонентов между со­бой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

  Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (постав­щики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

  2.  Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

  3.  Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процеду­ры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать сис­тему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать.

  4.  Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наи­более существенные.

  5.  Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управле­ния персоналом с подобной системой передового предприятия, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Срав­нение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их
  однородности.

  6.  Динамический метод предусматривает расположение данных в динами­ческом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количест­венных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

  7.  Метод структуризации целей предусматривает количественное и каче­ственное обоснование общих целей предприятия и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персона­лом. При структуризации должны быть обеспечены «взаимоувязка», полнота, со­поставимость целей разных уровней управления персоналом.

  8. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления пер­соналом основывается на привлечении высококвалифицированных специали­стов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и за­ключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направле­ния совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объ­ективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оце­нок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

  9.Нормативный метод, как свидетельствует управленческая практика, да­ет исключительный эффект в деле совершенствования управления персоналом. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют со­став и содержание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии построения струк­туры аппарата управления организации в целом и системы управления персона­лом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступе­ней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

  10.Параметрический метод все шире применяется в современной управ­ленческой практике. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и систе­мы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

  11. Метод функционально-стоимостного анализа в последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять особен­но активно. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффек­тивным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализа­ции функций управления персоналом и т.п.

  12. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

  13. Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

  14. Корреляционный регрессионный анализ (КРА) — установление ли­нейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персо­нала и влияющими на нее факторами).

  15.Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода дан­ной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

  16.Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персона­лом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления пер­соналом со сходными экономико-организационными характеристиками по от­ношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

    17.Эффективным методом использования типовых решений при совершен­ствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсис­тем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными ре­шениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затрата­ми.

    18. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная од­ним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в резуль­тате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления пер­соналом.

    19. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллек­тивной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

    20. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопро­сов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

    21. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключа­ется в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

  Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достига­ются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Примене­ние системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

  В заключении первой главы дипломного исследования, отметим, что управление персоналом в рыночных условиях хозяйствова­ния — это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен­циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

  Цель управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды фор­мирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.

  Субъектом  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности выс­шие линейные и функциональные руководители.

  Объектом  управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах  управления, управления персоналом и  управления персоналом.

  ГЛАВА 2.  Анализ системы управления персоналом   в ООО "РОФИСТ"

  2.1. Характеристика компании ООО "РОФИСТ" 

   

  Компания ООО "РОФИСТ" работает на рынке инжиниринговых услуг.

  Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг коммерческого характера по подготовке и обеспечению непосредственно процесса производства, обслуживанию сооружений, эксплуатации хозяйственных объектов и реализации продукции. Инжиниринг охватывает все этапы инновационного цикла.

  Выделяют следующие направления инжиниринга:

  · Инжиниринг консультативный

  Инжиниринг, связанный, главным образом, с интеллектуальными услугами при проектировании объектов, разработке планов строительства и контроля над проведением работ.

  · Инжиниринг технологический

  Предоставление заказчику технологий, необходимых для строительства промышленного объекта и его эксплуатации (договоры на передачу производственного опыта и знаний), разработка проектов по энергоснабжению, водоснабжению, транспорту и др.

  · Инжиниринг финансовый

  Разработка новых финансовых инструментов и операционных схем.

  Компания ООО "РОФИСТ" работает на рынке инжиниринговых услуг в области конструирования операционных систем.

  Юридический адрес компании: 195279, г. Санкт-Петербург, Проспект Ударников, 18.

  Общество с ограниченной ответственностью «РОФИСТ» создано путем учреждения 20 января 2004г. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава и законодательства РФ. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, ответственность, права акционеров и т.д.

  Общество создано с целью удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов его участников и сотрудников.

  ООО «РОФИСТ» — инжиниринговая компания, основная деятельность организации – это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на основе комплексных программ.

  Компания  ООО «РОФИСТ» признана соответствующей стандарту системы менеджмента качества ISO 9001:2000. Настоящий сертификат действителен для следующего перечня услуг: «Предоставление комплексных услуг автоматизации учетной и офисной работы на основе программных продуктов фирмы: помощь в выборе программного обеспечения, разработка программных продуктов, продажа, доставка, установка, настройка, внедрение, послепродажное обслуживание».

  Компания является признанным лидером среди разработчиков отраслевого программного обеспечения на основе для финансовых и страховых компаний. Решения проходят сертификацию в фирме, что гарантирует высокое качество поставляемых программных продуктов, а высокий профессиональный подход при внедрении системы подтвержден сертификатами специалистов.

  Таким образом, можно констатировать следующее:

  · По характеру деятельности компания является научно – производственной фирмой, выступает как производитель и поставщик услуг высокого интеллектуального уровня;

  · По уровню технического обеспечения компания находится на современном информационно – технологическом уровне;

  · Существующие разработки компании в области программирования полностью отвечают современным требованиям к программному обеспечению и соответствуют уровню задач, стоящих перед компанией;

  · Компания занимается предоставлением инжиниринговых услуг по разработке новых финансовых инструментов и операционных схем.

  
  

  2.2. Анализ системы управления персоналом в организации 

  
  

  Для того, чтобы осуществить анализ системы управления персоналом в организации, рассмотрим структуру (Рисунок 2) управления организацией по штатному расписанию за период 2005 – 2008гг. 

  В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

  · Генеральный директор – является руководителем организации, на контрактной основе. Осуществляет координацию работы всех подразделений компании. Согласно контракту и Уставу организации директор осуществляет текущее руководство деятельностью организации; издает приказы и дает указания обязательные для всех работников организации; самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы; нанимает (назначает) и освобождает работников организации; открывает расчетные и иные счета. Принимает решения по осуществлению коммерческого развития и продвижения услуг, оказываемых организацией.

  
  

  Административно – управленческий аппарат

  
  

  Рис. 2. Схема структуры управления ООО «РОФИСТ»

  · Заместитель генерального директора принимает участие в разработке    документов    правового   характера; участвует  в   подготовке  обоснованных  ответов  при  отклонении  претензий; участвует в  разработке    и   осуществлении    мероприятий    по    укреплению       хозяйственного   расчета,   договорной,   финансовой   и  трудовой      дисциплины,      обеспечению сохранности собственности организации.

  · Юрист – осуществляет методическое   руководство   правовой   работой   на организации; оказывает правовую помощь структурным подразделениям; анализирует и обобщает результаты рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также изучает практику  заключения  и исполнения  договоров  с целью  разработки соответствующих предложений об устранении выявленных недостатков и улучшении  деятельности организации; принимает   участие   в  работе  по  заключению договоров, подготовке заключений об их юридической обоснованности, рассмотрении  вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности; контролирует  своевременность  представления  справок,   расчетов, объяснений   и  других   материалов   для  подготовки  ответов  на претензии.

  · Советник – принимает  участие  в подготовке  заключений по правовым вопросам,      возникающим   в деятельности  организации,   проектам  нормативных актов,  поступающих на отзыв,  а также в разработке предложений по совершенствованию  деятельности  организации; проводит  работу по   ознакомлению  должностных лиц организации с      нормативными   актами,   относящимися  к их  деятельности,   и  об      изменениях   в  действующем   законодательстве; дает  справки  и консультации работникам организации о текущем законодательстве,  а также  делает  заключения  по  организационно – правовым и другим  юридическим вопросам, оказывает содействие в оформлении документов и актов имущественно – правового характера.

  · Финансовый директор – организует управление движением финансовых ресурсов организации и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации услуг и получения максимальной прибыли; определяет источники финансирования хозяйственной деятельности организации (бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств); координирует работы по проведению анализа финансово –экономического состояния организации (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов); обеспечивает разработку учетной политики организации; определяет дивидендную политику организации; организует работы по разработке разделов бизнес – плана (раздела основных показателей финансово – экономического состояния организации; раздела оценки финансовых рисков и способов их страхования; раздела прогноза прибыли и убытков, прогноза движения (потока) наличных средств); обеспечивает разработку налоговой политики организации; определение механизмов использования налоговых льгот и т.д.); организует работы по подготовке отчетов для руководителя организации (общего собрания учредителей (акционеров)) по финансовым вопросам; несет ответственность по финансовым вопросам наравне с руководителем организации и имеет право второй подписи.

  · Менеджер по персоналу – осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений по кадрам; ведет учет личного состава организации, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации; оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации, а также другую установленную документацию по кадрам; организует поиск и подбор персонала на вакантные должности; проводит собеседования с кандидатами на открытые вакансии.

  · Офис – менеджер – осуществляет работу по организационно – техническому обеспечению административно – распорядительной деятельности административного аппарата; принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителем для использования в процессе работы либо подготовки ответов; ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений; принимает документы и личные заявления на подпись руководителя; подготавливает документы и материалы, необходимые для работы руководителя; следит за своевременным рассмотрением и представлением структурными подразделениями и конкретными исполнителями документов, передаваемых руководителю на подпись, обеспечивает их качественное их редактирование; организует проведение телефонных переговоров, записывает в отсутствие  полученную информацию и доводит до сведения ее содержание, передает и принимает информацию по приемно – переговорным устройствам, а также телефонограммы, своевременно доводит до  сведения информацию, полученную по каналам связи до сотрудников административного управления; по поручению составляет письма, запросы, другие документы, готовит ответы авторам писем; выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрация), ведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний; осуществляет контроль за исполнением работниками организации изданных приказов и распоряжений, а также за соблюдением сроков выполнения указаний и поручений руководителя, взятых на контроль; организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников; формирует дела в соответствии с утвержденной номенклатурой, обеспечивает их сохранность и в установленные сроки сдает в архив.

  · Финансовый департамент – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно – финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Возглавляет работу по: подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности; обеспечению порядка проведения инвентаризаций; контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

  · Департамент отраслевых решений – предоставляет финансовым и страховым компаниям, а также другим организациям, имеющим выраженную отраслевую специфику учета, полный спектр услуг необходимый для реализации и поддержки автоматизированной системы: обследование, разработка технического задания, настройка и адаптация, а также сопровождение автоматизированной системы с использованием готовых отраслевых решений. Дополнительными направлениями деятельности департамента отраслевых решений  являются: внедрение системы управленческой отчетности в соответствие со стандартами МСФО; внедрение системы бюджетирования; управление проектами по внедрению 1С: Предприятия, авторский надзор по проекту; разработка технического задания для программирования в системе программ 1С: Предприятие; консультации по ведению учета в  страховых и финансовых отраслях; проводит техническую и консультационную поддержку.

  · Департамент типовых решений – выполняет  комплекс работ по внедрению и сопровождению типовых конфигураций системы 1С: Предприятие: поставка, внедрение и поддержка.

  · Учебный центр – проводит ознакомительные и консультационные семинары по актуальным вопросам бухгалтерского и налогового учета с привлечением ведущих экспертов Департаментов Министерства Финансов РФ и аудиторов, а также учебные семинары по использованию программ и Интернет – конференций. Проводит обучение и подготовку сотрудников организации для прохождения сертификации в фирме.

  · Департамент продаж программных продуктов – выполняет  план продаж; анализирует и систематизирует клиентскую базу; контролирует состояние дебиторской и кредиторской задолженностей клиентов; разрешает конфликтные ситуации «клиент-менеджер»; участвует в организации и проведении выставок и презентаций новых программных продуктов; решает рекламационные вопросы по услугам с клиентами, составляет необходимую документацию; устанавливает и контролирует отпускные цены, разрабатывает ценовую политику. Проводит организацию работы по исследованию основных факторов, влияющих на динамику потребительского спроса на услуги. На основе результатов маркетинговых исследований разрабатывает общую стратегию торгового маркетинга организации; разрабатывает бюджет маркетинга, распоряжается финансовыми средствами, выделенными отделу торгового маркетинга. Проводит категоризацию и выявляет приоритетные группы потенциальных потребителей для разработки мероприятий, способствующих расширению рынка продаж товаров.

  Таким образом, в ООО «РОФИСТ» главным управленцем является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие подразделений компании, и контролирует итоговые показатели. Это связано с тем, что в начале своей деятельности в 2004 г. штат компании не превышал 35 человек, и необходимости в делегировании полномочий и в распределении управленческих функций не было необходимости, но с развитием компании и расширением коммерческой деятельности штат увеличился практически в трое, и в 2008 г.  по штатному расписанию составлял 120 человек.

   Из этого следует, что для решения текущих вопросов и  для принятия взвешенных оперативно – управленческих  решений по всем подразделениям компании генеральному директору стало необходимо втрое больше времени, в результате решаются не все вопросы, а только субъективно важные, решение текущих вопросов в основном  откладывается.

  Рассмотрим экономические показатели, которые позволят сделать выводы об эффективности функционирования компании ООО «РОФИСТ».

  Наиболее часто для оценки эффективности организации применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда . Он служит для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности  коллектива организации:

  где  – объем реализованных услуг в течение определенного календарного периода (млн. руб.);

  Т – затраты труда (средняя списочная численность работников).

                                                                                                                                    Таблица 4

  Расчет показателя производительности труда с 2005 – 2008гг.

  Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  1. Годовой объем реализации услуг,  (млн. руб.)	452,6	556,7	678,4	614,3
  2. Средняя списочная численность работников, Т (чел.)	83	98	111	103
  3.Производительность труда, (млн. руб.) = п.1/п.2	5,45	5,68	6,11	5,96

  
  
  

  Из полученных данных (Таблица 1) на протяжении анализируемого  периода растет как годовой объем реализации услуг: в 2006 г. по сравнению с 2005 г. этот показатель возрос на 104,1 млн. руб. или на 23%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 121,7 млн. руб. или на 21,86%; в 2008 г.  наблюдается тенденция к росту объема реализации услуг.

  Средняя численность работников в 2006 г. по сравнению с 2005 г. повысилась на 15 человек или на 18,07%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 13 человек или на 13,27%; в 2008 г. на 9 месяцев, также наблюдается повышение средней численности сотрудников.

  Таким образом, показатель производительности труда в                                ООО «РОФИСТ» в 2006 г. по сравнению с 2005 г. повысился на 0,23 млн.  руб. (4,17%); в 2007 г. по отношению к 2006 г. повысился на 0,43 млн. руб.  (7,59%); в 2008 г. наблюдается тенденция на повышение производительности труда.

  Рост показателя  говорит о том, что продуктивность трудовой деятельности персонала повышается, он растет пропорционально росту объема оказываемых услуг, за анализируемый период, что связано с ростом спроса финансовых и страховых компаний, на автоматизацию управленческой, бухгалтерской и управленческой деятельности.

  Одной из основных статей расходов на персонал любой организации является фонд заработной платы, а важнейшей составной частью  оплата труда  (ее размер, форма и т.п.). Она так же является актуальным (текущим) инструментом стимулирования мотивации сотрудников к труду.

  В ООО «РОФИСТ» установлена повременная форма оплаты труда с применением месячных тарифных окладов согласно утвержденному штатному расписанию. Ежегодно с пересмотром штатного расписания, генеральный директор проводит увеличение окладов, в среднем на 20%, не проводя экономических расчетов целесообразности их увеличения, и расчета экономической эффективности этих мероприятий. Премии и другие материально – стимулирующие факторы в организации не применяются, т.к. на основании проведенного собеседования с руководством компании, генеральный директор считает, что высокая гарантированная часть в структуре заработка,  мотивирует сотрудников больше, чем его зависимость от расчета и регулярного анализа их трудовых заслуг.

  Таким образом, инструментов для повышения трудовой мотивации при помощи экономических стимулов в коллективе практически не остается. В организации не учитываются индивидуальные заслуги сотрудников, что значительно снижает их личную мотивацию к более продуктивному труду.

  Рассмотрим стоимость затрат организации на рабочую силу (З).                         В различных организациях стоимость единицы труда  не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу: 

  Таблица 5

  Расчет стоимости единицы труда

  Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  1. Среднесписочная численность, Т (чел.)	83	98	111	103
  2. Фонд заработной платы, З (млн.руб.)	31,53	33,74	47,77	41,55
  3. Стоимость единицы труда,  (млн. руб.) (стр.2/стр.1)	0,379880	0,344286	0,430360	0,403398

  
  

  На протяжении исследуемого периода (Таблица 5) растет как средняя списочная численность работников, так и стоимость затрат организации на рабочую силу. Стоимость единицы труда в 2006 г. по отношению к 2005 г. снизился на 35 594,00 руб. это связано с запланированным расширением штата организации за счет увеличения количества ставок специалистов по штатному расписанию, а фактическое заполнение на новые должности проходил постепенно; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот рост составил 86 075,00 руб.; в 2008 г.  показатель так же наблюдается тенденция к росту и приближается к данным 2007 г. Этот рост связан с расширением деятельности организации, привлечение новых клиентов, что требует дополнительных сотрудников, таким образом, увеличение объемов услуг пропорционален росту расходов компании, на заработную плату сотрудников.

  По аналогии с показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость услуг», где в качестве затрат принимаются издержки организации на содержание рабочей силы :

  Таким образом, по данным (Таблицы 6) ООО «РОФИСТ»» в 2005 – 2007г. показатель затартоемкости стабилен и в среднем равен 0,07 руб. на 1 руб. дохода. И в 2008 г.  так же необходимо было затратить 0,07 руб. на рабочую силу, чтобы получить 1 руб. дохода.

  
  

  Таблица 6

  Расчет удельной затратоемкости ООО «РОФИСТ» 2005 – 2008гг.

  Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  1.Объем затрат на рабочую силу, З (млн. руб.)	31,53	33,74	47,77	41,55
  2.Годовой объем реализации услуг,  (млн. руб.)	452,61	556,74	678,46	590,48
  3.Удельная затратоемкость реализации услуг, (млн. руб.)	0,07	0,06	0,07	0,07

  
  

  Также можно рассчитать показатель, характеризующий объем услуг (или  прирост объема услуг), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

  Этот показатель определяется как частное от деления объема заключенных договоров в стоимостном выражении на объем затрат на рабочую силу:  

   

  Таблица 7

  Расчет прироста объема услуг ООО «РОФИСТ» 2005 – 2008гг.

  Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  1. Годовой объем реализации услуг,   (млн. руб.)	452,61	556,74	678,46	590,48
  2. Объем затрат на рабочую силу, З (млн. руб.)	31,53	33,74	47,77	41,55
  3. Прирост объема услуг приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу, (руб.)	14,35	16,50	14,20	14,21

  
  

  Из (Таблицы 7) можно сделать вывод, что с ростом годового объема реализации услуг  в ООО «РОФИСТ» и увеличением затрат на рабочую силу прирост объема услуг, приходящийся на 1 руб. затрат на  рабочую силу, возрос в 2006 г. по сравнению с 2005 г. на 2,15 руб., а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. уменьшился – на 2,30 руб., в 2008 г.  мы видим так же тенденцию к приросту объема услуг.

  В анализируемом периоде прирост объема услуг, имеет тенденцию к стабильности, но  его колебания говорят о достаточно рациональном использовании организацией трудового потенциала своих работников.

  В целом, суммируя полученную информацию, можно говорить о росте расходов на персонал, связанном с увеличением его численности. В то же время в исследуемом периоде растет показатель годовой реализации услуг, что связано с выведением на рынок новых разработок компании.

  Расширение штата работников происходит благодаря увеличению объема реализации услуг, в связи, с чем необходимы дополнительные сотрудники, чтобы успевать выполнять проекты в срок. Поэтому не исключено, что с течением времени при продолжающемся росте объема заказов и сформировавшемся рабочем коллективе издержки на персонал будут постепенно снижаться, а производительность труда – расти.

  Но для роста производительности труда не достаточно только одного материального стимула – гарантированной заработной платы. Поскольку производительность труда сотрудников зависит еще и от других факторов, которые образуют сложные мотивационные механизмы, которые побуждают людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят). Эти все факторы необходимо учитывать руководству компании, и уметь строить внутриорганизационные отношения с их учетом.

  Поиск механизмов воздействия на человеческие ресурсы, управление их эффективностью являются актуальными для большинства руководителей. Каждый сотрудник компании это, прежде всего, индивид и его мотивация, а соответственно эффективность и успешность складываются из определенных материальных и нематериальных факторов. Их набор зависит от социального статуса человека, его потребностей. Для выявления основных стимулов и в дальнейшем для разработки предложений по улучшению существующей системы мотивации в ООО «РОФИСТ» проведем  анализ сотрудников по полу, возрасту и образованию.

  Сформируем «социальный портрет» сотрудника ООО «РОФИСТ», что позволит, провести разработку таких мотивационных мероприятий, воздействие которых окажет влияние на повышение эффективности труда, большинства работников.

  
  

  Рис. 3. Диаграмма процентного соотношения сотрудников ООО «РОФИСТ» по полу за период 2005 – 2008гг.

  
  

  Таблица 8

  Состав сотрудников ООО «РОФИСТ» по полу с 2005-2008гг.

  
  

  Период	Показатели	Всего		В том числе по категориям
  				Руководители		Главные специалисты		Ведущие специалисты		Специалисты		Служащие
  		чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
  2005 г.	мужчины	52	62,65	17	89,47	11	68,75	13	68,42	7	41,18	4	33,33
  	женщины	31	37,35	2	10,53	5	31,25	6	31,58	10	58,82	8	66,67
  	Всего	83	100	19	100	16	100	19	100	17	100	12	100
  2006 г.	мужчины	68	69,39	17	89,47	18	81,82	19	73,08	9	50	5	38,46
  	женщины	20	30,61	2	10,53	4	18,18	7	26,92	9	50	8	61,54
  	Всего	98	100	19	100	22	100	26	100	18	100	13	100
  2007 г.	мужчины	79	71,17	17	89,47	18	85,71	21	72,41	14	58,33	9	50
  	женщины	32	28,83	2	10,53	3	14,29	8	27,59	10	41,67	9	50
  	Всего	111	100	19	100	21	100	29	100	24	100	18	100
  2008 г.	мужчины	78	75,73	17	89,47	18	94,74	22	81,48	13	61,90	8	47,06
  	женщины	25	24,27	2	10,53	1	5,26	5	18,52	8	38,10	9	52,94
  	Всего	103	100	19	100	19	100	27	100	21	100	17	100

  
  

  Из (Таблицы 8) видно, что на протяжении исследуемого периода растет доля мужчин в общей численности компании в 2005 г. 52 человека (62,65%), в 2006 г. она возросла на 6,74% по сравнению с 2005 г., в 2007 г. по отношению к 2006 г. выросла на 1,78%, в 2008 г.  так же наблюдается тенденция к увеличению доли мужчин, по сравнению с 2007 г. она возросла на 4,56%. Руководители, главные специалисты на 90% состоят из мужчин.

   Процент женщин в компании за анализируемый период уменьшается, показатели соотношения полов сгруппированы в диаграмму на                (Рисунке 3). Это связано с тем, что деятельностью компании является разработка и внедрение программных решений, и замещаемые в период с 2005 – 2007гг. вакантные должности программистов – разработчиков, требуют высшего профессионального или средне профессионального (технического или инженерно – экономического) образования со специализацией – программирование, в большинстве случаев это образование получают мужчины.

  Для оценки уровня образования сотрудников проведем анализ  коллектива, сгруппировав данные с учетом специфики организации, и выявим соотношение образования кадрового состава требуемым характеристикам должностей.

  
  
  

  Таблица 9

  Распределение работников ООО «РОФИСТ» по уровню образования

  
  

  Период	Показатели	Всего		В том числе по категориям
  				Руководители		Главные специалисты			Ведущие специалисты		Специалисты		Служащие
  		чел	%	чел	%	чел	%		чел	%	чел	%	чел	%
  2005 г.	Высшее  образование	21	25,30	1	5,26	5	31,25		5	26,32	3	17,65	7	58,33
  	Высшее техническое образование	42	50,60	18	94,74	9	56,25		7	36,84	6	35,29	2	16,67
  	Незаконченное высшее	9	10,84	0	0,00	2	12,5		4	21,05	3	17,65	0	0,00
  	Среднее специальное техническое	7	8,43	0	0,00	0	0,00		2	10,53	3	17,65	2	16,67
  	Среднее специальное	4	4,82	0	0,00	0	0,00		1	5,26	2	11,76	1	8,33
  	Среднее	0	0,00	0	0,00	0	0,00		0	0,00	0	0,00	0	0,00
  	Всего	83	100	19	100	16	100		19	100	17	100	12	100
  2006 г.	Высшее  образование	24	24,49	2	10,53	7	31,82		8	30,77	2	11,11	5	38,46
  	Высшее техническое образование	50	51,02	17	89,47	14	63,64		10	38,46	7	38,89	2	15,38
  	Незаконченное высшее	11	11,22	0	0,00	1	4,55		5	19,23	4	22,22	1	7,69
  	Среднее специальное техническое	8	8,16	0	0,00	0	0,00		3	11,54	3	16,67	2	15,38
  	Среднее специальное	5	5,10	0	0,00	0	0,00		0	0,00	2	11,11	3	23,08
  	Среднее	0	0,00	0	0,00	0	0,00		0	0,00	0	0,00	0	0,00
  	Всего	98	100	19	100	22		100	26	100	18	100	13	100
  2007 г.	Высшее  образование	27	24,32	2	10,53	8		38,10	7	24,14	3	12,50	7	38,89
  	Высшее техническое образование	54	48,65	17	89,47	12		57,14	13	44,83	9	37,50	3	16,67
  	Незаконченное высшее	9	8,11	0	0,00	0		0,00	4	13,79	3	12,50	2	11,11
  	Среднее специальное техническое	12	10,81	0	0,00	1		4,76	4	13,79	5	20,83	2	11,11
  	Среднее специальное	9	8,11	0	0,00	0		0,00	1	3,45	4	16,67	4	22,22
  	Среднее	0	0,00	0	0,00	0		0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
  	Всего	111	100	19	100	21		100	29	100	24	100	18	100
  2008 г.	Высшее  образование	23	22,33	2	10,53	6		31,58	7	25,93	2	9,52	6	35,29
  	Высшее техническое образование	53	51,46	17	89,47	12		63,16	11	40,74	10	47,62	3	17,65
  	Незаконченное высшее	7	6,80	0	0,00	0		0,00	3	11,11	2	9,52	2	11,76
  	Среднее специальное техническое	13	12,62	0	0,00	1		5,26	5	18,52	4	19,05	3	17,65
  	Среднее специальное	7	6,80	0	0,00	0		0,00	1	3,70	3	14,29	3	17,65
  	Среднее	0	0,00	0	0,00	0		0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
  	Всего	103	100	19	100	19		100	27	100	21	100	17	100

  
  

  По данным (Таблицы 9) можно сделать вывод, что доля сотрудников, имеющих высшее и среднее техническое за исследуемый период, составляет в среднем 60%. Доля сотрудников с высшим и средним специальным составляет в среднем 30%. Незаконченное высшее имеют в среднем 10% сотрудников компании. Руководители в компании и главные специалисты все имеют высшее образование. Всего высшее образование, в доли распределения, составляют в среднем 75% сотрудников, что говорит о достаточно высоком уровне образования, кадров организации, и дает возможность руководителю организации определить и составить мотивационный механизм исходя из потребностей основного состава кадров компании. 

  Таким образом, можно сделать вывод, что организация проводит замещение вакансий, подбирая персонал с образованием, строго соответствующим требованиям профессии. Компания обладает кадровым потенциалом, который необходим для разработки и внедрения  программных проектов. В 2008 г.  наблюдается рост показателя. Так же для составления «социального портрета» сотрудника организации, необходимо провести анализ кадров по возрасту, т.к. различные возрастные группы руководствуются различными потребностями и значит системы мотивирования могут отличаться, для разных возрастных групп. Возьмем за основу анализа три возрастные группы сотрудников (Таблица 10).                           

     Таблица 10

  Состав сотрудников ООО «РОФИСТ» по возрасту с 2005-2008гг.

  Возраст	Среднегодовая численность сотрудников, (чел.)
  	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  до 20 лет	-	-	-	-
  20 - 25	11	14	18	18
  26 - 35	37	55	65	59
  36 - 60	35	29	28	26
  ИТОГО	83	98	111	103

  
  

  
  

  Рис. 4.  Диаграмма состава сотрудников ООО «РОФИСТ» по возрасту  с 2005-2008гг.

  
  

  Возрастные границы сотрудников ООО «РОФИСТ»  по данным (Таблицы 10) находятся в диапазоне от 20 до 48 лет.

  Первую возрастную группу в возрасте с 20 до 25 лет составляют студенты, стажеры в период профессионального обучения в высшем учебном заведении. Вторая возрастная группа сотрудники в возрасте с 26 до 36 лет.             По диаграмме (Рисунок 4) они преобладают и составляют в среднем 55% сотрудников. Это молодые специалисты после окончания учебных заведений, в начале профессиональной карьеры. Эти люди находятся в стадии активного квалификационного и профессионального роста, и уже могут иметь достаточный опыт работы по специальности. Третья возрастная группа в возрасте от 36 и старше – это уже зрелые и опытные профессионалы.

  Таким образом, не смотря на проведенный анализ социального состава организации, этих данных не достаточно для определения набора мотивационных механизмов, каждый человек индивидуален и его мотивы на осуществление трудовой деятельности в каждый момент времени различны, в зависимости от внешних факторов, влияющих на него. Важным показателем для микроклимата коллектива организации является текучесть кадров. Исходя из этого, проведем анализ текучести кадров по управлениям и выявим подразделение с высоким процентом текучести.

  Таблица 11

  Расчет коэффициента текучести кадров ООО «РОФИСТ»

  
  

  Показатель	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
  1.Число уволившихся по собственному желанию, (чел.)	13	15	18	10
  2.Число уволенных по инициативе администрации,  (чел.)	2	3	4	5
  3.Среднесписочная численность персонала за период,  (чел.)	83	98	111	103
  4. Коэффициент текучести = п.1+п.2/п.3	0,18	0,18	0,20	0,15

  
  

  По данным (Таблицы 11), средний показатель коэффициента текучести в ООО «РОФИСТ» с 2005 – 2007гг.  равен (0,18+,018+0,20/3= 0,186), или 18,6% - это достаточно высокий показатель, т.к. установленная норма коэффициента текучести – 5%. Намечается снижение по данным 2008 г.  коэффициента текучести на 2,6%, по отношению к  среднему показателю равного 18,6%, за период с 2005 – 2007гг.  В 2008 г.  видим тенденцию к сокращению числа уволившихся по собственному желанию на 5 чел. по отношению к среднему показателю  равному 15 чел. за период с 2005 – 2007гг. Проведем анализ показателей текучести кадров по структурным подразделениям компании (Таблица 12).

  Таблица 12

  Текучесть кадров по управлениям, в период с 2005 – 2008гг.

  
  

  Департаменты	Период
  	2005 г.		2006 г.		2007 г.		2008 г.
  	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
  1. Административно – управленческий аппарат	2	13,33	1	5,56	3	13,64	1	6,67
  2. Департамент отраслевых решений	4	26,67	2	11,11	2	9,09	2	13,33
  3. Департамент типовых решений	2	13,33	3	16,67	1	4,55	1	6,67
  4. Учебный центр	0	0,00	0	0,00	1	4,55	0	0,00
  5. Департамент продаж программных продуктов	6	40,00	10	55,56	14	63,64	8	53,33
  6. Финансовый департамент	1	6,67	2	11,11	1	4,55	3	20,00
  ИТОГО	15	100	18	100	22	100	15	100

  
  

  
  

  Рис. 5. Диаграмма текучести кадров

  по департаментам ООО «РОФИСТ»

  
  

  По данным (Таблицы 12) самый наибольший рост процента увольнений из департамента продаж программных продуктов в 2006 г. по сравнению с 2005 г. он вырос на 15,56%, в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 8,08%;в 2008 г.  так же наблюдается тенденция к росту увольнений из этого департамента, это показывает диаграмма на (Рисунке 5).

  В административно – управленческом аппарате в 2006 г. по отношению к 2005 г. показатель снизился на 7,77%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. повысился на 8,08%; в 2008 г.  по отношению к 2007 г. наблюдается тенденция к снижению процента текучести.

  В департаменте отраслевых решений наблюдается снижение увольнений в 2006 г. по отношению к 2005 г. он понизился на 15,56%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. на  2,02%; в 2008 г.  наблюдается тенденция к росту этого показателя по отношению к 2007 г.

  В департаменте типовых решений в 2006 г. по отношению к 2005 г. текучесть кадров повысилась на 3,34%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. понизилась на 12,12%; в 2008 г.  наблюдается повышение показателя по отношению к 2007 г.

  В финансовом департаменте в 2006 г. по отношению к 2005 г. показатель повысился на 4,44%; в 2007 г. по отношению к 2006 г. понизился на 6,56%; в 2008 г.  наблюдается значительный рост показателя по отношению к 2007 г.

  Таким образом, подводя итоги анализа текучести кадров, заметим, что в организации очень большой коэффициент текучести – 0,186 (при норме 0,05), практически половину из уволившихся составляют сотрудники департамента продаж программных продуктов. Проведя анализ заявлений об увольнении сотрудников этого департамента, причина – увольнение по собственному желанию. Данная причина увольнения имеет стандартную форму, а истинные мотивы уволившихся сотрудников, в организации не выясняются.

  2.3. Разработка проектных мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом  

  
  

  На основании общей характеристики организации был определен стиль руководства компании, осуществляемый генеральным директором, как авторитарный. За счет сосредоточения всей полноты власти в его руках, как плюс это позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию, но как минус он не создает внутреннюю заинтересованность исполнителей к труду, что очень важно для внутренней мотивации сотрудника к эффективной трудовой деятельности. Управлять  трудовыми ресурсами означает не делать все это самому,  а именно обеспечивать решение этих задач.  Причем чаще всего — чужими руками.  По этому, одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству компании – это совершенствование существующей структуры управления.

  ООО «РОФИСТ» использует традиционные приемы экономической мотивации. В компании применяется повременная система оплаты труда с применением месячных тарифных окладов. Ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании.

  В ней можно выделить следующие основные уровни:

  · Руководство;

  · Начальники департаментов;

  · Начальники отделов;

  · Главные специалисты;

  · Ведущие специалисты;

  · Специалисты;

  Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

  Премирование сотрудников в компании отсутствует, поскольку на взгляд руководства это приводит к дополнительным издержкам, и не может гарантировать увеличение дохода над затратами. С премированием связана оценка сотрудников, их вклада, на все на это необходимо время и квалифицированные люди, нести расходы на это руководство не готово.

  В ходе проведенного неформализованного (свободного) интервью, выяснено мнение генерального директора, что гарантированно высокий оклад – это хороший материальный стимул к труду. Для сотрудников компании, чья работа связана с исполнением текущих обязанностей, такой подход может быть и хорош, но для продавцов нет. Как мы выявили при анализе текучести кадров компании, в департаменте продаж программных продуктов самый большой процент, по сравнению с другими подразделениями, что не может не влиять отрицательно на объемы продаж услуг.

  В рамках мотивационных мероприятий в компании проводится празднование нового года и поздравление сотрудников компании с днем рождения. В основном празднования проходят в рамках одного подразделения компании, руководство компании не выделяет на праздники финансовые средства, подарки приобретаются за счет сбора денежных средств коллег именинника.

  Социальные гарантии предоставляются компанией в рамках Трудового кодекса РФ: оплата очередного отпуска, временной нетрудоспособности, предоставление учебного отпуска и т.п.

  Наряду с вышеперечисленными стимулами в организации используются и неэкономические. В основном это личные благодарности сотрудникам, выносимые руководителями за успешно реализованный проект внедрения, и за разработки программ.

  Для выявления интересов и потребностей сотрудников                                 ООО «РОФИСТ» мною была разработана анкета с простыми вопросами не занимающая много времени, и проведено пилотажное исследование. В опросе приняли участие 74 сотрудника компании, из них 54 мужчин и 20 женщин. Были охвачены все категории сотрудников, от специалистов до руководителей управлений, графически распределение представлено на диаграмме (Рисунок 6).

  
  

  
  

  Рис. 6. Состав персонала, участвовавшего в анкетировании

  
  

  Итоги анкетирования сгруппированы в (Таблицу 13). Проведем анализ полученных данных, с целью выявления состояния мотивационного механизма сотрудников, чтобы на его основе разработать предложения по совершенствованию существующей системы мотивации и материального стимулирования.

  Таблица 13

  Таблица результатов анкетирования

  
  

  Показатели	Всего		В том числе по категориям
  			Руководители		Главные специалисты		Ведущие специалисты		Специалисты		Служащие
  	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен	Муж	Жен
  1.Удовлетворены ли Вы условиями труда?
  ДА	19	10	5	0	6	1	3	1	2	2	3	6
  НЕТ	35	10	9	1	5	0	11	3	8	4	2	2
  2.Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
  ДА	14	7	4	1	4	0	2	1	2	3	2	2
  НЕТ	40	13	10	0	7	1	12	3	8	3	3	6
  3.Хотели бы Вы сменить место работы?
  ДА	11	4	2	0	2	0	3	1	3	2	1	1
  НЕТ	43	16	12	1	9	1	11	3	7	4	4	7
  4.Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?
  ДА	46	17	13	1	8	1	12	3	9	4	4	8
  НЕТ	8	3	1	0	3	0	2	1	1	2	1	0
  5.Удовлетворены ли Вы занимаемой должностью?
  ДА	28	10	14	1	6	1	2	1	3	2	3	5
  НЕТ	26	10	0	0	5	0	12	3	7	4	2	3
  6.Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?
  ДА	43	16	10	1	9	1	12	3	8	5	4	6
  НЕТ	11	4	4	0	2	0	2	1	2	1	1	2
  7.Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы?
  Фитнес	38
  Питание	49
  ДМС	27
  Затруднились с ответом	4
  Иное	6

  
  

  На первый вопрос анкеты (Рисунок 7) «Удовлетворены ли Вы условиями труда?» - 61% респондентов выразило неудовлетворенность условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест) из них 50% женщин и 64,81% мужчин. Это связано, с требующимся улучшением условий труда, в частности проблемы с проектировкой рабочих мест, они не соответствуют санитарно – гигиеническим нормам, недостаточное естественное и искусственное освещение помещений (окна офиса расположены напротив ангара), отсутствует озеленение рабочих мест, помещения плохо вентилируются, во многих из них отсутствуют кондиционеры.

  
  

  
  

  Рис. 7. Удовлетворенность персонала условиями труда

  
  

  На второй вопрос анкеты (Рисунок 8) «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?» - 72% сотрудников неудовлетворенны из них 65% женщин и 74,07% мужчин, это связано с применяемой в компании, формой заработной платы. Оклады, применяемые в компании, являются конкурентоспособными для отрасли, но из-за отсутствия дополнительного материального стимулирования, сотрудники видят «потолок» своей заработной платы, и делают выводы: «Зачем мне работать лучше, все равно больше оклада я не получу». Прямым следствием является, ухудшение качества работы, что может привести  к снижению объемов и качества оказываемых услуг.

  
  

  
  

  Рис. 8.  Удовлетворенность персонала размером заработной платы

  
  

  На третий вопрос анкеты (Рисунок 9) «Хотели бы Вы сменить место работы?»  - 80% не хотели бы его менять из них 80% женщин и 79,63% мужчин. В основном желающие сменить место работы, это ведущие специалисты и специалисты. Мотивироваться это может тем, что вакансии главных специалистов и руководителей заняты, и они не видят для себя карьерного роста, а работа по планированию карьеры в организации не ведется, хотя замещения руководящих должностей и проводятся за счет сотрудников, но носят спонтанный характер.

  
  

  
  

  Рис. 9.  Удовлетворенность персонала местом работы

  
  

  На четвертый вопрос анкеты (Рисунок 10) «Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в коллективе?» - 85% ответили, что «да», из них 85% женщин и 85,19% мужчин. В коллективе очень хорошая дружеская, теплая обстановка, и работники удовлетворены отношениями меду собой.

  
  

  
  

  Рис. 10.  Удовлетворенность отношениями

  между работниками в коллективе

  
  

  Анализируя ответы анкет (Рисунок 11), на пяты вопрос «Удовлетворены ли Вы занимаемой должностью?» - 51% ответили положительно из них 50% женщин и 51,85% мужчин. Это говорит о том, что 49% сотрудников оценивают свои профессиональные качества значительно выше. В результате отсутствие реализации этих притязаний может превратится в демотивирующий фактор, и иметь обратный эффект.

  
  

                        

  
  

  Рис.11.  Удовлетворенность занимаемой должностью

  
  

  На шестой вопрос (Рисунок 12), «Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и руководителями?» - 80% из них 80% женщин и 79,63% мужчин ответили положительно, это говорит о том, что вертикальные связи  руководитель – подчиненный, удовлетворяют представлениям сотрудников о ведении руководящей работы.

  
  

  Рис. 12. Удовлетворенность отношениями между работниками и руководителями

  
  

  Седьмой вопрос анкеты: «Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предприятия Вам необходимы?» был открытым и предполагал самостоятельный выбор респондентом ответа. Многие хотели бы, чтобы со стороны организации уделялось внимание спортивно – оздоровительным мероприятиям (приобретение организацией карт спортивных клубов, бассейн и т.д.), организовывались в офисе бесплатные или частично оплачиваемые обеды, бесплатное медицинское обслуживание по системе добровольно – медицинского страхования (Рисунок 13).

  
  

  
  

  Рис. 13. Дополнительные льготы, необходимые сотрудникам ООО «РОФИСТ» (согласно опросным данным)

  
  

  В результате проведенного исследования подведем итоги по второй главе дипломной работы.

  Отрицательными, демотивирующими факторами в процессе управления персоналом являются следующие:

  - в организации не применяются премии и другие материально – стимулирующие факторы,

  - в организации не учитываются индивидуальные заслуги сотрудников при распределении фонда заработной платы по итогам месяца, года,

  - немаловажным является и тот факт, что основная причина увольнения сотрудников – увольнение по собственному желанию. Данная причина увольнения имеет стандартную форму, а истинные мотивы уволившихся сотрудников, в организации не выясняются,

  -  стиль руководства компании, которое осуществляется генеральным директором, можно определить как авторитарный. Такой стиль руководства не создает внутреннюю заинтересованность исполнителей к труду, что очень важно для внутренней мотивации сотрудника к эффективной трудовой деятельности,

  - празднование дня рождения (и других дат, например, свадьбы)  проходят  в компании в рамках одного подразделения. Это, в свою очередь, подчеркивает факт невнимательности руководства к своим сотрудникам,

  - руководство компании не выделяет на праздники финансовые средства, подарки приобретаются за счет сбора денежных средств коллег именинника.

  Данные демотивирующие факторы выяснены опытным путем – путем  использования данных собственного анкетирования, путем проведения неформализированнного интервью с руководством компании, путем наблюдения.

  С помощью данных анкетного опроса можно отметить основные мотивирующие факторы, которые важны для сотрудников компании:

  - бесплатное медицинское обслуживание,

  - занятие фитнесом,

  - бесплатные обеды для сотрудников.

  Таблица 14

  Затраты на организацию бесплатного медицинского обслуживания (тыс. руб. в месяц)

  Мероприятия	Тыс. руб.
  Заключение договора с платной медицинской клиникой
  Перечисление средств клинике за медицинское обслуживание персонала	250
  ИТОГО:	250 тыс. руб.

   

   

   

   

  Таблица 15

  Затраты на организацию занятий фитнесом (тыс. руб. в месяц)

  Мероприятия	Тыс. руб.
  Аренда спортзала (оплата почасовая)	24
  Работа тренера (оплата почасовая)	12
  ИТОГО:	36 тыс. руб.

   

  Таблица 16

  Затраты на организацию бесплатных обедов для сотрудников

   (тыс. руб. в месяц)

  Мероприятия	Тыс. руб.
  Заключение договора с предприятием общественного питания
  Утверждение меню
  Доставка обеда	206
  ИТОГО:	206 тыс. руб.

  
  

  В заключении дипломной работы отметим, что выявленные факты должны лечь в основу совершенствования процессов мотивации сотрудников. Поскольку достойные мотивационные факторы влияют на снижение текучести кадров, на желание сотрудников совершенствоваться внутри данной компании и т.п. Ведь общеизвестно, персонал – главное богатство любой компании.

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  В заключении работы подведем итоги.

  Управление персоналом в рыночных условиях хозяйствова­ния — это, прежде всего, управление формированием конкурентоспособного трудового потен­циала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

  Цель управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды фор­мирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.

  Субъектом  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности выс­шие линейные и функциональные руководители.

  Объектом  управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах  управления, управления персоналом и  управления персоналом.

  ООО «РОФИСТ» — инжиниринговая компания, основная деятельность организации – это разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения; деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов; консультационные услуги для финансовых и страховых компаний на основе комплексных программ.

  На основании общей характеристики организации был определен стиль руководства компании, осуществляемый генеральным директором, как авторитарный. За счет сосредоточения всей полноты власти в его руках, как плюс это позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию, но как минус он не создает внутреннюю заинтересованность исполнителей к труду, что очень важно для внутренней мотивации сотрудника к эффективной трудовой деятельности. Управлять  трудовыми ресурсами означает не делать все это самому,  а именно обеспечивать решение этих задач.  Причем чаще всего — чужими руками.  По этому, одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству компании – это совершенствование существующей структуры управления.

  ООО «РОФИСТ» использует традиционные приемы экономической мотивации. В компании применяется повременная система оплаты труда с применением месячных тарифных окладов. Ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании.

  В ней можно выделить следующие основные уровни:

  · Руководство;

  · Начальники департаментов;

  · Начальники отделов;

  · Главные специалисты;

  · Ведущие специалисты;

  · Специалисты;

  Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.

  Премирование сотрудников в компании отсутствует, поскольку на взгляд руководства это приводит к дополнительным издержкам, и не может гарантировать увеличение дохода над затратами. С премированием связана оценка сотрудников, их вклада, на все на это необходимо время и квалифицированные люди, нести расходы на это руководство не готово.

  В ходе проведенного неформализованного (свободного) интервью, выяснено мнение генерального директора, что гарантированно высокий оклад – это хороший материальный стимул к труду. Для сотрудников компании, чья работа связана с исполнением текущих обязанностей, такой подход может быть и хорош, но для продавцов нет. Как мы выявили при анализе текучести кадров компании, в департаменте продаж программных продуктов самый большой процент, по сравнению с другими подразделениями, что не может не влиять отрицательно на объемы продаж услуг.

  В рамках мотивационных мероприятий в компании проводится празднование нового года и поздравление сотрудников компании с днем рождения. В основном празднования проходят в рамках одного подразделения компании, руководство компании не выделяет на праздники финансовые средства, подарки приобретаются за счет сбора денежных средств коллег именинника.

  Социальные гарантии предоставляются компанией в рамках Трудового кодекса РФ: оплата очередного отпуска, временной нетрудоспособности, предоставление учебного отпуска и т.п.

  Наряду с вышеперечисленными стимулами в организации используются и неэкономические. В основном это личные благодарности сотрудникам, выносимые руководителями за успешно реализованный проект внедрения, и за разработки программ.

  Для выявления интересов и потребностей сотрудников                                 ООО «РОФИСТ» мною была разработана анкета с простыми вопросами не занимающая много времени, и проведено пилотажное исследование. В опросе приняли участие 74 сотрудника компании, из них 54 мужчин и 20 женщин. Были охвачены все категории сотрудников, от специалистов до руководителей управлений.

  С помощью данных анкетного опроса можно отметить основные мотивирующие факторы, которые важны для сотрудников компании:

  - бесплатное медицинское обслуживание,

  - занятие фитнесом,

  - бесплатные обеды для сотрудников.

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1.   Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. - № 1. – С. 50-52.

  2.   Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / под ред. А.Н. Ряховской. – 2-е изд., доп. – М.: ИПКгосслужбы, 2009.

  3.   Армстронг М. Управление человеческими ресурсами - М.: «Питер», 2004. – 765 с.

  4.   Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. – СПб., Питер,  2007. – 832 с.

  5.   Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие /Под ред. Проф. П.Э.Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007.- 224с.

  6.   Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Academia, 2008. – 224с.

  7.   Бандурин А.В.,Чуб Б.А Стратегический менеджмент организации. - М.: Гардарики, 2003. - 165 с.

  8.   Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.

  9.   Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2009.- № 7. - Прил.: с. 44-47

  10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2009. – 368 с.

  11. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2009.- № 11. - С. 14-19.

  12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2009. - 384 с.

  13. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009. – 296 с.

  14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009.

  15. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.

  16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – с.564

  17. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 152с.

  18. ВКК-Национальный союз кадровиков - www.kadrovik.ru

  19.  Волгина Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда (социально – трудовые отношения). – М.: Экзамен, 2003. – 736с.

  20. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009.

  21. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5.

  22. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2009.- № 1. - С. 169-174.

  23. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.

  24. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.

  25. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 83 с.

  26.  Журнал «Управление персоналом» - #"#" title=Издательство>Журнал "Управление персоналом", 2007 г. – 656 с.

  32.  Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом – М.: Финпресс, 2007. – 208с.

  33.  Минков Е.Г. Мотивация: структура и функционирование. – Дубна: Феникс +, 2007. – 416 с.

  34. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно – практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. -  224с.

  35.  Мумладзе Р. Г., Гужина Г. Н. Экономика и социология труда -                           М.: КноРус , 2007. – 328 с.

  36. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. Пособие/ Под ред. М.Е. Сорокиной. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 272с.

  37.  Ромашов О.В. Социология труда и экономическая социология:учебник/ О.В. Ромашов. – М.: Гардарики, 2007. – 447с.

  38.  Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. — М.: Вершина, 2006. – 224с.

  39. Соколова М. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации /Мотивация и оплата труда/, 2007, № 3. - #"#">Степанцова Е. Эффективная система мотивации / Мотивация и оплата труда/, 2006, № 3. - #"#">Чудакова Е. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала /Управление человеческим потенциалом/, 2005. № 3. - #"_Toc243219665">ПРИЛОЖЕНИЕ

  Рис. 1.

  Модель управления персоналом  с помощью

  социально-психологических методов

  
  

             

             запрос среды                                                                                     ответ организации

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Таблица 1

  Принципы построения системы управления персоналом организации

  
  
  

  Принцип	Содержание принципа
  1	2
  Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
  Обусловленности функций управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменя­ются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
  Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, орга­низационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудо­емкости функций управления персоналом
  Оптимальности соотношения функций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом и функциями управления персоналом
  Оптимального соотношения управленческой ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по срав­нению с функциями, направленными на обеспечение функ­ционирования производства
  Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно пре­рывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управле­ния персоналом должен уметь имитировать функции вы­шестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
  Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную ор­ганизацию системы управления персоналом, снижение до­ли затрат на систему управления в общих затратах на еди­ницу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совер­шенствованию системы управления персоналом увеличи­лись затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в ре­зультате их осуществления
  Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
  Перспективности	При формировании системы управления персоналом сле­дует учитывать перспективы развития организации
  Комплексности	При формировании системы управления персоналом необ­ходимо учитывать все факторы, воздействующие на сис­тему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)
  Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершен­ствованию системы управления персоналом, предупреж­дающих или оперативно устраняющих отклонения
  Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формиро­ванию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий произ­водства
  Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение сис­темы управления персоналом в ущерб производству
  Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достиже­ниях науки в области управления, с учетом изменения за­конов развития общественного производства в рыночных условиях
  Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления пер­соналом должно обеспечиваться иерархическое взаимо­действие между звеньями управления (структурными под­разделениями или отделами, руководителями), принципи­альной характеристикой которого является несимметрич­ная передача информации «вниз» (дезагрегирование, дета­лизация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
  Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах систе­мы управления персоналом должна обеспечиваться рацио­нальная автономность структурных подразделений или от­дельных руководителей
  Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизон­тали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
  Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования сис­темы управления персоналом необходимо предусматри­вать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
  Многоаспектности	Управление персоналом, как по вертикали, так и по го­ризонтали может осуществляться по различным кана­лам: административно-хозяйственному, экономическо­му, правовому и др.
  Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать кон­цептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и ру­ководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
  Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснова­ния, выработки, принятия и реализации решений чело­веком. Например, выборочная печать данных, разнооб­разие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармонич­ный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
  Концентрации		Рассматривается в двух направлениях: концентрация уси­лий работников отдельного подразделения или всей сис­темы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подраз­делении системы управления персоналом, что устраняет дублирование
  Специализации		Разделение труда в системе управления персоналом (выде­ляется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирую­щиеся на выполнении групп однородных функций
  Параллельности		Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управ­ления персоналом
  Адаптивности (гибкости)		Означает приспособляемость системы управления персо­налом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
  Преемственности		Предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления пер­соналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
  Непрерывности		Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев техниче­ских средств управления и т.п.
  Ритмичности		Выполнение одинакового объема работ в равные проме­жутки времени и регулярность повторения функций управ­ления персоналом
  Прямоточностни		Упорядоченность и целенаправленность необходимой ин­формации по выработке определенного решения. Она бы­вает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

  
  
  

  Таблица 2

  Методы обучения и их содержание

  Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
  1. «Копирование» – прикрепление работника к специалисту	1. Деловые игры – рассмотрение учебных ролей
  2. Наставничество – ежедневные занятия обучающихся	2. Учебные ситуации – учебная управленческая ситуация, предлагающая проведение анализа
  3. Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач	3. Моделирование – воспроизведение реальных условий работы на тренажерах и макетах
  4. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени усложнения	4. Тренинг сензитивности - формирование навыков человеческого взаимодействия с другими
  5. Ротация – переведение работника на новую работу или должность	5. Ролевые игры – размещение исполнителя на чье-то место с целью получения практического опыта и подтверждения правильности своего поведения
  6. Методика трудового поведения – система наставлений о рациональной  работе	6. Кейсы – обучающие программы рационализации трудовой деятельности в игре

  
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно- практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2000.

  [2] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2008. С. 24.

  [3] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

  [4] Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.:ИНФРА-М, 2004.

  
  

  [5] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова.—        М.: ИНФРА-М, 2004.

  
  

  [6] Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – СПб.: Питер, 2000

  
  

  [7] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

  [8] Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.

  
  

  [9] Робер М., Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М.: Прогресс, 2000. С. 39.

  [10] Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2004; Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. —  М.: ИНФРА-М, 2004.

Скачать дипломную работу